Son değiştirilme tarihi: Ocak 2020
Refah odaklı şirketler için, bir adaptasyon prosedürü olarak yeni çalışanlar için bir mentorluk sistemi uygulama ihtiyacı özellikle açıktır. Şirketin gelişimi için beklentileri objektif olarak değerlendirmezse ve rekabet gücünü, verimliliğini ve etkinliğini sürekli olarak artırmazsa, piyasa koşullarında istikrarlı bir başarı elde etmek imkansızdır. Kuruluşun ana avantajlarından biri kalifiye personeldir - bu içsel bir başarı faktörüdür.
Bu sorunu çözmek için her çalışanın deneyimi, bilgisi ve mesleki eğitim derecesi çok önemlidir. Ancak herhangi bir kuruluş, hedeflerine ulaşmak için çeşitli meslek ve kategorilerdeki işçileri birleştiren ekonomik bir varlıktır. İşletmenin başarısı, bütünün tüm parçalarının iç düzenine, etkileşimine, tutarlılığına, tek bir üretim faaliyetinde bulunmasına, yetkin bir şekilde yönlendirilmesine ve rasyonel hareket etmesine bağlıdır.
akıl hocası kim
Mentorluk kavramının birçok tanımı vardır, çoğu zaman mentorluk kavramı ile eş tutulmaktadır. Bu, eski Yunan şair Homer'in şiirindeki bir karakterin adı olan Mentor adından türetilen İngilizce bir kelimedir. Bu, Odysseus'un yaşı ve savaşa gidememesi nedeniyle ev ve evle ilgilenmek ve Ithaca kralının oğlunu yetiştirmekle görevlendirilen bir arkadaşı ve sırdaşıydı. İsim, genç neslin liderini ifade eden bir ev ismi haline geldi.
Aynı zamanda, emeğin organizasyonunda mentorluk kullanılmaya başlandı. Batı geleneğinde böyle bir kişiye genellikle "mentor" denir. Sovyet döneminde, fenomen yaygındı, endüstriyel eğitim sisteminde mentorluk yaygındı - mavi yakalı mesleklerde ve belirli uzmanlıklarda ustalaşmak.
Bilgi ve deneyim aktarma gelenekleri kaybolmamış, ancak önemli değişikliklere uğramıştır. Artık mentorluk, bir çalışanın yeni sosyal, profesyonel ve örgütsel çalışma koşullarında kademeli olarak gelişmesini sağlayan etkili bir uyum biçimidir.
Yeni İşe Alım Mentorluğunun İşaretleri:
- profesyonel ilişkiler - işyerinde iş sürecinde, yönetici ve ast türünün hizmetinde olağan kişilerarası ilişkiler çerçevesi dışında gelişir;
- hiyerarşi - daha az deneyimli ve bilgili bir çalışanın kariyer basamaklarında daha yüksek olan yetkili nitelikli bir uzmana tabi olma sırası gözlenir;
- sonuçlara odaklanın - pratik görevler çözülüyor, değer yönergeleri uygulanıyor.
Yeni çalışanları yetiştirme yöntemi olarak mentorluk
Bu durumda, iletişim kuran kişiler arasındaki ilişki, mesleki konularla ilgili deneyim, beceri ve bilgi üzerine kuruludur. Mentorluk, hizmet hiyerarşisindeki bir kıdemliye, bir şirkete yeni giren bir astağa yardım etmek anlamına gelir. Yeni başlayan biri yaşı daha büyük olabilir, bu uzmanlık alanında büyük miktarda bilgi ve önemli deneyime sahip olabilir veya ilk kez bir iş bulabilir.
Modern bir işletmede, mentorluk enstitüsü aşağıdaki amaçlarla oluşturulur:
- yeni bir çalışanı iyi koordine edilmiş bir ekibe dahil edin;
- kuruluştaki mevcut kural ve düzenlemelere, işin özelliklerine, daha fazla gelişme fırsatlarına aşina olmak;
- yeni dış koşullara ve koşullara uyum sağlayın, ortaya çıkan soruları yanıtlayın, zor durumlarda rehberlik edin, yanlış stereotipleri düzeltin;
- çalışanın yeni yerine daha kolay ve acısız bir şekilde alışabilmesi için meslektaşları ile tanışmak;
- teorik olarak öğrenilenleri pratikte öğretmek, ciddi hatalara karşı uyarmak;
- işe hızlı bir şekilde katılmaya veya farklı bir mesleki beceri düzeyine önemli bir niteliksel geçiş yapmaya yardımcı olmak;
- kurumsal bir ruh geliştirmek;
- azaltmak, işgücü verimliliğini artırmak, kayıpları en aza indirmek.
Aslında bu, yüksek nitelikli uzmanların parça (bireysel) üretimidir.
Uygulamalar
Koğuşun yeni koşullara uyarlanması gerektiğinde, mentorluğu, önemli bir figürün işin ilerlemesini gerçekten gözlemlediği, alt seviyeyi tamamen kontrol ettiği ve bir mentorun işini - genellikle girişimci olan bir mentorun - süpervizyondan ayırt etmek gerekir. Yeni bir işe başlarken ya da bir işi kısa sürede kara dönüştürmek için yardımcı olan, tavsiyelerde bulunan köklü bir işletme işletmesi.
Mentorluk hangi faaliyet alanlarında uygulanmaktadır:
- ticarette - kursiyere, daha büyük müşterilerle çalışma düzeyine ulaşmasını sağlayan teknikler, satış tarzı, birikmiş deneyim verilir;
- eğitimde - acemi genç öğretmenlerin veya eğitimcilerin mesleğe getirilmesi, pratikte test edilmiş pedagojik deneyimin aktarılması, çocuklara öğretmenin kalitesini ve etkinliğini baltalayan eylemlerin öngörülemeyen ve istenmeyen sonuçları riskinin azaltılması;
- üretimde - belirli bir uzmanlık alanında çalışanların operasyonel eğitimi, mevcut teknolojilere aşinalık, çalışma programı, koşullar ve normlar, şirketin ürün yelpazesi. Mentorun görevi, öğrenciyi, bir işyerini nasıl düzenli tutacağını, diğer bölümlerle nasıl etkileşimde bulunacağını, tüm süreçlerin özelliklerini anlatmasını, istikrarlı yüksek sonuçlar elde etmek için onları motive etmesini içerir;
- tıpta - bilimsel bilginin pratikle birleşimi, klinik düşüncenin oluşumu. Bağımsız çalışma tekniklerini öğretmek, hasta kabul etme becerileri, yakınlarıyla iletişim kurma, bir hekimin temel ilkeleri - görev, merhamet, sorumluluk, adalet, yardımın eksiksizliği, hızlı karar verme yeteneği.
Mentorluk sisteminin organizasyonu
Şirkette bir mentorluk sistemi düzenlemeye ve resmileştirmeye karar veren başkan, İK departmanı, avukatlar ve muhasebe departmanı ile birlikte uygulama prosedürünü ve mentorluk faaliyetlerinden yararlanma zorunluluğunu düzenleyen özel bir Yönetmelik geliştirmeli ve çıkarmalıdır.
Mentorluk düzenleme süreciyle ilgili tüm ana noktaları belgede belirtmek önemlidir, kalitatif mentor seçimi için kriterler ve prosedürle başlamalısınız. Yaklaşımın mantığını takiben, bir mentor mutlaka şirkette birkaç yıl (en az 3) çalışmış, yüksek düzeyde niteliklere sahip oldukça deneyimli bir çalışandır. Ancak bu liste ayrıntılı olmaktan uzaktır.
İyi bir mentorun sahip olması gereken diğer nitelikler - temel gereksinimler:
- sosyal - iletişim kurabilir, güven uyandırır, kolayca iletişim kurar;
- esnek - çeşitlilik gösterir, dış faaliyet biçimlerinde ve içte yeterlidir;
- pedagojik beceriler - düşünme-hareket etme-düşünme üçlüsüne karşılık gelir, planlayabilir, doğru bir şekilde yönlendirebilir, sonucu tahmin edebilir, olası sapmaları tahmin edebilir;
- proaktif - enerjik, becerikli, bağımsız kararlar vermeye ve yetkin yürütmeye meyilli;
- sorumlu - eylemlerinden ve kararların sonuçlarından kişisel olarak sorumlu olmaya hazır. Olayların seyrini etkiler;
- etkili - gönüllü olarak yeni çalışanların koruyucusu olmak istiyor, ihtiyaç duyulmak istiyor, ana mesleğin zararına olmayacak şekilde kişisel zaman harcamaya hazır, bir bütün olarak şirketin ilkesini anlıyor, bölümünü ve mekanizmalarını tamamen biliyor çeşitli bölümler arasındaki etkileşim, nihai sonuca yöneliktir;
- sadık - yardımsever, tarafsız bir tutumun sınırları içinde kalır;
- değerli bir rol modeli - şirkette belirli bir başarı elde etti, işte ve insan yaşamı açısından yüksek performans elde etti.
Bu çalışma sırasında mentor, belirli bir dizi eyleme karşılık gelen belirli bir rol oynayabilir:
- Koç-eğitmen, danışman - sürekli birbirine bağlı işbirliği yoluyla danışır, fikirleri tartışır, çalışanın ruh hali, olaylara veya etrafındaki insanlara karşı tutumu hakkında özgürce bilgi alır.
- Duygusal destek - canlılık, güven verir, teşvik eder, kolaylaştırır, destek sağlar.
- Kaynak oluşumunun kaynağı - iletişim çemberini genişletir, koğuşun hedef faaliyetlerinde kullanabileceği gizli kaynakları gösterir;
- Şampiyon - yeni bir çalışanın beklenen niteliklerini kendi örneğiyle gösterir.
Mentorluk sistemi geliştirme adımları
Eğitimin kalitesi, yeni bir çalışanın kariyeri, çalışanların pozisyonlarından memnuniyeti, şirketin imajı ve sonuç olarak işletmenin ekonomik verimliliği, yetkin bir şekilde hazırlanmış olan mentorluk yönetmeliğine bağlıdır. yönetmek.
Bu kurucu yerel belge hangi bölümleri içermelidir:
- formüle edilmiş ilkeler, uzman danışmanlara verilen belirli görevlerin listesi, yeterli ve ölçülebilir hedefler - işletmedeki mevcut durum analiz edildikten, süreçteki tüm katılımcıların beklentileri araştırıldıktan sonra belirlenir;
- mentorun kalitesi, personelin seçimi ve oluşumu için prosedür;
- motive edici faktörlerin türleri ve listesi - makul ücret, mükemmel çalışma koşulları, güvenlik, çatışmaların olmaması, güven ortamı, kariyer gelişimi, memnuniyet, geleceğe güven. Motivasyon, bir astı etkilemenin ana aracıdır;
- temasa geçen tarafların hak ve yükümlülükleri;
- danışma biçimleri - grup (küçük gruplar - en fazla 5-6 kişi) veya bireysel yöntemler;
- tartışma alanları;
- etkileşim zaman aralığı;
- programı izlemek ve sonuçları değerlendirmek - örneğin, bir kontrol listesi tamamlayarak, soruları yanıtlayarak ve zayıflıkların ve sorunların nerede karşılaşıldığını tartışarak. Ayrıca dolaylı göstergelere de güvenebilirsiniz - bariz profesyonel büyüme, ilişkilerin yeni bir seviyeye çıkması (patron-alt biçiminden meslektaş-arkadaş biçimine geçiş), çalışanın kuruluş kültürüne uyumlu bir şekilde harmanlanması.
