Stratejik yönetim süreci ve aşamaları. Stratejik yönetimin seviyeleri ve aşamaları. öğretici çıktı

1) çevrenin analizi - organizasyonun ve stratejinin misyon ve hedeflerini tanımlamanın temelini oluşturduğu için stratejik yönetim sürecinin ilk aşaması olarak kabul edilir. Dış ortam - işletme dışındaki ve yönetim tarafından kısa vadeli kontrole uygun olmayan bir dizi değişken, tehdit ve fırsat. İç ortam, kuruluş içinde bulunan ve kısa vadede yönetim tarafından kontrol edilebilen bir dizi değişkendir (güçlü ve zayıf yönler).
2) strateji oluşturma - misyon ve hedeflerin tanımı (uzun vadeli ve kısa vadeli). Strateji oluşturma, bir organizasyonun misyon ve hedeflerini tanımlamanın yanı sıra bu hedeflere ulaşmak için bir strateji seçme sürecidir.
3) strateji uygulama - stratejinin geliştirilen programlara, bütçelere ve prosedürlere dayalı olarak eylemlere dönüştürüldüğü süreç ve aynı zamanda organizasyonda stratejik değişiklikler yapma, organizasyonun içinde olacağı bir duruma aktarma sürecidir. stratejiyi uygulamaya hazır.
4) stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi ve kontrolü - stratejinin uygulanması ile kuruluşun hedefleri arasında istikrarlı bir geri bildirim sağlar. Stratejik kontrol, stratejinin uygulanmasının firmanın hedeflerine ulaşmasına ne ölçüde yol açtığını bulmayı amaçlar.

Şu anda, bilim adamları stratejik yönetimin beş ana aşamasını ayırt ediyor:

1. Kuruluşun misyonunun kapsamının belirlenmesi ve geliştirilmesi.
2. Kuruluşun uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerinin geliştirilmesi.
3. Faaliyetin hedeflerine ulaşmak için bir stratejinin geliştirilmesi.
4. Kuruluşun stratejisinin uygulanması.
5. Kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarına ve düzeltici faaliyetlerin başlatılmasına dayalı olarak stratejinin etkinliğinin değerlendirilmesi.

Modern işletme koşulları son derece dinamik olduğu için bu süreç süreklidir ve yoğun geri bildirimlerle sürekli yenilenen bir döngüdür. Ek olarak, döngünün aşamaları arasındaki sınırlar oldukça keyfidir. Bu nedenle, belirli stratejik hedeflerin formülasyonu, şüphesiz iş beklentilerine ilişkin kavramsal bir vizyonun varlığından yararlanır. Öte yandan, hedef belirleme ve strateji seçimi, sırayla, kavramsal fikirlerin (firmanın iş içindeki yeri, faaliyetlerinin ana yönleri, temel tutumlar, davranış standartları vb. hakkında) daha fazla gelişmesini teşvik eder. ). Stratejik bir planın uygulanmasındaki pratik deneyim, ikincisinin tüm bileşenlerini (hem genel kavram hem de amaçlanan hedefler ve seçilen stratejiler) kökten değiştirebilir.

Stratejik yönetimin her aşamasını daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İlk aşama. Kuruluşun kapsamının belirlenmesi şunları içerir:

tatmin edilen ihtiyacın belirlenmesi;

tüketici kimliği;

belirli tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılama yolunun belirlenmesi.

Yani “Neyi, kimin için ve nasıl üretiyoruz?” sorusuna cevap vermek gerekiyor.

Örneğin Polaroid, işini "zengin ailelerin aşk, dostluk, hoş anılar ve mizah için ihtiyaçlarını karşılamak için hızlı fotoğrafçılığı geliştirmek ve teşvik etmek" olarak tanımladı. McDonald's bunu şu şekilde yaptı: "Temiz bir restoranda makul bir ücret karşılığında lezzetli sıcak yemekler sunmak."

Örgütün misyonu, işletmenin amacını, felsefesini yansıtan, uzun vadede (kar elde etmenin yanı sıra) örgütün sözlü olarak ifade edilen temel sosyal açıdan önemli işlevsel amacı (rolüdür). Bu terim, kelimenin tam anlamıyla "sorumlu görev, rol" anlamına gelir.

Bir misyon ifadesi, üründen çok tüketiciye odaklanırken işletmenin gerçekte ne yaptığını tanımlamaya yardımcı olur. Bu nedenle, bir misyon tanımlamak şu soruyu yanıtlamayı içerir: "Bir firma daha büyük pazar başarısı elde ederken tüketicilere ne gibi faydalar sağlayabilir?"

Misyon ifadesinin parlak, özlü, dinamik, okunması kolay (genellikle bir slogan) olması gerektiğine inanılmaktadır.

Görev örnekleri:

"İki asırlık gelenek - kalite garantisi" (Folyo Haddeleme Tesisi, St. Petersburg).

"Zamanınızı ve paranızı koruyoruz" (Inkombank). "Öğeler tabi değildir" (Oneximbank).

İşletmenin misyonu, işletme içindeki iletişim (şirket çalışanlarının faaliyetlerini ve yöneticilerin uzun vadeli referans noktalarına sahip olmalarını sağlar) ve bunun dışında (hissedarlara, tüketicilere bilgi getirmeye yardımcı olur) iletişim için büyük önem taşır. ve tedarikçiler).

İkinci aşama. Kuruluşun uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerinin belirlenmesi

Misyon oluşturulduktan sonra organizasyonun uzun vadeli (3 - 5 yıl ve üzeri) ve kısa vadeli (1 - 2 yıl) hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir.

Şirketin hedeflerini belirlediği sekiz kilit alan vardır.

1. Piyasa pozisyonu. Pazar hedefleri, belirli bir pazar segmentinde liderlik kazanmak, bir işletmenin pazar payını belirli bir boyuta çıkarmak olabilir.
2. Yenilik. Bu alandaki hedefler, yeni iş eğilimlerinin tanımlanmasıyla ilişkilidir: yeni malların üretiminin organizasyonu, yeni pazarların geliştirilmesi, yeni teknolojilerin kullanımı veya üretim düzenleme yöntemleri.
3. Performans. Daha verimli, belirli bir miktarda ürünün üretimi için daha az ekonomik kaynak harcayan işletmedir.
4. Kaynaklar. Her türlü kaynak ihtiyacı belirlenir.
5. Karlılık. Bu hedefler nicel olarak ifade edilebilir: belirli bir kar düzeyine ulaşmak, karlılık.
6. Yönetim yönleri. Uzun vadede kârın sağlanması ancak etkin bir yönetim organizasyonu ile mümkündür.
7. Personel. Personel hedefleri, işlerin korunması, kabul edilebilir bir ücret seviyesinin sağlanması, çalışma koşullarının ve motivasyonun iyileştirilmesi vb. ile ilgili olabilir.
8. Sosyal sorumluluk. Batılı iktisatçıların çoğu artık firmaların yalnızca karları artırmaya değil, aynı zamanda ortak değerleri geliştirmeye de odaklanması gerektiğini kabul ediyor.

İşletmenin amaçları aşağıdaki özellikleri karşılamalıdır:

1. Hedefler spesifik ve ölçülebilir olmalıdır.
2. Hedeflerin belirli bir planlama ufku olmalıdır, yani sonuçlara ne zaman ulaşılacağını belirlemelidir.
3. Hedef ulaşılabilir olmalıdır.
4. Hedefler esnek olmalı ve işletmenin dış ortamındaki ve iç yeteneklerindeki öngörülemeyen değişikliklerle bağlantılı olarak bunları ayarlamaya imkan vermelidir. Bu, hedeflerin gerçekleştirilebilir olmasını sağlar.
5. İşletmenin çoklu hedefleri karşılaştırılabilir ve karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır.

