Örgütsel süreç Bir işletmenin organizasyon yapısını oluşturma sürecidir.
Organizasyon süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur:
- organizasyonun stratejilere göre bölümlere ayrılması;
- otorite ilişkisi.
delegasyon - bu, bunların uygulanması için sorumluluk alan bir kişinin görev ve yetkilerinin devredilmesidir. Yönetici görevi devretmemişse, kendisi tamamlaması gerekir (M.P. Follet). Şirket büyürse, girişimci delegasyonla baş edemeyebilir.
sorumluluk - Eldeki görevleri yerine getirme ve tatmin edici çözümlerinden sorumlu olma taahhüdü. Sorumluluk devredilemez. Yöneticilerin maaşlarının yüksek olmasının nedeni sorumluluk kapsamıdır.
Kimlik bilgileri - Kuruluşun kaynaklarını kullanma ve çalışanlarının belirli görevleri yerine getirme çabalarını yönlendirme konusunda sınırlı hak. Yetkiler şahıslara değil mevkilere devredilir. Yetki sınırları sınırlamalardır.
Gerçek bir oyunculuk becerisidir. Eğer güç gerçekten yapabilecek şeyse, güç yapma hakkıdır.
Hat ve personel yetkileri
Doğrusal güçler doğrudan patrondan astına ve sonra başka bir astına aktarılır. Kademeli yapısını oluşturan bir yönetim seviyeleri hiyerarşisi oluşturulur, yani. skaler zincir.
Personel yetkileri bir danışma, kişisel aygıttır (başkanlık idaresi, sekreterya). Karargahta alçalan komuta hattı yoktur. Büyük güç, güçler karargahta yoğunlaşmıştır.
Organizasyon binası
Yönetici hak ve yetkilerini devreder. Yapının tasarımı genellikle yukarıdan aşağıya.
Organizasyonel tasarım aşamaları:- organizasyonu yatay olarak geniş bloklara bölün;
- pozisyonlar için güçler dengesini kurmak;
- iş sorumluluklarınızı tanımlayın.
Yönetim yapısı oluşturmanın bir örneği, M. Weber'e göre bürokratik organizasyon modelidir.
İşletmenin organizasyon yapısı
Bir işletmenin dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneği, işletmenin nasıl organize edildiğinden ve yönetim yapısının nasıl inşa edildiğinden etkilenir. Bir işletmenin organizasyon yapısı, bir dizi bağlantı (yapısal birimler) ve bunlar arasındaki bağlantılardan oluşur.
Organizasyon yapısının seçimi aşağıdaki gibi faktörlere bağlıdır:- işletmenin organizasyonel ve yasal şekli;
- faaliyet kapsamı (ürün türü, adlandırması ve aralığı);
- işletmenin ölçeği (üretim hacmi, personel sayısı);
- şirketin ekonomik faaliyet sırasında girdiği pazarlar;
- kullanılan teknolojiler;
- şirket içinde ve dışında bilgi akışı;
- kaynakların göreceli kullanılabilirlik derecesi, vb.
- olan kuruluşlar;
- organizasyonun bölümleri;
- insanlarla kuruluşlar.
Burada önemli bir rol, bu etkileşimin gerçekleştirildiği organizasyon yapısı tarafından oynanır. Şirket yapısı - bu, iç bağlantılarının, bölümlerinin bileşimi ve oranıdır.
Organizasyon yönetimi yapıları
Çeşitli kuruluşlar şu özelliklere sahiptir: farklı yönetişim yapıları... Bununla birlikte, doğrusal, doğrusal-personel, işlevsel, doğrusal-işlevsel, matris gibi birkaç evrensel organizasyonel yönetim yapısı genellikle ayırt edilir. Bazen tek bir şirket içinde (bir kural olarak, bu büyük bir iştir), bölümlendirme adı verilen ayrı bölümlerin ayrılması vardır. Daha sonra yaratılan yapı bölünmüş olacaktır. Unutulmamalıdır ki bir yönetim yapısı seçimi, organizasyonun stratejik planlarına bağlıdır.
Organizasyon yapısı şunları düzenler:- görevlerin bölümlere ve bölümlere ayrılması;
- belirli problemleri çözmedeki yeterlilikleri;
- bu unsurların genel etkileşimi.
Böylece firma hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulur.
Rasyonel bir organizasyonun temel yasaları:- süreçteki en önemli noktalara göre görev siparişi vermek;
- yönetim görevlerini yetkinlik ve sorumluluk ilkelerine uygun hale getirmek, “çözüm alanını” ve mevcut bilgileri koordine etmek, yetkin işlevsel birimlerin çözülecek yeni görevleri kabul etme yeteneği);
- zorunlu sorumluluk dağılımı (alan için değil, "süreç" için);
- kısa yönetim yolları;
- istikrar ve esneklik dengesi;
- hedefe yönelik kendi kendine organizasyon ve aktivite yeteneği;
- döngüsel olarak tekrarlanan eylemlerin kararlılığının istenirliği.
Doğrusal yapı
Doğrusal bir organizasyon yapısı düşünün. Dikey bir yapı ile karakterizedir: üst yönetici - bölüm yöneticisi (bölümler) - performansçılar. Yalnızca dikey bağlantılar vardır. Basit organizasyonlarda, ayrı işlevsel birimler yoktur. Bu yapı, vurgulama işlevlerinden oluşan bir beze ile oluşturulmuştur.
Yararları: sadelik, görevlerin ve icracıların özgüllüğü.
Dezavantajları: yöneticilerin nitelikleri için yüksek gereksinimler ve yöneticinin yüksek iş yükü Doğrusal yapı, karmaşık olmayan teknoloji ve minimum uzmanlık ile küçük işletmelerde kullanılır ve etkilidir.
Hat personeli organizasyon yapısı
Sen büyüdükçe işletmeler genellikle doğrusaldır personel hattına dönüştürüldü... Bir öncekine benzer, ancak yönetim merkezde yoğunlaşmıştır. İcracılara doğrudan emir vermeyen, ancak danışmanlık işi yapan ve yönetim kararlarını hazırlayan bir grup işçi ortaya çıkar.
Fonksiyonel organizasyon yapısı
Üretimin daha da karmaşıklaşmasıyla birlikte, işçilerin, bölümlerin, atölye bölümlerinin vb. Uzmanlaşması gerekli hale gelir. fonksiyonel bir yönetim yapısı oluşturulur... İşin dağılımı işleve göre gerçekleşir.
İşlevsel bir yapıya sahip olan organizasyon, her biri belirli bir işleve, görevlere sahip olan unsurlara bölünmüştür. Küçük bir adlandırmaya ve istikrarlı dış koşullara sahip kuruluşlar için tipiktir. Burada bir dikey var: lider - işlevsel yöneticiler (üretim, pazarlama, finans) - performansçılar. Dikey ve seviyeler arası bağlantılar vardır. Dezavantajı, liderin işlevlerinin bulanık olmasıdır.
Yararları: uzmanlaşmanın derinleştirilmesi, yönetim kararlarının kalitesinin iyileştirilmesi; çok amaçlı ve çok disiplinli faaliyetleri yönetme yeteneği.
Dezavantajları: esneklik eksikliği; fonksiyonel birimlerin faaliyetlerinin zayıf koordinasyonu; düşük yönetim kararları verme hızı; işletmenin nihai sonucu için işlevsel yöneticilerin sorumluluk eksikliği.
Doğrusal işlevsel organizasyon yapısı
Doğrusal işlevsel bir yönetim yapısı ile ana bağlantılar doğrusal, tamamlayıcı - işlevseldir.
Bölüm organizasyon yapısı
Büyük firmalarda, işlevsel yönetim yapılarının eksikliklerini gidermek için sözde bölümlü yönetim yapısı kullanılır. Sorumlulukların dağılımı işleve göre değil, ürünlere veya bölgelere göre yapılır... Buna karşılık, bölüm bölümleri tedarik, üretim, satış vb. İçin kendi alt bölümlerini oluşturur. Bu durumda, daha yüksek yöneticileri mevcut sorunları çözmekten kurtararak onları boşaltmak için ön koşullar ortaya çıkar. Merkezi olmayan yönetim sistemi, her bir departmanda yüksek verimlilik sağlar.
Dezavantajları: yönetim personeli için giderlerin artması; bilgi bağlantılarının karmaşıklığı.
Bölüm yönetim yapısı, alt bölümlerin veya bölümlerin tahsisine dayanır. Bu tip şu anda çoğu kuruluş, özellikle büyük şirketler tarafından kullanılmaktadır, çünkü büyük bir şirketin faaliyetlerini işlevsel bir yapıda olduğu gibi 3-4 ana bölüme sıkıştırmak imkansızdır. Bununla birlikte, uzun bir komut zinciri kontrol edilemezliğe yol açabilir. Aynı zamanda büyük şirketlerde de yaratılmıştır.
- bakkalBölümler, ürün türüne göre oluşturulur. Çokmerkezlilik karakteristiktir. Bu tür yapılar General Motors, General Foods ve kısmen Russian Aluminium'da oluşturulmuştur. Bu ürünün üretimi ve satışı ile ilgili sorumluluk bir müdüre verilmiştir. Dezavantaj, işlevlerin kopyalanmasıdır. Bu yapı, yeni tür ürünlerin geliştirilmesinde etkilidir. Dikey ve yatay bağlantılar vardır;
- bölgesel yapı... Departmanlar, şirket bölümlerinin bulunduğu yerde oluşturulur. Özellikle, firmanın uluslararası faaliyetleri varsa. Örneğin, Coca-Cola, Sberbank. Pazar alanlarının coğrafi genişlemesinde etkilidir;
- müşteri odaklı organizasyon yapısı... Bölümler belirli müşteri grupları etrafında oluşturulur. Örneğin, ticari bankalar, kurumlar (ileri eğitim, ikinci yüksek öğretim). Talebi karşılamada etkilidir.
Matris organizasyon yapısı
Ürün yenileme hızının artırılması ihtiyacı ile bağlantılı olarak matris olarak adlandırılan hedef odaklı yönetim yapıları ortaya çıktı. Matris yapılarının özü, mevcut yapılarda geçici çalışma grupları oluşturulurken, diğer departmanların kaynaklarının ve çalışanlarının çift bağlılıkla grup liderine aktarılmasıdır.
