RUSYA GİRİŞİMCİLİK AKADEMİSİ

Çelyabinsk şubesi

"Organizasyon Yönetimi" Bölümü

Kurs

DİSİPLİNDE "İnsan Kaynakları Yönetimi"

“Kurumun İnsan Kaynakları Yönetim Stratejisi” KONUSUNDA

Tamamlayan: damızlık. gr. M-501/08

Egorova D.V.

Kontrol eden: Ph.D. Sc., Doçent

Goryaynova N.M.

Çelyabinsk 2012

giriiş

Bölüm I. Kuruluşun personel yönetimi stratejisinin teorik temeli

1 Personel yönetiminin özü, amaçları ve hedefleri

2 Kuruluşun personel yönetimi stratejisinin özü ve yöntemleri

3 İK stratejisi

Bölüm II. Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC işletmesi örneğini kullanarak bir kuruluşun personel yönetimi stratejisinin analizi.

1 Genel özellikleri LLC "Ravis - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği"

2 Personel politikası ve personel potansiyelinin analizi

Çözüm

Kullanılmış literatür listesi

Uygulamalar

giriiş

İnsan kaynakları herhangi bir organizasyonel süreçteki temel kaynak türlerinden biridir. Bu kaynakların yeteneklerinin dikkatli bir şekilde araştırılması analizin önemli bir parçasıdır.

Bir kuruluşun sahip olduğu tüm insan kaynakları, kuruluşun çalışanları olan personeldir. Ayrıca, belirli projelerin uygulanmasında yer alan ortaklar, araştırma yürütme, strateji geliştirme, belirli faaliyetlerin uygulanması vb. süreçlerde yer alabilecek uzmanlar.

İşgücü bileşeni, kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmek için işgücünün mevcut konumunu etkileyen faktörlerden oluşur. Beceri düzeyi, yeniden eğitim fırsatları, beklenen düzey gibi sorular ücretler ve potansiyel çalışanların ortalama yaşı kuruluşun faaliyetleri açısından çok önemlidir, çünkü Şirketin stratejisini uygulayan personeldir. Bu bakımdan şirketi doğru seviyeye çıkaracak iyi uzmanların şirkete sağlanması çok önemlidir.

Potansiyel çalışanların belirli bir organizasyonda çalışma isteği önemlidir. İşgücü piyasasının analizi, potansiyel fırsatları belirlemeyi ve kuruluşa verilen görevleri çözmek için gerekli personeli sağlamayı amaçlamaktadır.

Etkili personel faaliyetlerinin organizasyonu, personel yönetiminin özüdür. İnsanlar çoğu kuruluş için önemli bir kaynaktır. Bir şirketin gelecek stratejisine ilişkin kararlar insanlar tarafından alınır ve stratejiler de yine insanlar tarafından uygulanır. Seçilen stratejinin başarısı veya başarısızlığı yalnızca geçmişte alınan kararlara değil, aynı zamanda bu kararların kuruluş personeli tarafından şu anda nasıl uygulandığına da bağlıdır. Bu nedenle şirket faaliyetleri için, personele verilen görevlere uygunluğun yanı sıra, stratejinin uygulanması için gerekli olanı nasıl ve neden yaptığı da önemlidir.

Bu çalışmanın amacı personel yönetiminin önemini, personelin işletme stratejisi üzerindeki etkisini analiz etmek; Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC şirketine dayanarak insan kaynakları yönetimi stratejisi üzerine araştırma yapmak.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler formüle edilmiştir:

Bu işletmenin işlevlerini açıklayın; bu kuruluşun sorunlarını belirlemek, bunları çözmenin yollarını belirtmek ve personel yönetim sistemini iyileştirmek için öneriler geliştirmek, ayrıca çalışanları motive etmek için yöntemler önermek;

Personel yönetiminin gerekliliğini açıklayın;

Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC şirketindeki personel yönetimini düşünün;

Bir kuruluşta etkili personel yönetimi oluşturmanın yollarını önerin.

Bu çalışmamın ikinci bölümünde şirketin personel politikasını analiz edeceğim, personel stratejisinin neden gerekli olduğunu ele alacağım ve belirli bir şirket için personel politikası önereceğim.

Bölüm I. Kuruluşun personel yönetimi stratejisinin teorik temeli

.1 Personel yönetiminin özü, amaçları ve hedefleri

Personel yönetimi, amacı bir işçi ekibi - personel olan belirli bir yönetim faaliyeti türüdür. İnsan kaynakları yönetimi aynı zamanda şu anlama gelir: hedeflenen etki faaliyetlerinden daha fazla sonuç elde etmek için çalışma yeteneğinin taşıyıcısı olarak bir kişiye. Personel yönetimi veya personel yönetimi ayrı türler yönetim yirminci yüzyılın ikinci yarısında öne çıkmaya başlar ve bunun nedeni aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

· kuruluş içindeki yönetim süreçlerinin artan karmaşıklığı;

· artan rekabet ve insan faktörünün artan rolü;

· personel nitelikleri ve kişisel niteliklere yönelik artan gereksinimler;

· yönetimin profesyonelleşmesi.

Kurumsal personel yönetiminin amaçları şunlardır:

· işletmenin piyasa koşullarında rekabet gücünün arttırılması;

· üretim ve işgücü verimliliğinin arttırılması, özellikle maksimum kârın elde edilmesi;

· ekibin işleyişinde yüksek sosyal verimliliğin sağlanması. (5, s.5)

Belirlenen hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılması, aşağıdaki görevlerin çözülmesini gerektirir:

· işletmenin işgücü ihtiyaçlarının ve gerekli hacimde gerekli niteliklerin karşılanması;

· üretim potansiyelinin organizasyonel ve teknik yapısı ile işgücü potansiyelinin yapısı arasında makul bir ilişkinin sağlanması;

· çalışanın ve üretim ekibinin bir bütün olarak potansiyelinin tam ve etkin kullanılması;

· yüksek verimli çalışma, yüksek düzeyde organizasyon, motivasyon, öz disiplin için koşulların sağlanması, çalışanların etkileşim ve işbirliği alışkanlıklarının geliştirilmesi;

· işletmede bir çalışanın güvence altına alınması, emeğe harcanan fonların geri kazanılmasının bir koşulu olarak istikrarlı bir ekip oluşturulması (cazibe, personel gelişimi);

· çalışanların işin içeriği, çalışma koşulları, istihdam türü, mesleki yeterlilik fırsatları ve işte ilerleme vb. ile ilgili istek, ihtiyaç ve çıkarlarının gerçekleştirilmesini sağlamak;

· üretim ve sosyal hedeflerin koordinasyonu (işletmenin çıkarları ile işçilerin çıkarları, ekonomik ve sosyal verimliliğin dengelenmesi);

· personel yönetiminin verimliliğini artırmak, yönetim hedeflerine ulaşırken işgücü maliyetlerini azaltmak.

Personel yönetim sisteminin ana bileşenleri

Stratejik planlamaya dayalı personel politikasının oluşturulması ve organizasyonel hedeflerin belirlenmesi.

Personel planlaması: Niteliksel ve niceliksel personel ihtiyaçlarının belirlenmesi.

Yeni çalışanların işe alınması ve adaptasyonu. Bu, adayların aranmasını ve ilgisini çekmeyi, en iyi adayları seçmeyi ve yeni çalışanları uyarlamayı içerir.

Çalışanların eğitimi ve gelişimi. Bunlar eğitim, yeniden eğitim, personel geliştirme, yedek oluşturma ve onunla çalışma, kariyer planlaması gibi faaliyet alanlarıdır.

Değerlendirme ve kontrol: Performans göstergelerinin değerlendirilmesi, iş ve performans disiplininin kontrolü, tüm çalışma alanlarının durumunun personel ile izlenmesi.

İnsan kaynaklarının potansiyelini harekete geçirmek, organizasyonda bu tür çalışma koşullarının, böyle bir organizasyon kültürünün, çalışanların kuruluşlarına bağlılıklarına ve bağlılıklarına katkıda bulunan iş için böyle bir maddi ve manevi teşvik sisteminin yaratılmasıdır.

Personel kayıtlarının yönetimi - bir iş sözleşmesinin imzalanması ve feshi ile ilgili belgeler; İK belgeleri kaydeder; emek ve ücretlere ilişkin belgeler; personelin faaliyetlerini düzenleyen belgeler; iç ilişkileri yansıtan belgeler.

Personel yönetimi, “çifte sorumluluk” kavramıyla ifade edilen, bölüm yöneticileri ve İK uzmanlarının bir fonksiyonudur. Personel yönetimi işlevi ile özel bir servis tarafından gerçekleştirilen personel yönetimi işi arasında ayrım yapmak gerekir. Personel yönetimi işlevi herhangi bir kuruluşta gerçekleştirilir. İK işlevi zorunludur ancak farklı şekillerde gerçekleştirilebilir. Personel çalışmalarının önemli bir kısmı yöneticiler ve bölüm yönetimi çalışanları tarafından yürütülmektedir. Organizasyon ne kadar küçük olursa, personel yönetimine ilişkin işlerin çoğu ikincisinin omuzlarına düşer. Büyük kuruluşlarda personel çalışması, esas olarak her kademedeki yöneticilere tavsiyelerde bulunan, birleşik bir personel politikası geliştiren ve bazı sorunlarını çözen özel hizmetler tarafından yürütülmektedir. Her durumda, tüm yöneticilerin işe bizzat katılabilmeleri ve insan kaynakları yönetimi hizmetleriyle etkin bir şekilde etkileşime girebilmeleri için insan kaynakları yönetimi anlayışına sahip olmaları gerekir. Personel yönetimindeki hatalar personel değişimine, fazla personel alımına ve olumsuz psikolojik iklime neden olur. (5, s.8)

.2 Kuruluşun personel yönetimi stratejisinin özü ve yöntemleri

Personel yönetimi stratejisi, uzun vadeli hedeflere ulaşılmasına ve uygulanmasına katkıda bulunan rekabetçi, son derece profesyonel, sorumlu ve uyumlu bir işgücünün oluşturulması için öncelikli bir yöndür. Genel strateji kuruluşlar. Bu, personel politikasını uygulamak için belirli bir süre kullanılan personel yönetimi yöntem ve araçları sistemidir.

· kural olarak, psikolojik tutumların, motivasyonun, personel yapısının, tüm personel yönetim sisteminin veya bireysel unsurlarının geliştirilmesi ve değiştirilmesine odaklanılmasıyla açıklanan uzun vadeli doğası ve bu tür değişiklikler kural olarak uzun zaman gerektirir. ;

· Bir bütün olarak kuruluşun stratejisiyle bağlantı, dış ve iç ortamın sayısız faktörünü dikkate alarak, bunların değişmesi kuruluşun stratejisinde bir değişiklik veya ayarlama yapılmasını gerektirir ve personel yapısında ve sayısında, becerilerinde ve zamanında değişiklikler gerektirir. nitelikler, yönetim tarzı ve yöntemleri.

Personel yönetimi stratejisi ile organizasyon stratejisi arasındaki ilişki

Önde gelen yöneticilerin çoğu, İK stratejisinin organizasyonun genel stratejisinin ayrılmaz bir parçası olduğunu savunuyor. Ancak pratikte etkileşimleri için farklı seçenekler vardır.

En yaygın olanı, bir bütün olarak organizasyonun stratejisinin bağımlı bir türevi olarak insan kaynakları yönetimi stratejisi fikridir. Böyle bir durumda, personel yönetimi çalışanları, genel stratejinin çıkarlarına bağlı olarak kuruluş liderlerinin eylemlerine uyum sağlamalıdır.

Kuruluşun genel stratejisi ve İK stratejisi tek bir bütün olarak geliştirilir ve geliştirilir; bu, İK uzmanlarının kurumsal düzeyde stratejik sorunların çözümüne dahil edilmesi anlamına gelir. Bu, yüksek yeterlilikleri ve dolayısıyla personelle ilgili sorunları tüm organizasyonun gelişim perspektifi açısından bağımsız olarak çözme yetenekleri ile kolaylaştırılmıştır.

Bir kuruluşun stratejisinin (kurumsal, ticari, işlevsel, operasyonel) bilinen gelişim düzeylerine dayanarak, işlevsel bir strateji olarak personel yönetimi stratejisinin iki düzeyde geliştirilebileceğini açıklığa kavuşturacağız:

· genel stratejisine uygun olarak bir bütün olarak kuruluş için - kurumsal, kuruluş çapında düzeyde işlevsel bir strateji olarak;

· çok profilli, çeşitlendirilmiş bir şirketin bireysel faaliyet alanları (iş) için - her iş alanı için bu alanın hedeflerine karşılık gelen işlevsel bir strateji olarak.

Stratejik yönetim kapsamında personelin çalışma alanında niteliksel değişimler yaşanmaktadır. Geleneksel personel çalışması alanları çerçevesinde, tüm daha yüksek değer stratejik yönler kazanır. Personel talep planlaması, seçimi, iş değerlendirmesi, eğitimi ve diğerleri gibi personele özel çalışma alanlarının stratejik teknolojilerle birleştirilmesi, personel yönetimi stratejisinin bileşenleri olarak hareket eder, hedeflere uygun ve stratejik olarak yeni bir kalite ve tek hedef yönelimi kazanır. organizasyonun hedefleri.

· çalışma koşulları ve korunması, personel güvenliği önlemleri;

· çalışma ilişkilerini düzenleme biçimleri ve yöntemleri;

· endüstriyel ve sosyal çatışmaları çözme yöntemleri;

· Bir ekipte etik ilişkilerin norm ve ilkelerini oluşturmak, bir kod geliştirmek iş ahlakı;

· İşgücü piyasasının analizi, personelin işe alım ve kullanım sistemi, çalışma ve dinlenme programlarının oluşturulması da dahil olmak üzere kuruluştaki istihdam politikası;

· kariyer rehberliği ve personelin uyarlanması;

· insan kaynakları kapasitesinin arttırılmasına ve daha iyi kullanılmasına yönelik tedbirler;

· çalışanlar ve işler için yeni gereksinimlerin araştırılmasına dayalı olarak personel gereksinimlerinin tahmin edilmesi ve planlanması yöntemlerinin geliştirilmesi;

· çeşitli pozisyonlarda ve işyerlerinde gerçekleştirilen işin sistematik analizi ve tasarımına dayalı olarak personel için yeni mesleki yeterlilik gereksinimlerinin geliştirilmesi;

· yeni seçim yöntemleri ve biçimleri, iş değerlendirmesi ve personelin belgelendirilmesi;

· Yeni eğitim formları ve yöntemleri, iş kariyeri planlaması ve mesleki ilerleme dahil olmak üzere personel gelişimi için bir konseptin geliştirilmesi, formasyon personel rezervi bu faaliyetlerin, ihtiyacın zamanlamasına bağlı olarak önceden gerçekleştirilmesi amacıyla;

· personelin işgücü motivasyonunu yönetme mekanizmasının iyileştirilmesi;

· işçiler için yeni sistem ve ücretlendirme biçimlerinin, maddi ve maddi olmayan teşviklerin geliştirilmesi;

· yeni önlemlerin geliştirilmesi ve mevcut önlemlerin kullanılması sosyal Gelişim kuruluşlar;

· seçilen strateji çerçevesinde tüm personel çalışmaları için bilgi desteğinin iyileştirilmesi;

· tüm personel yönetim sisteminin veya bireysel alt sistemlerinin ve unsurlarının (organizasyon yapısı, işlevler, yönetim süreci vb.) iyileştirilmesine yönelik önlemler.

Her özel durumda, personel yönetimi stratejisi her şeyi kapsamayabilir, yalnızca bireysel bileşenlerini kapsayabilir ve bu bileşenlerin kümesi, kuruluşun hedeflerine ve stratejisine, personel yönetiminin hedeflerine ve stratejisine bağlı olarak farklı olacaktır. (8, s.126)

Araçlardan birinin (örneğin personel seçimi veya ücret sistemi) başarısız olması halinde stratejinin bir bütün olarak uygulanması tehlikeye girebilir.

Strateji geliştirme ve uygulama süreci süreklidir ve bu, hem uzun vadede hem de orta ve kısa vadede stratejik sorunların çözümü arasındaki yakın ilişkiye yansır, yani bunları stratejik, taktiksel ve operasyonel yönetim. Personel yönetimi stratejisinin bu şekilde belirtilmesi ve bunun stratejik hedeflere ve bireysel eylemlere getirilmesi, stratejik bir planda - aşağıdakileri içeren bir belge - somutlaştırılır: özel görevler ve stratejiyi uygulamaya yönelik önlemler, bunların uygulanmasının zamanlaması ve her görev için sorumlu uygulayıcılar, gerekli kaynakların miktarı (mali, malzeme, bilgi vb.).

Bir personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi, dış ve iç çevresel faktörlerin derinlemesine sistematik bir analizi temelinde gerçekleştirilir, bunun sonucunda personelin ve bir bütün olarak organizasyonun gelişimi için bütünsel bir kavram sunulabilir. stratejisine uygun olarak. Dış çevre, personel yönetim sistemi ile doğrudan etkisi olan ve temas halinde olan kuruluşun makro çevresini ve yakın çevresini içerir. (8, s. 158)

Stratejik personel yönetiminin bir parçası olarak, iç ortamı analiz ederken, bireysel personel yönetimi alanlarının ve bir bütün olarak personel yönetim sisteminin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek önemlidir. Bu sorunu çözmek için, SWOT yöntemi, fırsat matrisleri, tehditler, çevresel profil oluşturma vb. gibi stratejik yönetimde iyi bilinen yöntem ve teknikler kullanılır.

Kuruluşun personel alanındaki zayıf ve güçlü yönleri ile tehdit ve fırsatların belirli bir listesinin derlenmesinden sonra aralarında bağlantı kurma aşaması gelir. Bu bağlantıları kurmak için bir SWOT matrisi derlenir.

Personel yönetimi stratejisi geliştirilirken tüm bu alanlarda ulaşılan mevcut seviye dikkate alınmalı, kuruluşun dış ve iç çevresi ile bunların değişimini etkileyen faktörlerin analizi ve ayrıca dikkate alınması gerekir. Kuruluşun stratejisini bir bütün olarak hesaba katın, bu düzeyin başarılması kuruluşun stratejisinin uygulanmasına izin verecektir.

Aynı zamanda, gerekli personel yönetimi stratejisini geliştirme görevi, mali, maddi, entelektüel kaynakların eksikliği ve yöneticilerin ve uzmanların profesyonellik düzeyi nedeniyle o kadar zor olabilir ki, seçim için önceliklerin belirlenmesine ihtiyaç duyulacaktır. personel yönetimi stratejisinin gerekli alanları ve bileşenleri. Bu nedenle, bir strateji seçme kriterleri, uygulanması için ayrılan kaynakların hacmi, zaman kısıtlamaları, personelin yeterli mesleki niteliklerinin mevcudiyeti ve diğerleri olabilir. Genel olarak strateji seçimi, güçlü yönlere ve personel alanındaki avantajlar yoluyla kurumun rekabet ortamında yeteneklerini artıran faaliyetlerin geliştirilmesine dayanmaktadır.(2, s.47)

1.3 İK stratejisi

Personel yönetimi stratejisi, kuruluşun yönetimi tarafından geliştirilen, son derece profesyonel, sorumlu ve uyumlu bir ekip oluşturmaya yönelik uzun vadeli hedeflere ulaşmak ve kuruluşun stratejik hedeflerini ve kaynaklarını dikkate almak için gerekli olan, öncelikli, niteliksel olarak tanımlanmış bir eylem yönüdür. Yetenekler.

Strateji, personel yönetiminin çeşitli yönlerini, başta iş motivasyonu ve nitelikleri olmak üzere çalışanlar üzerindeki etkilerini optimize etmek amacıyla birbirine bağlamamıza olanak tanıyor.

İK stratejisinin temel özellikleri şunlardır:

psikolojik tutumları, motivasyonu, personel yapısını, tüm personel yönetim sistemini veya bireysel unsurlarını geliştirmeye ve değiştirmeye odaklanılmasıyla açıklanan uzun vadeli doğası ve bu tür değişiklikler kural olarak uzun zaman gerektirir;

Bir bütün olarak kuruluşun stratejisiyle bağlantı, dış ve iç ortamın sayısız faktörünü dikkate alarak, bunların değişmesi kuruluşun stratejisinde bir değişiklik veya ayarlama yapılmasını gerektirir ve personel yapısında ve sayısında, becerilerinde ve zamanında değişiklikler gerektirir. nitelikler, yönetim tarzı ve yöntemleri. (14, s. 107)

İşlevsel bir strateji olarak insan kaynakları yönetimi stratejisi iki düzeyde geliştirilebilir:

genel stratejisine uygun olarak bir bütün olarak kuruluş için - kurumsal, kuruluş çapında düzeyde işlevsel bir strateji olarak;

çok profilli, çeşitlendirilmiş bir şirketin bireysel faaliyet alanları (iş) için - her iş alanı için, bu alanın hedeflerine karşılık gelen işlevsel bir strateji olarak (örneğin, büyük bir elektrik şirketi üretim yapıyorsa) uçak motorları, askeri elektronikler, elektrikli ekipmanlar, plastikler, aydınlatma cihazları, personel yapısı, nitelik ve mesleki eğitim gereksinimleri, eğitim yöntemleri ve diğer konularda farklılıklar olduğundan her üretim alanı için bir personel yönetimi stratejisi geliştirilir.) .

Stratejik yönetim kapsamında personelin çalışma alanında niteliksel değişimler yaşanmaktadır. Geleneksel personel çalışması alanları çerçevesinde stratejik yönlerin giderek daha önemli hale geldiği gerçeğinde yatmaktadır. Personel talep planlaması, seçimi, iş değerlendirmesi, eğitimi ve diğerleri gibi personele özel çalışma alanlarının stratejik teknolojilerle birleştirilmesi, personel yönetimi stratejisinin bileşenleri olarak hareket eder, hedeflere uygun ve stratejik olarak yeni bir kalite ve tek hedef yönelimi kazanır. kuruluşun hedefleri.

Personel yönetimi stratejisinin bileşenleri şunlardır:

çalışma koşulları ve korunması, personel güvenliği önlemleri;

çalışma ilişkilerini düzenleme biçimleri ve yöntemleri;

endüstriyel ve sosyal çatışmaları çözme yöntemleri;

ekipte etik ilişkilere ilişkin norm ve ilkelerin oluşturulması, iş etiği kurallarının geliştirilmesi;

İşgücü piyasasının analizi, personelin işe alım ve kullanım sistemi, çalışma ve dinlenme programlarının oluşturulması da dahil olmak üzere kuruluştaki istihdam politikası;

kariyer rehberliği ve personelin uyarlanması;

insan kaynakları kapasitesinin arttırılmasına ve daha iyi kullanılmasına yönelik tedbirler;

çalışanlar ve işler için yeni gereksinimlerin araştırılmasına dayalı olarak personel gereksinimlerinin tahmin edilmesi ve planlanması yöntemlerinin geliştirilmesi;

çeşitli pozisyonlarda ve işyerlerinde gerçekleştirilen işin sistematik analizi ve tasarımına dayalı olarak personel için yeni mesleki yeterlilik gereksinimlerinin geliştirilmesi;

yeni seçim yöntemleri ve biçimleri, iş değerlendirmesi ve personelin belgelendirilmesi;

yeni eğitim formları ve yöntemleri, iş kariyeri planlaması ve mesleki ilerleme dahil olmak üzere personel gelişimi kavramının geliştirilmesi, bu faaliyetlerin ihtiyaç zamanına göre önceden gerçekleştirilmesi için bir personel rezervinin oluşturulması;

personelin işgücü motivasyonunu yönetme mekanizmasının iyileştirilmesi;

işçiler için yeni sistemlerin ve ücretlendirme biçimlerinin, maddi ve maddi olmayan teşviklerin geliştirilmesi:

çalışma ilişkileri ve ekonomik faaliyetlerle ilgili hukuki sorunların çözümünün iyileştirilmesine yönelik önlemler;

kuruluşun sosyal gelişimi için yeni önlemlerin geliştirilmesi ve mevcut önlemlerin kullanılması;

seçilen strateji çerçevesinde tüm personel çalışmaları için bilgi desteğinin iyileştirilmesi;

Personel yönetim sisteminin tamamını veya bireysel alt sistemlerini ve unsurlarını (organizasyon yapısı, işlevler, yönetim süreci vb.) vb. iyileştirmeye yönelik önlemler (16)

Her özel durumda, personel yönetimi stratejisi her şeyi kapsamayabilir, yalnızca bireysel bileşenlerini kapsayabilir ve bu bileşenlerin kümesi, kuruluşun hedeflerine ve stratejisine, personel yönetiminin hedeflerine ve stratejisine bağlı olarak farklı olacaktır.

Personel stratejisi aşağıdakilere katkıda bulunmalıdır: kuruluşun ilgili pazardaki rakiplere direnme, dış ortamdaki güçlü yönlerini etkin bir şekilde kullanma yeteneklerinin (personel alanında) güçlendirilmesi; İşgücü potansiyelinin geliştirilmesi ve etkin kullanımı, nitelikli, yetkin personelin oluşturulması için koşullar yaratarak kuruluşun rekabet avantajlarını genişletmek; Hem kuruluşun hedeflerine hem de çalışanların kişisel hedeflerine ulaşmak için personelin yaratıcı, yenilikçi gelişime yönelik yeteneklerinin tam olarak açıklanması.

Bir personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi, dış ve iç çevresel faktörlerin derinlemesine sistematik bir analizi temelinde gerçekleştirilir, bunun sonucunda personelin ve bir bütün olarak organizasyonun gelişimi için bütünsel bir kavram sunulabilir. stratejisine uygun olarak. Dış çevre, personel yönetim sistemi ile doğrudan etkisi olan ve temas halinde olan kuruluşun makro çevresini ve yakın çevresini içerir.

Dolayısıyla, bir personel yönetimi stratejisi bir kuruluşun personel yönetiminin çeşitli yönlerini kapsayabilir: personel yapısının iyileştirilmesi (yaşa, kategorilere, mesleğe, niteliklere vb. göre); dinamikleri dikkate alınarak personel sayısının optimizasyonu; ücretler, sosyal haklar, eğitim maliyetleri ve diğer nakit giderler dahil olmak üzere personel maliyetlerinin verimliliğinin artırılması; personel gelişimi (adaptasyon, eğitim, kariyer gelişimi), sosyal koruma önlemleri, garantiler, sosyal güvenlik (emeklilik, sağlık, sosyal sigorta, sosyal tazminat, sosyo-kültürel ve sosyal yardım hizmetleri, vb.); organizasyon kültürünün gelişimi (normlar, gelenekler, takımdaki davranış kuralları vb.); kuruluşun personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi (fonksiyonların bileşimi ve içeriği, organizasyon yapısı, personel, bilgi desteği vb.) vb.

Aynı zamanda, gerekli personel yönetimi stratejisini geliştirme görevi, mali, maddi, entelektüel kaynakların eksikliği ve yöneticilerin ve uzmanların profesyonellik düzeyi nedeniyle o kadar zor olabilir ki, seçim için önceliklerin belirlenmesine ihtiyaç duyulacaktır. personel yönetimi stratejisinin gerekli alanları ve bileşenleri. Bu nedenle, bir strateji seçme kriterleri, uygulanması için ayrılan kaynakların hacmi, zaman kısıtlamaları, personelin yeterli mesleki niteliklerinin mevcudiyeti ve diğerleri olabilir. Genel olarak strateji seçimi, güçlü yönlere ve personel avantajları yoluyla örgütün rekabet ortamında yeteneklerini artıran faaliyetlerin geliştirilmesine dayanmaktadır.(14, s. 78)

Personel politikası, personel yönetimi stratejisinin oluşturulmasının temelini oluşturur.

Personel politikası, insan kaynaklarını şirketin stratejisiyle uyumlu hale getiren (belli bir şekilde anlaşılması ve formüle edilmesi gereken) ilkeler ve normlar sistemidir.

Personel politikası, aşağıdakiler dikkate alınarak geliştirilen, personeli değiştirmeyi amaçlayan bir önlemler sistemidir:

a) seçilen kalkınma stratejisi;

b) tahmin ve planlama ufku;

c) personel ile buna duyulan ihtiyaç arasında beklenen niceliksel ve niteliksel farklılık.

Personel politikasının amacı işletmenin en yüksek nihai sonuçlarına ulaşmaktır. Personel politikasının hedefleri uygulama yönünde ortaya çıkar:

· organizasyon ve personel politikası - işgücü kaynaklarına olan ihtiyacın planlanması, organizasyonun yapısı ve personelinin oluşturulması;

· bilgi politikası - personel bilgilerinin taşınması için bir sistemin oluşturulması ve desteklenmesi;

· mali politika - fonların dağıtımına ilişkin ilkelerin oluşturulması, etkili bir işgücü teşvik sisteminin sağlanması;

· personel geliştirme politikası - gelişim programlarının sağlanması, çalışanların kariyer rehberliği ve adaptasyonunun sağlanması, bireysel terfinin planlanması, ekipler oluşturulması, mesleki eğitim ve ileri eğitim.

Belirli kuruluşlardaki mevcut personel politikalarını analiz ederek, bunların gruplandırılmasının iki nedenini tespit edebiliriz.

