Mentorluk teknolojisi. Personel mentorluk yöntemleri. Şirket içi ve dışı okul

Genç personelin eğitimi- zahmetli bir meslek, ancak kuşkusuz etkili. Sonuçta, çalışan ne kadar erken anlar ve uyum sağlarsa, şirkete o kadar çabuk fayda sağlamaya başlayacaktır. Elbette, yeni bir çalışana basılı bir talimat verebilir ve "Öğren kardeşim, kendin" diyebilirsin. Ve sonra hızlanana kadar uzun bir süre bekleyin. Ve yeni gelen kişiye, çalışma sürecinde doğrudan kendi bilgi ve becerilerini aktaracak deneyimli bir uzman atayabilirsiniz. Mentorluğun özü budur. İş piyasası uzmanları, bu eğitim yönteminin bir işletme için nasıl faydalı olabileceği ve hangi durumlarda uygulanabileceği hakkında konuştu.

Ne ile, ne yiyorlar?

- Bu, işyerindeki gelişmeleri ve herhangi bir iş sorununu çözmeye yardımcı olarak şirket çalışanlarının verimliliğini artırmanın en etkili yöntemlerinden biridir. Bu yöntem aynı zamanda yeni bir çalışanın potansiyelini ortaya çıkarmak ve şirkette daha fazla uygulanmasını sağlamak için de kullanılır.

“Mentorluk ile, doğrudan liderlikle ilgili olmayan, yeni bilgi edinme ve iş verimliliğini artırma konusunda bir kişiden diğerine yardım etmeyi kastediyoruz. Mentorluğun temel amacı, genç profesyonellerin bir takıma uyum sağlamasına yardımcı olmak ve profesyonel gelişimde zamanında yardım sağlamaktır."

önemli bir nokta- mentor doğrudan bir süpervizör değildir. Yönetici, biriminin yeni çalışanlarının iş sürecine organik olarak entegre edilmesini sağlamakla yükümlüyse, bu, mentorun iş tanımının bir parçası değildir.

Peki akıl hocası kimdir?

Bu, yeni gelen birini kanatları altına alan ve şirkette çalışmaya uyum sağlamasına yardımcı olan deneyimli bir çalışandır. Mentor, bireyleri için etkili bir mesleki gelişim programı planlamaktan ve organize etmekten sorumludur.

Kimler mentor olabilir?

Şirketin her çalışanı bir mentorun görevlerini yerine getiremez. Çalışanlar, aşağıdaki özelliklere sahip deneyimli asistanlar olarak atanır:

Çalışma sürecinde kurumsal öncelikler tarafından yönlendirilirler;
Öğretme yeteneğine sahiptir;
Koğuşun hataları için kişisel sorumluluk almaya hazırız;
Başkalarını nasıl motive edeceğinizi bilin;
Takımda etkileri ve güvenleri var.

"Bir mentorun ana sorumlulukları arasında genç bir uzmana danışmanlık yapmak, kariyerinin yönünü belirlemek, mesleki gelişim planı hazırlamak, verilen görevlerin uygulanmasını izlemek, planı ayarlamak, ek eğitim faaliyetleri yürütmek, yardımcı olmak sayılabilir. Olumlu bir rol model göstererek iş dışında edinilen bilgileri uygulayın" , - uzman ekliyor.

Bir veya başka bir çalışanı resmi olarak yeni başlayanlar için öğretmen olmaya zorlamak imkansızdır. Mentorluk tamamen isteğe bağlıdır. Bu yöntemin genç çalışanlar için faydaları açıktır, ancak deneyimli çalışanlar neden yeni gelenlere zaman ve enerji harcamalı? Her şey motivasyonla ilgili. Aynı zamanda ücreti (maaşta küçük bir artış şeklinde) içerir, ancak yine de maddi olmayan kısma daha fazla dayanır - ek bilgi edinme (mentörler ileri eğitim kurslarına ve eğitimlerine katılır), önde gelen kademenin dikkati ve onayı, çeşitli ayrımlar ekibin gözünde otoriteyi yükselten vb.

"Mentorluk, mentorun motivasyonunu ve profesyonel seviyesini artırmanıza, yeni beceriler edinmenize ve ayrıca kariyer basamaklarını daha da yukarı taşıma fırsatı elde etmenize olanak tanır."

mentorluk şartları

Mentorluk süresi, ihtiyaca, belirli bir işletmede faaliyet düzenlemenin özelliklerine bağlı olarak belirlenir. Tipik olarak birkaç ay. Bu nedenle, genellikle yeni çalışanların genellikle 3 ay olan bir deneme süresi boyunca çalışması gerekir. Ve tüm bu üç ay boyunca işletme yönetimi tarafından atanan mentor, kendisine verilen görevleri yerine getirmek zorunda kalacaktır.

Ne zaman başvurulur?

Bir projeyi başlatmak ve desteklemek hem finansal hem de insan kaynakları gerektirir. Bu yöntemi uygulama ihtiyacı aşağıdaki durumlarda tavsiye edilir.

- Ekip esas olarak genç uzmanlardan oluşuyorsa.

“Mentorluk metodolojisini özel bir personel eğitimi biçimi olarak kullanmak, ekibin genç çalışanlardan oluştuğu şirketlerde daha uygundur. Belirli bir segmentte ilk iş yerine gelen böyle bir uzman, henüz gerekli mesleki deneyime sahip değildir, bu nedenle, bir mentor, mevcut tüm bilgi ve becerilerini kendisine aktarabilen, ona yardımcı olan kişi olmalıdır. profesyonel bir ortama uyum sağlayın. Bu nedenle deneyimli çalışanlar ve gençler arasında en etkili işbirliği için, staj programlarının düzenlenmesi için açık ve iyi işleyen bir sistem oluşturmak gerekiyor."

- Personel sirkülasyonu yüksek ise.

Yaşasın! İşe yarıyor!

Her şirket için bireyseldir. Şirketin yönetimi, mentorları nasıl motive edeceğine bağımsız olarak karar verir, yeni gelenler için eğitim süresini belirler, proje bütçesini belirler vb.

Ancak çoğunlukla, mentorluğun uygulanması üç küresel aşamaya iner: seçim, mentorların eğitimi ve çalışmalarının değerlendirilmesi.

“Mentorluğu aşağıdaki şemaya göre düzenledik:

bir proje planı ve prosedürlerinin geliştirilmesi, bütçeleme, RBI grubunun yan bankalarından meslektaşların deneyimlerinin analizi, gerekli malzemelerin uyarlanması;
bir danışman havuzunun seçimi ve eğitimleri, bireysel çalışma planlarının hazırlanması;
pilot şehirlerin / banka şubelerinin seçimi;
perakende çalışanları için tazeleme eğitimleri (satış ve hizmet kalitesi) yapmak;
pilot banka şubelerinde mentorların bulunması, çalışanların çalışmalarının izlenmesi, çalışma sonuçları hakkında geri bildirim, mentorluk şube müdürlerinin unsurlarında eğitim (pilot beş hafta sürdü, ardından süreci izledik);
pilot sonuçların analizi, mentorların ve kursiyerlerin değerlendirilmesi, mentorluk sistemi uygulama planının düzeltilmesi.

Mentorluk sisteminin uygulanması için bölgesel merkezlerimizde:

mentorun profilini belirlediler (yaklaşık bir profesyonel ve psikolojik portre oluşturdular), seçilen mentorları, ayrıntılı olarak eğitildiler, test edildiler ve en iyisini seçtiler;
eğitimli perakende personeli (satış ve kalite) ve perakende yöneticileri (satış ve danışmanlık);
ayrı bir departmanda mentorluk sistemini uygulamaya koydu ve ayrıca departman müdürünü eğitti;
Mentorların çalışmalarını ve satış sonuçlarını sürekli takip ettik” dedi.

Uygulamanın zorlukları

Tabii ki, mentorluk sisteminin organizasyonu her zaman mükemmel değildir. Bu işlemi uygularken ortaya çıkabilecek başlıca sorunlar:

“Yanlış mentor havuzunu seçmek. Örneğin, başlangıçta beklenen iş yükünü yanlış değerlendirdik ve bir mentor profili geliştirmedik.
Mentorlar için uzun ve pahalı eğitim. Bu çalışanların yaptıkları işte en iyi olmaları ve ayrıca bazı eğitim tekniklerinde yetkin olmaları gerekir.
Mentorluk sisteminin yanlış konumlandırılması. Çalışanlarımız başlangıçta mentorları “gözetmen” olarak algıladı. Motivasyon, özellikle deneyimli profesyoneller arasında düşüyordu. "

Mentorluk yönteminin avantajları

Tabii ki, bu personel eğitimi yönteminin uygulanması maliyetlidir, çünkü bu proje tamamlanamaz.

“Mentorluk sistemi bir yaşam biçimidir. Bu sürecin düzenli olarak desteklenmesi gerekmektedir. Mentorluk sisteminin uygulanmasını kontrol etmezseniz, süreç "ölür".

Nesne

İşletmede mentorluk konusunda materyale ihtiyacımız var. Düzenlenen kurallar nelerdir, pozisyon için seçenekler.

Yanıt vermek

Mentorluk, işverenin yerel yasaları ile düzenlenir.

Mentorluk sistemlerinin nasıl uygulanacağına ilişkin gerekçeye bakın.

Bu pozisyonun gerekçesi aşağıda "Sistema Kadry" materyallerinde verilmiştir. .

“Yeni çalışanlara işin organizasyonu ve incelikleri hakkında hızlı bir şekilde bilgi vermek ve çalışmalarının planlanan sonucunu onlardan hızlı bir şekilde almak için mentorluğa ihtiyaç vardır.

Bir mentorluk sistemini hızlı ve verimli bir şekilde geliştirmek için ihtiyacınız olan *:

 mentorluk sisteminin uygulanmasının hedeflerini belirlemek;

 sistemin geliştirilmesi ve uygulanmasından sorumlu kişileri atamak;

 organizasyonun kaynaklarını değerlendirmek;

 Mentorların seçimi, eğitimleri ve motivasyon programları için kriterler sağlayın;

 Mentorluk hakkında bir Yönetmelik geliştirmek;

 sistemi uygulamak ve çalışır durumda tutmak;

 Mentorların ve sistemin etkinliğini düzenli olarak değerlendirin.