- Size söyleyeceğim: ana noktaların, özelliklerin ve bu bilginin nasıl işe yaradığının bir açıklaması.
- Size göstereceğim: baştan sona tüm sürecin görsel bir gösterimi.
- Birlikte yapalım: algoritmanın ayrıntılı bir açıklaması ile ortak çalışma.
- Kendiniz yapın: stajyer tarafından bir mentorun gözetiminde görevin bağımsız olarak tamamlanması.
- Bana ne yaptığınızı söyleyin: stajyer, mentora kendisi öğretir, bu da güven kazanmaya ve beceriyi pekiştirmeye yardımcı olur.
Mentorluk için ödeme
Rusya'da böyle bir pozisyon yok. Mentorluk organizasyonu mevcut İş Kanunu tarafından düzenlenmemiştir, federal yasalarda bu ilişki biçiminden de bahsedilmemektedir, ancak bu, mentorun ücretsiz çalıştığı anlamına gelmez.
İstisnalar olsa da - bunlar dünya çapında itibara sahip, kurum kültürünün yerleşik olduğu prestijli şirketlerdir, çalışanlar mentorluğu statülerini artıran onurlu bir görev olarak algılarlar. Bazıları için vesayet ağır bir yük haline gelir. çok çaba gerektirir ve ana işten zaman alır.Teşvikler olarak, maddi olmayan teşvikler veya maddi teşvikler, mentorluk için ek ödemeler şeklinde uygulanmaktadır. Ödeme prosedürü, kayıt yöntemine bağlıdır.
İki seçenek var:
- Mentorun ana iş işlevi veya sorumlulukları olarak işlevleri iş tanımında belirlenir - maaşın büyüklüğü çalışma koşullarıyla birlikte dahili belgelerde belirtilir, bu iş sözleşmesinin zorunlu bir maddesidir, ek ödeme yapılmaz doğrudan bir yükümlülüğü yerine getirmek için.
- Görevleri birleştirerek veya hizmet alanlarını genişleterek gerçekleştirilen ek çalışmalara emanet edilir - yalnızca çalışanın yazılı onayı ile izin verilir (TC Madde 60.2). Ücret, zaman dilimleri, çalışmayı değerlendirme kriterleri, mentorların görevleri ve hakları, şirketin faaliyetlerini düzenleyen bir dizi dahili belgede (yönetmelikler, kurallar, siparişler, personel tablosu) yer almaktadır. Kişisel ödeneğin boyutu, eğitim için harcanan zaman ve çabaya bağlı olarak genellikle sabit bir miktarda veya her koğuş için maaşın yüzdesi olarak belirlenir.
Mentorluğun diğer yönetim yöntemleri arasında en büyük avantajı, kullanım kolaylığı arka planına karşı yeni gelenlerin hızlı adapte edilmesinden ve bu tekniği hemen uygulama yeteneğinden ekonomik fayda sağlamasıdır.
Bir avukata ücretsiz soru
Konsültasyona mı ihtiyacınız var? Doğrudan sitede bir soru sorun. Tüm istişareler ücretsizdir / Avukatın cevabının kalitesi ve eksiksizliği, sorununuzu ne kadar eksiksiz ve net bir şekilde tanımladığınıza bağlıdır:
Şirkette mentorluğa ilişkin bu hüküm, işlevsel becerilerde uzmanlaşmak ve şirketin kurumsal ortamına kendilerini kaptırmak için yeni çalışanların adaptasyonu ve eğitimi ilkesini düzenler. Mentorluk yönetmeliği, mentor ve kursiyerin rollerini ve sorumluluk alanlarını, hak ve sorumlulukların dağılımını, etkinliği değerlendirme kriterlerini tanımlar. Yönetmelikte açıklanan çalışan mentorluk sistemi sayesinde, şirket deneyimli çalışanlardan yeni gelenlere sürekli bir bilgi aktarımı döngüsüne sahiptir ve bu da kesinlikle her ikisinin de gelişimini teşvik eder.
Kamu kuruluşu "__________"
"________" ŞİRKET OJSC'DE MENTORLUĞA İLİŞKİN YÖNETMELİK
1. Genel Hükümler
1.1 Şirketteki Mentorluk Pozisyonunun Amacı.
1.1.1 OJSC "_______" şirketi, her çalışanın uyumlu gelişimi için çaba gösterir ve çalışanlara kariyer yönetiminde yardım sağlar. Bu amaçlar için şirket, mentorluk sistemini bir yandan kariyer gelişimi konusuna bireysel olarak yaklaşmaya izin veren bir araç olarak kullanır, çünkü bir mentora en fazla üç çalışan atanır, diğer yandan tüm işleri kapsayacak şekilde. kariyer gelişimi için standart prosedürlere sahip her seviyede personel. Mentorluk sistemi aracılığıyla kariyer yönetimi, bilgi ve deneyimi en iyi şekilde aktarmanıza, profesyonel büyümeyi yönetmenize olanak tanır.
1.1.2 OJSC "_________" şirketi, yeni çalışanların adaptasyonu ve kariyer basamaklarını tırmanan çalışanların adaptasyonu için prosedürleri yürütmek için bir mentorluk aracı kullanır. Deneme süresi boyunca şirket, çalışanların yeni işyerindeki yeni çalışma koşullarına uyumunu daha kolay ve başarılı hale getirmek için mentorluk programı yürütür.
1.1.3 Şirket, çalışanların büyümesini şirketin büyümesi ve gelişmesi ile doğrudan ilişkilendirdiğinden, çalışanların şirketin kurumsal ortamına başarılı ve hızlı bir şekilde entegrasyonu, daha fazla mesleki gelişim ve büyüme ile ilgilenmektedir. Şirket, çalışanlarından mentorluk programını tamamladıktan sonra kendilerini geliştirme, niteliklerini iyileştirme ve buna bağlı olarak kariyer basamaklarını yükseltme arzusu göstermelerini beklemektedir.
1.1.4 İş dünyasında en iyi sonuçları elde etmek için, OJSC ________ şirketi bir mentorluk sistemi sunar. Bu mentorluk yönetmeliği (bundan böyle Yönetmelik olarak anılacaktır), şirketin mentorlukla ilgili konumunu tanımlar ve ayrıca mentorların, şirketin her bir iştiraki, şubesi, temsilciliği ve iç bölümlerinin iç süreçlerindeki ve prosedürlerindeki rol ve işlevlerini düzenler.
1.2 Şirkette mentorluğun amaçları.
1.2.1 Mentorluğun ana hedefleri şunlardır:
Çalışanların şirkete uyum sürecini sağlamak;
Atanan çalışanlarda işe karşı olumlu bir tutumun geliştirilmesi;
Test sürecini geçtikleri süre boyunca çalışanların potansiyelinin değerlendirilmesi;
Belirli bir süre için atanan çalışanların faaliyetlerinin kapsamlı ve dengeli değerlendirmesi;
Mesleki yeterlilikler geliştirme sürecini kolaylaştırmak; - şirkete sadık, yetkin profesyonel personelin oluşturulması;
Mevcut sorunların ve çalışanlardan kaynaklanan soruların çözümünde yardım;
Bir işveren olarak şirketin olumlu bir imajının oluşumu.
1.2.2 Mentorluk sisteminin çözdüğü görevler:
Tecrübeli çalışanların birikmiş deneyimlerini şirkette tutar;
Yeni gelenleri hızlı ve verimli bir şekilde uyarlar ve bağımsız çalışmaya aktarır;
Üretimdeki riskleri azaltır;
Personeli döndürür;
Terfi almış veya yönetici pozisyonuna transfer olmuş çalışanları uyarlar.
2. Şirketteki mentorluk maddesinin terminolojisi.
Bu hükümde aşağıdaki terimler ve kavramlar kullanılmaktadır: adaptasyon- yeni bir çalışanı şirketin kurumsal (profesyonel ve kültürel) ortamına entegre etme süreci.
Performans değerlendirmesi- belirli bir süre için çalışma sonuçlarına dayalı olarak çalışanın performansını değerlendirmek için düzenli bir prosedür (deneme süresinin sonuçlarına dayalı değerlendirme, yılın son notu, altı aylık çalışmanın ardından ara değerlendirme).
Kalite gereksinimleri- mesleki standartlar, bir çalışanın mesleki eğitim düzeyi için gereksinimler. Yeterlilikleri- bir çalışanın iş görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmesi için gerekli bilgi, beceri ve yetenekler.
mentorluk- çalışanlarla bir tür bireysel çalışma, düzenli olarak yapıcı geri bildirim alınmasıyla şirket personelinin mesleki gelişiminin ve kariyer büyümesinin bir tür adaptasyonu ve desteği.
akıl hocası- şirkette yeterli deneyime sahip nitelikli bir uzman, daha az kalifiye çalışanlara uyum, mesleki gelişim, kariyer gelişimi ve faaliyetlerinin sonuçlarının değerlendirilmesine katılma konusunda yardımcı olur.
Mentorluk hedeflerinin tanımlanması- Bireysel hedeflerin oluşturulması, çalışanın önümüzdeki dönemde mesleki gelişiminin sağlanması ve şirketin bireysel gelişimini ve gelişimini amaçlayan düzenli bir prosedür. Kariyer gelişimi- şirketin yönetim yapısında bir iş pozisyonundan diğerine, daha karmaşık veya daha yüksek geçiş.
Profesyönel geliştirme- mesleki bilgi, yetenek ve becerilerin geliştirilmesi, deneyim birikimi.
talimat verildi- bir pozisyonu doldurmak için iş sözleşmesi yapılan şirket çalışanı, şirkete katılan genç bir uzman, şirket içinde terfi veya yeni bir pozisyona transfer edilen, mentor olarak atanan bir çalışan .
3. Şirkette mentorluk sistemi.
3.1 Mentor
3.1.1 Mentor için gereksinimler
Mentor, şirkette yeterli mesleki deneyime ve iş tecrübesine sahip daha nitelikli bir uzman olarak, daha az nitelikli çalışanların uyum, mesleki gelişim ve mentorluk yapılan kişinin bireysel hedeflerinin belirlenmesinde yön bulmasına yardımcı olur. Mentor, bir yandan çalışanın çıkarlarını şirket nezdinde temsil ederken, diğer yandan kendisine atanan çalışan için şirketin temsilcisidir. Bir mentor aşağıdaki niteliklere sahip olmalıdır:
Şirkete bağlılık ve değerlerine bağlılık;
Bölümünüzün ve bir bütün olarak şirketin çalışmalarının sistematik bir görünümü;
Önemli ve tanınmış mesleki deneyim;
Bilgi ve deneyimlerini paylaşma yeteneği ve istekliliği;
Diğer insanlara yardım etmede içsel motivasyon;
Girişim;
Bir çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini belirleme ve bunları düzeltmek veya geliştirmek için eylemler planlama becerisi;
Yapıcı eleştiri yeteneği;
İletişim becerileri, iletişim esnekliği;
Olumlu bir duygusal tutum;
Mentor aşağıdaki konularda yetkin olmalıdır:
Mesleki alanlarında derin bilgi;
Şirkette kabul edilen yerel yönetmelikler, hükümler, normlar hakkında bilgi;
Bölümünüzün ve bir bütün olarak tüm şirketin profesyonel özellikleri;
İnsan yönetiminin temelleri;
Aktif dinleme teknikleri;
Gerekçeli ikna teknikleri;
Bilgi sunumu ve kendini sunma becerileri.