Birinci neden, personel faaliyetlerinin temelini oluşturan kural ve normlara ilişkin farkındalık düzeyi ve bu düzeye bağlı olarak yönetim aygıtının kuruluştaki personel durumu üzerindeki doğrudan etkisi ile ilgili olabilir. Bu temelde, aşağıdaki personel politikası türleri ayırt edilebilir:

) pasif personel politikası. Yönetimin personele yönelik bir eylem programı yoktur ve olumsuz sonuçları ortadan kaldırmak için personelin işi azaltılır. Böyle bir organizasyon, personel ihtiyaçlarının tahmininin, işgücü ve personeli değerlendirme araçlarının, personel durumunun teşhis edilmesinin vb. eksikliği ile karakterize edilir;

)reaktif personel politikası. İşletmenin yönetimi, personel ile çalışmadaki olumsuz durumun belirtilerini, krizin nedenlerini ve durumunu izler: çatışmaların ortaya çıkışı, nitelikli işgücü eksikliği, çalışma motivasyonu eksikliği. İnsan kaynakları hizmetleri, mevcut durumu teşhis etme ve yeterli acil yardım sağlama olanağına sahiptir;

) önleyici personel politikası. Yönetimin personel durumunun gelişimi için makul tahminleri vardır. Organizasyonel gelişim programları, personel gereksinimlerine ilişkin kısa vadeli ve orta vadeli tahminleri içerir ve personel gelişimine yönelik görevleri formüle eder;

) aktif personel politikası. Yönetimin yalnızca bir tahmini değil, aynı zamanda durumu etkileme araçları da vardır ve personel servisi kriz karşıtı personel programları geliştirebilir, durumu sürekli izleyebilir ve programların uygulanmasını dış ve parametrelere uygun olarak ayarlayabilir. iç durumlar. Ancak yönetimin durumu analiz etmede kullanabileceği mekanizmalar, tahminlerin ve programların gerekçelerinin hem rasyonel (bilinçli) hem de irrasyonel (algoritmikleştirilmesi ve tanımlanması zor) olabileceği gerçeğine yol açmaktadır.

Personel politikalarını farklılaştırmanın ikinci temeli, iç personele veya dış personele, personel oluştururken dış çevreye açıklık derecesine temel bir odaklanma olabilir. Bu temelde, geleneksel olarak iki tür personel politikası ayırt edilir - açık ve kapalı.

Açık personel politikası, kuruluşun her seviyedeki potansiyel çalışanlara karşı şeffaf olması, hem en alt pozisyondan hem de üst düzey yönetim seviyesindeki bir pozisyondan gelip çalışmaya başlayabilmeniz ile karakterize edilir. Kuruluş, bu veya ilgili kuruluşlardaki iş deneyimini dikkate almaksızın, uygun niteliklere sahip herhangi bir uzmanı işe almaya hazırdır. Bu tür personel politikası, daha önce benzer kuruluşlarda çalışıp çalışmadıklarına bakılmaksızın, herhangi bir iş seviyesi için insanları "satın almaya" hazır olan modern telekomünikasyon şirketlerinin veya otomobil şirketlerinin karakteristiğidir. Bu tür bir personel politikası, pazarı fethetmek için agresif bir politika izleyen, hızlı büyümeye ve sektörlerinde lider konumlara hızlı erişime odaklanan yeni kuruluşlar için yeterli olabilir.

Kapalı personel politikası, kuruluşun yalnızca en düşük resmi seviyeden yeni personelin dahil edilmesine odaklandığı ve değiştirmenin yalnızca kuruluşun çalışanları arasında gerçekleştiği gerçeğiyle karakterize edilir. Bu tür personel politikası, belirli bir kurumsal atmosfer yaratmaya, özel bir katılım ruhu yaratmaya ve ayrıca muhtemelen insan kaynağı sıkıntısı koşullarında faaliyet göstermeye odaklanan şirketler için tipiktir.

Tahmin ve planlama ufuklarına dayanarak aşağıdakiler ayırt edilir:

· operasyonel personel politikası (1 aya kadar);

· kısa vadeli personel politikası (1 aydan 1 yıla kadar);

· orta vadeli personel politikası (1 yıldan 5 yıla kadar);

· uzun vadeli personel politikası (5 yıldan fazla). (12, s.97)

Bir kuruluştaki personel politikası aşağıdaki alanlarda uygulanabilir:

yeni teknolojilerin kullanıma sunulmasını dikkate alarak yeni iş yaratımını tahmin etmek;

çalışanların eğitim ve iş transferi sisteminin iyileştirilmesine dayalı olarak kuruluşun hem mevcut hem de gelecekteki görevlerini çözmek için bir personel geliştirme programının geliştirilmesi;

işe olan ilgiyi ve memnuniyeti artırmak için motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

personel alımı ve seçimi için modern sistemlerin oluşturulması;

personel sektöründe pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesi;

işçiler için ücret ve manevi teşvik kavramının oluşturulması;

Etkili çalışma için eşit fırsatların sağlanması, iş güvenliği ve normal koşullar;

kurumsal gelişim tahmini kapsamında personel için temel gereksinimlerin belirlenmesi;

yeni personel yapılarının oluşturulması ve personel yönetimi mekanizmalarına ilişkin prosedürlerin geliştirilmesi;

Sıradan çalışanların işletme yönetimine dahil edilmesiyle ekipteki ahlaki ve psikolojik iklimin iyileştirilmesi.(12, s. 105)

Yabancı deneyimler gösteriyor ki modern koşullar Her çalışan özel bir öneme sahiptir; yaptığı işin kalitesinin etkisi Nihai sonuçlarİşletmenin tamamı, maddi ve manevi teşviklerle bağlantılı olarak sosyal güvenceler, kuruluşlarda yürütülen personel politikasının ana unsuru olmalıdır. İkramiyelerin ödenmesi ve çalışanların kar dağıtımına katılım sistemi, kuruluşun faaliyetlerinin nihai sonuçlarına olan ilgilerinin yüksek olmasını sağlamalıdır. Personeli aktif bir şekilde yönetmek için, personel konularında farklı yönetim kademeleri arasında sürekli bilgi alışverişinin sağlanması gerekmektedir. Personel politikası yönetimin her seviyesinde yürütülür: üst düzey yönetim, bölüm yöneticileri ve personel yönetimi hizmeti.

Personel yönetimi alanında İngiliz uzman D. Grest, bir kuruluşun personel politikasının şunları sağlaması gerektiğine inanıyor:

organizasyonel entegrasyon - üst düzey yönetim ve bölüm yöneticileri, gelişmiş ve iyi koordine edilmiş bir insan kaynakları yönetimi stratejisini "kendilerinin" olarak kabul eder ve bunu fonksiyonel hizmetlerle yakın etkileşim içinde olarak operasyonel çalışmalarında uygular;

Hem kuruluşun temel değerleriyle özdeşleşme hem de belirli hedeflerin kalıcı, tümevarımsal bir şekilde uygulanması olarak anlaşılan tüm çalışanların yüksek düzeyde sorumluluğu pratik iş;

işlevsellik - farklı iş türleri arasındaki geleneksel, katı ayrımın yanı sıra çeşitli iş sözleşmesi biçimlerinin (tam zamanlı, yarı zamanlı ve saatlik istihdam) kullanımını reddeden işlevsel görevlerin değişkenliği;

yapı - sürekli öğrenmeye uyum, organizasyonel değişiklikler, organizasyonel personel potansiyelinin esnekliği, işin ve sonuçlarının yüksek kalitesi, çalışma koşulları (çalışma ortamı, iş içeriği, çalışan memnuniyeti).(8, s. 56)

Personel yönetimi stratejisinin sınıflandırılması

Personel yönetimi stratejisinin kuruluşun genel stratejisiyle yakından ilişkili olduğu unutulmamalıdır. Buna karşılık kuruluşun stratejisi, şirketin aştığı yaşam döngüsü aşamasına bağlı olarak değişir. Bu tür 4 aşama vardır: 1) doğum; 2) büyüme; 3) olgunluk; 4) düşüş. Bunlar şu stratejilere karşılık gelir: girişimcilik, dinamik büyüme, karlılık, tasfiye.

Girişimcilik stratejisi şunları bulmayı amaçlamaktadır: pazarını bulabilecek bir ürün, yatırım kaynakları, fon toplama yolları ve yeni personel. Şirketin asıl görevi pazarda yer edinmektir. İK stratejisinin en popüler alanları ve faaliyetleri:

gelişim Genel İlkeler stratejiler. Personel yönetimi stratejisinin hedefleri belirlenerek personel aksiyon planı oluşturulur. Bir personel servisi oluşturulmaktadır (organizasyon yapısı, çalışanların işe alınması). Personel kayıtlarının yönetimi organize edilmiştir;

Personel ihtiyaçlarının planlanması. Bir organizasyon yapısı, personel programı, iş tanımları ve işgücü teşvik sistemi geliştirilmektedir. Pozisyonlara aday seçimine ilişkin kriterler oluşturuluyor;

Personelin çekilmesi, seçimi ve değerlendirilmesi. Personeli çekmek için en ucuz kaynaklar seçilir.

Dinamik büyüme stratejisi, organizasyonun büyüdüğü, giderek daha fazla yeni müşterinin ortaya çıktığı koşullarda uygulanır ve bu nedenle strateji, şirketin imajını genişletmeye ve yaratmaya odaklanır.

Stratejinin en önemli alanları:

· Personelin çekilmesi, seçimi ve değerlendirilmesi. Profesyonelleri çekmek için aktif çalışmalar sürüyor. İşe alım ajanslarının yetenekleri kullanılır;

· personel adaptasyonu. İşe alınan tüm çalışanların kurum kültürünü hızlı ve uygun maliyetli bir şekilde benimsemesi gerekir. Kurum kültürü, belirli bir kuruluşun tüm üyeleri tarafından kanıt olmaksızın kabul edilen ve kuruluşun çoğu tarafından kabul edilen genel davranış çerçevesini belirleyen karmaşık bir varsayımlar dizisidir;

· personel teşvikleri ve kariyer ilerleme sistemi. Primlere ilişkin düzenlemeleri, katkı payına ve hizmet süresine bağlı olarak aktif olarak geliştiriyor ve revize ediyoruz. Kurum içi eğitim programları düzenlenmektedir.

Kârlılık stratejisi, işletmenin halihazırda işgal ettiği pazar nişinden mümkün olan maksimum getiriyi elde etmeyi amaçlamaktadır. Bu aşama için İK stratejisinin ana yönleri şunlardır:

Personel geliştirme ve yeniden eğitim. Personelin kullanımına yönelik rezervleri belirlemek için değerlendirme prosedürleri düzenli olarak yürütülür - personelin ve işyerlerinin sertifikalandırılması. Personel eğitimi hem şirket içinde hem de dış bilgi kaynaklarının yardımıyla devam etmektedir;

personel teşvikleri ve kariyer ilerleme sistemi. Belirli çalışanlara yönelik kariyer planları oluşturulmakta ve şirketin personel rezervi oluşturulmaktadır. Teşvik ödemelerinin hacmi artıyor;

personel maliyet yönetimi. İş dağıtım sistemleri gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir. Personel maliyetleri yeniden dağıtılır, personel çekme maliyetleri en aza indirilir ve mevcut çalışanları teşvik etme maliyetleri artırılır. Amaç, istikrarlı bir personel maliyetleri seviyesi ile personelin işe ve işgücü verimliliğine mümkün olan maksimum ilgisini sağlamaktır.

Tasfiye stratejisi organizasyondaki düşüş aşamasında uygulanır - müşteriler ayrılır, üretim hacimleri azalır ve şirketin tüm maliyetleri minimuma indirilir. Böylece strateji, organizasyonu yeniden güçlendirebilecek tasarruflara ve dramatik değişikliklere odaklanıyor. Personel yönetimi stratejisinin ana yönleri ve faaliyetleri:

personel maliyet yönetimi. Maliyetler öncelikle ek sosyal ödemeler yoluyla azaltılıyor. Bir işletmenin tasfiyesinin personel yönüne ilişkin düzenleyici belgeler oluşturulmaktadır;

İşletmenin personel ihtiyaçlarının mevcut kadro dikkate alınarak planlanması. Çalışan sayısı optimize ediliyor. Her çalışan, organizasyona olan ihtiyacı açısından değerlendirilir. Değerli çalışanlar için bireysel motivasyon stratejisi oluşturulur;

kuruluş çalışanlarının serbest bırakılması. İstihdam firmalarıyla bağlantı kurmak. Sorunlarla ilgili personele danışmanlık yapmak mesleki rehberlik, eğitim ve istihdam programları. Yarı zamanlı programların kullanımı;

personelin yeni koşullara uyarlanması. Özellikle bu dönemde ağırlaşan çatışmaların çözümü için çalışmalar yürütüldüğü ortaya çıktı psikolojik yardımçalışanlar.

Belirli kriterlere göre personel yönetimi stratejilerinin başka sınıflandırmaları da vardır.

Çevresel değişikliklere yanıt vererek:

· iç strateji - personel yönetim sistemi organizasyon ve çevredeki değişikliklere uyum sağlayarak yanıt verir;

· dış - insan kaynakları yönetim sistemi, sistemin ve bir bütün olarak organizasyonun yetenekleriyle daha iyi eşleşecek şekilde çevreyi değiştirmeye çalışır.

Çevre koşullarına bağlı olarak:

· dış çevrenin dinamizmi ve rakiplerin stratejileri tarafından belirlenir;

· işletmenin organizasyon yapısı, teknolojideki değişikliklerle belirlenir;

· işletmenin mali ve ekonomik durumuna göre belirlenir (iflas durumu);

· işletmenin iç ve dış ilişkilerindeki pazar ilişkilerinin düzeyine göre belirlenir (personel pazarlama stratejisi).

Strateji tabanına bağlı olarak:

· şirketin sahip olduğu kaynaklara dayalı strateji;

· şirketin faaliyet gösterdiği koşullara dayalı bir strateji;

· hırs tarafından yönlendirilen strateji.

Geliştirme ve resmileştirme mekanizmasına bağlı olarak:

· sezgisel (sürecin düşük derecede resmileştirilmesi, bireysel yönetim tarzı);

· klasik (sürecin yüksek derecede resmileştirilmesi, katılımcı yönetim tarzı);

· kendiliğinden (sürecin düşük derecede resmileştirilmesi, katılımcı yönetim tarzı).

Hedeflere ve araçlara bağlı olarak:

· yatırım stratejisi - çalışanların daha fazla esnekliği ve uyarlanabilirliği, atanan işlevler geniştir ve açıkça formüle edilmemiştir; çalışanların inisiyatifi, yüksek düzeyde direktif kontrolü ve yaygın raporlama sistemi ile sınırlıdır, · teşvik stratejisi - açıkça düzenlenmiş dar yetkilere sahip minimum sayıda personelin sürdürülmesi, çalışmak için gösterilen çaba ile ödeme düzeyi arasında sıkı bir ilişkinin sağlanması;

· katılım stratejisi - yüksek nitelikli çalışanların önemli bir kısmı, yaratıcılığın ve inisiyatifin sürekli gelişimi ve teşviki, öz kontrole dayalı ekipler halinde çalışma, çalışanların kuruluşa yüksek bağlılığı.

Kurumsal stratejinin yönergelerine bağlı olarak:

· yenilikçi - yenilik tutkusuna sahip personelin varlığı ve kuruluşun faaliyetlerinin tüm alanlarında yenilikleri uygulama yeteneği ile karakterize edilir;

· kalite iyileştirmeye odaklanan bir strateji - örneğin "kalite çemberlerinin" düzenlenmesi yoluyla personelin bu sorunların çözümüne aktif katılımını içerir;

· üretim maliyeti azaltma stratejisi - personel sayısını optimize etmeyi amaçlayan, üretim maliyetlerinde tasarrufların teşvik edilmesini içerir.

Nesneye bağlı olarak:

· merkezi olmayan - bölümleri farklı doğal, iklimsel ve ekonomik koşullarda faaliyet gösteren çok sektörlü büyük şirketlerin özel çalışma koşulları dikkate alınarak;

· merkezi - homojen bir kadroya sahip küçük, oldukça uzmanlaşmış kuruluşlar için.

İK stratejisinin seçilmesi ve uygulanması

Ana personel yönetimi stratejisi türlerini göz önünde bulundurarak, belirli bir türün seçimini belirleyen ana faktörleri formüle edeceğiz. Bunlar şunları içerir:

· organizasyon yönetimi stratejisi;

· mevcut organizasyon yapısı;

· kuruluşun durumu;

· Çalışan Sayısı;

· tahminin yapıldığı dönem;

· bir bütün olarak kuruluş yöneticilerinin nitelik düzeyi ve personel yönetimi hizmetleri.

İnsan kaynakları stratejisinin uygulanması stratejik yönetim sürecinin önemli bir aşamasıdır. Başarısı için kuruluşun yönetimi aşağıdaki kurallara uymalıdır:

Personel yönetimine ilişkin hedefler, stratejiler ve görevler, yalnızca kuruluşun ve personel yönetimi hizmetinin ne yaptığını anlamakla kalmayıp aynı zamanda yönetime resmi olmayan katılımı sağlamak için kuruluşun tüm çalışanlarına dikkatli bir şekilde ve zamanında iletilmelidir. Stratejileri uygulama süreci, özellikle de stratejiyi uygulamak için çalışanların organizasyona karşı yükümlülüklerini geliştirme;

Kuruluşun genel yönetimi ve personel yönetimi hizmetinin başkanları, yalnızca uygulama için gerekli tüm kaynakların (malzeme, ofis ekipmanı, ekipman, mali vb.) zamanında alınmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda stratejiyi uygulamak için bir plana da sahip olmalıdır. İşgücü potansiyelinin durumu ve gelişimi için hedefler şeklinde ve her hedefe ulaşma kaydı şeklinde.

Strateji uygulama sürecinin amacı, bir bütün olarak organizasyonun yapısal bölümlerine ve personel yönetim sistemine yönelik stratejik planların koordineli olarak geliştirilmesini ve uygulanmasını sağlamaktır.

Stratejinin uygulanması sırasında 3 görev çözülür:

İlk olarak, idari görevler (genel yönetim görevleri) arasında öncelik belirlenir, böylece bunların göreceli önemi, kuruluşun ve stratejik personel yönetimi sisteminin uygulayacağı personel yönetimi stratejisine karşılık gelir.

İkinci olarak, seçilen personel yönetimi stratejisi ile organizasyon içi süreçler, personel yönetim sisteminin kendi içindeki süreçler arasında bir yazışma kurulur. Böylece kuruluşun faaliyetleri seçilen stratejinin uygulanmasına odaklanmıştır.

Üçüncüsü, bu, bir bütün olarak organizasyonun ve personel yönetimi stratejisine uygun ve gerekli olan bireysel bölümlerdeki liderlik tarzının seçimidir.

Personel yönetimi stratejisini uygulamaya yönelik araçlar, personel planlaması, personel geliştirme planlarıdır. eğitimi ve kariyer gelişimi, sosyal sorunları çözme, motivasyon ve ödül.

Personel yönetimi stratejisinin uygulanmasının yönetimi, kuruluşun personel başkan yardımcısına verilir. Ancak orta düzey yöneticilerin aktif desteğine güvenmek zorundadır.

Bir personel yönetimi stratejisinin uygulanması iki aşamayı içerir: stratejinin uygulanması ve uygulanması üzerinde stratejik kontrol ve kontrol sonuçlarına dayalı tüm eylemlerin koordinasyonu.

Uygulama aşaması şunları içerir:

personel yönetimi stratejisinin uygulanmasına yönelik bir planın geliştirilmesi;

personel yönetim sisteminin bölümleri için bir bütün olarak stratejik planların geliştirilmesi;

stratejinin uygulanmasına yönelik başlangıç ​​​​faaliyetlerinin yoğunlaştırılması.

Stratejik kontrol aşamasının amacı, uygulanan personel yönetimi stratejisi ile dış ve iç çevrenin durumu arasındaki uyumu veya farklılığı belirlemek; Stratejik planlamadaki değişikliklerin ana hatlarını çizmek, alternatif stratejilerin seçimi (10, s. 64)

Bölüm II. Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC işletmesi örneğini kullanarak bir kuruluşun personel yönetimi stratejisinin analizi.

.1 Ravis - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği LLC'nin genel özellikleri

Genel bilgişirket hakkında

Sınırlı Sorumluluk Şirketi "Ravis - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği" dört üretim tesisinde bulunmaktadır: ilki köyde. Roshchino, Sosnovsky bölgesi, ikincisi köyde. Butaki (Shershnevskoye şubesi), üçüncü köy. Novobaturino, Etkul bölgesi (Etkul şubesi), dördüncü köy. Peschanoye (Peschanoe şubesi).

Ravis - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği LLC, Ravis Kurucusu - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği JSC No. 31'in 26 Şubat 2008 tarihli kararı ile onaylanan Şart'a uygun olarak faaliyet göstermektedir.

Ravis - Sosnovskaya Tavukçuluk Çiftliği LLC'nin üretim faaliyetlerinin ana yönü:

her türlü tarımsal ürünün üretimi: piliç, ördek, domuz, genç sığır, at, hayvan ve diğer hayvan ve kuş türlerinin yetiştirilmesi;

kurum ve şahısların her türlü hayvan ve kümes hayvanlarının eti, yem, yem katkı maddeleri, tahıl, diğer tarım ürünlerinin alımı, işlenmesi ve satışı vb.

Tarihten

10 Mayıs 1977'de SSCB Bakanlar Kurulu, 10 milyon piliç için Promyshlennaya kümes hayvanı çiftliğinin inşasına ilişkin 360 sayılı Kararı kabul etti. Daha sonra Sosnovsky Bölgesi İcra Komitesi, bir kümes hayvanı çiftliğinin inşası için 366,8 hektarlık bir arsa tahsis etti.

Mart 1978'de, kararın alınmasından 10 ay sonra, "ilk kazık" Çelyabinsk şehir merkezinin 25 km uzağına çakıldı. Burada, karavanda inşaatı devam eden kümes hayvanı çiftliğinin müdürlüğü bulunuyordu.

Kümes hayvanı çiftliğinin inşasının ilk yöneticisi, ilham kaynağı ve organizatörü, daha önce Ptitseprom vakfının müdür yardımcısı olarak çalışan Boris Efimovich Sokovtsev'di.

Yeni kümes hayvanı çiftliğinin kapasitelerinin devreye alınması üç başlangıç ​​kompleksiyle planlandı. Gelecekteki üretimin ölçeği - canlı ağırlıkta 14 bin tondan fazla et - birçok kişi için inanılmaz görünüyordu. 3 milyon piliç kapasiteli ilk fırlatma kompleksi Aralık 1981'de işletmeye alındı.

4,3 milyon piliç kapasiteli ikinci fırlatma kompleksi 1983 yılında işletmeye alındı. 2,72 milyon piliç kapasiteli son ve üçüncü fırlatma kompleksi 1983 yılında işletmeye alındı.

1981 yılında kümes hayvanı çiftliği ekibinin oluşumuna başlandı. Kümes hayvanı çiftliğinin ilk baş uzmanları şunlardı: Svetlana Ivanovna Pysina (hayvancılık baş uzmanı), Vadim Ivanovich Vatropin (baş veteriner), Gerald Vladimirovich Pauli (baş mühendis), Alexander Veniaminovich Sychev (baş enerji mühendisi), Tamara Vladimirovna Popova (baş ekonomist) ), Nikolai Petrovich Bazhenov ( Muhasebe Şefi).

İlk ürünler 1981 yılında üretildi. Boris Efimovich'in yetkin çalışması sayesinde gelecekte üretimde yalnızca ilerici bir artış oldu. 1982'de 2536 ton, 1983'te 5365 ton, 1984'te ise 7628 ton üretildi.

Nisan 1985'te, büyük tesislerin bakımına yönelik tesislerin inşası için bir yer seçildi. sığırlar domuz çiftliği inşaatına başlandı. Bütün bunlar hayata geçirildi: tesisler inşa edildi, canlı hayvanlar satın alındı, hayvancılık ve domuz yetiştirme personeli görevlendirildi, bir ahır ve bir kürk çiftliği inşa edildi.

Ağustos 1992'de şirketin rekabetçi bir şekilde devletten satın alınmasının ardından kümes hayvanı çiftliği çalışanları Ravis - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği JSC'nin hissedarı oldu. Anonim şirketin ilk başkanı olarak oybirliğiyle Mikhail Aleksandrovich Lezhnev seçildi.Devletimizin politikasındaki değişiklikler nedeniyle, Rusya'daki çoğu tarım işletmesi gibi kümes hayvanı çiftliği de zor günler geçirdi. Tavuk çiftliğinin iflas etmesini önlemek için çeşitli yollar bulmaya çalıştılar. Transferlerde gecikme olmadan “gerçek paraya” sahip olmak için ticari bir hizmet oluşturuldu ve giden ticaret düzenlendi. Yönetim yapısı da değişti: Büyük bir işletmeden 43 bağımsız bölüm oluşturuldu. Ancak etkisizliğinin kanıtlanması üzerine Mayıs 1993'te bölümlerin bağımsız faaliyetleri durduruldu ve banka hesapları donduruldu. İşletme yeniden birleşti.

Aralık 1995'te, hayatının baharındayken, kümes hayvanı çiftliğinin ilk başkanının hayatı trajik bir şekilde kısaldı. Mikhail Aleksandrovich işletmeyi 10 yıl boyunca yönetti.

Ölümünden sonra kümes hayvanı çiftliğindeki durum daha da karmaşık hale geldi. Borçlar kartopu gibi büyüdü ve bunun sonucunda Eylül 1997'de üretim fiilen durduruldu.

Ekibin çoğu ücretsiz izne gönderildi. Üretim atölyeleri ve ekipmanları rafa kaldırıldı.

Nisan 1998'de tahkim mahkemesinin kararıyla fabrikada dış yönetim başlatıldı - üretimi yeniden sağlamak için bir girişimde bulunuldu. 18 Mayıs 1998'de genç bir uzman olan Sergei Mihayloviç Sergeev dış yönetici olarak çalışmaya başladı.

Sergei Mihayloviç, işletmenin gelişimi için ekonomik bir model geliştirdi, üretimin yeniden başlatılması ve geliştirilmesi için yalnızca tasarım kapasitesine ulaşmayı değil, aynı zamanda tasarım kapasitesini aşan üretimi organize etmeyi de sağlayan beş yıllık bir plan hazırladı. ekipman ve üretimin güncellenmesi hakkında.

Harici yönetici ve ekip arasındaki işbirliği sayesinde genel müdür, üretimi sürdürmeyi ve alacaklıların onu parça parça almasını engellemeyi başardı. Sergey Mihayloviç Sergeev'in esası, yalnızca alacaklılara olan borçları ödemeyi değil, aynı zamanda üretimi yeniden sağlamayı da amaçladığı gerçeğinde yatıyor. Daha sonra, bu politika kendini tamamen haklı çıkardı ve 2003 yılına kadar dış yönetici, üretimi iflas işlemlerinden tamamen çıkarmayı ve alacaklılara tam ödeme yapmayı başardı. İşletmenin bu tür ortak yaratıcı çalışmalarla bir kompleks olarak korunması, daha sonra verilen tüm görevlerin yerine getirilmesini mümkün kıldı.

Nisan 2000'de Pyotr Aleksandrovich Podgornov'un kümes hayvanı çiftliğine genel müdür olarak gelmesiyle durum çarpıcı biçimde değişti - kümes hayvanı çiftliği ikinci bir hayat buldu. Bölgesel yönetim, üretimin geliştirilmesi için geri ödemeli olarak 65 milyon ruble faizsiz kredi tahsis etti. Ekipmanın küresel bir modernizasyonu gerçekleştirildi. Modernizasyon işletmenin neredeyse tüm alanlarını etkiledi.

Valinin ve bölgesel hükümetin desteği, Pyotr Alexandrovich'in profesyonelliği ve iyi seçilmiş uzmanlardan oluşan bir ekip sayesinde, kuruluş sadece dört yıl içinde mevcut yüksekliklerine ulaşmayı başardı ve en büyük beşten biri haline geldi. Rusya'daki kümes hayvanları çiftlikleri.

Rusya Federasyonu Tarım Bakanlığı'nın desteğini alan ve Rusya Sberbank'ta 1,5 milyar ruble tutarında bir yatırım projesinin uygulanması için kredi limiti açan Ravis şirketi, Federal program çerçevesinde üretimini modernize etmeye devam ediyor. yerli kümes hayvanı ürünlerinin üretim hacimleri.

Bugün Çelyabinsk bölgesinde satın alınan neredeyse her ikinci karkas iyi durumda ünlü isim"Ravis." Şu anda Ravis markası altında en yüksek standartları karşılayan 200'ün üzerinde ürün çeşidi üretilmektedir. Şirket, kümes hayvanı karkasları, yarı mamul ürünler ve sakatat gibi geleneksel ürünlerin yanı sıra sosis ve tütsülenmiş lezzetler, mutfak yarı mamul ürünleri ve benzersiz Helal ürünler üretmektedir. Kanatlı etinin yanı sıra, bugün “Ravis” aktif olarak tahıl ve sebze mahsullerinin yetiştirilmesiyle de uğraşmakta ve aynı zamanda “Ravis - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği” LLC'nin faaliyet konusuna da hakim olmuştur:

a) her türlü tarım ürününün üretimi, piliç, domuz, genç sığır, at, hayvan ve diğer hayvan ve kuş türlerinin yetiştirilmesi;

b) Kuruluş ve şahısların her türlü hayvan ve kümes hayvanlarının eti, yem ve yem katkı maddeleri, tahıl ve diğer tarım ürünlerinin alımı, işlenmesi ve satışı;

c) toprağı işlemek ve her türlü mahsulü yetiştirmek;

d) aracılık ve ticari faaliyetler;

e) Dış ekonomik faaliyetlerin yürütülmesi ve yabancı şirketlerle işbirliği yapılması. Ana ürün türleri:

a) kuluçkalık yumurta;

b) ticari yumurta;

c) piliç tavuk kümes hayvanı eti;

d) yarı mamul ürünler (göğüs, but, baget, çeyrek, but vb.);

e) sosisler (sosisler, jambonlar, haşlanmış sosisler vb.);

f) füme kümes hayvanı eti (göğüs, karkas, kanatlar vb.);

g) Domuz etinden yapılan lezzetler (boyun, karbonatlı et, fırında haşlanmış domuz eti vb.), süt, sığır eti ve domuz eti üretilir.

