Dış çevrede artan değişiklikler ve buna bağlı belirsizlikler karşısında bir organizasyonun gelişimini yönetmek için modern bir araç, stratejik yönetim metodolojisidir.
Uygulama, kapsamlı stratejik planlama ve yönetim gerçekleştiren kuruluşların daha başarılı olduğunu ve sektör ortalamasından önemli ölçüde daha yüksek karlar elde ettiğini göstermektedir. Planlama tecrübesine sahip birçok yönetici ve enerjik bireyler, enerjilerini olabildiğince çok pazara dağıtarak, mümkün olduğunca çok çeşitli ürünler üreterek ve farklı müşteri gruplarının ihtiyaçlarını karşılayarak istedikleri başarıyı elde edemezler. Ancak başarı için, amaca yönelik bir güç konsantrasyonu ve doğru seçilmiş bir strateji gereklidir. Başka bir deyişle: stratejisini daha iyi planlayan, başarıya o kadar hızlı ulaşır.
Kuruluşun stratejik yönetim modeli Şekil 5'te gösterilmektedir.
Pirinç. 5
Kuruluşun seçilen stratejisi, kuruluşun gelecekteki gelişimini ve dolayısıyla ne tür faaliyetlerde bulunacağını belirleyecektir. Ancak bir organizasyonu yönetmenin temeli, sadece bir stratejinin geliştirilmesi değil, aynı zamanda organizasyonun faaliyetlerinin özelliklerine uyarlanması ve ardından aşamalı bir uygulamadır.
Strateji, kuruluşun konumunu güçlendirmeyi ve bölümlerinin tüm hareket ve eylemlerinin koordinasyonunu sağlamayı amaçlamaktadır.
Stratejinin rolü Şekil 6'da gösterilmektedir.
Pirinç. 6
Kuruluşun faaliyetlerinde bir stratejiye duyulan ihtiyaç
Bu nedenle, organizasyonun stratejisi daha ayrıntılı olarak Şekil 7'de sunulmaktadır.
Pirinç. 7
Herhangi bir kuruluş tarafından kullanılan strateji hızla tipik hale gelir, yani. rekabet avantajı sağlamayı bırakır, ancak yine de genel rekabet bağlamında değişiklikler yaratır. Bu nedenle, bu değişikliklerin yönetilmesine çok dikkat edilmesi gerekmektedir. doğru kullanım bu süreç.
Buradan, stratejik Yönetim kuruluş birbiriyle ilişkili üç sorunu çözmelidir.
1. Pazarda stratejinin yönetimi, pazarda zaferi sağlamak için stratejilerin geliştirilmesi, uygulanması ve iyileştirilmesi. Strateji, bir kuruluşun ortakları ve rakipleriyle olan ilişkilerinin değiştirildiği bir araçtır. Bu sayede rekabet avantajı elde eder.
2. Organizasyonun yönetimi: Organizasyondaki içsel değişiklikleri belirleyen ve piyasadaki eylemleri ve bu eylemlerin yönü. Bu tür değişiklikler olmadan, kuruluş ÜST özelliklerini değiştirmeyi umamaz (şirketin teknik ekipmanının toplamı, örgütsel yapı ve yöneticilerinin ve çalışanlarının mesleki becerileri). Bu, çevresel değişikliklere yeterince cevap vermesine, bunlara uyum sağlamasına ve kendi amaçları için kullanmasına izin verir.
3. Stratejik yönetimin uygulanması: strateji (kuruluşun pazarda ne yaptığı) ve kurumsal süreçler (kuruluşun kendisinde ne olur) arasındaki etkileşim. Bu kitap boyunca stratejik yönetimin nasıl geliştiğini anlayacağız, çünkü bu, bir şirketin bugün pazarı kazanıp kazanamayacağını ve gelecek için kendisini nasıl konumlandıracağını büyük ölçüde belirler.
Rusya koşullarında stratejik yönetim ihtiyacı aşağıdaki nedenlerle açıklanmaktadır. Birincisi, son on yılda yerel örgütlerin faaliyet gösterdiği ortam kökten değişti. Birçok kuruluşun istikrarsız ekonomik durumu, derin ekonomik bilgi, yönetim becerileri ve rekabetçi bir ortamda çalışma deneyiminin eksikliği, kuruluşun sürekli değişen dış çevreye uyum sağlama ihtiyacı ile ilişkilidir.
İkincisi, Rusya'da merkezi planlama, özelleştirme ve tüm ekonomik dönüşümlerin gidişatından kaçınmak, yöneticilerin öngörebilmelerini, stratejiler formüle edebilmelerini, yararları ve rekabet avantajlarını belirleyebilmelerini, stratejik tehditleri ve tehlikeleri ortadan kaldırabilmelerini, yani tüm stratejik yönetim araçlarını kullanabilmelerini gerektirir. Üçüncüsü, stratejik yönetimin fikir ve ilkelerinin uygulanması, yönetim sistemindeki değişiklik ihtiyacı, yalnızca stratejik yönetimin ortaya çıkışının ilişkili olduğu büyük şirketler için değil, aynı zamanda orta ve hatta küçük işletmeler için de geçerlidir. Daha önce büyük olanın rekabeti kazanma şansının küçük olandan daha yüksek olduğuna inanılırken, şimdi rekabet mücadelesinde daha hızlı avantajın elde edildiği giderek daha açık hale geliyor.
Hızlanan değişiklikler Çevre yeni taleplerin ortaya çıkması ve tüketicinin konumunda bir değişiklik, kaynaklar için rekabette bir artış, iş dünyasının uluslararasılaşması, iş yapmak için yeni, genellikle tamamen beklenmedik fırsatların ortaya çıkması, yayılmasını mümkün kılan bilgi ağlarının gelişimi ve ışık hızında bilgi alın, geniş kullanılabilirlik modern teknolojiler, insan kaynaklarının rolündeki değişim ve bir dizi başka faktör stratejik yönetimin öneminin keskin bir şekilde artmasına neden olmuştur.
İş uygulamaları, tek bir evrensel stratejik yönetim olmadığı gibi, tüm şirketler için tek tip bir strateji olmadığını göstermiştir. Her kuruluş kendi yolunda benzersizdir ve her kuruluş için bir strateji geliştirme süreci benzersizdir, çünkü şirketin pazardaki konumuna, gelişim dinamiklerine, potansiyeline, rakiplerin davranışına, ürettiği malların veya sunduğu hizmetlerin özellikleri, ekonominin durumu, kültürel çevre ve çok daha fazlası.
Aynı zamanda, stratejik yönetimin uygulanması için bazı genelleştirilmiş ilkeler hakkında konuşmamıza izin veren bir dizi temel nokta vardır. Tabii ki, her zaman hatırlanmalıdır ki stratejik Yönetim- Bu, öncelikle üst yönetimin yaratıcılığının bir ürünüdür, ancak aynı zamanda, bilgisi organizasyonu daha etkin bir şekilde yönetmenize izin veren belirli bir stratejik yönetim teorisi hakkında konuşabiliriz.
Ayrıca, yenilikçi faaliyetlere odaklanan bir organizasyonun organizasyon yapısının iyileştirilmesi Şekil 8'de sunulmaktadır.
strateji organizasyon çeşitlendirilmiş büyüme
Pirinç. sekiz
Bir stratejiye duyulan ihtiyaç, alternatif olarak da açıklanır, yani. sürekli stratejik seçimler yapma ihtiyacı ile ilişkili strateji planlama sürecinin ayırt edici bir özelliği. Bu seçimin ana unsurları misyon ve hedefler, stratejiler, stratejik hedefler, programlar, kaynaklar ve bunların dağıtım yöntemleridir. Böylece, Şekil 9 stratejik seçimin unsurlarını göstermektedir.
Pirinç. 9
Son derece rekabetçi ve hızla değişen bir çevrede bulunan tüm kuruluşlar, yalnızca işlerin iç durumuna odaklanmamalı, aynı zamanda çevrelerinde meydana gelen değişikliklere ayak uydurmalarını sağlayacak uzun vadeli bir strateji geliştirmelidir. Bugün, sistemin hızla değişen bir ortama adapte edilmesini sağlayacak böyle bir yönetime olan ihtiyacı belirlemektedir.
Açık ve mantıklı bir strateji, yalnızca risklerden kaçınmaya, büyüme potansiyelini gerçekleştirmeye, kaynaklarınızı verimli bir şekilde yönetmeye değil, aynı zamanda organizasyonun yönetilebilirliğini artırmaya da izin verecektir. Net bir stratejik planlama sistemi oluşturmak, yönetim için stratejik hedefler belirlemek ve bunları gerçekleştirmenin yolları her organizasyonun başarısının bileşenleridir.
Böylece, incelenen ve dikkate alınan tüm materyallerden bir sonuç çıkarabiliriz. Daha resmi olarak, bir strateji geleceğin bir resmi ve aynı zamanda onu inşa etmek için net bir eylem programıdır. Kuruluşun iç ortamını düşünürsek, strateji kuruluşun hedef yapısının bir bütünleştiricisidir. Organizasyon heterojendir.
