"Modern işletmelerin, endüstrilerin, komplekslerin yönetimi" bölümü

2014 yılında, 2012'den itibaren, yenilikçi projelerin ticarileştirilmesine yönelik olanlar da dahil olmak üzere yenilikçi projelerin uygulanmasıyla ilgili maliyetlerin bir kısmını geri ödemek için küçük ve orta ölçekli işletmeler - mal, iş, hizmet üreticileri için bir sübvansiyon getirildi. (teknolojiler, ürünler, hizmetler).

Gelecekte, küçük yenilikçi girişimciliğin desteklenmesine yönelik altyapı çerçevesinde, SibSAU bazında, teknopark, transfer merkezi ve gelişmelerin ticarileştirilmesi sorunlarını çözmeye yönelik diğer yapıları içerecek bir inovasyon platformu oluşturmak ve teknolojiler. Teknopark, üretim faaliyetlerini yoğunlaştırmak için FSUE NPO PM, FSUE "Krasmash" ve KSC SB RAS enstitülerinin katılımıyla Sibirya Devlet Tarım Üniversitesi'nin inovasyon altyapısı temelinde geliştirilmesi planlanmaktadır. mevcut kaynakları kullanarak ve yeni teknolojileri çekerek.

Krasnoyar şehrinde küçük yenilikçi işletmeleri desteklemek için bu altyapı

SKE, bölgesel destek altyapısı ile işbirliği içinde, yenilikçi projelerin uygulanması ve Krasnoyarsk şehrinde küçük yenilikçi işletmelerin kurulması için mükemmel bir platform haline gelecektir.

1. 2012-2014 için "Krasnoyarsk şehrinde küçük ve orta ölçekli işletmelerin desteklenmesi ve geliştirilmesi" uzun vadeli şehir hedef programı, Krasnoyarsk şehrinin 14.10.2011 tarih ve 453 sayılı Kararı ile onaylanmıştır.

2. Buchwald E, Vilensky A. Yenilikçi girişimciliğin oluşum sorunları // Ekonomik Sorunlar. E, 2009. No. 5. S. 36-41.

3. Krasnoyarsk // Gorodskie novosti'de küçük yenilikçi girişimcilik faaliyetlerinin izlenmesi. 2011.9 nisan

UDC 331.101.3

N.M.Borisova Bilimsel danışman - A.V. Kukartsev Sibirya Devlet Havacılık ve Uzay Üniversitesi adını akademisyen M.F. Reshetnev, Krasnoyarsk'tan aldı

D. MACGREGOR'UN MOTİVASYON TEORİSİ VE RUS UYGULAMASINDA UYGULAMASI

Douglas McGregor'un motivasyon teorileri dikkate alınır: X teorisi ve Y teorisi, bu teorilerin karşılaştırmalı bir analizi yapılır. Rus işine teorileri sokma deneyimi analiz edilir.

İnsanları çalışmaya motive etme sorunu her zaman alakalı olmuştur. İnsanların motivasyonları aracılığıyla üretkenliklerini artırmanın yollarını bulma çabaları çok eski zamanlardan beri yapılmaktadır. Yaklaşık 2 bin yıl M.Ö. NS. Babil kralı Hammurabi, bazı konular için yasal olarak bir seviye belirledi ücretler... Üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere yöneticiler, bilinçli veya bilinçsiz olarak çalışanları motive etme işlevini yerine getirmeye çalışmışlardır. Antik çağda bunun için ceza ve seçkinler için ödüller kullanıldı. Motivasyon yöntemleri her zaman üretimin gelişme düzeyi, sosyal koşullar, ihtiyaçlar, kültür, gelenekler, din ile ilişkilendirilmiştir.

X ve Y teorileri, bir kişinin işe karşı tutumunun iki olası varyantını karakterize eder. Birinci seçeneğe (X teorisi) göre, çalışanın özelliklerinin toplamı şu şekildedir: ortalama bir birey donuktur, görevlerini yerine getirmekten kaçınmaya çalışır, çalışmayı sevmez, pasiftir, yönlendirilmeyi tercih eder, yapar. risk ve sorumluluk almak istemez, sadece kişisel güvenlik ve maddi çıkara odaklanır, yani “ekonomik insandır”. Buna dayanarak, organizasyonun hedeflerine ulaşıldığından emin olmak için çoğu insanın zorlanması, sıkı bir şekilde kontrol edilmesi gerekir. Çalışanları yönetmeyi ana sorumlulukları olarak gören X Teorisi liderlerinin aksine,

Teori Wu sürücüleri, çalışanların öz yönetim becerileri kazanmalarına yardımcı olmaya çalışır.

Teori Y işçilerin başka kategori olduğunu ileri sürmektedir. Onlar için fiziksel ve zihinsel emeğin maliyeti oyun oynamak veya dinlenmek kadar doğal ve gereklidir, bu nedenle emek çabalarından kaçınmazlar. Bu tür çalışanlar sadece sorumluluktan kaçmakla kalmaz, aynı zamanda bunun için çaba gösterirler, kontrole ihtiyaç duymazlar ve kendilerini kontrol edebilirler, hayal gücü, yaratıcılık, inisiyatif gösterirler.

D. McGregor'a göre yönetici, insan motivasyonu ile ilgili uygun varsayımlara dayanarak, belirli bir tarz liderlik: ilk durumda otoriter ve ikinci durumda demokratik. Otoriter tarz (X teorisine göre bir motivasyon çeşidi) sıkı kontrol, çalışmaya zorlama, olumsuz yaptırımlar, maddi teşviklere vurgudur. Demokratik tarz (Y teorisine göre bir motivasyon çeşidi), astların yaratıcı yeteneklerinin kullanımını, esnek kontrolü, zorlama eksikliğini, öz kontrolü, yönetime katılımı, ahlaki uyarımı vurgular.

Rusya'da çeşitli personel motivasyonu teorileri uygulanmaktadır. Personeli yönetirken, dünya tecrübesi olmadan yapamazsınız, ancak doğrudan transferin imkansız olduğu akılda tutulmalıdır. Yönetim biliminin öncüleri Amerikalılardı. Aynen öyle

Gerçek sorunlar havacılık ve uzay. Sosyo-ekonomik ve beşeri bilimler

özel eğitim almış bir profesyonel olarak bir yönetici imajı yarattılar, yüzlerce işletme okulu vb. şeklinde yönetim için altyapı oluşturmaya büyük para yatırdılar. Daha sonra Japonlar inisiyatif aldı, liderlere sadece iş değil, aynı zamanda insan ilişkileri sanatı. Rusya ise iki yönetim bilimi arasında bir ara konuma sahiptir.

X veya Y teorilerinin Rus "toprağı"na uyarlanması birçok sorunla karşı karşıyadır.