Şirket bileşimi

Sınırlı Sorumluluk Şirketi "Ravis - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği" tüzel kişiliktir ve faaliyetlerini tüzük ve mevcut mevzuata dayanarak düzenlemektedir. İşletmenin yasal adresi: 456513 Chelyabinsk bölgesi, Sosnovsky bölgesi, Roshchino köyü; tel. (351-44)54-1-68; tel/faks (351-44) 45-3-65; E-posta: [e-posta korumalı].

RAVIS - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği LLC, kümes hayvanı etinin yetiştirilmesi ve işlenmesinde uzmanlaşmış entegre bir dikey tarım holdingidir. Bugün, tarımsal holding 10 bölümü birleştiriyor: “Ravis - Sosnovskaya kümes hayvanı çiftliği”, Shershnevsky birinci derece yetiştirme çiftliği, Etkul birinci ve ikinci derece yetiştirme çiftliği, “Peschanoe” departmanı ve sığır, domuz ve sığır yetiştirme konusunda uzmanlaşmış altı bölgesel tarım işletmesi ve tahıl ve sebze bitkileri yetiştirmek.

Sosnovskaya kümes hayvanı çiftliği "Ravis", tarımsal holdingin ana bölümü olup, üretilen ürünlerin büyük bir kısmını sağlamaktadır. İşletme, 1981 yılında kurulan Çelyabinsk'e 15 km uzaklıktaki Sosnovsky bölgesinde (Roshchino köyü) yer almaktadır. Ayrıca işletmenin domuz yetiştirdiği bir yan çiftliği de bulunmaktadır.

Shershnevsky ve Etkul damızlık yetiştiricileri damızlık ve piliç yumurtası üretimi yaparak şirketin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamaktadır. Ayrıca yumurtaların bir kısmı diğer kümes hayvanı çiftliklerine tedarik edilmektedir. Şu anda, bu bölümler yeni, daha verimli bir et melezine - "Smena 7" ye geçiş yapıyor.

İşletmenin amacı, ortalama tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak kadar yüksek kaliteli et ürünleri üretmek ve yüksek teknolojiye sahip bir işletme olmaktır.

İşletmenin amaçları:

1. Ekipmanı tam olarak kullanarak, çalışan personeli uyararak ve geliştirerek üretim hacimlerini artırmak.

Daha fazla tüketici çekmek için satış ağını genişletmek.

Altyapı geliştirme: ana atölyelere hizmet eden yardımcı atölyeler.

İşletmenin yenilikçi gelişimi (yeni tür et ürünlerinin üretimi, teknolojik ekipmanların daha modern olanlarla değiştirilmesiyle atölyelerin sürekli yeniden inşası).

Şirket personelinin niteliksel ve niceliksel kompozisyonunun iyileştirilmesi;

Üretim sürecinin her aşamasında kalite kontrolü ve uluslararası kalite standartlarına geçiş.

Tüm kurumsal kaynakların hareketi ve kullanımı üzerinde etkili kontrol yoluyla üretim maliyetlerinin azaltılması.

Bugün, Ravis tarım holdingi aynı zamanda bölgedeki altı tarım işletmesini de içermektedir (Zaozernoe LLC, Karsinskoye LLC, Uyskoye LLC, Belonosovskoye LLC, Krasnoe Pole LLC, Zarya LLC). Bu işletmelerin faaliyetleri sayesinde “Ravis - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği” gelişen sosis dükkanının ihtiyaçlarını kısmen yem ve neredeyse tamamen hammadde (domuz eti, sığır eti) ile karşılamaktadır.

Bir işletmenin faaliyetlerini değerlendirirken en önemli unsur yönetim yapısıdır.

Bir kuruluşun yönetim yapısı, belirli bir karşılıklı bağlantı ve bağlılık içinde yer alan ve iletişim kanallarıyla birleştirilen düzenli bir bağımsız yönetim organları kümesidir.

Yönetim yapısı, belirli bir bağlılık ve ara bağlantı düzeni olan bir dizi hizmet ve bireysel yönetim çalışanından oluşur. Yönetim yapısı şemalarında, bunların bağlılığı ve ara bağlantısının belirli bir sırası sabittir.

Ravis - Sosnovskaya Kümes Hayvanları Çiftliği LLC doğrusal fonksiyonel bir yönetim yapısına sahiptir. Genel müdür tarafından temsil edilen bölüm müdürü tam yetkiye sahiptir. Belirli konuları geliştirirken ve uygun kararları, programları, planları hazırlarken, işlevsel bölümlerden oluşan özel bir aygıt kendisine yardımcı olur. Kararlarını ya direktör aracılığıyla ya da (yetkileri dahilinde) doğrudan ilgili icra hizmetleri başkanları aracılığıyla uygularlar.

Organizasyonel yönetim yapısı Ek A'da grafiksel olarak sunulmaktadır.

Bu yönetim yapısı, çalışanların uzmanlaşmasına ilişkin kararların ve planların daha derinlemesine hazırlanmasına olanak tanır; yönetmeni sorunların derinlemesine analizinden kurtarır; danışmanların ve uzmanların ilgisini çekmeyi mümkün kılar.

Ancak aynı zamanda böyle bir yapının dezavantajları da vardır. Üretim birimleri arasında yatay düzeyde yakın ilişki ve etkileşimin olmaması gibi; Kararı hazırlayan kişi kural olarak uygulamaya katılmadığı için yeterince açık bir sorumluluk yoktur.

2.2 Personel politikası ve personel potansiyelinin analizi

Personel politikasının temel ilkesi etkin çalışma olup, herkesin ortak amaca kişisel katkısı yeterince değerlendirilmelidir.

Geleceğe yatırım yapan şirket, genç personelin ilgisini çekmeye ve desteklemeye büyük önem veriyor. Bugünün öğrencileri yarın fabrikada çalışmaya gelecek ve bilgilerini üretimin refahına yatıracaklar. Şirket, gençleri çekmek amacıyla lise öğrencileri ve öğrencilerle çalışmak üzere bir "İşçi Yazı" programı geliştirdi. Yaz aylarında üretim atölyelerinde yılda 150'den fazla kız ve erkek çocuk çalışıyor. Ortalama aylık maaşları 5.000 rubleden fazla. Çocuklar okul için ihtiyaç duydukları her şeyi gerçekten kendileri sağlayabilirler. Aynı zamanda “Çocuk Bayramı”nı ve “İşçi Yazının” sonunu kutlamak da iyi bir gelenek haline geldi.

Bugün işletmenin tarla ve atölyelerinde bölgedeki çeşitli üniversitelerden öğrenciler mekanize ekipler halinde çalışmaktadır. Ayrıca işletmede ücretli uygulamalı eğitim alma ve gelecekte uzman olarak geri dönme şansı da bulunmaktadır.

Kümes hayvanı çiftliği, mentorluk yoluyla bir eğitim ve iş başında eğitim sistemi geliştirmiş ve işletiyor, bunu sertifikasyon ve bağımsız çalışma izni takip ediyor. Yüksek ve orta öğretime sahip genç uzmanlar için, bağımsız çalışmadan önce üretim okudukları ve eğitim aldıkları yapısal bir birim “Rezerv” oluşturuldu.

Askerlik hizmetinden işletmeye döndükten sonra işveren, çalışana 5.000 ruble tutarında bir kerelik fayda ödenerek bir işyeri sağlanmasını garanti eder. 1,5 yıla kadar doğum izni süresince kadınlara 500 ruble değerinde yemek sepeti veriliyor. her ay.

İşletmenin her ana çalışanına, bir çocuğun doğumu için 10.000 ruble tutarında bir ikramiye ödenir.

Evlendikten sonra, eğer her ikisi de bir kümes hayvanı çiftliğinde çalışıyorsa, yeni evliler, düzenlemelere göre beş yıl sonra geri ödenen 60.000 ruble tutarında bir kredi alıyor.

Personel yönetimi alanında Ravis LLC aşağıdaki görevleri çözmektedir:

açıklık ve karşılıklı saygıya dayalı bir çalışma ortamı yaratmak ve her çalışanın yeteneklerinin gelişimini teşvik etmek;

her çalışanın mesleki seviyesine ve şirkete kişisel katkısına karşılık gelen kariyer gelişimine ve ücretlendirmeye güvenmesine olanak tanıyan bir personel motivasyon sisteminin geliştirilmesi;

çalışanların sosyal korunması;

Çalışanlara eğitim ve mesleki gelişim fırsatları sağlamak.

Ravis LLC'nin personel politikasının amacı, profesyonel ve sosyal gelişimlerinde personelin optimal sayısal ve niteliksel bileşimini koruyan, üst düzey problem çözme, can güvenliği ve sağlık güvenliğini sağlayabilen, yenileme ve elde tutma süreçlerinin makul bir kombinasyonudur. vatandaşlar.

Personel politikası alanındaki tüm önlemler sayesinde Ravis LLC'nin personel alımında neredeyse hiç sorunu yok. Sertifikalı çalışanlar arasından da düzenli olarak yenilenen dahili personel rezervinin kullanımına dayanan sistem, gerektiğinde yönetim pozisyonları ve uzman pozisyonları için boş pozisyonların hızlı bir şekilde doldurulmasına olanak tanıyor.

Tüm işin hacmi ve zamanındalığı, ekipmanın, makinelerin, mekanizmaların kullanımının verimliliği ve bunun sonucunda üretim hacmi, işletmenin işgücü kaynaklarının arzına ve bunların kullanımının verimliliğine bağlıdır.

Tablo 1. İşletmenin işgücü (kişi olarak)

Toplam çalışan - 387.146 Tarımsal üretim 125.745 Sürekli işçiler 96.560 Mevsimlik ve geçici işçiler 29.185 Çalışanlar 98.302 Yöneticiler 35.287 Uzmanlar 63.015 Yardımcı üretim ve zanaatlarda çalışanlar 79.542 Ticari ve kamu yemek hizmetleri çalışanları 83.557

Personel cirosu, işten ayrılan işçi sayısıyla karakterize edilir. kendi isteğiyle veya devamsızlık ve diğer iş disiplini ihlalleri nedeniyle işten çıkarıldı. Bu miktarın ortalama sayıya oranı, göreceli seviyesini belirlememizi sağlar.

Kendi isteğiyle görevden alınanlar 12374

Devamsızlık ve diğer ihlaller nedeniyle işten çıkarıldı 9269

Geçici ve mevsimlik işçiler 29185

Personel cirosunun hesaplanması

TK=(P(t.k) / P(s.s)) *100%

29185=357961 - kadrolu çalışanlar

TK= ((12374+9269)/357961)*%100=%6,046

Ciro =%6,046

Ravis LLC gibi bir kuruluş için böyle bir ciro oranı normaldir. Bunun nedeni iyi koşullar emek ve makul ücretler. Düşük personel devir hızı, işletmenin çalışması üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir ve her zaman üretim göstergelerinde ve iş verimliliğinde bir artışa yol açan bir ekibin oluşmasına olanak tanır.

Bu göstergenin kullanımı büyük önem Cironun sosyal, demografik, mesleki ve diğer özelliklerini incelerken. Personel politikasının amaçları, personel çalışmasının temelini oluşturan belirli faaliyet alanlarının geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilmelidir. Personel politikası, üç ana gruba ayrılabilecek personel yönetiminin birçok yönünü birbirine bağlamak ve uyumlu hale getirmek için tasarlanmıştır: kurumsal personelin oluşumu, kullanımı ve geliştirilmesi; çeşitli metodlar, araçlar ve uygulama kriterleri:

a) personel oluşumu, işletmenin personel potansiyelinin temellerinin atıldığı ve daha da genişleme umutlarının atıldığı personel yönetiminin ilk görevidir. Bu önlem bloğunun temel amacı, işletmedeki hem işgücü eksikliğinin hem de fazlasının personelin çalışma davranışlarını olumsuz etkilediğini dikkate alarak, üretim sürecine gerekli miktar ve kalitede personel sağlamaktır. Personel oluşumuna yönelik aşağıdaki ana faaliyetler belirlenmiştir: personel gereksinimlerinin planlanması, işyerinin analizi ve tanımı, personelin işe alınması ve seçimi, iş sözleşmelerinin imzalanması, personelin ilk mesleki ve sosyo-psikolojik adaptasyonu, personelin serbest bırakılması;

b) Personel kullanımı, personel çalışmasının asıl görevini yansıtmaktadır. Bu bloğun faaliyetleri, oluşturulan personelin işgücü verimliliğini artırmak için koşullar yaratmayı amaçlamaktadır: personelin belgelendirilmesi ve yerleştirilmesi, ahlaki ve psikolojik iklimin iyileştirilmesi, personelin motive edilmesi, rasyonel çalışma koşullarının sağlanması, izinler iş anlaşmazlıkları;

c) Personelin geliştirilmesi, personelin fiziksel ve manevi yıpranma ve yıpranma süreçlerini yavaşlatmak ve emek değerini artırmak amacıyla personel politikasının acil bir görevidir. Değişen teknolojik, sosyal ve ekonomik koşullar, insan kaynağının kalitesine yeni talepler getirmekte, dolayısıyla, işgücü potansiyelinin azalması nedeniyle, mevcut personelin geliştirilmesine yönelik önlemlerin alınmaması durumunda kullanım verimliliği azalmaktadır. İşletmeler, fiziksel ve zihinsel sağlığı korumak ve personeli çalışır durumda tutmak için, özellikle stresli durumlarda önemli olan psikoterapi ve rahatlama seansları yürütmek üzere tasarlanmış psikolojik yardım ekipleri düzenleyebilir; spor salonu, yüzme havuzu, sauna vb. dahil olmak üzere sağlık merkezleri. Mesleki ve kişisel nitelikleri geliştirmek için çok sayıda önlem kullanılmaktadır: eğitim, yeniden eğitim, personelin ileri eğitimi, çalışanların değişen sosyo-ekonomik koşullara uyarlanması, çalışanların katılımı Yönetim kuruluşundaki işçiler.

Akıllıca seçilmiş bir personel politikası ve rasyonel olarak organize edilmiş bir personel yönetim sistemi, bir işletmenin etkin çalışması için gerekli koşullardır.

İşçilerin cinsiyetine göre analiz (Ek B)

Erkekler - 179043

Kadınlar - 208103.

Cinsiyet göstergelerinden de anlaşılacağı üzere işletmede çalışan kadın sayısı erkeklerden fazla değildir.

Eğitim düzeyine göre (Ek B)

Yüksek öğrenim - 126048 kişi

İkincil-uzman-193567 kişi

Ortalama toplam 67531 kişidir.

Yaşa göre: (Ek D)

25 - 113009 kişi

45 - 188780 kişi

60 -79451 kişi

60'tan fazla - 5906 kişi.

Göstergelerden de anlaşılacağı üzere genç çalışanların toplam genç çalışan sayısı içindeki oranı yüksektir; kural olarak bunlar iş deneyimi olmayan gençlerdir, özel dikkat gerektirirler; analiz yapılırken bu noktanın dikkate alınması gerekir. Adaptasyon yönetim sistemi.

İş deneyimine göre: (Ek sayfa D)

3 yıl - 84927 kişi

5 yıl - 123065 kişi

5 yıldan fazla -179154 kişi.

Göstergeler, şirketin ağırlıklı olarak çalışma koşullarından ve ücretlerden memnun, yaptıkları işe değer veren kadrolu çalışanlar çalıştırdığını gösteriyor. Çalışanların çoğunluğunun 5 yıldan fazla iş tecrübesi bulunmaktadır.

Genel olarak şirketin personel politikasının kuruluşun politikasında önemli bir yer tuttuğunu rahatlıkla söyleyebiliriz. Düşünceli ve stratejik odaklıdır. Çalışanların geleceğe güveni var ve bu da onları daha verimli çalışmaya teşvik ediyor.

Her örgütün belirli sorunları ve eksiklikleri vardır. Bu şirketteki sorunlar şunlardır:

Çalışma saatlerinin artırılması. Sebep: Çok fazla işçilik.

Ancak bu eksiklikleri ortadan kaldırmanın yolları var:

Kuruluşun gelecekte iş yükünü azaltmak için geçici ve mevsimlik işçileri işe alması gerekiyor.

Hedefe ulaşmak için kuruluşun personele dikkat etmesi ve insan kaynakları denetimlerini daha sık yapması gerekir.

çeşitli muhasebe kriterlerine göre belirlenen çalışan sayısı - toplam sayı, departmana göre sayı, konuma göre, niteliklere göre, hiyerarşik yapıdaki iş kademesine göre, yaşa göre, hizmet süresine göre, cinsiyete göre;

çalışan maliyetleri - genellikle ücretlerle ölçülür;

organizasyon yapısı ve çalışanların içindeki yeri;

işe alma ve seçme prosedürleri, bu prosedürlerin etkinliği;

eğitim ve gelişim programlarının kalitesi ve etkinliği;

çalışanların motivasyon ve moral düzeyi;

çalışanın özellikleri veya idare ile çalışanlar arasındaki endüstriyel ilişkilerin özellikleri;

Mevcut İK politikalarının ve kontrol süreçlerinin etkinliğinin izlenmesi (gözetimi).

Şirkette hiyerarşik yapı, yaş, hizmet süresi ve cinsiyet açısından iş sıralaması farklı olan 387.146 kişi istihdam edilmektedir. Böyle "seyreltilmiş" bir ekip, genç çalışanlar ve hiyerarşik yapıda daha alt sıralarda yer alanlar için profesyonel gelişim fırsatı sağlar.

Boşlukları tespit etmeye yönelik insan kaynakları denetimi, stratejik başarı için kritik öneme sahip çalışanları veya grupları belirleyebilir. Bunlar, kuruluşun geçmişte faaliyetleri sayesinde başarıya ulaştığı ve şirketin mevcut yapılarının etrafında yoğunlaştığı kişilerdir. Ekipte uzun yıllar şirkette çalışmış deneyimli çalışanlar bulunmaktadır. Tecrübelerini gençlere aktarıyorlar. Örneğin, şirkette yaklaşık 10 yıldır çalışan 50 yaşındaki bir teknisyen, yeni işe gelen daha genç bir çalışana ders veriyor. Şirkette ağırlıklı olarak 5 yıldan fazla iş tecrübesine sahip personel çalıştığından, bu tür çalışanlar yeni işe başlayan genç çalışanlara çok şey öğretebilir.

Personel yönetimi stratejisi geliştirilirken ikramiye sistemleri ve işgücü teşvik yöntemleri kullanılmaktadır. İki ana yönde ilerliyorlar: yüksek kaliteli ürünler (ve üretim artışı değil) sağlayan birinci sınıf sistemler yaratmak; Ravis LLC çalışanlarının ihtiyaçlarını ve yaşam tarzlarını karşılayan çeşitli avantajlar sağlamak. Bu tür faydalar işgücü verimliliğinin artmasını teşvik etmez, ancak kuruluşa daha nitelikli personelin çekilmesine ve bunların elde tutulmasına yardımcı olur.

İşçilerin, üretim görevlerini yerine getirirken her bir çalışanın yaratıcı yaklaşımını ve bilinç düzeyini harekete geçirerek monoton çalışmayı ortadan kaldırmaya çalışması gerekir. Bu yaklaşım olumlu sonuçlar getirir, iş daha ilginç hale gelir.

İnsan kaynakları denetimi, işletmenin yönetimine birçok bilgi sağlayacaktır. Bireylerin ve grupların ilişkileri, becerileri ve yetenekleri bağlamında yeteneklerini bilmek ve aralarındaki ilişkilerin doğasını anlamak, strateji hazırlama ve geliştirmede önemli bir adımdır.

Personel yönetimine tasarruf da eşlik etmelidir. Bu, kuruluşun personel eğitimi ve motivasyonu için yaptığı tüm harcamaların, faydalarında ve gelirinde bir artışa yol açması gerektiğini varsayar. Harcamalar kurumu hedeflerine yaklaştırmalıdır. Bir firmanın toplam personel maliyetleri yarattığı faydaları aşarsa, kuruluşun bu personel yönetimi stratejisini hiç kullanmaması daha iyi olur.

Personel değişimini önlemek için personele gerekli çalışma koşulları sağlanmalıdır: bu sadece modern ekipman değil, aynı zamanda işyerinde rahat bir ortamdır.

Genel olarak firmanın doğru bir personel yönetimi politikasına sahip olduğunu söyleyebiliriz. Bu, personel değişiminin küçük bir yüzdesi, iş deneyimine ilişkin personel göstergeleri ve personelin işten memnuniyeti ve elbette önemli, dostane bir çalışma ortamı ile kanıtlanmaktadır.

Çözüm

yönetim personeli strateji personeli

İnsan kaynakları ve organizasyon kültürü stratejik analizin önemli parçalarıdır. Bu şirket performans faktörlerini anlamak iç analizin hayati bir parçasıdır. Bir kuruluşun insan kaynaklarının durumu, özellikle maddi olmayan değerlerin (iş memnuniyeti derecesi, çalışanların morali ve motivasyonu) değerlendirilmesi açısından sınırlamaları olan bir araç olan denetimleri aracılığıyla değerlendirilebilir. İnsan kaynaklarının konfigürasyonu kültürünün temel belirleyici faktörüdür. Personel politikasının oluşturulması, personel yapısının analizine, personel teknolojilerinin ve çalışma saatlerinin kullanımının verimliliğine, üretim ve istihdamın gelişimine yönelik tahminlere dayanmaktadır.

İnsan kaynakları yönetiminin temel görevi, çalışanlar ile iş sonuçlarını etkileyen, yaptıkları işlemler arasındaki uyumu, çalışanların işlerinden memnuniyetini ve çalışan devir hızını sağlamaktır.

Şirket yönetiminin, şirket için ne tür kişilerin çalıştığı ve bu kişilerin hangi mesleki becerilere sahip olduğu konusunda bilgi sahibi olması gerektiğine inanılmaktadır. Bu, kurumsal stratejinin oluşturulması ve uygulanması için gerekli bilgilerdir. Eğer çalışanlar onu uygulayacak kadar yetenekli değilse harika bir strateji anlamsız olabilir.

Stratejik yöneticiler, insan kaynaklarının şirketin gücü haline gelmesi için insanları kullanma konusunda daha esnek olmaları gerektiğini fark etmeye başlıyorlar çünkü insanlar firmanın amaçlanan hedeflerinin uygulayıcıları olabilir.

Kullanılmış literatür listesi

1. Bazarov T.Yu. Personel yönetimi: Ders kitabı. üniversiteler için - M.: UNITI, 2006

Bannikova L.N. Personel yönetimi: ders kitabı. - Ekaterinburg: USTU-UPI, 2009

Banko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. Personel Yönetimi. Bölüm I: Çalışma Kılavuzu. - Volgograd: VolgSTU, 2006

Bychkova A.V. Personel yönetimi: Ders kitabı. - Penza: Penz Yayınevi. durum Üniversite, 2005

Vasilyev Yu.V. Kontrol teorisi. 2. baskı, ekleyin. ders kitabı / Yu.V. Vasilyeva, N.V. Parakhina, L.I. Ushvitsky. - Yüksek Lisans: Finans ve İstatistik, 2006

Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Personel Yönetimi. 2. baskı. ders kitabı / Yu.F. Gordienkov, D.V. Obukhov, S.I. Samygin. - seri " Yüksek öğretim" - Rostov bilinmiyor: Phoenix, 2004

Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. Personel yönetimi teorisi: planlamaya, personel eğitimi ve personel hizmetlerinin oluşumuna geleneksel ve yeni yaklaşımlar: Ders kitabı. - Voronej: VSU Yayınevi, 2005.

Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. Personel yönetimi teorisi: Ders kitabı. Sayı 3. - Voronej: VSU Yayınevi, 2004.

Yegorshin A.P. İş için motivasyon. - ders kitabı Fayda / A.P. Yegorshin. - N. Novgorod: NIMB. 2003

Ivanov L.B., Murashkin N.V., Tyukina O.N. ve diğerleri Yönetimin temelleri: sibernetik kavramı ve genel yönetim sorunları. - Pskov: PGPI, 2000

Karyakin A.M. Personel yönetimi: Ders kitabı. - İvanovo: İvan. durum enerji Üniversite, 2005

Karyakin A.M., Grubov E.O. Personel yönetiminin temelleri: Metodolojik el kitabı. - İvanovo: İvan. durum enerji Üniversite, 2003

Kibanov A.Ya. Organizasyonel personel yönetimi: ders kitabı, 3. baskı. - M.: INFRA-M, 2005

Lapygin Yu.N. Stratejik Yönetim: ders kitabı kılavuz - M.: INFRA-M, 2007

İnternet materyalleri #"justify">.#"justify">. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Personel Yönetimi. ders kitabı / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko. - Rostov-na-Donu, 2001

Shekin S.V. Modern bir organizasyonda personel yönetimi: eğitici ve pratik rehber. 4. baskı, gözden geçirilmiş ve genişletilmiş / S.V. Shekin - İşletme Okulu "Intel-Synthesis, 2000

Shekshnya S.V. Modern bir organizasyonun personel yönetimi: 4. baskı. ders kitabı / S.V. Shekshnya - M.: BİRLİK, 2000

Shibalkin Yu.A. Personel yönetiminin temelleri: Uzaktan eğitim öğrencileri için bir ders kitabı. - M.: MGIU, 2000

Ek A

Ek B

Personel kompozisyonunun cinsiyete göre analizi: Erkek 179.043 kadın 208.103 Toplam çalışan 387.146

Ek B

Personel kompozisyonunun eğitim düzeyine göre analiziYüksek 126048Ortaöğretim meslek193567Ortaöğretim genel67531Toplam çalışan sayısı 387146

Ek D

Ek D

Personel kompozisyonunun iş tecrübesine göre analizi 1-3 yıl 849273-5 yıl 123065 5 yıldan fazla 179154 Toplam çalışan 387146

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

Devlet eğitim kurumu

yüksek mesleki eğitim

"Uzak Doğu Devlet İnsani Üniversitesi"

İŞLETME VE SOSYAL HİZMET FAKÜLTESİ

Uzmanlık 061100 “Organizasyon Yönetimi”

Uzmanlık 080507.65 “Kurumsal rekabet gücünün yönetimi »

DERS ÇALIŞMASI

"Stratejik İK Yönetimi"

1742 grubunun 4. sınıf öğrencileri

Bilimsel yönetmen

GİRİİŞ

Bir kuruluşun politikası, kural olarak, kuruluş içindeki kişilerin hareket ettiği bir kurallar sistemini ifade eder. Bir kuruluşun stratejik odaklı politikasının en önemli bileşeni, yönetimin insan kaynakları ile ilgili uyguladığı felsefe ve ilkeleri belirleyen personel yönetimidir. Personel yönetiminin amacı, kuruluşun ihtiyaçlarına, mevcut mevzuatın gerekliliklerine ve işgücü piyasasının durumuna uygun olarak personelin sayısal ve niteliksel kompozisyonunun güncellenmesi ve sürdürülmesi süreçleri arasında optimal bir denge sağlamaktır.

“Personel yönetimi” teriminin geniş ve dar bir yorumu olabilir.

Geniş anlamda, insan kaynaklarını şirketin uzun vadeli stratejisiyle uyumlu hale getiren bilinçli ve tanımlanmış kural ve düzenlemeler sistemidir.

Dar anlamda bu, hem çalışanlar arasındaki doğrudan etkileşim sürecinde hem de çalışanlar ile bir bütün olarak kuruluş arasındaki ilişkide uygulanan bir dizi spesifik kural, istek ve kısıtlamadır (genellikle bilinçsiz). Bu, bu ders çalışmasının uygunluğunu açıklamaktadır.

Birkaç farklı yapısal bölüme ve çeşitli yönetim düzeylerine sahip herhangi bir büyük organizasyonda, daha yüksek düzeydeki hedeflerin daha yüksek düzeydeki amaç ve hedeflere ayrıştırılması olan bir amaç ve hedefler hiyerarşisi gelişir. düşük seviye. Bir organizasyondaki hedeflerin hiyerarşisi onun yapısını oluşturur ve organizasyonun tüm bölümlerinin faaliyetlerinin üst düzey hedeflere ulaşmaya yönelik olmasını sağlar. Tüm organizasyonlar birbirine bağımlı unsurlardan oluşan sistemler olduğundan, bir birim veya kişi yeterince performans göstermiyorsa, görev bağımlılığı çatışmaya neden olabilir.

Bu, bir işletme stratejisi geliştirirken ana görevlerden birine yol açar - işletme çalışanlarının emek ve üretim gelişimini zenginleştirmek için personel planlaması.

Çalışmanın amacı stratejik personel yönetimi sürecidir.

Ders - mevcut sistem LLC'de İK yönetimi stratejileri "".

Amaç, stratejik personel yönetiminin teorik temellerini dikkate almak ve buna dayanarak organizasyonda bir personel yönetimi stratejisi geliştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:

Bir organizasyonda personel yönetim sistemi oluşturmaya yönelik teorik ve pratik yaklaşımları açıklamak;

LLC ""'de personel yönetimi sürecinin etkinliğinin bir analizini yapmak;

Yapısal olarak çalışma bir giriş, üç bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

Çalışmanın ilk bölümü bir organizasyonda stratejik personel yönetiminin teorik yönlerinin değerlendirilmesine ayrılmıştır.

İkinci bölüm, LLC "" faaliyetlerinin kısa bir tanımını sağlar ve personel yönetiminin organizasyon yapısını analiz eder.

Araştırma konusunu ortaya çıkarmak için, kurumsal personel yönetimi stratejileri geliştirme alanındaki yerli uzmanların çalışmaları N.P. Belyatsky, V.V. Buzyrev, M.I. Bukhalkov ve diğerleri, çalışmanın teorik temeli olarak yaygın olarak kullanıldı.