Matris yönetim yapısı ile, hedeflenen projeleri ve programları uygulamak için proje ekipleri (geçici) oluşturulur. Bu gruplar çifte ikincildir, geçici olarak yaratılırlar. Bu, personel dağılımında esneklik, projelerin etkin bir şekilde uygulanmasını sağlar. Dezavantajlar - yapının karmaşıklığı, çatışmaların ortaya çıkışı. Havacılık şirketi, müşteriler için büyük projeler gerçekleştiren telekomünikasyon şirketleri buna bir örnektir.
Yararları: esneklik, yeniliğin hızlanması, işin sonuçları için proje yöneticisinin kişisel sorumluluğu.
Dezavantajları: çifte tabiiyetin varlığı, çifte tabiiyetten kaynaklanan çatışmalar, bilgi bağlantılarının karmaşıklığı.
Kurumsal veya ortak faaliyetler yürütme sürecinde insanlar arasında özel bir ara bağlantı sistemi olarak kabul edilir. Sosyal bir organizasyon türü olarak şirketler, sınırlı erişime, maksimum merkezileşmeye, otoriter liderliğe sahip, dar kurumsal çıkarları temelinde diğer sosyal topluluklara karşı çıkan kapalı insan gruplarıdır. Kaynakların ve her şeyden önce insan kaynaklarının bir araya getirilmesi sayesinde, kurum, insanların ortak faaliyetlerini organize etme biçimi olarak belirli bir sosyal grubun varoluşu ve yeniden üretimi için bir fırsat sunar ve sağlar. Ancak, şirketlerdeki insanların birleşmesi, sosyal, mesleki, kast ve diğer kriterlere göre ayrılmasıyla gerçekleşir.
Doğrusal bir yönetim yapısı, yalnızca basit organizasyon biçimleri için en uygun olanıdır. Ayırt edici özellik: organizasyonun tüm unsurları üzerinde doğrudan etki ve tüm yönetim fonksiyonlarının tek elinde yoğunlaşma. Yapı, liderin yüksek profesyonelliği ve otoritesine sahip küçük organizasyonlarda iyi çalışır.
Halka, yıldız ve çark yapıları da sorumlulukları net olan küçük organizasyonlarda yaygın hale geldi. organizasyon yapısı doğrusal matris
Doğrusal kontrol yapısı: halka
R - lider;
Ve - icracı
Doğrusal kontrol yapısı: yıldız
R - lider;
Ve - icracı
Doğrusal kontrol yapısı: tekerlek
R - lider;
Ve - icracı
Doğrusal işlevli yönetim yapısı, müdür yardımcılarına - işlevsel yöneticiler - verilen sorumluluklara bağlı olarak, yönetim sürecini oluşturma ve uzmanlaşma "maden" ilkesine dayanmaktadır. Bunlar arasında ticari direktör, insan kaynakları müdür yardımcıları, prodüksiyon, bilgi departmanı başkanları, pazarlama departmanı vb. Yer alır.
Doğrusal işlevsel yönetim yapısı
Hat personeli yönetim yapısı, doğrusal ve doğrusal-işlevsel yapıların özelliklerini birleştiren birleşik bir yapıdır. Hat yöneticilerinin belirli sorunları çözmelerine yardımcı olmak için özel birimlerin (genel merkez) oluşturulmasını sağlar. Bu karargahlar, müdürle ilgili konularda karar taslakları hazırlar. Karargah, yürütme yetkisine sahip değildir. Yönetici kararı kendisi verir ve tüm departmanlara iletir. Genel merkez şeması, organizasyonun kilit pozisyonları üzerinde doğrusal yönetim (tek adam komuta) gerçekleştirilmesi gerekiyorsa en uygun olanıdır.
Hat personeli komut yapısı
Matris yönetim yapısı, icracıların çifte tabi olma ilkesine dayanan bir kafes organizasyonudur: bir yandan, proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan işlevsel hizmetin acil başkanına, diğer yandan süreci uygulamak için gerekli yetkilere sahip proje yöneticisine (hedef program) planlanan zamanlama, kaynaklar ve kaliteye göre yönetim. Matris şeması, karmaşık, yüksek teknolojili mal, bilgi, hizmet, bilgi üretiminde kullanılır.
Program hedefli yönetim yapısı, kısa vadeli ve uzun vadeli programlar için özel yönetim organlarının oluşturulmasını sağlar. Uygulanan programlar çerçevesinde hat yetkilerinin tam bütünlüğünü sağlamaya odaklanmıştır.
Matris yönetimi yapısı
Ürün yönetimi yapısı, hedef program yapısı için seçeneklerden biridir. Belirli bir ürünün piyasaya sürülmesinden sorumlu olan yöneticiye, işin kalitesi ve zamanlaması için tüm sorumluluğu empoze etmeyi sağlar. Bu yönetici, belirli bir ürün veya ürün yelpazesinin üretimi ile ilgili üretim, satış ve destek faaliyetleri açısından tüm kontrol haklarına sahiptir.
Proje yönetim yapısı, kuruluş, yönetim sistemindeki veya bir bütün olarak organizasyondaki amaca yönelik değişikliklerin herhangi bir süreci olarak anlaşılan projeler geliştirdiğinde oluşur, örneğin, üretimin modernizasyonu, yeni teknolojilerin geliştirilmesi, tesislerin inşası vb. Proje yönetimi, hedeflerini tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, işi planlamayı ve organize etmeyi, icracıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje yönetiminin biçimlerinden biri, özel bir birimin - geçici olarak çalışan bir proje ekibinin - oluşturulmasıdır.
İşlevsel nesne yönetimi yapısı, işlevsel bölümlerdeki en nitelikli uzmanların, işlevsel görevlerine ek olarak, bu bölümdeki belirli işlerin veya nesnelerin başkanları tarafından atanmasını sağlar. Birim içerisinde, bu uzmanlar, sadece kalıcı olarak atanmış görevleri çerçevesinde değil, aynı zamanda diğer tüm konularda, verilen işi yerine getirmede üst düzeydir.
Hiyerarşik yönetim organizasyonunun çeşitliliği, ilk gelişmeleri 20'li yıllara ve pratik kullanımın zirvesi - yirminci yüzyılın 60-70'lerine kadar uzanan, bölünmüş yönetim yapısı (İngilizce kelime bölümü - bölümden) olarak adlandırılan çok karmaşık ve dallanmış bir yapıdır. ...
Yönetimin organizasyonuna yönelik yeni yaklaşımlara duyulan ihtiyaç, işletmelerin büyüklüğündeki keskin artıştan, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesinden ve dinamik olarak değişen bir dış ortamda teknolojik süreçlerin karmaşıklığından kaynaklanıyordu. Yapıyı bu modele göre yeniden yapılandıran ilk kişi, dev işletmeleri (şirketleri) çerçevesinde üretim departmanları oluşturmaya başlayan ve onlara operasyonel faaliyetlerin uygulanmasında belirli bir bağımsızlık veren en büyük kuruluşlardı. Aynı zamanda idare, geliştirme stratejisi, araştırma ve geliştirme, yatırımlar vb. Gibi genel kurumsal konular üzerinde sıkı kontrol hakkını saklı tutmuştur. Bu nedenle, bu tür bir yapı genellikle merkezi koordinasyon ile merkezi olmayan yönetimin bir kombinasyonu olarak karakterize edilir (koordinasyon ve kontrolü korurken ademi merkeziyetçilik).
Bölünmüş bir yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit figürler, fonksiyonel birimlerin başkanları değil, üretim departmanlarını yöneten yöneticilerdir. Bir organizasyonun departmanlara göre yapılandırılması genellikle üç kriterden birine göre gerçekleştirilir:
- - sağlanan ürün veya hizmetlere göre (ürün uzmanlığı);
- - müşteri odaklılık (tüketici uzmanlığı);
- - hizmet verilen bölgelere göre (bölgesel uzmanlaşma).
Operasyonel ve ekonomik bağımsızlığın sınırlarının genişletilmesinin bir sonucu olarak, departmanlar kendilerine sağlanan özgürlüğü iş verimliliğini artırmak için aktif olarak kullanan "kâr merkezleri" olarak düşünülebilir.
Aynı zamanda, bölümlü yönetim yapıları hiyerarşide bir artışa, yani yönetimin doğrusal-işlevsel bir ilke üzerine inşa edildiği, departmanların, grupların vb. çalışmalarını koordine etmek için orta düzey yönetim seviyeleri oluşturma ihtiyacıyla ilişkili yönetim dikeyidir. Yönetim fonksiyonlarının farklı seviyelerde tekrarlanması, yönetim aparatının bakım maliyetinde bir artışa yol açar.
Bölümlü bir OSU'ya geçiş, üretimin bilimsel ve teknik gelişimini hızlandırmak için koşullar yaratmaya yönelik önemli bir adımdı. Üst düzey yöneticiler, üretimin gelecekteki gelişimi ile ilgili konulara daha fazla dikkat etmeye başladı. Üretim operasyonel yönetiminin ademi merkezileştirilmesi, sıkı bir mali kontrol ve Ar-Ge'nin merkezileştirilmesi sistemi ile birleştirilmeye başlandı. Ancak olumlu yönlerinin yanı sıra bölünmüş yapıların olumsuz yönleri de ortaya çıktı. Üretilen ürün yelpazesinin genişletilmesi için açılan fırsatlar, bazı firmaların üretim çeşitliliğini artırmasına neden olmuştur. Bu süreç, aşırı biçimiyle, yalnızca en yüksek karı sağlama arzusuyla yönlendirilen, tamamen farklı türde ürünlerin üretimiyle uğraşan holding şirketlerinin ortaya çıkmasına neden oldu. Birçoğu, kötüleşen genel ekonomik durum ve artan rekabet bağlamında, kontrolü kaybetti ve iflas etti. Ayrıca, bölünmüş OSU'nun ciddi bir dezavantajı, idari personel ve yönetim personelinin bakım maliyetlerindeki artıştı. Birçok büyük şirketin deneyimi, bölünmüş bir BMS'nin, yönetim verimliliğinin yalnızca belirli bir dereceye kadar iyileştirilmesine katkıda bulunabileceğini ve bunun ardından giderek daha fazla zorluk hissedilmeye başladığını göstermiştir. Bunların ana nedeni, OSU'nun doğrusal işlevsel tipi için de tipik olan hazırlık ve karar verme sürecinin yavaşlığıdır. Büyük şirketlerde bölünmüş yapılar oluşturma sürecine, önemli ölçüde ekonomik bağımsızlık bahşedilmiş bölümlerin oluşturulması eşlik etti.