Rus zihniyetinin dualizmi, dinamikleri, oluşum eğilimi, Rus zihniyetine uygun bir yönetim sistemini modellememize izin veriyor. Aşağıdaki sentezleme blokları içinde ayırt edilir:

1. "Kollektivizm - bireycilik" en çok geniş aralık kullanılan teknikler ve yönetim yöntemleri. Her birinde ayrı bir dava oranlarını dikkate almak ve buna bağlı olarak yapıyı belirlemeye çalışmak gerekir. yönetim kararları; kolektif ve bireysel sorumluluğun bir kombinasyonu; toplu ve bireysel kontrol; tugay ve bireysel ücret vb.

2. Sıkı çalışma ve tembellik oranı. Rus ruhunun karşıtlığı, başka hiçbir şeye benzemeyen, bu çelişkili birliği emer. Bir yandan, çalışmak için bir kırbaç ve bir yumruk gerekir. Öte yandan, tüm dünyanın haklı olarak hayran olduğu en yüksek çalışkanlık örneklerine sahibiz. Bu durumda, "havuç" en etkili olacaktır. Yüksek ve ortak

sıkı çalışma ve yeteneğe karşılık gelen ücret. Aslında, bu ödeme 1917'den beri faaliyete geçmiştir.

oluşum Rus yönetimi bireyciliğe yönelik zihniyetin gelişimindeki ana eğilimi dikkate almalı, giderek daha fazla kişiliğe odaklanmalı, bireysel kontrolün uygulanması, bireysel katkının muhasebeleştirilmesi ve buna göre ödeme yapılmalıdır. Bu, işletmelerde tüm daha büyük önem tanıdık ve aile bağlarına dayalı değil, yalnızca her bireyin kişisel yeteneklerine dayalı bir terfi almalıdır. Bir yönetim sistemi oluştururken, mümkün olduğunca dikkate almak gerekir. iş nitelikleri birey, yeniyi algılama yeteneği, kalıcılık.

Kolektif çalışma, kolektif sorumluluk ve kontrol, işçi örgütlenmesi ve ödemenin bir tugay biçiminin kullanılması vb. üzerinde durularak, belirli, yeterli yönetim yöntemlerinin kullanıldığı alanlarda kolektivist bir psikolojiye sahip işçilerin kullanılması tavsiye edilir.

Modern Rus yönetici, hedef seçildiğinde, ona ulaşmak için istikrarlı bir çaba içinde, yönetimin amaç ve hedeflerini ve sıkılığını tanımlamada esnek olmalıdır. Esnekliği, uyarlanabilirliği ve muazzam isteğe bağlı nitelikleri birleştiren bu tür bir lider, uzun yıllar boyunca oluşturulmak zorunda kalacak.

Bu nedenle, Rus gerçekliğine uygulanamaz. saf formu D. McGregor'un teorisi. Rus yönetiminin bir özelliği esneklik, uyarlanabilirlik, çeviklik, diyalektiktir. Şunları dikkate almak gerekir: 1) zihniyetin yerleşik ikiliği; 2) farklı bölgelerinde farklılıkları; 3) Ülkenin geniş geniş.

1. Egorshin A.P. Personel Yönetimi. 2. baskı. N. Novgorod: NIMB, 2009.

2. Kozycheva NB, Kozychev BS Personel motivasyonunun sorunu ve görevleri // Rusya ve yurtdışında yönetim. 2009.

3. Sheldrake J. Yönetim teorisi: Taylorizmden Japonlaştırmaya. SPb. : Peter, 2009. SPb., 2004.

D. A. Galitskaya Bilimsel danışman - A. V. Kukartsev Sibirya Devlet Havacılık ve Uzay Üniversitesi adını akademisyen M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk'tan aldı

RUSYA'DA KAIZEN METODOLOJİSİ

Kaizen sistemi, Rus şirketlerinde uygulamasının özellikleri ve yerli yöneticiler tarafından uygulanmasının sorunları göz önünde bulundurulmaktadır.

V Japonca kelimesinin Kaizen sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Kaizen felsefesi, hayatımızın bir bütün olarak (iş, sosyal

özel ve özel) sürekli iyileştirmeye odaklanmalıdır. Bu stratejiye dayalı olarak, herkes iyileştirme sürecine dahil olur - benden -

Bu teori, organizasyon liderlerinin türlerini ve davranışlarını tanımlaması nedeniyle, açıklanan diğer prosedürel motivasyon teorilerinden biraz farklıdır. Bununla birlikte, yöneticilerin aynı zamanda emek motivasyonu ve emek sürecinde belirli davranışlarla karakterize edilen ekibin çalışanları olması nedeniyle, prosedürel motivasyon teorilerine de atıfta bulunulur.

Bir liderin davranışsal bir özelliği olarak D. McGregor, astları üzerindeki kontrolünün derecesini seçti. Bu özelliğin en uç kutupları otokratik ve demokratik liderliktir.

Letokratik liderlik, liderin kararlarını astlarına dayatması ve otoriteyi merkezileştirmesi anlamına gelir. Her şeyden önce, bu, astlar için görevlerin formülasyonu ve çalışmalarının kuralları ile ilgilidir. McGregor, otokratik bir davranış tarzının ön koşullarını "X" teorisi olarak adlandırdı. Ona göre:

İnsan doğası gereği tembeldir, çalışmayı sevmez ve mümkün olan her şekilde kaçınır.

Bir kişi hırstan yoksundur, sorumluluktan kaçınır, yönetilmeyi tercih eder.

Etkili çalışma ancak zorlama ve ceza tehdidiyle sağlanır.

Böyle bir işçi kategorisinin meydana geldiğine dikkat edilmelidir. Örneğin, psikostenoid kişilik tipleri olan insanlar. İşlerinde inisiyatif göstermeden, isteyerek yönetime itaat edecek ve aynı zamanda çalışma koşullarından, düşük ücretlerinden vs. şikayet edeceklerdir.

Demokratik liderlik, liderin iradesini astlarına empoze etmekten kaçınması, onları karar verme sürecine ve çalışma takviminin tanımına dahil etmesi anlamına gelir. McGregor, demokratik bir davranış tarzının ön koşullarını "Y" teorisi olarak adlandırdı. Ona göre:

Bir kişi için emek doğal bir süreçtir.

Uygun koşullarda, bir kişi sorumluluk ve kendi kendini kontrol etmeye çalışır.

Yaratıcı çözümler üretme yeteneğine sahiptir, ancak bu yetenekleri yalnızca kısmen gerçekleştirir.

Bir piyasa ekonomisinde etkili motivasyona ulaşmak için en kabul edilebilir olan bu insanlar ve bu liderlik tarzıdır.