§ 1.1 Bir kuruluşun personelinin stratejik yönetiminin ilk ön koşulu olarak stratejik yönetimi.

Bir organizasyonun stratejik personel yönetimini anlamak, “bir organizasyonun stratejik yönetimi” terimini genel olarak tanımlamadan mümkün değildir. Ayrıca bir organizasyonun stratejik yönetimi, personelinin stratejik yönetiminin de ön şartıdır.

Rusya koşullarında stratejik yönetim ihtiyacı aşağıdaki nedenlerle açıklanmaktadır.

Birincisi, son on yılda yerel kuruluşların faaliyet gösterdiği ortam kökten değişti. Birçok kuruluşun istikrarsız ekonomik durumu, çoğu yöneticinin derin ekonomik bilgi, yönetim becerileri ve rekabet koşullarında deneyim eksikliği ve organizasyonu sürekli değişen çevre koşullarına uyarlama ihtiyacı ile ilişkilidir.

İkincisi, Rusya'da merkezi planlamadan, özelleştirmeden ve tüm ekonomik dönüşüm sürecinden ayrılmak, yöneticilerin öngörüde bulunma, bir strateji oluşturma, avantajları ve rekabet avantajlarını belirleme, stratejik tehditleri ve tehlikeleri ortadan kaldırma, yani tüm stratejik yönetim araçlarını kullanma becerisini gerektirir. .

Üçüncüsü, stratejik yönetim fikir ve ilkelerinin uygulanması, yönetim sistemindeki değişiklik ihtiyacı sadece büyük şirketler Stratejik yönetimin ortaya çıkışının ilişkili olduğu, aynı zamanda orta ve hatta küçük işletmeler için de geçerlidir.

Stratejik yönetim, kuruluşun temeli olarak insan potansiyeline dayanan, dış çevreden gelen zorluklara esnek bir şekilde yanıt veren, organizasyonda rekabet avantajı elde etmesini sağlayacak değişiklikleri zamanında gerçekleştiren, faaliyetlerini ihtiyaçlar üzerine odaklayan bir organizasyonun yönetimidir. Bu da kuruluşların hedeflerine ulaşırken uzun vadede hayatta kalmalarını mümkün kılar.

Başka bir deyişle stratejik yönetim, organizasyon liderlerinin stratejiyi geliştirme, uygulama ve düzeltme eylemlerini kapsayan bir süreçtir.

Stratejik yönetimin temel ilkeleri şunlardır:

· uzun vadeli perspektiflerin değerlendirilmesi ve kararların alınması;

· Yönetimin odak noktası, yönetim nesnesinin potansiyelini (üretim, hizmetler, teknoloji, personel vb.) değiştirmeyi ve bu potansiyelin daha etkili bir şekilde uygulanması için fırsatlar yaratmayı etkiler;

· Devletin yönetim kararlarını geliştirirken ve alırken öncelikli olarak dikkate alınması ve olası değişiklikler dış ortam;

· kuruluşun iç ve dış ortamının durumuna bağlı olarak alternatif yönetim kararları seçimi;

· Dış çevrenin durumunun ve dinamiklerinin sürekli izlenmesi ve yönetim kararlarında değişikliklerin zamanında uygulanması.

Stratejik yönetim süreci birbiriyle bağlantılı 5 aşamadan oluşmaktadır. Mantıksal olarak birbirlerini takip ederler. Aynı zamanda, her aşamanın diğerleri üzerinde istikrarlı bir geri bildirimi ve ters etkisi vardır.

1. Dış ve iç ortamın analizi. Bu, stratejik yönetimin ilk aşamasıdır, çünkü kuruluşun misyon ve hedeflerini belirlemenin yanı sıra, çevredeki rekabet ortamında bir davranış stratejisi geliştirmenin yanı sıra misyonun uygulanmasına ve hedeflere ulaşılmasına olanak tanıyan bir temel oluşturur.

2. Kuruluşun misyonunun (amacının), stratejik hedeflerinin ve bunların uygulanmasına yönelik görevlerin belirlenmesi.

3. Amaçlanan hedeflere ve performans sonuçlarına ulaşmak için stratejinin formülasyonu ve seçimi.

4. Stratejilerin etkin uygulanması, planlanan stratejik planın uygulanması.

5. Uygulanan stratejinin ilerleyişinin, faaliyet alanlarının ve uygulama yöntemlerinin ayarlanmasının değerlendirilmesi ve kontrolü.

Stratejik personel yönetimi, organizasyonun ayrılmaz bir parçası olması nedeniyle bir bütün olarak organizasyonun stratejik yönetimiyle aynı prensip ve temellere dayanmaktadır.

§ 1.2 Stratejik personel yönetimi kavramı ve temel özellikleri.

Stratejik personel yönetimi, bir kuruluşun rekabetçi işgücü potansiyelinin oluşumunun, dış ve iç ortamındaki mevcut ve gelecek değişiklikleri dikkate alarak, kuruluşun uzun vadede hayatta kalmasını, gelişmesini ve hedeflerine ulaşmasını sağlayan yönetimidir. [13 s.202]

Stratejik personel yönetiminin amacı, organizasyonun işgücü potansiyelinin önümüzdeki uzun dönemde dış ve iç çevrenin durumuna uygun ve koordineli bir şekilde oluşmasını sağlamaktır.

Bir kuruluşun rekabetçi işgücü potansiyeli, çalışanlarının benzer kuruluşların çalışanları (ve onların işgücü potansiyelleri) ile karşılaştırıldığında rekabete dayanma yeteneği olarak anlaşılmalıdır. Rekabetçilik, çalışanların yüksek düzeyde profesyonelliği ve yetkinliği, kişisel nitelikleri, yenilikçi ve motivasyon potansiyeli ile sağlanır.

Stratejik personel yönetimi aşağıdaki görevleri çözmenize olanak sağlar:

1. Kuruluşun stratejisine uygun olarak gerekli işgücü potansiyelini sağlamak.

2. Organizasyon iç ortamının, kurum içi kültürü sağlayacak şekilde oluşturulması, değer yönelimleriİhtiyaçlardaki öncelikler koşulları yaratır ve işgücü potansiyelinin ve stratejik yönetimin yeniden üretilmesini ve uygulanmasını teşvik eder.

3. Stratejik yönetim ortamlarına ve onun oluşturduğu nihai faaliyet ürünlerine dayanarak, personel yönetimi de dahil olmak üzere yönetimin fonksiyonel organizasyon yapılarıyla ilgili sorunları çözmek mümkündür. Stratejik yönetim yöntemleri, organizasyon yapılarında esnekliği geliştirmenize ve korumanıza olanak tanır.

4. Personel yönetiminin merkezileştirilmesi-desantralizasyonu konularındaki çelişkileri çözme yeteneği. Stratejik yönetimin temellerinden biri, yetki ve görevlerin hem stratejik doğası hem de hiyerarşik uygulama düzeyi açısından sınırlandırılmasıdır. Personel yönetiminde stratejik yönetim ilkelerinin uygulanması, stratejik konuların personel yönetimi hizmetlerinde yoğunlaşması ve operasyonel ve taktiksel yetkilerin bir kısmının organizasyonun fonksiyonel ve üretim bölümlerine devredilmesi anlamına gelir.

Stratejik personel yönetiminin konusu, kuruluşun personel yönetimi hizmeti ve bunların faaliyetlerine katılan üst düzey ve fonksiyonel yöneticilerdir.

Stratejik personel yönetiminin amacı, kuruluşun toplam işgücü potansiyeli, gelişiminin dinamikleri, yapıları ve hedef ilişkileri, personel politikaları ile stratejik yönetim, personel yönetimi ve stratejik personel yönetimi ilkelerine dayanan teknolojiler ve yönetim yöntemleridir. .

Personel yönetimi stratejisinin unsurları şunlardır:

Kuruluşun faaliyetlerinin amacı;

Organizasyon planlama sistemi;

Üst yönetim ilişkileri;

Personel yönetimi hizmetlerinin organizasyon yapısı;

Personel yönetim sisteminin etkinliğine ilişkin kriterler;

Sistemin işleyişine ilişkin kısıtlamalar (mali, zaman,

maddi, yaş, sosyal);

Kullanılan bilgilerin kullanılabilirliği, eksiksizliği ve geçerliliği;

Yöneticilerin eğitimi (tüm yönetim seviyeleri);

Dış çevre ile ilişki.

İşgücü akışlarının planlanması da dahil olmak üzere personel seçimi;

Yeterlilik değerlendirmesi;

Ücretlendirme veya daha geniş anlamda işçilik maliyetlerinin ücret, kar paylaşımı, hisse satışı vb. şeklinde geri ödenmesi.

Personel geliştirme.

Stratejik yönetim ilkelerinin personel yönetiminde uygulanma ihtiyacını ne belirler?

Bir bütün olarak stratejik yönetimin nihai sonucu, kuruluşun gelecekteki hedeflerine ulaşmasını sağlayacak potansiyeli (üretim, yenilik, kaynak ve insan bileşenlerini içeren) güçlendirmek olduğundan, personele stratejik yönetim sürecinde önemli bir yer verilir. ve özellikle yeterlilik seviyelerinin arttırılması.

Bir kuruluş personelinin yeterliliği, iş görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmek için yeterli olan bir dizi bilgi, beceri, deneyim, çalışma yöntemleri ve teknikleri bilgisidir.

Yetkinlik, bir pozisyonun özelliği olan ve belirli bir organın ve yetkililerin yasalara, yönetmeliklere, tüzüklere ve düzenlemelere uygun olarak sahip olduğu veya sahip olması gereken bir dizi yetkiyi (haklar ve sorumluluklar) temsil eden yeterlilikten ayrılmalıdır.

Yetkinlik yönetimi, bir kuruluşun ihtiyaçlarını mevcut kaynaklarla karşılaştırma ve bunları aynı hizaya getirecek etki biçimlerini seçme sürecidir. Burada ihtiyaç, kuruluşun seçilen gelişim stratejisine uygun olarak belirlenen personelin gerekli niceliksel ve niteliksel bileşimi olarak anlaşılmaktadır. Kaynaklar, şirketin ulaşılmış yeterlilik düzeylerine, arzularına, motivasyonlarına ve özlemlerine sahip çalışanları anlamına gelir. Kuruluşun ihtiyaçlarını ve kaynaklarını karşılaştırmanın sonucu, değişiklikler, hareketler, işe alım, eğitim vb. olabilir.

Ancak örgütün hedeflerine ulaşması için mesleki görevleri yerine getirebilmesi tek başına yeterli değildir, çünkü bir çalışan ne kadar nitelikli olursa olsun verimliliği aynı zamanda çalışma isteğine veya çalışma motivasyonuna da bağlıdır. Yalnızca güçlü iş motivasyonu ve mesleki becerinin birleşimi sonuçların elde edilmesini sağlar.

Stratejik yönetim bağlamında personel yönetimi hizmetinin çalışanların yetkinliğinin sürekli arttırılmasındaki rolü önemli ölçüde artmaktadır.

Ancak stratejik personel yönetimi teknolojilerinin henüz yeterince gelişmemiş olması personel yönetim sisteminde sorunların ortaya çıkmasının nedenlerinden biridir.

Kuruluşların insan kaynakları, diğer kaynak türlerinden (maddi, finansal, bilgi) farklı olarak, uzun vadeli bir kullanım niteliği ve bunları yönetme sürecinde dönüşüm olasılığı ile karakterize edilir. Bazı türlerde aşınma ve yıpranmaya maruz kalabilirler, bu nedenle onarılıp çoğaltılmaları gerekir.

Bir kuruluşun stratejik yönetimi çerçevesinde personel yönetiminde operasyonel-taktik yönetim ilkelerinin uygulanmasının etkisizliği, tam olarak, stratejik bir nesne olarak personelin yukarıda belirtilen özelliklerini ve özelliklerini dikkate almamasından kaynaklanmaktadır. yönetmek.

Personelin kaynak olarak kullanımı, yeniden üretiminin "aşınma ve yıpranma" ile belirlenen belirli bir faaliyet süresinden sonra gerçekleştirilmesiyle karakterize edilir; edinilmesi ve çalışır durumda tutulması büyük sermaye yatırımları gerektirir. Bundan, personelin sermaye yatırımının nesnesi olması nedeniyle personelin kullanımının ve yeniden üretiminin yatırım niteliğinde olduğu sonucu çıkmaktadır. Ancak fon yatırımı yalnızca stratejik uygunluk konumunda yapılabilir.

Stratejik personel yönetiminde personelin “asli” özellikleri (bilgi, beceri, yetenek, sosyal durum, davranış normları ve değerleri, mesleki yeterlilik, hiyerarşik ve demografik yapılar). Taşıyıcısı olduğu bu özellikler, uzun vadeli bir perspektiften bakıldığında kurum personelinin potansiyelini ifade etmektedir. Ek olarak, stratejik yönetimin amacı aynı zamanda personel yönetimi teknolojileridir (işgücü potansiyelinin gerçekleştirilmesine, personelin yeniden üretilmesine ve geliştirilmesine yönelik teknolojiler). Birlikte organizasyonun işgücü potansiyelini oluştururlar.

Stratejik yönetim yöntemlerinin uygulanması gerçek pratikİşletmelerin işgücü potansiyelinin yönetilmesinde. Örnekler arasında, temeli düşünceli, pazara dayalı bir strateji olan stratejik personel planlama yöntemlerini kullanan IBM, Otropon, Toyota, Carco gibi şirketler yer almaktadır.

İnsan kaynakları hizmetlerinin yönetimi, işletmelerin genel yönetiminin tam üyesi olur ve kurumsal stratejilerin geliştirilmesine katılır. İnsan kaynaklarının değerlendirilmesi ve oluşumuna, mesleki büyümesine ve gelişmesine, yaratıcı ve organizasyonel faaliyetlerin arttırılmasına özel bir yer verilmektedir.

Gelişmiş personel yönetimi yöntemlerini kullanma fırsatına sahip kuruluşların faaliyetlerini değerlendirirken, yerleşik üç kuruluş türünü ayırt edebiliriz.

1. tip. Stratejik planlama konularını kapsamlı bir şekilde ele alırlar ve stratejik personel yönetiminin unsurlarını uygularlar. Bu, büyük finansal ve organizasyonel yeteneklere ve gelişmiş bir bölgesel ağa sahip, çok çeşitli finansal ve endüstriyel derneklerin ve işletmelerin küçük bir kısmıdır.

2. tip. Stratejik personel planlama yöntemlerini kullanır. Bunlar istikrarlı bir mali konuma, istikrarlı teknolojilere ve çeşitlendirilmiş bir ürüne sahip kuruluşlardır. Boyut olarak oldukça kompakt olabilirler ve ortalama sayıda personele sahip olabilirler.

3. tip. Stratejik nitelikteki işlevsel görevleri personel yönetimi hizmetine devredin. Personel geliştirme stratejileri geliştirmek ve faaliyetlerinde bunlara odaklanmak. Bunlar orta ve büyük işletmelerçeşitli organizasyonel formlar, bölgesel sonuçlar, teknoloji ve ürünlerin çeşitlendirilmesi.

Stratejik personel yönetimi ancak stratejik personel yönetimi sistemi çerçevesinde etkin bir şekilde ilerleyebilir. “Stratejik personel yönetimi” işlevinin uygulanması sürecinde etkileşime giren, düzenli ve amaçlı, birbirine bağlı ve birbirine bağımlı konular, nesneler ve stratejik personel yönetimi araçları kümesi anlamına gelir. Böyle bir sistemin ana çalışma aracı personel yönetimi stratejisidir.

Böylece stratejik personel yönetimi sistemi yapıların, bilgi kanallarının oluşturulmasını ve en önemlisi personel yönetimi stratejisinin oluşturulmasını, uygulanmasını ve bu sürecin kontrolünü sağlar.

Stratejik personel yönetiminin tanımından, personel yönetimi stratejisini uygulamak için kuruluşun rekabetçi işgücü potansiyelinin geliştirilmesinin amaçlandığı anlaşılmaktadır. Buna dayanarak, personel yönetim sisteminin tüm fonksiyonları aşağıdaki üç alanda gruplandırılabilir: organizasyona işgücü potansiyeli sağlamak; işgücü potansiyelinin geliştirilmesi; İşgücü potansiyelinin gerçekleştirilmesi.

Stratejik personel yönetimi doğası gereği ikili bir yapıya sahiptir. Bir yandan organizasyonun stratejik yönetimi kapsamındaki fonksiyonel alanlardan biridir (pazarlama, yatırımlar vb. ile birlikte), diğer yandan personel yönetimi stratejisinin uygulanmasını amaçlayan belirli personel yönetimi fonksiyonları aracılığıyla gerçekleştirilir. Bu açıdan personel yönetim sisteminin işlevsel bir alt sistemidir.

§ 1.3 Kuruluşun personel yönetimi stratejisi ve uygulanması.

Personel yönetimi stratejisi, kuruluşun yönetimi tarafından geliştirilen, son derece profesyonel, sorumlu ve uyumlu bir ekip oluşturmaya yönelik uzun vadeli hedeflere ulaşmak ve kuruluşun stratejik hedeflerini ve kaynaklarını dikkate almak için gerekli olan, öncelikli, niteliksel olarak tanımlanmış bir eylem yönüdür. Yetenekler.

Strateji, personel yönetiminin çeşitli yönlerini, başta iş motivasyonu ve nitelikleri olmak üzere çalışanlar üzerindeki etkilerini optimize etmek amacıyla birbirine bağlamamıza olanak tanıyor.

İK stratejisinin temel özellikleri şunlardır:

· Psikolojik tutumları, motivasyonu, personel yapısını, tüm personel yönetim sistemini veya bireysel unsurlarını geliştirmeye ve değiştirmeye odaklanılmasıyla açıklanan uzun vadeli doğası ve bu tür değişiklikler kural olarak uzun zaman gerektirir;

Dış ve iç çevrenin sayısız faktörünü dikkate alarak bir bütün olarak kuruluşun stratejisiyle bağlantı kurun, çünkü bunların değişmesi kuruluşun stratejisinde bir değişiklik veya ayarlama gerektirir ve personel yapısında ve sayısında, becerilerinde ve zamanında değişiklikler gerektirir. nitelikler, yönetim tarzı ve yöntemleri.

Önde gelen yöneticilerin çoğu, İK stratejisinin organizasyonun genel stratejisinin ayrılmaz bir parçası olduğunu savunuyor. Ancak pratikte etkileşimleri için farklı seçenekler vardır.

1. En yaygın olanı, bir bütün olarak organizasyonun stratejisinin bağımlı bir türevi olarak insan kaynakları yönetimi stratejisi fikridir. Böyle bir durumda, personel yönetimi çalışanları, genel stratejinin çıkarlarına bağlı olarak kuruluş liderlerinin eylemlerine uyum sağlamalıdır.

2. Kuruluşun genel stratejisi ve İK stratejisi tek bir bütün olarak geliştirilir ve geliştirilir; bu, İK uzmanlarının kurumsal düzeyde stratejik sorunların çözümüne dahil edilmesi anlamına gelir. Bu, yüksek yeterlilikleri ve dolayısıyla personelle ilgili sorunları tüm organizasyonun gelişim perspektifi açısından bağımsız olarak çözme yetenekleri ile kolaylaştırılmıştır.

İşlevsel bir strateji olarak insan kaynakları yönetimi stratejisi iki düzeyde geliştirilebilir:

· genel stratejisine uygun olarak bir bütün olarak kuruluş için - kurumsal, kuruluş çapında düzeyde işlevsel bir strateji olarak;

· çok disiplinli, çeşitlendirilmiş bir şirketin bireysel faaliyet alanları (işleri) için - her iş alanı için, bu alanın hedeflerine karşılık gelen işlevsel bir strateji olarak (örneğin, büyük bir elektrik şirketi elektrik üretimiyle uğraşıyorsa) uçak motorları, askeri elektronikler, elektrikli ekipmanlar, plastikler, aydınlatma cihazları, daha sonra personel yapısı, nitelik ve mesleki eğitim gereksinimleri, eğitim yöntemleri ve diğer konularda farklılıklar olduğundan her üretim alanı için bir personel yönetimi stratejisi geliştirilir.

Stratejik yönetim kapsamında personelin çalışma alanında niteliksel değişimler yaşanmaktadır. Geleneksel personel çalışması alanları çerçevesinde stratejik yönlerin giderek daha önemli hale geldiği gerçeğinde yatmaktadır. Personel ihtiyaç planlaması, seçimi, iş değerlendirmesi, eğitimi vb. personel ile ilgili spesifik çalışma alanlarının stratejik teknolojilerle birleştirilmesi, personel yönetimi stratejisinin bileşenleri olarak hareket eder, yeni bir kalite ve tek hedef yönelimi, hedeflerle uyum ve uyum kazanır. stratejik hedefleri olan organizasyonlar.

Personel yönetimi stratejisinin bileşenleri şunlardır:

Çalışma koşulları ve güvenliği, personel güvenliği;

Çalışma ilişkilerini düzenleme biçimleri ve yöntemleri;

Endüstriyel ve sosyal çatışmaları çözme yöntemleri;

Ekipte etik ilişkilere ilişkin norm ve ilkelerin oluşturulması, iş etiği kurallarının geliştirilmesi;

İşgücü piyasasının analizi, personel işe alma ve kullanma sistemi, çalışma ve dinlenme programlarının oluşturulması da dahil olmak üzere kuruluştaki istihdam politikası;

Personelin kariyer rehberliği ve adaptasyonu;

İnsan kaynaklarını oluşturmaya ve iyileştirmeye yönelik önlemler

kullanımı;

Çalışanlar ve işler için yeni gereksinimlerin araştırılmasına dayalı olarak personel gereksinimlerinin tahmin edilmesi ve planlanmasına yönelik yöntemlerin geliştirilmesi;

Çeşitli pozisyonlarda ve işyerlerinde gerçekleştirilen işin sistematik analizi ve tasarımına dayalı olarak personel için yeni mesleki yeterlilik gereksinimlerinin geliştirilmesi;

Personelin seçimi, iş değerlendirmesi ve belgelendirilmesinde yeni yöntemler ve formlar;

Yeni eğitim formları ve yöntemleri, iş kariyeri planlaması ve mesleki ilerleme dahil olmak üzere personel gelişimi konseptinin geliştirilmesi, bu faaliyetlerin ihtiyaç zamanına göre önceden gerçekleştirilmesi için bir personel rezervinin oluşturulması;

Personelin işgücü motivasyonunu yönetme mekanizmasının iyileştirilmesi;

İşçiler için yeni ücretlendirme, maddi ve manevi teşvik sistemleri ve biçimlerinin geliştirilmesi;

Çalışma ilişkileri ve ekonomik faaliyetlerle ilgili hukuki sorunların çözümünün iyileştirilmesine yönelik önlemler;

Kuruluşun sosyal gelişimi için yeni önlemlerin geliştirilmesi ve mevcut önlemlerin kullanılması;

Seçilen strateji çerçevesinde tüm personel çalışmalarına yönelik bilgi desteğinin iyileştirilmesi;

Personel yönetim sisteminin tamamını veya bireysel alt sistemlerini ve unsurlarını (organizasyon yapısı, işlevler, yönetim süreci vb.) İyileştirmeye yönelik önlemler.

Her özel durumda, personel yönetimi stratejisi her şeyi kapsamayabilir, yalnızca bireysel bileşenlerini kapsayabilir ve bu bileşenlerin kümesi, kuruluşun hedeflerine ve stratejisine, personel yönetiminin hedeflerine ve stratejisine bağlı olarak farklı olacaktır.

İnsan kaynakları stratejisinin uygulanması stratejik yönetim sürecinin önemli bir aşamasıdır. Başarısı için kuruluşun yönetimi aşağıdaki kurallara uymalıdır:

· Personel yönetimine ilişkin hedefler, stratejiler ve görevler, yalnızca kuruluşun ve personel yönetimi hizmetinin ne yaptığını anlamakla kalmayıp aynı zamanda yönetime resmi olmayan katılımı sağlamak için kuruluşun tüm çalışanlarına dikkatli bir şekilde ve zamanında iletilmelidir. Stratejileri uygulama süreci, özellikle çalışanların stratejiyi uygulama konusunda kuruluşa karşı yükümlülüklerini geliştirme;

· Kuruluşun genel yönetimi ve personel yönetimi hizmetinin başkanları, yalnızca uygulama için gerekli tüm kaynakların (malzeme, ofis ekipmanı, ekipman, mali vb.) zamanında alınmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda uygulama için bir plana da sahip olmalıdır. işgücü potansiyelinin durumu ve gelişimi için hedefler şeklinde strateji ve her hedefe ulaşılmasının kaydedilmesi.

Strateji uygulama sürecinin amacı, bir bütün olarak organizasyonun yapısal bölümlerine ve personel yönetim sistemine yönelik stratejik planların koordineli olarak geliştirilmesini ve uygulanmasını sağlamaktır.

Stratejinin uygulanması sırasında 3 görev çözülür:

İlk olarak, idari görevler (genel yönetim görevleri) arasında öncelik belirlenir, böylece bunların göreceli önemi, kuruluşun ve stratejik personel yönetimi sisteminin uygulayacağı personel yönetimi stratejisine karşılık gelir.

İkinci olarak, seçilen personel yönetimi stratejisi ile organizasyon içi süreçler, personel yönetim sisteminin kendi içindeki süreçler arasında bir yazışma kurulur. Böylece kuruluşun faaliyetleri seçilen stratejinin uygulanmasına odaklanmıştır.

Üçüncüsü, bu, bir bütün olarak organizasyonun ve personel yönetimi stratejisine uygun ve gerekli olan bireysel bölümlerdeki liderlik tarzının seçimidir.

Personel yönetimi stratejisini uygulamaya yönelik araçlar, personel planlaması, personel geliştirme planlarıdır. eğitimi ve kariyer gelişimi, sosyal sorunları çözme, motivasyon ve ödül.

Personel yönetimi stratejisinin uygulanmasının yönetimi, kuruluşun personel başkan yardımcısına verilir. Ancak orta düzey yöneticilerin aktif desteğine güvenmek zorundadır.

Bir personel yönetimi stratejisinin uygulanması iki aşamayı içerir: stratejinin uygulanması ve uygulanması üzerinde stratejik kontrol ve kontrol sonuçlarına dayalı tüm eylemlerin koordinasyonu.

Uygulama aşaması şunları içerir:

· personel yönetimi stratejisinin uygulanmasına yönelik bir planın geliştirilmesi;

· personel yönetim sisteminin bölümleri için bir bütün olarak stratejik planların geliştirilmesi;

· Stratejinin uygulanması için başlangıç ​​faaliyetlerinin etkinleştirilmesi.

Stratejik kontrol aşamasının amacı, uygulanan personel yönetimi stratejisi ile dış ve iç çevrenin durumu arasındaki uyumu veya farklılığı belirlemek; Stratejik planlamadaki değişikliklere ve alternatif stratejilerin seçimine ilişkin talimatların ana hatlarını çizin.

Bir işletmenin personel yönetimi hizmetinin etkin işleyişini desteklemek için hizmetin organizasyon yapısının iyileştirilmesi gerekmektedir. Kendisine verilen tüm görevlerin çözümünü sağlayacak bölümlere sahip olmalıdır.

İK stratejisi, çalışanları organizasyonun küresel hedeflerine ulaşmaya hazırlamayı mümkün kılmalıdır. Bu nedenle, İK yöneticilerinin kuruluşların stratejik kararlarının geliştirilmesindeki rolü hızla artmaktadır.

Stratejik kararlar alma konusunda önemli görüş ve yaklaşım çeşitliliğine sahip olan yayınlanmış araştırmalar, belirli bir metodolojinin üstünlüğü ve tavsiye edilen uygulama kapsamı sorusuna henüz cevap vermiyor. Her ne kadar “öğretme stratejisine” giderek daha fazla önem veriliyor olsa da.

Öte yandan, ikincisi yeterince resmileştirilmemiştir ve yapılandırılmış bir stratejik planlama modeline pek "uydurulamaz". Eğitim modelinin “yeterlilik” ve “dinamik yetenekler” ile bağlamsal doğası, “her şeye personelin karar verdiği” koşullarda pratik uygulama olasılığını önemli ölçüde azaltmaktadır.

Aynı zamanda, hem esas olarak bilim camiasının hem de uygulayıcıların personelle çalışmanın stratejik yönleri hakkındaki fikirleri de belirsizdir ve çoğunlukla personelle çalışmanın gelecek vaat eden ve daha önemli alanları hakkında "rutin" bir fikre sahiptir.

Sonuç olarak, aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

1. Stratejik personel yönetimi, bir kuruluşun rekabetçi işgücü potansiyelinin oluşumunun, dış ve iç ortamındaki mevcut ve gelecek değişiklikleri dikkate alarak, kuruluşun uzun vadede hayatta kalmasını, gelişmesini ve hedeflerine ulaşmasını sağlayan yönetimidir.

2. Bir kuruluşta stratejik personel yönetiminin amacı, kuruluşun işgücü potansiyelinin uzun süre boyunca, dış ve iç çevrenin durumuna göre koordineli ve yeterli şekilde oluşmasını sağlamaktır.

3. Stratejik personel yönetiminin konusu, kuruluşun personel yönetimi hizmeti ve bunların faaliyetlerine katılan üst düzey ve fonksiyonel yöneticilerdir; stratejik personel yönetiminin amacı, kuruluşun toplam işgücü potansiyeli, gelişiminin dinamikleri, yapılarıdır. ve hedef ilişkileri, personel politikasının yanı sıra teknolojiler ve yönetim yöntemleri de stratejik personel yönetimi ilkelerine dayanmaktadır.

4. Bir organizasyonun stratejik personel yönetimi, organizasyonun tamamının stratejik yönetimine dayanmaktadır, ayrıca ters bir ilişki vardır.