Bu tür alt bölümlere şubeler adı verildi ve esas olarak ürün yelpazesi temelinde, daha az sıklıkla bölgesel veya pazar temelinde oluşturuldu. Amerikan yönetiminde bu yaklaşıma "merkezi koordinasyon - ademi merkeziyetçi yönetim" denir. Yavaş yavaş gelişen bu tür bölümler, modern merkezlerin temelini oluşturuyordu. Yani her şeyden önce kar merkezleri, satış merkezleri, yatırım merkezleri vb. Stratejik yönetim kavramının gelişmesiyle birlikte, bu tür merkezler kademeli olarak stratejik iş merkezlerine (SCC) - aynı zamanda gelecekteki potansiyelin geliştirilmesinden sorumlu iç bölümlere - dönüşmeye başladı. Bir SCC oluştururken asıl sorun, sorumluluğun dağıtılmasıdır, yani kuruluşlar yalnızca stratejiyi planlamak ve uygulamaktan değil, aynı zamanda nihai sonuçtan da kar elde etmekten sorumludur.
Esneklik, zamanla OCS'nin temel sorunlarından biri haline geldi. Bu sorunu, geçici (bir süre için oluşturulmuş) organlar, komiteler, proje yönetimi gibi yeni CGS'ye yol açan ana omurga (örneğin, doğrusal-işlevsel) yapıya yeni unsurlar ekleyerek birleşik yapıların yeni varyantları oluşturarak çözmeye çalıştılar. (ürün, nesne), matris yapıları vb. OSU'nun tüm bu varyantları, program-hedef yapılarının genel adını almıştır. Bu durumda program yöneticisinin rolü ve yeri, yönetimin gerçekleştirildiği koşullara göre değişir. Program-hedef türünün OSU'su ile mekanik tipin yapıları arasındaki temel farkı not etmek gerekir; bu, örneğin, doğrusal-işlevsel tipin nesnel olarak ortaya çıkan alt sistemlerin entegre yönetimine dayanırken, program-hedef yapıları, sistemdeki tüm sistemin entegre yönetimine dayanır. bütün olarak, belirli bir hedefe odaklanmış tek bir nesne olarak.
Program hedefli OSU'nun modern modifikasyonları, girişimci ve yenilikçi olanlardır. Büyük firmalar bu tür yapıları yönetimlerine entegre ediyor. Bu, hızla değişen pazar koşullarına mobil yanıt vermenin en umut verici yoludur. Bir firmada bir girişim departmanı kurma ve işletme ilkeleri, bağımsız bir girişimdeki ile aynıdır. Büyük firmalardaki girişim (yenilik) yapılarının bir dizi faktöre bağlı olarak birkaç çeşidi vardır:
- - geliştirilmekte olan projelerin önemi;
- - hedef yönelimleri ve karmaşıklıkları;
- - faaliyetin resmileştirilmesi ve bağımsızlığı derecesi.
Böylece, XX yüzyılda OSS'nin evrimi, mükemmel, evrensel bir yapının olmadığını ve yeni yüzyılda arama sürecinin devam edeceğini açıkça göstermektedir. Unutulmamalıdır ki, başka bir bakış açısı vardır, o da mükemmel, ideal OSS'nin olmadığı ve olamayacağıdır. Bu sözde "çözülmüş sistem" kavramı veya OSD'siz bir organizasyondur. Bu kavramın takipçileri, "örgütlü örgütler" döneminin geçtiğine ve 21. yüzyılda modern ekonominin kendi kendini örgütlemenin özel bir önem taşıdığı bir aşamaya girdiğine inanıyor. Kendi kendine örgütlenmenin önemini inkar etmeden, etkili OSU bulma görevi geçerliliğini koruyor.
2) teknik ekipman ve yönetim yöntemlerinin analizi.
Teknik ekipmanın ve yönetim yöntemlerinin ekonomik analizi, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarının yönetim faaliyetlerinde kullanım genişliğini, yeni yöntemler ve organizasyon yönetiminin etkinliğini, departmanların bağımsızlık düzeyini karakterize eder.
İçerir:
- - yönetimsel işin mekanizasyon ve otomasyon derecesi
- - yönetim verimliliği katsayısı
- - yönetim yöntemlerinin analizi
- 3) yönetim çalışanlarının emeğinin bileşiminin ve organizasyonunun analizi.
Yönetimin organizasyon yapısını analiz etmenin görevleri şunlardır:
üretim ve organizasyon yapıları arasındaki yazışmaları belirlemek; yönetim kadrosunun yönetim işlevlerinin niteliğine ve içeriğine uygunluğu. Bunun için aşağıdakiler üretilir:
işletmenin üretim yapısının analizi;
yönetim organlarının yapısının analizi;
idari personel sayısının analizi;
yönetim fonksiyonlarının uzmanlaşması ve merkezileştirilmesi analizi.
Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı, her yapısal alt bölümün başında, tüm yetkilere sahip olan ve kendisine bağlı çalışanların tek başına liderliğini yürüten ve tüm yönetim işlevlerini kendi elinde toplayan tek bir yöneticinin olması ile karakterize edilir.
Doğrusal yönetimde, her bağlantı ve her astın, tüm yönetim komutlarının tek bir kanaldan geçtiği bir lideri vardır. Bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm etkinliklerinin sonuçlarından yönetim bağlantıları sorumludur. Her biri her türlü işi yapan, geliştiren ve bu nesnenin yönetimi ile ilgili kararlar alan yöneticilerin nesne nesne tahsisi ile ilgilidir.
Yönetimin doğrusal yapısında, kararlar "yukarıdan aşağıya" bir zincir boyunca geçtiği ve daha düşük yönetim seviyesinin yöneticisi, onun üzerinde daha yüksek bir seviyenin yöneticisine tabi olduğundan, bu özel organizasyonun bir tür liderler hiyerarşisi oluşur. Bu durumda, tek kişilik yönetim ilkesi çalışır, özü astların sadece bir liderin emirlerini yerine getirmesidir. Üst yönetim organının herhangi bir yöneticiye emir verme hakkı yoktur.
"Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı" şeması:
Doğrusal bir yapıda, organizasyonun yönetim sistemi, üretimin konsantrasyon derecesi, teknolojik özellikler, ürün yelpazesi vb. Dikkate alınarak üretim prensibine göre düzenlenir.
Doğrusal yönetim yapısı mantıksal olarak daha uyumlu ve resmi olarak tanımlanmıştır, ancak aynı zamanda daha az esnektir. Liderlerin her biri, dar, özel bilgi gerektiren fonksiyonel sorunları çözme gücüne sahiptir, ancak nispeten az yeteneğe sahiptir.
Doğrusal organizasyon yapılarının temel avantajları:
· Açık bir karşılıklı ilişkiler sistemi;
· Doğrudan siparişlere tepki olarak reaksiyon hızı;
· İcracıların eylemlerinin koordinasyonu;
· Karar vermede etkinlik;
· Alınan kararlar için başkanın kişisel sorumluluğunu açıkça ifade etmiştir.
Doğrusal organizasyon yapılarının ana dezavantajları şunlardır:
· Üst yönetim ve çalışan arasında çok sayıda yönetim aşaması;
· Çok sayıda üst düzey yönetici;
· Operasyonel sorunların çözülmesi stratejik sorunlara hâkimdir;
· Düşük esneklik ve yeni bir duruma uyarlanabilirlik.
Doğrusal bir kurumsal yapı örneği
Ticari kuruluşun adı: Limited Şirket Stealth ve K.
Şirketin Genel Müdürü: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Adres: 423822, Tataristan Cumhuriyeti, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelninsky caddesi, 90/27
Örgütsel ve yasal biçim: Limited Şirket. Bir limited şirketin tüm üyeleri, katkıları dahilindeki yükümlülüklerinden sorumludur. Bir limited şirketin temel avantajı, her bir katılımcının şirketin yükümlülükleri için ödeme gücünün, anlaşmaya göre, kayıtlı sermayeye sağladığı katkı ile sınırlandırılmasıdır.
Mülkiyet: özel.
LLC "Stealth ve K" hedefini Tataristan pazarında rekabetçi bir seviyede tutmanın yanı sıra formaceft'in toptan ticaretinde lider konumunu sürdürmeye devam ediyor.
STELS IK LLC şirketi aşağıdaki faaliyetleri yürütmektedir (kayıt sırasında belirtilen OKVED kodlarına uygun olarak):
· Motorlu kara taşıtları ve motosiklet ticareti hariç, acenteler aracılığıyla yapılan ticaret dahil toptan ticaret;
· Gıda dışı tüketim mallarının toptan ticareti;
· Farmasötik ve tıbbi ürünlerin, tıbbi cihazların ve ortopedik ürünlerin toptan ticareti.
Doğrusal yapı, her birimin başında tüm yönetim işlevlerini elinde yoğunlaştıran ve kendisine bağlı çalışanların tek başına liderliğini uygulayan bir lider olması ile karakterizedir. "Yukarıdan aşağıya" zincir boyunca aktarılan kararları, alt kademeler tarafından yürütülmesi için zorunludur. O da, üstün bir lidere bağlıdır. Bu nedenle, Stealth ve Co LLC'nin doğrusal bir organizasyon yapısı vardır.
Doğrusal yapı tüm düzeylerde tek kişilik yönetimi olan bir yönetim sistemidir.