Bir nakliye şirketinin uzun vadeli hedefine bir örnek: "Dünyanın en büyük ve en iyi nakliye şirketi olmak"; General Electric: "Dünyanın en rekabetçi şirketi olmak ve şirketin faaliyet gösterdiği tüm iş alanlarında birinci ve ikinci sırada yer almak."

Kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedeflerle aynı ilkelere göre formüle edilir, ancak bunlar daha spesifiktir ve toplu olarak uzun vadeli bir hedefe ulaşmayı amaçlayan 1-2 yıllık kısa bir süre içinde hızlı eylemleri gerektirir.

Üçüncü aşama. Bir strateji formüle etmek

Strateji formülasyonu, organizasyonun misyonunu şekillendirmeyi, performans hedeflerini tanımlamayı ve bir strateji oluşturmayı içeren bir yönetim işlevidir. Strateji formülasyonunun nihai ürünü stratejik bir plandır.

Stratejik plan - kuruluşun amacını, gelişim yönlerini, uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerini ve geliştirme stratejisini içeren bir belge.

Hem bir bütün olarak tüm şirket için hem de araştırma, satış, pazarlama, finans, işgücü kaynakları vb. gibi bireysel bağlantı bağlantıları için bir strateji gereklidir.

Birçok uygun seçenek arasından bir strateji oluştururken, bir gösterge olarak hareket eden yönetici, yeni fırsatlar arar ve şirketin farklı bölümlerinde ve farklı zamanlarda alınan farklı eğilim ve yaklaşımların bir tür sentezleyicisidir.

Kurumun stratejisi sürekli gelişmektedir. Her zaman tepki verecek yeni bir şey vardır ve sonuç olarak yeni stratejik nişler açılıyor. Bu nedenle, stratejiyi geliştirme görevi sonsuzdur.

Şirketin stratejisi, her zaman planlanan davranış biçimini ve yeni olan her şeye hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneğini birleştirmelidir.

Dördüncü ve beşinci aşamalar. Stratejinin uygulanması, etkinliğinin değerlendirilmesi ve önceki aşamaların ayarlanması

Son iki aşama, net ayrımları olmadığı için birlikte ele alınmıştır. Stratejiyi uygulama sürecinde, sürekli olarak değerlendirilmekte ve ayarlanmaktadır.

Strateji uygulaması sadece üst yönetimin bir işlevi değil, tüm yönetim ekibinin işidir. Tüm yöneticiler yetki ve sorumlulukları çerçevesinde stratejinin uygulayıcısı olarak hareket eder.

Son aşama, şirketi orijinal ilk noktalarına, ancak niteliksel olarak yeni bir düzeyde döndüren bir köprüdür.

Böylece, stratejik yönetim süreci sürekli bir yukarı doğru sarmal olarak temsil edilebilir.

Stratejik yönetimin bileşenleri. Stratejik kurumsal yönetim, aşağıdaki uzun vadeli hedef kararlar zincirini oluşturan beş ana bileşeni içerir (Şekil 1).

Vizyon, işletmenin olası ve arzu edilen gelecekteki durumunun bir görüntüsüdür.
İş alanı - belirli bir iş birimi, program vb. ile ilişkili bir faaliyet türü. Bir işletmeyi tanımlamak, beklentilerini değerlendirmeyi ve içindeki özel yerini ve fırsatlarını anlamayı içerir.
İşletmenin misyonu veya sosyal açıdan önemli rolü, işletmenin temel amaçlarının niteliksel olarak ifade edilmiş bir kümesidir.

Pirinç. 1. Kurumsal gelişimin yönetiminde umut vadeden hedef kararlar zinciri

Strateji, işletmenin hedeflerine ulaşmak için tasarlanmış entegre bir eylem modelidir. Stratejinin içeriği, ana faaliyet yönlerini belirlemek için kullanılan bir dizi karar verme kuralıdır.
Programlar ve planlar, stratejinin uygulanmasında yer alan birimler (çalışanlar) arasında kaynak, yetki ve sorumlulukların tahsis edilmesi sorunlarını çözmek için tasarlanmış, işletme tarafından benimsenen stratejinin uygulanması için bir önlemler sistemidir; operasyonel plan ve programların geliştirilmesi.

Stratejik yönetimin aşamaları... Stratejik yönetimin ana aşamaları şunlardır:

çevre analizi;
organizasyonun misyon ve hedeflerini tanımlamak;
strateji oluşumu ve seçimi;
stratejinin uygulanması;
strateji uygulamasının değerlendirilmesi ve kontrolü.

Çevrenin analizi, stratejik yönetimde ilk süreçtir, çünkü organizasyonun misyon ve hedeflerini tanımlamanın, gelişimi için bir strateji geliştirmenin temelini oluşturur. Kuruluşun iç ortamı aşağıdaki alanlarda analiz edilir: pazarlama, finans ve muhasebe, üretim, personel, yönetim organizasyonu. Dış çevre analiz edilirken ekonomik, politik, sosyal, uluslararası faktörlerin yanı sıra rekabet faktörleri de incelenir. Bu durumda, dış çevre iki bileşene ayrılır: yakın çevre (doğrudan etki ortamı) ve makro çevre (dolaylı etki ortamı). Stratejik analizin amacı, dış çevredeki tehdit ve fırsatların yanı sıra kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemektir (buna SWOT analizi denir).

Misyon ve hedef tanımlama süreci üç alt süreçten oluşur:

somut bir biçimde varlığının anlamını ifade eden organizasyonun misyonunun formülasyonu;
uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi;
orta vadeli hedeflerin tanımı.

Bir stratejinin formülasyonu ve seçimi, organizasyonun gelişimi için alternatif yönlerin oluşturulmasını, bunların değerlendirilmesini ve uygulama için en iyi stratejik alternatifin seçilmesini içerir. Aynı zamanda, nicel tahmin yöntemleri, gelecekteki gelişim için senaryoların geliştirilmesi ve portföy analizi de dahil olmak üzere özel bir araç seti kullanılır.

Stratejinin uygulanması kritik bir süreçtir, çünkü başarılı bir şekilde uygulanırsa şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlayan kişidir. Stratejinin uygulanması, stratejinin uygulanması için orta ve kısa vadeli planlar olarak kabul edilebilecek programların, bütçelerin ve prosedürlerin geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. Stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasının ana bileşenleri:

Stratejinin ve planların hedefleri, çalışanların kuruluşun ne için çabaladığını anlamak ve onları stratejiyi uygulama sürecine dahil etmek için çalışanlara iletilir.
yönetim, stratejinin uygulanması için gerekli tüm kaynakların zamanında alınmasını sağlar, stratejinin uygulanması için hedefler şeklinde bir plan oluşturur;
stratejiyi uygulama sürecinde, her yönetim seviyesi kendi görevlerini çözer ve kendisine verilen işlevleri yerine getirir.

Stratejinin uygulanmasının sonuçları değerlendirilir ve bir geri bildirim sistemi yardımıyla önceki aşamaların ayarlanabileceği organizasyonun faaliyetleri izlenir.

Bir stratejinin stratejik analizi, seçimi ve uygulanmasına ilişkin birbiriyle ilişkili çalışmaların sırası, stratejik yönetim sürecidir (Şekil 2).

