Strateji seçimi çok sayıda ve çeşitli faktörlerden etkilenir. En önemlilerini vurgulayalım:
İş tomurcukları ve kuruluşun faaliyet gösterdiği sektörün özellikleri. Her şeyden önce, aynı ürünü üreten veya ikame eden ve aynı pazarlara arz eden kuruluşların rekabet düzeyini dikkate alır.
Dış ortamın durumu. Kararlı mı yoksa sık sık değişikliğe tabi mi? Bu değişiklikler ne kadar öngörülebilir?
Kuruluşun kendisine koyduğu hedeflerin doğası; karar alırken örgütün üst düzey yöneticilerine veya sahiplerine rehberlik eden değerlerdir.
Risk seviyesi. Risk, bir organizasyonun hayatında gerçek bir faktördür. Çok yüksek bir risk seviyesi organizasyonun çökmesine neden olabilir. Bu nedenle, yönetim her zaman şu soruyla karşı karşıyadır: kuruluş için hangi risk seviyesi kabul edilebilir?
Kuruluşun iç yapısı, güçlü ve zayıf yönleri. Kuruluşun güçlü işlevsel alanları, ortaya çıkan yeni fırsatların başarılı bir şekilde kullanılmasını kolaylaştırır. zayıf yönler Bir strateji seçerken, potansiyel tehditlerden kaçınmak ve diğer kuruluşlarla başarılı bir şekilde rekabet etmek için uygulanmasında yönetimin sürekli dikkatini gerektirir.
Geçmiş stratejilerle deneyim. Bu faktör, insan faktörü ile, insanların psikolojisi ile ilişkilidir. Hem olumlu hem de olumsuz olabilir. Genellikle liderler, geçmişte organizasyon tarafından seçilen stratejileri uygulama deneyiminden bilinçli veya sezgisel olarak etkilenirler. Deneyim, bir yandan geçmişteki hataları tekrarlamaktan kaçınmayı sağlarken, diğer yandan seçimi sınırlandırır.
Zaman faktörü. Bu faktör, yönetim kararlarının alınmasında önemli bir rol oynar. Bir organizasyonun başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunabilir. En iyi strateji, yeni teknoloji veya yeni ürün bile piyasaya yanlış zamanda çıkarsa başarılı olamaz. Bu da organizasyonu büyük kayıplara ve hatta iflasa götürebilir.
Strateji seçiminin çok faktörlü doğası, nihai seçimin yapılacağı çeşitli stratejik alternatifler geliştirme ihtiyacını büyük ölçüde önceden belirler. Stratejik alternatifler - seçilen temel strateji ve mevcut kaynakların kullanımına ilişkin kısıtlamalar dahilinde, kuruluşun tüm çeşitliliğinde stratejik hedeflerine ulaşmanıza izin veren çeşitli özel stratejiler seti. Her stratejik alternatif, kuruluşa farklı fırsatlar sunar ve farklı maliyet ve faydalarla karakterize edilir.
CEVAP: M. Porter, şirket için üç ana strateji geliştirme alanı olduğuna inanmaktadır: İlk alan, üretim maliyetlerini en aza indirmede liderlik ile ilişkilidir. Bu tip stratejisi, şirketin en düşük üretim ve ürün satış maliyetlerini elde etmesi ve sonuç olarak benzer ürünler için daha düşük fiyatlar belirleyebilmesi ile ilişkilidir. Bu, daha büyük bir pazar payının fethini elde etmenizi sağlar. Bu tür bir stratejiyi uygulayan firmalar, iyi bir üretim ve tedarik organizasyonuna, en optimal teknolojiye ve iyi bir ürün dağıtım sistemine sahip olmalıdır.Strateji seçimi, organizasyonun gelişimi için alternatif yönlerin araştırılmasını, bunların değerlendirilmesini ve seçilmesini içerir. Uygulama için en iyi stratejik alternatif Aşağıdaki aşamalardan oluşur: a) mevcut stratejinin değerlendirilmesi; b) fiili formülasyon aşaması; c) risk planlaması; d) stratejik alternatiflerin seçimi. Bir strateji seçmekşirketin durumunu karakterize eden temel faktörlerin analizine dayalı uzman bir şekilde gerçekleştirilir, işletme portföyünün analizinin sonuçları dikkate alınarak vb. uygulanan stratejilerin doğası ve özü. Seçim yaparken anahtar formlar şunlardır: : 1. sektörün durumu ve firmanın bu sektördeki konumu. Strateji seçimi yapılabilir, ancak matrise dayalı olarak, Thompson-Strickland matrisi dikey ve yatay eksenlerin oluşturduğu dört kadrandan oluşur: dikey eksen " hızlı büyüme pazar - yavaş pazar büyümesi ”, yatay eksen “zayıf rekabet pozisyonu - güçlü rekabet pozisyonu”. İlk çeyrek, güçlü bir rekabet konumu ve hızlı pazar büyümesi durumunda en çok tercih edilen stratejilerin bir listesini sunar. Bu stratejiler, dikey entegrasyon ve ilgili endüstrilere çeşitlendirmedir. İkinci çeyrek, hızlı pazar büyümesine sahip ancak zayıf bir rekabet pozisyonuna sahip stratejiler sunar. Bunlar, yatay entegrasyon, çeşitlendirme, tasfiye stratejilerini içerir. Üçüncü çeyrek, şirketin zayıf rekabetçi konumu ve yavaş pazar büyümesi ile karakterize edilir. Bu kadran için en uygun stratejiler maliyet minimizasyon stratejileri, çeşitlendirme ve rakip bir firma ile birleşmedir. Son olarak, dördüncü çeyrek, şirketin güçlü bir rekabetçi konumu ile pazarın yavaş büyümesidir. Bu girdilerle tutarlı stratejiler, ilgili ve gelişmekte olan sektörlere yönelik çeşitlendirme stratejileri, dikey entegrasyon, ortak girişimler ve uluslararası genişlemedir.
Konsantre olma girişimleri istenen sonuca yol açmazsa, firma bir azaltma stratejisi uygulamak zorunda kalacaktır. 2 ... Firmanın hedefleri. Burada yansıtılan, firmanın uğraştığı şeydir, bu nedenle, hedefler büyümenin yoğunluğunu ima etmiyorsa, uygun stratejiler seçilemez. 3 ... üst yönetimin çıkarları ve ilişkileri. Strateji seçimi liderin niteliklerine bağlıdır. Örneğin, yönetici stratejileri revize etmek istemez, riskten kaçınır veya tam tersi. 4. Firmanın finansal kaynakları: Firmanın yeni pazarlara girme, yeni bir ürün geliştirme ve başka bir sektöre geçme gibi davranışlarındaki herhangi bir değişiklik pahalıdır, bu nedenle sınırlı finansal kaynaklara sahip firmalar çok daha az strateji seçeneğine sahiptir. 5 ... Çalışanların kalifikasyonu: Bu, strateji seçiminde sınırlayıcı bir faktördür, çünkü mevcut olanı güncellemek için yeni üretim ve teknolojilere geçiş, çalışanların kalifikasyon potansiyelinin artmasını gerektirir. 6 ... Firmanın önceki stratejilere bağlılığı: Yeni stratejilere geçiş nedeniyle önceki tüm taahhütlerinden tamamen vazgeçmek mümkün değildir. Bir süre için, yeni stratejilerin uygulanmasına yönelik olasılıkları kısıtlayacak veya ayarlayacak olan önceki yıllardan taahhütlerde bulunmak mümkündür. 7 ... Dış çevreye bağımlılık derecesi: Bir firmanın tedarikçilere veya alıcılara çok bağımlı olduğu ve bu nedenle yalnızca potansiyelini tam olarak kullanma olasılığına dayalı bir strateji seçimi yapmakta özgür olmadığı durumlar vardır. 8. Zaman faktörü. Strateji seçerken takvim zamanı, belirli eylemlerin aşamalarının süresi ve analizin yapıldığı zaman (sektörler, potansiyel firmalar vb.) dikkate alınır.