Özellikleri::
· Hiyerarşik bir merdiven biçiminde, yalnızca karşılıklı olarak bağlı kuruluşlardan bir kontrol aparatı oluşturmanın bir sonucu olarak oluşur;
· Her alt bölümün başında, tüm yetkilere sahip olan ve kendisine bağlı çalışanların tek başına liderliğini yürüten ve tüm yönetim işlevlerini kendi elinde toplayan bir lider vardır. Yöneticinin kendisi doğrudan kıdemli yöneticiye bağlıdır;
· Doğrusal bir yapıda, yönetim sisteminin bileşen parçalarına bölünmesi, üretim konsantrasyonu, teknolojik özellikler, ürün yelpazesinin genişliği, vb. Dikkate alınarak üretim kriterine göre gerçekleştirilir;
· Böyle bir yapıda, tek kişilik komuta prensibi en büyük ölçüde gözlenir: bir kişi tüm operasyon setinin yönetimini elinde yoğunlaştırır, astlar sadece bir liderin emirlerini yerine getirir. Üst yönetim organının derhal amirlerini atlayarak hiçbir yöneticiye emir verme hakkı yoktur;
· Yapı, işletmeler arasında geniş işbirliği bağlarının olmadığı durumlarda basit üretim yapan küçük ve orta ölçekli firmalar tarafından kullanılmaktadır.
· Yönetimin birliği ve netliği;
· İcracıların eylemlerinin koordinasyonu;
· Yönetici ve ast arasındaki açık bir karşılıklı ilişki sistemi;
· Direkt talimatlara tepki olarak reaksiyon hızı;
· İdareciler tarafından kaynaklarla sağlanan koordineli sipariş ve görevlerin alınması;
· Bölümünün faaliyetlerinin nihai sonuçlarına ilişkin müdürün kişisel sorumluluğu.
Doğrusal bir yapının dezavantajları:
· Liderler tarafından yürütülen tüm yönetim işlevlerinde ve faaliyet alanlarında kapsamlı ve çok yönlü bilgi ve deneyime sahip olması gereken, liderin etkin bir şekilde yönetme kabiliyetini sınırlayan yüksek gereksinimler;
· Üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi, büyük miktarda bilgi, bildiri akışı, astlar ve yöneticiler ile çoklu temaslar;
· Çeşitli bölümlerle ilgili konularla uğraşırken bürokrasi eğilimi;
· Yönetim kararlarının planlanması ve hazırlanması için bağlantı eksikliği.
Yönetim yapısının doğrusal organizasyonunun klasik diyagramı Şek. 12.
İncir. 12. Yönetimin doğrusal organizasyon yapısının şeması.
Fonksiyonel yapıyönetim faaliyet alanlarına göre tabi kılınmaya dayanır. Aslında, belirli bir departmanın birkaç üst düzey yöneticisi vardır. Örneğin, böyle bir yapıya sahip bir mağaza müdürü, tedarik, satış, planlama, ücret departmanlarının başkanlarına sahip olacak ... Ancak bu yöneticilerin her birinin sadece kendi faaliyet alanını etkileme hakkı vardır. İşlevsel yapıda, bölümler belirli görev ve görevler için tahsis edilir. Kuruluşun boyutu önemliyse, fonksiyonel birimler sırayla ikincil birimler olarak adlandırılan daha küçük yapılara bölünür.
Özellikleri::
Her yönetim organı, tüm yönetim seviyelerinde belirli işlevleri yerine getirme konusunda uzmanlaşmıştır;
İçindeki her fonksiyonel organın talimatlarına uygunluk yetkiüretim birimleri için zorunlu;
Genel konularda kararlar toplu olarak alınır;
Yönetim aparatının işlevsel uzmanlığı, verimliliğini önemli ölçüde artırır, çünkü tüm işlevlerin performansını anlamak zorunda olan evrensel yöneticiler yerine, yüksek nitelikli uzmanlardan oluşan bir genel merkez görünür;
Yapı, hızlı karar vermeyi gerektirmeyen sürekli tekrarlanan rutin görevleri gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır;
Üretim bilimsel ve teknik ilerlemeye en az duyarlı olduğunda, kitlesel veya büyük ölçekli üretim türünün yanı sıra maliyetli bir ekonomik mekanizma ile kuruluşların yönetiminde kullanılırlar.
Yararları:
· Belirli işlevlerin uygulanmasından sorumlu uzmanların yüksek yeterliliği;
· Hat yöneticilerinin birçok özel konuyu çözmesini ve üretimin operasyonel yönetimi için yeteneklerini genişletmesini serbest bırakmak;
· Deneyimli uzmanların istişarelerinin işte kullanılmasının temeli oluşturulmuş, geniş profilli uzmanlara duyulan ihtiyaç azaltılmıştır.
Dezavantajları:
· Farklı işlevsel hizmetler arasında sürekli ilişkilerin sürdürülmesindeki zorluklar;
· Uzun karar verme prosedürü;
· İşlevsel hizmetler arasında karşılıklı anlayış ve eylem birliği eksikliği;
· Her bir yöneticinin birkaç yöneticiden talimat alması nedeniyle, yöneticilerin çalışma sorumluluğunu azaltmak;
· Her bir işlevsel lider ve uzman bölüm önce soruları koyduğundan, çalışanlar tarafından alınan talimatların ve siparişlerin çoğaltılması ve tutarsızlığı.
Yönetimin işlevsel organizasyon yapısının klasik diyagramı Şekil 2'de gösterilmiştir. 13.
sanatçılar
İncir. 13. Yönetimin işlevsel organizasyon yapısının şeması.
Doğrusal işlevsel yönetim yapısı en yaygın hiyerarşik yapı türüdür. Yönetim sürecini organizasyonun fonksiyonel alt sistemlerine (üretim, pazarlama , finans, personel vb.). Her biri için, tüm organizasyonun yukarıdan aşağıya nüfuz etmesini sağlayan bir dikey güç yaratılır.
Özellikleri::
· Doğrusal yönetim bağlantılarının komuta etmeye ve işlevsel olana - belirli konuların geliştirilmesine ve uygun kararların, programların, planların hazırlanmasına yardımcı olmak için çağrıldığı böyle bir yönetimsel iş bölümü sağlar;
· İşlevsel bölüm başkanları (pazarlama, finans, AR-GE, personel) üretim bölümlerini resmi olarak etkiler. Kural olarak, bağımsız olarak kendilerine emir verme hakları yoktur;
· İşlevsel hizmetlerin rolü, ekonomik faaliyetin ölçeğine ve bir bütün olarak şirketin yönetim yapısına bağlıdır;
· Fonksiyonel hizmetler, üretimin tüm teknik hazırlıklarını gerçekleştirir, üretim sürecinin yönetimi ile ilgili konulara çözümler hazırlar.
Avantajları:
· Hat yöneticilerinin finansal hesaplamalar, malzeme ve teknik destek vb. Planlama ile ilgili birçok sorunun çözülmesinin serbest bırakılması;
· Her çalışanın yalnızca bir yöneticiye bağlı olduğu hiyerarşik merdivende ilişkiler "yönetici-bağımlı" oluşturmak.
Dezavantajları:
· Her bağlantı firmanın genel amacına değil dar hedefine ulaşmakla ilgilenir;
· Üretim birimleri arasında yatay düzeyde yakın ilişki ve etkileşim eksikliği;
· Aşırı gelişmiş dikey etkileşim sistemi;
· Stratejik ile birlikte bir dizi operasyonel görevi çözme yetkisinin en üst seviyesinde birikim (dikey bağlantılar "yönetici-astı" sonucunda).
Organizasyonun doğrusal fonksiyonel organizasyon yapısının şeması Şek. ondört.
|
 |
|
|||||
S L U W W S
BÖLÜMLERİ
İncir. 14. Doğrusal-işlevsel organizasyon yapısının şeması.
Bölümsel yapı bir kuruluşun mal veya hizmet türlerine, müşteri gruplarına veya coğrafi bölgelere göre öğelere ve bloklara bölünmesidir. İşletme aslında birkaç alt işletmenin bir koleksiyonu olarak işlev görür. Her biri kendi kaynaklarına ve kendi personeline dayanarak çalışma sürecini gerçekleştirir.
Özellikleri::
· İşletmelerin büyüklüğünde keskin bir artış, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi, teknolojik süreçlerin karmaşıklığı ile bağlantılı bölünmüş bir yapının kullanılması ihtiyacı ortaya çıkmıştır;
· Bu yapıya sahip kuruluşların yönetimindeki kilit rakamlar fonksiyonel birimlerin başı değil, üretim birimlerinin başında olan yöneticilerdir;
· Organizasyonun bölümler tarafından yapılandırılması, kural olarak, kriterlerden birine göre gerçekleştirilir: çıktıya göre (ürün uzmanlığı), müşteri odaklılık göre, hizmet verilen bölgelere göre;
· İkincil fonksiyonel hizmetler müdürleri üretim biriminin yöneticisine rapor verir;
· Üretim departmanı başkanının yardımcıları, departmanın tüm fabrikalarındaki fonksiyonel hizmetlerin faaliyetlerini yatay olarak koordine ederek kontrol eder.
Avantajları:
· Üretimin tüketicilerle daha yakın bağlantısı, dış ortamdaki değişikliklere hızlandırılmış tepki;
· Bir kişiye tabi kılınması nedeniyle bölümlerde çalışmaların koordinasyonunun iyileştirilmesi;
· Bölümlerde küçük firmaların rekabet avantajlarının yaratılması.
Dezavantajları:
· Hiyerarşi büyümesi, yönetim dikey;
· Yönetim işlevlerinin farklı düzeylerde çoğaltılması, yönetim personelinin bakım maliyetinin artmasına yol açar;
· Farklı bölümler için çalışmaların çoğaltılması.
Klasik bölünmüş yapı diyagramı Şek. 15. Küresel bölünmüş yapı Şekil 2'de gösterilmektedir. on altı.
 |
A, B, C, D - ürün, bölge, tüketici grubu
İncir. 15. Bölümlü yapının klasik şeması.
a) global ürün yapısı: A1, B1, B1 - ürün
A1, B2, B2 - bölge
b) küresel bölgesel yapı: A1, B1, B1 - bölge
A2, B2, B2 - ürün
İncir. 16. Küresel bölünme yapısı.
