Kısaca, adımlar aşağıdaki gibi özetlenebilir.
- CR'nin oluşturulacağı uzmanların bir yetkinlik modelinin ihtiyacının belirlenmesi ve derlenmesi.
- Kırgız Cumhuriyeti'ndeki uygulama ve tavsiyelerin toplanması.
- Adayların mevcut kriterlere uygunluk açısından değerlendirilmesi.
- CD'nin oluşumu.
- Kırgız Cumhuriyeti katılımcılarının hazırlanması, eğitimi.
- Pozisyona atanmaya hazırlıktaki ilerlemenin değerlendirilmesi, CR kompozisyonunun düzeltilmesi.
- Göreve atama.
CD düzenleme ilkeleri
CI'nin organizasyonu genellikle organizasyonun dahili eğitim merkezi, değerlendirme merkezi, personel geliştirme departmanı veya İK departmanı gibi yapısal bölümlerinin sorumluluğundadır. Bu bölümlerin uzmanları çalışma yöntemlerini seçer ve daha sonra onlara başın sırasını onaylayarak normatif bir "ağırlık" verir.
Çoğu zaman, personel memurları, yönetici pozisyonları için işe alım prosedürleri genellikle zor olduğundan ve sonucun tahmin edilmesi zor olduğundan, yöneticilerin CR'sinin oluşturulmasıyla ilgilenir. Yöneticiler için CR oluşturarak, stresli durumlardan kaçınma ve şirkette yerleşik yönetim yaklaşımlarını sürdürme fırsatı yakalarlar. Böylece, çalışanların dikey bir hareketi vardır.
Daha az sıklıkla, ancak yine de başka bir CR oluşumu türü var - yatay. Bu durumda, CI'den sorumlu olanlar, terfi istemeyen ancak faaliyet türünü değiştirmekle ilgilenen çalışanlar hakkında veri toplar.
Personel rezervi ile çalışma biçimleri
Dahili işe alma ve CR oluşturma görevleri şunlardır:
- Çalışanların iç potansiyelinin belirlenmesi (sertifikasyon, değerlendirme, mülakatlar, orta düzey yöneticilerle istişareler yoluyla)
- Kırgız Cumhuriyeti'ne dahil uzmanların geliştirilmesi, eğitimi, yeniden eğitimi, ileri eğitimi - eksik yetkinlikleri kazanmaları için
- İstenilen pozisyon veya pozisyon için gerekli yetkinliklerin kazanılmasının değerlendirilmesi, transfere hazır olma.
Ek olarak, CR harici kaynaklardan doldurulabilir. Bunu yapmak için, iş arama sitelerinde sunulan, adaylar tarafından kendi başlarına gönderilen, özel konferans ve seminerlere, sosyal ağlardaki profesyonel gruplara katılan ve değerli adaylar bulan işe alım çalışmaları, Kırgız Cumhuriyeti'ne girme teklifiyle onlara hitap eder. . Ne yazık ki, uygulamada, doğru uzmanın bir boşluğun açılmasını beklemesi pek mümkün olmadığından, bir dış kaynağın etkinliği düşüktür. Bununla birlikte, sistematik çalışma ile, bu tür taktikler iyi sonuçlar getirebilir (ileri teknoloji şirketleri genellikle buna başvurur ve gelecekte gerekli olabilecek nadir uzmanlardan oluşan bir havuz oluşturur).
İşletmedeki personel rezervi ile çalışmayı hangi eylemler düzenler?
CD oluşturma ile ilgili olarak, bu olabilir.
Yetenek havuzunun hazırlanması, çoğu gelişmekte olan şirket için stratejik bir önceliktir. Organizasyon için kilit pozisyonlara terfi etmeye hazır, yetkin, eğitimli profesyonellerin mevcudiyeti, işletmenin personel güvenliğini ve geleceğe olan güveni garanti eder.
Görevin ölçeği ve karmaşıklığı göz önüne alındığında, bir yetenek havuzu oluşturma işi, İK yöneticisinden entegre bir yaklaşım ve dikkatli bir planlama gerektirir. Bir yedekle çalışırken veya önemli bir aşamayı atlarken yanlış tanımlanmış bir eylem dizisi, tüm çalışmanın kalitesini ve etkinliğini tehlikeye atar.
Bu makale, bir işletmenin personel rezervinin oluşturulması için aşamalı bir programı açıklamaktadır. Kendi yedek eğitim programınızı geliştirmek için bir temel ve kılavuz olarak kullanılabilir.
1. Aşama. Rezervin hazırlanması için kilit (hedef) pozisyonların belirlenmesi.
2. aşama. Her pozisyon için en uygun yedek sayısını planlamak.
Sahne 3. Hedef konumların profilini çıkarma.
4. Aşama(vasıtasıyla). Personel yedek eğitim programının bilgi desteğine yönelik faaliyetlerin hazırlanması ve uygulanması.
Aşama 5. Personel rezervinde bir pozisyonun geliştirilmesi.
6. Aşama Personel rezervine seçim (adayların aranması ve değerlendirilmesi)
7. Aşama Yedeklerin eğitimi (mesleki ve yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi için bir programın uygulanması).
8. Aşama Eğitim rezervlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi.
9. Aşama Rezerv ile daha fazla çalışma için planlama.
Her aşamada daha ayrıntılı olarak duralım.
Aşama 1. Rezervin hazırlanması için kilit (hedef) pozisyonların belirlenmesi.
Hareketler:
1. İşletmenin organizasyon yapısının ve personelinin analizi.
Amaç: şirketin yapısal bölümlerinin kadrosunu belirlemek.
Önemli: Yedek hazırlanırken, yedeklerin daha yüksek pozisyonlara atanması durumunda ortaya çıkan boş pozisyonların değiştirilmesini planlamak gerekir. Kuruluş, özellikle temsilcilerini dış pazarda bulmak zor olan dar uzmanlar ve nadir meslekler söz konusu olduğunda, personel "boşluklarının" ortaya çıkmasına izin vermemelidir.
2. İşletmenin mevcut yönetiminin yaş analizi.
Amaç: rezerv hazırlamanın aciliyeti açısından en kritik yönetim pozisyonlarını belirlemek (emeklilik başkanları veya emeklilik öncesi yaş)
3. Şirketin üst yönetimi tarafından yönetim pozisyonlarının uzman analizi.
Amaç: İş sonucuna katkıları ve pozisyonu boşaltma olasılıkları açısından en öncelikli yönetim pozisyonlarını belirlemek.
Pozisyonların uzman analizi için kriterler (örnek):
- Şirketin iş sonuçlarına ulaşılmasına katkı.
- Serbest bırakma olasılığı (düşük perspektif - pozisyonun önümüzdeki 3-5 yıl içinde serbest bırakılması planlanmamaktadır (çalışanın emekli olması, artması veya rotasyonu planlanmamaktadır)
- Ast çalışan sayısı (vekilin varlığı/yokluğu, bölüm/bölüm kadrosu). Personeli yetersiz olan departmanlarda potansiyel yedek eleman sıkıntısı var.
Ayrı olarak, şirkette oluşturulması planlanan yönetim pozisyonlarını da belirtmekte fayda var. perspektif(örneğin, iş genişlemesinin bir parçası olarak yeni bölümler oluştururken). Hedef pozisyonların listesini derlerken, rezerv hazırlamanın önemi ve aciliyeti açısından da analiz etmek gerekir.
Aşama sonucu: personel rezervinin öncelikli oluşturulmasını gerektiren pozisyonlar belirlendi.
Aşama 2. Her hedef pozisyon için en uygun yedek sayısını planlamak.
Amaç: işletmenin kilit pozisyonları için personel güvenliğini sağlamak (yedeklerin reddi / işten çıkarılması / emekliliği ile ilgili personel risklerini azaltmak).
Önemi ve önceliği göz önüne alındığında, her bir hedef pozisyon için kaç yedeğin eğitilmesi gerektiğini belirlemek gerekir.
Bir pozisyon için en uygun yedek sayısı 2-3 kişi. Bir yandan, bu, bir yedeğin (şirketten ayrılması veya yedek eğitim programından ayrılması nedeniyle) kaybetme riskine karşı hedef pozisyonu “sigorta eder”. Öte yandan, yetkin bir İK politikasına sahip bir pozisyon için birkaç başvuru sahibinin varlığı, yedekler arasında sağlıklı bir rekabet yaratarak, kendilerini geliştirme motivasyonlarını arttırır (bir pozisyon için rekabetin olumsuz sonuçlarının nasıl önleneceği konusu, ayrı tartışma).