5. Rusya organizasyonlarında stratejik personel yönetimi teknolojileri henüz yeterince gelişmemiştir, bu da personel yönetim sisteminde sorunların ortaya çıkmasının sebeplerinden biridir.

6. Yerli bilimde, bir organizasyonun stratejik personel yönetimi sorunlarına ayrılmış çok az bilgi, araştırma ve literatür bulunmaktadır.

§ 2.1 LLC "" faaliyetlerinin kısa açıklaması.

Sınırlı Sorumluluk Şirketi "" (kısaltılmış adı LLC ""), Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'na uygun olarak faaliyet göstermektedir ve kurucuların Şirketin kurulmasına ilişkin 1 No'lu Kararı ile “On” Federal Kanununa dayanarak oluşturulmuştur. 02/08/1998 tarihli Limited Şirketler”. ve Rusya Federasyonu'nun mevcut medeni mevzuatı. Kurucu belgeler uygun hale getirildi Federal yasa 8 Şubat 1998 tarihli “Limited Şirketler Hakkında”, 1 Mart 1998'de yürürlüğe girmiştir. Kayıtlı sermaye, yukarıdaki kanunla belirlenen miktara karşılık gelir.

Bir işletme, tüzel kişiliktir - kayıtlı sermayesi, kar elde etmek amacıyla oluşturulan, kurucu belgeler tarafından belirlenen büyüklükteki paylara bölünmüş ticari bir kuruluştur. LLC'nin yasal adresi "": Habarovsk, şerit. Mevcut, 3, ofis 1

Şirketin bağımsız bir bilançosu, mutabakatı ve diğer hesapları bulunmaktadır; Mülkiyetinde ayrı bir mülkiyeti vardır ve kendisine ait olan tüm mallarla ilgili yükümlülüklerinden sorumludur, kendi adına işlem yapabilir, mülk ve mülkiyet dışı kişisel hakları iktisap edebilir ve kullanabilir, mahkemede veya tahkim mahkemesinde davacı veya davalı olarak hareket edebilir. . Dolayısıyla LLC "", tam ekonomik muhasebe, kendi kendini finanse etme ve kendi kendine yeterlilik temelinde faaliyet gösteren bağımsız bir ekonomik varlıktır.

Şirketin mülkiyeti sabit kıymetlerden oluşmaktadır ve işletme sermayesi ve diğer mülkler. Bir işletmenin finansal kaynakları faaliyetlerinden elde edilen karlardan oluşur.

Çalışma ilişkileri mevcut çalışma mevzuatı ile düzenlenmektedir. Personel, personel planına uygun olarak yönetici tarafından işe alınır ve işten çıkarılır.

LLC "" ticari bir şirkettir. Ana faaliyet, benzin ve dizel yakıt da dahil olmak üzere motor yakıtlarının benzin istasyonları aracılığıyla perakende satışıdır; bu, aynı zamanda petrol ürünleri tedarikçileri ve Rusya Federasyonu'nun çeşitli kurucu kuruluşlarında bulunan üretim tesisleriyle çalışmaya yönelik bir dizi faaliyeti de içerir.

Kuruluşun mevcut ve gelecekteki ana görevi, çeşitli bölgelerde ve ulaşılması zor bölgelerde bir benzin istasyonları ağı oluşturmaktır. nüfuslu alanlar Satış hacimlerinde sırasıyla şirketin imajını ve müşteri sayısını doğrudan etkileyen satılan motor yakıtlarının (benzin ve motorin) kalitesine özel önem verilmekte ve satılacak petrol ürünlerinin kalitesi kalite ile teyit edilmektedir. yakıt türüne bağlı olarak belirli bir petrol ürünü grubu için sertifikalar ve Gosstandart tarafından belirlenenlere uygundur. Belirli hacimlerde petrol ürünleri tedarik etme olasılıklarının belirlenmesi, laboratuvar testleriyle doğrulanan petrol ürünlerinin kalitesi ve belirli bir tedarikçiyi karakterize eden bir dizi diğer faktör açısından tedarikçilerin seçimine özellikle dikkat edilir.

Üretim tesisleriyle çalışırken önerilen üreticilerin listesine özellikle dikkat edilir. Tüm çeşitler arasından en iyileri güvenilirlik açısından seçilir.

Şirketin çalışanlarına güvenli çalışma koşulları sağlanmakta, Rusya'nın yürürlükteki mevzuatı tarafından belirlenen garantilere ve toplu sözleşme şartlarına uygun bir ücret sistemi uygulanmaktadır. Ücretler, çalışanların işletme faaliyetlerine emek katkısının karşılığını temsil eder. Bu bağlamda ücretlerin temel işlevi, çalışanları verimli çalışmaya motive etmek olarak tanımlanmaktadır. LLC "" ücretlendirme sisteminin amaçları, bir yandan çalışanları verimli çalışmaya motive eden, diğer yandan da çalışmalarının sonuçlarının değerine göre ekonomik olarak gerekçelendirilmesi gereken ücretleri farklılaştırmaktır.

Temel ücretin belirlenmesinin en önemli ön koşulu değerlendirilmesidir. İşgücü değerlendirmesi, nitelik özelliklerini formüle etmek ve her bir özel iş türü için adil bir ücretlendirme şekli belirlemek amacıyla bireysel işler arasında nesnel farklılıklar oluşturmak için gereklidir. İşçi morali ve üretkenliği üzerinde belirleyici etkiye sahip olan şeyin mutlak ücret düzeyi değil, farklı iş türleri için ücret oranları olduğuna inanılmaktadır.

Etkin bir teşvik mekanizması oluşturmanın ilk adımı, şirket yönetimi tarafından çalışanın görev fonksiyonlarının net bir şekilde tanımlanması olarak değerlendirilmektedir. Analizleri, işyerinin ve emek sürecinin gereksinimlerinin, çalışanın kendi değerlendirmeleri ve beklentileri de dahil olmak üzere iş görüşmesindeki yetenekleri ve potansiyel yeteneklerinin bir envanterine dayanmaktadır. İş fonksiyonlarının tanımı, icracının katılımıyla acil amir tarafından hazırlanır. Alınan belge, personel hizmetleri temsilcileriyle birlikte sertifikasyon komisyonu tarafından onaylanır ve sonraki sertifikalar, ücretlendirme ve iş fonksiyonlarının geliştirilmesi veya revizyonu konusunda kararlar alınması için temel oluşturur.

§ 2.2 LLC'deki personel yönetim sisteminin özellikleri ""

Herhangi bir organizasyonun özü, içinde çalışan ve yönetilmesi gereken insanlardır. Personel yönetim sistemi çok yönlü ve çok yönlüdür. Çalışanların organizasyonla etkileşiminin tüm yönlerini içerir.

Bir kuruluşun personel yönetimi, kuruluşun yönetiminin, yöneticilerinin ve personel yönetim sistemi departmanlarının uzmanlarının amaçlı bir faaliyetidir. Personel politikası, personel yönetimi ilke ve yöntemleri için bir kavram ve stratejinin geliştirilmesini içerir.

Şekil 2.1 LLC'de personel sınıflandırması için özellik sistemi "".

LLC "" hem harici hem de dahili işe alım kaynaklarını kullanır. Ancak hâlâ iç kaynaklara daha fazla vurgu yapılıyor. İşten çıkarılan işçiler, doğal olarak boş olan kadrolara (emeklilik, işten çıkarılma) aktarılıyor, staj yaptırılıyor ve eğitiliyorlar. Bu, personeli seçmek ve işe almak için bütün bir departmanı oluşturmaktan çok daha karlı. Seçimin maliyeti, seçime katılan çalışanların çalışma süresinin maliyeti, dış kaynakların maliyeti ve çalışanın işyerinde bulunmamasından kaynaklanan kayıpların miktarına göre belirlendiğinden.

Çalışan sayısını ve kompozisyonunu yönetmek, iş dünyasının en sorumlu halkasıdır. ortak sistem bir ticari işletmenin personel yönetiminin işlevleri.

Personel sayısını ve kompozisyonunu yönetmenin temel amacı, bir ticari işletmenin faaliyetleriyle ilgili ana iş türlerini gerçekleştirmek için insan emeğinin maliyetini optimize etmek ve gerekli işlerin ilgili mesleklerden işçiler tarafından doldurulmasını sağlamaktır. , uzmanlıklar ve beceri düzeyleri. Bu personel yönetimi fonksiyonunun uygulanması, büyük ölçüde genel ticaret yönetimi stratejisiyle bağlantılı olmalıdır, çünkü İşletmede üretilen işgücü potansiyeli, tüm stratejik hedeflerin ve faaliyet yönlerinin uygulanmasını sağlayacaktır.

Personel sayısı ve kompozisyonunun yönetimi, Şekil 2.2'de grafiksel olarak gösterilen, ardışık olarak gerçekleştirilen bir dizi iş aşamasını kapsar.

Şekil 2.2 LLC'deki personel sayısını ve kompozisyonunu yönetme fonksiyonlarının uygulama aşamaları "".

Dış kaynaklar, enstitüler ve üniversitelerin yanı sıra bir dosya dolabına girilen, bağımsız olarak iş başvurusunda bulunan rastgele başvuranlardır.

Bir adayı işe almaya karar vermeden önce aşağıdaki seçim aşamalarından geçer:

Acil amir ve hizmet başkanı ile ön görüşme;

Başvuru formunun doldurulması;

Geçmiş performansın kontrol edilmesi;

Zorunlu tıbbi muayene;

Karar verme.

Personel adaptasyonu mentorluk şeklinde yapılmaktadır. Bir işe başvururken veya başka bir yere transfer olurken, iş başında staj yapmak herkes için zorunludur. Karar, stajyerin resmi maaşının %25'i oranında ek ödeme alan stajdan sorumlu bir kişiyi atar.

Staj süresi iki haftadan az olamaz. Genellikle süresi bir aydır, genç uzmanlar için servis başkanının kararıyla staj daha uzun olabilir.

Staj sırasında yeni gelen kişiye idari belgeler, iş tanımları, ekipman rezerve etme talimatları, özel durumlarda yapılması gerekenler, iş sağlığı, güvenliği, yangın güvenliği gereklilikleri ve bakımı yapılacak ekipmanın operasyonel ve teknik belgeleri tanıtılır.

Stajın sonunda komisyon, stajyerin staj sırasında edindiği bilgileri değerlendirir ve bağımsız çalışmaya kabul emri verir.

Mentor olarak görev yapan stajdan sorumlu kişi genellikle şantiye yöneticisidir. Bu, mentorluğa resmi bir yaklaşımı ortadan kaldırmak için yapılır.

Uyarlamanın öğrenci açısından avantajları şunlardır:

Staj süreci boyunca yardım ve destek;

Kuruluşun kapsamlı faaliyetlerinin daha iyi anlaşılması;

Kişisel niteliklerin geliştirilmesi (özellikle kişinin mesleki düzeyi ve yetenekleri arttıkça kendine güven, özsaygı);

Başkalarının deneyimlerinin özümsenmesi yoluyla beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi;

Kariyer gelişiminin hızlanması (hızlı uyum ve mesleğe giriş, kariyer gelişimini teşvik eder);

Çatışma olasılığını azaltmak (mentor, işin inceliklerini ve ekipteki ilişkilerin anlaşılmasına yardımcı olur);

Reddetmek psikolojik stres(bir güvenlik hissi belirir).

Mentor satın alımları:

Ekibinizin gelişimine aktif katılım;

İşlevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi nedeniyle artan kişisel tatmin;

Kişisel kendini geliştirme (kişinin işlevlerini yerine getirme sürecinde yeni bilgi, beceri ve yetenekler kazanması).

Kuruluşun satın almaları:

Daha eğitimli personel;

Organizasyonun kültürel düzeyinin arttırılması;

Yönetim personelinin daha etkili eğitimi;

Öğrenmeye karşı olumlu bir tutumun oluşturulması;

Yeni bir çalışanı adapte etmek için gereken süreyi azaltmak.

Genel olarak çalışanların adaptasyonunun etkinliğinden bahsedebiliriz. Kısa sürede ekipman ve yönetim belgelerine hakim olur. Talimatlar, eylem algoritmalarını açıklar. standart dışı durumlar(elektrik kesintileri, acil durumlar) ve düzenleyici belgelerin gerekliliklerine uygun olarak her zaman işyerindedirler. Bütün bunlar çalışanın üretim sürecine hızlı bir şekilde entegre olmasını sağlar.

Personelin ileri eğitimi ve endüstriyel eğitimi.

İşçilerin niteliklerinin iyileştirilmesine yönelik maliyet politikası, gerekli miktar ve kalitede bir işgücünün sürdürülmesine yönelik nesnel ihtiyaç tarafından belirlenir.

Beceri geliştirme, teknoloji geliştikçe çalışanların da gelişmesini sağlayan önemli bir araçtır.

Yöneticilerden gelen talepler doğrultusunda yıllık mesleki gelişim planı hazırlanır ve harcamalar bu plana yansıtılır.

LLC'de personel yönetiminin verimliliğini arttırmada büyük önem taşıyan "" işyerinde teknik eğitimin (endüstriyel eğitim) yapılmasıdır. Standartlar kişi başına ayda 8 saat teknik eğitim öngörmektedir. Teknik eğitimler tesis yöneticileri tarafından planlanır ve yürütülür. Teknik eğitimlerde tabi olunan dokümanlar, görev tanımları, iş sağlığı ve güvenliği talimatları, malzeme kısımları incelenir.

Personel motivasyonu.

Ekonomik ve politik koşulların etkisi altında sürekli iyileştirilmesi gereken personel için etkili motivasyon sistemleri olmadan modern üretim düzeyi gelişemez. Bu nedenle LLC "", emeği organize etmek ve teşvik etmek için en uygun ve etkili yöntemleri bağımsız olarak araştırmalıdır.

LLC'de "" çalışanlar ile işveren arasındaki emek, sosyo-ekonomik ve mesleki ilişkileri düzenleyen yasal düzenleme, hem maddi hem de maddi olmayan çalışan teşviklerinin tüm yönlerini etkileyen "Toplu Sözleşme" dir.

“Toplu Sözleşme”nin ana maddesi ücretlendirme sistemidir.

Ücret sistemi, çalışanlara ödenecek ücret miktarının işçilik maliyetlerine veya işçilik sonuçlarına göre hesaplanması yöntemi olarak anlaşılmaktadır.

Çalışanlara atanan rütbelerin yanı sıra çalışanlar için belirlenen belirli resmi maaşlar, kuruluş için yapılan sözleşmelerde, anlaşmalarda veya siparişlerde belirtilir. Bu belgeler, çalışma süresinin fiili kullanımına ilişkin belgelerle (çalışma zaman çizelgeleri vb.) birlikte, muhasebecinin çalışanın ücretini hesaplaması için temel oluşturur.

Ücret sistemi, maddi teşvik biçimleri, maaşlar (tarife oranları) ve çalışma standartları, LLC "" yönetimi tarafından toplu sözleşmenin ayrılmaz bir parçası olan ilgili eklerinde belirlenir.

İşletme çalışanlarına yönelik, emek katkılarını telafi eden ücret yapısı aşağıdaki bileşenleri içerir:

Şiddeti, içeriği, sorumluluğu, çalışma koşulları, piyasa koşulları ve diğer faktörler dikkate alınarak tarife anlaşmaları temelinde belirlenen tarife oranları ve maaşlar üzerinden temel ödeme;

İşgücü verimliliği için ödenekler ve ikramiyeler;

İşletmenin bir dizi gönüllü hizmeti de dahil olmak üzere sosyal yardımlar (ulaşım için ödeme, ileri eğitim, tıbbi hizmetler, anaokulları, hayat sigortası vb.).

LLC ""'de faaliyet gösteren personelin çalışmalarını teşvik etme yöntemleri:

Mali ve parasal teşvikler:

1. LLC "" faaliyet göstermektedir süre bonusuücret sistemi.

2. Aşağıdaki ek ücret türleri belirlenir:

Hastalık, öğrenci izni, hamilelik ve doğum, çocuk bakımı nedeniyle geçici olarak devamsızlık yapan çalışanların görevlerinin yerine getirilmesi için, değiştirilen kişinin resmi maaşının en az %10'u;

Akşam çalışmaları için her çalışma saati için saatlik tarife oranının %20'si tutarında;

Uzmanların eğitim süresi boyunca stajyer maaşının %25'i tutarında işe alınarak uzman stajı yapan çalışanlar için;

Yürüten işçiler Bakım%15'e kadar uzatılmış hizmet ömrüne sahip ekipmanların onarımı ve onarımı (teknik konsey kararıyla);

Resmi maaşlarının %20'sine kadar mali sorumluluk taşıyan çalışanlar.

3. İşletme şunları öder:

Sevdiklerinizin ölümüyle ilgili mali yardım ve cenazelerin düzenlenmesinde yardım;

Yaş nedeniyle emekli olan çalışanlara, hizmet sürelerine bağlı olarak tek seferlik sağlanan fayda.

Teknik eğitim ve diğer etkinlikler için uzak sahalardaki çalışanların seyahatleriyle ilgili masrafların karşılanması;

Doğum iznine ayrılan kadınlara 12 haftadan doğum iznine çıkana kadar ortalama aylık maaşı tutarında aylık yardım;

Rusya Federasyonu'nda 3 yaşın altındaki bir çocuğa bakmak için ebeveyn iznine sahip kadınlar için üç asgari ücret tutarında aylık çocuk yardımı.

Maddi olmayan teşvikler:

1. İleri düzey eğitim fırsatları sağlanır.

2. Dinlenme odalarının ve yemeklerin organizasyonu.

Motivasyon sisteminin analizi, işletme yönetiminin ikramiye sistemine, ücretlere, çalışanların çalışma koşullarına (tesislerin onarımı, işyerinde konfor, işyerlerinin gerekli araçlarla donatılması), yemek hizmetlerine dikkat etmesi gerektiğini gösterdi. Kısmi ikramiyeler (servisteki doğrudan bakımı gerçekleştiren çalışanların %64'ü ikramiye alır) da en iyi çözüm değildir. Bu, ekipte gergin bir ortam yaratır ve işgücü verimliliği düzeyini önemli ölçüde azaltır.

Kişisel değerlendirme.

LLC "" sertifikasyon şeklinde personel değerlendirmesi yapar.

Personel sertifikasyonu “LLC çalışanlarının sertifikasyon prosedürüne ilişkin Yönetmelik” esas alınarak gerçekleştirilir.

Sertifikasyonun sonuçlarına göre komisyon, işin iyileştirilmesi ve tavsiyelerin uygulanmasına bağlı olarak çalışanın tutulan pozisyona uygunluğu (uyumsuzluğu), tutulan pozisyonun uygunluğu hakkında bir karar verebilir. Daha yüksek bir pozisyona terfi üzerine yeniden sertifikalandırma ile komisyon. Sertifikasyon komisyonunun kararı, sertifikasyon sayfasında saklanan sertifikasyon sayfasına kaydedilir. kişisel dosyaçalışan. Sertifikayı geçen bir çalışana belirlenen biçimde bir sertifika verilir.

§ 2.3 Kuruluşun faaliyetleri sürecinde olası sorunların belirlenmesi

Organizasyonel güçlü yönlerin listesi

1. Düzenli müşterilerin varlığı düzenli siparişlerin varlığına yol açar;

2. Yapılan işin kalitesi, belirli hizmetler için sipariş hacminde artışa yol açmaktadır;

3. Yüksek teknolojik üretim seviyesi, sunulan hizmetlerin kalitesine katkıda bulunur;

4. Sunulan hizmetlerin standartlara uygunluğu, tüketici siparişlerinin hacminin artmasına katkıda bulunur;

5. Faaliyetlerin geniş bir yelpazesi, sipariş hacminde artışa ve maaşların gecikmeden ödenmesine yol açmaktadır.

Kuruluşun zayıf yönlerinin listesi

1. Yüksek vasıflı işçi eksikliği, belirli emirlerin yerine getirilmesinin çok sayıda reddedilmesine yol açmaktadır;

2. Küçük bir yönetim ekibi, belirli işlerin uygulanması ve personelin eylemleri üzerinde uygun kontrol eksikliğine yol açar;

3. Devamsızlık Pazarlama araştırması hizmetlerin sağlanması için yeni pazarların ele geçirilememesinden kaynaklanmaktadır.

Dış tehditler:

1. Nüfusun çoğunluğunun talebin azalmasına yol açabilecek düşük satın alma gücü;

2. Kötüleşen demografik durum müşteri sayısında azalmaya yol açmaktadır;

3. Yeni teknolojilerin tanıtılması alanında yeterince düşünülmemiş bir politika, hizmet sunumu pazarının yeni bölümlerine hakim olma fırsatının kaybedilmesine yol açabilir.

Dış ortamın olanakları

1. Küçük tezahürleriyle rekabet, hizmetlerin sağlanmasına ilişkin fiyatların örtülü olarak belirlenmesini gerektirir;

2. Yeni pazar segmentlerinin geliştirilmesini mümkün kılan, gelecek vaat eden ve hızla gelişen bir ekonomi sektörü;

3. Yüksek ve istikrarlı talep, hizmet sunumu fiyatlarında olası bir artışa yol açmaktadır;

4. İş faaliyetlerindeki büyüme yeni müşterilerin çekilmesine yol açar;

5. Nüfusun belirli kategorilerinin refahındaki artış, düzenli müşteri sayısında bir artışa yol açmaktadır;

6. Yeni teknolojilerin kullanılması işin kalitesini artırır.

Bir işletme ancak rasyonel bir yönetim sistemi varsa başarılı bir şekilde çalışabilir. Mevcut yönetim sisteminin bazı alanlarda değişikliğe uğraması gerekmektedir. Bunu yapmak için bazı sorunları çözmek gerekir:

Personel motivasyonunun olmaması nedeniyle kaliteli hizmet sunumunun sağlanamaması;

Personel üzerinde doğrudan ve uygun kontrolün olmaması nedeniyle mükemmel bir personel yönetim sistemi değildir;

Nitelikli çalışanların eksikliği (düşük iş kalitesi);

Pazarlama departmanının olmaması (açık bir rekabet ortamının olmaması nedeniyle önemli bir dezavantaj değildir);

Kuruluşun faaliyetlerinde tespit edilen sorunlu konuların bir sonraki bölümde sunulacak olan bir karar matrisinde özetlenmesi gerekmektedir.

Tanımlanan tüm eksiklikler, bir şirketin hizmet sağlama pazarında faaliyet göstermesi durumunda geçerlidir, ancak belirlenen eksikliklerden, kuruluşun hizmet sağlama pazarındaki faaliyetleri üzerinde büyük etkisi olan ana sorunu belirleyebiliriz. Bu sorun personel motivasyonunun eksikliğinden kaynaklanmaktadır.

§ 3.1 Personel servisinin oluşturulması

Yönetim sistemi analizinden, işletmenin personel departmanının bulunmadığı ve bunun da işletmenin faaliyetlerinde birçok sorunu beraberinde getirdiği anlaşılmaktadır. Her şeyden önce personel ve onların yeniden eğitilmesinde sorunlar var.

Bu nedenle, bence LLC "" personel politikalarını geliştirip uygulayabilecek, çalışanların niteliklerini yeniden eğitip iyileştirebilecek bir personel departmanı oluşturmak gerekiyor.

OOO "" personel servisinin bir takım sorunları çözmesi gerekecek:

Personelin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını ve memnuniyet kaynaklarını tahmin etmek, belirlemek, eğitim kurumlarıyla doğrudan ilişkiler içinde uzman yetiştirme ihtiyacını açıklığa kavuşturmak, işgücü oluşturmak için önlemler geliştirmek ve uygulamak;

Profesyonel, nitelikli personel gelişiminin planlanması ve düzenlenmesi, bunların serbest bırakılması ve yeniden dağıtılması süreçleri;

Mesleki, ekonomik çalışmalar, personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesi için organizasyonel ve metodolojik destek, bu çalışmanın üretim ihtiyaçlarını dikkate alarak planlanması, çalışanların çeşitli eğitim kurumlarına ve önde gelen işletme ve kuruluşlarda staj için gönderilmesi, birincil yöneticilerin ileri yöntem ve formlarda eğitilmesi personel ile çalışma;

Çalışanların mesleki, ticari ve ahlaki niteliklerinin sertifikasyona dayalı olarak incelenmesi, psikolojik ve sosyal araştırmaların yaygınlaştırılması, personelin yetenek ve eğilimlerine uygun olarak akılcı kullanımına yönelik öneriler geliştirilmesi;

Gençlerin mesleki rehberliği, genç uzmanların ve işçilerin işletmelere uyarlanması, mentorluğun geliştirilmesi, personel değişiminin nedenlerinin incelenmesi, işgücündeki değişim dinamikleri, sosyal ve demografik yapısını istikrara kavuşturmak ve iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi üzerine çalışmanın organizasyonu ;

Çalışanlara yönelik her türlü maddi ve manevi teşvikin, iş faaliyetlerine uygun olarak ve kamuoyu dikkate alınarak etkin şekilde kullanılmasının sağlanması, teşviklerin çalışanların emek ve sosyal faaliyetlerinin arttırılmasına etkisinin araştırılması, işyerinde ahlaki ve psikolojik iklimin güçlendirilmesi. takım vb.

Etkin personel yönetimi, kuruluşun hedeflerinden kaynaklanan personel yönetimi görevlerinin tanımlanmasında, üretim davranışının modellenmesinde, personel yönetim sistemlerinin oluşturulmasında ve uygulanmasında ve bunların etkinliğinin değerlendirilmesinde kuruluş üst yönetiminin aktif ve sürekli katılımı olmadan mümkün değildir. İnsanlar en önemli kurumsal kaynak olduğundan, bir organizasyonun lideri zamanının büyük bir kısmını insanları yönetmeye ayırmalıdır. Ne yazık ki bu, tüm modern organizasyonlarda, özellikle de hiyerarşinin alt seviyelerinde - atölyeler, tugaylar, gruplar düzeyinde gerçekleşmiyor. Bu, yöneticilerin bir bütün olarak kuruluştaki personel yönetiminin verimliliğini önemli ölçüde azaltır. en önemli araç personel yönetimi yöntemlerinin uygulanması ve bu konulara yeterince dikkat edilmemesi, düşük kaliteli personel yönetimine dönüşmektedir.

LLC "", yöneticilerin personel yönetimine daha yüksek düzeyde katılımını aşağıdaki yollarla sağlayabilir:

Bölüm yöneticilerinin personel yönetimine katılımının gerekliliği ve faydalarının, sayılar, maliyetler, kârlar, üretkenlik vb. açısından anlaşılır bir dille açıklanması da dahil olmak üzere etkili iletişim. Ne yazık ki, İK uzmanları çoğu zaman organizasyonun özelliklerini yeterince iyi anlamıyor ve kendilerini yöneticilerin aşina olduğu dilde açıklayamıyor;

Yöneticileri, kendilerine "çekici" gelen personelle çalışma biçimlerine katılmaya dahil etmek; adaylarla görüşmeler yapmak, mesleki eğitim oturumları yapmak ve bireysel projeleri yönetmek. Bu, personel yönetimi yöntemlerinin geliştirilmesine ve uygulanmasına doğrudan katılım deneyimi kazanmalarını sağlayacak ve genel olarak personel yönetimi konusunda daha objektif bir fikir oluşturma fırsatı sunacaktır;

Günümüze karşılık gelen organizasyonel yönetimin bu işlevi hakkında bir anlayış oluşturmanıza ve personel ile çalışma konusunda pratik beceriler geliştirmenize olanak tanıyan personel yönetimi konusunda özel eğitim.

§ 3.2 Organizasyondaki personel değerlendirme sistemi.

LLC'de personel yönetim sistemini inceledikten sonra "" personel değerlendirme sisteminin iyileştirilmesine ihtiyaç olduğu belirtilebilir.

Organizasyonlar amaçlarına ulaşmak için vardır. Bu hedeflere ulaşma derecesi, kuruluşun ne kadar etkili çalıştığını gösterir; elindeki kaynakları ne kadar etkili kullandığı ve bir bütün olarak kuruluşun etkinliği, her bir çalışan dahil olmak üzere her bir kurumsal kaynağın kullanımının etkinliğinden oluşur.

Doğal olarak, bir kuruluşun çalışanları üretim görevlerini farklı şekilde yerine getirirler; her kuruluşun kendi liderleri, dışarıdan gelenleri ve orta köylüleri vardır. Bu farklılaştırmayı gerçekleştirmek için, her çalışanın kendi iş fonksiyonlarını yerine getirmedeki etkinliğini düzenli olarak değerlendirecek birleşik bir sisteme sahip olmak gerekir. Böyle bir sistem, kuruluşun personel yönetiminin verimliliğini aşağıdaki yollarla artırır:

Çalışan motivasyonu üzerinde olumlu etki. Geribildirimin çalışanların motivasyonu üzerinde yararlı bir etkisi vardır ve onların işyerindeki davranışlarını ayarlamalarına ve daha fazla üretkenlik elde etmelerine olanak tanır;

Mesleki eğitim planlaması. Personel değerlendirmesi, her çalışanın nitelik düzeyindeki eksikliklerin tespit edilmesini ve bunların düzeltilmesine yönelik önlemlerin alınmasını mümkün kılar;

Mesleki gelişimi ve kariyeri planlamak. Çalışan değerlendirmesi, bireysel gelişim planları hazırlamanıza ve kariyerinizi etkili bir şekilde planlamanıza olanak tanıyan zayıf ve güçlü mesleki niteliklerini ortaya çıkarır;

Ücret, terfi, işten çıkarma kararlarının alınması. Çalışanların düzenli ve sistematik değerlendirilmesi, kuruluş yönetimine maaş artışları (en iyi çalışanların ödüllendirilmesi aynı zamanda meslektaşları üzerinde de motive edici bir etkiye sahiptir), terfi veya işten çıkarma konularında bilinçli kararlar alma fırsatı sağlar. İkinci durumda, işten çıkarılan bir çalışanın iş görevlerinin sistematik olarak yetersiz performansına ilişkin belgelenmiş bilgilerin varlığı, dava durumunda kuruluşun konumunu büyük ölçüde kolaylaştırır.