Her adımı tutarlı bir şekilde uygulayın ve mentorluk sistemi, yeni gelenlerin düşük üretkenliği ve personel devir hızı sorunlarını çözmenize yardımcı olacaktır.

Mentorluk Sistemi Geliştirme Nedenleri

Mentorluk sistemi, mentorların seçimi, eğitimi ve motivasyonu ile kursiyerlerle etkileşimlerinin ilkelerini tanımlayan bir programdır. Bu sistemin, kuruluş aşağıdaki durumlarda uygulanması önerilir:

 iş süreçleri hakkındaki bilgiler yıllar içinde birikir ve bir uzmanın işten çıkarılması iş süreçlerini bozabilir;

 iş kalitesi ve diğer üretim göstergeleri - normun altında;

 ustaların iş yükü fazladır, deneyim aktarmaya zamanları yoktur;

 Eğitim merkezinin olmaması veya uzmanların işin özelliklerini öğretememeleri;

 Çalışanların bilgisi işin gereklerine uygun değil, “eğitilmiş” olmaları gerekiyor;

• personel devri - yeni gelenlerin yüksek, toplu ve hızlı eğitimi gereklidir;

 Stratejik açıdan önemli bilgi ve deneyime sahip çalışanlar emeklilik yaşına gelmiş ve onlar için bir vardiya hazırlanması gerekmektedir.

Bu nedenle, kuruluşunuzda bu nedenlerden biri veya birkaçı varsa, bir mentorluk sistemi geliştirmeyi ve uygulamayı düşünün.

Mentorluk hedefleri

Neden bir mentorluk sistemi uygulamalısınız?

Bir mentorluk sistemi geliştirmek için önce uygulanması için hedefleri tanımlayın. Bunu yapmak için, işletmenin stratejik hedeflerini, bunların gerçekleşmesini engelleyen personelle ilgili sorunları ve mentorluk sisteminin olanaklarını değerlendirin. Bu, hangi sonuca varmanız gerektiğini ve onu nasıl değerlendireceğinizi anlamanıza izin verecektir.

Tipik olarak, bir mentorluk sistemi aşağıdakiler için uygulanır:

 Profesyonel seviyelerini geliştirmek için yeni çalışanları bağımsız üretken çalışmaya hızla hazırlamak;

 yeni gelenlerin adaptasyonunu hızlandırmak;

 tek tip çalışma standartları getirmek ve yeni gelenleri bunlara göre çalışmak üzere eğitmek;

 üretim performansını ve işin kalitesini iyileştirmek;

 çalışanların motivasyonunu, bağlılığını ve katılımını artırmak;

 Yeni çalışanların profesyonel seviyelerinin gayri resmi bir değerlendirmesini yapmak.

Bu liste sınırlı değildir ve kuruluşlar arasında belirli rehberlik hedefleriyle tamamlanabilir.

Mentorluktan sorumlu

Mentorluk sisteminin tasarımından ve uygulanmasından kim sorumludur?

Mentorluk sistemi, çalışanların seçiminden ve adaptasyonundan sorumlu bir personel servis uzmanı tarafından geliştirilmiştir. Ayrıca sistemin uygulanmasından sorumludur, departmanlardaki mentorluk sürecini kontrol eder ve gerekirse mentorlara ve yeni gelenlere yardım sağlar.

Bölüm başkanı, mentorluk sisteminin uygulanmasının sonucunu kontrol eder, sistemin kendi bölümünde uygulanmasından sorumludur ve mentorların seçilmesine yardımcı olur.

Mentorlar, organizasyonun bunun için gerekli yetkinlik ve özelliklere sahip uzmanları arasından seçilir.

Mentorluktan sorumlu olanlar arasındaki etkileşim sırası için tabloya bakın. Bu prosedür, mentorluk sisteminin uygulanmasından sorumlu kişiyi oluşturur ve mentorluk yönetmeliğine ek olarak sabitler.

Mentorluk çalışmasının kapsamı

Eğitime yeni başlayanlar için işin kapsamına bağlı olarak mentor sayısı nasıl belirlenir

Eğitilecek yeni işe alınanların sayısını belirleyin. Bu, mentorluk sisteminin uygulanması için mentor sayısını ve bütçeyi belirler. Bu amaçla, personel devrinin bir analizini yapın ve seçim planını inceleyin.

Boş pozisyonlar için gereklilikleri, işin özelliklerini, adayların ortalama yeterlilik seviyesini, yeni gelenlere öğretme konusundaki önceki deneyimlerine dayanarak, mentorların yeni çalışanları eğitmesinin neyi, hangi sırayla ve ne kadar sürdüğünü değerlendirin. Bu bilgiyi akıl hocanızın görev planı için temel alın.

Çok sayıda yeni eleman yetiştirmeniz gerekiyorsa ve kadroyu genişletmek mümkünse, ayrı bir mentor pozisyonu oluşturun. Sadece yeni gelenleri eğitecek. Ona beş ila yedi stajyerlik bir grup verin. Mentorluğu ek bir sorumluluk haline getirmeye karar verirseniz, bir veya iki yeni geleni mentora ekleyin, ana işle paralel olarak onların gelişimi ile ilgilenecektir.

kaynak tahmini

Mentorluk sistemini uygulamak için bir kuruluşun kaynakları nasıl değerlendirilir?

Yeni işe alım araçları seçmek, bir mentorluk motivasyon sistemi ve diğer organizasyonel konular geliştirmek, mentorluk sistemini uygulamak için gerekli olacak İK bütçesini ve kaynaklarını değerlendirmek. Bu maliyetler genellikle bir mentorluk primini, ekipman satın alma maliyetini ve yeni gelenleri eğitmek için ek literatürü, bildirileri hazırlamayı vb. içerir.

Ayrıca tüm mentorluk katılımcılarının sistemi uygulaması ve etkin bir şekilde kullanması için gereken süreyi de tahmin edin. Bunu yapmak için, bir işe alım veya başlangıç planı oluşturun. Mentorun üzerinde çalıştığı noktaları vurgulayın ve uzman yargısının yardımıyla bu görevleri tamamlama zamanını belirleyin.

Departman liderleri ve gelecekteki danışmanlarla çalışmanın zamanını ve kapsamını tartışın. İşlerinin kalitesinden ödün vermeden bu zamanı acemilere ayırabileceklerine dair onay alın. Veya ayrı bir “mentor” personel birimi seçin ve diğer çalışanları bu sorumluluklardan kurtarın.

Bir akıl hocası seçmek

Bir akıl hocası nasıl seçilir

Yapısal birimin başkanı, çalışanlar arasından şu özelliklere sahip danışmanları seçer:

 Yeni gelenler kendilerine çekildiğinden ve onlara isteyerek yardım ettikleri için gayri resmi mentorlardır;

 personel rezervine dahil edilen;

 Mentor olma arzusunu dile getirdiler.

İlk olarak, yönetici mentor rolü için bir aday listesi hazırlar. Ardından, başvuranları tabloda sunulan kriterlere göre değerlendirir. Bunda gerekirse mentorluğun uygulanmasından sorumlu kişi tarafından desteklenir. Daha sonra yönetici veya sorumlu kişi, adaylarla bireysel görüşmeler yaparak mentorluk sistemi hakkında konuşur ve mentor olmak için onay ister.

Adaylar kabul ederse, yönetici onları stajyer yetiştirebilecekleri uzmanlıkların bir listesi ile İK departmanına gönderir.

Personel hizmetinde, tüm adaylar ayrıca mentorun yetkinliklerinin gelişim düzeyine göre değerlendirilir. Bunun için yetkinlik görüşmeleri, 360 derece yöntemi veya bir değerlendirme merkezi kullanılır.

Mentor yeterliliklerinin bir örneği için tabloya bakın.

En iyi adaylardan, yeni gelenleri eğitebilecekleri uzmanlıkların bir listesini içeren genel bir liste yapılır. Ardından geleceğin mentorları için bir eğitim programı düzenlenecek. Eğitimi başarıyla tamamlayanlara "Mentor" statüsü verilir ve iş sözleşmesine ek bir sözleşme ile yeni sorumluluklarını pekiştirir.

İpucu: Deneyimli çalışanlar mentor olmayı kabul etmiyorsa veya inisiyatif almadan yapıyorsa, olası nedenlerini öğrenin.

Reddetme, mentorun rolünün yanlış anlaşılmasından kaynaklanıyorsa, çalışanlara mentorluk sisteminin hedeflerini açıklayın ve mentor olmanın somut ve soyut faydalarına ilgilerini çekmeye çalışın.

Büyük miktarda iş nedeniyle reddederlerse, yükü nasıl dağıtacağınızı düşünün veya mentor için ayrı bir personel birimi oluşturun.

Mentor görev planı

Stajyer ve mentor nasıl etkileşime girer?

Mentorların stajyerlerle etkileşimi için prosedür ve kuralları tanımlayın ve bunları mentorların görev planında belgeleyin. Bu plan ve kurallar, stajyer süpervizörler tarafından mentorlar ve mentorluk sisteminin uygulanmasından sorumlu kişi ile birlikte geliştirilir. Bu, bireysel başlangıç staj planlarına göre yapılır.

Herhangi bir biçimde bir plan yapın.

Plandaki görevlerin listesi ve mentorun kursiyer ile etkileşimi için kurallar, organizasyonun yapısına ve adaptasyon katılımcıları arasındaki sorumlulukların dağılımına bağlıdır. Ancak, tek tip kurallar vardır. Örneğin, işe yeni başlayan biri işe başlamadan bir veya iki gün önce bir mentor bu konuda uyarılır. Personel servisi çalışanı ile birlikte, çalışanın işyerini hazırlar ve adaptasyonun hazırlık aşamasının diğer görevlerini yerine getirir.

Stajyer tüm çalışma belgelerini tamamladıktan sonra, bir mentorun kendisini beklediği işyerine kadar eşlik edilir. Bu noktadan sonra mentor, kursiyerin organizasyonu ve departmanı tanımasına yardımcı olur ve onu pozisyona sokar. Bunu çalışan uyum planına veya mentorun görev planına göre yapar.

Bir mentorun eylemlerinin bir örneği için tabloya bakın.