Orada birçok grup var. Kurucu (veya kurucular), hissedarlar, yatırımcılar, yönetim, çalışanlar, işletme gibi ...
Ve her grubun kendi çıkarları vardır. Üstelik gruplar içinde bile farklı ilgi alanları var. Örneğin, bazı hissedarlar yalnızca bugünün karlarını düşünürken, diğerleri iş geliştirme ve buna bağlı olarak gelecekteki karlarla daha fazla ilgilenmektedir. Ve bu, olası çelişkilerden sadece biridir. Bunlardan çok var.
Ve organizasyon genişledikçe büyürler. Ve dış ortam, eylem için daha fazla seçenek sunar. Sonuç olarak - hedeflerin dağılması, zihinlerin fermantasyonu, entropi. Bu nedenle, tüm çıkar grupları tarafından koordine edilen net bir strateji, farklı hedef taşıyıcı gruplarının “vektörlerini” entegre etmeye izin verir.
Ama bu en önemli şey değil. Ana şey, stratejinin işin "durağanlaşmasına" izin vermemesidir. Bir stratejinin yönetim değerini organizasyon açısından böyle tanımlarsak, o zaman stratejinin organizasyona gelişme için bir ivme kazandırdığını söyleyebiliriz.
Tüm kuruluşların sistematik, yapılandırılmış bir stratejiye ihtiyacı yoktur.
Organizasyonun yaşam döngüsünün aşaması burada çok önemli bir rol oynar. Kuruluş, yaşam döngüsünün aşamaları boyunca ilerledikçe, strateji, kurucunun zihnindeki ve kalbindeki bir rüyadan, şirketin yaşamının temeli olan açıkça yapılandırılmış bir belgeye dönüşür.
Ve organizasyonun liderleri, şirketlerinin fazdan faza hareketini çok net bir şekilde görmeli ve uygun bir şekilde bir strateji oluşturmalıdır. Aynı zamanda, şimdiden çok erken aşamalarda olan bazı girişimlerin, en azından organizasyonun stratejisinin temel hükümlerini yazmayı ciddi olarak düşündüklerini belirtmek gerekir. Sonuçta, bu bir iş planının bel kemiğidir. Bir kez daha, kalıpları görmek ve belirli yönetim araçlarını doğru yere uygulamak önemlidir. Stratejik yönetime ciddi bir katılımın, şirket yöneticilerinin yüksek yönetsel niteliklerinin yanı sıra liderin büyük bir yönetsel iradesini gerektirdiği vurgulanmalıdır. Bu da tüm kuruluşlar için tipik değildir.
Yeni bir ilacın piyasaya sürülmesi 10-15 yıl sürer ve astronomik tutarlara mal olur. pazara bakmak Bilişim Teknolojileri, o zaman hesap aylarca hatta günlerce orada kalabilir. Bir stratejinin geliştirildiği dönem belirlenirken şu faktörlerden hareket edilmelidir: Ürünün teknolojik döngüsü (ilaç örneğinde olduğu gibi), pazarın/sektörün genel dinamikleri, kurucunun vizyonu, yanı sıra iş makro ortamının hareketlilik düzeyi. İkincisi genellikle göz ardı edilir. Ancak nedensel zincirler kısalmış ve makro düzeyde (teknoloji, toplum, ekonomi, siyaset vb.) meydana gelen değişimler işletmelere çok daha hızlı "ulaşmaktadır".
Stratejinin revize edilmesiyle ilgili olarak, normal koşullar yıllık strateji oturumları yeterlidir. Tabii ki, stratejiyi etkileyebilecek hiçbir değişiklik olmaması şartıyla. Genellikle bunlar dış ortamdaki (daha sık) veya iç ortamdaki değişikliklerdir. Ardından, kuruluş stratejik yönetim becerisine sahipse, stratejisini hızlı ve duruma göre revize edecektir.
Stratejik süreç, şimdi ile gelecek arasında sürekli bir harekettir. Ve bu kolay değil. “Parlak gelecek” ve “zor şimdi” de aynı anda olmak gerekir. Bir yandan bugün var olan kısıtlamalardan kurtulmak, diğer yandan çok uzağa “uçup gitmemek”. Şirketin gelişimi ile ilgili şeyler bulmak ve ardından bunları operasyonel yönetim modunda katı bir şekilde uygulamak. Bu özel bir zihinsel disiplin gerektirir.
Şirketin gelişimi için sorunları çözme yeteneğine sahip ekipler var. Bunlara "uyumlu ekipler" denir. İlkeleri şunlardır: açık bir görevin varlığı; ekibin elindeki görevde yetki, güç ve uzmanlığa sahip olması; zamana özel tutum; iş kurallarının mevcudiyeti; karar vermek ve geliştirmek için teknolojilerin mevcudiyeti; ekip çalışması lojistiği; işbirliğini, öğrenmeyi ve gelişmeyi teşvik eden özel bir atmosfer; rol dağılımı. Ancak bu ilkelerin her birinin arkasında bir felsefe ve ondan doğan özel araçlar vardır.
Bir araştırma nesnesi olarak, perakende mağaza zinciri "Grant" ın "Tandem" şirketini seçtim.
Bu şirket ev kimyasalları, kozmetik ve parfümeri satışı yapmaktadır.
Mağazanın bulunduğu yer: Zelenograd, st. Krasnoarmeiskaya, 77.
"Grant" ticaret ağının kuruluşu 2004 yılında Zelenograd şehrinde kuruldu ve 2006'dan beri Rusya'nın diğer bölgelerinde şubeler açılmaya başladı.
İşletmenin amacı ve konusu, perakende olarak malların satışıdır.
LLC "Tandem" mağaza zinciri "Grant", Zelenograd şehrinde 1000 metrelik bir alanı kaplar. Bu bölgede 2 katlı bir ofis binası var. İşletmenin ithal ürünler için bir deposu vardır (Grant mağazalarında satılan ev kimyasalları). Kayıtlı sermaye LLC "Tandem" 17 milyon ruble.
Hibe ticaret ağının yönetimi, işletmenin ve çalışanlarının çalışmalarını kontrol etmek için aşağıdakiler gibi çeşitli toplantılar ve denetimler yapar:
yönetim kurulu (haftada 2 kez yapılır; tartışma konusu: işletmenin gelişimi için stratejik planlar);
planlama toplantısı (haftada 2 kez yapılır; Genel Müdür, tüm bölümlerin başkanları; tartışma konusu: işletmenin mevcut faaliyetleri);
üretim toplantısı (2 haftada 1 kez yapılır; katılım: genel müdür ve ticari müdür, tartışma konusu: üretimin geliştirilmesi, yeni ürün türlerinin geliştirilmesi ve uygulanması);
Şirket, stratejik planlama konusunda bir uzman istihdam etmektedir. Yıl için işletme için bir plan geliştirir, ticaret ağının ekonomik ve finansal göstergelerini hesaplar. Sorumlulukları arasında şirketin karını artırmak için en uygun satış hacmini belirlemek de yer alıyor.
İşletmenin stratejik hedefi, mal satışlarının yıllık %15 oranında artmasıdır.
Çevresel faktörlerin özellikleri
Herhangi bir işletme, çevrede bulunur ve faaliyet gösterir. İşletmenin her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür. Ancak işletmenin yeri için koşullar sürekli değişiyor. Bu, onunla çeşitli ekonomik varlıklar arasında gelişen ilişkilerin çeşitliliğinden kaynaklanmaktadır. Bu ilişkilerin toplamı, büyük ölçüde işletmenin doğasını belirleyen dış çevre kavramıdır. İşletmenin davranış stratejisini belirlemek ve uygulamaya koymak için, dış çevreyi, gelişiminin eğilimlerini ve işletmenin içinde işgal ettiği yeri derinlemesine anlamak gerekir. Stratejik yönetimde dış çevre, nispeten bağımsız iki alt sistemin bir kombinasyonu olarak kabul edilir: makro çevre ve yakın çevre.
Dış çevre, organizasyonu iç potansiyelini uygun düzeyde sürdürmek için gerekli kaynaklarla besleyen kaynaktır. Örgüt, dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir, bu nedenle kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Stratejik yönetimin zorluğu, kuruluşun potansiyelini hedeflerine ulaşmak için gerekli düzeyde sürdürmesine izin verecek çevre ile etkileşime girmesini sağlamaktır.
Makro ortamın bileşeninin durumunun etkin bir şekilde çalışması için kuruluşa oluşturulur. özel sistem dış ortamın izlenmesi. Bu sistem, hem bazı özel olaylarla ilgili özel gözlemlerin davranışını hem de kuruluş için önemli olan dış faktörlerin durumuna ilişkin düzenli (genellikle yılda bir kez) gözlem davranışını gerçekleştirmelidir. Gözlemler birçok farklı şekilde yapılabilir. En yaygın gözlem yöntemleri şunlardır:
İşletmenin deneyiminin analizi;
Kuruluş çalışanlarının görüşlerini incelemek;
Organizasyon içinde toplantılar ve tartışmalar yapmak.