İkisi bir arada?
Bazı durumlarda, bir yedek, aynı anda birkaç pozisyon için potansiyel bir aday olabilir. Bu, benzer iş ve mesleki yeterlilikler gerektiren pozisyonlar söz konusu olduğunda mümkündür (örneğin, baş muhasebeci ve finans departmanı başkanı). Bununla birlikte, bu tür durumlar kuraldan ziyade istisnalara atfedilmelidir, genellikle belirli pozisyonlar için yedek eleman sıkıntısı nedeniyle ortaya çıkarlar. Bu durumda, personel risklerini artırdığı ve çalışanların hedeflenen eğitiminin etkinliğini azalttığı için "evrensel" yedekler politikasının kullanılması önerilmez. Dahili çalışanlar arasında rezerv için aday sıkıntısı durumu ile karşı karşıya kalındığında, işgücü piyasasında potansiyel yedekler için bir arama yapılması tavsiye edilir.
Aşama sonucu: her hedef pozisyon için en uygun yedek sayısı belirlenir.
Aşama 3. Hedef konumların profilini çıkarma.
Kilit pozisyonları analiz etmek ve bir yetkinlik haritası derlemek (pozisyon profili).
Amaç: Belirli bir pozisyonda başarılı olmak için bir çalışanın sahip olması gereken mesleki ve ticari nitelikler, bilgi ve beceriler için temel gereksinimleri belirlemek.
İsteğe bağlı: yedek için adayları seçmek için ek kriterler tanımlayın (yaş, hizmet süresi vb.)
Bilgi kaynakları:
- Hedef pozisyonlar için iş tanımları;
- Bölümlerin düzenlemeleri ve iş planları;
- Üst yönetim ve hedeflenen pozisyonların sahipleri ile yapılan görüşmelerin sonuçları.
Aşama sonucu: her hedef pozisyon için, başarılı bir pozisyon sahibi için gerekli olan en önemli yetkinliklerin (mesleki ve ticari) bir listesini içeren bir profil derlendi.
4. Aşama(vasıtasıyla). Personel yedek eğitim programının bilgi desteğine yönelik faaliyetlerin hazırlanması ve uygulanması.
Bir yetenek havuzu programını uygularken yapılan yaygın hatalardan biri, çok dar bir insan çevresi (kural olarak, şirket yönetimi + İK departmanı temsilcileri) tarafından geliştirilip tartışılması ve çalışanlara hazır olarak ulaşmasıdır. yürütülmesi zorunlu olan bir tür "yukarıdan aşağıya" yenilik olarak. Bu, çoğu personelde doğal bir savunma tepkisine neden olur ve programın etkinliğini büyük ölçüde azaltır.
Bu sebeple uyulması gereken üç basit ilke yeni bir projenin geliştirilmesi ve uygulanması sırasında:
bilgilendirme. Çalışanların yetenek havuzu eğitim programının geliştirilmesi, başlatılması ve işletilmesinden haberdar olmaları önemlidir. Her şeyden önce, programın amaçlarını ve hedeflerini bilmeleri, bir bütün olarak kuruluş için ve kişisel olarak her çalışan için nasıl yararlı olabileceğini anlamaları gerekir. Personelin yenilik hakkında yeterince bilgilendirilmemesi, bazı çalışanlar tarafından olumsuz söylentilere, korkulara ve yedek programın kabul edilmemesine neden olabilir.
Katılım. Yedek eğitim programından yanlış fikirlerin ve beklentilerin ortaya çıkmasını önlemek için, bilgilendirmenin yanı sıra, personelin proje tartışmasına kasıtlı olarak dahil edilmesi, program hakkında görüşlerini açıkça ifade etme fırsatı sağlanması, sorulması gerekir. sorular ve önerilerde bulunmak.
Önemi güçlendirmek. Şirketin üst düzey yöneticileri ve resmi olmayan liderleri tarafından düzenlenen bilgilendirme etkinliklerine katılım, programın önemini önemli ölçüde artırabilir ve organizasyon için önemini vurgulayabilir. Bunun oldukça basit bir görev olduğuna inanıldığından, bilgi faaliyetlerinin personel departmanının sıradan bir çalışanına emanet edildiği durumlar vardır. Ancak şirket çalışanları, gözünde yeterli yetkiye sahip olmayan bir kişinin ağzından programın önemine ilişkin sözleri ciddiye almadı. Şirketin üst yönetiminin katılımıyla tekrarlanan toplantılara ek zaman harcandığından, programın uygulanması önemli ölçüde ertelendi.
Hareketler:
1. Personel yedek projesi ile ilgili bilgi materyallerinin hazırlanması.
Amaç: rezerv eğitim programının çalışmalarının tüm aşamalarında bilgi kapsamı.
Çalışanları bilgilendirmek için çeşitli kaynaklardan yararlanmak önemlidir:
- Çalışanlarla toplantılar - çalışanlarla kişisel toplantılar yapmak, yetenek havuzu eğitim programının amaç ve hedefleri hakkında onları bilgilendirmek.
- Basılı materyaller - kurumsal gazete/ilan tahtasındaki yayınlar, bilgi kitapçıkları.
- Elektronik materyaller - e-posta ile bültenler, kurumsal web sitesinde duyurular / dahili web sitesinde özel bir bölümün oluşturulması.
2. Bir program bilgi destek planının geliştirilmesi.
İlk aşama- hazırlık (programın başlamasından 1-2 ay önce). Programın uygulanmasının amaç ve hedefleri, işletmeye ve çalışanlara faydaları hakkında çalışanları bilgilendirmek. Görev, çalışanlar arasında programın önemi hakkında ortak bir anlayış oluşturmak, personeli zamanında ve tam olarak bilgilendirerek yeniliğe karşı olası direnç ve şüphelerin üstesinden gelmektir.
İkinci aşama– ana (programın başlatılması ve işleyişi). Çalışanları programın ilerleyişi hakkında bilgilendirmek. Görev, personelin dikkatini programa tutmak, olumsuz söylentilerin ve yanlış anlamaların görünümünü ortadan kaldırmaktır.
Üçüncü sahne- final (dönem için programın sonuçları). Personeli programın sonuçları, katılımcılarının başarıları (en iyi danışmanlar, en iyi yedekler), yedeklerin atanması ve programın daha sonraki çalışmaları hakkında bilgilendirmek. Görev, programın etkinliğini vurgulamak, amaç ve hedeflerin elde edilen sonuçlarla uyumluluğunu vurgulamaktır.
Önemli! Programın bilgi desteği, uygulamasının tüm aşamalarında yapılmalıdır.
Aşama 5. Personel rezervine ilişkin bir hükmün geliştirilmesi.
Hareketler:
1. Personel rezervine ilişkin taslak yönetmelik hazırlamak.
Birçok İK yöneticisinin sorduğu soru şudur: “Neden bir Tüzük oluşturalım? Onsuz yapabilir misin?"
İlk olarak, personel rezervindeki pozisyon, programın aşamalarını yapılandırmaya, program katılımcılarının sorumluluk alanlarını belgelemeye ve hak ve yükümlülüklerini açıkça tanımlamaya yardımcı olur. Ayrıca yönetmelik, personel yedek eğitim programının amaçları, hedefleri ve çalışma mekanizması hakkında personel için önemli bir bilgi kaynağı olacaktır.
İkincisi, işletmenin resmi bir belgesi olan pozisyon, personel rezervinin şirket için önemini ve yönetimin yenilikle ilgili niyetlerinin ciddiyetini vurgulamaktadır. Birçok çalışan için yönetimin niyetlerini belgelemek, projenin durumunu otomatik olarak yükseltir, bunu hatırlamakta fayda var.
2. Personel rezervine ilişkin yönetmelik taslağının daire başkanları ile koordinasyonu.
Bu aşamada, personel rezervi üzerindeki pozisyonun sonuçlandırılması ve kararlaştırılması sürecine şirket yönetimini dahil etmek çok önemlidir. Bu sadece liderler açısından duruma değerli katkılar sağlamaya yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda “yukarıdan empoze edilen” bir kararın etkisini de ortadan kaldıracaktır.
3. Pozisyonun işletmenin üst yönetimi tarafından onaylanması.
Yönetmelik, yöneticiler düzeyinde onay sürecinden geçtikten sonra şirketin resmi belgesi statüsünü alır.
Aşama 6. Personel rezervine seçim (adayların aranması ve değerlendirilmesi).