İlk haftalarda mentor, kursiyerle özel olarak ilgilenir ve onunla mümkün olduğunca fazla zaman geçirir. Mentor kursiyere işin temellerini öğrettiğinde ve bağımsız çalışmaya hazır olduğundan emin olduğunda, onların etkileşimi değişir: mentor daha çok danışman olur ve çalışana ancak işle başa çıkmıyorsa yardım eder. Bu sırada, kursiyer faaliyetlerini bağımsız olarak analiz etmeyi öğrenir. Aynı zamanda, mentor her zaman sorulara açıktır, koğuşun çalışmalarını denetler, kursiyerden geri bildirim verir ve alır.

Mentorun ve diğer mentorluk katılımcılarının işe alıştırmanın her aşamasında gerçekleştirdiği görevler hakkında daha fazla bilgi için, işe alıştırmanın farklı aşamalarında çalışan davranışını nasıl hesaba katabilirim konusuna bakın.

Mentorluk eğitimi

Staj becerilerinde mentorlar nasıl eğitilir

Çalışanların mentorluk konusunda önceden deneyimi yoksa, onlar için bir eğitim programı geliştirin. Bu programın amaçları:

 çalışanları mentorlukla tanıştırmak;

• mentorluk ve mentorluk statüsüne karşı olumlu bir tutum oluşturmak;

 Mentorların bilgi ve becerilerini pozisyonun standartlarına uygun hale getirmek;

 Kursiyerlere eğitim programı hakkında bilgi vermek, neyin, ne zaman, nasıl ve ne kadar öğretileceğini, kursiyerlerin sonuçlarının nasıl değerlendirileceğini iletmek;

 Öğrenme sürecindeki zorlukların üstesinden gelme tekniklerini öğretin: kursiyerlerden gelen itirazlar ve dirençlerle başa çıkmak.

Mentor eğitim konuları için tabloya bakın.

Eğitimden önce stajyer nüfusunu ve mentorun görev planını değerlendirin. Birkaç optimal format ve öğretim yöntemi seçin: seminerler, çalıştaylar, eğitimler, konferanslar, iş oyunları, uzaktan eğitim, vb. Eğitim sıkıcı olmamalıdır. Aksi takdirde, mentorluk adaylarını korkutabilir.

Daha fazla bilgi için bkz. Çalışanları öğrenmeye motive etme.

Kuruluşun uzmanları tarafından mentor eğitimi yapın veya üçüncü taraf eğitmenleri davet edin.

Bir ders programı geliştirin, içinde yeri, her bir ders bloğunun süresini, öğretim üyesinin tam adını belirtin. Programı organizasyon başkanı ile onaylayın. Programı, eğitimin başlamasından birkaç gün önce mentorlara gönderin.

Eğitimin etkinliği için kriterler geliştirin, öğrenme sonucunun nasıl değerlendirileceğini belirttiğiniz bir raporlama formu: test, sınav, test, vb. Tüm öğrencileri bu form hakkında bilgilendirin.

Daha fazla ayrıntı için bakınız:

Personel eğitiminin türleri, yöntemleri ve biçimleri nelerdir;

Personel eğitim planı nasıl hazırlanır;

Personel eğitimi için eğitmenler nasıl seçilir ve hazırlanır;

Bir eğitim sağlayıcı nasıl değerlendirilir ve seçilir;

Eğitimin etkinliği nasıl değerlendirilir.

Mentorun maddi motivasyonu

Mentorluk ek ücreti nasıl belirlenir

Mentorun sorumlulukları iş sözleşmesi veya iş tanımı tarafından şart koşuluyorsa, öngörülen iş işlevini yerine getirme gibi görevleri yerine getirmeyi düşünün. Bu durumda işveren, mentorluk için ek izin almak ve ücret ödemek zorunda değildir.

Mentorluk çalışma belgelerinde belirtilmiyorsa, iş sözleşmesinin ek sözleşmesindeki onayı kaydedin. Mentorun yeni hak ve yükümlülüklerini, bunların yerine getirilme süresini, ek ödeme miktarını yazın. Serbest biçimli bir anlaşma yapın.

Ardından, herhangi bir biçimde bir mentorun atanması için bir sipariş verin. Mentorluk süresini ve mentorluk için ek ödeme (prim) miktarını sırayla belirtin. Bu prosedür, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 60.2 ve 151. Maddelerinden kaynaklanmaktadır.

Sabit bir miktar veya mentorun maaşının bir yüzdesi olarak bir ortak ödeme seçeneği seçin. Mentorun görevlerinin planında sabitlenen mentorun çalışma miktarına göre boyutunu belirleyin.

Mentorluk Yönetmeliğinde ve/veya Tazminat Yönetmeliğinde mentorluk ödeneğinin hesaplanmasına ilişkin kuralları belirleyin.

Kendinizi yalnızca mentorlara ikramiye ödemekle sınırlamayın, onları finansal olmayan ek teşviklerle motive edin.

Mentorun maddi olmayan motivasyonu

Akıl hocaları soyut bir şekilde nasıl motive edilir

Mentor katılımını ve motivasyonunu artırmak için primin yanı sıra maddi olmayan motivasyon yöntemlerini kullanın. En popülerleri, profesyonel gelişim fırsatları ve bir mentorun özel statüsüdür.

Mesleki gelişim, kariyer gelişimi, daha fazla sorumluluk ve ilginç projeler için çabalayan çalışanlar için önemlidir. Bu iş arkadaşlarınıza koçluk sırasında öğrendiklerini söyleyin:

 modern öğretim araçlarını kullanmak;

 süreçleri yönetmek;

 çoklu görev modunda çalışmak;

 ilerici emek örgütlenmesi yöntemlerini kullanmak;

 koğuşları kontrol edin ve motive edin.

Ayrıca mentorluk sırasında çalışanlar liderlik potansiyeli geliştirir, iletişim becerilerini geliştirir ve tanıdık çevrelerini genişletir. Tüm bunlar lider olduklarında onlara yardımcı olacaktır. Ve çalışanlar bir yönetici pozisyonu için başvuruda bulunmasalar bile, bu beceriler ve yetenekler, herhangi bir işle ve kişisel görevle daha iyi başa çıkmalarına yardımcı olacaktır.

Mentorların statüleriyle gurur duymasını sağlamak için, daha az pahalı ama duygusal olarak etkili araçlar kullanın, örneğin:

 bir çalışanın kişisel istek ve önerilerini çözmeye yönelik bireysel bir yaklaşım;

 halkın teşviki;

 kurumsal baskıda mentorlar hakkında makaleler;

 Onur panosunda mentor hakkında fotoğraflar ve bilgiler;

 doğum gününüz ve diğer olağanüstü olaylar için yönetimden kişisel tebrikler;

• flamalar, kupalar ve diğer sembolik ödüller;

 mentorlar ve ödüllendirici kazananlar arasındaki yarışmalar;

 önemli toplantılara katılım ve kuruluşun gelişimiyle ilgili karar alma;

 gönüllü sağlık sigortası programları, çocuklar için eğlence yerleri vb. seçmede avantajlar.

Maddi olmayan motivasyon yöntemleri hakkında daha fazla bilgi için, bakınız:

Maddi olmayan teşvikler sisteminin nasıl uygulanacağı;

Kutunun dışında çalışanlar nasıl ödüllendirilir;

Herzberg teorisine göre çalışanlar nasıl motive edilir;

Çalışanları övgü ve halk tarafından tanınma ile nasıl motive edilir.

mentorluk maddesi

Mentorluk Beyanı Nasıl Geliştirilir

Mentorluk sisteminin hedeflerini belirlediğinizde, mentor seçimi, performanslarının değerlendirilmesi için geliştirilmiş kriterler, kursiyerlerle etkileşim kuralları ve mentorları motive etme ilkelerini belirlediğinizde, tüm bunları mentorluk yönetmeliğinde düzeltin.

Konumdaki bölümleri dahil et:

 genel hükümler;

• mentorluğun amaç ve hedefleri;

• mentorluğun kurumsal temelleri;

 mentorun hakları ve yükümlülükleri;

 kursiyerin hakları ve yükümlülükleri;

 mentorluk liderliği;

 Mentorların teşvik edilmesi.

Herhangi bir biçimde bir pozisyon hazırlayın ve kuruluş başkanının * emriyle onaylayın.

Mentorluk ile tanışın

Bir organizasyonda mentorluk sistemi nasıl uygulanır?

Sistemin başarılı bir şekilde uygulanması için mümkün olan tüm bilgi kanallarını hazırlayın ve organizasyonun en etkili liderlerinin desteğini alın.

Bu amaçla:

 organizasyonun liderleriyle bireysel toplantılar yapın, onların desteğini alın;

 Tüm departman başkanları için sistemin bir sunumunu yapın, desteklerini alın;

 "Mentorluk sistemini nasıl görmek istiyoruz" konusunda organizasyonun kilit çalışanları ile bir genel toplantı yapın;

 departmanlardan birinde bir pilot projeye girmek;

 Projenin sonucuna göre gerekirse sistemi ayarlayın ve ardından diğer departmanlardaki danışmanları seçin *.

Mentorluğun etkinliğini değerlendirmek

Bir mentorun çalışmasının sonucu nasıl değerlendirilir?

Mentorluğun etkinliğini düzenli olarak izleyin. Bunun için:

 Kursiyerler ve mentorlarla ayda bir buluşup birbirlerinin notlarını görün;

• stajyer ve mentor arasında gerilim, memnuniyetsizlik belirtileri, inisiyatifin baskılanması, yorgunluk olup olmadığını gözlemleyin;

 Performans göstergelerini analiz edin: satışlarda artış, şikayetlerde azalma, hata sayısında azalma ve diğerleri.

Bir mentorun kaliteli çalışmasının ana göstergesi, deneme süresini geçen ve uyum planını veya mentorun görev planını başarıyla tamamlayan bir stajyerdir.

Ancak bunun dışında, mentorluğun kalitesini değerlendirmek için analizi kullanın:

 staj sonuçlarına dayalı olarak çalışanın performansını değerlendirmek için anketler;

 Bir çalışanın mentor olarak çalışmasını değerlendirmek için anketler;

 mentorun çalışmasının başkanını değerlendirmek için anketler;

 deneme süresinin sonunda çalışanın doldurduğu bir puan kartı;
deneme süresinin sonunda stajyer ve mentor ile yapılan görüşmenin sonucu.

Mentor düşük verimlilik, görev ihmali, görevi kötüye kullanma, çalışma standartlarının gereklerine uymuyorsa, mentorun sorumluluğunu ondan kaldırın.