Makro çevrenin bileşenlerinin incelenmesi, yalnızca bulundukları veya bulundukları durumun bir ifadesi ile sona ermemelidir.
Bireysel faktörlerin durumundaki değişikliklerin karakteristiği olan eğilimleri ortaya çıkarmak ve bu faktörlerin gelişimindeki eğilimleri tahmin etmeye çalışmak, kuruluşu hangi tehditlerin bekleyebileceğini ve gelecekte onun için hangi fırsatların açabileceğini öngörmek için de önemlidir. .
Bir makro çevre analiz sistemi istenen etkiyi verir: eğer makro çevre tarafından destekleniyorsa, organizasyondaki planlama sistemi ile yakından bağlantılıysa ve son olarak, bu sistemde çalışan analistlerin çalışmaları stratejik konuların çalışmaları ile birleştirilirse, Makro çevrenin durumuna ilişkin veriler ile kuruluşun stratejik hedefleri arasındaki ilişkiyi izleyebilir ve bu bilgileri kuruluşun stratejisini uygulamak için tehditler ve ek fırsatlar açısından değerlendirebilir.
Kuruluşun yakın çevresinin incelenmesi, kuruluşun doğrudan etkileşimde olduğu dış çevrenin bu bileşenlerinin durumunu analiz etmeyi amaçlar.
Alıcı analizi.
Alıcıların işletmenin yakın çevresinin bileşenleri olarak analizi, öncelikle işletmenin sattığı ürünü satın alanların bir profilini derlemeyi amaçlar. Alıcıların incelenmesi, kuruluşun ne kadar satış beklenebileceğini, alıcıların bu belirli kuruluşun ürününe ne ölçüde bağlı olduğunu, çemberin ne kadar genişletilebileceğini daha iyi anlamasını sağlar. Potansiyel Alıcılar gelecekte ürünü neler bekliyor ve çok daha fazlası.
Bir alıcının profili aşağıdaki özelliklere dayanabilir:
Coğrafi konum;
Demografik özellikler (yaş, eğitim, faaliyet alanı vb.);
Sosyo-psikolojik özellikler (toplumdaki konum, davranış tarzı, zevkler, alışkanlıklar vb.);
Alıcının ürüne karşı tutumu (bu ürünü neden satın aldığı, ürünün kendisinin kullanıcısı olup olmadığı, ürünü nasıl değerlendirdiği vb.).
Alıcıyı inceleyen şirket, pazarlık sürecinde onunla ilgili konumunun ne kadar güçlü olduğunu da anlar.
Bir alıcının ticaret gücünü belirleyen, analiz sırasında ortaya çıkarılması ve incelenmesi gereken bir dizi faktör vardır. Bu faktörler şunları içerir:
Alıcının satıcıya bağımlılık derecesinin satıcının alıcıya bağımlılık derecesi ile korelasyonu;
Alıcı tarafından yapılan satın alma hacmi;
Alıcının farkındalık düzeyi;
Yedek ürünlerin varlığı;
Bir alıcının başka bir satıcıya geçme maliyeti;
Alıcının fiyata karşı duyarlılığı, toplam tutar belirli bir markaya yöneliminden, malların kalitesi için belirli gereksinimlerin varlığından, gelirinin miktarından yaptığı satın almalar.
Hibe ticaret ağının mallarının dağıtımı mağazalar aracılığıyla gerçekleştirilir.
Gelecekteki kapasite geliştirme, bunların geçici geliştirme ekipleri tarafından uygulanmasına odaklanmalıdır. Sistem ayrıca, SBU liderlerinin hem operasyonel hem de stratejik faaliyetleri yönettiğini ve şirketin kurumsal çıkarları doğrultusunda SBU'larının oluşturulmasından ve geliştirilmesinden sorumlu olduğunu varsayar.
Ayırt edici özellik projeler, firmanın bölümlerinin çalışmalarına değil, stratejik hedeflere ulaşmaya odaklanmaktadır. Projeler kalıcı olarak değil, geçici olarak oluşturulur; proje yönetiminde adım adım dökümü yıllık dönemden farklıdır. Stratejik faaliyetler (stratejik programların ayrı bütçeleri) için hedeflenen bir sıraya göre fon tahsisi, bir şirketin gelişimini yönetmek için etkili bir kaldıraçtır. Bu nedenle, genel sorun, işletmenin stratejik ve mevcut yönelimi, mevcut ve gelecekteki sorunlar arasında bir denge sağlamaktır ve bunun için mevcut görevlerin ve stratejik hedeflerin ikili bir yönetim sisteminin düzenlenmesi önerilir. Bu bağlamda, planların uygulanmasında yaygın olarak kullanılan başka bir yararlı araç olduğu belirtilmelidir. Bunlar prosedürler veya düzenlemelerdir.
Yeterli bir yanıt uygulayın 1. Çift organik yönetim sistemi (kuruluşun taktik ve stratejik faaliyetleri) tanıtın 2, Stratejik değişiklikler üzerinde hedeflenen kontrolü yürütün 3. Etkili stratejik faaliyetler için hedeflenen ücretlendirmeyi uygulayın 4. Stratejik bir bütçeyi koruyun
İç koordinasyon, iç çaba ve yeteneklerin etkin entegrasyonunu sağlamak için işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini yansıtmak (dikkate almak) için stratejik faaliyetlerin koordinasyonunu içerir.
İç koordinasyon, iç operasyonların etkin entegrasyonunu sağlamak için organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini yansıtacak stratejik faaliyetlerin koordinasyonunu içerir. İşletmede etkin iç operasyonların sağlanması, yönetim faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır.
Rakiplerin stratejik faaliyetlerine ilişkin pozisyon
İkincisi, pazarlama stratejik faaliyetler, şirketin pazardaki gelişimini ve içindeki yenilikçi süreçleri hedeflemiştir. Tüm yatırımlarda olduğu gibi, kilit bir yönetim seçimi, hangi müşteri ilişkilerini kurmak ve geliştirmek istediğine karar vermektir. Açıkçası, satıcı, birlikte olduğu ortaklarla ilgili olarak yükümlülüklerini sınırlamalıdır.
İç koordinasyon, iç operasyonların etkin entegrasyonunu sağlamak için güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesine yardımcı olması bakımından firmanın stratejik faaliyetleri ile ilgilidir.
Mevcut stratejinin ne kadar iyi çalıştığının değerlendirilmesi. Kuruluşun geçmiş stratejik performansına genel bir bakış ve mantıksal bir ilişkinin tanımını içerir. ayrı parçalar strateji.
Stratejik faaliyetin en belirgin göstergeleri aşağıdaki hükümlerdir.
Direnç kuvvetinin, değişikliklerin artış hızıyla doğru orantılı olduğunu unutmayın. Sistem direnci olgusunu inceleyen araştırmacılar, Gresham'ın, Sıradan, tekrarlayan mevcut operasyonel faaliyetlerin yeni, epizodik stratejik faaliyetlerin yerini alma eğiliminde olduğunu belirten planlama yasasından alıntı yapıyor.
Hiçbir üretim sistemi boşlukta işlemez; oldukça farklılaşmış bir çevrededir. Dış çevre, organizasyonun operasyonel ve stratejik faaliyetlerinde karşılaştığı, piyasadakiler başta olmak üzere tüm güçleri ve kurumları içerir. Kuruluşun dışında çağrılabilecek her şey bu kavrama dahil edilebilir, çünkü çevrenin tüm unsurları onu etkileyebilir, yani işleyişi açısından ve öncelikle yönetiminin etkinliği üzerinde etkiler. Kuruluşun iletişim ihtiyaçları çevresel faktörlere bağlıdır. Eğer organizasyondaki insanların gerçekte ne hakkında konuştuğunu, yazdığını ve okuduğunu analiz edecek olsaydı, asıl dikkatin, diğer insanlarla bilgi etkileşiminin ihtiyaçları ile ilgili bazı konulara odaklanması gerekirdi.