Pirinç. 2. Stratejik yönetim sürecinin modeli

Diyagramdan da görebileceğiniz gibi, bir strateji geliştirme süreci yinelemeli (döngüsel). Dolayısıyla, bir stratejinin tanımı ve seçimi, dış çevrenin analizi aşamasında gerçekleşebilir ve stratejinin değerlendirilmesi ek dış analiz gerektirecektir. Ek olarak, stratejideki bir değişiklik, stratejik kararları ve planları izleme ve yıllık olarak ayarlama ihtiyacına yol açar.

Stratejik yönetimin aşamaları:

Çevre analizi;

Strateji oluşturma;

Strateji uygulama;

Strateji uygulamasının değerlendirilmesi ve kontrolü.

Çevrenin analizi, organizasyonun misyon ve hedeflerini tanımlamaya ve stratejiyi formüle etmeye temel oluşturduğu için stratejik yönetim sürecinin başlangıç noktası olarak kabul edilir. Dış ortam - işletme dışındaki ve yönetim tarafından kısa vadeli kontrole uygun olmayan bir dizi değişken, tehdit ve fırsat. İç ortam, kuruluş içinde bulunan ve kısa vadede yönetim tarafından kontrol edilebilen bir dizi değişkendir (güçlü ve zayıf yönler).

Strateji oluşturma - misyon ve hedeflerin tanımı (uzun vadeli ve kısa vadeli). Strateji oluşturma, bir organizasyonun misyon ve hedeflerini tanımlamanın yanı sıra bu hedeflere ulaşmak için bir strateji seçme sürecidir.

Strateji uygulama, geliştirilen programlara, bütçelere ve prosedürlere dayalı olarak stratejinin eyleme dönüştürüldüğü süreç olup, aynı zamanda organizasyonda stratejik değişiklikler yapma, onu organizasyonun uygulamaya hazır olacağı bir duruma çevirme sürecidir. strateji.

Strateji uygulamasının değerlendirilmesi ve kontrolü - stratejinin uygulanması ile kuruluşun hedefleri arasında sürdürülebilir geri bildirim sağlar. Stratejik kontrol, stratejinin uygulanmasının firmanın hedeflerine ulaşmasına ne ölçüde yol açtığını bulmayı amaçlar.

Stratejik bir yönetici için gereksinimler

Günümüzün karmaşık ve hızla değişen ortamında, strateji geliştirmeyi yönetenlere, yani. stratejik yöneticiler. E. Wrappe'a (Chicago Üniversitesi) göre en başarılı stratejik yöneticiler aşağıdaki niteliklere sahip olmalıdır:

Farklı yönetim seviyelerinde çok çeşitli yönetim kararları alma imkanı sağlayan iyi bilgilendirilmiş olun. Yöneticiler, organizasyonun farklı bölümlerinde operasyonel gerçekler içinde kalmalarını sağlayacak bir bilgi kaynakları ağı oluşturmalıdır;

Zamanınızı ve enerjinizi yönetebilmek ve bu nedenle etkin bir şekilde dağıtmak ve ne zaman sorumluluğu devredeceğinizi ve ne zaman özel kararlara dahil edileceğini bilmek;

İyi politikacılar olmak, fikirleri temelinde uzlaşmaya varma sanatına sahip olmak ve onları yükseltmek için otoriteyi "ezmemek", bir diktatör olarak değil, bir koalisyonun üyesi veya lideri olarak hareket etmek;

Uzmanlar olarak "sıkışıp kalmamalı". Değişen bir dünya, stratejik yöneticiden belirli bir derecede esneklik gerektirir. Manevra yapmaya ve gelişen duruma uyum sağlamaya hazır olmalıdır. Bu, firmanın belirli hedefler olmadan hareket etmesi gerektiği anlamına gelmez, ancak bunları ayarlamaya hazır olması gerekir;

Programın özel alanlarda tanıtımına katkıda bulunmak.

Stratejik yönetici görevleri

Stratejik yönetici, bir kuruluşun faaliyetleri üzerinde, ana bağımsız bölümlerinde iz bırakan kişidir. Stratejik yöneticinin temel görevi, belirli bir yönde hareket ederken organizasyonun faaliyetlerini (organizasyonun "sağlığını" koruyarak) sağlamaktır.

Geniş anlamda, yöneticiler için zorluk, organizasyonun amaç ve hedeflerine en uygun yapıyı ve aynı zamanda onu etkileyen iç ve dış faktörleri seçmektir. “En iyi” yapı, kuruluşun dış çevre ile etkin bir şekilde etkileşime girmesine, çalışanlarının çabalarını verimli ve etkin bir şekilde dağıtmasına ve yönlendirmesine ve böylece müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamasına ve hedeflerine yüksek verimlilikle ulaşmasına en iyi olanak sağlayan yapıdır.

Stratejik yöneticilere genellikle karmaşık yöneticiler denir. Belirli iş fonksiyonlarının (personel, satın alma, üretim, satış, müşteri hizmetleri, muhasebe) uygulanmasını sağlayan ve organizasyonu stratejik anlamda yöneten şirkette benzersiz bir konuma sahip olan fonksiyonel yöneticilerden farklıdırlar.

Stratejik yönetim fonksiyonları

Stratejik yönetim - bir işletmenin gelişimi ve rekabet gücünün arttırılması için umut verici hedeflerin doğrulanması ve seçimi, uzun vadeli planlarda konsolidasyonu, amaçlanan hedeflere ulaşılmasını sağlayan hedefli programların geliştirilmesi. En önemli, gelecek vaat eden konular, doğrudan genel müdür veya referanslar (merkez) tarafından yardım edilebilecek şirket sahibi tarafından ele alınmalıdır. Aksi takdirde, sonunda bu işlevleri gerçekten yerine getiren başka bir kişiye yol vermek zorunda kalacaktır.

Stratejik yönetim, aşağıdaki işlevlerin uygulanmasını içerir:

a) piyasa durumunu dikkate alarak şirketin hedeflerini belirlemek;

b) bu hedeflere ulaşmak için araçların belirlenmesi;

c) segmentasyon, yani ortak bir hedefi alt hedeflere bölmek;

d) uygun uzun vadeli plan ve programların geliştirilmesi.

Her türlü yönetim birbiriyle bağlantılıdır. Herhangi bir yönetici idari işlevleri yerine getirir, personeli yönetir, faaliyetleri için hedeflerin seçimine ve bunlara ulaşma araçlarına katılır. Küçük bir işletmenin yöneticisi ve hatta dahası bireysel bir girişimci, işlevlerin tamamını veya çoğunu kendisi yerine getirir. Ancak şirketin büyüklüğünün artmasıyla onları farklı çalışanlara veya yönetim departmanlarına atamak mümkün hale geldi. Bununla birlikte, her durumda, özel araç ve yönetim yöntemleri, becerileri ve teknikleri ile karakterize edildiklerinden, yönetim türlerini ayırt etmeniz ve analiz etmeniz önerilir. Stratejik yönetim, kurumsal yönetimin temelidir. Kalkınma hedefleri ve bunlara ulaşmanın araçlarını belirlemek, her tür yönetimin hedeflerini belirler.

Stratejik yönetim sürecinin algoritması yönetimsel karar almanın üç ana seviyesinde uygulanır, her seviyede çeşitli görevleri tanımlamaya hizmet eder, nihai karar verme prosedürünü belirler ve görevlerin sırasını gösterir.

Stratejik yönetim sürecinin algoritması, aşağıdaki aşamaların geliştirilmesi ve uygulanmasından oluşur:

Sahne 3. Stratejik hedeflerin belirlenmesi.
4. Aşama Stratejik alternatiflerin formülasyonu ve seçimi.
Aşama 5. Bir iş planının geliştirilmesi ve onaylanması, stratejik bir alternatifin etkinliğinin değerlendirilmesi.
Aşama 1. Banka Misyon ve Vizyon Beyanı.