Personel değerlendirme sistemi kullanan bir kuruluşun elde ettiği yukarıda belirtilen faydalar, değerlendirmenin objektifliği, kriterlerinin açıklığı, sonuçların kesin gizliliği ve çalışanın aktif katılımı ile tam olarak gerçekleştirilir. Bu ilkelere uyum aşağıdaki yollarla sağlanır:

Değerlendirme sisteminin evrenselliği. İK departmanı tüm organizasyon için birleşik bir değerlendirme sistemi geliştirir ve bu sistemin tüm departmanlar arasında aynı şekilde anlaşılmasını ve uygulanmasını sağlar;

Değerlendirme standart ve normlarının oluşturulması. Bunu yapmak için kuruluşun belirli bir pozisyonda çalışırken başarıyı neyin belirlediğini belirlemesi gerekir; kritik faktörleri vurgulayın. Bu amaçla, belirli bir pozisyonda bulunan bir çalışanın gerçekleştirdiği işlevlerin kapsamlı bir şekilde incelenmesinden ve kendisi için belirlenen hedeflere ulaşma açısından aralarında en önemli olanların belirlenmesinden oluşan iş analizi yöntemi kullanılır;

Değerlendirme yöntemlerinin seçilmesi. Bir çalışanın performansını etkili bir şekilde değerlendirmek için kullanımı kolay, güvenilir ve kritik faktörleri doğru bir şekilde ölçen değerlendirmelere sahip olmak gerekir. Değerlendirme olarak hem niceliksel göstergeler (zaman, verimlilik, maliyetler vb.) hem de değerlendirmeyi yapan kişi tarafından verilen niteliksel özellikler - "iyi", "kötü", "ortalamanın üstünde" vb. kullanılabilir. Bu doğaldır niceliksel tahminler Değerlendirilen çalışana ilişkin olarak hem doğruluğu hem de objektifliği açısından tercih edilir. Ancak gerçek hayatta birçok pozisyon için niceliksel değerlendirmelerin kullanılması her zaman mümkün olmadığından kuruluşlar sıklıkla subjektif değerlendirmeler kullanmak zorunda kalır.

Doğruluk, objektiflik, basitlik ve anlaşılırlık açısından eşit derecede dengeli bir değerlendirme sistemi oluşturmak çok zordur, bu nedenle günümüzde her birinin kendine göre avantaj ve dezavantajları olan çeşitli personel değerlendirme sistemleri bulunmaktadır ancak en yaygın olanı, Tabii ki, periyodik personel değerlendirme sistemi.

§ 3.3 LLC "" kuruluşunda motivasyonun artırılması.

Analiz sonuçları, personel motivasyon sisteminde en önemli unsurun ücret sistemi olduğunu göstermiş; mevcut ücret sisteminin işletme yönetiminin belirttiği hedefleri karşılamadığı da ortaya çıkmıştır.

Sonuç olarak bu durumda ve bu yaklaşımla ödeme sistemi ve genel olarak şirket için belirlenen hedeflere ulaşmak sorunludur ve sonuçlar sistemin etkisizliğini göstermektedir.

Yönetim, ücretlendirme sisteminde sonuçlara (parça başı ücret) dayalı ücretlendirme kavramını kullanmaktadır.

Bununla birlikte, işletmenin daha verimli çalışması için, sonucun, işletmenin faaliyetlerinin nihai sonucu olarak anlaşılması gerekir - geliştirilen sisteme dayalı olarak her çalışanın katkısını dikkate alarak ücretlerin dikkate alınmasına izin veren kâr.

Ödemenin tüm sistemin verimliliği ile bağlantısı anlamlıdır ancak sonuç kavramlarını ve her çalışanın katkısının işletmenin nihai sonucuna oranını net bir şekilde yorumlamak gerekir.

Her bir fonksiyonel alan için çeşitli ücretlendirme alt sistemleri mevcut olduğunda fonksiyonel farklılaşmanın kullanılması tavsiye edilir: tedarik, üretim, yönetim.

“Sabit bileşen + Değişken bileşen” ödeme prensibi genel yaklaşımı oluşturmakta olup, sabit bileşen birleşik kurumsal yaklaşıma göre oluşturulmuştur. Maaş bileşeni değişkeni, belirli bir fonksiyondaki bir çalışanın faaliyet sonuçları ile bir bütün olarak işletme arasındaki ilişkiyi sağlayan göstergeler temelinde oluşturulur. Örneğin, üretim departmanları için bu tür kriterler şöyle olacaktır: ürün kalitesi, rekabetçi ve pazarda talep edilen ürünler için üretim süresi; danışmanlık departmanları için - sağlanan hizmetlerin kalitesi ve hacmi.

Ücretlendirme sistemi iki bileşenden oluşur: sabit ve değişken.

Sabit bileşen, çalışanın fonksiyonel görevlerini yerine getirmesine dayalı olarak işletmenin başarısına bakılmaksızın ödenir.

Ücretlendirmede farklılaştırma amacıyla, sabit bileşenin belirlenmesinde aşağıdaki yaklaşımın kullanılması mantıklıdır:

pozisyonlarındaki işçilerin nitelik seviyelerini 0,25 aralığında 1'den (tarife oranı) 2'ye kadar farklılaştırılmış bir oranla belirler, böylece beş iş seviyesi olacaktır: 1; 1.25; 1.5; 1,75; 2.

Aşağıdaki göstergelere dayanarak yıllık sertifikasyonun yapılması önerilmektedir:

1. Yeterlilik

2. Mesleki deneyim

3. İş deneyimi

4.Sorumluluk

5. İlgili bir mesleğe hakim olmak

8. Çalışma koşulları.

Her gösterge için 0'dan 2'ye kadar bir puan verilir ve belirlenir. ortalama Bu, çalışanın gelecek yıl için yeterlilik düzeyini belirlemenize olanak tanır. Bu yaklaşım, çalışanın mesleki becerisini, işe karşı tutumunu, işin karmaşıklığını ve çalışma koşullarını karşılıklı olarak birbirine bağlamamıza olanak tanır; bu, yalnızca çalışanın dikey kariyerine değil aynı zamanda bu pozisyonda daha verimli çalışma arzusuna da katkıda bulunacaktır. , daha vicdanlı bir tutum ve artan nitelikler artı bir artı olduğundan "şirkete bağlılık" ona gelirin sabit bileşeninde bir artış sağlayacaktır.

Değişken bileşen şu şekilde oluşturulabilir:

1) Temel pay, çalışanın yeterlilik düzeyine göre belirlenir, ancak tarife oranıyla bağlantılı değildir ve kişinin iş yeterlilik sorumluluklarını gereğinden fazla yerine getirmesi veya yerine getirmemesi arasında bir korelasyon noktasıdır;

2) Bedelsiz hisse veya ikramiye sistemi, çalışanın faaliyetlerinde ekonomik etkinin elde edilmesiyle bağlantılı olmalıdır. Aylık ikramiye (kriter) sisteminin temel olarak benimsenmesi ve hisse veya ikramiye tahakkuku için aşağıdaki kriterlerin oluşturulması önerilmektedir;

a) maliyetlerin azaltılmasını veya kârın artmasını etkileyen bir rasyonelleştirme önerisi;

b) maliyetlerin artmasına yol açabilecek acil durumların önlenmesi;

c) emek ve paradan tasarruf (pozisyonların katılımı, kalite ve niceliği korurken malzeme ve enerji tasarrufu), takımdaki psikolojik iklim.

Ceza veya ikramiye sistemi hem ekonomik, doğrudan kayıplarla hem de dolaylı kayıplarla bağlantılı olmalıdır:

işe gitmiyorum

Teknolojinin ihlali

Mekanizmaların ve araçların dökümü

Disiplin ihlali

Örgüt kültürü ilkelerinin ihlali.

3) İkramiye ve ceza paylarının aralığı (02) aralığında olmalıdır ki bu, yüksek temel payla işçileri teşvik etmeye olanak tanıyacaktır.

4) Maaşın değişken bileşeninin oluşumunda kar payı belirlenirken maaşın en az %30'u olması tavsiye edilir.

Böylece ücret sistemi şöyle görünecek:

ZP = P(KDU) + P/,

burada P sabit bir bileşendir;

KDU - oranda maaş;

P/ - değişken bileşen;

ZP - maaş;

F/F/ oranı - %70 / %30.

Hesaplanan göstergeler, ücret fonunun maksimum göstergelerindeki maliyetlerle karşılaştırılabilir niteliktedir; bu, şirket yönetiminin, şirketin çalışanlarına ödeme yapma konusunda planlanan maksimum kabiliyetine ilişkin yaklaşımlarıyla çelişmez. Aynı zamanda ücretlerin oluşumunda kökten farklı bir yaklaşım kullanılıyor.

Cümlenin amacı şunu göstermektir. rasyonel yaklaşımÖnerilen konsepte ve çalışanlara zorunlu ücret ödenmesi ihtiyacına dayanan bir ücret sisteminin oluşturulması kabul edilebilir ve ekonomik olarak haklıdır, yani; Önerilen yaklaşımın iyileştirilmesine ve geliştirilmesine temel oluşturmak amacıyla yönetim için en düşük maliyetle uygulanabilir.

Pazar ilişkilerine geçiş, ürün kalitesi konularının önceliği ve rekabet gücünün sağlanması, yaratıcı çalışma tutumunun ve yüksek profesyonelliğin önemini artırmıştır. Bu bizi yeni yönetim biçimleri aramaya, personelin potansiyel yeteneklerini geliştirmeye ve iş sürecine yönelik motivasyonlarını sağlamaya teşvik ediyor. İnsan kaynakları yönetimi bir kuruluşun faaliyetlerindeki en önemli alanlardan biridir ve ekonomik başarısının ana kriteri olarak kabul edilir.

Herhangi bir organizasyon, bütünleşik bir organizma veya sistem olarak işlev görür. Hiçbir sistem kendisine benzeyen diğer sistemlerden ayrı olarak var olamaz ancak aynı zamanda iç yönetimsiz de bırakılamaz. İç kontrolün kaybedilmesi durumunda kurulu tüm ilişkiler ve süreçler bozulacak, zarar görecek ve sistem ortadan kalkacaktır. Bu nedenle yönetimin personelle çalışma gibi bir bölümüne özellikle dikkat etmek gerekir.

Bu yazıda LLC ""'deki mevcut personel yönetim sisteminin bir analizi yapılmakta ve verimliliğini artırmanın yolları önerilmektedir.

LLC'de personel yönetiminin özü "" insanların, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için diğer kaynaklarla birlikte kullanılması, geliştirilmesi ve motive edilmesi gereken rekabetçi zenginliği olarak görülmesidir.

LLC'nin etkin işleyişi "", tüm çalışanların (ve sadece yönetimin değil) kuruluşun hedefleri ve değerleri konusunda farkındalığını ve kuruluş politikalarının geliştirilmesine katılımlarını gerektirir.

Şirket, özellikle gerekli uzmanların sayısının fazla olmaması nedeniyle personel seçimi sorununu çok ciddiye almaktadır. çalışan personelin işletmeyi terk etmek için acelesi yok. Her bölüm başkanı ve uzman işini biliyor ve sorunları "çevrimdışı" nasıl çözeceğini biliyor. Elbette personelle çalışırken her şey mükemmel değildir; Hâlâ birçok eksiklik ve çözülmemiş sorun var, ancak personelle zamanın ruhuna uygun olarak çalışmanın formülasyonu, stratejisi ve taktikleri piyasa ilişkileriyle tamamen tutarlıdır.

Modern koşullarda işgücü piyasasında, çalışanlara yönelik tutum, onları cezbetmeye yönelik politikalar, elde tutma ve motivasyon gibi alanlarda uygun ayarlamalar gerektiren ciddi değişiklikler yaşanıyor.

Personel yönetimi onunla profesyonel çalışma için güçlü bir araca dönüşüyor. İnsan kaynakları yönetiminin özel bir fonksiyon haline getirilmesi, organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur, rekabet gücünün ve verimliliğin artmasına katkıda bulunur.

Stratejik personel yönetiminin teorik temellerini dikkate alarak organizasyonda personel yönetimine yönelik bir strateji geliştirdik.

Kurs çalışmasını tamamlarken, atanan görevler tamamlandı:

Bir organizasyonda personel yönetim sistemi oluşturmaya yönelik teorik ve pratik yaklaşımların özellikleri;

LLC'de personel yönetimi sürecinin etkinliğinin analizi "";

Böyle bir durumda, modern personel yönetiminin yetenekleri önemli ölçüde genişlediğinde çalışanların kendileri de değişiyor. Profesyonellik düzeyi arttıkça iş yeri seçiminde daha seçici olmaya başlıyorlar. Kendini daha fazla ifade etme, ileri düzeyde eğitim ve öngörülebilir mesleki ve kariyer gelişimi arzusu vardır. Bu eğilimleri dikkate alarak doğru kullanım kurumsal personel yönetim sisteminin ana görevidir.

1. Anikin, S. A. Yöneticiler için daha yüksek yönetim. Ders Kitabı ödenek./ S. A. Anikin. - M.: INFRA-M, 2001. – 312 s.

2. Barinov, V.A. Stratejik yönetim./ V.A. Barinov. - M.: INFRA-M, 2005. – 236 s.

3. Belyatsky, N.P. Personel yönetimi: Ders kitabı. ödenek./ N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, P. Reusch. - Minsk: LLC "Interpressservice": UE "Ekoperspektiva", 2008. - 306 s.

4. Borisov, E.A. Personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu./ E.A. Borisov. - St. Petersburg: Peter, 2009. – 253 s.

5. Buzyrev, V.V., Gusarova, M.S., Chikisheva, N.M. Personel yönetiminde personel stratejileri./ V.V. Buzyrev, M.S. Gusarova, N.M. Çikişeva. – St. Petersburg: St. Petersburg Devlet Ekonomi ve Ekonomi Üniversitesi yayınevi, 2008. - 128 s.

6.Bukhalkov, M.I. İşletmede personel yönetimi. Ders Kitabı üniversiteler için el kitabı./ M.I. Buhalkov. – M.: Sınav, 2007. – 318 s.

7. Vesnin, V.R. Pratik personel yönetimi./ V.R. Vesnin. – M.: Yurist, 2008. – 495 s.

8. Goldstein, G.Ya. Stratejik Yönetim. Ders Kitabı ödenek./ G.Ya. Goldstein. - Taganrog: TRTU, 2003. – 188 s.

9. Gurkov, A.B. Organizasyonda stratejik yönetim. Ders Kitabı ödenek./ A.B. Gurkov. - M .: Olimp-Business, 2001. – 270 s.

10. Dmitrenko, G.A. Personelin motivasyonu ve değerlendirilmesi. Ders Kitabı ödenek./ G.A. Dmitrenko. – Kiev: MAUP, 2002. – 246 s.

11. Egorshin, A.P. Personel yönetiminin temelleri: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı./ A.P. Yegorshin. – M.: INFRA-M, 2008. – 352 s.

12. Egorshin, A.P. Personel yönetimi: Ders Kitabı/ A.P. Yegorshin. -Nizhny Novgorod, 2001. – 357 s.

13. Kibanov, A.Ya. Personel yönetiminin temelleri: Ders Kitabı./ A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2005. – 627 s.

14. Krymov, A.A. Siz bir personel yöneticisisiniz. Meslek? Zanaat? Kader mi?/ A.A. Krymov - M .: Berator-Press, 2003. - 196 s.

15. Lukicheva, L.I. Personel yönetimi./ L.I. Lukichev. – M.:OMEGA-L, 2004. – 341 s.

16. Maluev, P.A., Melikhov, Yu.E. Personel yönetimi./ P.A. Maluev, Yu.E. Melikhov. - M.: ALFA-PRESS, 2005. – 315 s.

17. Malenkov, Yu.A. Stratejik Yönetim. Ders Notları. Ders Kitabı/Yu.A. Malenkov. – M.: Prospekt, 2008. - 234 s.

18. Markova, V.D., Kuznetsova, S.A. Stratejik yönetim./ V.D. Markova, S.A. Kuznetsova. - Novosibirsk: Sibirya Anlaşması, 2002. – 308 s.

19. Personel yönetiminin temelleri: Üniversiteler için ders kitabı / Ed. B.M. Genkina. – M.: PROIR, 2006. – 206 s.

20. Popov, S.A. Stratejik yönetim./ S.A. Popov. - M.: INFRA-M, 2000. - 264 s.

21. Pugachev, V.P. Kuruluşun personel yönetimi./ V.P. Pugachev. – M.: Aspeut Press, 2005. – 280 s.

22. Skopylatov, I.A., Efremov. O. Yu.Personel yönetimi./I.A. Skopylatov, O.Yu. Efremov. – St. Petersburg: 2000. – 267 s.

23. Sokolova, M.I. İnsan kaynakları yönetimi./M.I. Sokolova. – M.: Prospekt, 2005. – 238 s.

24. Spivak, V.A. Yöneticiler için personel yönetimi: ders kitabı. ödenek / V.A. Spivak. - M.: Eksmo, 2007. – 624 s.

25. Fatkhutdinov, R. A. Stratejik yönetim./ R. A. Fatkhutdinov. - M .: Delo, 2002. - 445 s.

Personel yönetimi stratejisi, uzun vadeli hedeflere ulaşılmasına ve kuruluşun genel stratejisinin uygulanmasına katkıda bulunan rekabetçi, son derece profesyonel, sorumlu ve uyumlu bir işgücünün oluşturulması için öncelikli bir yöndür. Bu, personel alanında rekabet avantajlarının oluşması ve geliştirilmesi yoluyla organizasyonun ve personel yönetim sisteminin hedeflerine ulaşmanın bir yoludur.

Strateji, personel yönetiminin çeşitli yönlerini, başta iş motivasyonu ve nitelikleri olmak üzere çalışanlar üzerindeki etkilerini optimize etmek amacıyla birbirine bağlamamıza olanak tanıyor.

İK stratejisinin temel özellikleri şunlardır:

Uzun vadeli doğası, psikolojik tutumları, motivasyonu, personel yapısını ve tüm yönetim sistemini geliştirmeye ve değiştirmeye odaklanmasıyla açıklanmaktadır.

Pirinç. 4.6. Kuruluşun personel yönetimi hizmetine dayalı stratejik personel yönetim sisteminin organizasyon yapısının şeması

personele veya bireysel unsurlarına göre değişiklik yapılır ve bu tür değişiklikler kural olarak uzun zaman alır:

Dış ve iç çevrenin sayısız faktörünü dikkate alarak bir bütün olarak kuruluşun stratejisiyle bağlantı kurun, çünkü bunların değişmesi kuruluşun stratejisinde bir değişiklik veya ayarlama gerektirir ve personel yapısında ve sayısında, becerilerinde ve zamanında değişiklikler gerektirir. nitelikler, yönetim tarzı ve yöntemleri.

Önde gelen yöneticilerin çoğu, İK stratejisinin organizasyonun genel stratejisinin ayrılmaz bir parçası olduğunu savunuyor. Ancak pratikte etkileşimleri için farklı seçenekler vardır.

1. En yaygın olanı, bir bütün olarak organizasyonun stratejisinin bağımlı bir türevi olarak insan kaynakları yönetimi stratejisi fikridir. Böyle bir durumda, personel yönetimi çalışanları, genel stratejinin çıkarlarına bağlı olarak kuruluş liderlerinin eylemlerine uyum sağlamalıdır.

2. Kuruluşun genel stratejisi ve İK stratejisi tek bir bütün olarak geliştirilir ve geliştirilir; bu, İK uzmanlarının kurumsal düzeyde stratejik sorunların çözümüne dahil edilmesi anlamına gelir. Bu, yüksek yeterlilikleri ve dolayısıyla personelle ilgili sorunları tüm organizasyonun gelişim perspektifi açısından bağımsız olarak çözme yetenekleri ile kolaylaştırılmıştır.

Kuruluşun stratejisi ile personel yönetimi stratejisi seçimi arasındaki ilişki aşağıdaki örnekte gösterilebilir.

Belirli bir ürün pazarında ürün üreten ve bu pazardaki payını artırmayı amaçlayan bir kuruluşun stratejisi, üretim maliyetlerini düşürmek ve buna bağlı olarak ürünlerin fiyatını düşürmektir. Aynı zamanda personel yönetimi alanında olası tasarrufları sağlamak için çeşitli seçenekler bulunmaktadır. Bunlardan biri, potansiyel tasarruf alanlarının kapsamlı bir analizini yapmak ve seçimler yapmaktır; örneğin: emek sürecini kolaylaştırmak, gereksiz, gereksiz ve tekrarlanan emek operasyonlarını belirleyip azaltmak. Bu personel stratejisi olacak. Üstelik bu stratejinin uygulanması da çeşitli seçeneklere göre gerçekleştirilebiliyor. Bir yandan gereksiz işlemlerin analizi ve tespiti organizasyon ve çalışma ekonomisi alanında çalışan, işletmede çalışan veya dışarıdan çekilen uzmanlar tarafından yapılabilirken, diğer yandan günümüzde tercih edilen böyle bir analiz yapılabilir. ilgilenen işçilerin kendileri tarafından bir araya gelerek gerçekleştirilecektir. proje ekipleri veya kalite çemberleri ve esasen kendi işyerlerindeki sorunlar konusunda uzmandırlar. Bu tür spesifik stratejik görevlerin çözümü stratejik plana yansıtılmalıdır.

İşlevsel bir strateji olarak insan kaynakları yönetimi stratejisi iki düzeyde geliştirilebilir:

Bir bütün olarak kuruluş için, genel stratejisine uygun olarak - kurumsal düzeyde, kuruluş çapında işlevsel bir strateji olarak;

Çok profilli, çeşitlendirilmiş bir şirketin bireysel faaliyet alanları (işleri) için - her iş alanı için, bu alanın hedeflerine karşılık gelen işlevsel bir strateji olarak (örneğin, büyük bir elektrik şirketi üretim yapıyorsa) uçak motorları, askeri elektronikler, elektrikli ekipmanlar, plastikler, aydınlatma cihazları, personel yapısı, nitelik ve mesleki eğitim gereksinimleri, eğitim yöntemleri ve diğer konularda farklılıklar olduğundan her üretim alanı için bir personel yönetimi stratejisi geliştirilir.) .

Stratejik yönetim kapsamında personelin çalışma alanında niteliksel değişimler yaşanmaktadır. Geleneksel personel çalışması alanları çerçevesinde stratejik yönlerin giderek daha önemli hale geldiği gerçeğinde yatmaktadır. Personel talep planlaması, seçimi, iş değerlendirmesi, eğitimi ve diğerleri gibi personele özel çalışma alanlarının stratejik teknolojilerle birleştirilmesi, personel yönetimi stratejisinin bileşenleri olarak hareket eder, hedeflere uygun ve stratejik olarak yeni bir kalite ve tek hedef yönelimi kazanır. kuruluşun hedefleri.

Personel yönetimi stratejisinin bileşenleri şunlardır:

Çalışma koşulları ve güvenliği, personel güvenliği;

Çalışma ilişkilerini düzenleme biçimleri ve yöntemleri;

Endüstriyel ve sosyal çatışmaları çözme yöntemleri;

Ekipte etik ilişkilere ilişkin norm ve ilkelerin oluşturulması, iş etiği kurallarının geliştirilmesi;

İşgücü piyasasının analizi, personel işe alma ve kullanma sistemi, çalışma ve dinlenme programlarının oluşturulması da dahil olmak üzere kuruluştaki istihdam politikası;

Personelin kariyer rehberliği ve adaptasyonu;

İnsan kaynaklarının artırılmasına ve daha iyi kullanılmasına yönelik tedbirler;

Çalışanlar ve işler için yeni gereksinimlerin araştırılmasına dayalı olarak personel gereksinimlerinin tahmin edilmesi ve planlanmasına yönelik yöntemlerin geliştirilmesi;

Çeşitli pozisyonlarda ve işyerlerinde gerçekleştirilen işin sistematik analizi ve tasarımına dayalı olarak personel için yeni mesleki yeterlilik gereksinimlerinin geliştirilmesi;

Personelin seçimi, iş değerlendirmesi ve belgelendirilmesinde yeni yöntemler ve formlar;

Yeni eğitim formları ve yöntemleri, iş kariyeri planlaması ve mesleki ilerleme dahil olmak üzere personel gelişimi konseptinin geliştirilmesi, bu faaliyetlerin ihtiyaç zamanına göre önceden gerçekleştirilmesi için bir personel rezervinin oluşturulması;

Personelin işgücü motivasyonunu yönetme mekanizmasının iyileştirilmesi;

İşçiler için yeni ücretlendirme, maddi ve manevi teşvik sistemleri ve biçimlerinin geliştirilmesi;

Çalışma ilişkileri ve ekonomik faaliyetlerle ilgili hukuki sorunların çözümünün iyileştirilmesine yönelik önlemler;

Kuruluşun sosyal gelişimi için yeni önlemlerin geliştirilmesi ve mevcut önlemlerin kullanılması;

Seçilen strateji çerçevesinde tüm personel çalışmalarına yönelik bilgi desteğinin iyileştirilmesi;

Personel yönetim sisteminin tamamını veya bireysel alt sistemlerini ve unsurlarını (organizasyon yapısı, işlevler, yönetim süreci vb.) İyileştirmeye yönelik önlemler.

Her özel durumda, personel yönetimi stratejisi her şeyi kapsamayabilir, yalnızca bireysel bileşenlerini kapsayabilir ve bu bileşenlerin kümesi, kuruluşun hedeflerine ve stratejisine, personel yönetiminin hedeflerine ve stratejisine bağlı olarak farklı olacaktır.

Örneğin, sanayi kuruluşu aşağıdaki personel stratejisini geliştirmiştir: nitelikli mühendisleri işe almak uzun vadeli ve onları Ar-Ge yapmaları için görevlendiriyoruz. Bunu başarmak için sadece personeli çekmek ve arama yapmak için uygun önlemleri almak yeterli değildir. gerekli uzmanlar dış işgücü piyasasındaki bu mesleki yeterlilik grubunun. Bu uzmanların önüne, potansiyel seviyelerine karşılık gelen ve bunları çözmek için bağımsız bir yaklaşım gerektiren bir dizi görev belirlemek önemlidir; mühendislere yeterlilik seviyelerini koruma ve geliştirme fırsatı sağlamak: seminerlere, toplantılara katılmak, mesleki literatürü ellerinde bulundurmak ve işletme içinde rotasyon yoluyla ek deneyim kazanmak. Uzmanların ilk fırsatta başka bir şirkete gitmeyecek kadar çekici olması gereken teşvik sistemi de daha az önemli değil.

Bu örnekten, bir personel yönetimi stratejisini uygulamak için çeşitli bileşenleri birleştirmenin gerekli olduğu açıktır (bu, personelin seçimi ve çekilmesi, görev ve iş dağıtımı, geliştirme ve terfi faaliyetleridir); Belirli bir stratejiye karşılık gelen tek bir personel yönetimi araçları kombinasyonu oluşturun. Bu araçlardan birinin (örneğin işe alım veya ücret sistemi) başarısız olması halinde stratejinin bir bütün olarak uygulanması tehlikeye girebilir.

Başka bir örnek. Kuruluşun personel yönetimi stratejisi ekipteki nitelik potansiyelini artırmak ise; mesleklerde ustalık derecesi ve pozisyonların ve işlerin gerekliliklerine uygunluk, daha sonra uygulanması aşağıdaki bileşenlerin etkileşimini gerektirir: kuruluştaki istihdam politikası: çalışanların nitelik potansiyellerini dikkate alarak işe alınması; mevcut ve gelecekte edinilecek niteliklerin uzun vadeli kullanımı için uzun vadeli istihdama yönelik tasarlanmış iş ilişkileri biçimleri sunmak; Personelin idari yönetimi: ortaya çıkan sorunların belirlenmesi ve çözümüne çalışanların dahil edilmesi; geri bildirim almak amacıyla çalışanlarla düzenli olarak gelişimsel görüşmeler yapmak; işin organizasyonu: daha geniş bir beceri yelpazesi elde etmek için görevlerin düzenli olarak değiştirilmesi; niteliklerinin sürekli iyileştirilmesini gerektiren faaliyet türlerinin çalışanlar arasında dağılımı; Personel eğitimi ve gelişimi: Çalışanların kariyerlerinin çeşitli aşamalarında sistematik olarak eğitim ve ileri eğitim faaliyetlerine dahil edilmesi: Teşvikler: Başarılı eğitim ve ileri eğitim için ödüller.

Bir örnek daha. Şirket, aşağıdakilere odaklanan bir iş stratejisi geliştirmiştir: düşük fiyatlar ve üretim maliyetlerini azaltmak için yüksek hacimli üretim. İşgücü ve personel stratejisi, iş gücü verimliliğini %10 artırmayı hedefliyor. Stratejinin bileşenleri şunlardır: işe alım (işe alma, adaylar arasında en motive ve nitelikli olanı belirlemek için test adaylarının kalitesini artırmayı amaçlamaktadır); bilgi desteği (işletme çalışanları arasındaki bilgi alışverişi sistemi, işlerinin verimliliğini artırmak için geliştirilmelidir); personelin motivasyonu (ücret ve ikramiyeleri belirlerken işin yoğunluğunu ve her çalışanın faaliyetlerinin nihai sonuçlarını dikkate alın).

Personel yönetimi stratejisinin ya bir bütün olarak kuruluşun stratejisine bağlı olabileceği ya da onunla birleştirilerek tek bir bütünü temsil edebileceği zaten belirtilmişti. Ancak her iki durumda da İK stratejisi belirli bir tür kurumsal veya iş stratejisine (iş stratejisi) odaklanır. Kuruluşun stratejisi ile personel yönetimi stratejisi (bileşenleriyle birlikte) arasındaki ilişki Tablo'da gösterilmektedir. 4.4.