61. Likert Liderlik Teorisi (1947-1967)

renice likert ve Michigan Üniversitesi'ndeki meslektaşları, liderin iki yöneliminin olduğu bir liderlik modeli geliştiriyorlar: ya işe ya da bir kişiye. Daha sonra 4 liderlik stili belirledi: 1) sömürücü-otoriter (görev odaklı, sert ve otoriter lider); 2) destekleyici ve otoriter (ilişkiler otoriterdir, ancak karar alma süreçlerine astların katılımı da sınırlıdır); 3) istişari-demokratik (lider ile ast arasındaki ilişki büyük ölçüde güvene dayalı ve açıktır); 4) katılıma dayalıdır (astlar karar verme sürecine katılır). Likert'e göre, katılımcı liderlik en etkili olanıdır, ancak gösterildiği gibi daha fazla araştırma, - her zaman değil.

D. McGregor'un iyi bilinen teorisinin bir destekçisi olarak, büyük önemÖrgüt içindeki ahlaki ve psikolojik iklim. "İnsan örgütünün durumunu" kesinlikle değerlendirmenin ve bozulmasına izin veren liderleri cezalandırmanın gerekli olduğunu düşündü.

62. Blake-Moughton Liderlik Tarzları (1971)

Pirinç. 4. Blake-Moughton'a göre kontrol stilleri

Blake-Moughton'a göre yönetim tarzlarını karakterize edelim:

1.1 - lider, yalnızca organizasyonu sürdürmek için yeterli olan minimum çabayı gösterir;

1.9 - organizasyonda hoş, samimi bir atmosfer yaratan insanlara karşı özenli bir tutum ("ülke kulübü" atmosferi);

9.1 - lider, insanların çıkarlarını ihmal ederken kuruluşun yüksek düzeyde işleyişini sağlar;

5.5 - işi bitirme ihtiyacı ile insanların moralini tatmin edici bir seviyede tutma arasındaki denge;

9.9 - İş, kuruluşun amaçlarını anlayan, güven ve saygı ilişkisi yaratan kendini adamış kişiler tarafından yapılır.

Blake ve Moughton ve K. Levin, kendi görüşlerine göre en etkili stili - 9.9 - belirler, ancak durum değiştiğinde (özellikle çatışmada), ana stilin yeniden yapılandırılabileceğini kabul eder.

63. Fiedler'in Liderlik Teorisi

Durumsal yaklaşım, Fiedler'in liderlik teorisinde geliştirildi. Ana fikri, liderlik davranışının farklı durumlarda farklı olması gerektiği varsayımıydı.

Liderlik stilini değerlendirmek için Fiedler, en az tercih edilen çalışanın (meslektaş) (CPR) profilini oluşturmanıza izin veren sekiz puanlık bir ölçek kullandı.

Fiedler'in durumsal liderlik modeli üç durumsal değişken içerir:

Lider ve ekip arasındaki ilişki: iyi - kötü (bu değişken sadakat, güven, destek ve saygı düzeyini, yani liderin ekip içinde tanınmasını yansıtır);

Yapılandırılmış çalışma: yüksek - düşük (amaç netliği; hedeflere ulaşmak için araçların çokluğu; kararların geçerliliği);

Güçlü yetkiler (resmi güç): güçlü - zayıf (liderin yeterli teşvikleri (ödül - ceza) kullanmak için gereken resmi gücünün seviyesi.

Fiedler, iki liderlik stiliyle birlikte bu üç durumsal değişkenin analizine dayanarak, belirli bir liderlik stili için uygun olan sekiz tür durum belirledi.

Fiedler, aşağıdaki durumlarda etkililiğin elde edildiğini buldu:

En az elverişli durumda ve en elverişli durumda, en etkili liderler, iş odaklı bir tarz sergileyenlerdir (düşük SMG'li stil);

Orta derecede olumlu bir orta durumda, ilişki odaklı stil (yüksek CPR'li stil) daha etkilidir. Görevler yapılandırılmıştır, ancak liderin konumu oldukça zayıftır. Buna göre, bu koşullar altında lider, astlarının duygularına ilgi göstermek zorunda kalır.

Dolayısıyla, Fiedler'e göre, liderlik tipi değişmese de, belirli bir durumda şu veya bu liderlik tipi daha elverişlidir. Modelin pratik önemi, mevcut duruma bağlı olarak bir lider seçmeye izin vermesi gerçeğinde yatmaktadır. Bu durumda ana seçim kriteri, yöneticinin tarzının belirli bir üretim durumuna uygunluğudur.

64. Harsei-Blanchard liderlik teorisi

Bu kavrama göre liderliğin etkinliği takipçilerin olgunluğuna bağlıdır. Olgunluğun mesleki ve psikolojik olmak üzere iki yönü vardır. Ve gruptaki başarısı, kesinlikle takipçilerin liderin emirlerini yerine getirmek için nasıl olgunlaştığına ve liderliği altında çalışmaya istekli olmalarına bağlıdır.

P. Hersey ve C. Blanchard dört tane tanımladı: astların olgunluk aşamaları.

M1 - insanlar çalışamıyor ve çalışmak istemiyor;

M 2 - insanlar yetenekli değil, çalışmak istiyor;

M3 - insanlar yetenekli, ancak çalışmak istemiyorlar;

M4 - insanlar, liderin onlara sunduğu şeyi yapmaya muktedir ve isteklidir.

Olgunluk derecesi sadece astların bir özelliği değildir, aynı zamanda gerçekleştirilen göreve de bağlıdır. Olgunluk, bir görev için yüksek, diğeri için düşük olabilir.

ayrıca iki tane var liderin davranışının özellikleri.

1. Görev merkezli (yönetim) davranış - liderin astın neyi ve nasıl yapması gerektiğini açıklarken tek yönlü iletişimi ne ölçüde kullandığını gösterir.

2. Antroposentrik (destekleyici) davranış - liderin astlarına sosyal ve duygusal destek sağlarken iki yönlü iletişimi ne ölçüde kullandığı

Bu üç faktörün (astların olgunluk derecesi, görevin merkezci ve insan merkezli davranışı) karşılaştırılmasına dayanan model, dört faktörden bahseder. liderlik türü:

5 1 (işaretleme), yüksek görev merkezlilik ve düşük insan merkezlilik ile karakterizedir. Bu görev için olgunluk seviyesinin altındaki kişilerle çalışırken etkilidir;

5 2 (ikna edici) - orta düzeyde görev ve insan odaklılık, düşük ila orta olgunluk düzeyine sahip kişilerle etkili;

5 3 (katılımcı) - yüksek insan merkezlilik ve düşük görev merkezlilik, orta ila yüksek düzeyde olgunluğa sahip insanlar için en uygun olacaktır;

5 4 (yetkilendirme) - düşük insan merkezlilik ve görev merkezlilik, yüksek düzeyde olgunluğa sahip insanlar çalıştığında başarıya yol açacaktır

65. Vroom-Yetton-Yago karar verme modeli.

Victor Vroom motivasyon teorisi alanında Amerikalı bir araştırmacı, beklenti teorisinin geliştiricisi, "Sosyal Bir Süreç Olarak Karar Verme", "Liderlik ve Karar Verme" ve "İş ve Motivasyon" gibi eserlerin yazarıdır.