Ders notları ve yönergeler
"Stratejik Planlama
belediyelerde"
Novorossiysk 2015
| Tanıtım …………………………………………………………………. | |
| 1. Planlama türleri ………………………………………………… ... | |
| 2. Stratejik planlamada kullanılan temel kavram ve terimler ………………………………………………………… | |
| 3. Planlama belgelerinin türleri ………………………………………. | |
| 4. Planlama belgelerinin meşrulaştırılması ve yasallaştırılması …………… | |
| 5. Stratejik faaliyetler ………………………………………… ... | |
| 6. Stratejik planlamanın metodolojik temelleri ………. | |
| 7. Stratejik bölgesel planlamanın ilkeleri ……. | |
| 8. Belediye varlığının entegre sosyo-ekonomik kalkınma kavramının oluşumuna ilişkin ilkeler .................................. | |
| 9. Stratejik planlama belgelerinin hazırlanma aşamaları | |
| 10. Stratejik sosyo-ekonomik kalkınmanın bölgesel ve belediye kavramlarının gelişim aşamaları ve koordinasyonu …………………………………………………. | |
| 11. Belediyenin sosyo-ekonomik kalkınma kavramının özü ve yapısı ………………………………… .. | |
| 12. Belediyenin sosyo-ekonomik kalkınma kavramının oluşum prosedürü ………………………………… .. | |
| 13. Başlangıç koşullarının analizi ve başlangıç durumunun değerlendirilmesi ……… .. | |
| 14. Stratejik hedefler sosyal Gelişim ……………………… | |
| 15. Belediyenin stratejik seçiminin oluşturulması ……………………………………………………………… | |
| 16. Ekonomik kalkınmanın stratejik hedefleri ………………… .. | |
| 17. Yerel sosyo-ekonomik politika ……………………… .. | |
| 18. Çıkarların uzlaştırılması ……………………………………………. | |
| 19. Sosyo-ekonomik kalkınma kavramının uygulanması için mekanizma ……………………………………………………………… .. | |
| 20. Amiral gemisi projeleri ……………………………………………. | |
| Kontrol soruları ………………………………………………… .. | |
| Çözüm ……………………………………………………………… | |
| Edebiyat ……………………………………………………………. | |
| Ek 1. Konseptin yaklaşık yapısı stratejik gelişme belediye bölgesi ……………………………………… | |
| Ek 2. Belediye bölgesinin entegre sosyo-ekonomik kalkınması için programın yaklaşık yapısı ......... |
Tanıtım
radikal sırasında ekonomik reform Rusya'da yirminci yüzyılın 90'lı yılların başında, temeller baltalandı idari ekonomi ve özellikle, direktif planlama sistemi yok edildi. Bu sürecin olumlu yönleri yanında, yönetimde planlama ilkesinin tamamen ortadan kaldırılmasıyla ilgili olumsuz yönler de gün ışığına çıktı, plan ile piyasa arasında bir karşıtlık oluştu.
Belediye düzeyinde, mevcut planlama sisteminin imha süreci, özellikle, bölgedeki sosyo-ekonomik durumun kapsamlı bir analizi üzerine amaçlı ve sürekli çalışmanın azaltılması, ekonominin gelişiminin tahmin edilmesi, sosyal küre, programların oluşumu vb. Sonuç olarak, bölgesel ve belediye idaresi yapılarındaki planlama organları neredeyse tamamen kaldırıldı, önceden oluşturulmuş tahmin ve analitik nitelikteki hesaplamaların bilgi temelleri kayboldu, belediye planlama alanından kalifiye personel çıkışı oldu.
Rusya'da ortaya çıkan yeni bir ekonomik mekanizma bağlamında, merkezi ilke, sektörler arası ve bölgesel nitelikteki sorunları çözmek için nesnel bir gerekliliktir ve bu da tüm yönetim seviyelerinde yeterli planlama yöntemlerinin ve biçimlerinin kullanılmasını gerektirir.
Bu nedenle, stratejik planlama, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının ve belediyelerin karmaşık sosyo-ekonomik gelişiminin bir dizi özel sorununu etkin bir şekilde çözmek, piyasa yönetim mekanizmalarını tamamlamak ve bunlara karşı çıkmamak için bir araç olarak düşünülmelidir.
Belediye yönetimi uygulamasında stratejik planlama araçlarını kullanma eğilimi ve belediye planlama yapılarının yeniden canlandırılması ancak memnuniyetle karşılanabilir, ancak belediyelerin stratejik gelişimini karakterize eden geliştirilmiş proje belgelerini (kavramlar, stratejik planlar, tahmin planları, vb.) bir takım temel eksiklikleri olduğunu belirtmektedir.
Bu nedenle, belediye planlaması ve yönetimindeki uzmanlara stratejik planlamanın kalitesini önemli ölçüde artıracak metodolojik bir çerçeve sunmak gereklidir.
Planlama türleri
Planlama türleri ve yöntemleri yaygın olarak bilinmektedir, bu nedenle sadece kısa açıklamalarına ve belediye yönetimindeki uygulamalarının özelliklerine odaklanacağız.
Yerel özyönetim organlarının ana faaliyet biçimleri (bütçe finansmanı, yönetim, belediye işlevlerinin yerine getirilmesi, belediye hizmetlerinin sağlanması, yasal düzenleme) dikkate alındığında, belediye yönetiminde planlama şu şekilde ayrılabilir: finansal planlama, eylem planlaması ve kural koyma planlaması.
Finansal planlama konularına ayrıntıya girmeden, ayrı bir konu Dikkate almak için, yerel yönetimlerdeki ana finansal planlama biçiminin bir yıllık yerel bütçe taslağının hazırlanması olduğunu ve öyle kalmaya devam ettiğini not ediyoruz. Aynı zamanda, bütçe planlaması ile birlikte, bir yıllık bütçe döneminden sonraki iki yıl için finansal (bütçe) planlama yavaş yavaş kök salmakta ve (daha nadir durumlarda da olsa) - mali dengeyi hazırlamaktadır. bölge. Ve eğer ciddi bir şekilde belediyelerin gelişimi için stratejik planlamadan bahsediyorsak, o zaman bu nispeten yeni finansal planlama biçimleri olmadan stratejik planlama ve stratejik yönetim uygulanamaz hale gelir.
Eylem planlaması ile, belirli bir planlama döneminde gerçekleştirilmesi gereken eylem planlarının hazırlanmasını, bunlardan belediye yasal düzenlemelerinin geliştirilmesi ve kabul edilmesiyle ilgili faaliyetleri vurgulamayı kastediyoruz (kural koyma çalışmasının planlanması).
Planlama dönemlerine göre dikkat çekmek kısa, orta ve uzun vadeli planlama... Belediye yönetiminde, kural olarak, kısa vadeli planlama, bir yıla kadar bir süre için planlama, üç yıla kadar (bazen beş yıla kadar) orta vadeli planlama ve uzun vadeli planlama anlamına gelir. üç yıldan fazla (beşten fazla) bir süre.
Bazı yazarlar, özellikle on yılı aşan dönemler için uzun vadeli planlamayı stratejik planlama ile özdeşleştirmektedir. Bu pozisyon yanlış görünüyor, çünkü kavramı tanıtıyor. stratejik Planlama, onunla eşleşmemiz gerekiyor taktik planlama... Bu iki planlama türü temelde zaman açısından değil, planlanan faaliyetin amaçları açısından farklılık gösterir. Belediyenin gelişiminin stratejik (temel) hedeflerine genellikle uzun bir süre içinde ulaşılır, ancak stratejik gelişme ve benimsenme anında mevcut olan başlangıç koşullarına bağlı olarak orta ve hatta kısa vadede gerçekleştirilebilir. planlar ve bunların uygulanması için kaynaklar ... Taktik planlama, bu ara hedeflere ulaşmaya ve stratejik hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan bu görevleri çözmeye odaklanır. Bu nedenle, stratejik planlamada, her şeyden önce, neyin başarılması gerektiği, taktik olarak - nasıl başarılabileceği sorusuna cevap vermeliyiz.
Stratejik planlamada kullanılan temel kavramlar ve terimler
Belediyelerde stratejik planlama ve stratejik yönetim konularını ele alırken aşağıdaki temel kavram ve terimleri kullanacağız.
Öncelikli özellikler belediye - belediyenin "ekonomik kalkınma kutupları" olarak tanımlanan kilit endüstriler ve faaliyetler (uzmanlaşma endüstrileri, şehir oluşturan, baskın, itici, yani çarpan etkisine sahip).
Kalkınma hedefi belediye - niteliksel (sözlü, maddi düzeyde), niceliksel ve zaman içinde belirlenen beklenen (planlanan) doğrulanmış sonuç.
Stratejik seçim belediye - dikkate alınan perspektifte uygulanması belediyenin entegre sosyo-ekonomik kalkınmasının ana hedeflerine ulaşılmasını sağlaması gereken bir dizi öncelikli işlev.
Planlama belgeleri türleri
Her belediyede bulunması arzu edilen temel planlama belgelerinin türlerini ve listesini tanımlayacağız.
Sonraki faaliyetlerin planlanması için temel belge, belediyenin sosyo-ekonomik kalkınma kavramı – stratejik seçim, bölgenin gelişimi için stratejik hedefler ve öncelikler, stratejinin ana hükümleri ve bireysel bileşenleri ve sete ulaşma araçları bağlamında sosyo-ekonomik politika hakkında bir fikir sistemi içeren bir tahmin ve analitik belge hedefler.
Planlama belgelerinin hiyerarşisinde bir sonraki stratejik plan- stratejik bir seçim olarak tanımlanan öncelikli işlevlerin uygulanması için koşullar yaratmayı amaçlayan bir önlemler ve projeler sistemi içeren sunum niteliğinde kısa bir belge.