Mentor olarak pozisyonu, mentorluğundan iki seviye daha yüksek olan bir çalışan seçilir.
3.1.2 Mentor atama ve değiştirme prosedürü
Mentorun adaylığı öncelikle şirket içindeki bölüm başkanı, bölgelerdeki şube başkanı veya temsilcilik tarafından belirlenir. Mentorun pozisyonu, adı ve soyadı, yeni bir çalışanın işe alınması sırasında belirtilir. Yeni çalışan işe alındığında mentör atanmamışsa, bölüm başkanı en geç işe başladığı ilk hafta içinde bir mentor atar ve bu durumu İK Direktörlüğü'nün sorumlu çalışanına bildirir. Mentor listesi, pozisyonlar ve bu pozisyonlarda bulunan çalışanlara ilişkin verilere göre İK Direktörlüğü sorumlu çalışanı tarafından derlenir. Liste, şirket içinde meydana gelen pozisyon ve statü değişikliklerine göre güncellenir. Mentorun değiştirilmesi durumunda, değiştirme tarihinden itibaren en geç bir hafta içinde yeni bir mentorun adaylığının bir göstergesi ile bununla ilgili bilgiler İK Direktörlüğü'nün sorumlu çalışanına aktarılır.
Bir mentorun değiştirilmesi aşağıdaki durumlarda gerçekleştirilir:
Mentor ile iş sözleşmesinin feshi;
Mentor ve kendisine atanan çalışanın asenkron kariyer gelişimi;
Mentor ile kendisine atanan çalışan arasındaki uyumsuzluklar.
3.1.3 Mentorun performansının değerlendirilmesi.
Geri bildirim
A) Mentor, kendisine atanan çalışanla günde bir ila üç saat ekip çalışmasına ayırır;
B) Mentor, departmanın çalışmalarının tüm süreçleri hakkında mentora açıklamalar yapar;
C) Mentor, özellikle tüm birim ve departmanın faaliyetlerinin özellikleri ve özellikleri hakkında mentöre bilgi aktarır;
D) Mentor, atanan çalışanlara pozisyon için gerekli olan yeni becerileri öğretir.
Bir mentorun performansının göstergeleri şunlardır:
Atanan çalışan ile iletişim kontağı kurulması; - bir çalışanın bir pozisyona getirilmesi ve bağımsız çalışmaya aktarılması;
Deneme süresi boyunca ve sonrasında çalışanların mesleki görevlerini yerine getirmesi;
Atanan çalışanın mesleki gelişimi ve kariyer gelişimindeki ana hatlarıyla belirtilen eğilimler.
Mentorun çalışmasının atanan çalışan tarafından değerlendirilmesi:
Mentorun çalışması hakkında yapıcı geri bildirim sağlamak için çalışan, mentorluk programının sonunda uygun anketi doldurur;
Doldurulan anket, sorumlu çalışanının anket verilerine dayalı olarak genel ve sistematik bilgileri bölüm başkanına sağlayan İnsan Kaynakları Direktörlüğü'ne iletilir. Mentor için anket gizlidir.
Bir çalışanın, çalışmanın ilk yılında ve deneme süresini başarıyla geçtikten sonra şirketin inisiyatifiyle işten çıkarılması, performansının yıllık değerlendirmesi sürecinde mentora verilen puan sayısını azaltır.
Bir mentorun sorumlulukları
Mesleki bilgi, beceri ve yetenekleri aktarın, bireysel gelişim planı tarafından sağlanan konularda 30 ders verin
Beklenen Sonuç
- Atanan uzman, pozisyondaki işin özellikleri hakkında derinlemesine bilgi sahibi olduğunu gösterir Deneme süresinin sonunda bir test kullanılarak kontrol edilir
- Tüm dersler zamanında ve yüksek kalitede gerçekleştirildi (bir ve iki ay sonra değerlendirme sayfaları tarafından onaylandı), ancak çalışan derinlemesine bilgi göstermiyor
- Önerilen yöntemler kullanılarak derslerin sistematik olarak yürütülmesi, haftada üç kez atölyede dersler yapıldı.
- Öğrencinin bilgi ve becerileri dinamik ve tutarlı bir şekilde gelişir.Yeni bir çalışan tarafından gerçekleştirilen pratik bir vaka yardımıyla test edilir.Sınıflar, bireysel gelişim planının öngördüğü şekilde düzenli olarak yapılır. Beceriler zayıf gelişmiştir Öğrenciyi bağımsız çalışmaya hazırlamak
- Edindiği bilgi ve becerileri uygulamada bağımsız olarak uygulama isteği Gerçek bir profesyonel görevin yerine getirilmesi yoluyla bireysel mentorluk programının sonunda kontrol edilir.
3.2 Atanan çalışan
3.2.1 Mentor Atama Esasları
Yeni çalışan alımı;
Çok sayıda yeni personelin hızlı bir şekilde eğitilmesi ihtiyacı;
Başarısı benzersiz bilgi ve becerilerin geliştirilmesine bağlı olan yeni bir projenin (başlangıç projesi) başlangıcı.
3.2.2 Öğrenci sorumlulukları
Mentorlar (mentorluk konusu):
Yeni bir pozisyon alan hat personeli;
Deneme süresinden geçen yeni çalışanlar;
Uygulamada stajyerler;
Ayrıca, bu tür çalışan kategorileri, mentorluk programına aktif olarak katılmak, ayrılan zamanı yeni beceriler öğrenmek ve ustalaşmak için kullanmak ve mentor tarafından verilen görevleri sorumlu bir şekilde yerine getirmekle yükümlüdür.
3.2.3 Mentorluk programını geçmenin sonuçlarını değerlendirme prosedürü.
Mentorluk programının sonunda mentor, kendisine atanan çalışan için öğrenme çıktılarını, yeni becerilerin kazanılmasını değerlendirir. Hazırlanan rapor ve öneriler personel yönetimi departmanına iletilir.
4. Mentorluk programının eşlik ettiği süreçler.
4.1 İşe Alım Yerleştirme süreci, yeni çalışanın şirketin kurumsal, profesyonel ve kültürel ortamına entegre edilmesi için yeni bir çalışanın ve bir mentorun ortak faaliyeti olarak görülmektedir. Ortak faaliyetler sürecinde, mentor, çeşitli adaptasyon türleri olduğu gerçeğinden hareket etmelidir: organizasyonel uyum- yeni çalışanın örgütsel statüsünü, şirketin yapısını ve içindeki mevcut yönetim mekanizmalarını anlaması ve kabul etmesi.
Sosyo-psikolojik uyum- yeni ilişki ve davranış normlarının benimsenmesi, yeni bir topluma uyum.
Profesyonel adaptasyon- çalışanın işlevsel görevlerini yerine getirmesi için gerekli mesleki becerilerin oluşumu.
Değer uyarlaması- Şirketin değerlerini, kurum kültürünü kabul etme ve paylaşma yeteneği.
4.1.1 Adaptasyon sürecinde mentor şunları yapar:
Yeni çalışanın şirketle genel tanışması - tarihçe, organizasyon yapısı, şirkette kabul edilen davranış normları, iç çalışma düzenlemeleri;
Bölümle tanışma - işyerlerinin ve hizmet odalarının yeri, iş organizasyonu, ekip, bağlılık ve ilişkiler, mevcut sorunları çözmek için irtibat kişileri;
Pozisyona giriş - şirkette benimsenen ana sorumluluklar, mesleki gereksinimler, yöntemler ve standartlar;
Yeni bir çalışanın davranışının iç çalışma düzenlemelerine ve ayrıca şirket tarafından benimsenen etik normlara ve standartlara uygun olarak oluşumunu aktif olarak etkilemek;
Farklı seviyelerdeki ekip ve liderlerle iş ilişkilerinin sürdürülmesine yardımcı olmak;
Bir çalışan tarafından yapılan hataların belirlenmesi ve ortak olarak ortadan kaldırılması; - uzun vadeli çalışma ve gelişme için motivasyon yaratmak ve sürdürmek; - bir çalışanın mesleki ve kişisel niteliklerini incelemek, beklentilerini ve yeteneklerini değerlendirmek;
Dönemin uyarlanmasının sonuçlarının özetlenmesi ve yeni çalışan hakkında motive edilmiş bir görüşün deneme süresinin sonuçlarının bir anketi şeklinde sunulması.
4.1.2 Geri bildirim anketini doldurma prosedürü Belirlenen deneme süresinden sonra anketi doldurmak için mentor, yeni bir çalışanla aşağıdakileri analiz ettiği bir görüşme yapar:
Yeni çalışanın uyum derecesi;
Yaptığı işin kalitesi;
Yeni çalışanın güçlü yönleri;
Gelişim gerektiren çalışan yetkinlikleri;
Çalışana göre şirketin sorunlu sorunları.
Deneme süresinin sonuçlarının anketi, yeni bir çalışanın mesleki ve kişisel çıkarlarını, onu motive etmenin olası yollarını ve potansiyelini değerlendirmenin temelini oluşturur. Deneme süresinin başarıyla tamamlanmasının ardından çalışan şirkette çalışmaya devam eder. Deneme süresinin yetersiz tamamlanması (yeni çalışanın şirket kültürüne veya şirketin mesleki gerekliliklerine uymaması) durumunda, bu karar deneme süresinin bitiminden en geç 3 gün önce çalışana bildirilir ve çalışanın bu temelde işten çıkarılması durumunda iş mevzuatında öngörülen prosedürler eşlik eder. Doldurulan geri bildirim formları İK Direktörlüğü'ne iletilir ve çalışanın özlük dosyasında saklanır.
4.2 Öğrenme ve geliştirme
4.2.1 Eğitim ve geliştirme sürecinde mentor:
Atanan çalışana, uzun yıllara dayanan pratik iş deneyimine dayalı olarak kendi bilgi ve becerilerini aktarmak;
Çalışana, bölümün ve şirketin diğer çalışanlarından ihtiyaç duyduğu bilgi ve becerileri sağlar;
Bireysel gelişim planına uygun olarak iç ve dış seminer ve eğitimlerde çalışanların eğitim ve gelişimini destekler.
4.2.2 Bu hedeflere ulaşmak için mentor:
Çalışanın işe katılım derecesini izler, çalışanın belirlenen göstergelere ulaşmasına yardımcı olur;
Bir çalışanın hem müşteri hem de şirket içi çeşitli projelere katılımını izler;
Diğer departmanların yöneticilerinin rehberliğinde atanan çalışanın çalışmalarına proaktif bir yaklaşımı teşvik eder;
Ek eğitim için, gerektiğinde görevlendirilen çalışan tarafından ders alarak bölüm başkanına başvurur.