Doğrusal fonksiyonel yönetim yapısının bölümsel olandan ayırt edici özellikleri:
| Doğrusal fonksiyonel | tümen |
| Planlar ve bütçeler tarafından kontrol edilen özel görevler sağlayın | Sonuçların ve yatırımların merkezi olarak değerlendirilmesi ile merkezi olmayan iş birimi işlemleri |
| Kararlı ortamlarda en etkili | Değişen bir ortamda en etkili |
| Standartlaştırılmış mal ve hizmetlerin verimli üretimini teşvik eder | Ürün veya bölgeye göre birbiriyle ilişkili çeşitlendirme koşulları için uygundur |
| Yönetim maliyetlerinde tasarruf sağlayın | Operasyonel karar almaya odaklandı |
| İşlevler ve yetkinlik konusunda uzmanlaşma sağlar | Disiplinler arası bir yaklaşım için organizasyonel koşullar oluşturun |
| Fiyat rekabetine odaklanmış | Fiyat dışı rekabette başarılı bir şekilde çalışırlar |
| Mevcut teknolojilerin ve mevcut pazarın kullanımı için tasarlanmıştır | Yeni pazarların ve yeni teknolojilerin geliştirilmesine odaklandı |
| Merkezi planlamanın ötesinde üretim uzmanlığı | Departmanların koordinasyonunu güçlendirmek ve faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için organizasyonun en üst seviyesine müdahale |
| Tek bir işlevsel hizmetin yetkinliğinde sorunların hızlı çözümü | Karmaşık işlevler arası sorunları hızla çözün |
| Genellikle entegre departmanların tam kapasitesini aşan dikey entegrasyon | Şirket içinde çeşitlendirme veya dış örgütsel bağlantıların kazanılması |
Doğrusal personel yapısı. İlk defa orduda karargah kavramı uygulandı Büyük İskender ... Ana fikir memurları iki gruba ayırmaktı: savaşın planlamacıları ve askerlerin yöneticileri. İlk subay grubu kıdemli subay yardımcılarıydı. İkinci grup muharip subaylardan oluşuyordu. Hat personeli yapısı, yönetimsel kararların hazırlanması için belirli bölümlerle desteklenen doğrusal bir yapıdır. Bu alt bölümlerin daha düşük yönetim seviyeleri yoktur, karar vermezler. Görevleri, bu "karargah" biriminin bağlı olduğu belirli bir lider için kararların seçeneklerini ve sonuçlarını analiz etmektir.
Bu tür birimlere örnek olarak bir bilgi işlem bürosu, bir yasal hizmet veya bir araştırma grubu verilebilir. Genel merkez üç gruba ayrılır:danışmanlık, hizmet ve kişisel. Danışma cihazı faaliyet alanlarında (hukuk, teknoloji, ekonomi ...) profesyonellerden oluşur. Servis aparatı yardımcı alanlarda başın faaliyetlerini sağlar. Bu bir halkla ilişkiler destek grubu, yazışma akışlarının analizi, belge inceleme ... Kişisel cihaz bir çeşit servis cihazıdır. Bir sekreter, bir asistan, bir asistan içerir ... Kişisel aygıtın genellikle resmi bir yetkisi yoktur, ancak büyük bir güce sahiptir. Bilgileri filtreleyerek, kişisel cihaz çalışanları yöneticiye erişimi kontrol edebilir.
Departmana göre organizasyon birleşik bir işletme politikasının temel prensiplerini oldukça iyi uygular, uyum sağlama kabiliyetine doğrusal işlevsel bir yönetim yapısından daha fazla sahiptir. Bununla birlikte, dallar bazen büyür ve büyümüş yapıların dezavantajlarına sahiptir.
Tek bir stratejik işletmenin yapısımevcut üretim faaliyetlerini sağlamak için gerekli olan sadece doğrusal (üretim) yönetim bölümlerinin üretim yapılarındaki yoğunluğu sağlar. Tüm destekleyici fonksiyonlar, genel müdürlük altındaki yönetim yapıları düzeyinde genel bölümlerde yoğunlaşmaktadır. Bu yapı, faaliyetlerin genel hedeflerine odaklanarak yönetimi organize etmenizi sağlar. Bununla birlikte, uygulaması, bir in-line üretim sürecine dayanan büyük ölçekli seri üretim için en uygundur.
Matris yapısı yönetim yapıları (bölümlü ve birleşik stratejik iş) için önceki iki seçeneğin faydalarını kullanma girişimidir. Her yönetim birimi için iki yönetici tanıtılır. Biri üretim profili için, ikincisi işlevsellik içindir. Her üretim tesisinin tam bir yönetim birimi seti vardır, ancak her biri aynı anda tek bir ilgili yönetim departmanına dahil edilmiştir. Örneğin, tedarikin genel müdüre bağlı olan tek bir departmanın çalışanları tarafından sağlandığı ortaya çıktı. Departmanın tüm çalışanları için tek bir metodolojik yönelim gözlemlenir.
Ancak bölüm, her biri üretim tesislerinden birine atanan ve aynı zamanda genel müdürün bağlı olduğu başına rapor veren çalışan gruplarından oluşmaktadır. Diğer yönetim işlevleri de benzer şekilde düzenlenmiştir. Matris yapısının avantajları sınırlı kaynakların esnek kullanımı, dış koşullara uyum sağlamada verimlilik, yöneticilerin yüksek düzeyde nitelikleri. Matris yapısının ana dezavantajı - karmaşıklığı. Dikey ve yatay güçlerin empoze edilmesi, sıradan çalışanların anarşiye yönelik eğilimlerinin ortaya çıkması nedeniyle sorunlar ortaya çıkıyor. İkili raporlama yöneticileri, çelişkili rehberlik alabilir ve uzlaşmacı çözümler bulmalıdır. Matris yönetim yapısının işleyişinin etkinliği, belirlenen hedeflerin netliği ve her düzeyde anlaşılması ile belirlenir.
Hedef program yapısı - Bu, belirli bir sorunun çözülmesine odaklanan bölümlerin ve bireysel çalışanların tabi kılınmasının geçici bir yapısıdır. Böyle bir yapıda, uygulamanın zamanlaması ve faaliyetlerin bileşimi, belirlenen hedefler ve kaynak sağlama düzenlenir. Hedef program yönetimi, geçmişte hiçbir benzeşmesi olmayan ve geleneksel çalışma modunun dışında kalan durumlar ortaya çıktığında işletme tarafından kullanılır. Bunlar acil durumlar, yeni ürün türlerinin geliştirilmesi, krizin aşılması, yeni satış pazarlarına girilmesi olabilir. Hedef programlı kontrol ana kontrol sistemi içinde uygulanır. Aynı zamanda, tek bir hedef kompleksi oluşturan özel bir dizi aktivite tahsis edilir, bölümlerin ve bireysel çalışanların geçici olarak özel bir tahakkümü inşa edilir.
Organizasyonel yönetim yapıları tasarlanırken, herhangi bir yapının Şekil 2'de gösterilen sütunlara dayandığı unutulmamalıdır. 16. Örgüt teorisinde, örgüt yapılarının tasarlanmasının aşağıdaki aşamaları vardır (Şekil 17). Organizasyonel yapı (Şekil 18) ve etkili bir organizasyonel yönetim yapısı oluşturma ilkeleri (Şekil 19) için şartlar vardır.
İncir. 16. Etkili bir organizasyon yapısının temelleri.
İncir. 17. Organizasyonel yapıları tasarlamanın aşamaları.
İncir. 18. Organizasyon yapısı için gereklilikler.
İncir. 19. Etkili bir organizasyonel yönetim yapısı oluşturma ilkeleri.
Rusya Federasyonu Eğitim Bakanlığı
GOU VPO "Çuvaş Devleti
pedagoji Üniversitesi I. Ya. Yakovleva "
yönetim departmanı
yönetim Departmanı
DERSİN İŞİ
Disipline göre: "Organizasyon teorisi"
konusunda:
"Doğrusal yönetim yapısı"
Tamamlandı: öğrenci
FU, 2 kurs, grup
YUKARI 3-09
Kachanova Julia
gözetmen
Petrova Elena Vyacheslavovna
Cheboksary 2011
içerik
Giriş………………………………………………………… ………….…..3
Bölüm 1 Doğrusal Yönetim Yapısının Teorik Temelleri
1.1 Doğrusal bir yapı kavramı ve özü ………………………………… 5
1.2 Doğrusal yapının özellikleri, avantajları ve dezavantajları ………… 9
Bölüm 2 LLC "Makhaon" şirketinin açıklaması
2.1 İşletmenin faaliyetlerinin özellikleri ……………………………… .11
2.2 LLC "Makhaon" personelinin özellikleri ……………………………… ..14
2.3 İşletmenin finansal özellikleri …………………………… ...… 17
2.4 İşletmenin performans göstergelerinin analizi ……………………. …… 19
2.5 İşletme yönetim yapısı ………………………………… ...… 22
Bölüm 3. şirket "Makhaon" de yönetim yapısının iyileştirilmesi ana yönleri
3.1 LLC "Makhaon" işletmesinde eksikliklerin belirlenmesi …………….… 27
3.2 Yeni bir organizasyonel yönetim yapısının geliştirilmesi …………….… 30
Sonuç ………………………………………………………………………… .37.
Ekler …………………………………………………… ………… .. …… .39
Kullanılan literatür listesi ……………………………………… ...... 43
Giriş
Organizasyon yapısı, yönetim seviyeleri ile fonksiyonel birimler arasında mantıksal olarak inşa edilmiş bir ilişkidir. Bir kuruluşun yönetim yapısı, birbirleriyle istikrarlı ilişkiler içinde olan, gelişimlerini ve bir bütün olarak işlevlerini sağlayan sıralı birbiriyle ilişkili öğeler kümesi olarak anlaşılır.