15. Yönetimde stratejik ve taktik planlamanın özü CEVAP:Stratejik Planlama - Kuruluşun ana hedeflerini belirlemektir ve hedeflere ulaşmanın araç ve yöntemlerini dikkate alarak ve gerekli kaynakları sağlayarak nihai sonuçları belirlemeye odaklanmıştır. Stratejik planlama bu tür sorunlara yöneliktir: yönlerin ve boyutların belirlenmesi, sermaye yatırımları ve finansman kaynakları; teknik yeniliklerin ve ilerici teknolojilerin tanıtılması; faaliyetlerin çeşitlendirilmesi ve ürünlerin yenilenmesi; yabancı yatırım biçimleri; bireysel bölümler ve personel politikası için yönetim organizasyonunun iyileştirilmesi. Stratejik plan - 5 yıldan itibaren. Taktik (mevcut planlama) - bir bütün olarak şirket ve bireysel bölümleri için ayrıntılı operasyonel planların geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir (1 yıl). ne olduğunu daha iyi anlamak için taktik planlama , bazı özellikler için stratejik ve taktik planlama arasındaki farkları göz önünde bulundurun. detay... Stratejik planlamada işletmenin genel faaliyet alanlarının planlaması yapılır. Taktik planlamada detaylı planlama yapılır. zaman seviyesi... Stratejik planlamada, planlar uzun vadeli ve taktik planlamada - kısa vadeli olarak tanımlanır. Karar vericiler. Stratejik planlamada kararlar üst yönetimden birkaç uzman tarafından, taktikte ise orta yönetim seviyesinden çok sayıda uzman tarafından alınır. Sorunların doğası... Stratejik planlama, nadiren tekrar eden problemler ve görevlerle ilgilenirken, taktik planlama homojen problemlerle ilgilenir. Eylemin düzenlilik derecesi . Stratejik planlamada eylemler düzenli veya düzensiz olabilir. Taktik planlamada sabit bir zaman çizelgesi benimsenir. Alternatif sayısı. Stratejik planlamada pek çok alternatif olabilir, taktik planlamada ise bu tür birkaç alternatif vardır. Taktik planlama süreci birbiriyle ilişkili iki aşamadan oluşur. : planın hazırlanması ve kabul edilmesi. Planın hazırlanması, işletmenin faaliyetleri hakkında çeşitli bilgilerin toplanmasını, sistematikleştirilmesini ve açıklığa kavuşturulmasını, alınan bilgilerin analizini, planlamanın amaç ve hedeflerini ele almayı, yönetici tarafından bireysel yapısal birimler ve çalışanlar için görevlerin belirlenmesini içerir. planda yer alacak tedbirlerin belirlenmesi. "Planlama- kontrol edilen sistemin amaçlarının tanımıyla ilişkili yönetim faaliyetinin türü; bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan en etkili yöntem ve araçların arayışıyla; ve belirlenen hedeflere ulaşmak için işin ilerlemesini belirleyen bir göstergeler sisteminin formülasyonu ile; planlamanın sonucu bir plandır .. "ve bu sürecin aşamalarını şu şekilde formüle eder:" sistemin durumunun analizi ve yeteneklerinin belirlenmesi; sistemin amacını ve bunu başarmanın yollarını tanımlamak; planları tüm (sorumlu) uygulayıcılara iletmek; operasyonel yöntemlerin seçimi "Stratejik Planlama- şirketin hedefleri, potansiyeli ve piyasa durumu arasında stratejik uyumun yaratılması ve sürdürülmesinin yanı sıra şirketin finansal performansının uzun bir süre için tahmin edilmesinin yönetim süreci. ”Stratejik planlama, yaratma ve sürdürme yönetim sürecidir. Şirketin hedefleri ile potansiyeli arasındaki stratejik uyum. İyi ifade edilmiş bir firma misyon beyanına, destekleyici amaç ve hedefler beyanına, sağlıklı bir iş portföyüne ve bir büyüme stratejisine dayanır. 2 .STRATEJİK VE TAKTİKSEL PLANLAMANIN KARŞILAŞTIRMALI ANALİZİ Stratejik ve taktik planlamanın doğası ve hedefleri hakkında daha derin bir anlayış, ikisi karşılaştırılarak elde edilebilir. Aşağıdaki parametrelere göre gerçekleştirilebilir: * organizasyonel gelişim ve karar verme düzeyi; * planlama ve uygulama sürecinin sürekliliği; * "zor" veya "yumuşak" sorun ve çözümlerin baskınlığı; * sayı dikkate alınan çözüm alternatiflerinin sayısı; * gerekli yönetim bilgisinin miktarı ve türü; * yönetim eylemlerinin planlanması, uygulanması ve kontrolü için zaman aralıkları; * kararların önceliği; * gelişmelerin detayı; * yönetimin kullanılan insan kaynakları; * kontrolün doğruluğu ve değerlendirme; * karar verme sürecinde katılımcıların üstün çıkarları; * riske karşı tutum, risk derecesi ve risk kararlarının uygulanmasının sonuçları ...
16. Turizm organizasyonunun misyonu. Menfaat sahipleri. Görev geliştirme faktörleri. Misyon oluşumunun amaçları Cevap: Müşterilere belirli bir hizmet yelpazesi sağlama konusunda uzmanlaşmış turizm endüstrisinin özellikleri, pazarlama, planlama ve yönetim alanına ek karmaşıklık katmaktadır. Seyahat acentesi yönetim döngüsü 5 ana aşamadan oluşur: - organizasyonun işini ve misyonunu tanımlamak; - uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerin geliştirilmesi; - strateji Geliştirme; - stratejinin uygulanması; - stratejinin etkinliğinin değerlendirilmesi ve önceki aşamaların düzeltilmesi. Yönetim süreci, işin tanımı ve organizasyonun misyonu ile başlar. var kalın ve dar misyonu anlamak. Geniş anlamda misyon, bir organizasyonun varlık nedeni olan bir felsefe ve amaçtır. Dar anlamda misyon, bir organizasyonun neden ve hangi nedenle var olduğuna dair formüle edilmiş bir ifadedir, yani. misyon, örgütün varlığının anlamını ortaya koyan, bu örgüt ile onun gibiler arasındaki farkın ortaya konduğu bir ifade olarak anlaşılmaktadır. Misyon, işletmenin toplumdaki yerini, rolünü ve konumunu, sosyal statüsünü belirler. Bir misyon beyanı, ön saflardaki çalışanlara ve yöneticilere, uzun vadeli rekabet için gerekli olan uzun vadeli bir bakış açısı sağlar. Örgütün misyonunun rolü, adeta bir bağlantı kurmak, örgütü içeriden algılayanların ve örgütü dışarıdan algılayanların ilgi ve beklentilerini tek bir yöne yönlendirmesidir. Faiz sahipleri... Çıkarları kuruluşun faaliyetlerini etkileyen ve bu nedenle amacını belirlerken dikkate alınması gereken ana insan grupları şunlardır: - yaşam sorunlarını çözmek için kuruluşu etkinleştiren ve geliştiren kuruluş sahipleri kuruluşun faaliyetlerinin sonuçları pahasına; - Kuruluşun faaliyetlerini sağlamak için çalışan kuruluş çalışanları; - kuruluşun ürününün alıcıları, kuruluş tarafından kendilerine sunulan ürün karşılığında kaynaklarını ona vererek; - kuruluşla resmi ve gayri resmi iş ilişkisi içinde olan, kuruluşa ticari ve ticari olmayan hizmetler sağlayan ve hizmetleri veya benzeri hizmetleri için kuruluştan ödeme alan iş ortakları; - kuruluşla etkileşim halinde olan, öncelikle kuruluşun sosyal ve ekolojik ortamının oluşumu ile ilişkili çok yönlü bir içeriğe sahip yerel topluluk; - Devlet kurumları tarafından temsil edilen, örgütle makro çevrenin siyasi, hukuki, ekonomik ve diğer alanlarında etkileşimde bulunan, toplumsal refahı ve kalkınmayı sağlamak için örgütten yarattığı zenginliğin bir kısmını örgütten alan bir bütün olarak toplum. Kuruluşun misyonu, az ya da çok, yukarıdaki altı kuruluşun tümünün çıkarlarını yansıtmalıdır. Her birinin çıkarlarının misyondaki tezahür derecesi temel olarak organizasyonun büyüklüğüne, hangi işte olduğuna, nerede bulunduğuna vb. Misyon aşağıdakiler dikkate alınarak geliştirilmelidir: faktörler- Firmanın geçmişi, - Mevcut davranış, - İş yapmanın tercih edilen yolları, - Organizasyonda var olan piyasa ortamı, - Organizasyonun amaçlarına ulaşmak için harekete geçirebileceği kaynaklar Görev oluşturma hedefleri: 1 - misyon, dış çevrenin konularına organizasyonun ne olduğu, ne için uğraştığı, faaliyetlerinde ne anlama geldiği, felsefesinin ne olduğu vb. hakkında genel bir fikir verir. 2 - misyon, organizasyon içinde birliği ve kurumsal bir ruhun yaratılmasını teşvik eder. 3 - misyon, organizasyonun daha etkin yönetimi için bir fırsat yaratır, çünkü: - organizasyonun amaçlarını belirlemenin temelidir, - organizasyonun kaynaklarının tahsisine genel bir yaklaşım sağlar ve bir temel oluşturur. kullanımlarını değerlendirmek.