Banka Misyon Beyanı, strateji geliştirmenin ilk aşamasıdır. Misyon ifadesi, "Ne için ve kimler için varız?", "Toplumun belirli ihtiyaçlarını karşılamadaki amacımız nedir?" sorularına cevap niteliğindedir.

Bankanın misyonu, varlığının varlık nedenidir. Bankanın amacını, konumunu (bankacılık piyasasındaki diğer katılımcıların aksine) yansıtır, bankanın toplumda oynamak istediği rolü belirler.

Misyon seçimi, bankanın potansiyeli ve büyüklüğüne göre belirlenir. Banka ne kadar büyük olursa, onun için o kadar küresel hedefler belirlenir. Küçük bankalar için, onlara geniş bir faaliyet alanı sağlayacak ve aynı zamanda çabaların boşa gitmesine yol açmayacak bir Misyon seçilmesi tavsiye edilir. Bir Görev seçerken iki uç nokta tehlikelidir: çok büyük ölçekli (zor) veya çok dar (mütevazı görev) seçim.

Misyon beyanı şunları içermelidir:

· Bankanın faaliyetinin ana yönü;
· Müşterilerin ana kategorisi;
· Banka tarafından karşılanan müşterilerin ihtiyaçları;
· Bankanın özgünlüğünü vurgulayan, ilgililerin bankayı diğerlerinden ayırt etmesine olanak sağlayan ayırt edici bir özellik;
· Bankanın faaliyetlerinin dış ortama dönüştürüldüğü tarafları sayesinde kamu yararının ne olduğu anlaşılır.

Misyon, hem bankanın müşterileri hem de ortakları için önemlidir - işin değerlerini, inançlarını ve ilkelerini oluşturduğu için bankadan ne beklenebileceğini daha doğru bir şekilde anlarlar ve banka çalışanları için. Misyon, personelin organizasyonun verimliliğini artırma çabalarını pekiştirir. Çalışanlar tarafından dahili kullanıma yönelik Misyon şunları yansıtmalıdır:

· Bankanın temel niyet ve hedefleri;
· Bankanın temel ilkeleri;
· Piyasada kimler için varız ve neler sunuyoruz;
· Müşterilerimizle ilişkiler ve etkileşimler;
· Hissedarlar ve ortaklarla ilişkiler;
· Çevre ile ilişkiler (kontrol edilen kuruluşlar, yerel yönetimler, kamu kuruluşları, kitle iletişim araçları).

Misyon, hem tek bir paragraf şeklinde hem de bankanın faaliyetlerinin tüm yönlerini yansıtan bir bölüm şeklinde formüle edilebilir. Kısa versiyon kamuya sunum için, genişletilmiş versiyon dahili kullanım ve banka stratejisinin geliştirilmesine yöneliktir.

Misyondan farklı olarak Vizyon, bir bakış açısıdır, "Banka ne olmak istiyor?" Sorusuna bir cevaptır. Bu, bankanın gelecekteki durumu, faaliyet yönleri ve ana stratejisinin ayrıntılı bir açıklamasıdır. Tutarlı ve birbiriyle ilişkili stratejik kararların uygulanması yoluyla iyi liderliğin öncülüdür.

Misyon ve Vizyon, tasarımın üst seviyesi ve gelişimin her aşamasında stratejik hedef ve stratejilerin seçiminin doğruluğunu değerlendirmenin bir aracı olarak hareket eder.

2. aşama. Stratejik Analiz.

Altında Dış analiz Mevcut veya gelecekte bankayı etkileyen, bankanın durumunu, satılan ürünleri, verilen hizmetleri, müşterilerini, bilgi sistemlerini, iş organizasyonunu, personelini etkileyen, banka dışındaki koşullar ve faktörlerdeki değişikliklerin durumu ve dinamiklerinin incelenmesi, vb.

Altında iç analiz bankanın durumunun ve gelişim dinamiklerinin incelenmesi anlamına gelir - ürün ve hizmetlerin türü, hacmi ve yapısı, müşteri tabanının hacmi, yapısı ve özellikleri ve zaman içindeki değişiklikleri, teknolojilerin gelişimi (iş süreçleri) bankanın yönetimi, banka yönetiminin iyileştirilmesi, yenilikler, gelecek vaat eden projeler, teknik banka ekipmanı vb.

Analizin amacı, belirlemektir. imkanlar ve tehditler, bankanın dış ortamına giden, yanı sıra bankanın güçlü ve zayıf yönleri, genel olarak belirlemeye izin veren anahtar başarı faktörleri ve anahtar yetkinlikler Banka, daha bilinçli bir banka stratejisinin geliştirilmesine katkıda bulunur. Bu sorunları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Dış analiz

Dış çevreyi analiz ederken, söz konusu bankayı önemli ölçüde etkileyen birkaç faktörü vurgulamak gerekir:

- petrol fiyatı;
- Rusya'dan ihraç edilen diğer hammaddelerin fiyatları;
- rubleye karşı döviz kurları ve değişimleri;
- diğer ülkelerdeki faiz oranlarının dinamikleri;
- ülkelerin notlarındaki ve borç yükümlülüklerindeki değişiklikler;
- altın, gayrimenkul ve diğer varlıklar için fiyatlar.

Söz konusu bankayı etkileyen dış çevrenin ana bölümlerini vurgulamak gerekir:

1) Sosyal çevre - hem bankayı hem de müşterilerini etkileyen demografi, yaşam tarzı, politik, sosyal, teknolojik ve ekonomik değerler.
2) Ekonomik ortam - enflasyon tahmini; bankalararası borç verme piyasasındaki faiz oranlarının tahmini; ABD doları döviz kuru tahmini, devlet tahvillerinin getirisi, üretim düzeyi, tüketim, gelir ve tasarruf, yatırım ve üretkenlik, vb.
3) Siyasi ortam - toplumda yasaları, düzenlemeleri ve kuralları çıkaran ve uygulayan idari, düzenleyici ve yasal kurumlar.
4) Teknolojik çevre - teknolojik ilerleme veya iyileştirme, yeni ürünler, hizmetler, malzemeler, süreçler, temel bilimdeki başarıların seviyesi ve yönü.
5) Ekolojik çevre - bankanın faaliyet gösterdiği bölgelerde (kara, deniz, hava, su, flora ve fauna) bulunan fiziksel ve doğal kaynaklar ile bunların korunması veya restorasyonu için düzenleyici gereklilikler.
6) Kurumsal çevre - bankanın önde gelen müşterileri üzerindeki olası etkileri açısından fiziksel altyapı (karayolları, demiryolları ve su yolları) ve iletişim (posta, telefon, iletişim sistemleri).