Yapı çerçevesinde, işlevleri ve yönetim görevlerinin dağıtıldığı katılımcılar arasında bir yönetim süreci gerçekleşir. Bu pozisyondan, organizasyonel yapı, organizasyonun amaçlarına ulaşmayı amaçlayan, yönetim sürecinin gerçekleştiği yönetim faaliyetlerinin bir bölümü ve işbirliğidir. Bu nedenle, yönetim yapısı çeşitli bağlantılar arasında dağıtılan tüm hedefleri içerir, bu bağlantılar arasında uygulanması için koordinasyon sağlar. Yönetim yapısı, yönetimin temel kavramları - hedefler, fonksiyonlar, süreç, işleyiş mekanizması ve insanların gücü ile ilişkili olduğu için yönetimin tüm yönleri üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, her seviyedeki yöneticiler, yapı oluşturma ilkeleri ve yöntemlerine, yapı türlerinin türlerini veya kombinasyonlarını seçmeye, yapılarındaki eğilimleri incelemeye, çözülen amaç ve hedeflere uygunluklarını değerlendirmeye büyük önem vermektedir.
Organizasyon yapısı hakkında karar kurumsal düzeyde verilir ve sürecin kendisine bölümlendirme denir.
Yönetim yapısının unsurları şunlardır:
1. Bağlantı - bir konum veya departman.
2. Bağlantılar. Yönetim yapısı, elemanları arasında bağlantıların varlığı ile karakterizedir. Yatay bağlantılar koordinasyonun doğasına sahiptir ve kural olarak tek seviyelidir. Dikey bağlantılar - alt bağlantı bağlantıları, çeşitli yönetim düzeyleri olduğunda ortaya çıkar. Dikey bağlantılar doğrusal ve işlevsel olabilir. Doğrusal bağlantılar, hat yöneticilerine gönderim anlamına gelir, yani. tüm yönetim konularında. İşlevsel olanlar, belirli bir grup problemin işlevsel bir lidere tabi kılınmasıyla gerçekleşir.
3. Yönetim düzeyleri. İşlevsel ilişkilerin çeşitliliği ve departmanlar ile çalışanlar arasındaki olası dağıtım yolları, üretim yönetimi için olası organizasyon yapılarının çeşitliliğini belirler. Bu türlerin tümü esas olarak dört tip organizasyonel yapıya indirgenmiştir: doğrusal, fonksiyonel, bölünmüş ve uyarlanabilir.
Bu ders çalışmasının amacı, organizasyondaki yönetim yapısını gözden geçirmenin yanı sıra, eksiklikleri ve onu iyileştirmenin yollarını belirlemektir. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:
- Doğrusal organizasyon yapısının teorik yönlerini incelemek.
- bu yapının özelliklerini vurgulayın.
- işletmenin açıklamasını verin
- şirket "Makhaon" de yönetim yapısını geliştirmek için önlemler geliştirmek
Bölüm 1. Doğrusal kontrol yapısının teorik temelleri
- Doğrusal bir yapının kavramı ve özü
Doğrusal yapı, üretimin konsantrasyon derecesi, teknolojik özellikler ve ürün yelpazesi dikkate alınarak üretim prensibine göre oluşturulur.
Uygulama alanı:
- yüksek düzeyde teknolojik ve konu uzmanlığı olan (metal işleme, homojen hizmet sunumu, montaj vb.) 300-500 kişiye kadar personeli olan işletmeler;
- yerel sanayi işletmeleri (yerel hammaddelerden ürünlerin üretimi, tüketim mallarının üretimi);
dış çevrenin kararlılığı.
Doğrusal (hiyerarşik) yönetim yapısının özü, nesne üzerindeki kontrol eylemlerinin sadece bir baskın kişi tarafından aktarılabilmesidir - sadece doğrudan bağlı kişilerden resmi bilgi alan lider, nesnenin yönettiği kısmıyla ilgili tüm konularda karar verir. ve üst yöneticiye yaptığı çalışmalardan sorumludur. Başka bir deyişle, tüm yönetim ve itaat fonksiyonları kafada yoğunlaşır, dikey bir yönetim hattı ve astlar üzerinde doğrudan bir etki yolu oluşturulur.
Bu tür bir organizasyon yapısı, küçük işletmelerin tedarikçilerle, tüketicilerle, bilim ve tasarım kuruluşlarıyla vb. Kollara ayrılmış kooperatif bağlarının yokluğunda basit üretimle işleyebilmesi koşullarında kullanılır. Şu anda, böyle bir yapı üretim sahalarının yönetim sisteminde, bireysel küçük atölyelerde ve homojen ve karmaşık olmayan bir teknolojiye sahip küçük firmalarda kullanılmaktadır.
Doğrusal yapı şu ilkelere dayanmaktadır:
1. Hiyerarşiler - yatay bağlantılar omurgadır.
2. Tek kişilik yönetim:
- alt bölüm başkanı, astlarının tek kişilik yönetimini gerçekleştirir;
- belli bir üstün lidere bağlıdır ve üstün kontrol sistemine yalnızca onun aracılığıyla bağlıdır;
- her çalışan bir üst amirden bir görev alabilir ve bunun uygulanması hakkında yalnızca kendisine rapor verebilir.
Bölümlerin oldukça yüksek bir bağımsızlık derecesi vardır ve işlevsel uzmanlıkları yoktur. Az ya da çok zaman kontrolü normuna karşılık gelen insan sayısına göre oluşurlar. Kontrol edilebilirlik oranı - doğrudan belirli bir lidere tabi olan kişi sayısı. 1
Her birimin başı, birimin bir bütün olarak yönüne denk gelen faaliyetlerinin tüm alanlarında uzman olmalıdır. Bununla birlikte, karmaşık bir üretim ortamında, bu neredeyse imkansızdır, bu nedenle, doğrusal sistem, aynı türden ve bireysel bölümler düzeyinde basit işleri düzenlemek için kullanılır.
Şekil 1 Şema "Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı"
Doğrusal kontrolde, her bağlantı ve her alt birimin, tüm yönetim komutlarının tek bir kanaldan geçtiği bir lideri vardır. Bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm faaliyetlerinin sonuçlarından yönetim bağlantıları sorumludur. Her biri her türlü işi yapan, bu nesnenin yönetimi ile ilgili kararlar veren ve geliştiren yöneticilerin nesneye göre tahsisi ile ilgilidir.
Yönetimin doğrusal yapısında, kararlar "yukarıdan aşağıya" bir zincir boyunca geçtiği ve daha düşük yönetim seviyesinin yöneticisi, onun üzerinde daha yüksek bir seviyenin yöneticisine tabi olduğundan, bu özel organizasyonun bir tür liderler hiyerarşisi oluşur. Bu durumda, tek kişilik yönetim ilkesi çalışır, özü astların sadece bir liderin emirlerini yerine getirmesidir.
Üst yönetim organının herhangi bir yöneticiye emir verme hakkı yoktur. 2
1.2 Doğrusal yapının özellikleri, avantajları ve dezavantajları
Doğrusal kontrol yapılarının özellikleri şunlardır:
- İşlevler ve departmanların karşılıklı ilişkilerinden oluşan açık bir sistem;
Açık bir sistem - tek kişilik bir komuta - bir lider, ellerinde tüm süreçlerin ortak bir hedefle liderliğini yoğunlaştırır;
Stratejik planlamaya dahil olan bağlantıların eksikliği; hemen hemen her seviyedeki yöneticilerin çalışmalarında, operasyonel problemler "ciro" stratejik olanlar üzerinde baskındır;
Prodüksiyon işçileri ve karar verici arasında çok sayıda "kontrol katı";
Açıkça ifade edilen sorumluluk;
Üstlerin talimatlarını doğrudan yürütmek için yürütme birimlerinin hızlı tepkisi;
Birden fazla departmanın katılımını gerektiren sorunları çözerken bürokrasi ve sorumluluğu değiştirme eğilimi;
Bölümlerin ve bir bütün olarak kurumun çalışmalarının etkinliği ve kalitesi için kriterler farklıdır;
Üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi;
Kuruluşun çalışmalarının sonuçlarının üst düzey yöneticilerin nitelikleri, kişisel ve iş niteliklerine artan bağımlılığı;
Bu tip yapının dezavantajları arasında yatay bağların bağışıklığı, aşırı sertlik olasılığı vardır. Modern üretim koşullarında, yöneticiden yüksek düzeyde evrensel bir eğitim gerektirirler ve bu da departmanın başkanlık ettiği ölçeği ve yöneticinin bunu etkili bir şekilde yönetme becerisini sınırlar. Yani, bu yapı, yöneticilerin nitelikleri ve astların üretimi ve yönetimi ile ilgili tüm konularda yetkinlikleri konusunda yüksek taleplerde bulunur.
Ek olarak, büyük bir bilgi yükü, astlarla çok sayıda temas, daha yüksek ve ilgili kuruluşlar, başın ana zamanının operasyonel sorunları çözmek için harcanmasına ve umut verici sorunlara yeterince dikkat edilmemesine yol açar. Alt yönetim kademelerindeki çalışanlar arasında inisiyatif sınırlaması vardır. Aynı dezavantajlar, yapının esnekliği değil, işletmenin daha fazla büyümesine ve gelişmesine uyarlanabilirlik değildir.
Böylece, yukarıdakileri özetlemek gerekirse:
Doğrusal bir yapının avantajları:
1) yönetimin birliği ve netliği;
2) eylemlerin, infazların tutarlılığı;
3) yöneticiler ve astlar arasında açık bir iletişim sistemi;
4) yukarıdan gelen talimatlara hızlı yanıt;
5) birimin eylemlerinin sonuçlarına ilişkin kişisel sorumluluk.
Doğrusal bir yapının dezavantajları:
1) yöneticinin yeterliliği için yüksek gereksinimler;
2) üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi;
3) gücün kötüye kullanılması için önkoşullar;
4) bölümler arasında yatay bağlantı eksikliği;
2.1 İşletmenin özellikleri
Makhaon Şekerleme Fabrikası, Rusya Federasyonu'nun Volga Federal Bölgesi'ndeki en büyük şekerleme üreticilerinden biridir. "Makhaon" firması, istikrarlı çalışan, çözücü bir tesis olarak ünlenmiştir. Makhaon ticari markası, cumhuriyet dışında yaygın olarak bilinir. Fabrika, malzeme coğrafyasında Rusya'da birincilik kazanıyor. Şirket, 1998'den 2005'e kadar tüm Rusya yarışması "Rusya'nın en iyi 100 eşyası" diploması kazandı. Şirket, pasta ve hamur işlerinde Volga bölge pazarının yüzde 15'ini karşılamaktadır. Makhaon ürünlerinin orijinal tasarımı, renkli ambalajı, çeşitliliği ve yüksek kalitesi en yüksek Avrupa standartlarını karşılamaktadır. "Makhaona" firmasının faaliyet programı, yüksek kaliteli fırıncılık ve şekerleme ürünlerinde nüfusun ihtiyaçlarının maksimum düzeyde karşılanmasını sağlamaktır.