Bir rekabet stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması, öznel tarafının en açık şekilde ortaya çıktığı rekabet sürecinin bir alanıdır. Bu nedenle, strateji genellikle, rekabetçi bir strateji seçiminin yalnızca geliştiricilerin kişisel tercihlerine bağlı olduğu, rekabette öznel faktörün rolünün bir ifadesi olarak algılanır. Bu durumda, öznel bileşene o kadar önemli bir rol verilebilir ki, bu, bu durumda öznel seçimin bir sonucu olarak sunulan rekabetçi bir strateji oluşturma mekanizmasının çarpık bir şekilde anlaşılmasının nedeni haline gelebilir. Aslında stratejik karar vericiler seçim yapmakta özgür değildir. Alınan kararlar, oldukça ciddi kısıtlamalar altında yapılan bir seçimdir: pazar talebinin özellikleri, rakiplerin rekabet gücü ve firmanın kaynak potansiyeli. Bu, tüm önemine rağmen, bir rekabet stratejisinin seçiminde öznel faktörün rolünün, rekabetin nesnel koşulları tarafından sağlanan fırsatların kapsamı ile sınırlı olduğu anlamına gelir. Bu, işlevi sağlanan fırsatlardan en çekici olanı seçmek olan öznel faktörün rolünü azaltmaz ve seçimin kendisi girişimci uyanıklığın bir tezahürüne dönüşür. Bu, aynı koşullar altında rakiplerin farklı fırsatları vurgulayacakları, faydalarını farklı şekillerde yorumlayacakları ve farklı kararlar alacakları anlamına gelir. Bir rekabet stratejisi seçerken, iki ilke tarafından yönlendirilmelisiniz. Birinci olarak, uymak rekabet sürecinin nesnel ve öznel bileşenleri arasında İkincisi, bir strateji hedeflemek firmanın kaynak ve yeteneklerini, alıcıların beklentilerini karşılayan ve onlar tarafından rakiplerin tekliflerine göre daha üstün olarak algılanan değerlere dönüştürmek. Bu ilkelere uymayanlar, rekabet mücadelesinde kaybetmeye mahkumdur.
Rekabet stratejisinin seçimi, kaynağın belirlenmesi ile yakından ilgilidir. rekabet avantajı, firmaya piyasada uzun süre kalma imkanı sağlamak ve bu durumda firmanın stratejisini oluştururken güvenmesi gereken bir faktör olarak hareket etmek. Literatürde bu faktörü vurgulamaya yönelik farklı yaklaşımlar bulunmaktadır.
Geleneksel sayılabilir Harvard okul yaklaşımı, buna göre endüstri pazarının yapısının özellikleri, şirketin stratejik davranışının oluşumunda bir faktör olarak hareket eder. Ona göre, firmaların faaliyetlerinin sonucu, piyasanın özellikleri hakkındaki bilgisine ve bu özellikleri karşılayan bir davranış modeli oluşturma yeteneğine bağlıdır. Bu durumda sektörel piyasada faaliyet gösteren firmalar aynı stratejileri uygulayacaktır. Ancak, böyle bir determinizm gerçeklikten uzaktır. M. Porter'ın yaklaşımı bu yaklaşımın daha esnek bir versiyonudur. Onun yorumuna göre, bir şirketin karlılık düzeyinde ifade edilen rekabetçi başarısı, yalnızca endüstri faktörleri (rekabet güçleri) tarafından değil, aynı zamanda şirketin pazardaki pazar konumu tarafından da belirlenir. Bu, bir firmanın üç stratejiden birini seçme yeteneği biçiminde rekabetçi davranışın daha geniş bir yorumunu vermeyi mümkün kıldı: maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma. Ancak belirli bir stratejinin seçimi parametreler tarafından belirlendiğinden Çevre, o zaman, aslında, bir tür "Harvard paradigması" idi.
Bu yaklaşımlar iki şekilde eleştirilmektedir. Biri teori ve pratik arasındaki tutarsızlığı kaydeder. Yaklaşımlarda, bir firmanın stratejik başarısı, rekabet yoğunluğunun düşük olması nedeniyle yüksek karlılık sağlayan endüstri pazarlarının seçimi ile ilişkilidir. İstatistikler, aynı sektörde faaliyet gösteren firmalar arasındaki kârlılık düzeyindeki farklılıkların, farklı sektörlerde faaliyet gösteren firmalara göre 3-5 kat daha fazla olduğunu göstermektedir. Bir başka eleştiri alanı, firmaların kaynaklarının homojenliği ve firmaların herhangi bir kaynağa engelsiz erişimini sağlayan kaynak piyasalarının mükemmelliği hakkındaki varsayımlara dayanan analiz metodolojisinin eksiklikleri ile ilişkilidir. Uygulamada, aynı sektörde faaliyet gösteren firmalar bile farklı kalitede kaynaklara sahiptir ve birçok kaynağın hareketliliği düşük olduğundan ve bazıları piyasadan hiç satın alınamadığından bunlara erişimde kısıtlamalarla karşı karşıyadır. Rekabet avantajının kaynağına ilişkin farklı bir görüşün temeli bu koşullar oldu.
kaynak yaklaşımı Gerçek bir rekabet avantajı kaynağı olarak hizmet eden firmanın kendi yeteneği, bir rekabet stratejisi seçmenin temelini ilan eder. Bu yaklaşım, firmaların davranışlarını analiz etmek için temelde farklı ön koşullara dayanmaktadır. Temelde homojenlik yerine firmaların heterojenliği yatmaktadır. Üretim kaynaklarının hareketliliği mutlak değil, düşük olarak alınır. Firmaların heterojenliği, bir yandan, benzersizlik derecelerinde kendini gösteren, firmaların emrindeki kaynakların heterojenliği ile ve diğer yandan, firmaların benzersiz yönetme yeteneklerindeki farklılıklar ile ilişkilidir. Kaynaklar. Kaynakların düşük hareketliliği, firmayla yakın bağları ile açıklanmaktadır. Yetkinlik biçiminde uygulanan herhangi bir kaynak, gelişme özelliklerinin ve firma tarafından biriktirilen deneyimin bir sonucudur, firmanın gelişiminin sözde yörüngesi. Sonuç olarak, kaynak belirli bir firmaya sıkı sıkıya bağlıdır ve bu da onu kopyalayıp piyasada satmayı zorlaştırır veya imkansız hale getirir. Kaynak üzerinde uzun vadeli kontrolü sürdürmek için ortaya çıkan yetenek, ortaya çıkan üstünlüğü sürdürülebilir bir rekabet avantajına dönüştürür. Bu, bir rekabet stratejisi oluştururken, bir firmanın endüstri koşulları tarafından değil, kendi potansiyeli tarafından yönlendirilmesi gerektiği anlamına gelir. Böylece, endüstri faktörlerinin rolünü sınırlayarak firmaya rekabetçi bir strateji seçmede daha fazla bağımsızlık verilir.