Mentorluk sisteminin etkinliğinin genel bir analizini yapmak için, uyum sisteminin etkinliğini değerlendirmek için kullanılan ilkelerin aynısını kullanın. Daha fazla bilgi için bkz. Bir kuruluşta işe alım sisteminin etkinliği nasıl değerlendirilir.

Sistemin PR desteği

Bir mentorluk sistemi nasıl korunur ve geliştirilir

Mentorluk sistemini başarılı bir şekilde uygulamak ve tüm katılımcılarının inisiyatifini desteklemek için projeye PR desteği sağlamak, yani çalışanları bilgilendirmek, sistemin çalışmalarının sonuçlarını yayınlamak.

Bunu yapmak için, mentorluğun PR desteği için döngüsel olarak tekrarlanan etkinlikler ve kampanyalar yürütün, mevcut çeşitli teknik araçları, kitle iletişim araçlarını, mentorların çalışmalarının sonuçları hakkında geri bildirimleri kullanın ve faaliyetlerin etkinliğini değerlendirin. Örneğin:

 mentorların ve kursiyerlerin çalışmalarının sonuçları, başarı göstergeleri, en iyi mentorların fotoğrafları hakkında materyaller içeren dahili bilgi standı;

 Aylık ve yıllık yarışmalar "Ayın Mentoru (yıl)" ve "Ayın Stajyeri (yıl)", kazananların belirlenmesi, fotoğraflarının onur panosuna asılması ve yarışmayı kazanmanın ücretinin bildirilmesi mentorlar ve koğuşlar;

 mentorların çalışmaları hakkında bir web sitesi;

 yerel ve bölgesel radyo istasyonları, TV kanalları ve yazılı basın için bölüm başkanları ve danışmanlarla yapılan basın toplantıları;

• mentorluğun görselleştirilmesi: mentor amblemi, en iyi performans ve yarışmada zafer için onursal ödüller.

Ayrıca, çalışan mentorluk sistemi hakkında çalışanların görüşlerine yönelik anketler yapın ve iyileştirilmesi için öneriler toplayın. Çalışanları anket sonuçları hakkında bilgilendirin. Mentorları eğitim kurumlarının kamu konseylerinin çalışmalarına dahil edin, üniversite mezunlarına konuşmalar düzenleyin.

Bu tür iç ve dış bilgiler, kurumsal ilişkilerin kurulmasına, çalışanların mentorluk sisteminin gelişimi hakkında düzenli olarak bilgilendirilmesine, işverenin olumlu bir İK markasının geliştirilmesine ve her çalışanın sadakatini ve verimliliğini artırmaya olanak sağlayacaktır. "

Bir şekilde insanlara bağlı olan, genişleyen ve personelde bir değişiklik yaşayan herhangi bir işte, yöneticinin kendisine şu soruyu sorduğu bir zaman gelir: yeni çalışanları nasıl eğitir ve onları önceden oluşturulmuş bir ekiple tanıştırır?

Liderin bu soruyu yeni gelenler gelmeden önce sorması ve onlar için bir sıçrama tahtası hazırlaması harika. Ancak, bir çalışanın başlangıçta kendi başına çözmesi gereken bir dizi talimat aldığı olur. Sonuç, çalışanların yeni şirkete olan güvensizliği ve çalışma motivasyonunun azalmasıdır. Bunun olmasını önlemek için profesyonel bir çözüm var - bir mentorluk sistemi.

PRIME'de mentorluk sistemi, şirketin 2004 yılında kuruluşundan ve Moskova'daki ilk kafenin açılışından bu yana çalışmaktadır. Başlangıçta, sistemin uygulanması bazı zorluklara neden oldu: diğerlerini eğitebilecek deneyimli personelin eksikliği nedeniyle, kafenin yöneticileri yeni gelenlere akıl hocalığı yaptı.

Onlar için otelcilik sektöründeki tüm ilgili konularda özel eğitimler düzenlendi. Bir akıl hocası, her biri ilgilenilmesi gereken 3-4 kursiyere sahip olabilir.

Çalışma sırasında kafe çalışanlarının ilk kez karşılaştığı durumlar da oldu: Kafeye hayvanlı bir misafir alabilir miyiz, herkesin tuvaleti kullanmasına izin verebilir miyiz yoksa sadece misafirler mi, bizimle kahve içerse kış ve yaz aylarında aynı sıcaklık ve çok daha fazlası. Tüm sorular yönetim tarafından tartışılmak üzere gündeme getirildi ve böylece yeni kurallar ortaya çıktı.

Bugün bir kafede her mentor için bir stajyer var. Kasiyer en az iki hafta eğitim alır ve yönetici bir ay sürer. Ağın gelişmesi ve genişlemesi ile mentorluk sisteminin PRIME'ın ayrılmaz bir parçası haline geldiğini fark ettik: çalışanlarımız bilgilerinin %70'ini iş yerinde ve sadece %30'unu sınıf eğitimlerinde alıyor.

PRIME'deki mentorluk sistemi, her yeni çalışanın şirkete yeni bir şey getirmesi nedeniyle iyi kurulmuş ancak esnek bir mekanizmadır.

Mentorluk sisteminin ilkeleri

açıklık

Mentorun kendisi yeni çalışanla iletişimin başlatıcısıdır, edindiği bilgiyi kabul etmesi ve kullanması ile ilgilenir. Her akıl hocasının bir konuğu nasıl memnun edeceğine, gülümseyeceğine, neşeleneceğine dair kendi sırları vardır, örneğin, hava durumu ve trafik sıkışıklığı hakkında şakalar Moskova'da özellikle önemlidir.

Misafirlerle çalışma konusunda mükemmel bir deneyim, birkaç PRIME kafesinin aynı anda tatilin kalbinde yer aldığı ve çalışanların sadece yabancı konuklarla iletişim kurma pratiği yapmayı değil, aynı zamanda ikna etmeyi de başardıkları 2018 FIFA Dünya Kupası oldu. kafede hizmetin kilit rolü.

Bir sorumluluk

Yeni bir çalışanla çalışma her iki yönde de gerçekleşir: mentor sadece bilgi iletmekle kalmaz, aynı zamanda bazen olumsuz bile olsa geri bildirim alır. Yeni gelenin işyerinde karşılaştığı tüm zorluklar, mentor tarafından kabul edilmelidir. Bu, kursiyerin yardım veya tavsiye için başvuracağı yeni konumdaki ilk kişidir.

Yeni gelen biri sorunlarıyla üst yönetime giderse, mentorun bir yerde çalışmayı bitirmediği anlamına gelir.

Örneğin, yerleşik olmayan çalışanlar için bir pansiyon sağlama uygulamamız var. Herhangi bir günlük soru ortaya çıkarsa, yeni bir çalışan bir mentor ile iletişime geçebilir ve talebi bu alandaki uzmanlara iletecektir. Bu tür yarı anonim istekler, günlük sorunları hızla çözmeye ve çatışmaları önlemeye yardımcı olur.

Geliştirme oryantasyonu

Mentor, stajyerin performansını değerlendirmede yapıcı ve olumlu olmayı, görevleri yerine getirmeyi ve mesleki görevlerinin ihlali durumunda kararlı olmayı taahhüt eder.

İlk nokta özellikle mentorlar için zordur, çünkü öznel görüş ve otomatikliğe yönelik duygusal tepkiler genellikle mentorun yapıcı geri bildirim vermesini engeller. Bu, yeni başlayanların güçlü yönlerine ve yeteneklerine olan güvenini tamamen mahveder. Yetkin ve pozitif bir akıl hocası ile, bir yıl içinde yeni başlayan biri bile bir kafe yöneticisi olabilir, bu tür birçok vakamız oldu.

Mentor hangi niteliklere sahip olmalıdır?

Gelecekteki bir akıl hocası, yalnızca yeni başlayanlara öğretmekle kalmayıp, aynı zamanda kendini de büyütmesine yardımcı olacak niteliklere sahip olmalıdır. Bir mentor için en önemli nitelikler:

sabır,
sosyallik,
başkasının görüş ve deneyiminin kabulü.

Yeni çalışanın zaten yeni bir iş yerine geldiği kendi geçmişi var. Çalışanı ikna etmeye çalışmak değil, tüm ekibin çalışmalarını iyileştirmek için deneyimlerini ve yeni fikirlerini kullanmaya çalışmak önemlidir.

Yeni hırslı çalışanlar sayesinde, PRIME'ın yaratılmasının başlangıcında, çalışanın 90 saniyede yumruk atıp sipariş hazırlamayı başardığı altı adımlı bir sistem geliştirildi. Soğuk içeceğimiz "Portakal Kahve" de evde espresso ve portakal suyunu karıştıran ve bu işlemi kafede tekrarlamayı öneren yeni bir çalışan sayesinde ortaya çıktı.

Yetişkinlere öğretmenin özelliği nedir?

Görünüşe göre yeni şeyler öğrenmek bir yetişkin için bir çocuktan daha kolay. Halihazırda teorik bir temele ve deneyime dayalı pratik bir temele sahiptir. Ancak bu her zaman böyle değildir: Bir çocuğun öğrenme için bir motivasyon olarak bilgiyi edinmesi yeterliyse, o zaman bir yetişkinin nihai ve anlamlı bir hedefe, bilgiyi uygulamada uygulama fırsatına ve bir sonuca ihtiyacı vardır.

Örneğin, yeni bir çalışana ürün yelpazesinde gezinmeyi öğretirsek, konuğa bir seçim konusunda yardımcı olabilmek ve siparişi hızlı bir şekilde alabilmek için önce hedefi görmesi - ürün çeşitliliğini bilmesi önemlidir. Konuklar, aceleleri olsa bile, ürününü anladığı için böyle bir çalışana geri dönecektir. Sonuç olarak: artan satışlar, primler vb.

Mentorlar için yeni çalışanları eğitme yöntemleri

Hepimiz bilinçsizce yöntemlerin çoğunu uygulamaya koyarız. Okulda oynarken veya ders çalışırken edindiğimiz çocukluk deneyimlerine dayanırlar.