Yedek adayların belirlenmesi en az üç şekilde gerçekleştirilebilir:
1. Bir çalışanın en yakın amiri tarafından aday gösterilmesi;
2. Bir çalışanın daha yüksek bir yönetici tarafından aday gösterilmesi (bir veya daha fazla organizasyon seviyesi aracılığıyla);
3. Bir çalışanın kendini tanıtması.
Yedek yerleştirme için aday gösterilen personel, personelin yönetim potansiyelini ve eğitim programına hazır olma durumunu belirlemek için standart bir seçim sürecinden geçer. Seçim 2 aşamada yapılmalıdır:
Ön seçim. Adayın personel rezervine kabul şartlarına resmi olarak uygunluğu (kullanılan kriterlere bir örnek):
Yedek Aday Yaşı
- Hepsi için: en az 25 yıl.
- Kadınlar için: 50 yıldan fazla değil.
- Erkekler için: 55 yıldan fazla değil.
İşletmede iş deneyimi
- En az 3 yıl.
Uyumlu / uyumsuz
İşletmede hedef pozisyonların mevcudiyeti
yetenek havuzunun gerekli olduğu (çalışanın iş alanından)
Evet Hayır
Disiplin cezası yok
çalışma süresi için (kuruluştaki son 3 yıl boyunca)
Evet Hayır
Çalışan performansı
dönem için (önceki + cari yıl)
Performans yüksek/büyüyen;
Performans ortalama;
Performans düşük/düşüyor.
Profesyonel başarılar: evet/hayır.
Ana seçim. Her pozisyon için derlenen pozisyon profiline göre yönetsel potansiyelin (mesleki ve iş nitelikleri) değerlendirilmesi yapılır.
Değerlendirilen iş (kurumsal) yeterliliklere bir örnek:
- İşi anlamak;
- Planlama ve iş organizasyonu becerileri;
- Bilgileri analiz etme ve bilinçli kararlar verme yeteneği;
- Liderlik nitelikleri, ilişkiler kurma yeteneği;
- Sonuçlara bağlılık ve sorumluluk;
- Yeni şeylere açıklık ve gelişme için çabalama.
Değerlendirme yöntemleri: değerlendirme merkezi, iş sonuçlarının analizi, vaka testi, yetkinliklerle ilgili görüşmeler, test (profesyonel, kişisel).
Ek bilgi kaynakları : 360 derece yöntemini kullanarak bir çalışanın meslektaşlarının, yöneticisinin, astlarının (varsa) uzman değerlendirmesi.
Sonuç olarak Bu aşamada, personel rezervine kaydolmak için nihai aday listesi oluşturulur.
Aşama 7. Yedeklerin eğitimi(mesleki ve yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi için programın uygulanması)
Hareketler:
1. Yedeklerin geliştirilmesi için genel bir programın geliştirilmesi.
Hedef: yedeklerin tüm hedeflenen pozisyonlara uygulanabilir yönetimsel yetkinliklerinin geliştirilmesi.
Bu durumda, herhangi bir yönetim pozisyonu için önemli olan evrensel yönetim yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlayan grup eğitim biçimlerini (eğitimler, seminerler, ustalık sınıfları vb.) içeren tüm yedekler için genel bir yönetici eğitim programı hazırlamaktan bahsediyoruz. şirketler.
Yetenek havuzu geliştirme programlarındaki en yaygın eğitim modüllerine bir örnek:
Temel yönetim becerilerinin geliştirilmesi
- “Bir yöneticinin 4 işlevi: Planlama, Organizasyon, Kontrol, Delegasyon”;
- "Yönetim karar verme becerileri";
- "Astların motivasyonu";
- ve benzeri.
Yönetimsel düşüncenin gelişimi
- "Sistem düşünme becerileri";
- "Finansal olmayan yöneticiler için finans";
- "İş dünyasında yaratıcı düşünme";
- ve benzeri.
Yöneticinin kişisel etkinliği
- "Etkili iletişim becerileri";
- "Takım çalışması becerileri";
- "Ekip liderliği" vb.;
Kural olarak, 1 yıllık bir genel eğitim programı planlanır ve bir dahili eğitim merkezi (iç eğitmenler tarafından) veya harici eğitim şirketlerinin katılımıyla (veya her ikisinin bir kombinasyonu) uygulanır.
2. Her yedek asker için bireysel bir eğitim programının geliştirilmesi (Bireysel Gelişim Planı).
Amaç: Bireysel özelliklerini, güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak rezerv görevlisinin hedef pozisyonun gereksinimleri için eğitimini sağlamak.
Hedef pozisyonda başarılı çalışma için gerekli olan mesleki ve ticari nitelikleri geliştirmenin çeşitli yöntemlerini birleştiren her yedekçi için (genellikle 1 yıl boyunca) bireysel bir gelişim planı hazırlamak. Ana geliştirme yöntemleri arasında not edilmelidir:
İşyerinde gelişme - ana üretim faaliyetini kesintiye uğratmadan yeni deneyim kazanmak;
Geliştirme görevleri - bir çalışanın yönetimsel yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlayan iş görevlerinin çözümü;
Geliştirme projelerine katılım - üretim hedeflerine ulaşmak ve yedeklerin yönetim potansiyelini geliştirmek için yedekler ve diğer çalışanlar arasından proje ekiplerinin oluşturulması;
Geçici ikameler - bir yedek tarafından daha yüksek bir yöneticinin görevlerinin geçici olarak yerine getirilmesi sırasında yeni yönetim deneyimi elde etmek;
Başkalarının deneyimlerinden öğrenmek
(bir akıl hocası ile çalışın) - ortak çalışmada daha deneyimli bir meslektaş veya liderden gerekli deneyimi almak;
ve benzeri.
3. Her yedek üyeye daha deneyimli meslektaşlar/danışmanlar arasından bir danışman atamak.
Bu aşamada çözülmesi gereken görev, mentorları işlevlerini yerine getirmeleri için kendilerini motive edecek etkili bir sistem oluşturmaktır.
Seçenekler:
– düzenli mentorluk bonusu (aylık/üç aylık);
- Geliştirme programının sonunda (veya ara değerlendirme sırasında) yedekleri en iyi eğitim sonuçlarını göstermiş olan danışmanları ödüllendirmek.
Gerektiğinde yardımcı olur Mentorların iç eğitimini yürütmek yedeklerin geliştirilmesinde deneyim ve yardım transferi.
4. Eğitim yedeklerinin etkinliğinin izlenmesi.
Geliştirme ilerlemesini değerlendirmek için yedekler ve akıl hocaları arasında İK personeli ile düzenli ara toplantılar yapmak. Gerekirse yedek kişinin bireysel gelişim planının zamanında ayarlanması.
Aşama sonucu: yedeklerin gerekli yetkinliklerinin geliştirilmesi.
Aşama 8. Yedeklerin eğitiminin sonuçlarının değerlendirilmesi.
1. Yedek eğitim görevlilerinin kalitesinin kapsamlı bir değerlendirmesinin yapılması.
Değerlendirme yönergeleri:
Üretim sonuçlarının değerlendirilmesi – yedek elemanın işgücü verimliliği ve performansı eğitim sonuçlarına göre nasıl değişti (arttı/azaldı/değişmedi);
Genel eğitim programını ve bireysel gelişim planlarını geçme sonuçlarının değerlendirilmesi - ilk değerlendirmenin göstergeleriyle (seçim sırasında) karşılaştırıldığında yedek askerin profesyonel ve yönetsel niteliklerinin ne kadar geliştiği;
Proje çalışmasının sonuçlarının değerlendirilmesi - Geliştirme projelerinin uygulanması sonucunda hangi sonuçların elde edildiği, rezervin sonuca ulaşmaya katkısının belirlenmesi.
Değerlendirme yöntemleri:
- Yedek askerin üretim sonuçlarının ve başarılarının analizi;
- Yedek elemanın akıl hocasından geri bildirim almak;
- Yedek oyuncunun yeniden değerlendirilmesi (bkz. Aşama 6, "Temel seçim" paragrafı);
- Proje faaliyetlerinin sonuçlarının analizi.
2. Yedekler için eğitim programının sonuçlarının özetlenmesi.
Yedeklerin eğitim kalitesini değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, aşağıdakilere karar vermek:
- Başarılı yedeklerin teşviki performansta bir artış ve mesleki ve yönetsel yetkinliklerin gelişme düzeyinde bir artış gösteren.
- Rezervden hariç tutma Performansta düşüş ve/veya mesleki ve yönetsel yetkinliklerin gelişiminde ilerleme eksikliği gösteren çalışanlar.