Kaynak yaklaşımının muhalifleri, eksiklikler arasında, firmanın kaynaklarının analizinin gelecekteki koşullardan ziyade mevcut koşullarla ilgili olarak yapılmasından ve kaynak tahsisinin zorluğundan kaynaklanan doğal statikliğini öne çıkarır. firma bir avantaj elde etti. Ancak, bu yaklaşımın temel zayıflığını, endüstri bağlamının dışında olarak algılanan şirketin faaliyetlerinde dış çevrenin önemini küçümsemede görüyorlar. Kaynağa dayalı yaklaşımın savunucuları, bu analiz yönteminin geçerliliğini, çevrenin kendi yapısındaki değişikliklerle açıklar; bu, o kadar hızlı ve tahmin edilemez bir şekilde değişir ki, yapısının özelliklerine ilişkin bilgi, sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmanın bir koşulu olmaktan çıkar. . Bu gibi durumlarda, ancak kurum içi kaynaklar pahasına avantajlar yaratılabilir ve rekabet avantajı elde edilmesi, iyi yönetişim onlar tarafından.
Karmaşık bir yaklaşım sektörel ve kaynak yaklaşımlarını birbirinin tamamlayıcısı olarak görmesiyle farklılık göstermektedir. Bu nedenle rekabet stratejisi seçilirken hem firma içi hem de pazar potansiyeli dikkate alınmalıdır. Pazar üzerindeki sınırlı etkinin farkına varan bir firma, pazar tarafından sağlanan fırsatların kullanılma derecesinin firma içi yeteneklerin gelişme düzeyine bağlı olduğunu açıkça anlamalıdır. Firma, gücünü kullanabilirse başarılı olacaktır. güçlü rekabet ortamının sağladığı imkanlarla tam olarak örtüşmektedir. Bu, rekabet stratejisinin endüstri koşullarına uyum sağlamaya yönelik olmaması, firmanın güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak çevre üzerinde aktif bir etkiye sahip olması gerektiği anlamına gelir.
karmaşıklık - sadece endüstrinin ve kurum içi parametrelerin kapsamı ile ilgili değildir. Aynı zamanda, rekabet sürecinde ortaya çıkan değişiklikleri, yani. dinamik bileşeni. Bu bölümde, modern rekabet, istikrarsızlık ve küresellik gibi özelliklerle ayırt edilir. piyasa oynaklığı rekabetin kendisi tarafından üretildiği için rekabet sürecinde yeni bir şey değildir. Bu anlamda, herhangi bir istikrarlı piyasa koşulu, rekabet ve istikrar arasında bir uzlaşmadır. Modern rekabetin niteliksel olarak yeni bir özelliği, istikrar dönemlerinde keskin bir azalmadır. Ayrıca, rekabet ortamındaki değişiklikler o kadar beklenmedik bir şekilde ve o kadar hızlı gerçekleşir ki, benzersiz kaynakları yönetme esnekliğinin artık yeterli olmadığı, daha önce görülmemiş yeni bir rekabet profili yaratırlar. Rekabet avantajları oluşturmanın yeni yollarına geçiş gereklidir: rekabet ortamının sahip olduğu uzmanlaşmış kaynakların işbirliği temelinde - tedarikçiler, müşteriler, ortaklar ve hatta rakipler. Sonuç olarak, rekabet ortamı ile bir etkileşim sisteminin kurulması, rekabet stratejisinin vazgeçilmez bir unsuru haline gelir ve bir firmanın vazgeçilmez bir yeteneği, bu ortamla işbirliğinin etkilerini kullanma becerilerinin mevcudiyetidir.
küresellik- bu, doğrudan pazarın ölçeğine bağlı olan bir istikrarsızlık kaynağıdır: pazar ne kadar büyükse, o kadar az istikrarlıdır. Ancak küreselliğin ana rolü, ulusal ekonomilerin özelliklerinden kaynaklanan göreceli rekabet avantajlarının koruyucu özelliklerini zayıflatmaktır. Ucuz üretim kaynaklarına erişim, pazarın büyüklüğü, küresel ekonomideki talep ve işin özellikleri küresel rekabetten korunma faktörleri değildir. Ve sadece sermayenin ülkeler arasında serbest dolaşımı nedeniyle değil. Bunun nedeni, fayda sağlama mekanizmasındaki değişiklikte yatmaktadır. Küresel bir ekonomide, uygun konumla rekabet avantajı elde edilmez. üretim tesisleri ancak değer zincirindeki her halkada verimliliği artırmak için ülkeler arasındaki faaliyetleri koordine etme yeteneğine sahip olarak.
İstikrarsızlık ve küresellik kolay değil özellikleri rekabetin şu anki gelişim aşaması. Endüstri pazarlarının işleyişinin doğasını ve rakiplerin davranışlarını belirleyen parametrelerdir. Bu, endüstri rekabetinin türünün endüstri yapısındaki farklılıklar tarafından değil, istikrarsızlık ve küresellik düzeyindeki farklılıklar tarafından belirlendiği anlamına gelir. Endüstri pazarının küreselliği ve istikrarsızlığı ne kadar fazlaysa, içindeki rekabet yoğunluğunun derecesi o kadar yüksek olur. Aynı faktörler, bir yandan rakiplerin davranışlarını etkiler, kaynak potansiyellerini test eder ve diğer yandan rekabet potansiyellerinin tezahürü için fırsatlar yaratır. Daha küresel ölçekte ve daha değişken bir ortamda faaliyet gösteren bir firma, daha küçük bir pazarda ve daha istikrarlı bir ortamda faaliyet gösteren bir firmadan daha fazla rekabet gücüne sahip olacaktır. Görüldüğü gibi istikrarsızlık ve küreselleşmenin etkisi tipte kendini gösterecektir. pazar rekabeti ve rakiplerin davranışları şeklinde.
PEST analizi aşağıdakilerin analizini içermez: siyasi ve yasal çevrenin rakipleri ekonomik çevrenin iç ortamın
A. Thompson ve A. Strickland, aşağıdakiler için beş dış ve iç faktörü değerlendirmenin gerekli olduğunu düşünüyor: bir ürün portföyünü analiz etmek için mevcut stratejiyi anlamak; stratejik iş birimlerini sabitlemek; stratejik yazışmaları değerlendirmek
Ürün portföyünün analizi şunları içermez: organizasyon yapısının analizi, analiz için organizasyonel seviyelerin seçimi, analiz matrislerinin parametrelerinin belirlenmesi, verilerin toplanması ve analizi
Strateji seçimindeki kilit faktörler şunlardır: makroekonomik göstergeler; endüstrinin güçlü yönleri; firmanın rekabetçi konumu; firmanın yükümlülükleri.
Seçilen stratejinin değerlendirilmesi, stratejinin sektör içi stratejiye uygunluğu, stratejinin duruma ve çevrenin gereksinimlerine uygunluğu, stratejinin şirketin potansiyel ve yeteneklerine uygunluğu yönünde yapılmamaktadır. ; stratejinin doğasında bulunan riskin kabul edilebilirliği
Organizasyon sektörü değiştirmiyorsa, ancak aynı zamanda içinde radikal değişiklikler varsa, o zaman aşağıdaki değişim türünü seçer: radikal dönüşüm ılımlı dönüşüm organizasyon olağan değişiklikleri yeniden yapılandırır
"Değişime direnç" matrisi, aşağıdaki türde bir değişim tutumu sağlamaz: "tehlikeli düşman" "pasif destekçi" "düşman" "tehlikeli unsur"
Seçimi etkileyen faktörlere örgütsel yapı, dahil etmeyin: finansal varlıkların durumu dış çevrenin dinamizmi strateji teknoloji
M. Porter'a göre, strateji geliştirme alanları şunlardır: Maliyetleri en aza indirmede coğrafi konum liderliği Belirli bir pazar segmentini sabitleyen ürünlerin üretiminde uzmanlaşma
Rutin, stratejik olmayan kararlar almak için parametrelerin oluşturulduğu gelişim yönlerine politika, geliştirme kavramı, geliştirme standartları, talimatlar denir.
Durumsal bir temelde inşa edilen günlük eylemlerin uzun vadeli hedeflerle korelasyonuna stratejik taktik hedef durumsal planlama denir.