4.3 Kariyer gelişimi.
4.3.1 Yeni bir pozisyona transfer edilen bir çalışana mentorluk yapmak Bir çalışan bir departmandan diğerine transfer edildiğinde, ona yeni koşullara uyum sağlaması için bir mentor atanır. Belirlenen mentor, program süresince çalışana yeni bilgilerin aktarılmasından, gerekli becerilerin öğretilmesinden ve çalışanın elde ettiği sonuçların değerlendirilmesinden sorumludur.
4.3.2 Atanan Liderler için Mentorluk Programı Yönetici pozisyonuna atanan veya atanan çalışanlara mentor atanır. Mentor, bir departmana başkanlık eden bir yönetici veya mentordan iki seviye daha yüksek olan bir yöneticidir. Mentorlar bir göreve başlama programı yürütür, birimde çalışmanın özellikleri hakkında bilgi verir ve astlarına yönetim becerilerini öğretir.
4.4 Döndürme.
4.4.1 Holding'in şubelerine ve tüzel kişilerine devredilen çalışanların mentorluk edilmesi Şirket, her üç yılda bir "İnsan Kaynakları Yönetimi Politikası" normlarına göre personel rotasyonu yapmaktadır. Yöneticiler ve uzmanlar, rotasyon kurallarına göre holdingin şube ve iştiraklerine mentor olarak atanmaktadır.
4.4.2 Sahada mentorluk düzenleme prosedürü. Aktarılan her çalışan için, İK personeli, bölüm yöneticileri ve şube ve iştirak başkanları ile birlikte bir mentorluk programı hazırlar, bir mentor listesi oluşturur ve çalışanların ve yöneticilerin işe alımını ve eğitimini denetler.
5. Sorumluluk ve kontrol
5.1 İnsan Kaynakları Direktörlüğü, mentorların çalışmalarını organize etmekten sorumludur:
Mentorlar için danışmanlık seminerleri ve eğitimleri düzenler;
Deneme süresi ve geri bildirim anketlerinin sonuçlarının anketlerinin zamanında doldurulmasını kontrol eder;
Performans değerlendirmesi ve hedef belirleme sırasında danışmanların çalışmalarını denetler;
Mentorların çalışmalarını özetler.
5.1.1 İK Direktörlüğü'nün sorumlu çalışanı. atanan mentorlar hakkındaki bilgileri sürekli olarak korur ve günceller.
5.1.2 İK departmanı, yeni çalışanlar için deneme süresinin bitiş zamanlamasını izler ve zamanında bilgi vermekten sorumludur. Çalışan, deneme süresinin bitimine en az 10 gün kala, deneme süresinin geçtiğine ilişkin bilgileri bölüm başkanına iletir.
5.1.3 Uyum sonuçlarını izlemek için İK departmanı, şirketteki ilk çalışma yılında kendi istekleriyle işten çıkarılan çalışanların sayısına ilişkin istatistikler tutar.
5.1.4 İK Departmanı zamanında ve düzenli olarak (üç ayda bir) departman başkanlarına mentorluğun sonuçları hakkında sistematik bilgi sağlar.
5.2 Bölüm yöneticilerinin sorumluluğu. Mentorların zamanında atanmasından, gerektiğinde değiştirilmesinden ve atanmış çalışanları ile mentorların mevcut çalışmalarını izlemekten bölüm başkanları sorumludur.
Şu anda, mentorluk sistemini tanımlarken, tanımlardan birine güveniyorlar. Yani David Meister mentorluğun bir organizasyonun uzun vadeli gelişimine, “sağlığına” yapılan bir yatırım olduğuna inanır.
Gareth Lewis'e göre Mentorluk, bir kişinin diğerine yardım, rehberlik, tavsiye ve destek sunduğu bir ilişkiler sistemi ve bir dizi süreçtir.
Genel anlamda mentorluk, bilgi ve becerilerin daha deneyimli bir kişiden daha az deneyimli bir kişiye aktarılması süreci olarak tanımlanabilir.
Biz mentorluk Kariyer gelişimi veya rotasyon nedeniyle yeni bir pozisyona atanma durumunda iş görevlerini değiştirirken şirketin deneyimli çalışanlarına adaptasyon ve / veya yardım konusunda genç uzmanlara yardımı anlayacağız. ... Bu tür şirket personeli kategorilerini arayalım “ koğuş ”.
Mentorluk sisteminin unsurları
Bir şirketteki tüm mentorluk sistemi şartlı olarak üç bileşene ayrılabilir: iş ortamının dış ve iç koşullarının bekçileri ve sonraki destekleri.
Tüm bu süreçler aynı anda gerçekleşebilir ve/veya birbiriyle örtüşebilir. Koğuşlar belirli bir operasyon setinde ustalaşmış olsalar bile, başka bir pozisyona geçerken veya yeni bir çalışma alanına hakim olurken, tüm süreç bir spiral içinde gelişerek baştan tekrarlanır. Genel olarak mentorluk sisteminin tamamı, çalışanları şirketin iş süreçlerine dahil etmek için bir araçtır.
Mentorluk sisteminin unsurlarının içeriği
| Sistem öğeleri | Tanım | Hedefler ve hedefler |
|---|---|---|
| adaptasyon | Yeni çalışanları şirketin dış ve iç iş süreçlerine dahil etme süreci. Çevrenin gereksinimlerine göre çalışan davranışlarını değiştirmek | Genç profesyonellerin, yeni çalışanların, yedeklerin pozisyona girişini kolaylaştırın. Onları kurum kültürü ve iş süreçlerine dahil etmek için kullanılır. |
| Eğitim | Bilgi ve becerilere hakim olma süreci | Örneğin, yeni bir pozisyona taşınırken veya yetenek havuzuna dahil edilirken, çalışan çalışanların potansiyelini ve daha fazla kişisel ve mesleki gelişimlerini ortaya çıkarmak için kullanın. Çalışanlar, yerleşik kurumsal standartlara uygun olarak faaliyet göstermek için gerekli bilgi ve becerileri edinmelidir. |
| Eskort | Belirli bir alandaki beceri veya bilginin nicel ve/veya nitel özelliklerini geliştirme süreci. Halihazırda edinilmiş bilgi ve becerileri belirli bir durumda veya belirli bir amaç için kullanmak. Danışmanlık ve denetim | Öğrenme ve sonuçlara ulaşma arasındaki boşluğu kapatmak. Şirketin önemli bir sistemik unsuru haline gelmek, ona çalışanların niteliklerini sürekli iyileştirdiği kendi kendine öğrenen bir organizasyonun yeni bir kalitesini vermek |
Grant Thornton tarafından yürütülen bir araştırma, Rus şirketlerinde bir mentorluk sisteminin tanıtılması konusunun ne kadar alakalı olduğunu gösteriyor.2016 yılında. Rus girişimcilerin nitelikli çalışanlar bulma ve personel geliştirme konusunda daha sık düşünmeye başladığını gösterdi. Ankete katılanların %35'i gelişime yatırım yapmayı planladıklarını ve %23'ü kariyerlerinin ilk aşamalarında yetenekleri belirlemek için bir sistem getirmeyi düşündüklerini söyledi.
Uzmanlara göre, son yıllarda Rus işletmelerinde çalışanlara yönelik tutum değişti. Bunun nedeni, uluslararası olanlar da dahil olmak üzere büyük şirketlerin birçok eski yöneticisinin, orada büyük iş yapma kültürünü aktaran küçük ve orta ölçekli işletmelere gelmesidir. Küçük ve orta ölçekli işletmeler tarafından büyük işletmelerden ödünç alınan yönetim kavramları, yalnızca küçük işletmelerin büyümesine katkıda bulunacaktır.
CEO'lar ve şirket sahipleri, tek bir kuruluşta bir mentorluk kültürünü yeniden yaratmanın ve geliştirmenin çok büyük bir yatırım gerektirmediği konusunda hemfikir. Ve orta ölçekli işletmelerin uzun yıllardır uğraştığı kalifiye uzman sıkıntısı koşullarında, bu aynı zamanda personel yetiştirmek ve geliştirmek için de iyi bir yoldur.
Durum çalışmaları
Yukarıdakilerin tümü, iş danışmanlığında uzun yıllara dayanan deneyimimiz tarafından onaylanmıştır. Birçok Rus işletmesinde mentorluk, şirket kültürünün ayrılmaz bir parçası haline geldi. Ekonominin farklı alanlarından şirketlerle sürekli çalışarak, etkili mentorluk sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin yeterli örnek olduğundan emin olduk. Bunlardan bazıları:
Örnek 1.
Bölgesel bir restoranda holding 750 kişilik bir kadroyla, personelin %70'e kadarı hat çalışanları, yani: garsonlar, aşçılar, barmenler. Bunlar, çoğu öğrenci olan, henüz hiçbir yerde çalışmamış, mesleğe hakim olmak ve şirkette en az iki veya üç yıl çalışmak üzere gelen gençlerdir. Gerçek pratik deneyime sahip sadece birkaç kişi var. Bu nedenle holding yönetimi tarafından belirlenen ana görevlerden biri, çalışanları şirket için gerekli görevleri çözebilmeleri için mümkün olan en kısa sürede hazırlamaktır.
Bir adaptasyon döneminden sonra genç uzmanlar için iki yol açılır. Birincisi, örneğin garson olarak kalmak, iyi satış elemanı olmak ve çalışmaları için iyi bir ödül almak. İkincisi ise daha fazla gelişmek ve mentor olmak. Belli sayıda stajyer garsonu başarıyla eğitmek, uygun kurumsal eğitim programını tamamlamak ve kişisel etkinlik göstergeleri yüksek olmak kaydıyla yetenek havuzuna dahil olan mentorlardır.
Ardından, mentorların gelişimi bir sarmal içinde gerçekleşir: yönetici pozisyonları için yetenek havuzuna kaydedilirler, daha sonra başka, daha yüksek düzeyde mentorlara sahip oldukları “acemi yönetici” aşamasına aktarılırlar. Böylece bir kafe veya restoran işletmecisi pozisyonuna ulaşabilirler.
2. Örnek
Mentorluk sisteminin kendi görüşü vardır. bölgeler arası geliştirici 130 çalışanı ile. Bu şirket gerçekten sosyal odaklıdır ve içinde teşvik edilen ana değerlerden biri çalışanlara bakmaktır. Kendini iyi kanıtlamış olan uygulama, ilk günlerden itibaren yeni gelenleri ilgi, destek, samimi bir atmosferle kuşatmaya ve onlara hızlı bir şekilde ekibe katılabilmeleri ve iş süreçlerine alışabilmeleri için etkili araçlar vermeye çabalıyorlar.
Personel yönetim sistemi, orta düzey yöneticilerin çalışanların daha da gelişmesiyle ilgileneceği ve sonraki kişisel, profesyonel ve kariyer büyümelerinden sorumlu olacak şekilde inşa edilmiştir. Pozisyonları da dahil olmak üzere şirketin personel rezervini oluşturan ve hazırlayanlar onlardır.