Dış çevre analizinin en önemli bileşeni, ekonomik çevrenin pazarlama analizi dahil olmak üzere:

Ülkenin bankacılık pazarında, özellikle belirli bir bankanın faaliyet gösterdiği alanlarda ürün ve hizmetlerin analizi ve seçimi - türleri, türleri, bankacılık ürün ve hizmetlerinin iyileştirme alanları, olası yeni ürün ve hizmetler, arz dinamikleri ve talep, ürün ve hizmetler için tarife ve fiyatların analizi, maliyet tahmini, sağlanan hizmetlerin kalitesinin değerlendirilmesi, ürün ve hizmetleri tanıtmanın yolları; kıyaslama, rekabet avantajlarının belirlenmesi;
· Bankacılık ürünlerinin konumlandırılması (bankacılık ürün ve hizmetleri ile piyasada rekabetçi bir konum sağlanması);
Bankanın mevcut ve potansiyel müşterilerinin analizi - bankanın mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarının ve işlerinin gelişiminin, karşılanmayan ihtiyaçların, sadakat motivasyonunun, mevcut müşterilerin karlılığının, bankanın pazardaki payının ayrıntılı bir çalışması. bir bütün ve bireysel segmentlerinde, bankalar ve müşteriler arasındaki ilişkilerin kıyaslaması ve müşterileri çekme yöntemleri, rekabet avantajlarının belirlenmesi, pazar segmentasyonu ve belirli bir bankanın hedef pazar segmentlerinin araştırılması;
· Bankanın rakiplerinin analizi (rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri, hedefleri ve stratejileri, dinamikleri ve sonuçları, organizasyon ve yapısı, mevcut ve gelecekteki olası eylem ve tehditler, analiz edilen bankanın eylemlerine olası tepkiler); kıyaslama;
· Piyasanın tehdit ve risklerinin analizi.

Dış çevre analizinin ana sonuçları tanımdır:

1. anahtar başarı faktörleri;
2. Banka için ciddi risklerle bağlantılı piyasa tehditleri.

Anahtar başarı faktörleri, finansal ve rekabetçi piyasa başarısının ana belirleyicileridir. Piyasanın bankadan beklediği şey budur: güvenilirliği, mükemmel ürün ve hizmetleri ve bunların dinamik tanıtımı, müşterilerle mükemmel ilişkiler, rakiplerle doğru ilişkiler, kontrol yetkilileri ve yerel yetkililerle açık ilişkiler vb.

Dahili analiz

Stratejisini geliştirirken, güçlü rekabet taraflarını, bankanın başarılı bir şekilde gelişmesine izin veren rekabet avantajlarını ve ayrıca bankanın gelişimini engelleyen veya ona tehdit oluşturan zayıflıkları belirlemek için bankanın dahili bir analizi yapılır. müşteri ve gelir kaybı ile.

Bankayı karakterize eden bir dizi gösterge tanımlayarak analize başlamanız tavsiye edilir. Bu göstergeler, Banka'nın Balanced Scorecard'ına (BSC) benzer olabilir ve şunları içerir:

a) finansal göstergeler;
b) banka müşterileriyle ilişkilerin göstergeleri;
c) bankanın iş süreçlerini (çalışma teknolojisi) karakterize eden göstergeler;
d) personel niteliklerinin göstergeleri.

Bankanın işleyişinin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için diğer bankaların benzer yönleriyle karşılaştırmak veya düzenli karalama yapmak gerekir. Beechmarking, en iyi iş uygulamalarını bulmayı ve değerlendirmeyi ve bu örneklerden öğrenmeyi amaçlayan sistematik bir faaliyettir.

Her bir faaliyet türü için bir banka içi analiz yapılmalıdır:

- banka tarafından sunulan bir ürün ve hizmet sistemi;
- müşteri tabanındaki değişikliklerin yapısı, özellikleri, dinamikleri ve genişlemesinin veya daralmasının nedenleri ile kendileri için en çekici olan banka faaliyetleri türleri;
- şubeler ve ofisler dahil olmak üzere bankacılık bölümlerinin çalışmalarını organize etme verimliliği;
- bankanın bilgi ve teknik donanımı;
- muhabir bankalarla, denetleyici ve yerel makamlarla ilişkiler;
- eğitim organizasyonu ve personelin ileri eğitimi;
- banka yönetiminin organizasyonu.

Dahili analizin sonuçları bir özet tablo şeklinde sunulabilir:

Tablo 1. Dahili analiz sonuçları

Nicel göstergelerin yokluğunda tablo nitel değerlendirmelerle doldurulur. Muhtemel mali sonuç, ön tahmindir. Bu tablodan bankanın rekabet avantajları (ayırt edici, temel, temel yetkinlikler) belirlenmelidir. Anahtar yetkinlikler, kullanılan teknolojilerin, profesyonel kadronun ve mükemmel yönetimin birleşimidir. Banka, kilit yetkinlikleri kullanarak, kilit başarı faktörlerini kullanarak etkili bir iş stratejisi oluşturur.

İç çevre analizinin ana sonucu şunları belirlemektir:

1. rekabet avantajları (ayırt edici, temel, temel yetkinlikler);
2. zayıflıklar, banka için ciddi bir risk ile ilişkili organizasyonun eksiklikleri.

Dış ve iç analiz yaptıktan sonra banka şunları belirlemelidir:

a) nerede müşterilerinin, ürünlerinin, hizmetlerinin, teknolojisinin, personelinin ve yönetiminin özelliklerinde ifade edilen şu anda ve durumu nedir;
B) yöne istiyor ve geliştirebilir.

SWOT analizi.

SWOT analizi ( Güçlü - kuvvet, zayıf yönler - zayıflık Fırsatlar - fırsatlar, tehditler - tehditler). Analiz, harici ve dahili stratejik analizden elde edilen aşağıdaki özellikleri kullanabilir.

Tablo 2. SWOT analizi göstergeleri

göstergeler	Özellikler
Güçlü yönler - bankanın rekabet avantajları	- son derece profesyonel banka yönetim sistemi; - banka güvenilirliği; - düşük hizmet maliyeti; - belirli ürün ve hizmetlere yoğunlaşma; - müşterileri çekme ve elde tutma deneyimi; - bireysel müşteri hizmetleri; - "uzun" parasal kaynaklara erişim; - gelişmiş bilgi teknolojisi; - piyasa değişikliklerine dinamik yanıt; - profesyonel personel; - yüksek kaliteli hizmet; - marka bilinirliği; - iyi konum; - yerel makamlar vb. ile etkili iletişim
Zayıf yönler - bankanın zayıf yönleri	- profesyonel bir yönetim sistemine sahip değildir; - müşterilerin ihtiyaçları tarafından yönlendirilmez; - müşterilerinin kendisi için neyi hedeflediğini anlamıyor; - rakipleri takip etmez; - iş yenilikleri gerçekleştirmez; - iş süreçlerini vurgulamaz ve iyileştirmez; - yetersiz marka çabası gösterir; - yeni teknolojiler kullanmaz; - personel eğitmez; - riskleri vb. tanımlamaz veya tahmin etmez.
Fırsatlar anahtar başarı faktörleridir (kullanımı bankanız için avantaj yaratan uygun koşullar)	- ülkedeki yatırım ortamının iyileştirilmesi; - enflasyonda düşüş; - rublenin dolar karşısında güçlendirilmesi; - rakiplerin konumlarının bozulması; - elektronik ödemelerin dağıtımı; - yeterince uzman olmayan hizmet türleri (ipotek kredisi, İnternet bankacılığı); - belirli türdeki bankacılık ürün ve hizmetlerine yönelik talepte keskin bir artış; - nüfusun gelir düzeyinde bir artış, vb.
Tehditler - bankanızın pazardaki konumunu potansiyel olarak kötüleştirebilecek faktörler	- sermaye eksikliği; - sınırlı kaynak tabanı; - kaliteli borçluların eksikliği; - vadesi geçmiş kredilerin iadesinin karmaşıklığı; - krediye gerçek alternatiflerin olmaması; - yeni rakiplerin pazarına girmek; - vergi artışları; - müşteri tercihlerinin değiştirilmesi vb.

Bir sonraki adım, bankanın güçlü ve zayıf yönlerini piyasadaki fırsatlar ve tehditlerle karşılaştırmaktır. Bu amaçla, her kilit başarı faktörü, aşağıdakileri belirlemek için her rekabet avantajı ile çiftler halinde karşılaştırılır:

1. bankanın rekabet avantajlarını kullanarak açılış fırsatlarından (başarının kilit faktörleri) nasıl yararlanılacağı;
2. Kilit başarı faktörlerinin bankanın zayıflıklarını (zayıflıklarını) nasıl etkisiz hale getirebileceği.