Çeşitlendirme stratejisi, aşağıdakiler olmaksızın iş alanları portföyüne yeni alanların dahil edilmesini varsayar: döviz piyasalarındaki işlemler, satın almalar, kuruluşlar;
İş stratejisi alanları arasında önemli stratejik benzerliklerin varlığını varsayar: ilgili çeşitlendirme ilgisiz çeşitlendirme keyfi çeşitlendirme hakim çeşitlendirme
Portföyün yeniden yapılandırılmasının nedeni dikkate alınamaz: kurumsal düzeydeki bireysel yöneticilerin değişmesi uzun vadeli beklentilerin olmaması yeni teknolojilerin ortaya çıkması büyük bir işlemi tamamlama ihtiyacı
BCG matrisi şunları sağlar: Varlıkların optimal yapısını simüle etmek için alternatif portföy stratejileri oluşturmak için borsalardaki operasyon beklentilerini belirlemek için iş alanlarının gelişme beklentilerini belirlemek için
BCG matrisinin dezavantajları sadece dinamik endüstrilere odaklanmayı içermemelidir; analizin basitliği ve yüzeyselliği; yatırım önceliklerinin belirlenmesinin güvenilmezliği; sorunlu iş alanları için bir strateji seçememe.
Fonksiyonel stratejiler, çeşitli aşamalardaki rekabet stratejilerini içermez. yaşam döngüsü endüstrinin yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında parçalanmış rekabet sektörlerinde rekabetin dikey entegrasyonu işletmeleri
Yeni, henüz oluşmamış, ancak gelecek vaat eden bir segmentte rekabet avantajı elde etmek ve bir rakibi yakalamaya zorlamak, bir tür saldırı stratejisidir: stratejik hatları ele geçirmek gerilla saldırısı çok boyutlu saldırı önleyici eylemler
2. Taylorizmin emeğin bilimsel örgütlenmesiyle özdeşleştirilmesine şiddetle karşı çıkan antitayloristler, Rusya'da Yermansky ve Bekhterev tarafından temsil edildiler.
3. Bir organizasyon inşa etmenin bürokratik modeli, tarafından geliştirilmiştir.
4. Yönetim biliminin gelişiminde _____ yönetim okulları vardır.
5. Yönetim teorisi ve pratiğinin geliştirilmesinde, ______ tarihsel dönemleri (dönemleri) dört olarak ayırt etmek gelenekseldir.
6. Yeni ürünlerin üretime sokulması bir yönetim amacıdır.
yenilikçi
7. İnsan ilişkileri doktrininin ortaya çıkışı genellikle Mayo adıyla ilişkilendirilir.
8. Rusya'da yönetim reformu ihtiyacı sorunu,
Pososhkov
9. İlk kez, çeşitli işbölümü biçimlerinin analizi yapıldı.
10. İlk kez uygulanan bölüm yönetim yapısı
11. Kurumsal hedeflere ulaşma sürecinde bir dizi insan kaynağı olarak yönetimin tanımı ilk kez Owen tarafından yapılmıştır.
12. I. Nicholas döneminde Rusya'da her şeyi kapsayan bir bürokratik yönetim sistemi oluşturuldu.
13. İkinci (NEP'den sonra) sökme girişimi idari sistem Rusya'da yönetim ____ 1965'te üstlenildi
14. Temel yönetim ilkesi olarak yüksek ürün kalitesi, Japon yönetim modelinin özelliğidir.
15. Herhangi bir organizasyonun yönetiminin temel amacı,
şirketin verimliliğini ve etkinliğini artırmak
16. İçin Rus yönetimi mevcut aşama ile karakterize edilir
yönetimde" sağduyu", Doğrusal-fonksiyonel yapıların baskınlığı
17. Her işçi dar bir alanda uzmanlaştığında üretim verimliliğinin arttığı fikri ilk olarak Whitney tarafından ortaya atılmıştır.
18. Hakkında bir bilim yaratma fikri Genel İlkeler organizasyonlar (tektoloji) Sovyet bilim adamı Bogdanov tarafından ortaya atıldı.
19. Fikir " yapıcı çatışma Follet, örgütün faaliyetlerinde ortaya çıkan sorunları çözmeye yönelik hangi çatışmaların "normal bir süreç" olarak kabul edilmesi gerektiğini ortaya koydu.
20. Maddi değil, esas olarak psikolojik ve sosyal faktörler olan emek verimliliğinin büyümesi üzerinde belirleyici bir etki fikri ilk olarak Follett tarafından ortaya atıldı.
21. Sosyalist üretimin gelişiminin yoğunlaşmasındaki ana faktörlerden birinin bilimsel örgütlenmesi ve yönetimi olduğu fikri Afanasyev tarafından ortaya atılmıştır.
22. Bireycilik - yönetim sisteminin temelini oluşturan ilke
23. 1920'lerde Rusya'da yönetimin sosyal yönlerinin incelenmesi, Rus bilim adamlarının isimleriyle ilişkilidir Ulitsky, Nefedov
24. 7S konseptinin önemli bir bileşeni,
organizasyon stratejisi
25. Sovyet bilim adamı Gastev tarafından geliştirilen, işçinin çalışmasının yaratıcı olması ve işçinin kendisinin üretim sürecinin aktif bir rasyonelleştiricisi olması gerektiğine göre "emek tutumları" kavramı
26. Konsept modern yönetim, küçük değişikliklerin sistemin davranışında radikal sonuçlara yol açabileceğini öne sürerken, bu tür sistemlerin görünüşte rastgele davranışına rağmen, istatistiksel bir olasılık değerlendirmesi kullanılarak belirli davranışsal "kalıplar" tahmin edilebilir - bu "kaos teorisidir" "
27. Herhangi bir organizasyonun temelinin bir kişi olduğunu ve organizasyonun işleyişinin başarısının ona bağlı olduğunu varsayan modern yönetim kavramı, her şeyden önce bir teoridir.
28. İsveç "sosyalizm modeli" kavramı geliştirildi
Myrdal
29. Hala tüm üretim alanlarındaki çalışmaları planlamak ve kontrol etmek için kullanılan bant çizelgeleri ilk olarak Gantt tarafından önerildi.
30. "Katılımcı yönetim" yöntemi, yönetim modelinin bir unsurudur.
31. Emerson tarafından herhangi bir üretimle ilgili olarak maksimum verimliliğe ulaşmak için bir metodoloji önerildi
32. Belirli bir işletmeyle ilgili olarak belirli bir mesleğe uygun adaylar için gereksinimleri belirleme yöntemleri ilk olarak Münsterberg tarafından önerildi.
33. En üst düzeyde, yürütme işlevleri genellikle yöneticilerin toplam zaman bütçesinin ___%'sini işgal eder.
34. Alt düzeyde, yürütme işlevleri genellikle yöneticilerin toplam zaman bütçesinin ___%'sini işgal eder.
35. Matematiksel yöntemlerin 19. yüzyılda ekonomik araştırmalarda uygulanmaya başlaması Kaunot'un adıyla ilişkilidir.
36. Bunu söylemek yanlıştır.
Her düzeydeki yöneticiler, yalnızca bu kontrol düzeyine özgü belirli işlevleri yerine getirir.
37. Çeşitli mülkiyet biçimlerine ve çiftlik türlerinin çoğulculuğuna duyulan ihtiyaç, 1980'lerin sonunda devlet düzeyinde kabul edildi.
38. Örgütsel yönetimin amacı,
yönetim işlevlerinin uygulanması için mekanizma
39. Üretim yönetiminin amacı,
kalite kontrol
40. Fayol'un yönetim ilkelerinin sınırlılığı, işletmeyi kapalı (kapalı) bir sistem olarak görmesi gerçeğinde yatmaktadır.
41. Fayol'un idari doktrinine göre yönetimin temel ilkelerinden biri iş bölümü ve uzmanlaşmadır.
42. Mescon, Hedouri ve diğer Amerikalı uzmanlara göre yönetimin temel ilkelerinden biri tek adam komutadır.
43. "Z" kavramına uygun olarak organizasyonun etkin işleyişinin temel ilkelerinden biri, personelin sürdürülebilirliğidir (uzun süreli personel alımı)
44. Ortak bir hedefe ulaşmak için insanları bir araya getirme biçimi olarak organizasyon kavramının tanımı ilk olarak Mooney ve Riley tarafından yapılmıştır.