İK departmanına göre, üst pozisyonların %80'e kadarı şirket içinde yetişmiş çalışanlar tarafından işgal edilmektedir. Proje Yöneticileri kategorisinde, yöneticilerin %100'ü kariyerlerine mühendislik pozisyonlarında başlamıştır.
Böylece şirket, yenilikçi inşaat teknolojileri yaratarak ve yeni bilgi ve becerilerde ustalaşarak iş ortamındaki değişikliklere etkin bir şekilde yanıt vermesini sağlayan kendi kendine öğrenen bir organizasyon ilkesiyle çalışır.
Örnek No. 3.
Askeri-sanayi kompleksinin büyük bir üretim işletmesinde 8.000'den fazla kişi çalışıyor. Geçen yüzyılın 90'lı yıllarının zor zamanlarından sonra, Sovyet mentorluk sistemini neredeyse yavaş yavaş yeniden yarattılar, ondan en iyisini aldılar ve onu piyasa yasalarına uyarladılar.
Bugüne kadar, personelle çalışma üç yönde gerçekleştirilir:
- Yeni gelenlerin üretim sürecine hızlandırılmış adaptasyonu. Bu çalışma, bireysel gelişim planlarına göre ve özel olarak atanmış mentorların rehberliğinde inşa edilir. Mentorlar, koğuşların deneme süresinin başarısını değerlendirmede yer alır. Yeni çalışanların girişiminde daha fazla çalışmanın tavsiye edilebilirliği hakkında belirleyici olan görüşlerini ifade ederler;
- Halihazırda çalışan çalışanlar için eğitimler ve stajlar şeklinde düzenli ileri eğitimler yapmak. Bu, şirketin yeni nesil mühendislik ve teknik uzmanları etkin bir şekilde yetiştirmesini sağlar;
- Personel rezervinin planlı oluşumu ve geliştirilmesi. Gelecekte yönetici pozisyonları almak için gerekli yetkinliklere sahip, işletmenin en motive ve sadık çalışanlarını içerir. Kural olarak, uzmanların personel rezervinde kalma süresi 2 - 3 yıldan fazla değildir.
Personel açığını önlemek için şirket aşağıdaki uygulamayı başarı ile uygulamaktadır. Emeklilik yaşına ulaşmadan en az 2 yıl önce, her yönetici, pozisyonunu alabilecek bir uzman seçmeli ve onu faaliyetlerinin özelliklerine daldırmaya başlamalıdır. Yönetici halefine karar veremezse, personel yönetimi hizmeti yetenek havuzundan adaylar önerir. Ayrıca, mentorluk süreci üzerindeki tüm müteakip koordinasyonu ve kontrolü yürütür.
Ayrıca, bu kuruluş, eski çalışanın uzman veya danışman olduğu eski uzmanları yenileriyle değiştirme sistemi işletir. Aynı zamanda, maaşı tamamen korunur ve yerini eskisi tarafından ek ücret için eğitilmiş yeni bir çalışan alır. Bu sistem, eski neslin, genç meslektaşlarına acısız bir şekilde yol vermesini sağlar.
Yukarıdaki örnekler, özellikleri ve ölçekleri bakımından farklı olan Rus şirketlerinin mentorluk için sistematik bir yaklaşım kullandığını göstermektedir. Bu, çalışanların kendilerine atanan işlevleri bağımsız ve verimli bir şekilde yerine getirme yeteneklerini geliştirmelerini sağlar. Ayrıca işletmenin çalışma koşullarına ve kurum kültürüne hızla uyum sağlamak.
Bu yazımızda mentorluğun özünden bahsedeceğiz. Bir organizasyonda mentorların nasıl seçileceğini ve sistemin formalite olmaması için nasıl uygulanacağını anlatacağız.
Makaleden öğreneceksiniz:
Sistemi uygulamanıza yardımcı olacak örnekleri ve malzemeleri indirin
Mentorluğun özü nedir
Mentorluk sistemi, çalışanların hem işe alınırken hem de yeni bir pozisyona transfer edilirken uyarlanması ve eğitilmesi için etkili ve modern bir yöntemdir. Mentorluk, işe alım sırasında stres seviyesini azaltır, iş sorumluluklarının gelişimini hızlandırır, ekibi ve kurumsal değerleri tanıma sürecini daha pürüzsüz hale getirir.
Mentorluk yapmayı düşünüyorsanız, şirketiniz oldukça olgun. Mentorluk, uygulanması zaman alan, ancak yadsınamaz avantajları olan karmaşık bir sistemdir: Başarılı uygulama, kuruluş çalışanlarının verimliliğini önemli ölçüde artıracaktır.
Mentorluk, uzun süredir yenilikçi bir yaklaşım olmayıp, personelin adaptasyonu ve eğitimi için kanıtlanmış ve etkili bir yöntem olarak kendini kanıtlamıştır. Antik dünyada bile zanaatkarlar, pratikte deneyim kazanmak ve zanaatta ustalaşmak için asistanlar aldı. Günümüzde birçok şirket, özellikle imalat şirketleri, yeni çalışanların mentorluğunu kullanıyor. Mentorluğun uygulanmasının amacı, üretim süreçlerine, takım kurallarına, yeni başlayanlara hızlı bir şekilde öğretmektir. şirket kültürü.
Mentorluk, her unsuru ortak bir amaç için diğerleriyle birlikte çalışan organize bir sistemdir. Hedefe ulaşma durumu düzenli olarak izlenir. Bunun için aşağıdaki göstergeler ayırt edilir:
Bir organizasyonda mentorluk bağlamında en çok konuşulanı bireysel adaptasyon ve öğrenmedir.
Deneyimli bir çalışanın dikkat ettiği, onunla çalıştığı, onu diğer meslektaşlarına anlatan ve tanıştıran yeni gelen, şirkete şükran duyuyor ve aynı şekilde geri ödeme yapmak için içsel bir istek duyuyor. Bu, işten çıkarmaların sayısını azaltmaya ve işyerindeki atmosferi iyileştirmeye yardımcı olur.
Hangi şirketlerin mentorluk sistemine ihtiyacı var?
Mentorluk sisteminin organizasyondaki olumlu etkisi
Mentorluk, adaptasyon hızı, eğitim kalitesi, bağlılık ve çalışan memnuniyeti üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Ancak mentorluk sisteminin uygulanmasından elde edilen başka önemli sonuçlar da var. Bu, mentorların şirket için hangi kurumsal değerlerin önemli olduğunu, çalışanlar tarafından hangi işlevlerin gerçekleştirildiğini, birbirleriyle nasıl iletişim kurduklarını ve hangi ürünlerin piyasaya sürüldüğünü kendi örnekleriyle gösterdikleri şirkette bir süreklilik atmosferidir. Market.
Mentor finansal ve finansal olmayan olarak teşvik edilir. Örneğin, yetenekli bir mentor, yönetim pozisyonlarını doldurmak için bir yarışmaya katılabilir (yetenek havuzunda).
Etkili bir mentorluk sistemi ayrıca aşağıdakilere yardımcı olacaktır:
|
Personel devrini azaltmanın bir yolu olarak mentorluk
Yüksek personel devir hızı şirket için maliyetlidir. Özellikle deneme süresi boyunca yüksektir. Stajyer bırakır, çünkü kendine dikkat çekmez, gereksinimlerden habersiz, stresle baş başa kalır. Deneme süresi boyunca düzeltilmeyen hatalar, çalışanın çalışma algoritmasında uzun süre düzeltilebilir. 3-6 aylık kısa bir süre için, yeni başlayan biri duygusal olarak tükenebilir, gereksiz hissedebilir. Mentor bu durumlarla başa çıkmaya yardımcı olur, bir anlam ve önem duygusu verir, yeni başlayanların çalışmalarını amaç ve anlamla doldurur.
Mentorun birlikte çalıştığı çalışan takıma kolayca katılır. Zaten denetimli serbestlikte, tüm meslektaşlarını tanır, yardıma veya tavsiyeye ihtiyacı olduğunda kiminle ve ne zaman iletişime geçeceğini bilir. Güler yüzlü personel, yeni gelen kişinin bu şirkette kalmaya ve çalışmaya değer olduğuna dair güvenini güçlendirir.
Performansı etkileyen bir faktör olarak mentorluk
Şirketin yeni gelen bir kişiyi eğiterek maruz kaldığı kayıplar kısa sürede geri ödenmez. Mentorluk yardımcı olur ve öğrenmeye yardımcı olur, bu sayede organizasyondaki kayıplar en aza indirilir. Yeni çalışan, iş fonksiyonlarını yüksek kalitede yerine getirmeye hazırdır, pozisyonun gereksinimlerini anlar, görevlerini ve işin kalitesi için kriterlerini daha ilk aylarda bilir. Yardımsever bir karşılıklı yardım atmosferi, motivasyonunun artmasına neden olur, emek verimliliği artar.
Eski çalışanlar da yeni gelenlere örnek olmak için çok çalışıyor. Aynı zamanda takımda pozitif rekabet ruhu hakimdir.
Sistemin ne zaman çalışacağı ve olumlu bir etki getireceği
Mentorluk maddesi, herkesin aynı fikirde olmayacağı belirli tutumlara dayanmaktadır. Liderler mentorluk ilkelerini kabul etmezlerse sistem etkin çalışmayacaktır. Şirketinizin buna hazır olduğunu önceden belirleyin. Mentorluk şu durumlarda işe yarar:
- mentorluk yüksek hedefler koymaz;
- lider, yeni başlayan birine hangi temel becerilerin öğretilmesi gerektiğini anlar;
- şirket, uzun vadeli bir öğrenme ve adaptasyon yolu uygulama fırsatına sahiptir;
- organizasyonun mentorluk sistemine yatırım yapmak için fonları var;
- mentorlar yeni başlayanlarla çalışmak için zamana ve fırsata sahiptir;
- çalışana aktarılan bilginin niteliğini ve niceliğini kontrol etmek mümkündür;
- bir akıl hocası bir veya daha fazla yeni gelenle çalışır, ancak en fazla 5 kişi.
Mentorluk sisteminin geliştirildiği temel noktalar
Şirketimizde mentor olan çalışanlar, yönetim becerileri konusunda eğitim alma imkanına sahiptir. Ayrıca, bu profesyoneller mentorluk bonusları alırlar. Bütün bunlar, mentorluk sistemini yöneten dahili belgemizde ayrıntılı olarak açıklanmıştır. Mentorun amaç ve planlarının girildiği ve ardından neyi, nasıl yaptığının kaydedildiği bir iç bilgi tabanı da vardır. Buna dayanarak, mentor bonusunun boyutunu belirliyoruz. Ancak sadece maddi motivasyonun önemli olmadığını vurguluyorum. Çalışanlar, mentorluk sistemine katılmanın kariyer basamaklarında bir sonraki adım olduğunun farkında olmalıdır. Bir akıl hocası terfi alabilir, örneğin daha önce sadece bir yöneticiyse lider bir yönetici olabilir veya yetenek havuzuna girerek müdür yardımcısı veya bölüm başkanı pozisyonuna başvurabilir.