Şirket gibi rakipleri vardır: OO "PKF" LUBINVEST ", Omsk bölgesi, LLC" NEVSKY CONDITER "Penza bölgesi, LLC" ŞEKERLEME FABRİKASI "KONFAEL" Moskova bölgesi, LLC "YENİ ÜRÜN" Rostov region, LLC "TİCARET EVİ" Pribaltiysk ", Kaliningrad bölgesi.
"Makhaon" firması, 1985 yılında işletmeye alınan Yoshkar-Ola fırın bak 4 temelinde kurulmuştur. Fırın No. 4 Yoshkar-Ola fırınının bir parçasıydı ve ayrı bir işletme olarak görülmedi. Tesiste 2 üretim atölyesi vardı: şekerleme ve fırın.
Şekerleme dükkanı 3 çeşit kek üretti: Polyanka, Ilmensky ve Polet kekleri ve fırın - 6 çeşit unlu mamul. İşletme kârlı değildi.
1990 yılında, RSFSR 249 sayılı Ekmek Ürünleri Bakanlığının emriyle "Mariykhlebprom" derneğinin bazı işletmelerinin yeniden düzenlenmesi ve yeniden adlandırılması üzerine, Yoshkar-Olinsky
4 bağımsız işletme için bir fırın. Böylece Yoshkar-Ola fırın № 4 bağımsız bir yapıya ayrıldı.
Bitki 1992 yılına kadar bu formda vardı. Bununla birlikte, piyasa ekonomisine girdiği andan itibaren, fiyatların serbestleştirilmesi ile bağlantılı olarak, tesis kendisini zor bir finansal durumda buldu.
Sabit varlıklar - büyük verimsiz kullanılan alanlar, ısı ve elektrik için önemli maliyetler, çok sayıda çalışan, küçük bir ürün yelpazesi, önemsiz bir ürün hacmi - tüm bunlar, ürün maliyetinin rakiplerinden çok daha yüksek olmasına neden oldu. 1992'de unlu mamullerin üretimi% 70 azaldı, şekerleme -% 50, üretim kârsız hale geldi.
Bu koşullarda, müdürler işletme kadrosuna seçildi. O zamana kadar tedarik departmanının başkanı olan Stepanov Aleksey Vitalievich, girişimi bugüne kadar yönetti.
Yeni müdürlük, şekerleme ürünlerinin üretimine odaklanmaya karar verdi: çeşitliliği arttırmak, tasarımı geliştirmek, orijinal ambalajı yapmak ve bir marka geliştirmek. Buna ek olarak, pişmiş ürünlerin çeşitliliğinin azaltılmasına, daha iyi kalitenin elde edilmesine, maliyetlerin düşürülmesi için çalışılmasına ve bu sorunları çözecek bir yönetim ekibi oluşturulmasına karar verildi.
3 yıl içinde bu görevler çözüldü: yönetim hizmeti% 97 oranında değişti, işletme yeniden yapılandırıldı, pazarlama, finans, personel yönetimi ve ulaştırma departmanı kuruldu. "Makhaon" markası 1993 yılında geliştirildi ve tescil edildi, "Makhaon - evinizde bir tatil" sloganı yaratıldı, işletmenin kurumsal rengi kırmızı oldu. İşletmenin varlığı sırasında unlu mamul üretimi 3 kat, şekerleme - 4 kat, işgücü verimliliği - 2.5 kat artmış, sayı% 25 artmıştır.
1996 yılında, Yoshkar-Ola fırını № 4, Devlet Şirketi "Firma Makhaon" olarak değiştirildi ve 1 Şubat 2001'den itibaren "Makhaon" LLC.
Şu anda, marka şirket için çalışıyor, Tataristan, Çuvaşistan, Nizhny Novgorod, Samara, Togliatti, Kirov, Moskova gibi Rusya'nın birçok bölgesinde 450 en iyi mağazada biliniyor. 2004 yılında, Makhaon LLC'nin ürünlerinin yaklaşık 7 milyon alıcısı not edildi.
Başarılı bir tanıtım ve şirketin% 15'i kontrol ettiği satış pazarlarında çalışmak için, "Makhaon" Rusya'nın 12 bölgesinde geniş bir bayi ağına sahiptir.
Makhaon LLC ve İsrailli INTERGATA LTD şirketi arasındaki uzun vadeli işbirliği başarıyla gerçekleştirildi, bu da Çikolatalı tatlılarda Sufle'nin yaratılmasıyla sonuçlandı.
Bugün LLC "Makhaon":
- son derece karlı şekerleme üretimi ve
- unlu Mamüller,
- kek üretiminde lider,
güvenilir ortak,
benzer düşünen insanlardan oluşan yüksek nitelikli ekip.
2000 yılında Makhaon LLC uluslararası otomatik tanımlama "UNISKAN" derneğine girdi.
2.2 LLC "Makhaon" personelinin özellikleri
Bugün Makhaon LLC'nin toplam çalışan sayısı yaklaşık 500 kişidir. Bunlar arasında üretim ve üretim dışı sektörlerde çalışanlar, ticaret sektöründe çalışanlar, pazarlama departmanı, uzmanlar, idari personel ve servis personeli bulunmaktadır.
Şekerleme departmanının tüm çalışanları özel eğitime sahiptir. ? şekerleme departmanındaki tüm çalışanların bir kısmı yüksek derecelere sahiptir - 6 ve 5, böyle bir yeterlilik yüksek uzmanlık becerisine tanıklık eder; ? - 4. kategori şekerlemeler ve? - pasta şefleri 3 ve 2 kategorisi. Sayı, işletmedeki toplam çalışan sayısının% 25'idir.
Pastanenin işçileri genel olarak özel bir eğitime sahipler, ancak buna ek olarak, eski sanayi işletmeleri çalışanları dükkanda çalışıyor. Bu sayı, işletmedeki toplam çalışan sayısının% 27'sidir.
Makhaon marka mağazalarının satıcıları, alıcılar için kültürel hizmet garantisi olan daha yüksek bir eğitime sahiptir, işletme tarafından üretilen unlu mamuller satan sabit kiosk satıcıları ticarette deneyime sahiptir. Makhaon ticaret ağındaki çalışan sayısı, toplam çalışan sayısının% 20'sidir.
Enerji-mekanik departmanı çalışanları, şekerleme ve pastane dükkanlarının seferi, güvenlik departmanı ve diğerleri ortak nedenin iyiliği için başarıyla çalışıyor.
İşletmede çalışan uzmanlar, uzmanlık alanlarında yüksek eğitim almış, ileri eğitim kurslarını tamamlamış ve bilgisayar okuryazarlığına sahip kişilerdir.
İdari aparat çalışanları,% 50'sinin ikinci bir yüksek öğrenim gördükleri ve yönetim pozisyonlarında en az 3 yıllık deneyime sahip yüksek bir eğitime sahiptir.
İşletmenin üst yöneticileri, Rusya Federasyonu Hükümeti altında Ulusal Ekonomi Akademisi Uluslararası İşletme Yüksek Okulu'ndan mezun oldu. İşletmenin çalışan sayısında, işgücü verimliliklerinde artış eğilimi olduğunu belirtmek mümkündür.
İşgücü kaynakları üretim sürecinde kritik bir rol oynamaktadır. Yüksek kaliteli işgücü kaynakları olmadan işletmenin normal ekonomik faaliyeti mümkün değildir.
Şirket, yüksek vasıflı işçi çalıştırmaktadır. Yeni çalışanların kabulü sözleşme esasına göre yapılır, yani çalışanla çalışma koşullarını ve ücretlendirmeyi belirten bir iş sözleşmesi yapılır.
İşgücü kaynaklarının rasyonel kullanımı, diğer her şey eşit olmak, maksimum çıktıyı elde etmeyi mümkün kılar, işgücü verimliliğinin büyümesine, üretimin verimliliğine ve karlılığına katkıda bulunur.
İş gücünün kompozisyonunu, boyutunu ve yapısını düşünün.
| Kompozisyon |
yıl | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| sayı, insanlar | % | sayı, insanlar | % | sayı, insanlar | % | sayı, insanlar | % | |
| işçiler | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Çalışanlar | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Uzmanlar | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Toplamı: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Endüstriyel olmayan personel | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Endüstriyel personel | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tablo 1 - İşgücü kaynaklarının yapısı, büyüklüğü ve yapısı
Tablo 1, emek kaynağı sayısının değiştiğini göstermektedir. 2002 ile karşılaştırıldığında, 2005 yılında bu rakam 236 kişi arttı, bunun nedeni personelin yüksek cirosudur, yani. çok sayıda geçici işçi ve belirli süreli iş sözleşmelerinin yapılması. 2005 yılında işletmedeki toplam çalışan sayısı, 119 yönetici ve uzman, 78 yüksek öğrenim, 38 orta mesleki eğitime sahip 681 kişidir.
2005 yılında 214 kişi işe alındı, 165 kişi görevden alındı. Personel devir hızı% 26,8'dir. İşletmedeki işgücünün büyük kısmı işçilerden (% 80'in üzerinde) oluşmaktadır,% 18'i uzmandır. Küçük bir pay yöneticiler ve çalışanlar tarafından işgal edilmektedir (% 1'den az).
Genel olarak, 4 yıl boyunca toplam işgücü kaynağı sayısı 236 kişi arttı. Sanayi personeli sayısı 223, sanayi dışı personel 13 kişi arttı.