Aşama sonucu: boş liderlik pozisyonlarını doldurmaya yüksek düzeyde hazır olan yedekler belirlendi.
Aşama 9. Personel rezervi ile daha fazla çalışma için planlama.
1. İşletmede açık hedefli açık pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayların değerlendirilmesi.
2. Yedek personel için yeni bir pozisyona girerken uyum önlemlerinin planlanması ve organizasyonu.
- Yeni bir pozisyon için uyum planı hazırlamak;
- Gerekli desteği sağlamak üzere üst düzey yöneticiler arasından bir mentorun adaptasyon/deneme süresi için yedeğe atanması.
3. Yedekler için eğitim programının sonunda açık hedefli boş pozisyonlar yoksa, gelecek vaat eden çalışanları işletmede tutmak için önlemler planlayın.
Ne için?
Eğitim programını başarıyla tamamlayan ve profesyonel seviyelerini geliştiren yedekler genellikle mevcut konumlarından "büyür". Bu gerçek ve kariyer ilerleme eksikliği, çalışan motivasyonunu ciddi şekilde azaltabilir ve aşırı durumlarda, daha umut verici bir iş arayışında şirketten ayrılmalarına neden olabilir. Bu riski en aza indirmek için, yedekleri organizasyonda tutmak için bir program planlamak yararlıdır.
Program aşağıdakileri içerebilir saklama yöntemleri(şirketin yeteneklerine ve personel politikasına bağlı olarak):
Bir çalışanın işlevsel görevlerinin genişletilmesi, sorumluluk alanının genişletilmesi ve karar verme düzeyi (mümkünse, bazı yönetim işlevleri eklemek, örneğin sorumlu bir projeyi yönetmek);
- Ücretlere ek;
- Ek sosyal faydalar sağlamak;
- Başkan için geçici ikamelerin organizasyonu (tatil, iş gezileri, hastalık vb. için);
- Daha az deneyimli çalışanlar için mentor olma fırsatı;
ve benzeri.
Her durumda, sınırlama yöntemlerinin seçimi de dikkate alınmalıdır. çalışanın bireysel ihtiyaçları (örneğin, bazı çalışanlar için maddi bileşen daha önemlidir ve birileri için şirkette daha yüksek bir statü elde etmek vb.)
1 -1
yetenek havuzu ne demek?
Personel rezervi (CR) iki türe ayrılır - harici ve dahili. Genellikle bu, kuruluştaki herhangi bir pozisyon için, daha sıklıkla orta veya üst pozisyonlar için önceden seçilmiş bir grup insandır. Uzmanlar özellikle dikkatle değerlendirilir, resmi görevlerin yerine getirilmesi için gerekli kişisel, mesleki ve ticari nitelikleri belirlerler.
Harici yetenek havuzu boş bir pozisyona her zaman davet edilebilmeleri için gerekli şartları sağlayan adayların özgeçmişlerinden oluşur. Veritabanının ana dezavantajı, insanlar büyüdüğü, geliştiği, iş bulduğu ve artık tekliflerinize ihtiyaç duymadığı için eski hale gelmesidir.
Referans: bazen harici personel rezervi, zaman zaman projelere katılan ve belirli görevleri yerine getiren uzmanlardan oluşur.
Dahili personel rezervi- kariyer gelişimi için yüksek potansiyele sahip ve yönetim becerilerine sahip halihazırda istihdam edilmiş çalışanlar. Kural olarak, bunlar kendilerini kanıtlamayı ve güvenilirliklerini göstermeyi başaran uzun vadeli uzmanlardır.
Masa. İç ve dış işe alım kaynaklarının karşılaştırmalı özellikleri
Dahili rezerv şunları içerir:
- benzersiz bilgiye sahip, liderlik yeteneğine sahip son derece profesyonel çalışanlar ve yatay yönde profesyonel büyüme (kilit uzmanların stoğu);
- dikey yönde büyüme gösterebilen astlar (idari personel);
- görevlerini hemen üstlenebilecek eğitimli yöneticiler (operasyon personeli);
- potansiyel liderler (stratejik personel havuzu).
İç personel rezervi oluşturma süreci en az 2 yıl sürer, bu nedenle kuruluşun kurulduğu günden itibaren başlamalıdır. Tüm çalışanları dikkatlice gözlemleyin, gerekirse bir uzmanı taşımak için kendinize not alın.
Küçük şirketlerde personel yedek sistemi nadiren oluşturulur. Tipik olarak, çalışanlar pozisyondan pozisyona taşınır veya akrabalarını, arkadaşlarını veya tanıdıklarını şirkete kabul ederken formalitelerden kaçınırlar - değerlendirmeler, testler vb. Bunun bazen şirketin kapanmasına kadar ciddi sorunlarla tehdit ettiği unutulmamalıdır.
|
Örnek Şirketin kuruluşundan bu yana« Omega» sahibi Stanislav da personel direktörü olarak görev yaptı. Her şeyden önce, tüm akrabalarını kadroya aldı, arkadaşlarını ve tanıdıklarını davet ettiler. Öyle oldu ki, yabancıları kabul etmediler, ancak aralarında bir pozisyon için adaylar arıyorlardı.« onların» . Sonuç olarak, liderlik pozisyonları, işin ve sorumlulukların karmaşıklığını tam olarak anlamayanlar tarafından işgal edildi. Bu durum karlılığı, rekabet gücünü ve birçok iş sürecini olumsuz etkiledi. Şirket çöküşe yaklaştığında Stanislav durumu analiz etti ve çalışanları değerlendirdi. Bazı işçileri işten çıkarmaya ve yerlerine profesyonelleri işe almaya karar verdi. Bir skandal patlak verdi. Astların çoğu ayrıldı, ancak diğer başvuranlar hızla onların yerine geldi. Yavaş yavaş, durum normale döndü ve şirket kârsız kategorisinden kârlıya geçti. |
Rezervin oluşumunun amaç ve hedefleri
CD'nin ana görevi, kuruluşun mali durumunu iyileştirmek ve istikrara kavuşturmaktır. "Yedek" çalışanlar varsa, kilit uzmanların olmaması nedeniyle şirket öngörülemeyen durumlardan korunur. İş süreçleri her zamanki gibi devam ediyor, müşteriler işbirliğinden memnun ve iş karlılığı düşmüyor.
Yönetimin karşı karşıya olduğu diğer hedeflere ulaşmak için kuruluşun bir personel rezervinin oluşturulması da gereklidir. Genellikle, "yedek" tabanın yardımıyla şunları yapmaya çalışırlar:
- personel seçiminde ve yerleştirilmesinde hata sayısını azaltmak;
- personeli yeterli ve yavaş bir şekilde değerlendirin;
- çalışanlara olan ihtiyacı tahmin etmek;
- şirkete, onaylanmış stratejiye göre işi nasıl geliştireceğini bilen etkin uzmanlar rezervi sağlamak;
- yetenekli liderleri elde tutmak ve motive etmek;
- işe alma, personel adaptasyonu maliyetini azaltmak;
- olumlu bir itibar sürdürmek.
Hedefler, hedefler, istenen sonuç, yedeklerin geliştirilmesi için mekanizmalar vb. personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelikte yazın. Personel rezervinin oluşumunda yer alacak yöneticilerin çalışmalarını azaltmak ve kolaylaştırmak için her aşamanın sırasını düzeltin.
Örnek Açıklama
Kuruluşun personel rezervinin (FCR) oluşumu, üst makamların katılımıyla gerçekleşir. Açıklık ve şeffaflık ilkesine bağlı kalınmasını tavsiye ederiz. Yani Kırgız Cumhuriyeti'nde uzman seçiminin başladığını diğer çalışanlardan saklamayın. Bazılarının bir terfi elde etmek için kendilerini göstermesi mümkündür.
CR'nin oluşturulması için yeterli kaynak yoksa, işe alım ajanslarından görevlerin bir bölümünü üstlenecek veya anahtar teslimi iş yapacak üçüncü taraf uzmanları çekin. Verilen algoritmaya bağlı kalın, gelecek vaat eden tek bir çalışanın gözden kaçırılmadığından emin olun.
Aşama numarası 1. Rezerv oluşumu ihtiyacını belirleyin
İlk aşama en önemlisidir, bu nedenle mümkün olduğunca sorumlu bir şekilde yaklaşılmalıdır. Nüanslara dikkat etmezseniz, PKR süreci daha uzun ve daha maliyetli olacaktır.