Bir akıl hocası için gereksinimler
Her çalışan mentor rolü için uygun değildir. İlk olarak, çalışan sayısından bir mentorun gereksinimlerine resmi olarak uyanları seçin. Bu tür insanlar aşağıdaki özelliklere sahiptir:
- soruları cevaplamayı severler;
- deneyimlerini isteyerek paylaşmak;
- ihtiyaç duyulmak istemek;
- isteyerek başkalarına öğretmek.
Bir mentorun sahip olması gereken özellikler
Ardından daha derin bir analize geçin. Çalışanları hesaplayın - Aşağıdaki gerekçelerle mentor rolü için ideal adaylar:
- bilgi, beceri ve becerilere sahip deneyimli ve yetkin bir profesyonel;
- sürekli gelişiyor ve öğreniyor;
- şirkette uzun iş tecrübesi, bir yıldan itibaren bir pozisyonda iş tecrübesi;
- işini uzun süre verimli ve zamanında yapan yönetici, disiplinli çalışanlar;
- mentor olmak istiyorum;
- meslektaşları, tavsiye için başvuran liderler tarafından saygı duyulur;
- öğretmeye ve açıklamaya yatkın, sabırlı ve aklı başında öğretmenler;
- girişken, açık, girişken, duygusal ve empatiye yatkın;
- organize, zamanlarını ve bilgilerini yapılandırabilen, bir eğitim planı üzerinde düşünebilen.
Etkili bir akıl hocası için nitelikler
Bir uzman ancak dikkatli bir seçimden sonra onaylanabilir ve programa dahil edilebilir. mentorluk siparişi.Mentor belgelerini indirin
Bölümde indirmek için daha da faydalı materyaller Dergi materyalleri için örnekler ve belgeler
Mentor Davranış Kuralları
Her mentor aşağıdaki kurallara uymalıdır:
bir acemi ile gizli ve açık bir şekilde iletişim kurun;
kursiyeri kişisel olarak eğitin, ona kişisel zaman ayırın;
yeni gelene doğru değerleri gösterin: öğrenme, gelişme, iyileştirme, büyüme;
yeni başlayanlara sorularına cevap almayı öğretmek, başkasının ve kendi deneyimlerinden etkili bir şekilde öğrenmek;
başarılarınız için övgü.
Mentor ve acemi motifleri
Bir organizasyonda mentorluk sisteminin başarısı, sürecin iki tarafının - kursiyer ve mentorun - içsel motivasyonlarının doğru kombinasyonuna bağlıdır.
- Akıl hocası kendini gösterir ve koğuş otoritesini yükseltmeye çalışır.
- Mentor, zorba davranışlar sergiler ve stajyer destek ve karşılıklı yardım ister.
- Mentor endişelenir, denetler, ilgilenir ve stajyer süpervizörün onayını alır.
Mentorlar nasıl eğitilir
Mentorları organizasyonun mentorluk politikasında belirtilen plana göre eğitin.
|
Görev |
|
|
Mentorlara yeterli pedagojik bilgi verin |
|
|
Mentorlarda öğretmen becerileri oluşturun |
|
|
Görevleri, durumları hakkında olumlu olmaları için mentorları ayarlayın |
|
|
Mentorları acemi eğitim planına tanıtın, mentorluk hedefleri belirleyin |
|
|
Bir eğitim planı geliştirin ve mentorları onunla tanıştırın |
|
|
Mentorları öğretim yöntemleri konusunda eğitin |
|
|
Mentorların hatalarını belirleyin ve onlara doğru çalışma algoritmasını öğretin. |
|
|
Mentorları, yeni başlayanların eğitimden sonra elde etmesi gereken sonuçlar hakkında bilgilendirin |
|
|
Mentorlara yeni gelenlere eğitim verirken, itirazlarla uğraşırken vb. zorlukların ve zorlukların üstesinden gelmeyi öğretin. |
|
|
Bir mentor tarafından kaç kişiye eğitim verileceğini belirleyin, gruplar oluşturun |
|
|
Yeni başlayanların bir akıl hocasından kazanamayacakları bilgi ve becerileri vurgulayın. Bu tür çalışanları başka departmanlara, başka şirketlere gönderin |
|
|
Çalışma materyalleri hazırlayın |
|
|
Binaları, kırtasiye malzemelerini, sahne malzemelerini vurgulayın |
|
|
Ders programınızı planlayın |
|
|
Raporlama, kontrol yöntemleri geliştirin |
|
|
Bir mentorluk ve kalite kontrol sistemi uygulayın. |
Mentorluk sistemini uygulamanın zorlukları
Problem 1: Mentorluk İK'lar tarafından icat edildi
Çalışanlar mentorluğun amacını anlamamakta ve sistemi İK departmanı için bir fikir olarak ele almaktadır. Bu direnişe neden oluyor, çalışanlar sürece dahil olmuyor, sabote ediyorlar. Üretim işletmesinde mentorluğun geliştirilmesi ve uygulanmasına çalışanları dahil edin, onlardan fikir alın, çalışanların inisiyatiflerine mentorluk yapmayı düşünmeleri için toplu toplantılar yapın.
Problem 2: Mentorlar yeni gelenlere öğretmek istemiyor
Mentorlar çalışmalarının değerini anlamıyorsa, kimseye öğretmek istemiyorsa, yeni gelenin başarısı için sorumluluk almıyorsa, mentorluk sistemi çalışmaz. Mentorların motivasyonu ile çalıştığınızdan emin olun, stajyer için öğretmen olmaya içsel ilgisi olanları seçin. Liderler, astlarını mentor olmaya zorlar. Bu durumda da çalışma başarılı olmayacaktır.
Problem 3: Mentorlar, mentorluk, öğretim ve mesleki beceriler konusunda eğitim almak konusunda isteksizler
Mentorlar kişisel ve profesyonel gelişim... Çalışanların işten sonra oyalanmaması için eğitim için zaman ayırın.
Problem 4: Mentorlar eğitimden sonra kredi vermek konusunda isteksizler
Çalışanları değerlendirme ve eğitime karşı olumlu bir tutuma sahip olmaya teşvik edin. Sistemin başarısı, pedagojik ve profesyonel tekniklere hakim olma kalitesine bağlıdır.
Problem 5: Mentorlar görev konusunda resmidir
Çalışanlar yeni gelenlerin eğitimine dahil olmazsa, onlara minimum bilgi verir ve yeterli zaman ayırmazlarsa, etki tam tersi olacaktır. Mentorların performansını izleyin ve değerlendirin. Hem ara hem de nihai sonuçları alın.
Mentorların çalışmalarını kontrol altında tutmaya yardımcı olacak anketleri indirin
Bu konulara dikkat edin. Bunlardan biri mevcutsa, mentorluğun sonuçları tersine çevrilir. Yeni çalışanların ve yaşlıların motivasyonu düşecek, iş süreçleri daha az verimli olacak, kursiyerlere gerekli hacimde bilgi aktarılmayacak. Kursiyer ve mentor birlikte çalışmadıysa, derhal mentoru başka biriyle değiştirin..
Her zamanki departmanlar yerine kaynak gruplarımız var. Deneyimli bir kaynak yöneticisi olan bu grubun başkanı, yeni çalışanların mesleki eğitiminden, adaptasyonlarından sorumludur, ileri mesleki faaliyetlerini denetler ve kariyer gelişimini teşvik eder. Kaynak yöneticisi, genç uzmanlar için bir "genç asker için kurs" hazırlar, kontrol görevleri geliştirir, bunların nasıl yapıldığını izler ve hatalar üzerinde çalışır. Kaynak grubu çok büyüdüyse, kaynak yöneticisi kendisi için bir asistan seçebilir - grubunda özel bir kişi seçebilir - aynı zamanda bir mentorun işlevlerini de üstlenen bir ekip lideri.
Bir organizasyonda mentorluk nasıl uygulanır?
Uygulama sorunlarından kaçınmak için şirketin üst düzey yöneticilerinin desteğini alın. Ayrıca, İK departmanı önceden mentorluk için destekleyici bir bilgi ortamı oluşturmalıdır. Sistemin uygulanmasının faydalarını açıklamak için sistemin en iyi tarafından tanımlanması gerekir.
Departman liderlerinin de bir organizasyonda sistemi uygulamanın faydalarını bilmesi ve anlaması gerekir. Astlarına bilgi aktarırlar, takımda mentorluğu popülerleştirirler.
Mentorları teşvik etmek
Mentorlar için hem maddi hem de manevi teşvikler geliştirilebilir. Bu, kursiyerlerin eğitim sonuçlarına, fazla mesai için tazminat ve emek yoğunluğuna dayalı bir ikramiye olabilir. Çalışanları mentorluk rollerine değer vermeye teşvik etmek de önemlidir. Maddi olmayan yöntemler bunun için mükemmeldir. Örneğin, en iyi mentorların sıralaması.
Mentorlarınıza bir avantaj paketi sunun:
- ek ücretli tatil günleri;
- eğitim indirimleri, ücretsiz profesyonel seminerler, kurslar ve eğitimler;
- dahil etme personel rezervi ;
- ücretsiz kurumsal park yeri;
- sanatoryum kuponları, çocuklar için kuponlar;
- kişiselleştirilmiş ödüller: saatler, aksesuarlar;
- eğlence etkinlikleri için biletler vb.
Tüm ödenekler resmileştirilmelidir. Çalışanlar, görevlerini yerine getirmek için net kriterleri, ek iş için alacakları miktarı bilmelidir. Maddi olmayan teşvikler sistemi iyi gelişmişse ve personel başlangıçta şirkete sadıksa, maddi teşvikler çok az olabilir veya hiç olmayabilir.
Bir akıl hocası nasıl atanır, çalışmaları için nasıl düzenlenir ve ödeme yapılır
Kuruluşun bir mentorluk sistemine ihtiyacı olduğuna dair işaretler
Şirket, çeşitli işlevlerin performansının yoğunlaştığı dağıtılmış bir departman sistemine sahiptir.
Çalışanlar genellikle şirketten denetimli serbestlik veya şirketteki ilk üç yılında ayrılırlar.
Şirkette bilgi güçlükle aktarılır; çalışan ayrıldıktan sonra kimse ne yaptığını bilmez, her çalışanın görevleri resmileştirilmediği için aktarılmaz.
Şirketin ürünü karmaşık ve entelektüel açıdan zengindir, şirket bilgi birikimine sahiptir ve yeni gelenler için yerel eğitim gerektirir.
Şirket, pazarda güçlü rakiplerle bir arada bulunur, sürekli gelişmek zorundadır.
Bir kuruluşta bir tür mentorluğun tanıtılmasının gerekli olmasının başka nedenleri de vardır.
Mentorluk sistemi için başarı faktörlerinden biri olarak iş profili
Tüm söylenenleri özetlemek gerekirse, mentorluk sisteminin başarısı için hem içsel (motivasyonel) bileşenlerin hem de hedeflerin anlaşılmasının (spesifik bilgi, beceri ve yetenekler) önemli olduğu ortaya çıkıyor. Yeni bir çalışan için doğru mentorluk planını seçebilmek için bir iş profili oluşturmanız gerekir. Her çalışanın rollerini, işlerini etkili bir şekilde yapabilmek için neleri bilmeleri ve neleri yapabilmeleri gerektiğini açıkça tanımlayın. Ayrıca proksimal gelişim alanlarını, olası kariyer gelişimini belirleyin. Bu, işe alım eğitim planının temelidir.