Personel departmanı tarafından çözülen görevler arasında, personelin seçimi ve yerleştirilmesi ile özel bir yer işgal edilmektedir. Son zamanlarda, Makhaon LLC, hem yönetici hem de mavi yakalı işçiler olmak üzere daha kalifiye ve yetkin işçi istihdam etmesini sağlayan, rekabetçi bir şekilde uzman işe alma uygulamasını tanıttı.
2.3 İşletmenin finansal özellikleri
Kâr, şirketin yatırım yaptığı sermaye üzerinde parasal olarak ifade edilen ve ekonomik faaliyet yürütme ücretini karakterize eden ve bu faaliyetin yürütülmesi sürecinde toplam gelir ile toplam maliyet arasındaki farkı temsil eden geliridir. Kâr, yalnızca bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarını karakterize eden genelleştirici bir değer göstergesi değil, aynı zamanda gerçek bir nakit tasarrufu kaynağıdır. Piyasada mal satışı ile ilişkili riskin sonuçlarının üstesinden gelmeye yardımcı olan kar birikimi olduğundan, işletmenin devam eden varlığı için belirli garantiler yaratır. 3
İşletmenin gelir yapısı ve sonuçları (kar), gelir tablosu verilerine dayanarak analiz edilebilir. Analizin amacı, bilanço kârının tek tek bileşenlerinin oluşumundaki payını belirlemektir. İşletmenin finansal sonuçlarının kapsamlı bir değerlendirmesi için, tablo 2'de gösterilen bir gösterge sistemi vardır.
Tablo 13'e göre, 2005 yılında bilanço kârının 25277 bin ruble olan 58480 bin ruble olduğu görülebilir. 2004 bilanço karından daha fazla
| Temel özellikleri | Yıl | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| KDV'siz satış hasılatı, bin ruble | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Satılan ürünlerin üretim maliyetleri, bin ruble | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Satışlardan kar, bin ruble | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Diğer satışlardan elde edilen sonuçlar, bin ruble | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Faaliyet dışı işlemlerden elde edilen gelir, bin ruble | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Bilanço kârı, bin ruble | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Gelir vergisi miktarı, bin ruble | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Net kar, bin ruble | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
2004 yılında 2003 yılına göre ürün ve hizmet satışlarından elde edilen gelir% 4,2 oranında artmış, üretim ve satış maliyetleri% 2,5 oranında azalmış, işletme ve işletme dışı giderlerden kaynaklanan zararlar 2 kat azalmıştır. 2004 yılında bilanço kârı 33.203 bin ruble olarak gerçekleşti.
2002 yılında en düşük satış kârı ve bilanço kârı elde edildi.
Şirket her yıl diğer satışlardan zarar etmektedir. 2004 yılında zararlar 2003 yılına göre% 21,7 artmıştır. 2002 ve 2003 yıllarında şirket, alacakların tahsil edilememesi nedeniyle faaliyet dışı işlemlerden zarar görmüştür. Bilanço kârındaki artış nedeniyle 2004 yılında gelir vergisi miktarında 2003 yılına kıyasla 3 kat artış olmuştur. Net kâr, 2003 yılı net kârından 3 kat fazla olan 24.902 bin ruble olarak gerçekleşti.
2005 yılında, işletmenin satış hacminde 2004 yılına göre% 44 artış gözlemledik ve bunun sonucunda ürün satışından elde edilen kâr 28373 bin ruble arttı. veya% 62.7. Ayrıca 2005 yılında şirketin bilançosu kârının% 76,2 oranında artarak 58.450 bin ruble, net karının 2004 yılına göre% 76,1 oranında arttığı belirtildi.
2004 yılında sermaye yatırımlarının finansmanı için 9565 bin ruble harcandı. Kaynaklar - sabit kıymetlerin 3990 bin RUB tutarındaki amortismanı. ve 5575 bin ruble miktarında kar. 8686 bin ruble tutarında makine, teçhizat ve diğer sabit varlıklar satın alındı.
2.4 İşletmenin performans göstergelerinin analizi
| P / p Hayır. | ana göstergeler analitik finansal değer | geçen yıl | raporlama yılı | değişiklikler | ||||
| 1 | hızlı oran | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | rafine likidite oranı | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | kaynak yaratma likidite oranı | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | toplam likidite oranı | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | ödeme gücü oranı | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Önceki yıla ait hesaplamalar
bbl \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0.13
c.u.l. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
c.l.m.s. \u003d 156240/244561 \u003d 0.638
c.o.l. \u003d (32452 + 100 + 90174 + 156240) / 244561 \u003d 1.14
c.s.p. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
Raporlama yılı için hesaplamalar
bbl \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0.228
c.u.l \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0.657
c.l.s. \u003d 324847/394490 \u003d 0.823
c.o.l. \u003d (89596 + 365 + 169434 + 324847) / 394490 \u003d 1.481
c.s.p. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0.657
Önceki ve raporlama yıllarının derecelendirme sayısı sırasıyla 2,913 ve 3,846 olduğundan, şirket 1. kategorinin bir borçlusudur. 0 ile 6 arasındadır. Şirket kredi limiti açabilir. Bir kredinin toplam maksimum boyutu, azaltılmış bir faiz oranı talep etmeden bir teminat kredisi tutarında ertelenmiş bir ödeme ile artırılabilir. Şirket birincil yatırımcıdır ve sabit bir gelire sahiptir.
İşletmenin finansal istikrarının teşhisi
| P / p Hayır. |
Temel özellikleri analitik finansal değer |
Yılın başlangıcı |
Yıl sonu |
değişiklikler |
| 1 | Varlık güvenlik oranı | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Özsermaye esneklik oranı | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Kendi kendini finanse etme oranı | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Özerklik oranı | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Finansal faaliyet oranı | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Erken borçlanma oranı | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Finansal istikrar oranı | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Finansal istikrar | 59,25 | 14,55 | |
C.s.s.s \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0.21
Ks.d.s. \u003d (1014428-983120) / 635125 \u003d 0.05
Km.k. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0.07
Km.s.k. \u003d (1014428-983120) / 1014428 \u003d 0,03
KSF \u003d 948351 / (12807 + 244561) \u003d 3,68
KSF. \u003d 1014428 / (209327 + 394490) \u003d 1,68
Ka \u003d 948351 / (12807 + 244561 + 948351) \u003d 0,79
Ka \u003d 1014428 / (209327 + 394490 + 014428) \u003d 0,63
Kf.a. \u003d (12807 + 244561) / 948351 \u003d 0.27
Kf.a. \u003d (209327 + 394490) / 1014428 \u003d 0.6
Verimlilik. C. \u003d 12807 / (948351+ 12807) \u003d 0.01
Cd.c.c. \u003d 209327 / (1014428+ 209327) \u003d 0.17
Kf.s. \u003d (12807 + 948351) / (948351+ 12807 + 244561) \u003d 0.8
Kf.s. \u003d (209327 + 1014428) / (1014428 + 209327 + 394490) \u003d 0.76
İşletmenin finansal istikrar türü: kriz mali durumu. Yıl sonunda PR \u003d 14,55 olduğundan. Şirket iflasın eşiğine geldi. Çok az ya da hiç kar yok. İşletme kârsızdır.
2.5 Şirket "Makhaon" da yönetim yapısı
Örgütleri incelerken ve tasarlarken, öğelerinin, yapılarının ilişkisini ve bu öğelerin belirli hedefler ve örgütün belirli bir yapısı çerçevesinde etkileşim mekanizmasını dikkate almalıdır. Organizasyonel yapı ve organizasyonel mekanizma, her türlü tezahüründe organizasyonel yönetim biçimlerini oluşturur.
Ardından, Makhaon LLC kuruluşunda yönetim organizasyonunu ele alacağız.
İşletmenin rasyonel üretim yapısının oluşturulması, ekonomik yönetim için büyük önem taşımaktadır. LLC Makhaon üretiminin organizasyon yapısı Şek. 2.
İşletme yönetiminin organizasyon yapısı, doğrusal ve işlevsel yönetim bağlantılarının bileşimini ve bağlılığını yansıtır; Makhaon LLC'de, yönetim yapısı doğrusal-işlevsel bir biçime sahiptir (Şekil 3). İşletmenin bu tür organizasyonel yapısıyla (lineer-fonksiyonel), belirli konuların geliştirilmesinde ve uygun kararların, programların ve planların hazırlanmasında doğrudan yönetmene rapor veren bölüm müdürüne, fonksiyonel bölümlerden (departmanlar, gruplar) oluşan özel bir yönetim cihazı yardımcı olur. Bu tür departmanlar kararlarını ya üst yönetici aracılığıyla yürütür ya da doğrudan uzman hizmetlere ya da daha düşük düzeyde bireysel sanatçılara iletirler. Fonksiyonel birimlerin üretim birimlerine bağımsız olarak sipariş verme hakkı yoktur.
Şirket, yönetici tarafından tek kişilik yönetim temelinde yönetilir. Yönetim yapısı doğrusal bir işlevsel forma sahiptir. Tüm alt yöneticiler yönetmene bağlıdır. Tek bir dikey liderlik çizgisi ve astlar üzerinde doğrudan aktif etki yolu oluşturulmuştur. Bu kontrol yapısının avantajı basitlik, güvenilirlik ve ekonomidir. Bu durumda lider, işletmenin tüm yönlerini kapsamalıdır.
Fonksiyonel birimler, üretimin tüm teknik hazırlıklarını yapar, üretim süreçlerinin yönetimi ile ilgili sorunların çözümü için seçenekler hazırlar, hat yöneticilerini finansal hesaplamaları planlamadan, üretimin malzeme ve teknik desteğinden ve diğer sorunlardan kurtarır.
LLC "Makhaon"
Fırın
Kuzu atölyesi
Zencefilli kurabiye dükkanı
Şeker dükkanı
Pastahane
Şekerleme dükkanı
Mekanize fırın # 1
Mekanize fırın # 2
Mekanize fırın # 3
Şekil 2 LLC "Makhaon" üretiminin organizasyon yapısı
Makhaon LLC Genel Müdürü
Şef Mühendis
Baş ekonomist
İK ve Satış Direktör Yardımcısı
vb.................