Bir rezerv oluşumu üzerinde çalışmaya başlamadan önce şunları belirleyin:
- stratejik ve taktik personel talepleri;
- CR'nin fiili durumu, çalışanların hazırlık derecesi;
- son birkaç yılda "yedek" çalışan sayısındaki azalma yüzdesi;
- diğer bölümlerde kendini gerçekleştirebilen serbest bırakılan idari birimlerin sayısı;
- uzmanların transfer edilebileceği pozisyonlar;
- CR ile çalışmaktan sorumlu kişiler, personelin yerleştirilmesi.
Bir personel rezervinin oluşumu için ne kadar harcayabileceğinizi belirleyin, finans direktörü ile koordine edin. Bütçe sınırlıysa, Kırgız Cumhuriyeti'nde dışarıdan uzmanları seçmemek ve halihazırda istihdam edilen çalışanların gelişimine katılmak mantıklıdır.
Aşama numarası 2. Rezerv için çalışan seçimini yapmak
Bu aşamada tamamlayıcı prosedürlerden oluşan karmaşık bir çalışma yürütüldüğünden, çalışanların seçimi çok zaman alır. CI üzerinde birkaç yönetici çalışıyorsa, sorumlulukları tanımlayın, seçim kriterlerini tanımlayın.
Genel olarak, bir "yedek" havuzu seçerken şunları yapmanız gerekir:
- çalışanların kişisel dosyalarından, özgeçmişlerinden, otobiyografilerinden bilgilerle tanışın;
- yedeklerle bir konuşma yapın;
- gerçek çalışma koşullarına yakın durumları simüle edin, bir kişiyi gözlemleyin;
- belirli bir süre için çalışma sonuçlarını değerlendirmek;
- Çalışanın niteliklerinin pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığını analiz edin.
Ulaşılması gereken ana hedef, her bir çalışan, onun kişisel, profesyonel ve iş nitelikleri ve becerileri hakkında mümkün olan en büyük miktarda bilgiyi toplamaktır. CR adaylarıyla çalışırken önemli ayrıntıları kaçırmamak için gereksinimleri ve kriterleri içeren bir kart oluşturun.
CR'ye dahil edilmek için adaylarda aranan şartlar:
Örneği İndir
Yedek personel seçerken, potansiyel çalışanların amaçlarını, hedeflerini ve değerlerini belirleyin. Kendinizi gereksiz gerçekler, kişisel yaşam çalışmalarına daldırmayın, çünkü bu bilgiler özel bir anlam yükü taşımaz, ancak analiz etmek zaman alır.
Aşama numarası 3. Yetenek havuzu listesi oluşturun
Adayları değerlendirip birbirleriyle karşılaştırdıktan sonra “yedek” bir ön liste yapın. 2 parçaya bölün. Birincisine, operasyonel bölüme atanan çalışanları, yani. şu anda veya yakında kilit konumları değiştirmek için. İkinci grup, stratejik bir rezerv oluşturacak olanları içerir. Genellikle bunlar, yavaş yavaş deneyim kazanacak, liderlik eğilimleri olan genç çalışanlardır.
Yedeklerin listesini derlerken aşağıdaki kurallara uyun:
- hiyerarşiyi dikkate alarak pozisyonların isimlendirilmesine ve personel tablosuna göre değiştirilen pozisyonları belirlemek;
- her bir personel birimi hakkında kişisel bilgileri belirtin;
- Kırgız Cumhuriyeti'ne kayıt zamanını sabitleyin;
- niteliklerin değerlendirilmesinin sonuçlarını not edin, çalışanın kendini geliştirmesi ve geliştirmesi için öneri ve tavsiyeler yazın.
Önümüzdeki birkaç yıl için bir personel rezervi yapın. Listeyi değerlendirilmesi için daha yüksek bir yöneticiye gönderin - kendi görüşüne göre gerekli kriterleri karşılamadıkları takdirde bazı kişileri geçme hakkına sahiptir. Liste güncelliğini yitirdiği için güncellenmesi gerekir. Ayrılanları silin ve yeni gelenleri ekleyin.
Önemli! Seçilen yedekleri kaydederken, boş olması durumunda bir pozisyona terfi için bir hareket hazırlayın. Belgeyi onay için müdüre gönderin.
Personel rezervi adayının anketi
Formu indir
Başvuru sahiplerinin eğitimi ve yeniden eğitimi
Açıkça uygun olmayan çalışanları eledikten ve gelecek vaat eden uzmanları personel rezervine kaydettikten sonra, genel olarak pozisyonlara uygun, ancak ek eğitime ihtiyaç duyanlarla çalışmaya başlayın. Bütçeyi dikkate alarak onlar için en iyi programı seçin.
Aşağıdaki yöntemler genellikle kullanılır:
Eğitim programı, mevcut deneyime, yedek kişinin bilgisine bağlıdır. Bunu seçerken, programın istenen sonuca ulaşılmasına yardımcı olup olmayacağını, çalışanın neyi geliştirmesi gerektiğini düşünün. Yönetici pozisyonlarını doldurmak için bir yetenek havuzu oluşturuyorsanız ve eğitim izni vermenin bir yolu yoksa, uzaktan programlara dikkat edin. Bazı derslerin yaklaşık içeriğini görüntüleyebilir, bu eğitim biçiminin özelliklerini öğrenebilirsiniz.
Sık sorulan soruların yanıtları
1. Personel rezervi ile çalışmak için kimi sorumlu atayacak?
Genellikle, kuruluşun personel rezervinin yönetimi, hizmetin başkanının veya sıradan bir uzmanın sorumluluğundadır. Büyük organizasyonlarda özel bir departman oluşturulur. RC'lerle çalışırken sonuçlara ulaşmak için, bu konuya doğrudan denetçileri ve yedekleri dahil edin.
Her pozisyon için yaklaşık 2-3 kişi olmalıdır. Bir liste yapın, potansiyel işlerin sayısını sayın.
3. Programın geliştirilmesi ve uygulanması hakkında personel nasıl bilgilendirilmelidir?
Çalışanları yazılı olarak veya şahsen bir CR oluşturma planları hakkında bilgilendirin. Programın amaç ve hedeflerini açıklayın, önemini çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa aktarın. Personelin yenilik hakkında yeterince bilgilendirilmemesinin olumsuz söylentilere ve endişelere yol açabileceğini lütfen unutmayın.
4. Personel yedeklerine aday gösterme yöntemleri nelerdir?
Aday göstermenin üç ana yolu vardır: doğrudan amir, üst yönetici, bir çalışanın kendi kendine aday gösterilmesi.
5. Personel rezervi ile çalışırken olası sorunlar nelerdir?
CR ile çalışırken aşağıdaki hatalar ayırt edilir:
- iş, personel servisi ve eğitim departmanının baskısı altında uygun yönetim desteği olmadan devam eder;
- mali kısıtlamalar, yedek asker eğitimi için bir dizi alanın kullanılmasına izin vermemektedir;
- yönetim pozisyonlarını doldurmak için rezerv resmi olarak hazırlanır;
- seçim kriterlerinin bulanıklaştırılması;
- yedekleri değerlendirmek için net bir kriter yoktur.
6. Üstler için rezerv hazırlamak mümkün müdür?
Evet, birçok şirket, özellikle organizasyondaki en üst sıraları kapatmak için yedek personel yetiştiriyor. Onlarla çalışma prosedürü, uzmanlara daha yüksek gereksinimlerin getirilmesi bakımından farklılık gösterir.
7. Personel rezervi ile daha fazla çalışma nasıl planlanır?
Yedeklerin hazır olup olmadığına dair olumlu bir değerlendirmeden sonra, bir sonraki adımda ne yapacağınıza karar verin, örneğin:
- açık hedefli boş pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayları düşünün;
- planla ve organize et uyum önlemleri ;
- yedek eğitim programının sonunda açık pozisyon yoksa, gelecek vaat eden çalışanları elde tutmak için faaliyetler planlayın.
Rezervin oluşturulması ve geliştirilmesi konusunda daha önce yapılan çalışmaların bir sonucu olarak, CD'nin oluşturulduğu hedefleri uygulayın, değerli çalışanları elde tutmak için ek önlemler geliştirin. Yetenek havuzu yönetiminin sadece resmi bir prosedür olmadığını, sistematik olarak adanması gereken gerçek bir iş olduğunu unutmayın.
Personel rezerv planlaması, organizasyonun genel personel planlama sistemine organik olarak yerleştirilmiştir.
Personel planlaması aslında öncelikle personel alanındaki ihtiyaçların, ikinci olarak da personel yaratmak, geliştirmek ve aynı zamanda serbest bırakmak için yapılması gereken faaliyetlerin hedef planlamasıdır.