1. Beceri oluşturma sırası
Eğitim, belirli bir süre için bilgi, beceri ve yeteneklerin istenilen düzeyde özümsenmesi sürecidir.
Bilgi, bir kişinin nesnel gerçekliğin gerçekler, fikirler, kavramlar biçimindeki yansımasıdır.
Beceri, edinilen bilgi, yaşam deneyimi ve kazanılan becerilere dayalı olarak bilinçli ve bağımsız olarak pratik eylemleri gerçekleştirme isteğidir.
Beceriler - tekrarlanan tekrarlarla mükemmelliğe getirilen gerekli eylemleri gerçekleştirirken ortaya çıkar.
Öğrenme, dört aşamadan geçen ve bilinçsiz yetersizlikten bilinçsiz yetkinliğe geçişi temsil eden yeni bilgi ve becerileri edinme ve özümseme sürecidir.
1.Bilinçsiz yetersizlik.
Bilinçsiz yetersizlik ile çalışan, bilmediğini veya bir şeyi nasıl yapacağını bilmediğini bilmiyor (“Bilmiyorum, bilmiyorum”). Çalışan henüz kendi yetkinliğinin eksikliğini fark etmedi. Tipik bir örnek, bir eğitim merkezinde mesleki eğitim ve öğretimi olmayan bir garson olabilir. Bu tür çalışanların iş tecrübesi vardır, ancak “balıksırtı” yöntemini, bir çatışma çözme algoritması “SON” kullanarak bir sipariş kabul etmenin bir yöntemi olduğunu bile hayal etmeyin. Daha önceki işlerde, menüden bir şey önermeleri istendiğinde veya bir anlaşmazlık çıktığında zorlansalar da, genellikle görevleri ile başa çıkıyorlardı. Garson, yöntemlerin var olduğunu öğrenene kadar, sorunun çatışan ziyaretçilerde olduğuna inanarak, hizmet konularında oldukça yetkin olduğunu düşünüyor.
2.Bilinçli yetersizlik.
Bilinçli yetersizlik ile çalışan “cehaletinin bilgisini” edinir. İş tecrübesi olmayan çalışanlar genellikle konaklama endüstrisinde çalışmanın zor olmadığına ve bu işte ustalaşmanın kolay ve hızlı olacağına inanırlar, işe alım sürecinde veya eğitimin ilk günlerinde gerçek hacmi öğrenirler. Mentorun çalışmalarını gözlemleyen veya materyali açıklama sürecinde deneyimli çalışanlar, yetersiz bilgi ve beceri miktarını fark eder.
3.Bilinçli yeterlilik.
Bilinçli olarak yetkin olmak için bir çalışanın eğitimden geçmesi gerekir. Genellikle bu aşamada, kursiyer, akıl hocasının eylemlerini tam olarak kopyalar. Daha sonra, bir süre için, çalışan sessizce veya fısıltı halinde eylemler gerçekleştirerek, her eylemi kontrol ederek yürütme sırasını tekrarlayacaktır. Bir şeyler öğrendikten sonra, orijinal metni ve açıklamaları aynen tekrarlayacak, eğitim sırasında verilen örneklerin aynısını verecektir. Bu aşamada, kursiyerin bilgiyi "kendi sözleriyle" açıklaması zordur ve bir dizi eylem gerçekleştirirken, çalışan sırayı karıştırabilir veya bir parça atlayabilir.
4.Bilinçsiz yeterlilik. Bilinçsiz yeterlilik ile çalışan, belirli eylemleri o kadar sık yapar ki alışkanlık haline getirir, bilinçaltı bir algoritma geliştirilir. Çalışan, sırayı düşünmeden iş işlemlerini "otomatik olarak" gerçekleştirir. Beceri hakimdir.
Çoğu zaman, Mentor deneyimi nasıl aktaracağını bilmez, yeni çalışana eylemlerin algoritmasını açıklayamaz, çünkü kendisi bilinçsiz yeterlilik aşamasındadır. Bir çırağa "öğren" diyen, ancak kendine yardım etmeyen parlak bir sanatçı olarak neyi, nasıl yapacağını açıklayamıyor. Bunun nedeni Mentor'un becerilerini açıklama yapmadan ve / veya beceri oluşturma sürecine aşina olmamasından dolayı kendi başına geliştirmesidir.
Çalışanlar otel ve restoranlara farklı eğitim seviyelerinde gelmektedir. çalışma standartları ve teknolojileri farklıdır, herkesin temel eğitime ihtiyacı vardır. Bir akıl hocası genellikle yeni bir çalışanın aşağıdaki bilgi ve becerilerde ustalaşmasına yardımcı olur:
1) Çalışma standartları:
- şirketle tanışma (değerler, misyon, tarih, organizasyon yapısı);
- güvenlik kurallarının incelenmesi (ekipmanla çalışma kuralları, sıhhi gereklilikler);
- disiplin kurallarının incelenmesi (vardiyanın paylaştırılması, molaların süresi, iş tanımlarının yanı sıra işten çıkarma politikasına aşinalık, sigara içme gibi davranış kuralları, kişisel konuşmalar, kişisel cep telefonu kullanma, ihlal cezaları );
- motivasyon sistemi hakkında bilgi (maaş ödeme planı, ikramiyeler, kariyer gelişimi, ayrıcalıklar, indirimler ve faydalar);
2) Hizmet standartları:
- Misafirler için hizmet standartlarının incelenmesi (genel davranış kuralları, hizmet prosedürlerinin uygulanması, hesaplama, ödeme yapma yöntemleri, şikayetlerin ele alınması);
- servis personeli için satış teknikleri konusunda eğitim verilmesi (satış danışmanlığı, satış teknikleri, tavsiyeler vb. eğitimi);
3) Çalışma prosedürleri:
İş yeri ve hizmet alanlarının hazırlanması ve bakımı (sıhhi standartlar, temizlik süreleri ve prosedürleri, hizmet için sarf malzeme veya hammadde miktarı);
2. Mentorlukta temel öğretim yöntemleri
Bir öğretim yöntemi, öğrencinin bilgi, beceri ve yeteneklerinde ustalaşmanın yanı sıra öğrenci motivasyonunu geliştirmeyi amaçlayan bir öğretmen ve öğrencinin ortak faaliyetlerinin bir yoludur.
Mentorluğun başlangıcında kullanılan ana öğretim yöntemleri talimat verme, eylem veya davranış göstermedir. Öğretim yönteminin seçimi, işlemin karmaşıklığına veya ustalaşılacak beceriye bağlıdır. Daha zor işlemler için, daha basit, hatırlaması daha kolay - bir gösteri, iletişim becerileri - davranışsal modelleme için talimat kullanmak daha iyidir. Mentorluk eğitimine uygulama ile başlamak en etkilidir, bu, çalışanı hemen işe dahil etmenizi sağlar.
Gösteri- basit süreçleri incelemeyi ve tekrarlayan becerileri uygulamayı amaçlayan emek süreçlerini öğretme yöntemi. Örneğin, peçeteleri katlamak, temizlik arabasını tamamlamak, işe giriş kartını kaydetmek vb.
Bu yöntem şu durumlarda etkilidir:
Gösteri dışarı sürüklenmez
Mentor ne yapılması gerektiğini ayrıntılı olarak açıklar ve nasıl yapılacağını açıkça gösterir.
Bu becerinin ne zaman kullanılabileceğine ve işe nasıl yardımcı olduğuna dair örnekler verilmiştir.
Yürütme teknolojisi:
Aşama 1. Koç-akıl hocası anlatır, uygular (teknikleri açıklar).
Aşama 2. Öğrenci, eylemlerin sırasını yeniden anlatır ve doğru tekrar durumunda gösterir. Bu, görevin ilk seferde doğru şekilde tamamlanmasını sağlar.
Aşama 3. Ayrıca, kursiyer bağımsız olarak çalışır, tekniği hatasız bir şekilde gerçekleştirene kadar çalışır. Çalışanın bu tür işlemleri gerçekleştirme deneyimi varsa, bu aşama minimum zaman alır.
Antrenörlük karmaşık iş süreçlerini incelemeyi ve becerileri gerçekleştirmek için bir algoritma geliştirmeyi amaçlayan bir dizi emek eylemi öğretme yöntemidir. Örneğin, bir Misafiri kontrol etme prosedürü, bir ziyafet için masa ayarlama, bir odayı temizleme vb. İş tecrübesi olmayan çalışanları eğitmenin en hızlı yolu
Koçluk dört aşamada gerçekleştirilir:
Aşama 1. Mentor prosedürü anlatır ve takip eder (teknikleri açıklar).
Aşama 2. Öğrenci, eylemlerin algoritmasını söyler - mentor, öğrencinin sözlerini kesinlikle takip ederek (bu, yaralanma içermiyorsa, vb.)
Aşama 3. Kursiyer bazı eylemlerin tamamlanmasına yardımcı olur (genellikle başlangıç veya basit bir işlem), gerisini Mentor yapar. Bu, hata olasılığını azaltır, çünkü tüm eylem sırasını ve yürütme tekniğini hatırlamak zordur. Bu aşama, tecrübesi az olan çalışanlarda başarısızlık korkusunu azaltması açısından da önemlidir; bu çalışanların Misafir ile iletişim kurması, gözetim altında çalışması çoğu zaman zordur. Bu aşama birkaç gün sürebilir.
Aşama 4. Mentor ve Stajyer yer değiştirir - Mentor basit işlemlerde yardımcı olur, Stajyer ana kısmı yapar. Ayrıca, algoritmaya hakim olduktan sonra, komşu bir bölgede yardıma hazır olarak çalışır. Periyodik olarak çalışmayı denetler ve hata durumunda düzeltir. Bir kişinin karmaşık işlemleri gerçekleştirmek için istikrarlı bir beceri geliştirmesinin ortalama 21 gün sürdüğü akılda tutulmalıdır, genellikle çalışanlar ilk günlerde eylem dizisinde hızlı bir şekilde ustalaşırlar (beceriyi oluştururlar), ancak daha sonra başlarlar. Hatalar yapın ve işlem yapma sırasını veya tekniğini karıştırmayın, ayrıntıları unutun. Bu durumda bir önceki adıma dönebilir veya başka öğretim yöntemleri ekleyebilirsiniz.
davranışsal modelleme kişilerarası beceri ve tutum değişikliğini öğretmek için nispeten yeni bir yöntemdir. Bu yöntem ağırlıklı olarak, bu yöntemin de içinde bulunduğu aktif öğrenme yöntemlerinin daha geniş kullanımını içeren eğitimler çerçevesinde kullanılmaktadır. Çalışan ve ziyaretçi arasındaki profesyonel iletişimle ilgili belirli beceri ve tutumları öğretir.