Mini ders, yani şirketin kurallarının, talimatlarının ve diğer materyallerinin sözlü sunumu.
Mentorun görevin nasıl tamamlanacağını örnek olarak gösterdiği gösteri.
Mentorun potansiyel bir müşteri veya müşteri olarak hareket ettiği ve zor durumları "oynatmaya" yardımcı olduğu rol oyunu.
Şirketin gerçek uygulamasından vaka çalışmalarının analizi.
Bir çalışanın ilk kez bağımsız bir karar vermesi veya önemli bir eylemde bulunması gereken bir durumun simülasyonu.
Anket, yeni çalışan tarafından hangi konuların daha iyi veya daha kötü öğrenildiğini belirlemenize ve "acı noktaları" belirlemenize olanak tanır.
Mentor, stajyere sorumlu bir görev atadığında ve uygulamayı dışarıdan izlediğinde yeni bir çalışanın eylemlerini gözlemlemek. Kursiyer bunu gelişim için bir motivasyon olarak algılar.
Misafirleri mentorluk sürecine dahil etmek. Kafenin kasiyerinde yeni gelen biri çalışıyorsa, özel bir işaret koyduğumuzda bu PRIME bilgi birikimidir. İstenirse, konukların kendileri mentor rolünü oynar, teşvik eder, tavsiyede bulunur, hatta yeni bir çalışanın kafası karıştığında öneride bulunur. Bu, kursiyerin çalışmaya katılmasını daha kolay ve sakin hale getirir, daha az endişelenir, konukların ona anlayışla davrandığını hisseder.
Motivasyon, herhangi bir yetişkin için çok önemlidir, bu nedenle bir mentorun görevi, yeni bir çalışanı neyin motive ettiğini belirlemek ve yöneticisiyle birlikte bir gelişim planı oluşturmaktır. Bunu nasıl yapacağınızı bir sonraki makalede anlatacağız.

en çok nasıl elde edilir

Kısa özet: Bir mentorluk sistemi, doğru yapılandırıldığı takdirde herhangi bir şirket için etkili olabilir. Bunun için:

mentor rolü için, yalnızca yeni gelenlerle çalışmaya, deneyimlerini paylaşmaya, hataları düzeltmeye ve meslekte gelişmelerine ilham vermeye gerçekten hazır çalışanları seçin;
yükü mentorlara doğru bir şekilde dağıtın, ardından kursiyerlere yüksek kaliteli ve faydalı geri bildirimler verebilecekler;
Çalışanların ilk kez karşılaştığı durumları konuşun ve tartışın. Bu tür durumlar, mentorların kursiyerlerle daha sonraki çalışmaları için mükemmel örnekler olabilir;
çalışanlarınız için eğitim eğitimleri düzenleyin, ancak unutmayın: bilginin çoğunu işyerinde alırlar;
yeni çalışanlardan gelen yaratıcı fikirleri reddetmek için acele etmeyin - bu şekilde ilginç ve faydalı bir teklifi kaçırma riskiyle karşı karşıya kalırsınız;
yeni çalışanı motive edin - şirketinizde çalışması ve gelişimi için ulaşılabilir bir hedef oluşturun ve ana hatlarıyla belirtin. Bir artış, yıl sonunda ikramiye veya başka bir şey olabilir;
farklı öğretim yöntemleri kullanın - vakaların analizi, durumların simülasyonu. Nihai tüketiciyi/misafiri eğitim sürecine dahil edin, kursiyerin iletişim kurduğu şey hakkında konuşmaktan çekinmeyin.

Kapak fotoğrafı: şirket arşivi

Mentor kim olmalı.
Mentora hangi işlevler atanmalıdır.
Mentora ek ücret ödenip ödenmeyeceği.

mentorluk klasik anlamda, şirketin daha deneyimli bir çalışanından yeni gelen bir kişiye beceri ve bilgi aktarmanın bir yolu olarak kabul edilir. Kural olarak, bu, şirkette uzun süredir çalışan ve yeni bir çalışanı iş akışına tanıtabilen nitelikli bir uzmandır. Bu nedenle, mentorluk faaliyetleri şunları içerebilir:

bir akıl hocası, takıma yeni katılan biri için uyum sürecini daha rahat hale getirebilir;
kariyer gelişiminin teşviki, mesleki gelişim;
mentor, deneme süresi boyunca yeni çalışanların performansının değerlendirilmesinde de yer alır.

Hızla büyüyen organizasyonlarda mentorluğun rolü özellikle belirgindir. Ancak, bu “araç”ın ücretsiz olmasına rağmen, her şirketin mentorluk yapmadığını belirtmek gerekir. Bu kavram, genellikle, yeni çalışanların işin ilk üç ayında ekibe adapte edilmesine yardımcı olmakla ilişkilendirilir. Aynı zamanda, bu araç, potansiyelinin tam olarak ortaya çıkmasına yardımcı olmak için çalışanın daha da geliştirilmesi sürecinde çok aktif olarak kullanılmamaktadır.

Kurumsal mentorluktan kimler yararlanır?

Mentor - Mentorluk faaliyetlerinin bir sonucu olarak, uzman bir mentor, profesyonel bir ekibin oluşumuna katılarak yönetim becerilerini geliştirme, şirketteki durumunu iyileştirme ve meslektaşlarının güvenini kazanma fırsatına sahiptir;

Çalışan - şirkete entegrasyon aşamasında zamanında yardım, kariyer ve mesleki gelişim için destek sağlanır;

Şirket - mentorluk organizasyonu, ekibi istikrara kavuşturmaya, personel cirosunu azaltmaya ve uzun süre kalacak kalifiye sadık çalışanlardan oluşan bir ekip oluşturmaya yardımcı olacaktır.

İK hizmeti, güçlü bir destekleyici kaynak alacaktır.

Her şeyden önce bir akıl hocası şunlar için gereklidir: organizasyonun iyi koordine edilmiş bir ekibine gelen yeni gelenler; profesyonel gelişim için önemli potansiyele sahip çalışanlar; verimliliği düşük çalışanlar.

Emek verimliliği: artırmak için basit kurallar

Farklı kuruluşlarda ne tür mentorluk bulunabilir?

Mentorluk-denetim - mentor, organizasyon hakkında bilgi paylaşır, protégé'nin gelişimi için beklentiler, temel becerileri öğretir. İlişkiler kontrol ilkesi üzerine kuruludur.
Resmi mentorluk - mentorluk faaliyeti, işin amaçlarını açıklamaktan ve özel olarak organize edilmiş eğitimlerde öğretmekten oluşur. Resmi rehberlik prosedürleri ve kuralları geçerlidir.
Durumsal Mentorluk - Zor durumlarda gerekli yardımı sağlamak.
Resmi olmayan mentorluk. Mentor, “öğrenci” için tüm sorumluluğu üstlenir. Finansal ödül olmadan gönüllü mentorluk seçeneği.

Etkili Mentorluk: Yota İlkeleri

Şirketin açık ve anlaşılır bir personel eğitim sistemi yoksa, mentorluk düşük çalışan nitelikleri sorununu çözmeyecektir.

CEO ezine makalesinde etkili çalışan eğitimi için hangi Yota ipuçlarını öğrenin.

Mentorlukta hangi teknikler kullanılır?

"Refakat" - mentor, kursiyere eğitim sırasında mesleki becerilerin geliştirilmesine katılım da dahil olmak üzere yardım sağlamayı taahhüt eder;
"Tohumlama" - kursiyer, henüz ilgili olmayan ancak durum gerektirdiğinde gelecekte değer kazanacak beceriler veya bilgiler geliştirir.
"Katalizasyon": öğrenci, değerler ve algı düzenindeki bir değişiklikle, öğrenciyi ufkunu genişletmeye teşvik ederek, değişim ortamına daldırılır. Öğrenme kritik bir düzeye ulaştığında keskin bir sıçrama yaşar.
"Göster": akıl hocası, kişisel örneğiyle, belirli teknikleri, belirli eylemleri gerçekleştirme becerilerini, verilen görevleri çözme yollarını, çalışma durumlarını daha net hale getirir.
Hasat: Mentoru kursiyere geri bildirim sağlamaya konsantre eder. Eğitim sırasında neler öğrenildiğini, hangi sonuçlara varıldığını anlamak için.

Bir çalışanla ilk başta nasıl ve kimin çalışacağı şirkete olan bağlılığını belirler.

Yulia Nemova, İnsan Kaynakları Başkanı, Landia Şirketler Grubu, Moskova

Deneme süresi çalışanı, insan vücuduna yerleştirilen bir implant gibidir. Reddedilmeyi önlemek için "destekleyici terapi" vazgeçilmezdir. Yeni çalışana mesleki görevlerin özelliklerini anlatan, şirketin yapısını tanıtan, kurum kültürünü tanıtan bir mentor olur.

Kimler akıl hocası olabilir

Bir şirketteki her çalışan mentor olamaz. Bu, belirli nitelikler gerektirir:

Kurumsallık. İşinde bir kişi, organizasyonun stratejik öncelikleri tarafından yönlendirilir. Bir bütün olarak bölümün ve tüm şirketin çıkarları dengesini bulur.
Öğretme yeteneği. İş deneyimini yapılandırma ve genç bir uzmana aktarma yeteneği. Öğrencinin çalışmasının verileri hakkında gerekli bilgi ve yorumların açık ve tutarlı bir sunumu ile.
Bir sorumluluk. Mentor, öğrencinin başarısıyla ilgilenmeli, eğitim sırasında ortaya çıkan sorunları çözmek için kişisel sorumluluk almalıdır.
Başkalarını motive etme yeteneği.
Etkilemek. İletişim ortakları adına bir güven kredisinin mevcudiyeti. Başkalarını etkilemek için gereken kişisel nitelikler ve beceriler.

"Şirket Tanıtımı" programı tek bir dalgada akort ediyor

Nina Litvinova, Arpikom şirketinin İnsan Kaynakları Departmanı Direktörü, Moskova

Öğrenme sistemimiz genellikle basittir. “ABS-restaurateur” programı çerçevesinde 3 etap eğitim tamamlanacaktır. İlk aşama - deneyimli bir avukat, yeni gelene hizmet standartlarını, menünün içeriğini tanıtır. Ayrıca, eğitim merkezi bir ekibin parçası olarak eğitimden geçiyor - farklı restoranlardan garsonları çekiyoruz. Sonraki aşamalar - yeni bir çalışan, yemekler (ürünler) hakkında bilgi edinir. Şirketimizde ana odak noktası profesyonelliktir, bu nedenle garson balık, et ve sunulan tüm yemekler hakkında her şeyi bilmelidir. Çalışanları gereksiz bilgilerle boğmamak için personel bilgileri farklılaştırılır - zorunlu ve ek bilgileri vurgularız.