Personel planlaması, belirli çalışanların işten çıkarılması da dahil olmak üzere, kuruluş personelinin tüm mesleki ve yeterlilik promosyon zincirinin incelenmesini gerektirir. Sorunlarını çözmek için doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarda ve doğru niteliklere sahip personele sahip olmak her kuruluş için önemlidir.
Personel planlaması, her şeyden önce personel ihtiyacının planlanmasını, yani. personel ile ilgili gelecekte ortaya çıkabilecek durumu tahmin etmek.
Her şeyden önce, organizasyonda gelişen durumu analiz etmenin yanı sıra, hangi personel planlamasının mümkün olduğu temelinde gelişim beklentilerini belirlemekle ilgilidir. Personel planlaması, kuruluşun amaç ve hedeflerine uygun olarak çalışanların terfisi, işten çıkarılması ve değiştirilmesi için önceden bir strateji oluşturmanıza olanak tanır. Personel planlaması kapsamında yönetici kadrolarının doldurulması için personel rezerv planlaması da yapılmaktadır.
Yetenek havuzu planlaması, kişisel terfileri, bunların sırasını ve beraberindeki faaliyetleri tahmin etmeyi amaçlar. Rezerv ile çalışma kısa (1-2 yıl) ve uzun vadeli (5-10 yıl) sürelerle planlanmakta ve yürütülmektedir.
Bir personel rezervi planlamanın veya bir rezerv ihtiyacını analiz etmenin bir sonucu olarak, bir şirketin personel potansiyelini sistematik olarak incelemek ve belirlemek, en umut verici çalışanları kasıtlı olarak teşvik etmek ve ayrıca personel alımını kapsayacak ek önlemlerin zamanında kullanılması mümkün hale gelir. ihtiyaçlar (dışarıdan işe alım) .
Her şeyden önce, bir personel rezervi planlanırken, kuruluşun faaliyetleri üzerinde özel etkisi olan tüm kilit pozisyonlar belirlenir. Kural olarak, bunlar sadece en yüksek değil, aynı zamanda orta ve alt seviyelerin yöneticileridir. Bu çalışanların örgütsel hedeflere ulaşılmasına katkısı çok yüksek olduğundan, bu pozisyonları kimin elinde tuttuğunu bilmek organizasyon için önemlidir. Kilit pozisyonların sayısı ve spesifik bileşimi, organizasyonun büyüklüğüne ve özelliklerine bağlıdır.
Bir yetenek havuzu planlarken, sadece bugün organizasyon için hangi pozisyonların kilit önem taşıdığını değil, aynı zamanda listelerinin bir, iki veya beş yıl içinde nasıl görüneceğini de belirlemek gerekir. Yönetim, organizasyonun gelecek yıllarda nasıl değişeceğinin farkında olmalıdır. Çoğu durumda, personelin gelecekteki bileşimini doğru bir şekilde belirlemek mümkün değildir, ancak iş genişlemesinin ölçeğini tahmin etmek ve dolayısıyla kuruluşun faaliyetleri için hangi pozisyonların özellikle önemli olacağını belirlemek mümkündür.
Bir personel rezervi planlarken, şunları belirlemek gerekir:
belirli pozisyonların bir rezervi ile gerçek karşılığın derecesi;
her bir özel pozisyon veya aynı pozisyon grubu için rezervin doygunluk derecesi, başka bir deyişle, yedekten kaç adayın her pozisyona veya bunların grubuna düştüğü.
Bu çalışmaların sonucu, rezervdeki organizasyonun mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarının belirlenmesidir.
Rezervin optimal nicel kompozisyonu, yakın ve uzun vadede personel ihtiyacının tahmini dikkate alınarak planlanmaktadır. Ek yönetim pozisyonlarının ortaya çıkmasından, emeklilikle ilgili boş pozisyonların oluşumundan, personel indirimlerinden, önceden hazırlanmış bir rezervin varlığından, çalışanların kompozisyonundan çeşitli nedenlerle ayrılma yoğunluğundan etkilenir. Rezervin büyüklüğü aynı zamanda insanların boşalan pozisyonları alma istekliliğine de bağlıdır.
Uzmanlara göre, potansiyel boş pozisyonların en az iki katı yedek personel bulunmalıdır, çünkü her zaman birinin istifa etme, yeni boş pozisyonlar ve yeni iş yönleri ortaya çıkma olasılığı vardır. Buna ek olarak, aynı pozisyon için adaylar, kural olarak, farklı eğitim seviyelerine sahiptir: biri altı ay içinde terfi alabilirken, bir başkasının iki veya üç yıl daha eğitilmesi gerekir.
Optimal personel rezervi sayısı şu şekilde hesaplanır:
şirketin kısa vadeli veya uzun vadeli (beş yıla kadar) yönetim personeli ihtiyacı belirlenir;
yedekte kayıtlı olan bu veya bu çalışanın nerede eğitildiğine bakılmaksızın, her seviyenin şu anda eğitilmiş rezervinin gerçek sayısı belirlenir;
bireysel çalışanların personel rezervinden ayrılma yüzdesi, örneğin, başka bir alana ayrılma ile bağlantılı olarak bireysel bir eğitim programının yerine getirilmemesi nedeniyle belirlenir;
yönetim yapısındaki bir değişiklik sonucunda serbest bırakılan ve diğer alanlardaki yönetim faaliyetlerinde kullanılabilecek yönetici sayısı belirlenir.
Tüm bu sorunlar, personel rezervinin oluşumundan önce çözülür ve onunla tüm çalışma süresi boyunca ayarlanır.
Böylece personel memurları, belirli bir zamanda personel dağılımının nicel bir analizini yapar ve rezervdeki olası değişiklikleri belirler. Alınan verilere bağlı olarak, personel rezervinin optimal nicel bileşimi belirlenir.
Bir personel rezervinin planlanması, yalnızca kuruluşun potansiyel personel ihtiyacının belirlenmesini değil, aynı zamanda belirli bir zamanda var olan rezerv yapısının analizini de içerir.
4. Personel rezervi oluşturma ilkeleri ve süreci.
Personel rezervinin oluşum ilkeleri ve kaynakları:
1) Rezervin alaka düzeyi ilkesi - pozisyon doldurma ihtiyacı gerçek olmalıdır.
2) Adayın pozisyona uygunluğu ilkesi ve yedek türü - adayın belirli bir pozisyonda çalışırken nitelikleri için gereklilikler.
3) Adayın beklentilerinin ilkesi - mesleki gelişim, eğitim gereksinimleri, yaş yeterliliği, pozisyondaki hizmet süresi ve genel olarak kariyer dinamizmi, sağlık durumu.
Belirli pozisyonlar için yedek adayları seçerken, sadece genel gereklilikleri değil, aynı zamanda belirli bir bölüm, hizmet, atölye, bölüm vb. Başkanının karşılaması gereken mesleki gereklilikleri ve özellikleri de dikkate almak gerekir. Birimdeki durumun analizine, örgüt kültürünün türüne vb. dayanarak adayın kişiliği için gereksinimlerin belirlenmesi. .
Yönetim pozisyonları için personel rezervinin kaynakları şunlar olabilir:
aparat yöneticileri, anonim şirketlerin ve işletmelerin yan kuruluşları;
baş ve önde gelen uzmanlar;
uygun eğitime sahip ve üretim faaliyetlerinde kendilerini olumlu olarak kanıtlamış uzmanlar;
stajını başarıyla tamamlayan genç profesyoneller.
Personel rezervinin ilk seviyesi - işletmenin tüm uzmanları, bir sonraki seviye - çeşitli kademelerdeki müdür yardımcıları. Ana yedek, çeşitli kademelerdeki liderlerden oluşur.
Personel rezervi ile tam teşekküllü çalışma için, rezervin oluşturulmasına ilişkin temel ilke ve prosedürleri, personel rezervinin oluşturulmasından sorumlu yetkililerin görev tanımlarını belirleyen bir personel rezerv yönetmeliği geliştirmek gerekir. Bu belgeye, personel rezerviyle çalışma düzenleme, personel rezervini yenileme prosedürü ve yedeklerin nicel ve nitel bileşiminde değişiklik yapma konularının da yansıtılması tavsiye edilir. Personel rezerviyle mevcut çalışmanın tam bir resmini elde etmek için, sorumlu yetkililer için bir raporlama sistemi sağlamak gerekir (raporlama formlarının geliştirilmesi ve onaylanması, raporların sunulma sıklığının belirlenmesi, sorumlu kişilerin çemberinin belirlenmesi). bunların derlenmesi ve genelleştirilmesi).