1. Bankanın rekabet avantajlarıyla dış tehditlerin nasıl etkisiz hale getirilebileceği;
2. Bankanın eksikliklerinin ağırlaştırdığı hangi dış tehditlerden en çok korkulması gerektiği ve bunları etkisiz hale getirmek veya olası sonuçlarını hafifletmek için hangi önlemlerin alınması gerektiği.

SWOT analizinin bir sonucu olarak, bankanın çalışmasının olası gelecek vaat eden alanlarının bir listesini alırız, bunlar arasında şunlar olabilir:

1. Bankanın öz sermayesini oluşturmak.
2. Yurt dışından uzun vadeli ucuz fonları çekmek, bu fonları müşterilerin yüksek kârlı projelerine yerleştirmek.
3. Hisse senedi ve tahvil ihraç ederek kaynak yaratmak.
4. Bankanın maliyetleri ve rasyonel azalmaları üzerinde kontrol.
5. Kalıcı bir değerlendirme, kontrol ve risk önleme sisteminin oluşturulması.
6. Banka tarafından stratejik yönetim sisteminin uygulanması - analitik bir departmanın oluşturulması.
7. Personel eğitim ve motivasyon sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması.
8. Bankanın çekici bir imajını oluşturmak için çalışmaların güçlendirilmesi.
9. Plastik kartlarla güçlendirme çalışmaları, ATM satın alma ve kurulumu.
10. Bankanın ek şubelerinin açılması, diğer yapısal bölümler vb.
3 ve 4 aşama. Stratejik hedeflerin belirlenmesi. Stratejik alternatiflerin formüle edilmesi, stratejik bir alternatifin seçimi.

Amaç, elde edilmesi arzu edilen ve faaliyetlerinin yönlendirildiği şirketin belirli özelliklerinin belirli durumudur.

Banka Misyonu oluşturulduktan ve stratejik analizler yapıldıktan sonra bankanın stratejik alternatifleri ve hedefleri belirlenir.

Hedefler, bankanın ne için çabaladığını ve uzun, orta ve kısa vadede neyi başarmak istediğini gösterir. Bir bankanın hedefleri dikkatle incelenir, uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli olarak sınıflandırılır ve genellikle sıralı bir hedefler ağacında sunulur. Hedefler birkaç ön koşulu karşılamalıdır (SMART ilkesi), şunlar olmalıdır:

· Spesifik (Spesifik);
· Ölçülebilir (Ölçülebilir);
· Anlaşmalı (Uyumlu, Uyumlu): Bankanın Misyonu ile, kendi aralarında, bunları yerine getirmek zorunda olanlar ile;
· Ulaşılabilir (Gerçekçi);
· Zamanla tanımlı (Zamanla sınırlı).

Daha yüksek seviyeli hedefler, doğası gereği her zaman daha geniştir ve daha uzun bir başarı süresine sahiptir. Daha düşük bir seviyenin hedefleri, daha yüksek bir seviyenin hedeflerine ulaşmak için bir tür araç görevi görür. Örneğin, kısa vadeli hedefler uzun vadeli olanlardan türetilir, somutlaştırılması ve detaylandırılması onlara bağlıdır. Kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedeflere ulaşma yolunda kilometre taşları, kilometre taşları belirler. Hedefler hiyerarşisi, organizasyonun tutarlılığını kurar ve üst seviyenin hedeflerine ulaşmak için tüm departmanların faaliyetlerinin yönlendirilmesini sağlar.

Bir hedef ağacı oluşturma süreci aşağıdaki aşamaları içerir:

1. Bankanın ana amacı hissedarlar ve üst düzey yöneticiler tarafından kuruluştur.
2. Bankanın ana hedefine ulaşmak için stratejik alternatiflerin geliştirilmesi. Her formüle edilmiş alternatifin etkinliğinin değerlendirilmesi. Stratejik alternatiflerden birini seçmek. Bir veya başka bir stratejik alternatifin seçimi, en zor yönetim kararlarından biridir. Alternatiflerin analizinin ve bir şirketin gelişim stratejisinin geliştirilmesinin özü, şirketin yönetimine ve yönetimine stratejik seçim sorununu çözmede yardımcı olmaktır.
3. Başarısı seçilen stratejik alternatifin uygulanmasına yol açacak olan bankanın tüm bölümleri için bir hedefler ağacı oluşturmak.
4. Seçilen stratejik alternatifin uygulanması için banka bölümlerinin plan ve programlarının geliştirilmesi.
5. Bireysel hedefler belirlemek. Hedefler hiyerarşisi, bankanın önde gelen uzmanları seviyesine getirilmelidir.

Şimdiye kadar, çoğu Rus bankası için kâr, en yüksek hedef olmaya devam ediyor. Ayrıca, her bir cari çeyrek ve yılın karı banka yönetimi için önemlidir. Aynı zamanda, dünya uzun süredir mevcut finansal sonuçlar ile gelecekteki stratejik başarı arasında ayrım yapıyor. Bankanın piyasa stratejisini hissedarların çıkarları doğrultusunda artırmak, bankanın kurumsal gelişim stratejisinin stratejik bir hedefi, finansal hedefidir.

Aşama 5. Bir iş planının geliştirilmesi ve onaylanması.

İş planı, işletme ve yönetim alanındaki faaliyetlerin hedeflerini tanımlayan ve ortaya çıkan tüm sorunların analizine dayanarak belirlenen hedeflere ulaşmanın yollarını ve araçlarını ana hatlarıyla belirten bir belgedir. Rusya Merkez Bankası'nın 05.07.2002 tarih ve 1176-U sayılı "Kredi kuruluşlarının iş planları hakkında" Yönergelerine göre, bir kredi kuruluşunun iş planı için temel gereksinimleri ve bunu Banka'ya sunma prosedürünü içerir. Rusya: "Bir iş planı, parametreler (göstergeler) ve beklenen performans sonuçları dahil olmak üzere kredi kuruluşunun önerilen eylem programını içeren ve Rusya Merkez Bankası'nın şunları değerlendirmesini sağlayan bir sonraki iki takvim yılı için bir belgedir:

a) Kredi kuruluşunun finansal istikrarı sağlama, ihtiyatlı faaliyet standartlarına ve zorunlu zorunlu karşılıklara uyma, alacaklıların ve mevduat sahiplerinin menfaatlerini sağlamaya yönelik mevzuat gereklerine uyma yeteneği;
b) kredi kuruluşunun kârlı bir ticari kuruluş olarak uzun vadeli varlık gösterebilmesi;
c) Kredi kuruluşunun yönetim sisteminin üstlenilen risklere karşı yeterliliği.

İş planı, amacı bankanın belirli bir pazardaki faaliyetlerinin belirli bir yönünü mevcut organizasyonel ve ekonomik koşullarda incelemek olan araştırma ve organizasyon çalışmalarının sonucudur. Tek seferde hazırlanmış bir belge değildir. Değişen koşullara göre periyodik olarak izlenmeli ve iyileştirilmelidir (ayarlanmalıdır). İş planı, bankanın genel gelişimi kavramına dayanmaktadır ve bankanın gelişme stratejisini belirleyen belgelerden biridir. Stratejik bir belge olarak bir iş planının özelliği, bankanın gerçek finansal yeteneklerini dikkate alarak hedeflerin belirlenmesindeki dengesidir. Bir iş planının geliştirilmesi, büyük ölçüde bankanın potansiyelini belirlemeye, yeni amaç ve hedefler belirlemeye, en rasyonel yönetim kararlarını geliştirmeye, bölümlerin eylemlerini koordine etmeye, personelin ve tüm kredi kurumunun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeye izin verir.