Daha fazla gelişme Planlama belge sisteminin işleyişi, kavramın nasıl (hangi kaynakların kullanımıyla, kim tarafından, hangi faaliyetlerle, hangi zaman diliminde) sorusunun ve buna bağlı olarak sosyo-ekonomik kalkınmanın stratejik planının çözülmesine dayanmaktadır. belediye yapılabilir. Bu soruyu yanıtlayan genel bir planlama belgesi entegre sosyo-ekonomik kalkınma programı belediye - Sosyo-ekonomik kalkınma hedeflerine ve stratejik seçimlerin uygulanmasına yönelik önlemlerin uygulanmasının kaynakları, icracıları ve zamanlaması açısından bağlantılı bir dizi faaliyet içeren, kavramı uygulayan bir tahmin ve proje belgesi.
Belediye ekonomisinin mevcut yönetiminin, yaşam destek sistemlerinin ve belediyenin sosyal alanının işleyişini sağlamayı ve tüm alan ve faaliyet alanlarını geliştirmeden, durgunluklarının kaçınılmaz olduğu, uzun vadeli planlama ve belediye ekonomisinin tüm sektörlerinde yazılım ve proje yönetimi yöntemlerinin tanıtılması büyük önem taşımaktadır. Bunun nedeni, bir belediye varlığının belirli alanlarda ve belediye yönetiminin alanlarındaki sosyo-ekonomik gelişimi için kapsamlı bir programdan daha "dar odaklı" programların geliştirilmesi ve benimsenmesidir.
Bu tür programlar hedeflenen programlar- bireysel gelişim hedeflerine ulaşmayı amaçlayan programlar (bir alanda veya bir faaliyet alanındaki kalkınma hedefleri), örneğin eğitim, sağlık, konut vb. Geliştirme programları, bu alanların bireysel bileşenleri için programlar ve alanlar - okullar için bilgisayar programları , tıbbi kurumları teşhis ekipmanı ile donatmak, bireysel konut inşaatı geliştirmek ve ayrıca bölüm programları- yerel yönetim organlarının (yapısal bölümleri) faaliyet alanlarındaki programlar.
Bazı durumlarda, hedefler ve içerik açısından hedeflenen ve departman programları farklı olmayabilir, ancak benimsenme biçimleri ve uygulama için kaynakların tahsisi bakımından farklılık gösterirler. Hedef programlar, belediyenin kalkınması için programların geliştirilmesi ve benimsenmesi için oluşturulan genel prosedüre uygun olarak geliştirilir ve kabul edilir, bunların uygulanması için fonlar yerel bütçede ayrı bölümler, alt bölümler ve satırlar ile sağlanır. Bölüm programları, yerel yönetimin organları (yapısal bölümler) tarafından geliştirilir ve benimsenir ve ilgili alanlardaki mevcut faaliyetlerin uygulanması için yerel bütçeden sağlanan fonlar pahasına uygulanır. Kural olarak, bölüm programları, mevcut yönetim rejiminde yerel yönetimin organları (yapısal) birimleri tarafından yürütülen, ancak aynı zamanda diğer programlarda olduğu gibi amaçlar ve hedefler açısından yapılandırılmış ve birbirine bağlı bir dizi faaliyettir. Kaynaklar.
Uzun vadeli planlama, sosyo-ekonomik kalkınmanın planlanması için belgelerin varlığı, benimsenmeyi dışlamaz. operasyonel planlar- haftalık, aylık ve üç aylık.
Programların ve kalkınma planlarının uygulanması, büyük ölçüde bütünün uygulanmasıyla sağlanır. projeler, aşağıdaki özelliklerle karakterize edilen faaliyetler olarak anlaşılır:
Belirli hedeflere ulaşmayı amaçlarlar;
Birbiriyle ilişkili eylemlerin koordineli bir şekilde yürütülmesini içerirler.
Belirli bir başlangıç ve bitiş ile sınırlı bir süreye sahiptirler;
Hepsi bir dereceye kadar benzersiz ve benzersizdir. olarak proje yönetimi özel çeşit modern anlamda faaliyet oldukça yeni, geleneksel yönetimle karşılaştıralım (tablo 1).
Birlikte ele alındığında, tüm adlandırılmış kavramlar, programlar, planlar ve projeler, planlama türleri ve aşamaları, belediye idaresinde, belediye ekonomisinin amaçlı, öngörülebilir ve sürdürülebilir işleyişini ve belediye oluşumunun gelişimini sağlayan entegre bir planlama sistemi oluşturur. Belediye yönetimindeki ana planlama belgelerinin hiyerarşisi Şekil 1'de gösterilmektedir.
Tablo 1. Geleneksel yönetim arasındaki farklar
ve proje yönetimi
Şema 1. Belediye yönetimindeki planlama belgelerinin hiyerarşisi
Planlama belgelerinin meşrulaştırılması ve yasallaştırılması
Yerel özyönetim organları kamu makamları olduğundan, planlama belgelerinin meşrulaştırılması (yerel halkın rızasının alınması) ve yasallaştırılması (öngörülen şekilde kabul edilmesi / onaylanması) onlar için özellikle önemlidir.
Bir belediye oluşumunun geliştirilmesine yönelik plan ve programların meşrulaştırılması gerçekleştirilebilir. Farklı yollar... Özellikle, Federal yasa 06.10.2003 tarih ve 131-FZ tarihli "Rusya Federasyonu'nda yerel özyönetim düzenlemenin genel ilkeleri hakkında", yerel referandum, vatandaşların toplanması, toplantı ve vatandaşlar konferansı, vatandaşlar anketi, kamuya açık oturumlar, bunların her biri belediyenin gelişimine yönelik plan ve programların geniş bir tartışması için kullanılabilir. Ayrıca, tartışmaları şu şekilde organize edilebilir: yerel fonlar yerel yönetimler tarafından kurulanlar da dahil olmak üzere kitle iletişim araçları. Fakat Özel dikkat belirtilen formlardan ikisine verilmelidir - yerel referandum ve kamuya açık oturumlar.
Bir belediyenin gelişiminin özellikle önemli ve temel sorunları yerel bir referanduma sunulabilirken, yerel bir referandumda alınan bir karar belediyenin topraklarında zorunlu infaza tabidir. Yani, belediye oluşumunun önerilen gelişme yönleriyle yerel bir referandumda nüfusun rızasının alınması durumunda, bu yönler en yüksek meşruiyeti kazanır.
Açık oturumlar, kabul edilen planlar ve geliştirme programları için böyle bir meşruiyet sağlamamaktadır, ancak söz konusu Federal Kanun, bu plan ve programların taslaklarının açık oturumlara sunulması yükümlülüğünü açıkça öngörmektedir. Her halükarda, kamuya açık oturumlar, tüm ilgili tarafların tartışmaya katılmasına ve plan ve programları kabul ederken dikkate alınan görüşlerini ifade etmesine izin verir.
Plan ve programların yasallaştırılması (yasal ve bağlayıcı hale getirilmesi), yetkili organlar ve yetkililer tarafından yasal işlemlerin kabul edilmesi yoluyla gerçekleştirilir. Özellikle, belediyenin gelişimine yönelik plan ve programların kabulü, belediyenin temsil organının münhasır yetkisine atfedilir.
Stratejik faaliyetler
Stratejik aktivite bir üçlüdür:
Stratejik Planlama;
Stratejik Yönetim;
Stratejik düşünce.
Stratejik Planlama gelecek için teorik olarak temellendirilmiş yönergeler belirler.
Stratejik Yönetim strateji setini mevcut yönetim uygulamasına bağlar.
Stratejik düşünce belirli icracıların bu teori ve pratiğinin kılavuzlarını yapar.
Stratejik faaliyet, yalnızca tüm bileşenlerinin varlığında mümkündür, çünkü stratejik yönetim olmadan stratejik planları uygulamak imkansızdır ve stratejik yönetim, onsuz uygulanamaz. Stratejik düşünce.
Bu nedenle örneğin geleceğin icracıları stratejik düşünme becerilerini geliştirmek ve stratejik yönetimin temellerini atmak için stratejik planlama sürecine dahil edilmelidir.
Stratejik planlamanın metodolojik temelleri
Stratejik planlamanın üç ana bilimsel okulu vardır:
Geleneksel (muhafazakar);
Fütüristik;
Karışık.
Geleneksel (muhafazakar) okulönceden meydana gelen süreçlerin, gözlemlenen eğilimlerin ve bunların geleceğe çevrilmesine (enterpolasyon), yani geçmişe ve şimdiye dayalı bir tahmine ("geleceğe bakın") dayanır.
fütüristik okul aksine, arzu edilen geleceğe dair bir vizyona dayanır ("gelecekten bir bakış").
Karışık Okul, adından da anlaşılacağı gibi hem adı geçen okulların unsurlarını içerir hem de daha “pratik” görünmektedir.
var çok sayıda stratejik belgelerin geliştirilmesi için okullar:
- planlama okulu bir stratejinin geliştirilmesini resmi bir süreç olarak kabul eder ve onu, iş süreçlerinin ayrıştırılması ve resmileştirilmesine dayalı olarak görevlerin belirlenmesinden planlama operasyonlarına kadar her düzeyde bir prosedürler sisteminin ayrıntılı bir gelişimi olarak kurar.
- Konumlandırma okulu bir stratejinin geliştirilmesini analitik bir süreç olarak ele alır ve analitik hesaplamalar temelinde organizasyonun pozisyonunun seçimi olarak inşa eder.