Şirket Tanıtım programı. Genel kurul toplantısında, genel müdür yeni gelenlere şirketin stratejik hedeflerini tanıtıyor, şirketimizde genel olarak çalışmanın özellikleri ve kurum kültürü hakkında konuşuyorum. Adaptasyonun araçsal kısmı, servis yapma becerilerini, menüyü incelemeyi, her seviyede etkileşim standartlarını öğretmek, çatışma durumlarını çözmektir.

Bir mentorun işlevleri şu şekilde gerçekleştirilebilir:

Aceminin hemen üstü.
Personel servis çalışanı.
Yeni başlayan bir meslektaşım.

Mentorun hak ve yükümlülükleri nelerdir?

İş ve ofis dışı iletişim kurallarının, geleneklerin ve davranış standartlarının aktarılması ile çalışanı kurum kültürüyle tanıştırmak;
Bir uzmanın mesleki eğitiminde sorunlu alanların belirlenmesi;
Bir deneme süresi ve staj için pratik ve teorik destek sağlanması ile kursiyerin gelişimi için merkezi bir planın oluşturulmasına katılım;
Şirket uygulamasına uygun olarak bir stajyeri teşvik etmek için bir teklif sunmak;
İşçinin önerilen dikey ve yatay hareketi;
Eğitimin tamamlanmasının ardından öğrencinin sözlü bir tanımını sağlamak;
Edindiğiniz "denetim" deneyiminizi şirketteki meslektaşlarınıza aktarmak.

Mentor motivasyonu

Bir mentor için finansal teşviklerin dolaylı bir yolu, KPI sistemine (temel performans göstergeleri) ilgili ölçülebilir göstergeleri dahil etmektir, bunların uygulanmasına maaş ve / veya ikramiyenin büyüklüğü bağlıdır. Ancak, profesyonel hizmetlerde uzmanlaşmış şirketler için soyut motivasyon kritik olabilir:

çalışanların organizasyon için öneminin kamuoyu tarafından tanınması;
şirket yönetimi tarafından mentorların sorunlarına dikkat edilmesi;
mentorlar için çeşitli dahili kurumsal amblemler - sertifikalar, işaretler vb.

Diğer motivasyon yöntemlerini dahil etmek, en iyi mentoru belirleme, kurumsal etkinlikler sırasında hatıralar sunma vb.

Elbette ideal olarak mentorluk, ek bir maddi motivasyon olmaksızın statülerini artıran onurlu bir görev olarak algılanmalıdır. Bu, dış pazarın şirketinizi çok prestijli bir iş yeri olarak algılamasıyla mümkündür.

Şirkette mentorluk sisteminin organizasyonu

Mentorluk organizasyonundaki en önemli konular arasında şunlar belirtilmelidir:

Mentorluğun kalitesi.
Mentorlar adına görevlerin yerine getirilmesinde vicdanlılık.

Mentorluk sistemini ilk kez kullanan kuruluşlarda, mentorlar şunları içerebilir:

gönüllüler;
mümkün olduğunca belirtilen kriterleri karşılayan çalışanlar.

Mentorluk sürecini, yeni gelenlerin eğitiminin mentorun kendisi üzerinde olumlu bir etkisi olacak şekilde düzenlemek gerekir, aksi takdirde ana faaliyetinin etkinliği önemli ölçüde bozulur. İdeal olarak, koğuş sayısı 5-6 kişiyi geçmemelidir.

CEO diyor ki

Dmitry Grankin, Basın Dağıtım Merkezi Genel Müdürü, Logos Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Üyesi, Moskova

Bir çalışanın ilk eğitimi İK departmanının görevidir. Bu departmanın çalışanları şirkette yüksek bir statüye sahiptir. Çalışanın nitelikleri ortalamanın üzerindeyse, insan kaynakları müdürü mentor olur. Seviye orta seviyenin altındaysa, eğitim yöneticisine bağlı olacaktır.

Daha sonra uzmanlık derslerinin yapılması planlanmaktadır. Sektörümüzde uzmanlaşmış üniversiteler yok, bu nedenle uzmanların yetiştirilmesi için kurumsal bir okul düzenledik. Yeni başlayanın akıl hocası onun doğrudan danışmanıdır. Doğrudan yönetici, yalnızca astın yeteneklerini ve özelliklerini anlamakla kalmayacak, aynı zamanda protégé'yi kariyer basamaklarını yükselterek yeteneklerini anlayacaktır.

CEO, üst düzey yöneticiler için bir akıl hocası görevi görür: onlar için görevler belirler ve onları kurum kültürü konularında hazırlar.

Kuruluşlarda hangi mentorluk yöntemleri bulunur?

1. Model "Guru ve takipçisi". Bir çalışan profesyonel çevrede yetki sahibi bir guruya tabi olduğunda, mentorun bilgisini benimsemek için takipçi olur. Öğrenci gözlemlemeli, taklit etmeye çalışmalı ve hatırlamalıdır. Bu durumda, gurular hiçbir şey açıklamazlar, sadece çalışmalarını izleyebilirsiniz. Modelin avantajları: guru'nun çalışmalarının ilkelerini anlamayı başarırsa, öğrencinin yüksek profesyonelliği. Modelin dezavantajları: grubun eğitime katılımı düşüktür, pratikte geri bildirim yoktur, sonuç ancak önemli bir süre sonra ortaya çıkabilir ve aynı zamanda her zaman değil.

2. Model "Usta ve Çırak". Usta, çırağıyla paylaşmaya hazır. Duyarlı bir öğrenci durumunda, bu model ideal olacaktır. Dahil etmek, "çubuk" ve "havuç" un eşit oranlarını varsayar. Yüksek lisans öğrencilerinin sayısı oldukça fazladır, ancak mentor da yeterli deneyime sahiptir. Modelin avantajları: grubun katılımı oldukça yüksek, hızlı adaptasyon, "çıkışta" mükemmel sonuçların elde edilmesi, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturuluyor. Modelin dezavantajları: Usta ayrıldığında, tüm ekibi kaybetme olasılığı vardır. Bazı öğrenciler, bağımsız nitelikler geliştirmeden sürekli olarak bir akıl hocası tarafından yönlendirilir.

3. "Yaratıcı tandem" modeli. Çok az mentor böyle bir ilişkiye hazırdır. Yeni, genç bir uzmanı eşit olarak kabul etmesi ve onu hissetmesine izin vermesi gerekiyor. Böyle bir tandem birlikte çalışır, sonucun sorumluluğunu paylaşır, tek bir çalışma birimi haline gelir. Sinerji etkisi 1 + 1 = 3 not edilir.Modelin avantajları: grubun yüksek katılımını, hızlı adaptasyonu, tam teşekküllü bir ekibin oluşumunu, "çıkışta" mükemmel sonuçları teşvik eder. Modelin eksileri: mini grup, takımda izole kalır; genellikle bir tandem temsilcisinin şirketten ayrılması bir diğerinin ayrılmasına yol açar.

Bireysel mentorluk yöntemleri

Rol yapma öğrenme. Satış departmanları, müşteri departmanları, çağrı merkezleri için güncel bir yöntem. Eğitim, mentor yöneticisi tarafından rol oynama şeklinde yürütülür. Mentor yöneticidir ve stajyer “müşteri”dir.
Çift ziyaretli eğitim. Çalışan ve yönetici müşteriyi birlikte ziyaret eder. Bu ziyaret, çalışanların etkili bir şekilde eğitilmesi için tasarlanmıştır.

Grup mentorluğu yöntemleri

1. Küçük gruplar halinde öğretim. Sabahları, mentor çalışanlara sorular gönderir - "Hangi itirazlara cevap vermeniz gerekiyor?", "Müşterilerle iletişimde hangi tipik durumlar ana zorluklara yol açar?"

Bu durumda yöneticilerin asıl görevi bilgi toplamak ve alınan bilgileri mentora göndermektir. Bilgi toplama genellikle 3 gün verilir. Daha sonra akıl hocasının sorulan soruları ele alması için bir araya gelirler.

2. Çağrı merkezleri için. Müzakerelerin ses kaydı da dahil olmak üzere üç ila dört kişilik bir grup toplanır. Yeni gelenlere eğitim verirken, en iyi uygulamaları kopyalayabilmeleri için başarılı müzakerelerin kaydını göstermek en iyisidir. Sorunların analizi aşağıdakilerin dikkate alınmasını içerir:

Müzakerelerde ne gibi iyi şeyler fark ettiniz?
diyalogda neler geliştirilebilir, neler üzerinde çalışılmalıdır?

Organizasyonda mentorluk ile ilgili düzen ve düzenleme

Mentorluk, resmi olarak şirketin mentorluk yönetmeliğine uygun olarak düzenlenebileceği gibi, gayri resmi olarak da düzenlenerek şirketin kurumsal kültürünün bir unsuru haline gelebilir. Tipik olarak, bir mentorluk maddesi aşağıdaki bölümleri içerir:

şirkette mentorluğun görevleri ve hedefleri;
mentorluk sisteminin kapsadığı meslek ve pozisyonların listesi;
mentorluk biçimleri;
bir akıl hocası için gereksinimler;
mentor için teşvikler (kullanılan teşvik yöntemi, ikramiye veya ek ücret miktarı);
bir mentorun sorumlulukları;
öğrenci sorumlulukları;
Mentorluğun sonucu, kursiyerin bilgisini test ederek kariyerinin gelişimidir.

Yazar kasa becerilerini öğretme örneğini kullanan beş aşamalı bir mentorluk yöntemi

İlk aşama: "Size anlatacağım, siz dinleyin." Örneğin, yazar kasanın nasıl çalıştığı hakkında teorik bilgiler sağlar. İlk olarak, yazar kasanın cihazını, farklı işlemlerin nasıl yapıldığını, kullanım sırasında hangi zorlukların ortaya çıktığını ele alıyoruz.

İkinci aşama: "Göstereceğim, sen bak." Yeni başlayanlara, her adımın bir açıklaması ile hangi tuşlara basılması gerektiğinin çalışma prensiplerini gösteriyoruz.

Üçüncü aşama: "Birlikte yapalım." Tüm işlemler acemi ile birlikte gerçekleştirilir.