Philip Yetton - davranış teorileri ve liderlik modelleri alanında araştırmacı. Viktor Vroom ile birlikte bir buçuk yıl boyunca bir liderlik modeli belirlemek için bir karar ağacı geliştirdim ve test ettim.

Arthur Iago - liderlik ve yönetim karar vermede araştırmacı.

Model, duruma bağlı olarak etkili bir liderlik tarzı tanımlamayı önermesi bakımından öncekilere benzer, aynı liderin farklı tarzlar kullanabileceği de varsayılır. Modelin temel farkı, liderlik davranışının yalnızca bir yönüne odaklanmasıdır - astları karar verme sürecine katılmaya çekmek. Lider, çözülmesi gereken soruna ve sorunun ortaya çıktığı duruma odaklanmaya teşvik edilir.

Modelin ana fikri, astların karar verme sürecine katılım derecesinin veya seviyesinin durumun özelliklerine bağlı olmasıdır. tüm durumlar için tek bir çözüm yoktur.

Lider, problemin her yönünü analiz edip değerlendirdikten sonra, astların karar alma sürecine katılımı açısından hangi tarzın kullanılmasının en iyisi olduğuna karar verir.

66. Mitchell ve Ev Liderlik Teorisi

Durumsal liderlik modellerinden biri "Yol hedeftir" Terence Mitchell ve Robert House tarafından geliştirilmiştir. Bu modeldeki lider, astlarını örgütün amaçlarına ulaşmaları için cesaretlendirebilir ve bu amaçlara ulaşmanın yolunu etkileyebilir. Bu yaklaşımı tartışırken, Profesör House, bir liderin astlarını etkileyebileceğini, “belirli bir işin hedefine ulaşmada astların kişisel kazancını artırabileceğini” belirtiyor. Bir lider ayrıca, onlara ulaşmanın yollarını açıklayarak, engelleri ve tuzakları ortadan kaldırarak ve faydalara giden yolda kişisel tatmin fırsatlarını artırarak bu faydalara giden yolu kolaylaştırabilir. Liderin hedeflere ulaşmanın yollarını veya araçlarını etkileyebileceği teknikler: 1. Asttan ne beklendiğinin netleştirilmesi. 2. Destek sağlamak, akıl hocalığı yapmak ve engelleri kaldırmak. 3. Hedefe ulaşmak için astların çabalarını yönlendirmek. 4. Liderin yetkinliğinde, tatmin edebileceği bu tür ihtiyaçları astların yaratılması. 5. Hedefe ulaşıldığında astların ihtiyaçlarını karşılamak. Başlangıçta House, modelinde iki liderlik stilini dikkate aldı: destek stili ve araçsal stil. Destek stili, kişi merkezli veya ilişki merkezli stile benzer. Enstrümantal stil, iş odaklı veya görev odaklı stile benzer. Daha sonra, Profesör House iki stil daha ekledi: karar vermede astların katılımını teşvik eden bir stil ve başarıya yönelik bir stil. Araştırmaların çoğu enstrümantal ve destek stiline odaklanmıştır.

67. Tannenbaum-Schmidt Liderlik Teorisi

Bu modele göre lider, üç faktörün liderlik ilişkisi üzerindeki etkisinin gücüne bağlı olarak yedi olası davranış kalıbından birini seçer: liderin kendisi, takipçileri ve durum. Şekil 6.5, sırasıyla ilişkilere veya işe ilgiyle ilişkili demokratik ve otoriter alternatifler arasındaki tüm seçenekleri göstermektedir. Bu iki uç liderlik tarzı arasındaki ayrım, liderin gücünün kaynakları ve insan doğası hakkındaki varsayımlarına dayanmaktadır. Bir demokrat, gücün kendisine önderlik ettiği takipçiler tarafından verildiğine ve insanların temel olarak doğru motivasyon koşulları altında kendi kendini yönetme ve yaratıcı çalışma yeteneğine sahip olduğuna inanır. Otokrat, gücün grup/kuruluş içindeki konumu tarafından verildiğine ve insanların içsel olarak tembel ve güvenilmesi zor olduğuna inanır. İlk durumda, yönetime katılma fırsatı var, ikincisinde - hedefler, araçlar ve politika liderin kendisi tarafından belirlenir. Modelin yazarlarına göre, bu iki uç arasında beş tane daha ara liderlik tarzı var. Bu modelin geliştirilmesinde bilim adamları, liderlik ilişkilerinde sebep-sonuç ilişkileri kurmada lider, takipçiler ve durum arasındaki olası tüm etkileşimleri hesaba katmada zorluklarla karşılaşmışlardır.

Tanıtım

Şu anda liderlik tarzı çok önemlidir, çünkü organizasyonun başarısı ve etkinliği, liderin başarısına ve kullandığı liderlik tarzına bağlıdır. Bu nedenle, yıllar geçtikçe, bazı liderler astları tarafından her zaman daha başarılı ve saygı duyuldu, diğerleri ise astlarının gözünde "tiran" gibi göründü. Bunun nedeni, farklı liderlerin farklı liderlik stillerine sahip olmasıdır. Bu nedenle, D. McGregor'un teorisi, "X" ve "Y" teorisi ile çok ilgilidir. Temeli, "X" teorisinin aşağıdakilerle karakterize edilmesidir: otoriter tarz liderlik ve teori için "Y" - demokratik. Bu teori en yaygın kullanılanıdır.

Bu çalışmanın amacı, "X ve Y" teorisinin özünü ve anlamını ele almaktır. D. McGregor.

D. McGregor'un liderlik tarzları ve liderlik teorisinin özünü ortaya çıkarmak;

D. McGregor'un liderlik teorisinin pratik önemini belirlemek.

"X" ve "Y" teorisinin özü D. McGregor

Liderlik ve liderlik, yirminci yüzyılın başlarında, yönetimi ilk kez incelemeye başladıklarında çalışmanın nesneleri haline geldi. Sadece 1930 ile 1950 arasındaki dönemde olduğu gerçeğine dikkat etmek gerekir. liderlik çalışması geniş ölçekte ve sistematik bir şekilde yapılmıştır. Bu erken çalışmalar, etkili liderlerin özelliklerini veya kişilik özelliklerini belirlemeyi amaçladı. Büyük insanlar teorisi olarak da bilinen kişilik liderlik teorisine göre, en iyi liderler, herkes için ortak olan belirli bir dizi kişisel niteliğe sahiptir. Bu fikre göre, eğer bu nitelikler tanımlanabilirse, insanların onları kendi içlerinde geliştirmeyi öğrenebilecekleri ve böylece etkili liderler olabilecekleri iddia edilebilir.