45. Cole ve Gotz, "endüstriyel demokrasi" fikrinin kurucuları olarak kabul edilir.
46. SSCB'de doğrusal programlamanın kurucusu
kantoroviç
47. Kurucu bilimsel yönetim sayar
48. Genel sistem teorisinin kurucusu kabul edilir
Bertalanffy
49. "Sosyal sistemler" açısından organizasyon ve yönetim yaklaşımının kurucusu Pareto'ydu.
50. İnsan etkinliğinin rasyonel organizasyonunun (praxeology) genel ilkeleri biliminin temelleri, Sovyet bilim adamı Slutsky tarafından atıldı.
51. Ev doktrininin temelleri (modern politik ekonominin prototipi) Aristoteles tarafından atılmıştır.
52. Dış çevreye açıklık - yönetim sisteminin temel bir özelliği
53. Rusya'da kentsel özyönetimi tanıtmaya yönelik ilk girişim Ordin-Nashchekin tarafından yapıldı.
54. Sibernetik ve yöneylem araştırması yöntemlerindeki ilk gelişmeler, XX yüzyılın 40'lı yıllarının ______ yıllarının ortasında ortaya çıktı.
55. Hükümet biçimlerinin ilk sınıflandırması
56. Araştırma merkezi bir organizasyonu yönetmenin ilkeleri ve işlevleri olan yönetim teorisindeki yaklaşım - bu klasik bir okul
57. Yönetim teorisinde üretim yönetimine ve emek verimliliğini artırmaya odaklanan bir yaklaşım, bilimsel yönetim okuludur.
58. Yönetim teorisinde, işleyişin bilimsel analiz yöntemlerinin kullanımını içeren yaklaşım üretim sistemleri ve matematiksel bir aparat kullanarak kontrol problemlerini çözmek, bilgisayar Teknolojisi ve bilgi sistemleri, nicel bir yaklaşımdır.
59. Bir organizasyonun birbiriyle ilişkili bir dizi unsur olduğu yönetim teorisindeki yaklaşım, sistematik bir yaklaşımdır.
60. Taylorizmi, emeğin bilimsel örgütlenmesi ile özdeşleştirme eğiliminde olan Taylor'ın Rusya'daki takipçileri Kannegisser ve Gredeskul'du.
61. Klasik yönetim okulunun temsilcileri,
Fayol, Mooney, Riley
62. Yönetim Bilimleri Okulu Temsilcileri
Churchman, Mart, Rife
63. Bilimsel Yönetim Okulu Temsilcileri
Taylor, F. & L. Gilbert, Gantt
64. Davranış Bilimleri Yüksekokulu temsilcileri,
Likert, Maslow, McGregor
65. İnsan ilişkileri okulunun temsilcileri,
Münsterberg, Follet, Mayo
66. Yönetimde eşzamanlı olarak çok yönlü eğilimlerin uygulanması (örneğin, merkezileşme ve yerelleşme) yönetim modelinin özelliğidir.
67. Klasik (idari) okulun atası kabul edilir.
68. Münsterberg, endüstriyel psikoloji ("psikoteknik") okulunun kurucusu olarak kabul edilir.
69. Bir hükümet organı olarak Senato, Rusya'da I. Peter'in saltanatı sırasında kuruldu.
70. Taylor'ın emeğin bilimsel organizasyonu sistemi, ____ beş temel ilkeye dayanmaktadır.
71. Japonya'daki ömür boyu işe alım sistemi yaklaşık %____ iş gücü
72. Batı'da ortaya konan insan ilişkileri okulunun birçok ilkesini öngören yönetimde insan faktörü kavramının yaratıcısı Sovyet bilim adamı Vitke'dir.
73. Bir kuruluştaki ekonomik faaliyetin karşılaştırmalı analizi, muhasebe yönetiminin bir amacıdır.
74. Kuruluş üzerindeki etkisini yalnızca iç değil, aynı zamanda bir yönetim sistemi olarak doğrulayan yönetim teorisi yaklaşımının savunucuları dış faktörler, - Yönetim Bilimleri Okulu temsilcileriydi
75. 7S teorisi geliştirildi
Peters ve Waterman
76. Klasik yönetim ekolünün temsilcilerinin yönetime yaklaşımının darlığı, kişiyi ve ihtiyaçlarını görmezden gelmeleriydi.
77. Kısa vadeli, öznel hedeflere dayanan yönetim, Rus yönetim modelinin bir unsurudur.
78. Bir yatırım portföyünün oluşumu bir yönetim amacıdır
parasal
79. Rusya'da proletaryanın oluşumu esas olarak 80'lerde XIX yüzyılın ____ yıllarının başında tamamlandı.
80. Yönetimi özel bir faaliyet alanı olarak tanımlayan ilk kişi Sokrates'tir.
81. Temsilcileri, NOT alanında teorik genellemelere ve NOT çalışmalarına geniş halk katılımına duyulan ihtiyacı savunan NOT okulu, "17 Platformu"dur.
82. Destekçileri aşırı teorileştirme tehlikesine karşı uyarıda bulunan ve öncelikle pratik konularla ilgilenmeyi öneren NOT okulu - bu "4'lü Grup"tur.
83. İşletmeyi şu şekilde gören Yönetim Okulu sosyal sistem ve göz ardı edilen üretim ve teknolojik faktörler - bu insan ilişkilerinin okuludur
84. Temsilcileri, kuruluşun insan kaynaklarının verimliliğini artırmayı faaliyetlerinin ana etkeni olarak gören okul. etkili çalışma, davranış bilimleri okuludur
85. Ekonomik reform 1979 SSCB'de sorunlarla ilgilendi
sosyal üretim planlamasının iyileştirilmesi
1. Planların uyarlanabilirliği,
durumsal planlama
2. Problemin rasyonel çözümü için algoritma şunları içerir:
birbiriyle ilişkili beş eylem
3. Tahminde zaman serisi analizi ve nedensel modelleme ana unsurlardır.
Nicel yöntemler
4. Piyasa ve finansal raporların analizi, görüşmeler, istişareler, anketler bilgi toplama yöntemleridir.
resmi
5. Firmanın hedeflerine ulaşma derecesini belirleyen stratejisinin analizine denir.
seçici
6. Güçlü ve zayıf yönleri, fırsatları ve işletmeye yönelik tehditleri belirlemek için çevresel faktörlerin şirketin profiliyle karşılaştırılmasından oluşan analize denir.
SWOT analizi
7. Tasfiye planının geliştirilmesinin temeli,
organizasyon geliştirme planı
8. Kontrol prosedüründe aşamalar vardır
9. Kesinlik koşullarında, aşağıdaki sayıda alternatif vardır:
10. İşletmede kontrolün en önemli yönü kontroldür.
kalite
11. Mali kontrolün en önemli aracı,
12. Özel bilgilere dayalı gelecek hakkında olasılıklı yargı bilimsel araştırma- o
13. Stratejik planlamanın ikinci aşaması,
numune analizi
14. Bir yöneticinin pozisyonun sorumluluklarını yerine getirmek için yapması gereken seçim,
organizasyonel çözüm
15. Bilgi veya deneyime dayalı seçim bir karardır
yargılayıcı
16. Yalnızca doğru olduğu hissine dayanarak yapılan bir seçim, bir karardır.
sezgisel
17. Standartların ve kriterlerin geliştirilmesi, gerçek sonuçların bunlarla karşılaştırılması ve gerekli düzeltici faaliyetlerin yapılması - üç aşama
kontrol
18. Bir olgunun gelişim sürecinin belirlenmesine, eğrinin düzleştirilmesi ve herhangi bir matematiksel fonksiyona indirgenmesi sonucu gelişmenin ana yolu, eğilimi ve hızına denir.