- Girişimcilik Okulu strateji geliştirmeyi bir öngörü süreci olarak görür ve onu sezgisel bir vizyona dayalı faaliyetler için bir bakış açısının oluşturulması olarak kurar.
- bilişsel okul strateji geliştirmeyi bir düşünce süreci olarak ele alır ve onu bilginin görüntülenmesine ve sıralanmasına dayalı bir biliş olarak inşa eder.
- tasarım okulu strateji geliştirmeyi bir düşünme süreci olarak görür ve dikkatli analiz ve düşünceye dayalı olarak, organizasyonun özellikleri ile dış çevrenin sağladığı fırsatlar arasında bir yazışma kurulması olarak kurar.
- öğretmenlik okulu strateji geliştirmeyi gelişen bir süreç olarak kabul eder ve bunu, strateji geliştirme sürecinde yürütülen bir dizi parçalı adım olarak inşa eder. farklı parçalarörgütlerde kazanılan deneyimlerin analizine dayalıdır.
- güç okulu strateji geliştirmeyi bir müzakere süreci olarak görür ve bunu farklı gruplar ve koalisyonlar arasında siyasi araçlar temelinde bir anlaşmaya varmak olarak inşa eder.
- kültür okulu bir stratejinin geliştirilmesini kolektif bir süreç olarak görür ve onu, organizasyonun derin yeteneklerine dayanan, içindeki baskın değerleri anlama ve dikkate alma temelinde faaliyet modellerinin oluşturulması olarak inşa eder.
- Dış çevre okulu strateji geliştirmeyi bir süreç olarak ele alır ve dış güçlerin belirlenmesine dayalı olarak organizasyonun dış çevredeki değişikliklere uyumunu sağlamak olarak kurgular.
- yapılandırma okulu strateji geliştirmeyi bir dönüşüm süreci olarak görür ve yaşam döngüsünün evrelerindeki farklılıklar hakkındaki fikirlere dayalı olarak, kuruluşun istikrarını ve yeniden yapılanmasını sürdürmeyi amaçlayan sıralı bir eylemler sistemi olarak kurar.
Görünüşe göre, belediyelerde stratejik planlama belgeleri geliştirirken, okullardan birini temel olarak seçerek, diğer okullardan olumlu (ancak temelde yabancı olmayan) unsurların dahil edilmesi de tavsiye edilir.
Stratejik Mekansal Planlamanın İlkeleri
Stratejik mekansal planlama, bölgesel yönetim, birbiriyle ilişkili ilkeler sistemine, yani ilkelere dayanmaktadır:
Tutarlılık;
karmaşıklık;
hiyerarşi.
Takip et tutarlılık ilkesi stratejik planlamada, sorunları dikkate alma, belediyelerin sosyo-ekonomik kalkınma sorunlarını formüle etme ve çözme ihtiyacı, ilişkileri, sistemik birliği anlamına gelir. Stratejik sosyo-ekonomik planlamanın ayrılmaz bir sisteminin oluşumunda liderlerden biri olarak tutarlılık ilkesinin kullanılması, yönetim teorisi ve genel sistem teorisi araçlarının kullanımını içerir.
karmaşıklık ilkesi tüm problemlerin dikkate alınmasını gerektirir; belediyenin gelişimini etkileyen tüm faktörlerin araştırılması, nesnenin durumundaki değişiklik ve planlama konusu ve bunların bireysel bileşenleri; tüm sorunları ayarlamak ve çözmek.
hiyerarşi ilkesi belediyedeki sorunların, faktörlerin, amaçların ve hedeflerin sıralanmasını ve bunların diğer stratejik planlama düzeylerinin (federal ve bölgesel; yerleşimler için - ve ilçe ile) sorunları, faktörleri, amaçları ve hedefleri ile ilişkilendirilmesini ifade eder.
Ek olarak, stratejik planlamayı "klasik" uzun vadeli planlamadan ayıran iki ilkeyi daha belirtmek gerekir:
- dış faktörleri dikkate alma ilkesi, oldukça fazla sayıda ve hem olumlu hem de olumsuz etki;
- uyarlanabilirlik ilkesi yani, iç ve dış çevredeki değişiklikleri öngörme ve bunları planlama ve yönetimde dikkate alma ve ayrıca iç ve dış çevrede öngörülemeyen değişikliklerin meydana gelmesiyle bağlantılı olarak stratejik planlarda ayarlamalar yapabilme yeteneği. Çevre.
Bir ekonomik stratejinin oluşturulması v Genel görünüm belirli bir süre için bir işletmenin gelişimi ve işleyişi için hedefler geliştirme süreci ve bu amaca ulaşmak için fonları kullanma yolları olarak tanımlanabilir.
Bir ekonomik stratejinin seçimi birçok koşula bağlıdır: rekabet biçimleri ve şiddetinin derecesi, enflasyonun oranı ve doğası, hükümetin ekonomik politikası, dünya pazarında karşılaştırmalı avantajlar ve diğer sözde dış faktörler, birlikte iç faktörler işletmenin kendi yetenekleriyle ilişkili, yani. onun üretimi ve.
İşletmenin ekonomik stratejisini oluşturma süreci şunları içerir:
- genel, temel bir stratejinin oluşturulması;
- rekabet stratejisinin oluşturulması;
- fonksiyonel stratejilerin tanımı.
Kurumsal strateji türleri
Temel strateji - dış ve iç ortamdaki değişikliklere bağlı olarak oluşturulan bir strateji; bir firmanın işleyişinin belirli bir aşamasındaki davranışının genel bir kavramıdır.
Büyüme stratejileri, firmanın büyüklüğünü artıran ve yeterli kaynak gerektiren stratejilerdir.
Kararlılık stratejileri - mevcut alanlara odaklanmak ve onları desteklemek.
Hayatta kalma stratejileri - mevcut duruma uyum sağlama girişimi piyasa koşulları ve eski yönetim yöntemlerinin terk edilmesi.
Azaltma stratejileri - Firmanın varlığı tehdit edildiğinde kullanılan stratejiler.
Savunma stratejileri - Firmanın rakiplerin eylemlerine ve dolaylı olarak tüketicinin ihtiyaç ve davranışlarına tepkisini yansıtan stratejiler.
Saldırı stratejileri - kredi yatırımı gerektiren ve bu nedenle finansal potansiyeli yeterince yüksek, kalifiye personele sahip firmalar için daha uygulanabilir stratejilerdir.
Birinci tip stratejiler - uzun vadeli karlar elde etmeyi, şirketin finansal durumunun istikrarını, nispeten uzun bir süre boyunca rekabet gücünü artırmayı amaçlayan stratejiler.
İkinci tip stratejiler- mevcut finansal performansı optimize etmeyi, kısa vadeli karları maksimize etmeyi amaçlayan stratejiler ve.
rekabet stratejisi
Temel kurumsal strateji
Temel strateji dış ve iç ortamdaki değişikliklere bağlı olarak oluşur ve işleyişinin bu aşamasında şirketin davranışının genel bir kavramını temsil eder.
Aşağıdaki temel temel strateji türleri vardır.
Büyüme stratejileri firmanın büyüklüğünde bir artış anlamına gelir ve yeterli kaynak gerektirir. Bu stratejiler şunları içerir: konsantre büyüme stratejileri; entegre büyüme stratejileri; çeşitlendirilmiş büyüme ve pazar pozisyonlarının güçlendirilmesi için stratejiler.
Bu tür stratejilerin ana özellikleri şunlardır:
- daha az güçlü rakipleri emerek çeşitlendirme (yığınlaşma);
- yeni üretim tesislerinin açılması;
- satış pazarlarını ve kaynaklarını kontrol etmek için firmalar arası işbirliği ve işbirliği;
- coğrafi genişlemenin bir unsuru olarak dış ekonomik faaliyet.
Kararlılık stratejileri - mevcut faaliyetlere odaklanıyor ve destekliyor. İstikrar stratejileri, büyüme stratejilerinin dış koşullar (ekonomik gerileme dönemi veya artan endüstri içi rekabet vb.) nedeniyle kabul edilemez olduğu koşullarda firmalar tarafından formüle edilir. İstikrar ihtiyacında bir diğer önemli faktör, şirketin faaliyetleri üzerindeki yönetilebilirlik ve kontrol kaybı sorununun genişlemesi ve büyümesi sonucu ortaya çıkmasıdır. Hedefleri ayarlama ve organizasyon yapısını yeniden düzenleme ihtiyacı, yönetimi, elde edilen büyüme oranlarını koruma taktiklerini uygulamaya zorlar. Bu tür stratejilerin ana özellikleri şunlardır:
- yeni bir kaynak kullanım moduna geçiş;
- yeni sözleşmeler yapma ihtiyacıyla bağlantılı maliyetleri, pazar araştırmasıyla ilgili maliyetleri, ağırlama maliyetlerini ve benzer türdeki maliyetleri azaltarak tasarruf;
- yönetim fonksiyonlarını güçlendirmeye yönelik stratejik değişimler.