40'lı yıllarda. bilim adamları, kişisel nitelikler ve liderlik arasındaki ilişki hakkında toplanan gerçekleri incelemeye başladılar. Pek çok araştırmaya rağmen, bilim adamları şüphesiz büyük bir lideri ayırt eden nitelikler kümesi üzerinde bir fikir birliğine varamadılar. 1948'de Stogdill, liderlik araştırmasının kapsamlı bir incelemesini yaptı ve burada kişilik çalışmasının çelişkili sonuçlar üretmeye devam ettiğini kaydetti. Liderlerin zeka, bilgi arzusu, güvenilirlik, sorumluluk, aktif katılım, sosyal katılım ve sosyoekonomik statü ile ayırt edildiğini buldu. Stogdill, etkili liderlerin farklı durumlarda farklı kişilikler sergilediğini de kaydetti. Bu nedenle, bir kişinin belirli bir takım kişisel niteliklere sahip olduğu için lider olamayacağı sonucuna varmıştır.

Diğer çalışmalar, liderliğin etkinliğinde ek faktörlerin belirleyici bir rol oynayabileceğini göstermiştir. Bu faktörler, astların ihtiyaçlarını ve kişisel niteliklerini, görevin doğasını, çevrenin gerekliliklerini ve etkisini ve ayrıca yöneticiye sunulan bilgileri içeren durumsaldır.

Modern bilim adamları, belirli durumlar için hangi davranışların ve kişilik özelliklerinin en uygun olduğunu belirlemeye çalışıyorlar. Araştırmalarının sonuçları gösteriyor ki, benzer şekilde farklı durumlar farklı gerektirir Örgütsel yapılar, bu yüzden seçilmeli ve Farklı yollar kılavuzlar, yani özel durumun doğasına bağlı olarak. Bu, lider-liderin farklı durumlarda farklı davranabilmesi gerektiği anlamına gelir.

Liderlik tarzlarının sınıflandırılmasının temeli davranışsal bir yaklaşımla oluşturulmuştur. Bu, liderliğin karmaşıklıklarını anlamak için önemli bir katkı ve yararlı bir araç haline geldi. Liderliğe davranışsal yaklaşıma göre, etkinlik, liderin kişisel nitelikleri ile değil, astlarına karşı davranış biçimi ile belirlenir. Davranışsal yaklaşım, insanları örgütsel hedeflere ulaşmak için motive etmek isteyen bir liderin gerçek davranışına odaklanarak liderlik çalışmasını ilerletti. Bu yaklaşımın ana dezavantajı, tek bir optimal liderlik tarzı olduğu varsayımından yola çıkma eğilimiydi. Bu yaklaşımın kullanımına ilişkin araştırma sonuçlarını özetlerken, yazar gruplarının tek bir "optimal" liderlik tarzı olmadığını iddia ettikleri belirtilmelidir.

Yönetim bağlamında liderlik tarzı, bir liderin örgütün hedeflerine ulaşması için onları etkilemek ve motive etmek için astlarına karşı davranış biçimidir. Bir yöneticinin yetki devretme derecesi, kullandığı güç türleri ve her şeyden önce insan ilişkileriyle veya bir görevin tamamlanmasıyla olan ilgisi, tümü o lideri karakterize eden liderlik stilini yansıtır.

Yönetim teorisinde, farklı sınıflandırmalar yönetim stilleri, ancak en yaygın ve en sık kullanılanı, iki tür insan ve her biri için en uygun olan iki yönetim stilinin seçimine dayanan bir sınıflandırmadır. Bu sınıflandırma, "X Teorisi ve Y Teorisi" olarak adlandırılan psikolog Douglas McGregor tarafından önerildi. McGregor'un yaklaşımına göre, yöneticilerin davranış motifleri ve işteki bir kişinin doğası hakkında yanlış anlamaları nedeniyle yönetimin eylemleri büyük ölçüde etkisizdir. İşletmedeki nesnel durumu analiz etmek, yönetimdeki hataları belirlemek yerine, yöneticiler çoğu zaman tüm sıkıntıların kaynağını çalışanların tembellik veya aptallıklarında, düşünce ataletinde ve işbirliği yapma isteksizliğinde görmeye meyillidir. Bu yaklaşım, deyim yerindeyse, Taylorizmin tipik bir örneğiydi.

"X Teorisi"ne göre, insanlar çoğunlukla çalışmayı sevmezler ve mümkün olan her şekilde işten kaçınmaya çalışırlar. Bir seçenekleri varsa - çalış ya da dinlen - dinlenecekler. Sürekli izlenmeleri ve çalışmaya zorlanmaları, teşvik edilmeleri gerekir, aksi takdirde rahatlarlar. Ayrıca, çoğu insan özellikle hırslı değildir ve kendilerine söyleneni yapmayı tercih ederler, yani sorumluluk almaya çalışmazlar, başka birinin almasını tercih ederler. Bu nedenle, insanları motive etmenin en iyi yolu cezadır: Eğer insanlar intikamın kaçınılmaz olduğunu bilirlerse, kurallara uyarlar ve işlerinde ellerinden gelenin en iyisini yaparlar. İnsanların çabaladığı temel şey, güvenlik ve emniyetin yanı sıra bu güvenlik hissini veren maddi refahtır.

Çoğu insan "X Teorisi"nde temsil edildikleri gibiyse, o zaman en çok etkili stil yönetim - otoriter. Otoriter tarz aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

Kararlar tek başına alınır, yönetimin talimatları tartışmaya tabi değildir, talimatları net bir şekilde takip etmek uygulayıcının görevidir.

Çoğu zaman kararlar, koşullar açıklığa kavuşturulmadan kendiliğinden, çok hızlı bir şekilde alınır ve sonuç olarak, bazılarının daha sonra iptal edilmesi veya basitçe "unutulması" gerekir.

Otoriter bir lider, oyuncunun her adımını kontrol etmeye hazırdır. Özgürlük hiçbir biçimde hoş karşılanmaz. En iyi performans gösteren, disiplinli bir sanatçıdır. Otoriter bir lider, inisiyatif almanız gerektiğini söyleyebilir, ancak aslında herhangi bir girişimin icracının aleyhine döndüğü ortaya çıkıyor.

Liderin sözü kanundur, tüm talimatlar zorlayıcı, tartışılmaz bir şekilde verilir.

Görevin tamamlanmaması veya zamanında tamamlanmaması durumunda icracı cezalandırılır, nesnel veya sübjektif sebepler dikkate alınmaz.

Genel olarak, 1920'lere kıyasla, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki işçiler ve işletmeler arasındaki ilişkide belirgin bir iyileşme oldu, dedi McGregor, ancak yöneticilerin Teori X'i terk etmesi için henüz yeterince büyük değil. Uygulamada, baskın liderlik tarzı modeli olmaya devam ediyor.

XX yüzyılın ikinci yarısında Amerika Birleşik Devletleri'ndeki belirli tarihsel ve sosyo-ekonomik koşullardaki değişiklikle bağlantılı olarak yönetimin kararlı bir şekilde yeniden yönlendirilmesi için, "Y teorisi" olarak adlandırdığı yeni bir yaklaşıma ihtiyaç vardır. Bu teoriye göre, çoğu insan çalışmayı sever ve hedeflerine ulaşır, işteki fiziksel ve zihinsel çabalar da bir kişi için dinlenme veya eğlence gibi doğaldır. Çalışmak insanlara zevk verebilir; sadece baskı altında değil, iyi çalışabilirler. Onlara biraz rehberlik etmek yeterlidir - ve işlerini kendileri organize edebilecek ve kendi başlarına güzelce çalışabileceklerdir. Çalışanlar teşvik edilirse, intikamla çalışırlar.