Bir iş planının amacı, en az dört temel hedefi ele almaktır:

1. Satılabilecek olanı üretmek ve üretilebilecek olanı satmak için değil, ürünler için gelecekteki satış pazarının gelişimi için beklentileri incelemek;
2. Bu pazarın ihtiyaç duyduğu ürünleri üretmek ve pazarlamak için gerekli olacak maliyetleri tahmin edin ve işletmenin potansiyel karlılığını belirlemek için bunları satmanın mümkün olacağı fiyatlarla karşılaştırın;
3. her türlü "tuzak"ı keşfedin;
4. İşin inip çıkmadığını düzenli olarak izlemenin mümkün olacağı kriterleri ve göstergeleri belirlemek.

Bir iş planı hazırlamanın ana ilkeleri şunlardır:

· İş planı oluştururken bankanın gerçek imkanlarını dikkate almak gerekir.
· İş planı, mümkünse, zorunlu bir pozitif mali sonuçla oluşturulmalıdır. Planlı bir zarar verme sonucu oluştururken, bankanın finansal olarak geri kazanılması için bir plan sunmak gerekir.
· Varlık ve yükümlülüklerin yapısı dengeli olmalıdır, yani. yükümlülüklerdeki bir artışa varlıklardaki bir artış eşlik etmelidir ve bunun tersi de geçerlidir.
· Bir iş planı oluştururken, kaynak çekme ve tahsis etme yapısını optimize ederek, ağırlıklı ortalama yerleştirme ve cazibe (faiz marjı) oranları arasındaki pozitif farkı artırmaya çalışmak gerekir.

Bankanın iş planı ile stratejik alternatifler arasındaki fark, iş planının seçilen stratejik alternatifin miktarını belirlemesi, uygulanmasının fizibilitesini ve etkinliğini kontrol etmesi, beklenen mali etkiyi hesaplaması ve bir veya başka bir stratejik alternatifi seçmek için teklifler formüle etmesidir. Banka sahipleri ve üst düzey yöneticileri tarafından benimsenen stratejik alternatif, bankanın stratejisi olarak kabul edilir ve uygulanması için daha fazla çalışma düzenlenir.

6. Aşama Banka stratejisinin onaylanması ve uygulanması.

Bankanın seçilen stratejisi, bankanın hissedarları toplantısında onaylanır ve "Bankanın kurumsal stratejisi" belgesi ile onaylanır. Bazı bankalarda, konsolide stratejiye ek olarak bankanın Misyon ve Vizyonunun belirtildiği bir "Banka geliştirme konsepti" belgesi geliştirilebilir.

Stratejinin uygulanmasının etkinliği, banka için faydası, gelişiminin kalitesi, banka yönetiminin ve sahiplerinin strateji geliştirme sürecindeki rolü ve katılımı ile belirlenir.

Stratejiyi uygulama sürecindeki ana aşamalar:

1. Personelin eğitimi ve stratejinin amaç ve hedefleri, BSC sistemi, iş süreçlerinin optimizasyonu, inisiyatif ve sorumluluğu artırma konusunda eğitim. Bu aşama, stratejinin geliştirilmesine paralel olarak planlanmalı ve yürütülmelidir.
2. Bankanın organizasyon yapısına uygun olarak çalışanların teşvik ve motivasyon sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması, her bölümün değerlendirilmesi ve planlanması için stratejide benimsenen göstergeler sistemi.
3. Kabul edilen BSC göstergeleri sistemi dikkate alınarak, bankadaki bütçeleme sisteminin operasyonel planlaması ve uygulanması veya iyileştirilmesi. Bütçeleme, bir bankanın gelir ve giderlerinin, varlıklarının ve yükümlülüklerinin finansal planlama, muhasebe, kontrol ve analizi teknolojisidir. Bütçe - organizasyonun etkinliğini planlamak, kontrol etmek ve değerlendirmek için kullanılan gelecekteki operasyonlar için parasal bir yönerge planı.
4. Dış ortamdaki değişiklikleri ve elde edilen çalışma sonuçlarını dikkate alarak stratejinin ve stratejik göstergeler sisteminin periyodik olarak ayarlanması.

Bankanın geliştirilen ve uygulanan stratejisinin etkinliği, strateji uygulama aşamasında kullanılan bir değerlendirme ve gösterge sistemi kullanılarak değerlendirilebilir. Bankanın stratejik yönetiminin etkinliğini değerlendirmek için çeşitli seçenekler, çalışmanın ikinci bölümünde özetlenmiştir.

Stratejik yönetim süreci, sırayla gerçekleştirilen birkaç aşamadan oluşur (Şekil 1)

Pirinç. 1. Stratejik yönetim sürecinin ana aşamaları

Dış ve iç çevrenin analizi

Görev beyanı

hedefleri tanımlama

Strateji Geliştirme

Stratejinin uygulanması

Düzeltme (plana / fiili analize göre)

“Misyonun Formülasyonu”, “Hedeflerin Belirlenmesi” ve “Stratejilerin Geliştirilmesi” aşamaları tek bir aşamada birleştirilebilir. "Stratejik Planlama" - stratejik yönetimin kilit aşaması.

Stratejik Planlama - Kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karar.

Öğretmen yorumları:

Örgütün misyonu ve hedefleri ile ilgili materyal burada eksik, bunlar devlet sınavı için ayrı sorular.

Bir işletmenin veya kuruluşun stratejik hedefleri formüle edildikten sonra bunlara ulaşmanın yolları belirlenir, yani bir strateji geliştirilir.

strateji - faaliyet alanı, araçları ve biçimleri, kuruluş içindeki ilişkiler sistemi ve kuruluşun çevredeki konumu ile ilgili olarak kuruluşun gelişiminin uzun vadeli, niteliksel olarak tanımlanmış yönü.

strateji - mevcut proje alanı (sorunları çözme ve mevcut potansiyelleri değerlendirme yolları) temelinde oluşturulan işletmenin faaliyetinin öncelikli yönü. ...

Stratejinin ayırt edici özellikleri:

bir). Bir strateji geliştirme süreci, belirli bir eylem ve şirketin konumunun büyümesini ve güçlendirilmesini sağlayan ilerlemenin geliştirilmesiyle sona ermez.

2). Formüle edilmiş strateji, arama yöntemini kullanarak projeler geliştirmek için kullanılmalıdır. Stratejinin rolü, belirli alanlara veya fırsatlara odaklanmak ve diğer tüm olasılıkları stratejiyle uyumsuz olarak ele almaktır.

3). Olayların seyri, organizasyonu istenilen gelişmeye getirdiği anda bu stratejiye olan ihtiyaç ortadan kalkar.

Strateji, bir misyon ve belirli bir plan arasındaki bağlantıdır. Belirli hedeflere ulaşmaya odaklandığı için bir misyondan farklıdır. Planın inşası, formüle edilmiş stratejiler temelinde gerçekleştirilir.

Böylece, kuruluşun stratejisi, dış ve iç çevrenin analizinin sonuçları dikkate alınarak kuruluşun hedeflerine dayalı olarak geliştirilir.

Strateji türleri

1. Temel strateji- organizasyonun gelişimi için temel bir karar. Yani, kuruluş faaliyetlerini büyütecek mi yoksa azaltacak mı (kısıtlayacak). Veya mevcut düzeydeki faaliyet ölçeğini düzeltecektir. Faaliyetlerin büyümesi veya azalması genellikle ürünlerin satış hacmi cinsinden fiziksel olarak (değer olarak değil) ölçülür.