Tablo 4.4. Örgütsel strateji ile personel yönetimi stratejisi arasındaki ilişki

Organizasyon stratejisi türü	İK stratejisi	İK stratejisinin bileşenleri
Girişimcilik stratejisi. Yüksek derecede finansal risk taşıyan ve minimum sayıda eylem içeren projeleri kabul ederler. Tüm müşteri gereksinimlerinin kaynak memnuniyeti. Odak noktası, uygun şekilde detaylandırılmasa bile acil önlemlerin hızlı bir şekilde uygulanmasıdır.	Yenilikçi, proaktif, işbirlikçi, uzun vadeli odaklı, risk almaya istekli ve sorumluluktan korkmayan çalışanları aramak ve çekmek. Kilit çalışanların değişmemesi önemlidir	Personelin seçimi ve yerleştirilmesi: risk alabilecek ve işleri halledebilecek kişilerin bulunması. Ücretlendirme: Rekabetçi bir temelde, tarafsız, mümkün olduğunca çalışanın zevklerini tatmin eden. Değerlendirme: Sonuç odaklı, çok sert değil. Kişisel gelişim: resmi olmayan, mentor odaklı. Seyahat planlaması: merkezde - ilgi otrdomüw. Çalışanın çıkarlarına uygun bir işyerinin seçimi.
Dinamik büyüme stratejisi. Risk derecesi daha düşüktür. Mevcut hedefleri sürekli olarak kıyaslamak ve gelecek için temel oluşturmak. Organizasyonel politika ve prosedürler, hem daha sıkı kontrol için hem de temel olarak gerekli olduğundan yazılı hale getirilir. Daha fazla gelişme kuruluşlar.	Çalışanların organizasyonel olarak entegre olmaları, değişen ortamlarda esnek olmaları, problem odaklı olmaları ve başkalarıyla yakın işbirliği içinde çalışmaları gerekmektedir.	Personelin seçimi ve yerleştirilmesi: risk alabilen, esnek ve sadık kişilerin aranması. Ödüller: adil ve tarafsız. Seviye; açıkça tanımlanmış kriterlere dayanmaktadır. Kişisel gelişim: faaliyet düzeyinde ve alanında niteliksel büyümeye vurgu. Transfer planlaması: günümüzün gerçek fırsatlarını ve çeşitli kariyer gelişimi biçimlerini dikkate alır.
Kârlılık stratejisi. Odak noktası mevcut kar seviyelerinin korunmasıdır. Finansal yatırım gerektiren çaba mütevazıdır ve hatta işe alımın sonlandırılması bile mümkündür. Yönetim sistemi iyi gelişmiştir ve çeşitli usul kurallarından oluşan kapsamlı bir sistem mevcuttur.	Personel alanında miktar ve verimlilik kriterlerine odaklanır; terimler - kısa vadeli; sonuçlar - nispeten düşük bir risk seviyesi ve çalışanların minimum düzeyde kurumsal bağlılığı ile.	Personelin seçimi ve yerleştirilmesi: son derece katı. Ödüller: Liyakat, kıdem ve kurum içi adalet algısına dayalıdır. Değerlendirme: dar, sonuç odaklı, dikkatlice düşünülmüş. Kişisel gelişim: Verilen görevler alanındaki yetkinliğe, dar bir alanda uzmanlığa vurgu.
Tasfiye stratejisi. Varlıkların satışı, gelecekte zarar olasılığının ortadan kaldırılması, çalışanların azaltılması - mümkün olduğunca. Kârların daha da düşmesi beklendiğinden, işi kurtarmaya çok az dikkat ediliyor veya hiç dikkat edilmiyor.	Kısa süreli, dar yönelimli, örgüte büyük bağlılık olmaksızın işçi ihtiyacına odaklanır.	Personel azalması nedeniyle işe alım pek mümkün görünmüyor. Ücret: Liyakate dayalı, yavaş yavaş artan, ek teşvik yok. Değerlendirme: katı, resmi, yönetim kriterlerine dayalı. Geliştirme, eğitim: sınırlı, iş ihtiyaçlarına göre. Terfiler: Gerekli becerilere sahip olanlar ilerleme fırsatına sahiptir.
Dolaşım stratejisi (döngüsel). Önemli olan işletmeyi kurtarmaktır. Kısa vadede ayakta kalabilmek, uzun vadede ise istikrarı sağlamak amacıyla maliyet ve personel azaltıcı önlemler alınıyor. Personelin morali oldukça bozuk.	Çalışanlar değişim karşısında esnek olmalı, büyük hedeflere ve uzun vadeli beklentilere odaklanmalıdır.	Çeşitli özelliklere sahip çalışanlara ihtiyaç vardır. Ödeme: teşvik sistemi ve liyakat testi. Değerlendirme: sonuçlara göre. Eğitim: Harika fırsatlar, ancak başvuranların dikkatli seçimi. Promosyon: çeşitli biçimler.

Derleyen: Ivantsevich J., Lobanov A.A. İnsan kaynakları yönetimi. - M., 1993. S. 33.

Bir strateji geliştirme ve uygulama süreci süreklidir; bu, hem uzun vadede hem de orta ve kısa vadede stratejik sorunların çözümü arasındaki yakın ilişkiye yansır; stratejik, taktik ve operasyonel yönetim koşullarındaki çözümleri. Personel yönetimi stratejisinin bu şekilde belirlenmesi ve stratejik hedeflere ve bireysel eylemlere getirilmesi, stratejik bir planda yer almaktadır - stratejiyi uygulamak için belirli görevleri ve önlemleri, bunların uygulanmasının zamanlamasını ve her görev için sorumlu uygulayıcıları, miktarı içeren bir belge gerekli kaynaklar (finansal, malzeme, bilgi vb.).

Personel yönetimi stratejisinin bazı bileşenlerinin stratejik, taktik ve operasyonel yönetim koşullarındaki görevleri Tablo'da sunulmaktadır. 4.5.

Personel stratejisi aşağıdakilere katkıda bulunmalıdır: kuruluşun ilgili pazardaki rakiplere direnme, dış ortamdaki güçlü yönlerini etkin bir şekilde kullanma yeteneklerinin (personel alanında) güçlendirilmesi; İşgücü potansiyelinin geliştirilmesi ve etkin kullanımı, nitelikli, yetkin personelin oluşturulması için koşullar yaratarak kuruluşun rekabet avantajlarını genişletmek; Hem kuruluşun hedeflerine hem de çalışanların kişisel hedeflerine ulaşmak için personelin yaratıcı, yenilikçi gelişime yönelik yeteneklerinin tam olarak açıklanması.

Bir personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi, dış ve iç çevresel faktörlerin derinlemesine sistematik bir analizi temelinde gerçekleştirilir, bunun sonucunda personelin ve bir bütün olarak organizasyonun gelişimi için bütünsel bir kavram sunulabilir. stratejisine uygun olarak. Dış çevre, personel yönetim sistemi ile doğrudan etkisi olan ve temas halinde olan kuruluşun makro çevresini ve yakın çevresini içerir. Personel yönetimi stratejisi geliştirmek için dış ve iç ortamın analiz edildiği faktörler Tablo'da sunulmaktadır. 4.6.

SWOT yöntemi kullanılarak dış ve iç çevrenin analiz edilmesi sonucunda kuruluşun personel yönetimi alanındaki güçlü ve zayıf yönleri, ayrıca dış ortamın sağladığı fırsatlar ve kaçınılması gereken tehditler belirlenir.

Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi kuruluşun öz değerlendirmesini yansıtır ve kendisini işgücü piyasasındaki ve muhtemelen satış pazarındaki ana rakipleriyle karşılaştırmasına olanak tanır. Değerlendirme, bireysel göstergelere ve personel yönetiminin işlevlerine dayalı olarak rekabetçi profil olarak adlandırılan profil kullanılarak yapılabilir (Tablo 4.7). Bireysel göstergelerin değerlendirilmesi karşılaştırmalı analiz yöntemiyle ve yönetim fonksiyonlarının değerlendirilmesi uzman yöntemiyle gerçekleştirilir.

Tablo 4.5. Stratejik, teknik ve operasyonel yönetim koşullarında personel yönetimi stratejisinin ana bileşenlerinin amaçları

Dönem ve yönetim türü	İK stratejisinin bileşenleri
	Personelin seçimi ve yerleştirilmesi	Ücret (maaş ve ikramiyeler)	Kişisel değerlendirme	Personel geliştirme	Kariyer gelişimi için planlama
Stratejik (uzun vadeli)	İşçilerin özelliklerini belirleyin. Kuruluşun uzun vadede ihtiyaç duyduğu İç ve dış koşullardaki değişiklikleri tahmin edin	Nasıl ödeme alacağınızı belirleyin iş gücü incelenen dönemde, beklenen dış koşullar dikkate alınarak. Bu kararları uzun vadeli iş stratejisi fırsatlarına bağlayın	Uzun vadede tam olarak neyin değerlendirilmesi gerektiğini belirleyin. Geleceği değerlendirmek için çeşitli yöntemler kullanın. Potansiyeliniz ve dinamikleriniz hakkında bir ön değerlendirme yapın	Mevcut personelin gerekli yeniden yapılanmaya tabi tutulma ve gelecekte yeni koşullarda çalışma becerisinin değerlendirilmesi. Organizasyondaki değişiklikleri tahmin etmek için bir sistem oluşturun	İhtiyaç duyulan esneklik ve istikrarın birleşimini sağlayan uzun vadeli bir sistem oluşturun. Bunu genel iş stratejinize bağlayın
Taktik (orta vadeli)	Personel seçim kriterlerini seçin. İşgücü piyasası eylem planının geliştirilmesi	Çalışan tazminat sisteminin geliştirilmesi için beş yıllık bir plan geliştirin. Avantaj ve ikramiye sistemi oluşturma konuları üzerinde çalışın	Mevcut koşulların ve gelecekteki gelişimlerinin makul bir değerlendirme sistemi oluşturmak	Genel bir personel geliştirme yönetimi programı geliştirin. Çalışanların kişisel gelişimini teşvik edecek önlemler geliştirmek. Organizasyonel gelişim konularında çalışmak	Çalışan terfisinin aşamalarını belirleyin. Çalışanların bireysel isteklerini kuruluşun hedefleriyle ilişkilendirin
Operasyonel (kısa vadeli)	Bir personel programı oluşturun. Bir işe alım planı geliştirin. Bir işçi hareket planı geliştirin	Bir ücretlendirme sistemi geliştirin. Bir bonus sistemi geliştirin	Yıllık çalışan değerlendirme sistemi oluşturun. Günlük kontrol sistemi oluşturun	Çalışanlar için ileri eğitim ve öğretim sistemi geliştirmek	Bireysel işler için uygun çalışanların seçilmesini sağlayın. Yaklaşan personel hareketlerini planlayın

Tablo 4.6. Personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesini etkileyen dış ve iç çevresel faktörler

Çarşamba	Faktörler
Dış ortam: makro ortam	Uluslararası faktörler (askeri gerginlik, bilimsel faaliyet vb.). Siyasi faktörler (siyasi istikrar, sosyal ve sendikal hareketlerin faaliyeti, ülkedeki suç durumu). Ekonomik faktörler (ekonomik ilişkilerdeki değişim eğilimleri, yıllık ortalama enflasyon oranları, nüfusun gelir dağılımının yapısı, vergi göstergeleri). Sosyo-demografik faktörler (nüfusun yaşam beklentisi, yaşam standardı, doğurganlık ve ölüm oranı, doğum oranının yüzdesi olarak bebek ölümleri, göstergelere göre nüfus yapısı, göç vb.). Yasal (çalışma ve sosyal güvenlik alanındaki düzenleme). Ekolojik. Doğal ve iklimsel. Bilimsel ve teknik. Kültürel
Yakın çevre	Yerel işgücü piyasası, yapısı ve dinamikleri. Rakiplerin personel politikaları. Piyasa altyapısı (kuruluşun kaynak ihtiyaçlarının karşılanma derecesi ve piyasa yapılarının durumu). İzleme çevre(dış ortamın kalitesi). Sağlık hizmetleri (sermaye-işgücü oranı, nitelikler vb.). Bilim ve eğitim (nüfusun eğitim düzeyi, bilimsel gelişmelerin yeniliği vb.). Kültür (nüfusun kültürel ve benzeri nesnelere yönelik ihtiyaçlarının karşılanma derecesi). Ticaret. Yemek servisi. Ulaştırma ve iletişim. Banliyö ve tarım. İnşaat, konut ve toplumsal hizmetler. Ev malzemeleri
İç ortam	İlkeler, yöntemler, yönetim tarzı. Kuruluşun insan kaynakları potansiyeli. Personel yapısı. Personel değişimi ve devamsızlık. Personel rotasyonunun düzeyi. Personel bilgi ve becerilerinin yapısı. İşçilerin iş yükü. İşgücü verimliliği. Sosyal koruma tedbirleri. Organizasyon finansmanı. Üretim ve emeğin örgütlenme düzeyi. Organizasyonda teknoloji ve teknolojinin gelişmesi için beklentiler. Organizasyon kültürü. Personel yönetim sisteminin gelişmişlik düzeyi vb.

Tablo 4.7. Stratejik insan kaynakları yönetimi için rekabetçi profilin karşılaştırılması (güçlü ve zayıf yönlere göre)

Efsane:

□ - kuruluşun konumu;

● - rakibin konumu.

Bir kuruluşun personel alanındaki güçlü ve zayıf yönleri ile tehditler ve fırsatlar, kuruluşun başarılı bir şekilde var olmasının koşullarını belirler. Bu nedenle stratejik personel yönetimi çerçevesinde iç ortamı analiz ederken bireysel çalışanların hangi güçlü ve zayıf yönlerine sahip olduğunu belirlemek önemlidir.

personel yönetimi alanları ve bir bütün olarak personel yönetim sistemi.

Bu sorunun çözümü için SWOT yöntemi gibi stratejik yönetimde bilinen yöntem ve teknikler kullanılmaktadır. fırsatlar, tehditler, çevresel profilleme vb. matrisleri.

Kuruluşun personel alanındaki zayıf ve güçlü yönleri ile tehdit ve fırsatların belirli bir listesinin derlenmesinden sonra aralarında bağlantı kurma aşaması gelir. Bu amaçla Thompson ve Strickland tarafından önerilen 5N)T matrisi derlenmiştir (Şekil 4.7). Solda iki blok göze çarpıyor: ön analiz sırasında kuruluşun personel yönetiminin belirlenen tüm yönlerinin buna uygun olduğu güçlü ve zayıf yönler. Matrisin en üstünde, personel yönetimi alanında belirli bir kuruluş için önemli olan fırsatları ve tehditleri içeren iki blok da vurgulanmıştır. Bu blokların kesişiminde dört alan oluşuyor:

Alan I - güçlü yönler ve tehditler;

Alan II - güçlü yönler ve fırsatlar;

Alan III - zayıf yönler ve fırsatlar;

Alan IV - zayıf yönler ve tehditler.

İK uzmanının görevi, bu alanları tüm olası ikili kombinasyonları dikkate almak ve bir İK stratejisi geliştirirken dikkate alınması gerekenleri vurgulamak için kullanmaktır.

Özellikle Alan II'den seçilen çiftler için, dış ortamda var olan fırsatlardan yararlanmak amacıyla kuruluşun İK'nın güçlü yanlarını güçlendirecek bir strateji geliştirilmelidir. Alan I'deki çiftler için strateji, dış çevreden gelen tehditleri ortadan kaldırmak amacıyla kuruluşun personel alanındaki güçlü yönlerini kullanmayı içermelidir. Kendilerini Alan III'te bulan çiftler için personel stratejisi, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlar nedeniyle personel alanındaki mevcut zayıflıkların üstesinden gelinmeye çalışılacak şekilde yapılandırılmalıdır. Alan IV'teki çiftler için ise personel yönetimi stratejisi, organizasyonun personel alanındaki zayıflıklardan kurtulmasına ve dış ortamdan kaynaklanan tehdidin üzerine çökmesine engel olmaya çalışacak bir strateji olmalıdır.

Dolayısıyla, kuruluşun personeli yüksek düzeyde nitelikler ve yenilikçi potansiyelin varlığı ile ayırt edilirse ve aynı zamanda ilçe ölçeğinde şehrin sosyal sistemi kötüleşiyor.

Pirinç. 4.7. Personelin güçlü, zayıf yönlerini, fırsat ve tehditlerini analiz etmek için kullanılan Thompson-Strickland matrisi

hüküm (alan I), personel yönetimi stratejisi, ek mali ve diğer kaynakların bulunmasını ve kuruluşun sosyal altyapısını korumak ve geliştirmek, türleri güçlendirmek ve genişletmek için önlemler almayı amaçlamalıdır. sosyal Hizmetlerçalışanlarının sayısını ve potansiyelini korumak, uzmanların başka alan ve bölgelere akışını önlemek amacıyla destek vermek.

Veya, örneğin kuruluş, çalışanlarının gelişimini ve eğitimini amaçlayan personel yönetimi alanındaki faaliyetleri yeterince finanse etmiyorsa, ancak kuruluş avantajlı bir konuma ve dolayısıyla çekme yeteneğine sahipse Daha boş pozisyonlar için adayların seçilmesi ve buna göre bunların en iyilerinin seçilmesi (alan III), daha sonra bir personel yönetimi stratejisi geliştirirken organizasyon liderlerinin şunları sağlaması gerekir: ek tahsis Boş pozisyonlar için başvuranlar arasından en nitelikli çalışanları kuruluşa çekmek ve örgütte tutmak amacıyla, özellikle eğitim için fonlar ve personel gelişimine yönelik diğer önlemler.

Personel alanındaki güçlü yönlerin, zayıf yönlerin, fırsatların ve tehditlerin özellikleri, içinde bulunduğu özel duruma bağlı olarak her kuruluş için ayrı olacaktır. Bu nedenle, bir personel yönetimi stratejisi seçerken, SWOT matrisini kullanarak olası tüm ikili kombinasyonları dikkate almak ve en uygun olanları vurgulamak ve strateji geliştirirken dikkate alınması gerekir.

Dolayısıyla, bir personel yönetimi stratejisi bir kuruluşun personel yönetiminin çeşitli yönlerini kapsayabilir: personel yapısının iyileştirilmesi (yaşa, kategorilere, mesleğe, niteliklere vb. göre); dinamikleri dikkate alınarak personel sayısının optimizasyonu; ücretler, sosyal haklar, eğitim maliyetleri ve diğer nakit giderler dahil olmak üzere personel maliyetlerinin verimliliğinin artırılması; personel gelişimi (adaptasyon, eğitim, kariyer gelişimi); sosyal koruma önlemleri, garantiler, sosyal güvenlik (emeklilik, sağlık, sosyal sigorta, sosyal tazminat, sosyo-kültürel ve sosyal yardım desteği, vb.); organizasyon kültürünün gelişimi (normlar, gelenekler, takımdaki davranış kuralları vb.); kuruluşun personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi (fonksiyonların bileşimi ve içeriği, organizasyon yapısı, personel, bilgi desteği vb.) vb.

Bir personel yönetimi stratejisi geliştirirken, tüm bu alanlarda ulaşılan mevcut seviye dikkate alınmalı ve kuruluşun dış ve iç ortamının analizi ve bunların değişimini etkileyen faktörler dikkate alınmalı ve ayrıca dikkate alınmalıdır. Başarı düzeyi organizasyon stratejisinin uygulanmasına izin verecek olan bir bütün olarak organizasyonun stratejisi.

Aynı zamanda, gerekli personel yönetimi stratejisini geliştirme görevi, mali, maddi, entelektüel kaynakların eksikliği ve yöneticilerin ve uzmanların profesyonellik düzeyi nedeniyle o kadar zor olabilir ki, seçim için önceliklerin belirlenmesine ihtiyaç duyulacaktır. personel yönetimi stratejisinin gerekli alanları ve bileşenleri. Bu nedenle, bir strateji seçme kriterleri, uygulanması için ayrılan kaynakların hacmi, zaman kısıtlamaları, personelin yeterli mesleki niteliklerinin mevcudiyeti ve diğerleri olabilir. Genel olarak strateji seçimi, güçlü yönlere ve kuruluşun rekabetçi bir ortamda personel avantajları yoluyla yeteneklerini artıran faaliyetlerin geliştirilmesine dayanmaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi (İK), herhangi bir kuruluşun rekabet gücü ve verimliliği üzerinde önemli etkisi olan ana faaliyetlerden biridir.

Piyasa ekonomisi personel politikalarını değiştirme ihtiyacını zorunlu kılmaktadır. En yüksek karı elde etmek için, personelle çalışırken önemli bir bileşen, belirli bir çalışanın hedefleri ile bir bütün olarak şirketin stratejik planlarının birleşimine dayanarak doğru personel yönetimi stratejisinin belirlenmesidir.

Amaçlar ve hedefler

İnsan kaynakları yönetimi stratejisi, şirketin uzun vadeli planlarını yerine getirebilecek ve stratejik hedeflerini tam olarak gerçekleştirebilecek, sorumlu, profesyonel, rekabetçi bir ekibin oluşturulması anlamına gelir.

Strateji, şirketin çalışanlarını yönetmek için bir dizi araç ve yöntem içerir, belirli bir süre boyunca kullanılır ve personel politikasının uygulanmasını amaçlamaktadır.

Stratejik İK yönetimi kararlarını seçerken doğru yönlendirmeyi sağlamak için aşağıdaki soruları yanıtlamanız gerekir. Öncelikle şirketin genel gelişim stratejisini gerçekleştirmek için personelin ne oranda gelişmesi gerekiyor? İkincisi, ekibin yeni görevleri yerine getirebilmesini sağlamak için hangi adımların atılması gerekiyor?

Stratejilerin ilişkisi

İnsan kaynakları yönetimi stratejisi, kuruluşun ana stratejisine bağlı olabileceği gibi, onun bir unsuru da olabilir. Her durumda, tamamen iş odaklıdır ve personel yönetiminin stratejik hedeflerinin türü, şirketin kurumsal stratejisinin türüne bağlıdır. En önemli personel yönetimi stratejisi türlerini ele alalım.

girişimci

Ana görevi, yeterince geliştirilmemiş olsa bile planlanan planların hızla uygulanmasıdır. Finansal risk yüksek düzeydedir, projeler minimum sayıda adımla geliştirilir.

Bu durumda kurumun personel yönetimi stratejisi, yenilikçi verilere sahip, proaktif ve yaratıcı çalışanları seçmektir. Ekip üyeleri hareketli olmalı ve yeni çalışma koşullarına hızlı bir şekilde uyum sağlamalı, aynı zamanda risk almaya ve sorumluluk almaya hazır olmalı ve başlatılan tüm projeleri mantıksal sonuçlarına getirebilmelidir.

Aynı zamanda önde gelen uzmanların kompozisyonunun önemli değişikliklere uğramaması tavsiye edilir. Maddi teşvikler, çalışanın ihtiyaçlarına odaklanılarak ticari bazda sağlanmaktadır. Performans değerlendirmesi, katı önlemler alınmadan, çalışanın katkısı dikkate alınarak bireysel olarak gerçekleştirilir.

Dinamik büyüme

Bu şirket stratejisi mevcut görevlerin sistematik olarak karşılaştırılmasına dayanmaktadır. uzun vadeli planlar Gelecekteki faaliyetler için güvenilir bir temel oluşturmak amacıyla. Bu yönetim biçimindeki risk derecesi önceki durumdaki kadar yüksek değildir. Personel yönetimi stratejisinin uygulanmasına ilişkin ana görevler ve yöntemler, izleme ve yürütme amacıyla kaydedilir. detaylı analiz, şirketin iş planlarını ayarlamak için kullanılır.

Personel yönetimi stratejisi, değişikliklere hızlı uyum sağlayan ve aynı zamanda risk almayı bilen, en esnek çalışanların seçimini ve kadroya alınmasını içerir. Ekibin geri kalanıyla etkileşime girmeli ve kuruluşun işlerindeki sorunları tanımlayabilmelidirler.

Personel organizasyon yapısında açıkça belirtilmelidir. Çalışma için adil ücret sağlanır. Aynı zamanda performans değerlendirmesi önceden kararlaştırılan net kriterlere dayanmaktadır. Strateji, kariyer gelişimi için çeşitli seçenekler sunar.

karlılık

Şirketin ana vurgusu birikmiş karları korumak ve yeterli düzeyde tutmaktır. Bu nedenle çoğu zaman personel genişletmeye yönelik bir hüküm yoktur ve çalışanların işe alınmasının mali maliyetleri minimum düzeydedir.

Bu stratejiyi, düzenleyici belgeler sistemi geliştiren ve işleten, gelişmiş bir yönetim yapısına sahip şirketler izlemektedir.

Bu durumda personel yönetimi stratejisi, personel sayısını korurken personelin etkinliğini, yetkinliğini arttırmanın yanı sıra minimum riskle maksimum etki elde etmeye odaklanmaktadır. Çok sıkı çalışan seçim kriterleri kullanılmaktadır. Ücret miktarı, liyakat ve organizasyon içi teşvik kriterlerine bağlıdır.

Tasfiye

Performansta beklenen düşüş nedeniyle çalışanların faaliyetlerine neredeyse hiç dikkat edilmiyor, kimse kurumu kurtarmaya çalışmıyor. Personel azaltımı, varlık satışı ve olası kayıpların azaltılması planlanıyor.

Personel yönetimi stratejisi, uzman ihtiyacının kısa süreli, dar bir faaliyet alanıyla karşılanmasını amaçlamakta ve üretim ihtiyaçlarına dayanmaktadır. Ödeme kural olarak herhangi bir teşvik sağlamaz; kriterler yönetimin değerlendirmelerine dayanmaktadır.

Döngüsel

Ana görev, işletmeyi kurtarmak, yakın gelecekte hayatta kalmak ve gelecekteki istikrarlı faaliyetler için temel hazırlamaktır. Bu formla, finansman personel alımı da dahil olmak üzere şirketin maliyetleri azalır.

Personel politikası, adayları dikkatlice seçmeyi ve değişime hazır, uzun vadeli beklentilere ve küresel zorluklara odaklanan esnek çalışanları elde tutmayı amaçlamaktadır. Personelin çeşitli bilgi ve becerilere sahip olması gerekmektedir. Ödeme, elde edilen sonuçlara göre yapılır. Personel terfileri mümkündür.

Stratejik yönetimin aşamaları

Stratejik personel yönetimi birkaç aşamayı içerir: analiz, belirli bir yönün seçimi ve amaçlanan hedeflerin uygulanması.

Analiz

Aşama, stratejik faktörlerin oluşturulması ve değerlendirilmesi ile karakterize edilir. Analizin yönü yalnızca şirketin iç ortamını içermez, aynı zamanda dış koşullar da dikkate alınır.

Dış çevre - etkileşimin gerçekleştirildiği şirketin makro ortamı ve ortamı. Makro çevre hukuki, politik, sosyal, ekonomik, bilimsel, teknik, çevresel faktörlerin yanı sıra uluslararası koşulları da içermektedir. Yakın çevre, piyasa altyapısı, rakip firmaların personel politikaları, işgücü piyasası, ev ihtiyaçları ve diğer bileşenlerden oluşmaktadır.

İç ortam dikkate alınırken kullanılan yönetim yöntemleri ve modellerine ilişkin veriler dikkate alınır, ekonomik durum organizasyon, teknolojik süreçleri iyileştirme beklentileri, personel yetenekleri, çalışanların teorik bilgisi ve mesleki yeterliliği, performansları ve iş yükleri, uygulanan sosyal koruma önlemleri, personel yönetim sisteminin kalitesi ve üretim süreci.

Analiz sonuçlarına göre işletmenin personel yönetimi alanındaki çalışmasının güçlü ve hassas yönleri belirlenmekte ve dış çevreye yönelik kaçınılması gereken tehditler belirlenmektedir.

Bir bütün olarak sistemin yanı sıra, personel yönetiminin belirli alanlarının güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğunu belirlemek önemlidir. Bu amaçla stratejik yönetimde ortak seçenekler kullanılır: fırsatlar, tehditler matrisleri ve çevresel profilin (SWOT) derlenmesine yönelik bir yöntem.

Zayıf ve güçlü alanların belirlenmesine dayanan kuruluşun öz değerlendirmesi, personel çalışmalarını ana rakip şirketlerle karşılaştırmanıza ve daha sonraki bir eylem planı hazırlarken bu sonuçları dikkate almanıza olanak tanır.

Deneyimli bir İK çalışanı, tüm güçlü ve zayıf yönleri değerlendirmeli, potansiyel ve tehditleri belirlemeli, bağlantıları karşılaştırmalı ve bir personel yönetimi stratejisi geliştirirken her durumda dikkate alınması gereken kombinasyonları vurgulamalıdır.

Bir yön seçmek

Bilgilerin dikkatli bir şekilde toplanması ve analiz edilmesinin ardından, en iyi modelin seçildiği çalışmanın ardından bir personel yönetimi stratejisi oluşturulur. Verilen görevleri başarıyla uygulamak için şirketin ana hedefleri ve misyonu formüle edilmiştir.

Uygulama

Stratejinin tam ve net bir şekilde tanımlanmasının ardından uygulama süreci hemen başlar. Şirketin mevcut faaliyetlerine ilişkin çeşitli program ve prosedürlere yansıtılan orta ve kısa vadeli planlar yoluyla yürütülür.

Personel yönetimi stratejisinin belgelenmesi, her bir konu çerçevesinde belirli bir faaliyet ve görev listesi, son tarihler ve sorumlu uygulayıcılar ile bilgi, malzeme ve mali dahil kaynak miktarını dikkate alan stratejik plana yansıtılır.