Uygun koşullar altında, insanlar sorumluluk almayı kabul eder, kendilerini iyi göstermeye ve kendilerini kurmaya çalışırlar. İnsanlar ayrıca zekalarını göstermek isterler, yaratıcılık arzuları vardır ve özellikle yeteneklerini gösterme fırsatı verildiğinde takdir ederler. Birey, ilgi duyduğu örgütün amaçlarına ulaşmasında özdenetim gösterir; ortak bir amaca katkı, ilişkili ödülün bir işlevidir. Uygun koşullar altında çalışan sadece sorumluluk almakla kalmaz, aynı zamanda bunun için çaba gösterir. Kuruluşlarda tam olarak kullanılmayan yaratıcılık çoğu insanın doğasında vardır. Negatif bir kavramı ("X teorisi") benimsemek, astların karar alma süreçlerine katılmasını engellemek, ayrıntılı, küçük kontrollerle inisiyatifi bastırmak anlamına gelir.

Yöneticinin genel kontrol uyguladığını ve çalışanları yönetime dahil ettiğini ima eden pozitif kavram ("Y teorisi"), demokratik liderlik tarzıyla daha uyumludur.

Bağlılık gösteren bir lider demokratik tarz yönetim, aşağıdaki davranışsal özelliklerle ayırt edilir:

Karar verme iki aşamada gerçekleşir: birincisi, yönetici astlarına danışır ve onları yönetim sürecine dahil eder. Gerekli bilgileri topladıktan ve en yetkin çalışanlarla çeşitli onayları yaptıktan sonra kararları tek başına verir.

Kararlar yeterince hızlı verilir, ancak aceleci değildir.

Demokratik yönetim tarzına bağlı liderler, çalışanların faaliyetleri üzerinde seçici kontrol kullanır.

Her adımı kontrol etmezler, astlarına inisiyatif gösterme ve yaratıcı potansiyellerini gerçekleştirme fırsatı verirler.

Hem ödül hem de ceza kullanılır.

Böyle bir liderin sloganı şudur: "Güven ama doğrula", astları genellikle onları katı ama adil olarak görür.

McGregor'un kavramının her zaman dikkate alınmayan temel bir özelliği, "X teorisi" ve "Y teorisi"nin araştırma niteliğinde olmamasıdır, yani. Bunun gerçekte nasıl olduğu sorusuna cevap vermeyin. Her şeyden önce, tavsiye edici bir anlamı var çünkü bunun nasıl yapılması gerektiğinden bahsediyorlar. Kavramın özü, yönetim tarzı ile çalışan davranışı arasında bir ilişki kurmaktır.

Otoriter bir lider, astlarını kasten tembel, hareketsiz, yalnızca bağırışlara ve tehditlere itaat edebilen yaratıklar olarak gören bir kişi değildir. Aslında, birçok yönetici, karmaşık yapıları ile insanları gerçekten oldukları gibi algılar. iç huzur ancak nesnel koşullar veya başka nedenlerle, otoriter bir lider modelinde tanımlandığı gibi astlarıyla birlikte davranırlar. Üstelik bu her zaman sosyal koşullara bağlı olmayabilir. Demokratik bir sistemde bile birçok lider otokratik yönetim yöntemleri uygular.

Bazen dış havanın arkasında gerçekten insanlara alaycı bir bakış saklıyorlar. Çok daha sık olarak, otoriter tarz, öznel olarak muhtemelen eğilimli olmamalarına rağmen, nesnel koşullar tarafından empoze edilir. Bu nedenle, diğer durumlarda kendisine liderlik tarzı seçen kişinin değil, bir kişiyi seçen bir stil olduğuna inanılmaktadır. Ve seçim, liderin iradesinden ve bilincinden bağımsızdır. Otoriter bir model seçmenin nedenleri, üretimdeki düzensizlik, üretimin çöküşü olabilir. iş disiplini, liderin veya astların yetersizliği.

1906'da doğdu. 1934'te Harvard Üniversitesi'nden doktora derecesini aldı.Harvard Üniversitesi'nde öğretmen olarak çalıştı.1937'de Massachusetts'e taşındı. teknolojik enstitü(MIT) Antakya Koleji'nin rektörüydü 1954'te MIT'e döndü 1964'te öldü.

Teori X: Kişi tembeldir ve işten kaçınma eğilimindedir; katı liderlik ve kontrol, yönetimin ana yöntemleridir; İşçilerin çok hırslı olmaması, sorumluluktan korkması ve işgörenlerin davranışlarında yol gösterilmek istemesi güvenlik arzusunun hakimiyeti altındadır. hedeflere ulaşmak için çalışanlar, ücreti unutmadan yaptırım tehdidi altında çalışmaya zorlanmalıdır.

İnsanlar tembeldir Çalışmayı sevmezler İnsanları işe almak için kontrol edilmeleri, yönlendirilmeleri ve cezalandırılmaları gerekir Sorumluluktan kaçınırlar Hırsları yoktur İnsanlar tembel Olabildiğince az çalışırlar İnsanları işe almak için kontrol edilmeleri gerekir , yönlendirilir ve ceza acısı altında tutulurlar Sorumluluktan kaçınırlar, Hırsları yoktur, Değişime direnirler, Liderin faaliyetlerinde ceza korkusuna dayalı olumsuz motivasyon hakim olmalıdır.

Teori Y 1 çalışma isteksizliği, bir işçinin doğuştan gelen bir niteliği değil, doğuştan gelen iş sevgisini bastıran kötü çalışma koşullarının bir sonucudur; 3 en iyi yol organizasyonun hedeflerine ulaşmak - ücret ve kişisel Gelişim 2 Olumlu, başarılı geçmiş deneyime sahip çalışanlar, varsa sorumluluk alma eğilimindedir 4 iyi koşullarçalışanlar öz disiplin ve öz denetim gibi nitelikler geliştirir; 5 İşçilerin işgücü potansiyeli yaygın olarak inanıldığından daha yüksektir Modern üretimde, yaratıcı yetenekleri yalnızca kısmen kullanılır

İnsanlar işi severler Hedeflerine göre kendilerini yönetirler Sorumluluk alırlar Hırslı ve yaratıcıdır İnsanlar işi severler Hedeflerine göre kendilerini yönetirler Motive olurlar Sorumluluk alırlar Hırslı ve yaratıcıdırlar Çalışmak istemiyorlarsa, bunun anlamı şudur: onlar için uygun koşullar yaratılmadı.Çalışanlara bağımsızlık ve yaratıcılık göstermeleri için daha fazla özgürlük sağlamak gerekiyor.