Personel rezervi oluşturma süreci.
Bir rezerv ve iş oluşturma süreci birkaç aşama içerir.
İlk aşamada, organizasyonun ana faaliyetlerinin gelişimi, organizasyonel ve yönetsel yapısındaki değişiklikler için yakın ve uzun vadeli bir tahmin yapılır.
Rezervin niteliksel, niceliksel ve yapısal yönlerini belirlerler:
yönetim organlarının yapısının iyileştirilmesindeki değişiklikler;
yeni bölümlerin ortaya çıkışı;
pozisyonlara ve açık pozisyonlara göre personel devir hızı;
rezervden yaklaşık emeklilik.
İkinci aşamada, rezervin belirli bir iş yapısı belirlenir. Şirketin ve bölümlerinin tüm yönetim pozisyonları, özellikle kilit olanlar için oluşturulması tavsiye edilir (şirket çalışanları arasından geleceğin yöneticilerinden oluşan bir ekip oluşturamıyorsa, bu onun zayıflığının bir işaretidir). Rezervin yapısı, onaylanmış pozisyon isimlendirmesine uygun olarak üç yönetim düzeyine (üst, orta ve alt) dayanmaktadır.
Üçüncü aşamada, aşağıdakiler dikkate alınarak optimal rezerv sayısı belirlenir:
her seviyedeki gerçek eğitimli lider sayısı;
idari aygıttaki değişiklik ve iyileştirmeler, ek idari pozisyonların ortaya çıkması ve personel indirimlerinin bir sonucu olarak kısa ve uzun vadede yönetici personel ihtiyacının tahmin edilmesi;
emeklilikle ilgili potansiyel boş pozisyonların sayısı;
rezervden çeşitli nedenlerle elden çıkarılması bekleniyor.
Sonuç olarak, rezerv için mevcut ve ileriye dönük ihtiyacın değeri belirlenir. Yedekteki her pozisyon için en az iki adayın olması arzu edilir (ikincisi, kazaları önlemek ve ilkinin gelişimini teşvik etmek için her zaman gereklidir). Ancak büyük bir yedekle çalışmak zordur ve bir pozisyona atanma olasılığının düşük olması motivasyonu düşürür.
Dördüncü aşamada, adaylar için bir dizi gereksinim oluşturulur. Bu gereksinimler, kuruluşun özellikleri (yetkinlik, kişisel nitelikler, beceriler) nedeniyle temel ve ek olarak ayrılır. Ek gereksinimler genellikle minimum genel kıdem, ilgili birimlerde (araştırma, merkez, vb.) ve geçici proje ekiplerinde lider veya uzman olarak deneyimdir. Bazen sağlık durumundan, girişimcilik uygulamasının varlığından bahsediyoruz. Çalışan, sunulacak tüm gereksinimlerden haberdar edilmelidir.
Beşinci aşamada, adayların aranması, anketler, özellikler, sertifika sonuçları, konuşmalar, mevcut gözlemler, adayların pozisyonun (işyeri) gerekliliklerine uygunluğu, kişisel istekleri ve objektif eğilimleri dikkate alınarak gerçekleştirilir. yönetsel faaliyetler. Aynı zamanda, biyografideki "noktalardan" korkmamak ve aile koşullarını dikkate almak için herkesin lider olamayacağı dikkate alınmalıdır. Büyüme ve ilerleme potansiyeli yüksek çalışanları belirlemek için, yaş, eğitim, kişisel nitelikler ve yaş, eğitim, kişisel nitelikler dikkate alınarak, şu anda hazırlık derecesi ile değil, uzun vadede fırsatlar ile karakterize edilen özel bir programa ihtiyaç vardır. İlginin seviyesi. Gelecek vaat eden personel sayısı, kariyer gelişimi ile ilgilenen ve 0,5'ten fazla olasılığı olan kişileri üst düzey pozisyonlara atanabilecek kişileri içerir; daha sonra hangisinin lider olma şansının yüksek olduğu belirlenir ve çalışanın verileri ayrıntılı olarak incelenir - önce kişisel veriler, sonra geri kalanı.
Altıncı aşamada, rezerve alacak kişilerin seçimi (ilgili anlaşmaların yapılmasıyla) gerçekleşir. Karar genellikle bir liderlik pozisyonunda çalışma arzusunu, kişinin işini planlama yeteneğini, sorunları kısa sürede çözme yeteneğini, hazırlıklı olmayı, nitelikleri vb. ortaya çıkaran bir görüşmeden sonra verilir. Baskın kişilikler için yedekte terfi etmek büyük motive edici değere sahiptir.
Uygulamada, aşağıdaki seçim ilkeleri izlenir:
adayın yedek ve pozisyon türüne, genel ve mesleki şartlara uygunluğu;
listenin "açıklığı", maksimum sayıda yetenekli kişinin rezervine kayıt;
ayrıcalıkların ve himayenin dışlanması;
beklentiler (belirli pozisyon kategorileri için bir yaş sınırının belirlenmesini veya emeklilik yaşının başlamasından önce kalan süreyi ve sağlık durumunu dikkate alarak, bir pozisyonda gerekli çalışma süresinin belirlenmesini, yenilikçi potansiyelin mevcudiyetini gerektirir).
Yedek adayların yaşı pozisyona bağlıdır. Ev içi uygulamaya göre, 45 yaşın altındaki erkekler ve 40 yaşın altındaki kadınlar yedekte yer almaktadır (genellikle orta düzey yönetim pozisyonları için - 30 yıla kadar). ABD'de orta düzey yöneticiler için 25-30 yıl, maksimum 35 yıl. Yöneticinin yaşının düzenlenmesi, rekabetçi bir seçim mekanizması olmadan, etkin performans için net kriterler ve bir çalışandan beklenen sonuçlar için net kriterler belirlemenin zor olduğu durumlarda gereklidir.
Rezerve kaydolurken, her şeyden önce, bir kişinin mevcut işle nasıl başa çıktığını dikkate alırlar (bunun kontrolü doğrudan denetçiler tarafından gerçekleştirilir ve bireysel bir çalışma planına dayanır). Yöneticiler için, organizasyonun veya birimin hedeflerine ne ölçüde ulaşıldığını ifade eder; uzmanlar için - titizlik, yaratıcılık, karmaşıklık ve görevlerin zamanında olması hakkında.
Rezervin oluşumunun yedinci aşaması, başvuranların mesleki bilgi, beceri ve deneyimlerini, pozisyona uygunluklarını değerlendirmekten oluşur. Liderlik çalışması için uygun olmayan yedek kişileri dahil etmek kabul edilemez. Yedek için seçim prosedürü, aday gösterme ve atama prosedürleriyle koordineli olarak düzenlenmelidir. Bazen rekabet şeklinde yürütmek uygundur.
Değerlendirme, gerekli niteliklerin ortalama tezahür derecesi temelinde bir sınav, görüşme veya bir uzman tarafından gerçekleştirilir.
Rezervin oluşumunun sekizinci aşaması, ilk kişinin çalışanı kompozisyonuna dahil etme kararıdır.
Rezervden dışlanma, rezervde kaldığı süre boyunca gösterilen yaş, sağlık durumu, tatmin edici olmayan sonuçlar dikkate alınarak gerçekleşir. Böylece rezerv düzenli olarak gözden geçirilmekte ve güncellenmektedir. Bu genellikle, dördüncü çeyrekte bileşiminin ve personel konuşlandırılmasının bir analizi temelinde yapılır.
Nihai karar verilirken aşağıdakiler dikkate alınır:
konuların mesleki özellikleri;
acil denetçilerin ve meslektaşların görüşleri;
rezervde kalma faiz derecesi;
kişisel, profesyonel ve yenilikçi potansiyel;
boş pozisyon olasılığı;
eğitimin doğası;
gelecekteki pozisyonun genel ve profesyonel gereksinimlerine uygunluk;
beklentiler (emekliliğe kadar kalan süre);
performans göstergeleri;
öğrenme kabiliyeti;
gerekli iş becerileri.