Temel stratejiler, bir firmanın büyümesine yönelik dört farklı yaklaşımı yansıtır ve aşağıdaki unsurlardan bir veya daha fazlasının durumundaki bir değişiklikle ilişkilidir: ürün, pazar, endüstri, firmanın endüstri içindeki konumu, teknoloji.

Birinci grup temel (referans) stratejiler sözde stratejileri oluşturmak konsantre büyüme... Bu, ürün ve/veya pazar değişiklikleriyle ilgili olan ve diğer üç unsuru etkilemeyen stratejileri içerir.

pazar konumunu güçlendirme stratejisi, şirketin bu ürünle ilgili pazarda en iyi pozisyonları kazanmak için her şeyi yaptığı. Bu strateji çok fazla pazarlama çabası gerektirir;

pazar geliştirme stratejisi halihazırda üretilmiş bir ürün için yeni pazarlar bulmaktan ibaret olan;

ürün geliştirme stratejisi, yeni bir ürünün üretilmesi ve pazarda uygulanması yoluyla büyüme sorununun çözümünün şirket tarafından zaten hakim olduğunu varsaymak.

İkinci grup temel stratejiler. Bu stratejilere stratejiler denir. entegre büyüme Tipik olarak, bir firma, güçlü bir işteyse, bu tür stratejileri uygulamaya başvurabilir. Firma, hem mülk edinimi yoluyla hem de içeriden genişleme yoluyla entegre büyümeyi sürdürebilir. Ayrıca her iki durumda da firmanın sektör içindeki konumunda bir değişiklik söz konusudur.

İki ana tip vardır:

tedarikçiler üzerindeki kontrolün satın alınması veya güçlendirilmesi ve ayrıca tedariki gerçekleştiren yan kuruluşların oluşturulması yoluyla şirketin büyümesini amaçlayan bir ters dikey entegrasyon stratejisi;

Firma ile son kullanıcı arasında bulunan yapılar, yani dağıtım ve satış sistemleri üzerindeki kontrolün satın alınması veya halihazırda güçlendirilmesi yoluyla firmanın büyümesinde ifade edilen ileriye dönük bir entegrasyon stratejisi.

Üçüncü grup temel stratejiler stratejiler çeşitlendirilmiş büyüme.

Bu stratejiler, firmaların belirli bir endüstride belirli bir ürünle belirli bir pazarda artık gelişememeleri durumunda uygulanır.

Bu tür stratejiler aşağıdaki gibidir:

yeni ürünlerin (araba - motosiklet) üretimi için mevcut işletmede ek fırsatların araştırılmasına ve kullanılmasına dayanan merkezi bir çeşitlendirme stratejisi;

yatay çeşitlendirme stratejisi... Bu strateji ile firma, örneğin tedarik alanında firmanın mevcut yeteneklerini kullanacak, teknolojik olarak alakasız ürünlerin üretimine odaklanmalıdır. Yeni bir ürün, ana ürünün tüketicisine odaklanması gerektiğinden, nitelikleri bakımından halihazırda üretilmiş bir ürünle (aboneler için sağlık kulübü);

holding çeşitlendirme stratejisi, şirketin yeni pazarlarda satılan, halihazırda üretilmiş yeni ürünlerle teknolojik olarak ilgisi olmayan üretim yoluyla genişlemesi gerçeğinden oluşan. Bu, uygulanması en zor geliştirme stratejilerinden biridir (Coca-Cola - spor malzemeleri).

Dördüncü tip temel stratejiler iş geliştirme stratejileri, indirimler... Bu stratejiler, bir firmanın uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden gruplandırması gerektiğinde veya ekonomide durgunluklar ve dramatik değişiklikler olduğunda verimliliği artırma ihtiyacıyla bağlantılı olarak uygulanır.

Dört tip vardır:

eleme stratejisi bir azaltma stratejisinin uç bir örneği olan ve firma daha fazla iş yapamayacak durumda olduğunda gerçekleştirilen;

hasat stratejisi Bu, kısa vadede geliri maksimize etmek için uzun vadeli bir iş görüşünden vazgeçmeyi içerir. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan ancak “hasat” döneminde gelir elde edebilen gelecek vaat eden bir işletmeye uygulanır;

azaltma stratejisi bir firmanın iş yapma sınırlarında uzun vadeli bir değişiklik yapmak için bölümlerinden veya işletmelerinden birini kapatması veya satması gerçeğinden oluşur. Genellikle bu strateji, endüstrilerden biri diğerleriyle zayıf bir şekilde birleştiğinde çeşitlendirilmiş firmalar tarafından uygulanır;

2. Rekabet stratejisi- tüm pazara veya bir kısmına odaklanma ile ana rekabet avantajı (ürünün düşük fiyatı veya ayırt edici özellikleri) arasında bir seçim. Rekabetçi stratejiler:

Maliyet liderliği- Ürünler benzer, firma fiyatı düşürmeye çalışıyor.

Farklılaşma stratejisi- Ürünün bazı nitelikleri (ambalaj, boyutlar, satış sonrası servis, çevre dostu olma vb.) rakiplerin ürünlerinden (tabii ki daha iyisi için) bir farklılık gösterir. Bu rekabet stratejisinin bir parçası olarak ürün, tüm tüketicilere yöneliktir.

Konsantrasyon stratejisi- izole edilmiş pazar bölümlerine odaklanmak (belirli bir ihtiyacı karşılamak için). Kalitede uzmanlaşmanın gerekli olduğuna inanılmaktadır (odak farklılaşması).

3. İşlevsel strateji- her bir işlevsel alanda karar verme kurallarının seçimi. Bu nedenle, herhangi bir kuruluşun birkaç işlevsel stratejisi vardır (örneğin, pazarlama stratejisi, finansal strateji vb.). Politikalar şeklinde yazılı olarak resmileştirilmeleri arzu edilir.

Özellikle, işlevsel stratejiler aşağıdaki gibidir:

üretim stratejisi (“Üret veya satın al”) - işletmenin tam olarak ne ürettiğini ve tedarikçilerden veya ortaklardan ne elde ettiğini, yani üretim zincirinin ne kadar derinlemesine çalıştığını tanımlar.

finansal strateji - ana fon kaynağının seçimi: kendi fonları pahasına (amortisman, kar, hisse ihracı vb.) veya ödünç alınan fonlar (banka kredileri, tahviller, tedarikçilerden emtia kredileri vb.) ).

organizasyon stratejisi – çalışanların çalışmalarının organizasyonu ile ilgili kararlar (organizasyon yapısının türünün seçimi, ücretlendirme sistemi vb.).

Örneğin, bir araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) stratejisi, bir yatırım stratejisi vb. gibi diğer işlevsel strateji türleri de ayırt edilebilir.

Ek olarak, işlevsel stratejilerin her biri bileşenlere ayrılabilir. Örneğin, bir organizasyon stratejisi üç bileşene ayrılabilir:

organizasyon oluşturma stratejisi - yapı tipinin seçimi (bölünmüş, işlevsel, proje vb.);

İK stratejisi - personel yetiştirmenin bir yolu (esas olarak yönetim personeli 1), çalışanları eğitmek (işletmede veya eğitim kurumlarında), çalışanların kariyerini planlamak, vb.;

ücretlendirme stratejisi (daha geniş anlamda - teşvikler ve cezalar) - özellikle üst düzey yöneticilerin ücretlendirilmesine yaklaşım (maaş, ikramiye, kar paylaşımı vb.).