Sonuçlar: Teori X: Liderin faaliyetlerinde, ceza korkusuna dayalı astların motivasyonu hakim olmalıdır. Y Teorisi: Çalışanlara inisiyatif, yaratıcılık gösterme ve bunun için uygun koşullar yaratma konusunda daha fazla özgürlük sağlamak gerekir.

Çalışanların kendine özgü bilinç durumu ve motivasyonu dikkate alınarak çalışanlar kullanılmalıdır. Yöneticiler, "X" durumundan "Y" durumuna veya "ekonomik insan" durumundan "sosyal insan" durumuna yeterince motive edilmemişse grubu geliştirmeye çalışmalıdır. Z Teorisi Z Teorisi

A. Maslow'un fizyolojik ihtiyaçlar teorisi (yiyecek, içecek, uyku, cinsel ihtiyaçlar, giyim, barınma); gelecekte güvenlik ve güven ihtiyaçları (bir kişinin fiziksel güvenliği, istikrar, güvenlik, düzen ihtiyaçları, yasalar ve sınırlar. Bir işletme ile ilgili olarak, bu, işgücü koruması, sigorta, açık bir kural ve düzenleme sistemi anlamına gelir, keyfilikten korunma, kayıp korkusu olmaması, sağlanan faydalar ve elde edilen avantajlar vb.)

A. Maslow'un ihtiyacı aşkta (aşk ihtiyacı ve seks ihtiyacı sıklıkla karıştırıldığı için bu seviye daha iyi sosyal ihtiyaçlar olarak tanımlanır). Bu kavram, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, başkaları tarafından kabul edildiğinizi, karşılıklılık, sevgi ve destek duygusunu, bir kişiyi grubun hedefleri, işletmenin hedefleri ile özdeşleştirme ihtiyacı;

A. Maslow'un ihtiyaçlar teorisi, saygı ihtiyacı veya kişilik farklılaşması ihtiyacı (tanınma, saygı, kendine saygı, diğer insanların dikkati, terfi, güç ihtiyacı, statü, unvan, kişinin kendi yeteneklerine olan inancı) Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları (potansiyel yeteneklerini ve bir birey olarak büyümelerini gerçekleştirme ihtiyacı, hedeflere ulaşmada başarı, verilen görevleri çözme, bilgi edinme ve anlama, yaratıcı görevleri yerine getirme, karar verme ve uygulamada bağımsızlık, dış çevreyi etkileme yoluyla) fikirlerinin uygulanması vb.).

F. Herzberg'in motivasyon profili Her birimiz 2 faktör tarafından yönlendiriliyoruz: acıdan kaçınma ihtiyacı; psikolojik gelişim ihtiyacı. Şirketin yaratması gerekenler: hijyenik faktörler (memnuniyetsizliğin önlenmesi) motive ediciler (memnuniyet vermek, başarı için motivasyon) Anketleri, testleri, gözlemleri, iş iletişimini belirleme yöntemleri.

V. Vroom'un beklentiler teorisi Motivasyon = (З-Р) × (Р-В) × (УВ), burada (З - Р) işçilik maliyetleridir - çabanın sonuçları istenen sonuçları verecektir; yüksek ama gerçekçi bir gereksinim düzeyi olmalıdır. (R-B) - bunlar sonuçlardır - belirli bir sonuç için belirli bir ödül alacakları beklentisini ödüllendirin; Sonuç ile ödül arasında sağlam bir ilişki kurulmalıdır. etkili çalışma... HC, ödül ödülleri değerli olmalı ve ihtiyaçları karşılamalıdır.

Adalet ve eşitlik teorisi (A. Adamson) İnsanlar ücreti öznel olarak algılar ve benzer işler için diğer insanların ücretiyle karşılaştırır ve bir çalışan ücretini haksız bulursa, üretkenliği ve işin kalitesini önemli ölçüde azaltır.

Analiz durumu Siz A çalışanısınız (Alexey). Meslektaşınız, çalışan B (Boris), sizinle aynı departmanda çalışıyor ve benzer görevleri yapıyor. Yöneticiniz R (Roman), Alexey'nin cari çeyrekteki çalışmasına dikkat çekti. Alexey'i ödüllendirmek için bir emir hazırlandığını biliyorsun. Alexei ile aynı miktarda iş yaptığınıza ve ondan daha kötü çalışmadığınıza ikna oldunuz. Aynı zamanda, çalışmalarınız dikkat çekici değil. Tepkiniz ne? Senin eylemlerin?

Bana neye ihtiyacın olduğunu söyle, belki sana istediğini veririm! Motivasyon, genellikle yüksek performans için sürekli bir hareket makinesi olarak görülse de tüm sorunları çözemez. Çalışan motivasyonu sorunlarını çözerken, bir yönetici her zaman bir çalışanın emek verimliliğinin üç bileşenden oluştuğunu hatırlamalıdır: - üretken çalışma yeteneği, - üretken çalışma yeteneği, - verimli çalışma isteği. Sadece ilk iki bileşeni sağladıktan sonra üçüncü bileşen hakkında konuşmak mantıklıdır!

konusunda uzman olarak sosyal Psikoloji Douglas McGregor Doktora uzun zaman yönetim sorunlarıyla ilgilendi. Dünya Savaşı'nın sona ermesinden sonra, adı bu alandaki dahi fikirlerle yakından ilişkilendirildi.

Ne yazık ki, Douglas McGregor yönetime yalnızca bir tamamlanmış çalışma ile katkıda bulunmuştur. Bu çalışma, bilim adamının ölümden önce dünyaya sunabildiği tek çalışmaydı, onu yaşamın 57. yılında aldı. Douglas McGregor'un X ve Y teorisi ve asla tamamlanmayan birkaç makale taslağı, bu Amerikalı sosyoloğun tek mirasıdır.

McGregor'un X için ana fikri

Douglas McGregor, davranışın insan doğası hakkında iki varsayımda bulundu. Araştırması sırasında, insan özünün ne kadar iki yönlü olabileceğini fark etti.

Yani, Douglas McGregor'un Teorisi X, insanlar hakkında olumsuz bir görüş önerir.

Bir kişiyi şu şekilde karakterize eder:

hırsı vardır (küçük bir ölçüde bile, bu özellik herkesin doğasında vardır);
çalışmayı sevmiyor;
sorumluluktan kaçınmaya çalışır;
ancak en sıkı denetim altında etkin bir şekilde çalışabilir.

McGregor'un Y için ana fikri

Buna karşılık, Douglas McGregor'un Y teorisi, bir kişiyi olumlu bir bakış açısıyla karakterize eder.

Bir kişiyi aşağıdakileri yapabilen bir kişi olarak gösterir:

kendi kendine örgütlenme;
sorumluluk almak;
Çalışmayı, oyun veya eğlence ile karşılaştırılabilir doğal bir şey olarak algılar.