Zaman serisi analizi
19. Esneklik, planların dış etkenlerdeki beklenmedik değişikliklere kolay adapte olması,
uyarlanabilirlik
20. Kuruluşun yıllık planı, kural olarak,
dört ana bölüm
21. Yalnızca belirli bir soruna, kişiye, amaca ve zaman dilimine ilişkin veriler,
ilgili bilgiler
22. Planların detaylandırılması, politikaların ve düzenleyici mekanizmaların geliştirilmesi, bütçe planlaması planlama biçimleridir.
kısa vadeli (mevcut)
23. Problemi teşhis etme, kısıtlamaları ve kriterleri formüle etme, alternatifleri belirleme, alternatifleri değerlendirme ve nihai seçimi yapma - kabul aşamaları
rasyonel çözüm
24. En basit organizasyon ilkelerine bağlı kalarak genel verimliliği artırmayı amaçlayan yönergeler planlardır.
kararlı
25. Karmaşık bir sistemin karmaşık bir yönetim mekanizması gerektirdiği yasası şu şekilde bilinir:
gerekli çeşitlilik yasası
örgütsel
27. Endikatif planlama
28. Sezgisel, yargılayıcı ve rasyonel bir yaklaşım,
29. Operasyonel öneme sahip ve uzun vadeli beklentileri olmayan bilgiler,
görsel ve yazılı bilgi
30. Basılı süreli yayınlardan, haber bültenlerinden elde edilen bilgilere denir.
yazılı
31. Medyadan alınan bilgiler (hariç basın organları) denir
görsel
32. Her yönetici, sorunlarını üst yönetimle değil, bir üst yöneticiyle birlikte çözer. Bu karar verme mekanizması tipiktir.
Amerikan yönetimi
33. Önceki kontroller için kilit uygulama alanları kaynaklardır
insan, malzeme ve finansal
34. İlerlemenin ölçülebilir olduğu belirli hedefler şunlardır:
standartlar
35. Fiyat Liderliği, Farklılaştırma ve Odaklanma Stratejisi - Üç Tür Planlama Stratejisi
stratejik
36. Pazarlama, finans, üretim planları - ana plan türleri
işlevsel
37. Bir nesnenin veya sürecin gelecekteki gelişimi için olası yönlerin bilimsel temelli tahmin yöntemidir.
tahmin
38. Planın hedeflerinin programlar aracılığıyla kaynaklarla ilişkilendirildiği planlama ve programlama yöntemine ne ad verilir?
hedef odaklı
39. İlkeye dayalı yönetim yöntemi: kontrol sistemi yalnızca standartlardan gözle görülür sapmaların varlığında çalışmalıdır - ilke olarak adlandırılır
istisnalar
40. Birkaç (en az iki) bağımsız değişkenli olguları tahmin etmek için kullanılan modellemeye denir.
nedensel veya nedensel
41. Planların sınıflandırılmasının en yaygın ilkesi,
geçici
42. Çoğu etkili yöntem Karmaşık bir sorunu çözerken bir alternatif seçmek
"beyin fırtınası"
43. Belirgin bir uzmanlığa, belirli bir tedarikçi, tüketici, rakip ve pazar çemberine sahip olan kuruluşun ilgili ekonomik faaliyet alanlarının yönü veya grubuna denir.
stratejik iş birimi (SHU)
44. Malzeme ve teknik tedarik, üretim ve satış aşamasını kapsayan yönetim faaliyetlerinin yönüne denir.
lojistik
45. Tüm yönetim faaliyetlerinin başlangıcı
hedef belirleme
46. Bir kararın olası sonuçlarının olasılığının değerlendirilmemesi,
belirsizlik
47. Kuruluşun karşı karşıya olduğu hedeflere ulaşılmasıyla doğrudan veya dolaylı olarak ilgili bazı eylemleri gerçekleştirme ihtiyacı hakkında kasıtlı bir sonuçtur.
Yönetim kararı
48. Mevcut durumun tartışılması ve kişisel gözlem, bilgi toplama yöntemleridir.
gayri resmi
49. Genel yönetim (hiyerarşi), kurallar ve prosedürler, planlar, hedef çapraz fonksiyonel gruplar, yatay bağlantılar ve matris tipi etkileşim,
karar verme teknolojileri
50. Kesinlik, risk ve belirsizlik - parametreler
karar verme ortamları
51. Uzun vadeli planların ana içeriği,
hedefler ve stratejiler
52. Son kontrolün ana içeriği:
sonuçları veya standartları ayarlamak
53. Ön kontrolün uygulanmasının ana yolları şunlardır:
kurallar ve prosedürler
54. Olgulara karşı tutum, insan faaliyeti, davranış, önemlerinin belirlenmesi, belirli norm ve ilkelere uygunluk;
55. Eylem eksikliği, standartlardan sapmaların ortadan kaldırılması ve standartların revize edilmesi tipiktir.
üçüncü kontrol aşaması
56. Stratejik planlamada ilk adım,
SWOT analizi
57. Bireysel (tekrarlayan) görevleri yerine getirirken veya belirli sorumlulukları yerine getirirken izlenecek bir dizi adımdan oluşan eylem planına denir.
prosedür (standart talimatlar)
58. Tekrarlanan küçük kararlar almak için parametrelerin ayarlandığı plana göre denir.
siyaset
59. Özü, günlük eylemleri uzun vadeli hedefler ve sonuçlarla ilgili düşüncelerle ilişkilendirme ihtiyacına yansıyan ve durumsal bir temelde inşa edilen planlamaya planlama denir.
stratejik
60. İşletmenin mevcut faaliyetlerini yöneten planlara denir.
taktik
61. Politikalar, prosedürler (standart talimatlar) ve kurallar (tavsiyeler) - üç tür plan
kararlı
62. Olayın büyüklüğünün zaman içindeki değişimini karakterize eden bir dizi sayı dizisi,
Zaman serisi
63. Rakiplerin olası strateji ve taktiklerini ve pazar paylarını tahmin etmek,
rekabet tahmini
64. Her bir özel durumda hangi eylemlerin yapılması (veya yapılmaması) gerektiğine ilişkin reçetelere denir.
65. Geçmişte meydana gelen eğilimlerin gelecekte tekrarlanacağı varsayımı,
ekstrapolasyon
66. Tahmin, modelleme ve programlama adımlar, alt işlevlerdir.
planlama
67. Program hedefi yöntemi, iki grafiğin oluşturulmasına dayanmaktadır:
hedef ağacı ve kaynak ağacı
68. Programlar ve projeler plan türleridir
tek seferlik
69. Bunlara ulaşmak için uygun teknolojinin geliştirilmesi ile amaç ve çözümlerin seçilmesi sürecidir.
planlama
70. Bütçeleme sürecinin aşamaları vardır
71. Çaba Yönetim Süreci (ÇMY) şunlardan oluşur:
dört adım
72. Üç ana kontrol türü vardır:
ön, mevcut ve nihai
73. Regresyon ve ekonometrik modeller ile ekonometrik göstergeler en sık kullanılan yöntemlerdir.
nedensel analiz
74. Ana sistemdeki değişiklikleri tahmin etmeyi amaçlayan düzenli olarak tekrarlanan regresyon değerlendirmesi ekonomik göstergeler denir
ekonometrik gösterge
75. Karar bir seçimdir
alternatifler
76. Geçmiş deneyime bağlı olmayan, ancak nesnel bir analitik sürece dayanan bir karar,
akılcı
77. Belirsiz ve bilinmeyen faktörleri içeren yeni durumlarda bir seçimden kaynaklanan karara denir.
programlanmamış
78. Belirli bir adım veya eylem dizisinin uygulanmasından kaynaklanan karara denir.
programlanmış
79. Merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik arasındaki ilişki açısından kontrol şu şekilde sınıflandırılır:
stratejik ve operasyonel
80. Kontrolün en zor ve pahalı unsuru,
sonuçların ölçümü
81. Bilgilerin toplanması, işlenmesi ve analiz edilmesi, alınan verilerin planlanmış göstergelerle karşılaştırılması, düzeltici önlemlerin alınması, muhasebeleştirilmesi ve raporlanması fonksiyonlardır.
kontrol
82. Sosyal üretimin geliştirilmesi için tercih edilen seçeneği ve sosyo-ekonomik politikanın stratejik kavramını yansıtan kapsamlı genel ekonomik programlar temelinde ekonominin devlet tekeli düzenleme sistemi,
ekonomik programlama
83. Eş zamanlı iş düzeltmesi ile atanan görevlerin ilerlemesinin sistematik olarak izlenmesi
kontrol
84. Kesin olan durumlara
deterministik
85. Aşağıdaki yöntemler: gayri resmi, nicel, nitel - ana yöntemlerdir
tahmin
86. Zor bir teorik soru veya fiili durum ile istenen durum arasında bir tutarsızlık ile karakterize edilen pratik bir durum,
sorun
87. Kuruluşun dış ortamında gelişen belirli durumlarda her biri yürürlüğe giren durum planları seti,
uyarlanabilir stratejik plan
88. Modern organizasyon gelişir
dört grup birbirine bağlı plan
89. Sigorta primlerini, primlerini vb. gerekçelendirmek için matematiksel hesaplamalar yapan bir sigorta teknisyeni. bir sigortadır
aktüer
90. Alternatif seçeneklerin değerlendirileceği standartlar,
karar kriterleri
91. Ekonominin durumunu ve ana ekonomik eğilimleri hesaplamak için kullanılan bir regresyon denklemleri sistemine dayanan istatistiksel değerlendirmeye denir.
ekonometrik model
92. Değerleri bilinen bağımsız değişkenlerin istenilen değer üzerindeki etkisini belirlemek için kullanılan istatistiksel tahmine denir.