Strateji Temelleri

Bir insan kaynakları yönetimi stratejisi hazırlarken, yönetim uygulamalarının ve programlarının iyileştirilmesinin temelinde insan kaynaklarının dikkate alınması gerektiği unutulmamalıdır.

Bu durumda, farklı oluşum yöntemleri kullanılabilir: yukarıdan aşağıya (yönetim - genel uzun vadeli kalkınma politikası - şirketin belirli bir yapısal biriminin stratejisi ve planı) veya aşağıdan yukarıya (bölümler - plan ve büyüme beklentileri) - tek bir şirket planında birleşme).

İK yönetimi stratejisinin güncel konuları şunlardır:

Duruma göre İK stratejisi, konuların yalnızca bir kısmını içerebilir ve şirketin planları ve hedefleri tarafından belirlendiğinden bunların kombinasyonu farklılık gösterebilir.

İK stratejisi - Bu, kuruluşun yönetimi tarafından geliştirilen, öncelikli, niteliksel olarak tanımlanmış bir eylem yönüdür; son derece profesyonel, sorumlu ve uyumlu bir ekip oluşturma ve bu ekibin sorumluluklarını üstlenme gibi uzun vadeli hedeflere ulaşmak için gerekli olan personelle çalışmaya yönelik belirli bir dizi temel ilke, kural ve hedeftir. Kuruluşun stratejik hedeflerini ve kaynak yeteneklerinin yanı sıra personel politikacılarının türünü de hesaba katın.

Strateji, personel yönetiminin çeşitli yönlerini, başta iş motivasyonu ve nitelikleri olmak üzere çalışanlar üzerindeki etkilerini optimize etmek amacıyla birbirine bağlamamıza olanak tanıyor.

İK stratejisinin temel özelliklerişunlardır:

• - psikolojik tutumların, motivasyonun, personel yapısının, tüm personel yönetim sisteminin veya unsurlarının geliştirilmesine ve değiştirilmesine odaklanılmasıyla açıklanan uzun vadeli doğası;
• - dış ve iç çevrenin birçok faktörünü dikkate alarak bir bütün olarak kuruluşun stratejisiyle bağlantı, çünkü bunların değişmesi kuruluşun stratejisinde bir değişiklik veya ayarlama yapılmasını gerektirir ve personel yapısında ve sayısında, becerilerinde zamanında değişiklikler gerektirir ve nitelikler, yönetim tarzı ve yöntemleri.

Pirinç. 6.

Önde gelen yöneticilerin çoğu, İK stratejisinin organizasyonun genel stratejisinin ayrılmaz bir parçası olduğunu savunuyor. Ancak pratikte etkileşimleri için farklı seçenekler vardır.

• 1. En yaygın olanı, bir bütün olarak organizasyonun stratejisinin bağımlı bir türevi olarak insan kaynakları yönetimi stratejisi fikridir. Böyle bir durumda, personel yönetimi çalışanları, genel stratejinin çıkarlarına bağlı olarak kuruluş liderlerinin eylemlerine uyum sağlamalıdır.
• 2. Kuruluşun genel stratejisi ve İK stratejisi tek bir bütün olarak geliştirilir ve geliştirilir; bu, İK uzmanlarının kurumsal düzeyde stratejik sorunların çözümüne dahil edilmesi anlamına gelir. Bu, yüksek yeterlilikleri ve dolayısıyla personelle ilgili sorunları tüm organizasyonun gelişim perspektifi açısından bağımsız olarak çözme yetenekleri ile kolaylaştırılmıştır.

İK stratejisi şunları içerir:

• - personel yönetiminin hedeflerinin belirlenmesi, yani. Personel yönetimi alanında kararlar alırken hem ekonomik yönler (benimsenen personel yönetimi stratejisi) hem de çalışanların ihtiyaçları ve çıkarları (makul ücretler, tatmin edici çalışma koşulları, çalışanların yeteneklerini geliştirme ve gerçekleştirme fırsatları vb.) dikkate alınmalıdır. dikkate alındığında;
• - ideolojinin oluşumu ve personel çalışması ilkeleri, yani. Personel çalışması ideolojisi bir belge biçiminde yansıtılmalı ve kuruluşun başından başlayarak kuruluşun tüm yapısal bölüm başkanları tarafından günlük çalışmalara uygulanmalıdır. Bu belge, kuruluş geliştikçe ve personelin çalışma koşulları değiştikçe güncellenebilecek bir dizi etik standardı temsil etmelidir;
• - kuruluştaki işgücü kaynaklarının kullanımının ekonomik ve sosyal verimliliği arasında bir denge sağlanmasına yönelik koşulların belirlenmesi - kuruluşun ticari faaliyetlerinin hedeflerine ulaşmak için personelin kullanılması ve sosyo-ekonomik gereksinimlerin karşılanmasını amaçlayan bir önlemler sisteminin uygulanması -kurum çalışanlarının ekonomik ihtiyaçları.

Personel yönetimi stratejisi, personel politikası stratejisine bağlıdır.

Şu anda personel politikası stratejisinin üç kavramı vardır.

• 1. Personel yönetimi stratejisi kuruluşun stratejisi tarafından belirlenir. Personel yönetimi, kuruluş için gerekli personelin performansını sağlamak ve sürdürmek olan bir hizmet fonksiyonunu yerine getirir.
• 2. İnsan kaynakları yönetimi stratejisi merkezi, bağımsız bir fonksiyondur. Organizasyonda istihdam edilen çalışanlar, kalite ve yeteneklerine bağlı olarak, koşullar altında ortaya çıkan çeşitli sorunların çözülmesinin mümkün olduğu bağımsız kaynaklar olarak kabul edilmektedir. Pazar ekonomisi. Bu durumda personel politikası stratejisi mevcut veya potansiyel insan kaynağına bağlıdır.
• 3. Üçüncü kavram önceki ikisinin sentezidir. Kurumun stratejisi mevcut ve potansiyel insan kaynakları ile karşılaştırılarak personel politikası stratejisinin yönlerine uygunluğu belirlenir. Böyle bir karşılaştırma sonucunda tüm organizasyonun stratejisi veya personel politikası değiştirilebilir.

Benimsenen personel yönetimi stratejisi kavramına bağlı olarak, personel yönetimi hizmetinin kuruluşun genel yönetim sistemindeki özel yeri ve rolü belirlenir; bunlar, büyük ölçüde kuruluşun ilk başkanının kuruluşla ilgili konumuyla belirlenir. personel servisi.

Bu nedenle, yabancı uygulamada şu kalıp gözlenmektedir: personel yönetimi hizmetleri, tamamen danışmanlık işlevlerine sahip personel birimleri olarak faaliyetlerine başlar ve daha sonra, personel potansiyeli geliştikçe ve bunun iş sonuçları üzerindeki etkisi giderek daha belirgin hale geldikçe, personel hizmeti donatılır. Yönetsel yetkilere sahip olur ve kuruluşun yönetimine doğrudan katılmaya başlar.

Yabancı uygulamada bu tür birkaç seçenek öne çıkıyor. Personel servisinin yapısal konumu Organizasyonun gelişim derecesine ve özelliklerine bağlıdır.

Seçenek 1: Personel servisi yapısal olarak idare başkanına bağlıdır (Şekil 7). Bu seçeneğin ana dayanağı, tüm merkezi koordinasyon hizmetlerini tek bir işlevsel alt sistemde yoğunlaştırmaktır. Personel fonksiyonu tarafından görevlerin yerine getirilmesi, genel merkez birimi rolü kapsamında değerlendirilir. İlk stratejik kavrama karşılık gelir.

Pirinç. 7.

Seçenek 2: Bir merkez departmanı olarak personel yönetimi hizmeti, yapısal olarak organizasyonun genel yönetimine bağlıdır (Şekil 8).

Pirinç. 8.

İkinci seçeneğin avantajı kuruluşun liderliğinin tüm alanlarına yakınlıktır. Bu yapı en uygun olanıdır. küçük organizasyonlar Yönetimin personel hizmetinin durumunu henüz net bir şekilde tanımlamadığı, gelişimlerinin ilk aşamalarında. Ancak bu seçenekle, birbiriyle çelişen talimatlara çoklu bağlılık tehlikesi ortadan kaldırılmalıdır. Şirketin personel politikası konularına artan ilgisine karşılık gelir.

Seçenek 3: Genel merkez organı olarak personel hizmeti yapısal olarak üst yönetime bağlıdır (Şekil 9). Bu seçenek, bir kuruluşun gelişiminin ilk aşamalarında, ilk yöneticinin personel hizmetinin statüsünü ve rolünü bu şekilde yükseltmeye çalıştığında en kabul edilebilirdir, ancak yönetici yardımcılarının hiyerarşik seviyesi henüz personel departmanını algılamaya hazır değildir. ikinci yönetim düzeyine (ikinci, üçüncü kavram) eşdeğer bir birim olarak.

Pirinç. 9.

Seçenek 4: Personel yönetimi hizmeti organizasyonel olarak organizasyonun yönetimine dahildir. Bu seçenek, yeterince gelişmiş şirketler için en tipik olanı olarak düşünülebilir ve personel yönetimi alanını diğer yönetim alt sistemleri arasında eşdeğer bir yönetim alt sistemi olarak vurgular (ikinci kavram).

Pirinç. 3.10.

İÇİNDE son yıllar Batılı şirketlerin uygulamasında “Kontrol” adı verilen işlevsel bir yönetim alanı öne çıkıyor. Bu yönetim alanı, kuruluşun gelişimini koordine etme işlevini yerine getiren organların yanı sıra, genel işlevler yönetmek. Bazı şirketlerde personel hizmeti “Kontrol” kapsamına girmektedir.

Pirinç. 3.11. Personel hizmetinin olası dahil edilmesiyle "Kontrol"ün tipik yapısı

Kuruluşun stratejisi ile personel yönetimi stratejisi seçimi arasındaki ilişki aşağıdaki örnekte gösterilebilir.

Belirli bir ürün pazarında ürün üreten ve bu pazardaki payını artırmayı amaçlayan bir kuruluşun stratejisi, üretim maliyetlerini düşürmek ve buna bağlı olarak ürünlerin fiyatını düşürmektir. Aynı zamanda personel yönetimi alanında olası tasarrufları sağlamak için çeşitli seçenekler bulunmaktadır. Bunlardan biri, potansiyel tasarruf alanlarının kapsamlı bir analizini yapmak ve seçimler yapmaktır; örneğin: emek sürecini kolaylaştırmak, gereksiz, gereksiz ve tekrarlanan emek operasyonlarını belirleyip azaltmak. Bu personel stratejisi olacak.

Pirinç. 12.

Üstelik bu stratejinin uygulanması da çeşitli seçeneklere göre gerçekleştirilebiliyor. Bir yandan işletmede çalışan veya dışarıdan çekilen organizasyon ve çalışma ekonomisi alanında uzman kişiler tarafından gereksiz işlemlerin analizi ve tespiti yapılabilirken, diğer taraftan günümüzde tercih edilen bu tür bir analiz yapılabilir. İlgili çalışanların kendileri tarafından gerçekleştirilir, proje gruplarında veya kalite çevrelerinde birleşir ve esasen kendi işyerlerindeki sorunlar konusunda uzmandır. Bu tür spesifik stratejik görevlerin çözümü stratejik plana yansıtılmalıdır.

İşlevsel bir strateji olarak insan kaynakları yönetimi stratejisi iki düzeyde geliştirilebilir:

genel stratejisine uygun olarak bir bütün olarak kuruluş için - kurumsal, kuruluş çapında düzeyde işlevsel bir strateji olarak;

çok profilli, çeşitlendirilmiş bir şirketin bireysel faaliyet alanları (iş) için - her iş alanı için, bu alanın hedeflerine karşılık gelen işlevsel bir strateji olarak (örneğin, büyük bir elektrik şirketi üretim yapıyorsa) uçak motorları, askeri elektronikler, elektrikli ekipmanlar, plastikler, aydınlatma cihazları, personel yapısı, nitelik ve mesleki eğitim gereksinimleri, eğitim yöntemleri ve diğer konularda farklılıklar olduğundan her üretim alanı için bir personel yönetimi stratejisi geliştirilir.) .

Stratejik yönetim kapsamında personelin çalışma alanında niteliksel değişimler yaşanmaktadır. Geleneksel personel çalışması alanları çerçevesinde stratejik yönlerin giderek daha önemli hale geldiği gerçeğinde yatmaktadır. Personel talep planlaması, seçimi, iş değerlendirmesi, eğitimi ve diğerleri gibi personele özel çalışma alanlarının stratejik teknolojilerle birleştirilmesi, personel yönetimi stratejisinin bileşenleri olarak hareket eder, hedeflere uygun ve stratejik olarak yeni bir kalite ve tek hedef yönelimi kazanır. kuruluşun hedefleri.

Hem yabancı hem de Batılı araştırmacılar, sistematizasyonu Tabloda verilen personel yönetiminin stratejik açıdan önemli alanları üzerinde hemfikirdir. 3.1.

Personel geliştirme stratejisi üzerindeki etki açısından bakıldığında, kurumsal stratejinin üç bileşeni özellikle önemli görünmektedir: ürünlerin kalitesi (hizmetler, işler); yenilik politikası; Rekabet gücünün artmasına katkıda bulunan temel üretim teknolojisindeki değişikliklerle ilgili faktörler açısından teknik ve teknolojik strateji. Küresel stratejinin bu unsurlarının başarılı bir şekilde uygulanması, personelin nitelik düzeyiyle ilgilidir ve personelin gelecekteki gereksinimlerinin belirlenmesini sağlar. Personelin yenilikçi potansiyelini geliştirme stratejisinin, işletmenin karmaşık stratejisinin özellikleri tarafından belirlendiği açıktır:

• ? stratejik hedefler uzun vadeli personel geliştirme planlamasını belirler;
• ? genel bir gelişim stratejisinin oluşturulması, personel üzerindeki gerekli etki sisteminin değerlendirilmesine, analiz edilmesine ve seçilmesine olanak tanır;
• ? kurumsal strateji, nitelikleri, üretim becerilerini, yeteneklerini ve potansiyelini belirlemek için hangi personelin değerlendirildiği temelinde üretim amaçlarını ve hedeflerini belirler;
• ? Kurumsal geliştirme stratejisi, personel gereksinimlerinin dinamiklerini, iş niteliklerini ve belirli bir pozisyonun (eğitim, yaş, iş deneyimi) belirlediği iş özelliklerini belirler.

Tablo 3.1 M. Armstrong temel alınarak geliştirilmiştir. İnsan kaynakları yönetimi uygulaması. - M .: Peter, 2004. - 824 s. - s. 53-54. - Personel yönetim sisteminin faaliyet alanlarına göre fonksiyonların bileşimi

Genel İK stratejisi	İK Strateji Alanı - Ortak Unsurlar
Kaynak sağlamak	Çek Cumhuriyeti'nin gelişimi	Ödül
Performans geliştirme	yeterlilik seviyesine göre çalışanların işe alınması; Değerlendirme merkezleri	yeterliliğe dayalı eğitim; Değerlendirme merkezleri	Yetkinlik düzeyine dayalı ücretlendirmeyi uygulamaya koymak
Beceri tabanınızı genişletin	Yeni çalışanların mesleki beceri geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek	mesleki becerileri analiz etmek; belirlenen ihtiyaç alanlarında hedeflenen mesleki öğrenme; Profesyonel becerileri resmi olarak kaydedin	beceri düzeyine dayalı ödemeyi uygulamaya koymak
Yetkinlik gelişimini ve kariyer fırsatlarını sağlayın	yapılar ve yeterlilik profilleri geliştirmek; performans yönetimi süreçleri aracılığıyla yetkinlik seviyelerini ve potansiyelini belirlemek	eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve karşılanmasına temel oluşturan performans yönetimi ve kişisel gelişim planları; kariyer gelişimi ve yatay gelişim yolları için kapsamlı bağlantılar; yeterlilik düzeyi açısından pozisyon gruplarında kariyer basamaklarını belirlemek	iş grupları içindeki ve dışındaki çeşitli roller için yeterlilik gereksinimlerini dikkate alarak, yeterlilik düzeyi perspektifinden geniş ilişkiler veya iş grupları yapılarını geliştirmek; “Yatay” kariyer gelişimi için ödeme sistemleri kurmak
Mesleki alakayı sağlayın	diğer alanlara uygulanabilir becerilerin belirlenmesi ve geliştirilmesi taahhüdüne dayanan pozitif bir psikolojik sözleşme; İş sorumluluklarını genişletme özgürlüğü, yeni rollere geçme yeteneği	kişisel gelişimi planlarken mesleki beceri geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek; diğer alanlarda uygulanabilir becerileri geliştirmeye yönelik programlar	Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine temel olarak roller veya iş grupları için yeterlilik düzeyini tanımlayan geniş ilişki veya iş grubu yapıları
Taahhüdü güçlendirin	sadık çalışanların özelliklerini analiz etmek; gelecekte kuruluşa bağlılık oluşturabilecek sadık adayları belirlemek için karmaşık seçim yöntemleri uygulamak; Kuruluşun temel değerlerini tanımlayın ve iletin	Sadık çalışanların özelliklerinin analizine dayanarak, kuruluşun temel değerlerinin anlaşılmasını ve kabul edilmesini teşvik eden ve bu değerlere odaklanan davranışları teşvik eden uygulamalar hakkında bilgi yaymak	Kuruluşun değerlerine odaklanan davranış kalıplarını, bu değerleri destekleyen ödüller aracılığıyla pekiştirmek
Motivasyon seviyenizi artırın	İyi motive olmuş çalışanların özelliklerini analiz etmek ve adayların yüksek motivasyona sahip olma olasılığı hakkında bilgi edinmek için personel seçme görüşmeleri yapmak	Motivasyonu yüksek çalışanların özelliklerini güçlendirecek eğitim fırsatları sağlamak	Gelişim ve büyüme fırsatlarıyla bağlantılı finansal olmayan ödüller sağlamanın temeli olarak performans yönetimi süreçlerini uygulayın

Aynı zamanda modern sahneİKY sistemlerinin geliştirilmesinde, şirketin sahip olduğu insan sermayesinin mevcut özelliklerine göre kapsamlı bir organizasyon stratejisi tanımına ve maksimum uygulama olanaklarına göre stratejik hedeflerin belirlenmesine yaklaşmak mümkündür.

Personel için bir dizi gerekliliğin geliştirilmesi zorunludur ve gerekli bir durum işletme personelinin yenilikçi gelişimi için bir stratejinin oluşturulması. Genel olarak strateji seçimi, güçlü yönlere ve kuruluşun rekabetçi bir ortamda personel avantajları yoluyla yeteneklerini artıran faaliyetlerin geliştirilmesine dayanmaktadır. Stratejik odaklı İK faaliyetlerinin yapısı Tablo'da verilmektedir. 3.2.

Bir insan kaynakları yönetimi stratejisi geliştirmenin bir parçası olarak bir şirket aşağıdaki temel soruları yanıtlamalıdır.

• 1. Bir şirketin stratejik değişim programlarını destekleyebilecek insan kaynağının kalite gereksinimleri nelerdir?
• 2. Strateji insan kaynakları geliştirme programlarıyla nasıl desteklenmelidir?
• 3. Hangi performans göstergeleri strateji uygulama sürecini tanımlayabilir?

Bu soruların cevaplarını bulmak, stratejik bir İK Aksenova E.A. oluşturmanın temel adımlarından geçmeyi içerir. Stratejik değerlendirme. Moskova, Aspect-Press, 2008. 352 s. - S.70..

Aşama 1. Şirketin ve çevrenin gelişimine yönelik senaryoların analiz edilmesini, stratejik hedeflere ulaşmanın yollarının belirlenmesini ve bir değişim programının oluşturulmasını içeren kuruluşun gelişim stratejisinin belirlenmesi.

Adım 2. Kuruluşun belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli yeterliliklerini ve farklı alan ve faaliyet seviyelerindeki personelin gerekli yeterliliklerini tasarlamak.

Aşama 3. Kuruluşun gelecekteki faaliyetleri için insan kaynakları yaratma alanında bir hedef sisteminin oluşturulması.

4. Adım. Beşeri sermayenin öncelikli istenen parametrelerinin oluşturulması süreçlerini yoğunlaştırmayı amaçlayan personel programlarının ve projelerin tasarlanması ve başlatılması.

Adım 5. İK mimarisinin oluşumu, yani. personel programlarını ve projelerini uygulayabilen hizmet yapıları ile insan kaynağının işleyişini sağlamaya yönelik temel süreçler.

Adım 6. Hedefler, projeler ve programlar için bir dizi performans göstergesinin geliştirilmesi, KPI'nın ölçülmesine yönelik düzenlemelerin oluşturulması.

Adım 7. Aşağıdaki izleme türlerini içeren bütünsel bir personel izleme sisteminin oluşturulması:

personel ile çalışma alanındaki hedefler (organizasyonun mevcut ve gelecekteki hedeflerinin, personel ile çalışma alanındaki amaç ve hedefler sistemi ile sürekli olarak karşılaştırılmasını sağlayan bir sistem oluşturmak, hedeflerin ulaşılabilirliğini ve yeterliliğini kontrol etmek stratejiler ve yaklaşımlar);

insan sermayesinin yeni bir özünün ortaya çıkışını belirleyen niteliksel ve niceliksel değişim alanları olarak personel süreçleri (iletişim süreçlerinde, profesyonelleşmede, kurumsal değerlerde vb. değişiklikler);

program ve projelerin uygulanması, süreçlerin başlatılması sonucunda elde edilen sonuçlar;

Hedeflere ulaşmak için katlanılan maliyetlerin verimliliği ve bunların sektör, bölge ve şirket türü için planlanan veya ortalama maliyetlerle karşılaştırılması.

Gelecekte ihtiyaç duyulacak insan kaynağı parametrelerini programlamak gerekiyor; bunlara ulaşmak için insan sermayesi oluşumu süreçlerini tasarlamak; İK süreçlerinin insan kaynaklarını gereken yönde ne kadar dönüştürdüğünü kontrol etmek; Şirketin insan kaynakları harcamalarının ne kadar etkili olduğunu değerlendirin. Bir İKY stratejisi geliştirmeye yönelik faaliyetlerin yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir. 3.2.

İnsani Gelişme Stratejilerişirketler. Göz önünde bulundurulan süreçlere bağlı olarak çeşitli strateji türleri ayırt edilebilir.

Personelin seçimi ve yerleştirilmesi aşağıdaki stratejik seçimlere dayalı olarak uygulanabilir.

"Yaratmak" - Personeli çekme, terfi ettirme, yerleştirme ve geliştirme yeteneklerine göre kuruluşun personelini oluşturmanıza olanak tanıyan bir strateji; Böyle bir strateji, çalışan çalışanlarda, faaliyetlerinin yeterli verimliliğini sağlayan gerekli mesleki becerileri yaratır.

"Satın almak" - Kuruluşun her hiyerarşik düzeyinde tam olarak ihtiyaç duyulan kalitede dış işgücü kaynaklarının çekilmesini içeren bir strateji.

Seviye alternatif çözümlerin olasılığını da öne sürüyor.

"Sonuç odaklı değerlendirme sistemi."Önemli olan pozisyon adayının (veya mevcut çalışanın) ilgili faaliyete ilişkin önceden belirlenmiş bir dizi göstergeyi karşılamasıdır. Performansını artıran veya kötüleştiren koşullar ve faktörler önemli değildir.

"Süreç odaklı değerlendirme sistemi."İstenilen sonuçlara ulaşma sürecinin bir parçası olan koşullar belirlenir ve dikkate alınır.

Gelişim - aşağıdaki şekillerde uygulanır.

"Yoğun (gayri resmi)" geliştirme programları - Etkili çalışma için gereken beceri ve bilgi düzeyinde derin, tutarlı ve sürekli eğitim ve bakım. Odaklanmış, yüksek kaliteli yaklaşım.

"Kapsamlı (resmi)" geliştirme programları - geniş ve belirsiz eğitim programları. Genel, kitlesel, maliyetli yaklaşım -

Ödül sistemi aşağıdaki stratejik alternatifler temel alınarak oluşturulmuştur.

"Konum odaklı kompanzasyon sistemi" -ücret, yapılan işin niteliğine göre belirlenir. İşler, kuruluşun hiyerarşisindeki yerlerine bağlı olarak belirli bir şekilde sıralanabilir; bu da karşılık gelen ücret miktarını gerektirir.

"Kurumdaki bireysel sonuçlara ve etkili faaliyetlere yönelik ücret sistemi" - Hiyerarşik yapıya çok az önem verilmektedir. Ücretlendirme sistemleri, oldukça farklılaştırılmış ve hatta kişiselleştirilmiş performans değerlendirmesine dayanmaktadır.

Taş ocağı yönetimi ile varsayar uzmanlık - mevcut seviyedeki işin gerekliliklerine tam olarak karşılık gelen veya şirketin gelişim planlarını dikkate alan yetkinliklerin oluşumuna odaklanmak; veya p profesyonelleşme -Şirketin ve çevrenin gelişim senaryolarını dikkate alarak, yetkinliklerin geniş bir şekilde geliştirilmesine, bir hedefler sistemine ve yetkinliklerin ileri düzeyde geliştirilmesine odaklanan bir dizi kariyere odaklanmak. İletişimi kontrol eden İK yönetimi

Organizasyondaki iletişim üzerine inşa edilebilir entegrasyon -Şirketteki geniş iletişimi destekler, yatay bağlantılar kurmaya ve etkileşimin gerçekleştiği konu yelpazesini genişletmeye odaklanır, katılıma odaklanır çok sayıda harici temsilciler ve profesyonel ağlara entegrasyon veya otonomizasyon ~ Yerelleştirmeye ve kuruluş içindeki temasların en aza indirilmesine odaklanıldı.

Aşamanın sonuçlarına göre şirket, ürün, pazar, finans ve insan kaynakları ile çalışma alanındaki temel stratejilerin seçimine karar vermelidir.

Tasarladıktan, şirketin hedeflerini netleştirdikten, senaryo seçeneklerini ve kullanılabilecek temel stratejileri tanımladıktan sonra, önerilen geliştirme senaryolarında kuruluşun belirtilen hedeflere ulaşmada başarısını sağlaması gereken becerileri analiz etmek gerekir. Bunun için kuruluşun her senaryoda karşılaşacağı sorunları ve bu sorunlarla baş edebilmek için sahip olması gereken becerileri netleştirmek gerekir. Bu şirket becerilerine denir şirket yetkinlikleri Belirtilmesi personel yönetimi alanındaki stratejik kararların gerekçelendirilmesinde zorunlu bir adımdır.

Kuruluşun yeterliliği - Bir kuruluşun belirli bir sorun sınıfına (durum türleri) etkili bir çözüm sağlayan birbiriyle ilişkili bir dizi beceri, yetenek ve teknoloji. Organizasyon yeterlilik türleri aşağıdaki gibi kabul edilir.

• 1.Standart yeterlilik - Belirli bir pazarda yaygın olan sorunları çözmenize olanak tanıyan bir dizi yetenek. Tüm piyasa katılımcılarının standart yeterliliklere sahip olması gerektiğinden, bunun yokluğu şirketin piyasadan çok hızlı bir şekilde çekilmesine yol açmaktadır.
• 2. Anahtar yeterlilik -Çoğu piyasa katılımcısı için tipik olmayan özel sorunları çözmenize olanak tanıyan bir dizi yetenek. Temel yetkinliklerin varlığı şirketi pazar lideri yapar ve zorlu rekabet karşısında çok istikrarlı kılar.

Temel yeterlilik kriterleri:

• - tüketicilerle ilgisi(tüketiciler bunun için ödeme yapmaya hazırdır; tüketicinin algılanan değerinin çoğunu yaratır);
• - benzersizlik(diğer firmalara ulaşma zorluğu);
• - iyileştirme odası(yeni pazar gereksinimleri ortaya çıktığında, yeterlilik belirli bir değişiklikten sonra kullanılabilir);
• - işbirliği(Yetkinlik, bir dizi ortağın, kuruluşun ve tüketicinin benzersiz etkileşiminden kaynaklanabilir...);
• - yeterlilik bilgiye dayalı(ve benzersiz bir dizi koşulun sonucu değil).
• 3. Lider yeterlilik - bunlar rekabetin yoğunlaşmasıyla gelecekte rekabet alanı haline gelecek sorunların (durumların) çözümünde avantajlardır. Gelecekte şirkete liderlik sağlar. Uygun çalışma ile benzersiz bir satış teklifinin yaratılmasına yol açabilecek ve şirkete üstünlük sağlayabilecek ve pazarın, ürünün veya teknolojinin yeni bir bölümüne giriş sağlayabilecek önkoşulların varlığı.

Kritik başarı faktörleri aynı zamanda şirket hedeflerine ulaşılmasına da katkıda bulunabilir. Kritik başarı faktörü (CSF)- Bir endüstri liderinin yüksek bir pozisyon elde etmesinin bir veya daha fazla nedeni. KFU örnekleri:

• - benzersiz personel bileşimi - insan kaynakları;
• - benzersiz konum - coğrafi faktör;
• - marka imajı - reklam faktörü;
• - patentle korunan benzersiz bir buluş - entelektüel bir faktör;
• - benzersiz ekipman - teknolojik faktör.

Rekabet ortamında şirketler rekabet avantajını sürdürebilmek için kritik başarı faktörünü korumaya çalışmaktadır.

Yetkinlik bir şirketin amaçlı iyileştirme çabalarının sonucuysa, o zaman temel başarı faktörü kural olarak tesadüftür.

Her özel durumda, personel yönetimi stratejisi her şeyi kapsamayabilir, yalnızca bireysel bileşenlerini kapsayabilir ve bu bileşenlerin kümesi, kuruluşun hedeflerine ve stratejisine, personel yönetiminin hedeflerine ve stratejisine bağlı olarak farklı olacaktır.