Bu çelişkili teoriler, yapılan araştırmalara dayanılarak ortaya konmuştur.

Teorinin tanımlayıcı parametreleri

Douglas McGregor'un analiz ettiği bir dizi temel faktör var. X ve y teorisi, sanatçının iş yerindeki faaliyetlerine dayanmaktadır. Çalışma sonucunda, icracının eylemlerini belirleyen belirli parametrelerin olduğu ortaya çıktı. Yönetici, onları kontrolü altına alarak, astlarının eylemlerini kontrol edebilecektir.

Bu parametreler aşağıdakilere dayanmaktadır:

astlar tarafından alınan görevler;
görevlerin alınma zamanı;
astın uygun ücret alma garantisine sahip olduğu inançları;
iş görevlerinin performans kalitesi;
görevlerin beklenen yürütme süresi;
astın işi gerçekleştirdiği ekip (yakın çevre);
görevlerin yerine getirilmesi için sağlanan fonlar;
yönetim tarafından verilen talimatlar;
astın işi yaptırma konusundaki inançları;
başarıyla tamamlanan işler için garanti edilen ücret miktarı;
astın görevle ilgili problemler alanına katılım düzeyi.

Douglas McGregor, Y teorisi ile ilgili hükümlerin gerçeğe daha yakın olduğu görüşünü dile getirdi. Çalışanların özünü daha doğru bir şekilde yansıtırlar, bu nedenle yönetim stratejisi ve uygulaması oluşturulurken dikkate alınması gereken bu hükümlerdir.

Teori X: ana hükümleri

X teorisi ile ilgili hükümler aşağıdaki gibidir:

Doğaları gereği, çalışanlar güçlü bir olumsuz tutumçalışmak. Koşullar bunun için uygunsa, herhangi bir şekilde bundan kaçınmaya çalışırlar.
İstenilen sonuca ulaşmak için astlar çalışmaya zorlanmalıdır. Çalışan sıkı kontrol altında olmalıdır. Alternatif olarak, düşük performans için ceza tehdidi kullanılabilir.
Çalışanlar, kendilerine verilen sorumluluklardan kaçınma taktikleri uygularlar. İşin daha ileri düzeyde gerçekleştirilmesi için, bunun için ön koşulların ortaya çıktığı hemen hemen her zaman resmi talimatlar gereklidir.
Çalışanların çoğunluğu için öncelik, her şeyden önce bir güvenlik duygusu ve ancak o zaman işle ilgili diğer tüm faktörlerdir. Kural olarak, bu gibi durumlarda, büyük hırs nadiren gösterilir.

Teori W: ana hükümleri

Douglas McGregor'un bu teorisi aşağıdaki hükümleri içerir:

İş algısı, çalışanlar tarafından oyun veya eğlence ile aynı doğal şekilde kabul edilir.
Şirket personelinin sadakatine ve elde etmeye odaklanmalarına bağlı olarak iyi sonuççalışma sırasında, dışarıdan ek talimat ve kontrol gerekli olmayacaktır.
İstatistikteki ortalama bir kişi, faaliyetleri için sorumluluk almayı öğrenebilir ve hatta onlar için bir arzu geliştirmeyi öğrenebilir.
Nüfus arasında, alma yeteneği doğru kararlar oldukça yaygındır. Bu yetenek, yönetim personelinin doğasında mutlaka bulunmaz.

Teori X: İlk noktanın netleştirilmesi

Douglas McGregor, Teori X'in doğasında bulunan hükümlerin örgütler üzerine literatürde oldukça yaygın olduğunu belirtmektedir. Gerçekte, yönetim uygulaması ve politikası bu hükümleri çok nadiren kullanır.

Ortalama bir insanın işten hoşlanmama duygusuyla doğduğu göz önüne alındığında, McGregor bu pozisyonun gelişiminin tarihini bile izleyebildi ve yöneticilere rehberlik eden vurguyu belirleyebildi. Üretim hacimlerinin olası sınırlamasıyla ilgili endişelerini dile getiriyorlar. Bu, özel bir bireysel ücret sisteminin oluşumuna yol açar. Rolü, bu sistemin kalbinde, kişinin işten kaçma eğilimiyle mücadele etmek için yönetimin çabalarına ihtiyaç duyulduğu inancı olduğunu tam olarak göstermektedir.

Teori X: İkinci Önermenin Açıklanması

İkinci önerme yukarıdakilerden ortaya çıkar. Bir kişinin doğuştan gelen isteksizliğini hesaba katarsak, yönetim adına belirli eylemlere ihtiyaç vardır.

Bu eylemler:

bireyi işi yapmaya zorlamak;
egzersiz kontrolü;
onu harekete geçirmek;
çoğu kişiye karşı bir yıldırma politikası uygulamak.

Tüm bu eylemler, bireyleri kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasına mümkün olan katkılarını yapmaya zorlamayı amaçlar.

Bu durumda, sonuç, teşvik sisteminin çalışan tarafından verilen görevlerin başarıyla tamamlanmasının garantörü olmadığını göstermektedir. Sadece ceza tehdidi zorlayıcı bir faktör olabilir. Ve tüm bunlar, insanların ancak dış baskı ve kontrolün etkisi altında iş yapabileceği inancından kaynaklanmaktadır.

Teori X: Üçüncü noktanın netleştirilmesi

Üçüncü önerme, ortalama bireyin dışarıdan kontrol edilmeyi tercih edeceğini belirtir. Sorumluluktan korkar, özel hırsların varlığı ile karakterize edilmez ve faaliyetlerinde öncelikle koruma arar.

Amerika'nın sosyal ve politik değerlerinin ortalama bir insanın ideal erdemlere sahip olduğunu öne sürmesine rağmen, çoğu yöneticiler gerçek hayat"kitlelerin vasat olduğu" inancıyla yaşamak.

Vurgulanan hükümlere dayanarak, McGregor bu entelektüel planın soyut olmadığını kanıtlamaya çalışır. Modern dünyanın yönetim pratiğinde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Y teorisinin açıklanması

Teori X içindeki pozisyonlar McGregor tarafından eleştirildi. W teorisine göre, bir kişi zihinsel ve fiziksel gücünü sadece dinlenmeye veya oyuna değil, aynı zamanda bu harcamanın doğal doğasından bahseden işe de harcar. Bu nedenle, ortalama bir birey, verilen görevlerin yerine getirilmesinden mutlaka hoşlanmayacaktır.

Bu gibi durumlarda harici kontrole gerek yoktur. Kişi, ödül işlevlerinin sorumlu olduğu, kişinin kendi başarılarıyla ilişkilendirdiği özyönetim ve öz denetime tabi olacaktır. Ayrıca, birey açısından, iş için en değerli ödül, kendini gerçekleştirme ve kendini onaylama ihtiyaçlarını tatmin etme duygusudur.

W çerçevesinde organizasyonun hedeflerine ulaşmanın temelini oluşturan bu özlemlerdir.