Regresyon modeli
93. Aşağıdakilerden oluşan stratejik yönetim Detaylı Açıklamaİlerideki tüm çalışmaların ve belirli sayıda tekrarlayan davranış kalıplarının geliştirilmesine denir.
Program yönetimi
94. Kuruluşun üyeleri tarafından her bir pozisyon için ortaklaşa hedefler belirlenmesinden ve bu hedeflere ulaşma çabalarının koordine edilmesinden oluşan stratejik yönetime denir.
Hedeflere Göre Yönetim (UOC)
95. Pazarın belirli bir bölümüne odaklanma ve "özel ihtiyaçları" olan tüketicileri çekme stratejisine denir.
odak
96. Strateji düşük fiyatlar düşük maliyetler ve büyük üretim hacimleri nedeniyle
fiyat liderliği
97. Aralığı genişletme ve kalite seviyesini iyileştirme stratejisine denir.
Farklılaşma stratejisi
98. Bütçenin özü, Niceliksel değerlendirme
kaynaklar ve hedefler
99. Stratejik planlama sürecinin özü,
alternatiflerin analizi ve strateji seçimi
100. Kuruluşun fon toplama ve kaynak tahsisi ile ilgili faaliyet alanları aşağıdakilere yansıtılır:
finansal plan
101. Örgütün taktik planı,
iş planı
102. Alternatif seçeneklerin her birinin sonucunun tam olarak bilinmesi,
kesinlik
103. Hedeflere göre yönetim ve program yönetimi, ana yönetim türleridir.
stratejik
104. Verilen kararın sonuçlarının kesin olmadığı, ancak her bir sonucun olasılığının bilindiği koşullar, koşullardır.
105. Finansal plan(belirli bir döneme ait gelir ve giderlerin bir listesi), gelecekteki işlemler üzerinde bir rehber ve bir kontrol aracı olarak hizmet eder.
106. İşlevsel, tek seferlik ve istikrarlı planlar üç tür plandır.
107. Uzman değerlendirmeleri tahmin yöntemleriyle ilgilidir
kalite
K. Alderfer
7. Maslow'un motivasyon teorisine göre temel ihtiyaç türleri şunlardır:
8. Sözlü iletişim iletilir (alınır)
gönderilerin %7'si
9. Tek bir yatay çizgi boyunca birbirine zıt paralel hedeflerle ilişkili kontrollü hedefler arası gerilim türüne çatışma denir.
Bir strateji seçmek için aşamalar ve faktörler
Bir strateji seçme süreci. Kuruluşun yönetimi, dış tehditleri ve yeni fırsatları analiz ettikten ve iç yapıyı bunlarla uyumlu hale getirdikten sonra bir strateji seçmeye başlayabilir. Strateji seçimi, stratejik yönetimin merkezinde yer alır. Stratejik seçim süreci, stratejinin geliştirme, iyileştirme ve analiz (değerlendirme) aşamalarından oluşur (Şekil). Pratikte, tek bir analitik sürecin farklı seviyelerini temsil ettikleri için bu aşamaları ayırmak zordur. Ancak içerik, metodolojik ve bilgi desteği açısından bu tür yönetim faaliyetlerinin göz ardı edilemeyecek kendi temel özellikleri vardır ve ayrıca değerlendirilmesi tavsiye edilir.
İlk aşamada (stratejik alternatiflerin geliştirilmesi) Belirlenen hedeflere ulaşmak için stratejiler oluşturulur. Aynı zamanda mümkün olduğunca çok sayıda alternatif strateji geliştirmek, sadece üst düzey yöneticileri değil orta düzey yöneticileri de bu çalışmaya dahil etmek önemlidir. Bu, stratejik seçimi önemli ölçüde genişletmenize ve potansiyel olarak en iyi seçeneği kaçırmamanıza olanak tanır.
İkinci aşamada (stratejide ince ayar) stratejiler, tüm çeşitliliği ile organizasyonun gelişim hedeflerine yeterlik düzeyinde rafine edilir ve genel bir strateji oluşturulur. Ayrıca bu aşamada dış ortamdaki durumun gelişimi de dikkate alınır.
Üçüncü aşamada (analiz/strateji değerlendirmesi) organizasyonun seçilen genel stratejisi içindeki alternatifleri analiz eder. Pirinç. Stratejik seçim süreci
ve bir bütün olarak ana hedeflere ve misyona ulaşma açısından değerlendirilirler. Genel stratejiözel içerikle doldurulur, organizasyonun bireysel fonksiyonel alanları için özel stratejiler geliştirilir.
Strateji seçimini belirleyen faktörler
Strateji seçimi çok sayıda ve çeşitli faktörlerden etkilenir. En önemlilerini vurgulayalım:
1. İş tomurcukları ve kuruluşun faaliyet gösterdiği sektörün özellikleri. Her şeyden önce, aynı ürünü üreten veya ikame eden ve aynı pazarlara arz eden kuruluşların rekabet düzeyini dikkate alır.
2. Dış ortamın durumu. Kararlı mı yoksa sık sık değişikliğe tabi mi? Bu değişiklikler ne kadar öngörülebilir?
3. Hedeflerin doğası, organizasyonun kendini belirlediği; karar alırken örgütün üst düzey yöneticilerine veya sahiplerine rehberlik eden değerlerdir.
4. Risk seviyesi. Risk, bir organizasyonun hayatında gerçek bir faktördür. Çok yüksek bir risk seviyesi organizasyonun çökmesine neden olabilir. Bu nedenle, yönetim her zaman şu soruyla karşı karşıyadır: kuruluş için hangi risk seviyesi kabul edilebilir?
5. Kuruluşun iç yapısı, güçlü ve zayıf yönleri. Kuruluşun güçlü işlevsel alanları, ortaya çıkan yeni fırsatların başarılı bir şekilde kullanılmasını kolaylaştırır. Zayıf yönler, potansiyel tehditlerden kaçınmak ve diğer kuruluşlarla başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için bir strateji seçerken ve uygularken sürekli yönetimin dikkatini gerektirir.
6. Geçmiş stratejilerle deneyim. Bu faktör, insan faktörü ile, insanların psikolojisi ile ilişkilidir. Hem olumlu hem de olumsuz olabilir. Genellikle liderler, geçmişte organizasyon tarafından seçilen stratejileri uygulama deneyiminden bilinçli veya sezgisel olarak etkilenirler. Deneyim, bir yandan geçmişteki hataları tekrarlamaktan kaçınmayı sağlarken, diğer yandan seçimi sınırlandırır.
7. Zaman faktörü. Bu faktör, yönetim kararlarının alınmasında önemli bir rol oynar. Bir organizasyonun başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunabilir. En iyi strateji, yeni teknoloji veya yeni ürün bile piyasaya yanlış zamanda çıkarsa başarılı olamaz. Bu da organizasyonu büyük kayıplara ve hatta iflasa götürebilir.
Strateji seçiminin çok faktörlü doğası, nihai seçimin yapılacağı çeşitli stratejik alternatifler geliştirme ihtiyacını büyük ölçüde önceden belirler. Stratejik alternatifler- Seçilen temel strateji ve mevcut kaynakların kullanımına ilişkin kısıtlamalar dahilinde, tüm çeşitliliklerinde kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşılmasına izin veren çeşitli özel stratejiler seti. Her stratejik alternatif, kuruluşa farklı fırsatlar sunar ve farklı maliyet ve faydalarla karakterize edilir.