Dördüncü aşama: "Kendin yap, sana söyleyeceğim." Yeni başlayanlar prosedürü gerçekleştirir - bir yerde kafası karışırsa veya bir şeyi kaçırırsa, ona yardım edeceğiz ve ona yardım edeceğiz. Bu aşama, yeni başlayanlar prosedürün hatasız kullanımına gelene kadar birkaç kez geçilmelidir.

Beşinci aşama: “Kendin yap. Bana ne yaptığını söyle." Düğmelere mekanik olarak basmanın yanı sıra, aceminin neden belirli eylemleri gerçekleştirdiğini, daha sonra ne yapmayı planladığını anlayıp anlamadığını duymak bizim için önemlidir. Sonuçta, bilinçli becerilerin pekiştirilmesinin daha önemli olduğu ortaya çıkıyor.

Personel eğitimi - bir yöneticinin bilmesi gerekenler

Mentorluk en etkili personel eğitim aracıdır

Tatyana Kuzmina, AutoSpecCentre Şirketler Grubu Organizasyonel Gelişim ve Personel Yönetimi Departmanı Direktörü, Moskova

Mentor deneyimli bir iş arkadaşı değil de profesyonel bir danışman ise buna koçluk denir. Antrenörlerimizi şirket bazında yetiştirmeye karar verdik. Yetenekli bir çalışanın becerilerini ve bilgilerini paylaşması gerektiğinden eminiz, aksi takdirde gelişmeyi bırakır. Başkalarına öğretirken, çoğu zaman keşifler yapar, çünkü çok fazla bilgi çalışması gerekir.

Bununla birlikte, mentorluk, ordu tarafından yaygın olarak uygulanan daha basitleştirilmiş bir şemaya da dayanabilir. 3 aşamadan oluşur - hikaye, gösteri, eğitim. Aslında, bu beş aşamalı sistemin bir analogudur.

Uzun talimatları ve adımları küçük adımlara ayırdığınızdan emin olun, bunalmaktan kaçınmak için her adımı ayrı ayrı uygulayın.

Temel gereksinim, yeni başlayanlardan düzenli geri bildirim alınması gerektiğidir. Ona neyin yanlış yapıldığını, başka nelerin üzerinde çalışılması gerektiğini vb. söyleyin.

Mentorluk sonuçları nasıl değerlendirilir?

Mentorluk sisteminin etkinliğini ve belirli mentorların performansını belirlemek için çeşitli anket türleri kullanılabilir:

Amaçlı - mentorluk sisteminden ve özellikle mentorların çalışmalarından memnuniyet derecesini belirlemek;

Daha genel olanlar, aşağıdakileri içeren dahil edilmiş mentorluk sorularıdır:

memnuniyet ve katılım incelemeleri;
"360 derece değerlendirme".

Bir mentorun performansını objektif olarak değerlendirmek oldukça zordur. Resmi kriterler arasında, kursiyerle yapılan toplantıların sayısı ve değerlendirme formlarının ne kadar zamanında doldurulduğu seçilebilir. Eğitimin kalitesini değerlendirmek için resmi göstergelerin kullanılması pek olası değildir. Bu nedenle, aşağıdakiler de dahil olmak üzere dolaylı değerlendirme göstergeleri de yaygındır:

yeni çalışanın şirkete ne kadar başarılı adapte olduğu;
yeni çalışanın mesleki görevleri ne kadar etkili bir şekilde yerine getirdiği;
bariz profesyonel büyüme, çalışan gelişimi, vb.

Ancak koğuşun başarısı, değerlendirme için tek kriter olarak kabul edilemez. Sonuçta, çalışanın hem niteliklerinden hem de motivasyonundan çok şey etkilenir.

Mentorluk sistemi düzenlerken yaygın hatalar

Mentorun gözetimi altındaki çalışma koşullarındaki rahatsızlık seviyesinin hafife alınması. Bu hatayı önlemek için, yeni çalışan için dikkatli bir eğitim ile güvenilir bir ortam oluşturmalısınız;
Fikrinizi öğrenciye empoze etmek. Sorunu önlemek için farklı eylemlerin değerlendirilmesi ile ilgili sorular sormalısınız ancak bunun öncesinde değer yargılarınızı ifade etmemelisiniz;
Kapsamlı bir soru listesi hakkında öneriler ve yorumlarla koğuşa aşırı yüklenme. Bir hatayı önlemek için, kilit soruları vurgulamanız gerekir, bunlar dikkatin odak noktası olacaktır, böylece öğrenci çok fazla farklı bilgi ile uğraşmak zorunda kalmaz;
Görevlerin formüle edilmesine ve daha fazla kontrol edilmesine yeterince dikkat edilmez. S.M.A.R.T hedeflerini formüle etmek gereklidir - (S) spesifik, (M) ölçülebilir, (A) ulaşılabilir, (R) aktiviteyle ilgili veya uygun, (T), net zaman çerçeveleri belirleyerek. Sistemik kontrol gereklidir ve rastgele kontrollerle sınırlı değildir. Kontrolün sonuçlarına dayanarak, mevcut durumdaki değişiklikleri dikkate alarak, gerekirse, ilk görevlerde ayarlamalar yaparak, koğuşlarla durumun bir analizi gereklidir;
"Yaptığım gibi yap" - öğrenci, belirli bir eylemin nedenlerini ve uygunluğunu açıklamadan, akıl hocasının eylemlerini basitçe kopyalamak zorunda kaldığında. Şablonun ötesine geçen herhangi bir anormal durum, ana süreci bozabilir.

1. Mentorluk programının genel hükümleri

Mentorluk programı (bundan böyle Program olarak anılacaktır), Şirketin yeni çalışanları için yeni profesyonel ve sosyo-psikolojik çalışma koşullarına girişi kolaylaştırmak için tasarlanmış adaptasyon ve eğitim sisteminin bir parçasıdır. Bir mentorun rehberliğinde eğitilen çalışanların yeteneklerini sergileme olasılıkları daha yüksektir ve şirkete, mentora ve meslektaşlarına üretim görevlerini yerine getirmekten sorumludur.

2. Temel kavramların tanımı

Mentor - Teknoloji ve standartları öğretmekle görevli, stajyerleri doğrudan işyerinde denetleyen bir uygulayıcı.
Stajyer, yeteneklerini değerlendirmek için ayrılan deneme süresi boyunca uzmanlık alanında okuyan ve çalışan yeni bir çalışandır.
Staj, bağımsız çalışmaya hazırlanmayı amaçlayan teknolojileri ve standartları doğrudan işyerinde incelemek için bir uzmanlık alanında deneyim kazanmak ve nitelikleri geliştirmek için deneme süresi boyunca bir üretim faaliyetidir.
Mesleki adaptasyon, yeni çalışanlara Şirketin organizasyon kültürünün standartlarını ve kurallarını aktarmayı ve ayrıca işlevsel görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli mesleki bilgi ve becerileri aktarmayı amaçlayan bir olaylar sistemidir.
İşbaşında eğitim, belirli bir pozisyona özgü sorunların çözülmesine dayalı olarak, mentorların veya eğitim yöneticilerinin katılımıyla işyerlerinde veya eğitim merkezlerinde gerçekleştirilen bir personel eğitim sistemidir.
Ön hat personeli - müşterilerle doğrudan iletişim kuran çalışanlar.

3. Programın Amaçları:
Şirkette bir mentorluk kültürü geliştirmek;
deneme süresi boyunca personel devrini azaltmak;
profesyonel adaptasyon süresini kısaltmak;
profesyonel uyum sürecini resmileştirir.

4. Programın Amaçları:
akıl hocalarını bilgi ve becerileri aktarmaya motive etmek;
kaliteyi artırmak ve mesleğin becerilerini öğretme sürecini oluşturmak;
kursiyerlerin üretim görevlerini bağımsız ve verimli bir şekilde yerine getirme yeteneklerini geliştirmek;
kursiyer tarafından gerçekleştirilen işin teknoloji standartlarına uygunluğunu izlemek;
yeni çalışanların bağlılığını artırmak.

5. Hedef grup:
Program, Şirketin ön personeli için tasarlanmıştır:
Satış Temsilcisi (TP)
İstemci Baz Operatörü (OKB)
Satış asistanı (PC)
Satış Müdürü (MP)
_____________________

6. Programın Süresi:
Şirketin her yeni çalışanı, işe başladığı andan itibaren 3 ay / deneme süresinin sonuna kadar programa dahil edilir.

7.Program Yöntemleri:
üretim talimatı: bilgi transferi, teknoloji;
mesleki eğitim: standartlar ve düzenlemelere aşinalık;
üretim görevlerini yerine getirmek için becerilerin oluşumu;
deneyim kazanmayı amaçlayan görevlerin karmaşıklığını artırma yöntemi;
yetkilendirme yöntemi;
uygulamalı öğrenme: beceri geliştirme.

8. Programın etkinliğini değerlendirme kriterleri:
stajyerin deneme süresinin sonuçlarına ilişkin başkanının değerlendirmesine dayanarak;
mentorların çalışmalarının kalitesine ilişkin bir değerlendirmeye dayalı olarak (deneme süresini geçen kursiyerlerin yüzdesi);
deneme süresi boyunca ön personelin ciro yüzdesinin dinamiklerine dayanmaktadır (cironun doğal yüzdesi dikkate alınarak önceki döneme kıyasla ciro yüzdesinde azalma).
Programın etkinliğinin değerlendirilmesi İnsan Kaynakları Başkanı tarafından yapılır. Değerlendirmenin sonuçları, önceki dönemlerle ilgili karşılaştırmalı bir analiz de dahil olmak üzere, Şirket Direktörüne sunulan üç aylık raporda yansıtılır (Ek No. 6). Mentorluk Programı etkinliklerinin etkinliğinin değerlendirilmesi, deneme süresi boyunca personel değişimi istatistiklerine ve ayrıca mesleki bilgi değerlendirme sonuçları ve adaptasyon sonuçlarına dayalı olarak elde edilen verilere dayanmaktadır.