Hayatta kalma stratejileri - mevcut piyasa koşullarına uyum sağlama ve eski yönetim yöntemlerini terk etme girişimidir. Hayatta kalma stratejileri, firmalar tarafından önemsiz yeteneklerinin net bir şekilde anlaşılması, oldukça düşük rekabet gücü ve hedeflerinin en azından asgari düzeyde uygulanmasını sağlama ihtiyacı koşullarında formüle edilir. Bu stratejiler, bir “hasat” stratejisini, bir maliyet azaltma stratejisini vb. içerir. Bu tür stratejilerin ana özellikleri şunlardır:
- teknik üretim seviyesinin korunması;
- kriz eğilimlerinin en erken aşamalarda zamanında tespiti;
- üretimin ve diğer iş süreçlerinin yeniden tasarımı;
- vasıflı işçilerin tutulması ve toplu işten çıkarmaların önlenmesi.
Azaltma stratejileriŞirketin varlığının tehdit edildiği durumlarda kullanılır. Takip edilen hedeflerin seviyesinin geçmişte ulaşılandan daha düşük olması ile karakterize edilirler. Bu durumda uygulanabilir strateji tasfiye ve, eğer fonlar ve fırsatlar izin verirse, görünüm stratejisini değiştir işletme. Bu tür stratejilerin ana özellikleri şunlardır:
- kârsız ürünler üretmeyi reddetmek, gereksiz iş gücü, kötü çalışan dağıtım kanalları vb.;
- şirket varlıklarının bir kısmının satışı, kural olarak, kârsız;
- iflas (iflas) prosedürü yürütmek.
Her tür genel, temel strateji çeşitli seçenekler içerir. Firma, genel stratejinin bir varyantını bağımsız olarak seçebilir veya belirli kombinasyonlarda farklı türlerini uygulayabilir.
Firmanın temel stratejileri, rekabetçi stratejiler geliştirilerek somutlaştırılır.
Kurumsal rekabet stratejisi
- yoğun rekabet faktörlerini dikkate alarak, firmanın konumunu güçlendirmek için tasarlanmış, saldırgan veya savunma amaçlı uzun vadeli önlemler.
Belirli bir işletme stratejisinin oluşturulması, rekabet avantajlarına ulaşmayı amaçlamaktadır.
İş pratiğinde, işletmelerin rekabet gücünün dört seviyesi vardır. İlk rekabet gücü seviyesi, pazarın bir "nişini" alan küçük işletmelere atfedilebilir. Görevlerini sadece ürün üretmekte görüyorlar. belirli bir tür, tüketiciler ve rakipler için herhangi bir sürprizden endişe etmeden, kesinlikle planlanan üretim planını takip edin. Bununla birlikte, böyle bir girişim, üretim ölçeğini artırmak için büyümeye başlar başlamaz, ya başlangıçta çalıştığı pazarın “nişini” aşar ve pazarın başka bir bölümünde rekabete girer ya da ilk Pazarın “nişi” büyüyen bir pazara dönüşür ve diğer üreticiler için çekici hale gelir. Bu durumda, kalite, teslimat doğruluğu, fiyatlar, üretim maliyetleri, hizmet seviyesi vb. alanlarda rakiplerin önerdiği standartları aşmak için karşılaştırmalı avantajlar elde etmeye özen göstermek gerekir. Böyle en iyi seçenek Bu seviyedeki işletmeler için ekonomik strateji, pazarın giderek daha fazla yeni "nişi" için sürekli bir arama olarak kabul edilir. İşletmelerin üretim ve ekonomik faaliyetlerini çeşitlendirmenin en basit şekli olan bu yaklaşım, işletmelerin rekabet güçlerini korumalarını ve “ayakta kalmalarını” sağlar.
İkinci kademe işletmelere “lideri takip eden” denir. Endüstrinin önde gelen işletmeleri olarak tüm teknikleri, teknolojileri ve hammaddeleri, üretim düzenleme yöntemlerini mümkün olduğunca ödünç almaya çalışıyorlar. Ancak birçoğu, kaçınılmaz olarak, tamamen ileri deneyimin benimsenmesine dayanan bu tür iş zorunlulukları klişelerinin artık işe yaramadığı, endüstri içi rekabette en ufak bir artışla bile işletmelere rekabet gücü katmadığı bir durumda buluyorlar. Böylece, yönetim sisteminin üretim sistemlerini aktif olarak etkilemeye başladığı, gelişimlerine ve iyileştirmelerine katkıda bulunduğu üçüncü rekabetçilik seviyesine kademeli olarak gelişirler. Bu düzeydeki işletmelerin rekabet mücadelesindeki başarı, artık üretimin bir işlevi olmaktan çok yönetimin bir işlevidir (kaliteye, yönetimin verimliliğine ve en geniş anlamda üretimin organizasyonuna bağlıdır). Dördüncü rekabet gücünü elde eden işletmeler, uzun yıllardır rekabette öndedir. Aslında bunlar, tüm ülkelerde en yüksek kalitede ürünleriyle tanınan dünya çapında şirketlerdir.
Ekonomist M. Porter, evrensel ve herhangi bir rekabet gücü için geçerli olan üç ana strateji belirledi. Bu bir maliyet avantajı, farklılaşma, odaklanma.
Fiyat avantajı olduğu gibi daha fazla eylem seçimi özgürlüğü yaratır. fiyatlandırma politikası ve karlılık seviyesinin belirlenmesinde.
farklılaşma benzersiz özelliklere sahip bir ürün veya hizmetin bir firma tarafından yaratılması anlamına gelir.
Odaklanma - pazar bölümlerinden birine, belirli bir alıcı grubuna, ürünlere veya pazarın sınırlı bir coğrafi sektörüne odaklanıyor.
Üretim verimliliği açısından iki tür ekonomik strateji vardır (Şekil 1).
Pirinç. 1. Üretim verimliliği açısından ekonomik strateji türleri
Birinci tip stratejiler uzun vadeli karlar elde etmeyi, şirketin finansal durumunun istikrarını, nispeten uzun bir süre boyunca rekabet gücünü artırmayı amaçlamaktadır. Bunlar şunları içerir:
- üretim maliyetlerinin minimizasyonu - kâr artışı, işgücü maliyetlerinde azalma, daha üretken ekipman kullanımı, daha ekonomik hammadde türleri, üretim ölçeği ekonomilerinden kaynaklanmaktadır;
- genişlemeyi paylaş pazar - satılan ürünlerin toplam hacminde yeni yaratılan değerin (koşullu saf üretim) daha yüksek payı nedeniyle üretim verimliliğinin artması, şirketin sermaye devir hızının artması. Strateji, ürünlerin kalitesini ve müşteri hizmeti seviyesini artırarak ve ayrıca ürünlerin satışıyla ilgili maliyetleri azaltarak rekabet avantajlarının elde edilmesini öngörür;
- yenilikçi programlama Ar-Ge - ileri teknolojilerin yaratılması ve uygulanmasına ve piyasada benzeri olmayan, daha yüksek kalitede temelde yeni ürün türlerinin geliştirilmesine odaklanmıştır.
Uygulamada, birinci tür stratejiler genellikle iç içedir: pazara yenilikçi bir ürünle giren bir firma, zaman içinde pazar payını artırmak için üretim maliyetlerini düşürmeye başlamalıdır.
İkinci tip stratejiler Mevcut finansal performansı optimize etmeyi, kısa vadeli karları maksimize etmeyi amaçlıyor. Aralarında:
- stratejiüretim maliyetlerinin maksimize edilmesi (yapay olarak abartılması) - endüstri içi rekabetin zayıf olduğu (örneğin, yüksek ithalat vergileri ile) üretim maliyetlerinde (örneğin, hammadde ve malzeme fiyatlarındaki artışın bir sonucu olarak) bir artış fiyata dahildir ve tüketiciye geçmiştir. Firma, üretim maliyetlerini azaltmakla ilgilenmez;
- simülasyon programlama Ar-Ge - halihazırda piyasada bulunan ürünlerin (ambalaj, renk, tasarım, vb.) "kozmetik" iyileştirmeleri nedeniyle ürün yelpazesinin yenilenmesi;
- portföy manipülasyon stratejisi sermaye yatırımı - faal işletmelerin ve firmaların varlıklarının alım satımı, bazı firmaların başkaları tarafından borsada menkul kıymetlerle işlemler yoluyla birleşmeleri ve devralmaları gerçekleştirilir. Strateji göz önüne alındığında, üretken olmayan bir sermaye sapması vardır. Ana vurgu, şirketin mevcut finansal performansını optimize etmeye, yüksek temettü ödemelerinin istikrarlı bir şekilde yapılmasına ve şirketin hisselerinin değerinin artırılmasına değil.
Alternatiflik, stratejilerin oluşumunun en önemli ayırt edici özelliğidir. Alternatifleri analiz etme süreci, problemlerin sınıflandırılması ve sıralanması, gerçek verilerin tahmin göstergeleriyle karşılaştırılması, atanan görevlerin çözülmesi için en önemli faktörlerin ve koşulların seçilmesi ile ilişkilidir. En ünlü alternatiflerin analiz yöntemlerişunlardır: durum analizi; ADIM analizi; SWOT analizi; Boşluk analizi.