Personel rezervinin oluşumundaki sonuçları özetlersek, avantajlar düşünülebilir:
ekonomik fayda (yeni bir çalışan bulmak ve eğitmek için para harcamanıza gerek yok);
zamandan tasarruf (mümkün olan en kısa sürede boş pozisyonları kapatmak);
yüksek nitelikli personel (bir çalışan kendi saflarından alınır ve kendi yeniden eğitim programına göre eğitilir);
çalışanlarının desteklenmesi ve terfii - personel değer politikası (aynı zamanda bir motivasyon faktörü olarak da çalışır: çalışanlar, belirli kariyer beklentilerinin görüldüğü şirketten ayrılmak istemez);
çalışanın takıma daha yumuşak adaptasyonu (çalışan değişmez, sadece statüsü değişir);
çalışan şirket için “uyarlanır”, ilişkilerin politikasını ve özelliklerini iyi bilir ve yeni bir pozisyona hızla uyum sağlar.
personelin seçimi ve eğitimi için zaman ve para maliyeti;
seçilen çalışanlar üzerindeki yük artar (her zamanki gibi çalışmalı ve çalışmaya devam etmelidirler).
Bir başka gizli nüans, yedek oluştururken, bölüm başkanlarından ve pozisyonları için yeni adayların başvurduğu diğer çalışanlardan direnç gelebileceğidir. Yerlerinden korkarlar ve süreci sabote edebilirler.
Yetenek havuzu oluşturmak herhangi bir organizasyon için faydalıdır, ancak en çok personel devir hızının yüksek olduğu şirketlerde haklı çıkar. Özellikle satış personelinin oldukça hızlı değiştiği perakendeciler. Bu tür şirketler ciddi bir işe alım departmanına sahip olmak zorunda kalıyor veya sürekli olarak işe alım ajanslarına başvuruyor. Bir personel rezervinin çalışmasının oluşturulması ve ayarlanması, personel seçiminden tasarruf edilmesini sağlar.
Daha istikrarlı bir personel sistemine sahip işletmelerde, pozisyonlar çok sık boşaltılmaz ve personel rezervine çok fazla ihtiyaç yoktur.
Personel rezervi hangi şirketler için geçerlidir:
uzmanların ağırlığınca altın değerinde olduğu ve şirketlerde çalışmak arasında önemli bir farkın olduğu dar sanayi faaliyetlerine sahip şirketler için,
yüksek cirolu ve hızlı iş büyümesi olan perakende şirketleri için,
Kısa sürede çok sayıda uzmana ihtiyaç duyulduğunda, hızlı büyüme aşamasındaki şirketler için.
Şirketin ihtiyaçlarına bağlı olarak, personel rezervi oluşturmanın özellikleri de farklılık gösterecektir:
uzmanlaşmış eğitim kurumlarıyla veya potansiyel çalışanların yetiştirilmesiyle çalışın. Dar özelliklere sahip bir şirket için uygundur. Eylemler: Şirket temsilcileri öğrenciler arasından seçer ve daha sonra eğitim sırasında (performans, belirli veya derinlemesine konular eklenir) izler, mezun olduktan sonra adaylar şirketteki bir pozisyon için hemen kabul edilir - eğitim bireysel değildir;
sıradan uzmanlarla çalışın. Perakende ve hızlı büyüyen şirketler için uygundur. Eylemler: bir çalışanın çalışmasını izlemek, potansiyeli belirlemek, riskleri değerlendirmek, terfi için daha fazla mesleki eğitimle (en fazla bir operasyon müdürü veya orta yöneticiye) seçim etkinlikleri yapmak veya bir mentorun gözetiminde yeni bir pozisyonda staj yapmak ve, sonuç olarak, çeviri veya çeviriyi reddetme - eğitim bireysel değildir;
yüksek nitelikli uzmanlarla çalışın. Hem uzun vadeli dar özelliklere sahip istikrarlı şirketler için hem de orta düzey yöneticiler için hızlı büyüyen şirketler için uygundur. Eylemler: mentorluk eğitimi, yönetim becerilerinin geliştirilmesi, girişimler için destek, böylece gelecekte bir boşluk ortaya çıktığında liderlik pozisyonuna transfer - bireysel eğitim ".
Personel rezervinin hazırlanmasına yönelik çalışmalar amaçlı, sistematik ve planlıdır. Bu çalışmanın organizasyonu, her uzmanın bağımsız faaliyet için yeni, daha yüksek bir seviyede yüksek kaliteli ve yoğun eğitimini sağlamayı amaçlamaktadır.
Rezervin yapısındaki ve bileşimindeki farklılıklar ile işçilerin ilk hazırlığı, çalışma biçimlerini ve yöntemlerini, sıralarını ve sürelerini seçmede bireysel bir yaklaşım ilkesini belirler.
Yedekte yer alan uzmanlarla çalışma, gerekli teorik, ekonomik ve yönetsel bilgileri edinmek, işin doğasına derinlemesine hakim olmak, uzmanın liderlik becerilerini ve becerilerini düzeyde geliştirmek için özel önlemler sağlayan bir plana göre gerçekleştirilir. modern gereksinimlerin.
Bu çalışmanın sistemi şunları içerir: işten ara veren ve ara vermeyen yöneticiler için ileri eğitim sisteminde çalışma; yedekte kayıtlı olduğu pozisyonda staj; olmayan yöneticilerin iş gezileri, tatilleri süresince geçici olarak değiştirilmesi; olumlu deneyimleri incelemek için diğer kuruluşlara geziler; ileri eğitim sisteminde öğretim çalışmalarına katılım; kuruluşun üretim faaliyetlerinin ve bölümlerinin denetimlerine katılım; konferans, seminer ve toplantıların hazırlanmasına ve düzenlenmesine katılım.
Yetenek havuzu planlaması, kişisel terfileri, bunların sırasını ve beraberindeki faaliyetleri tahmin etmeyi amaçlar. Belirli çalışanların tüm terfiler, yer değiştirmeler, işten çıkarmalar zinciri boyunca çalışmayı gerektirir.
Yurtiçi organizasyonlarda, yönetici personelin personel rezervi için bir plan oluştururken hangi adayların seçildiği yardımıyla özel bir uzman listesi geliştirilmiştir.
Kuruluşun yönetici personeli yedeği ile çalışma planı aşağıdaki bölümleri içerir: yönetici personel ihtiyacının belirlenmesi; lider personelin seçimi ve incelenmesi; rezervin işe alınması, rezervin değerlendirilmesi, koordinasyonu ve onaylanması; önde gelen personel rezerviyle çalışmak; lider personel rezervinin hazırlanması üzerinde kontrol; pozisyonlara atanmak için idari personel rezervinin hazır olup olmadığının belirlenmesi.
Yetenek havuzu planları, çeşitli organizasyonların özelliklerine ve geleneklerine bağlı olarak çeşitli şekiller alan değiştirme planları şeklinde hazırlanabilir. İkame şemalarının, farklı önceliklere sahip belirli bireylere odaklanan organizasyonel yapı geliştirme şemasının bir çeşidi olduğu söylenebilir.Bireysel odaklı ikame şemaları, standart ikame şemalarına dayanmaktadır. Organizasyon yapısı altındaki personel yönetim hizmetleri tarafından geliştirilirler ve kavramsal iş rotasyonu modelinin bir çeşidini temsil ederler.
Yurtiçi organizasyonlarda personel rezervi ile çalışmak zengin deneyime sahiptir.
Rezerv için aday seçiminde ana kriterler şunlardır: uygun eğitim ve öğretim seviyesi; insanlarla çalışma deneyimi; organizasyon becerileri; kişisel nitelikleri; sağlık durumu, yaş.
Personel rezervi oluşturma kaynakları şunlardır: kalifiye uzmanlar; bölüm başkan yardımcısı; taban liderleri; mezun oldu! üretimde işçi olarak istihdam edilen profesyoneller. Kuruluşlar, personel yedek grubunu seçmek ve kaydolmak için belirli bir prosedür geliştirmiştir:
Adayların seçimi, 35 yaşın altındaki, pratik çalışmalarda kendilerini olumlu olarak kanıtlamış ve yüksek öğrenim görmüş uzmanlar arasında rekabetçi bir temelde yapılmalıdır;
Çalışanları yedek gruplara dahil etme kararı özel bir komisyon tarafından alınır ve bir organizasyon emri ile onaylanır;
Her çalışan (stajyer) için staj başkanı (asıl) ve stajın her aşamasının başkanı onaylanır, her aşamada staj için bireysel bir plan hazırlar;
Yedek personel grubuna dahil olan stajyerlerin başkanları, stajyer tarafından hizmet sistemi ve mesleki ilerleme aşamalarının başarıyla tamamlanması için maddi ücret alır;
Stajyer, aldığı yeni pozisyona karşılık gelen ancak bir önceki Rapordan daha yüksek resmi bir maaş belirlenir ve bu pozisyon için sağlanan her türlü maddi teşvike tabidir.