9. Bir grup mentor oluşturma prosedürü:
Bölümlerde _______________, bölümlerin liderleri mentor grupları oluşturur. Kompozisyon, mentorun performansına bağlı olarak değiştirilebilir.
Mentor listesi, aşağıdaki kriterlere göre bir çalışan listesinden oluşturulur:
- yüksek düzeyde mesleki yeterlilik ve pratik becerilerin varlığı (1. kategoriden daha düşük olmayan uzman;
- Şirkette en az 1 yıllık iş tecrübesi;
- mesleki deneyimlerini aktarma yeteneği ve istekliliği;
- Şirkete bağlılık;
- iyi iletişim becerileri ve iletişimde esneklik.
Mentor grubunun oluşumu, bölüm Başkanları tarafından üç ayda bir onaylanır.

10. Programı yürütme prosedürü:
departman başkanı işe başladığı ilk gün yeni çalışana (stajyer) bir mentor atar;
bir mentorun yalnızca bir stajyeri olabilir;
1. çalışma haftasında, yeni çalışan bir mentorun rehberliğinde çalışır. Mentor, yeni bir çalışan (stajyer) için mesleki eğitim sağlar: işyerinde teorik bilgi ve pratik deneyim aktarımı;
2 çalışma haftası içinde, mentor doğrudan işlevsel görevlerin uygulanması üzerinde talimatlar ve tam kontrol sağlar, beceriler oluşturur, hataları izler ve tartışır, teorik temeli tekrarlar;
deneme süresinin bitiminden önce yönetici, mentorun stajyer ile çalışmasını kontrol eder ve izler: teknolojiye bağlılık, aralığın incelenmesi, satış teknikleri, hataların varlığının / yokluğunun analizi, hataların nedenleri. Haftalık çalışmanın 1. ayında ve ardından 2. ve 3. ayların sonunda stajyer ve mentordan geri bildirim ister;
kursiyerde hata varsa yönetici, mentor ile birlikte bunların oluşma nedenini inceler ve hataların giderilmesi için çalışmalar yapar. Stajyer ile çalışmayı nasıl optimize edeceği konusunda mentora tavsiyelerde bulunur;
hata sayısı, "stajyer" yeterlilik kategorisi standardına göre belirlenmiş normu aşarsa, yönetici, çalışanla ilgili hataların nedenlerini öğrenir. İş teknolojisinin ihlali ile bağlantılı olarak yapılan hatalar, mentorun deneyiminin aktarılmasında hatalar olarak kabul edilir;
stajyer kategorisi için standardı aşan sabit sayıda hata ile, 3 ay içinde mentorun rolü revize edilir veya mentor için ek eğitim yapılır;
Tüm deneme süresi boyunca, mentor, çalışanın performansını "stajyer" kategorisine göre kriterlere göre haftalık olarak izler: işi kontrol eder ve değerlendirir, iş verimliliğini artırmak için tavsiyelerde bulunur;
2.5 aylık bir çalışmadan sonra (deneme süresinin bitiminden 2 hafta önce), yeni çalışan (stajyer), amacı teorik materyale ve hakim olan pratik deneyime dayalı mesleki eğitim seviyesini belirlemek olan bir yeterlilik sınavına girer;
sınav, çalışanın yeterlilik komitesi / bölüm yöneticisi tarafından yapılır. Teorik bilginin değerlendirilmesi, çalışanlara niteliklerin atanması için geliştirilen düzenlemelere uygun olarak bir yeterlilik sınavı şeklinde gerçekleştirilir. Pratik becerilerin değerlendirilmesi, yetkinlik modeline göre gerekli bilgi, beceri ve yetenekler için işlevsel sorumluluklara göre pratik görevlerin performansını değerlendirerek çalışanın yöneticisi tarafından gerçekleştirilir. Ardından, lider atamanın doğruluğunu kontrol eder. Hataların varlığını / yokluğunu düzeltir;
yeterlik sınavının başarılı olması halinde, yeni çalışanın doğrudan amirinin pozisyonun uygunluğuna ve deneme süresinin çalışan tarafından başarıyla tamamlanmasına karar verilir;
Yeterlilik sınavının olumsuz sonuçlanması durumunda yeterlilik komisyonu / bölüm yöneticisi aşağıdaki kararı verir:
- ek bir staj dönemi atamak ve tamamlandıktan sonra - tekrarlanan bir yeterlilik sınavı (en fazla 1 ay);
- bir çalışanı başka bir pozisyona transfer etmek;
- pozisyonun yetersizliği nedeniyle görevden almak.

11. Raporlama:
ara kontrolün sonuçları, "Planın uygulanmasına ilişkin kontrol" maddesindeki "Uyum Planı" formlarında başkan tarafından kaydedilir (Ek No. 1,2)
yeterlik sınavından sonra sonuç değerlendirme formu Uyum Planı formuna eklenir ve yönetici tarafından İnsan Kaynakları Departmanına gönderilir (formlar çalışanın özlük dosyasında tutulur).
deneme süresi sonunda çalışanlar "stajyer" kayıt defterini/kopyasını İnsan Kaynakları Departmanına teslim eder.

12. Kontrol:
Mentorun çalışmalarının kalitesi, şef tarafından aşağıdakiler temelinde gerçekleştirilir:
- mentorun çalışmasının analizi (profesyonel ve sosyo-psikolojik desteğin sağlanmasının etkinliği ve güncelliği);
- kursiyerin mesleki eğitim seviyesinin belirlenmesi;
- bir çalışandan mentorun çalışmasının kalitesi ve verimliliği hakkında geri bildirim almak.
Lider, stajyerle birlikte çalıştığı her ayda en az 1 kez, değerlendirmenin sonuçlarını gelişimsel geri bildirim şeklinde mentora getirir.
Kursiyerin faaliyetleri, lider ve mentor tarafından aşağıdakiler temelinde gerçekleştirilir:
- hangi işlevlerin halihazırda iyi bir şekilde yerine getirilmekte olduğu ve hangilerinin daha fazla dikkat gerektirdiği;
- çalışanın pozisyonun temel yetkinliklerine hakim olma konusunda ne kadar ilerleme kaydettiği;
- ekibe ne kadar başarılı katıldığınız;
- performans sonuçları.
Değerlendirmenin sonuçları, yeni çalışan için Onboarding Plan'a yansıtılır.
Mentorluk Programının etkinliği İnsan Kaynakları Başkanı tarafından yürütülür.
Değerlendirmenin sonuçları, önceki dönemlerle ilgili karşılaştırmalı bir analiz de dahil olmak üzere, Şirket Direktörüne sunulan üç aylık raporda yansıtılır (Ek No. 3). Deneme süresinin geçiş kontrol sonuçlarından elde edilen bilgilere dayanarak, ciro yüzdesi, değerlendirme sonuçları.

13. Mentorları ödüllendirmek
1. Stajyerin 3 aylık deneme süresini başarıyla tamamlayan mentor, temel maaşının %45'i kadar mentorluk bonusu alır (mentorluğun ilk ayı için %10, ikinci aylık mentorluk için %10, %25) mentorluğun üçüncü ayı için).
2. Yönetici, mentorluk ikramiyesinin ödenmesine ilişkin bir not yazar ve ______________ ile kabul eder, ________________ ile onaylar.
3. Yeni çalışan deneme süresini geçmezse, yönetici:
- mentor için ek eğitim önerisinde bulunur;
- mentorun yeterlilik kategorisini düşürme olasılığını düşünüyor.

14. Sorumluluk:
1. Mentorun çalışmalarının kalitesi için - bölüm başkanı.
2. Teorik ve mesleki becerilerin transferinin organizasyonu ve kalitesi için, çalışanın çalışmalarının kalitesi için, hataların önlenmesi - bir akıl hocası.
3. Yeni çalışanların uyarlanmasının planlı kontrolü için - ___________.
4. Mentorlar için bonus fonu hakkındaki bilgilerin doğruluğu ve güncelliği için - birim başkanı.
5. Mentorların çalışmaları için ikramiye dağıtımı için - Başkan ______________.

Ek 1.

satış danışmanı.

AD SOYAD.

Süpervizör:

akıl hocası:

Eğitim planı

indüksiyon planı

Profesyonel uyum planı

staj dönemi	staj yeri	Bu düzeyde tartışılan konular	Sorumlu
1 hafta	İş yeri	1. Müşteri hizmetleri için kalite standartlarının incelenmesi. 2. Düzenleyici yasal belgelerin incelenmesi. 3. Bilgi Sisteminde çalışma kurallarının incelenmesi.	süpervizör
2-5 hafta	İş yeri	4. Ürün yelpazesini incelemek 5. Satış alanının tasarımı için gereksinimlerin incelenmesi: fiyat etiketleri, satış öncesi hazırlık, reklam desteği. 6. Ürün yerleşimi ilkelerinin pratik çalışması.	Lider / Mentor
6-8 hafta	İş yeri	7. Bilgi Sisteminde pratik çalışma. 8. Bölüm içindeki mal dolaşımının incelenmesi (sabit ekipmanın ürünlerle günlük ikmali, müşteri talebinin incelenmesi, CA'dan ürün sipariş edilmesi)	akıl hocası akıl hocası
9-12 hafta	İş yeri	11. Alıcı ile pratik çalışma 12. Bir mentorun gözetiminde fonksiyonel sorumluluklara göre bağımsız çalışma	akıl hocası

Planın uygulanmasının izlenmesi

tarih	Hedef görev	Gerçek sonuç	yürütmekten sorumlu
4 hafta	1. Çalışanın teorik bilgisinin değerlendirilmesi (ürün çeşitliliği testi)		süpervizör
8 hafta	2. Çalışanın pratik becerilerinin değerlendirilmesi (pratik görevleri çözme, POS yazıcısında çalışmak için ana düzenleyici belgelerin bilgisini test etme)		süpervizör
12 hafta	3. Satış danışmanları / kasiyerlerin yeterlilik kategorisinin belirlenmesine yönelik düzenlemelere uygun kapsamlı değerlendirme		süpervizör

Adaptasyon sürecinin geçişinin değerlendirilmesi

	Tüm olayları başarıyla geçti, pozisyona ve çalışma koşullarına iyi uyum sağladı	Tüm faaliyetleri geçti, pozisyona ve çalışma koşullarına uyarlandı	Tüm olaylar gerçekleşmedi, pozisyona ve çalışma koşullarına zayıf bir şekilde uyarlandı	Kısmen geçirilen olaylar, pozisyona ve çalışma koşullarına uyum sağlamadı
Bölüm yöneticisi
akıl hocası
İK Yöneticisi
nihai sonuç Kabul: Yönetici (imza) Mentor (imza) İnsan Kaynakları Müdürü (imza)

Ek 2