Tipik bir davranışsal modelleme örneği, bir mentorun yeni başlayanlara bir Misafirle nasıl çalışılacağına dair bir model göstermesidir. Bundan sonra, yeni başlayanlara önerilen davranış modelini bağımsız olarak yeniden üretme fırsatı verilir. Davranışsal modelleme yöntemi kullanılarak çalışanlara sunulan rol modelleri, iş durumlarına en uygun olacak şekilde tasarlanmıştır, bu nedenle davranışsal modelleme çok yüksek derecede pozitif aktarıma sahiptir. Bu yöntemin bir diğer olumlu yönü, eğitimli çalışanın Misafir rolünü “denemesi” ve hizmet personelinin hangi eylemlerini veya ifadelerini beğendiğini ve neyin reddedildiğini değerlendirebilmesidir. Bu yöntem aynı zamanda iletişim hatalarının düzeltilmesinde de etkilidir. İş tecrübesi olan bir çalışanın yanlış bir davranış modeline hakim olması ve bunu kullanmakta ısrar etmesi durumunda, Mentor, oyun bakımı sırasında aynı modeli uygulayarak (veya biraz abartarak) öğrenciye hatalı yöntemin yanlışlığını gösterebilecektir. ve öğrencinin tutumunda istenen yönde bir değişiklik elde etmek.
Davranışsal modellemenin avantajları vardır:
Rol oynama ve rol oynama sonuçlarının müteakip tartışması, hem rolü oynanan çalışanın hem de karşı tarafın güdülerinin davranışlarının nedenlerini daha iyi anlamayı mümkün kılar;
Durumlarda yapılan tipik hataları görmeye yardımcı olur.
Davranışsal modelleme ya bireysel olarak bir öğrenci-akıl hocası çiftinde ya da en fazla 12 katılımcıdan oluşan küçük çalışma gruplarında gerçekleştirilir.
video eğitimi en basit eğitim türüdür - ne bir eğitmen, ne özel bir oda ne de sabit bir zaman gerektirir - öğrenci orada çalışır, o zaman ve onun için uygun olduğu gibi. İnsanlarda görsel algı işitsel algıya üstün gelir, bu nedenle video en görsel ve verimli öğrenme şeklidir. Deneyimler, çeşitli alıştırmalar yoluyla materyali uygulamakla birleştirilen videoların ve daha sonra pratikte, sadece talimattan daha etkili olduğunu göstermiştir. Otelcilik Enstitüsü şirketi, oteller ve restoranlar için, örneğin, "Restoranda hizmet standartları", "Büfe organizasyonu" gibi temel eylemlerin uygulanmasının profesyonel garsonlar ve yöneticiler tarafından gösterildiği video eğitimleri üretir. Artık birçok restoran, yemeklerin hazırlanmasının kaydedildiği videoları aktif olarak kullanıyor (çalışma veya tatma sırasında filme alındı). Bulaşıkların montaj sırasının kayıtları, vardiya başlamadan önce mutfak tabletlerinde çoğaltılır, çalışan şeflere eylemlerin sırasını ve garsonlara yemeklerin görünümünü hatırlatır.
Video eğitiminin faydaları:
Uygulama ile bağlantı: hikayeler, belirli işyerlerinde gerçekleşen gerçek olaylara dayanmaktadır;
Malzeme sunumunun görünürlüğü ve erişilebilirliği. Video hayata olabildiğince yakın, onun yardımıyla nesneleri ve süreçleri ayrıntılı ve hareket halinde göstermek mümkün;
Kendi kendine öğrenme ve tekrarlama imkanı. Herhangi bir çalışan, kendisi için uygun bir zamanda bir video kursu alabilir ve filmi izleyerek ve verilen talimatları izleyerek konuyu bağımsız olarak inceleyebilir;
Grup derslerinde ve bireysel olarak çoklu kullanım imkanı; hem pozisyona uyum sağlaması gereken ve iş becerilerinin önceki gelişim düzeyini geliştirmesi gereken yeni çalışanlar için hem de uzun süredir çalışanların bilgilerini yenilemeleri, onları yeniliklerle tanıştırması;
Kullanım kolaylığı: Eğitim, uygun bir hızda, uygun bir yerde, uygun bir zamanda, çoğunluk için psikolojik olarak rahat bir şekilde gerçekleştirilebilir.
Ekonomik eğitim şekli. Bir kuruluş, bir video kursunu bir kez satın alabilir veya çekebilir ve tekrar tekrar kullanabilir.
Ders geleneksel ve en eski mesleki eğitim yöntemlerinden biridir. Dersler, kısa sürede büyük miktarda bilgi aktarmanıza ve ek soruları yanıtlamanıza olanak tanır. Modern dersler, daha önce enstitülerde okunanlardan farklıdır, şimdi genellikle etkileşimli bir ders kullanırlar - söz konusu sorun hakkında grup tartışmaları yürütürler, pratik problemleri çözmeyi teklif ederler, slaytlar, ana içerikli broşürler gibi birçok görsel yardım kullanırlar. ders ve ödevler, bu konuyla ilgili güncel makaleler. Mentorlukta çeşitli konularda ağırlıklı olarak 10-15 dakikalık mini dersler kullanırlar. Çoğu zaman bu, şirketin ürünü, hizmet standartları ve işletmenin geçmişi hakkında ek bilgilerdir. Mentor, mini dersi ders kitabı için açıklamalar olarak kullanabilir, belirli eylemleri gerçekleştirme ihtiyacını açıklayabilir, hizmet psikolojisinin özelliklerini açıklayabilir. Anlam net değilse, birçok öğrenci eylemlerin sırasını hatırlamakta zorlanır. Mutfağın özelliklerini bilmeden menüyü ezberleyerek öğrenmek zordur. Mentorluğun ikinci aşamasında bir mini ders bu sorunun çözülmesine yardımcı olur.
Derste materyal sunumunda öğretimin etkinliği şu şekilde belirlenir: öğretim görevlisinin kişisel özellikleri, çalışılan konuya ilgi, materyali açık ve net bir şekilde sunma yeteneği, vb.
Materyallerin ders sunumunun avantajları:
Ders sırasında konuların (veya bireysel soruların) sırasını hızla değiştirmek için iyi fırsatlar,
Malzemenin sunum temposu, dinleyicinin tepkisine göre kolaylıkla değişir;
Aynı anda birkaç kişiyi eğitme yeteneği.
Usta sınıfı personelin bilgisini derinleştirmek için popüler bir formdur. Deneyim veya çalışma yöntem ve tekniklerini paylaşmak için herhangi bir alanda uzman. Restoranın hat personeli için çoğu şirkette menüler ve içecekler konusunda ustalık sınıfları düzenlenmektedir. Ustalık sınıfı genellikle bir restoran şefi veya tedarik şirketlerinin temsilcileri tarafından yürütülür, ürün sunumu ve çalışma teknikleri genellikle tatma ile birleştirilir. Bir akıl hocası-şef için bu öğretim yöntemi, aşçıların hazırlanmasında öncü olacaktır.
Çalışma günü boyunca bir ana sınıf da mümkündür. Konaklama endüstrisindeki birçok hat ve üst düzey yönetici, ön saflarda çalışma deneyimine sahiptir ve ustalığın sırlarını öğrenciler veya astlarla periyodik olarak paylaşır veya iş görevlerinin nasıl gerçekleştirileceğine dair bir örnek gösterir. Eğitim etkisine ek olarak, şirket liderlerinden gelen bu eğitim yöntemi, çalışanların beceri kazanmaları ve geliştirmeleri için güçlü bir motivasyondur.
Görünürlük, sunucuya soru sorma fırsatı;
Organizasyon kolaylığı.
Pratik durumların analizi (vaka çalışmaları) -örgütün pratik faaliyetlerinin deneyiminden durumları inceleme yöntemi. Problem analizi ve çözüm hazırlama becerilerini aktif olarak öğretmek için en eski ve kanıtlanmış yöntemlerden biridir. Yönetim ekibinin hazırlanması ve geliştirilmesi için idealdir. Pratik durumların (vakaların) değerlendirilmesi, bir grup veya öğrenci tarafından varsayımsal veya gerçek durumların analizini ve tartışılmasını içerir. Pratik durumların değerlendirilmesi, tartışmaya, öğrencilerin aktif bir rol oynadığı tartışmaya dayanır ve eğitmen, yönlendirici sorular sorarak tartışmayı kontrol eder.
Bu yöntemin amacı, bilgiyi analiz etmeyi, yapılandırmayı, temel sorunları tanımlamayı, alternatif çözümler üretmeyi, bunları değerlendirmeyi, en iyilerini seçmeyi ve eylem programları geliştirmeyi öğretmektir. Yöntem, mesleki faaliyetlerinde benzer sorunları çözmede daha başarılı olmalarını sağlayacak analiz, teşhis ve karar verme becerilerinin geliştirilmesine olanak tanır. Analiz için materyal bir gazete makalesi, video kayıtları, telefon görüşmesi vb. olabilir.
Öğrencinin sorunun ne olduğunu belirlemesi, onu açıklanan durum bağlamında analiz etmesi ve onu çözmek için olası yollar önermesi gerekir. Belirli bir durumda önerilen sorunun birkaç çözümü olabilir. Genellikle analiz "doğru" ve "yanlış" kararların tanımıyla bitmez; tanımlanan sorunu çözmek için farklı yaklaşımlar eşit olarak düşünülebilir. Karar verme süreci, vaka çalışması yönteminin özüdür ve bu süreç genellikle kararın kendisi kadar önemlidir.
Yöntemin temel amacı, bilgiyi pekiştirmek ve derinleştirmek, iş uygulamanızdaki benzer durumları hızlı bir şekilde tanımanıza ve bunlar üzerinde en etkili kararları vermenize olanak tanıyan tipik durumları analiz etmek için algoritmalar geliştirmek ve ayrıca öğrenciler arasındaki deneyim alışverişini yoğunlaştırmaktır. .
Bireysel çalışmada Mentor, Stajyer'e tipik durumlar (örneğin, faturayı ödemeyi reddetme) sunar ve durumdan çıkış yollarını bulmasına yardımcı olur. Gelecekte, karmaşık veya çatışmalı durumlarla karşı karşıya kalındığında, çalışanın çözüm bulması daha kolay olacaktır.
Yöntemin avantajları:
Tartışma bir grupta gerçekleşirse, her katılımcı kendi görüşünü diğer katılımcıların görüşleri ile karşılaştırma fırsatına sahiptir;
Çözülmekte olan problemlerin alaka düzeyi ve katılımcıların mesleki deneyimleri ile yakın ilişkisi;
Benzer bir durum ortaya çıkarsa, kursiyerin hazır çözümleri olacaktır.
Eğitim(aktif formları birleştiren bir öğrenme şekli olarak eğitimle karıştırılmamalıdır) beceri ve yeteneklerin pratik gelişimine odaklanan bir yöntemdir. Mentorlukta, motor becerileri geliştirmek için idealdir. Örneğin, bir şefin veya barmenin belirli becerileri tekrardan öğrenmesinin başka bir yolu yoktur. Eğitim, öncelikle günlük işlerde gerekli olan pratik becerilerin edinilmesine odaklanmıştır, çoğu eğitim sonucunda "ellerine sağlık" metaforunu kullanır. aktivite için teşvikler önemli ölçüde artar.