Durum analizi metodolojisi, dış ve iç çevre unsurlarının sıralı bir değerlendirmesine ve bunların firmanın yetenekleri üzerindeki etkisinin bir değerlendirmesine dayanır.
STEP analizi, dış çevredeki önemli değişiklikleri ve yeni eğilimleri değerlendirmenin yanı sıra bunların şirket için önemini belirlemeyi amaçlar.
SWOT analizi metodolojisinin özü, firmanın güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve değerlendirmek ve bunları pazarın fırsat ve tehditleriyle ilişkilendirmektir. Analiz beş fonksiyonel alanda gerçekleştirilir - pazarlama, finans, üretim, personel, organizasyon kültürü ve imaj.
GAP analizi - şirketin faaliyetlerinde istenen ve gerçek arasındaki tutarsızlığı belirlemenizi sağlayan stratejik "boşluğun" analizi.
Yöntemin seçimi, firmanın yaşam döngüsünün aşamasına, iç ve dış çevrenin özelliklerine, stratejinin geliştirildiği döneme vb. bağlıdır.
Ürünlerin üretimi ve satışı, malzeme ve teknik tedarik, işçilik ve personel, üretim maliyetleri, finansman, yatırım, sosyal kalkınma için stratejiler şirketin planlarında somutlaştırılır.
Rus firmaları, stratejik planlama alanında Batılı şirketlerin deneyimine başarıyla hakim oluyor. 2008 yılında, aynı anda iki Rus şirketi - UralSib şirketi ve Life finans grubu - dünyanın en iyi stratejik odaklı şirketleri listesine dahil edildi ve dünya ticaretinin bu tür ustalarını içeren Balanced Scorecard Onur Listesi'ne kabul edildi. Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips olarak.
Dış çevre ile etkileşimin doğası gereği iki grup rekabet stratejisi stratejisi vardır: savunma ve saldırı.
Bir firmanın rekabet stratejileri iki gruba ayrılabilir: defansif ve saldırgan.
savunma stratejileri firmanın rakiplerinin eylemlerine ve dolaylı olarak tüketicinin ihtiyaç ve davranışlarına tepkisini yansıtır.
Saldırı stratejileri genellikle kredi yatırımları gerektirir ve bu nedenle, yeterince yüksek finansal potansiyele ve kalifiye personele sahip firmalarda daha uygulanabilir. Saldırgan stratejiler genellikle büyüme stratejilerini içerir.
İşlevsel kurumsal strateji
İşlevsel stratejiler, işletmenin bireysel işlevsel alanları ve bölümleri için bir dizi etkinlik ve programdır. Alt bir anlama sahiptirler ve özünde aşağıdakileri sağlayan kaynak programlarıdır: pratik uygulama genel, temel strateji. Şirketin ana faaliyet alanları üretim, pazarlama, araştırma ve geliştirme (Ar-Ge), finans, yönetimdir. Dolayısıyla işlevsel (ekonomik) stratejinin ana bileşenleri.
Üretim stratejisi, gerekli kapasite, endüstriyel ekipmanın yerleştirilmesi, ana unsurlar hakkındaki kararlara odaklanır. üretim süreci... Ar-Ge stratejisi, ilk geliştirmeden pazara sunulmasına kadar yeni bir ürün hakkındaki ana fikirleri özetler.
Finansal strateji, para ve menkul kıymetler piyasasında işletme için davranış kurallarını geliştirir, tercih edilen borç verme biçimlerini ve yöntemlerini ve finansal kaynakların kullanımını seçer.
Pazarlama stratejisi, işletmenin ticaret ve satış faaliyetlerini, pazarda mal ve hizmetleri tanıtma faktörlerini belirler.
Personel yönetimi stratejisi, emeğin çekiciliğini artırma, motivasyon, iş süreçlerinin optimizasyonu ve personel sayısı sorunlarının çözülmesine izin verir.
Ekonomik stratejiler oluşturma sürecini üretim verimliliği açısından değerlendirmek önemlidir.
Piyasa koşullarında, rekabet ortamının varlığında, üretim verimliliğinin büyümesi, esas olarak uzun vadeli karlar elde etmeyi, işletmenin finansal durumunun istikrarını artırmayı amaçlayan bu tür ekonomik stratejiler çerçevesinde gerçekleştirilebilir. ve nispeten uzun bir süre için rekabet gücü.
Bir işletme, üretim verimliliğini artırmaya başvurmadan, ancak nihayetinde gelecekte rekabetteki konumunu zayıflatma pahasına kısa vadede yüksek karlılık sağlayabilir. Ve tam tersi, rekabet gücünü sağlamak, daha yüksek kümülatif karlar elde etmek için (birkaç yıl içinde, genellikle 7'den 12'ye kadar) nispeten uzun bir süre boyunca, bir işletme, anlık kar aramak yerine, ancak devam eden bir süreçte üretim verimliliğini artırarak olabilir. temel.
Üretimin verimliliğini artırmaya yönelik önlemler, daha da yoğunlaştırılması, nihayetinde üretimin teknik modernizasyonunu, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarının tanıtılmasını ve yönetim sistemlerinin ve işgücü organizasyonunun yeterli bir şekilde yeniden yapılandırılmasını gerektirir. Ve bu da, uzun bir sermaye devri, maliyetlerin telafi edilmesi ve muhtemelen daha yüksek karlar elde edilmesi, ancak nispeten uzun bir süre boyunca anlamına gelir. Sermayenin genişletilmiş yeniden üretiminin gerçekleştirildiği bu tür stratejiler, Birinci tip stratejiler. Ancak bu tür stratejilerin uygulanması yalnızca büyük ilk yatırımlarla ilişkili değildir, aynı zamanda işletmelerin yönetiminin buna göre tepki vermeye zorlandığı bireysel sermayenin yeniden üretimi için koşullardaki değişikliklere de yol açar.
İkinci tür stratejiler, mevcut finansal göstergeleri optimize etmeyi, bir işletmenin ekonomik yapısını (varlıklarını) hareket ettirerek kısa vadeli kârları maksimize etmeyi ve yapay olarak ürün fiyatlarını yükseltmeyi amaçlar.
Piyasa koşullarında, işletme yönetimindeki her iki tür ekonomik strateji iç içedir ve bölünmeleri oldukça keyfidir. Bu nedenle, üretim verimliliğinin dinamikleri için, işletmenin yönetimine bir veya başka tür ekonomik stratejilere sıkı sıkıya bağlı kalmamak, ilk önce şirket içi yönetimdeki oranları ve ikincisi seçilen stratejinin yazışmaları önemlidir. işletmenin pazardaki rekabet gücünü güçlendirme görevlerine ve dolayısıyla teknolojik yaşam biçimine, ekonomik özelliklere, belirli bir işletmenin şu anda sahip olduğu karşılaştırmalı avantajlara.
Doğal olarak, her bir strateji türü çerçevesinde, belirli bir işletmenin ekonomik ve üretim özelliklerine karşılık gelen farklı türlerinin birçoğu ayırt edilebilir. Birinci türün stratejileri şunları içerir:
- üretim maliyetlerini en aza indirmek için bir strateji;
- işletme tarafından kontrol edilen satış pazarının payını artırma stratejisi ("pazar payı" stratejisi);
- Ar-Ge yenilik programlama stratejisi.
saat üretim maliyetlerini en aza indirmek yatırılan sermayenin maliyetindeki azalmanın bir sonucu olarak kâr artar. Üretim verimliliğindeki artış, toplam işçilik maliyetlerinin azalması, daha verimli ekipman üretiminde kullanılması, daha ekonomik hammadde ve malzeme türleri, üretim konsantrasyonunun artması, seri üretimin artması sonucu ortaya çıkmaktadır. daha büyük birim kapasiteli ekipman kullanan ürünler (yani, ölçek üretim ekonomileri olarak adlandırılanları elde etmek).
amaçlayan bir strateji satış pazar payının genişletilmesi, satılan ürünlerin toplam hacminde yeni yaratılan değerin (koşullu - net üretim) daha yüksek payı, işletmelerin cirosunun büyüme oranı nedeniyle üretim verimliliğinde bir artışa katkıda bulunur. Satış pazar payının büyümesi, rakipler üzerinde üstünlük sağlanması ile doğrudan ilişkilidir. Ve bu, büyük ölçüde, diğer karşılaştırmalı avantajlarının uygulanmasıyla, bu işletmenin ürünlerini olumlu bir şekilde ayıran tüketici niteliklerindeki, ürünlerin teknik seviyesindeki, müşteri hizmetlerinin kalitesinden kaynaklanmaktadır. Bu stratejinin uygulanması, ürün satışının birim maliyetlerini azaltarak (yani envanteri, depolama maliyetlerini vb. azaltarak) üretim verimliliğini artırmaya da yardımcı olabilir.
çerçevesinde yenilikçi programlama Ar-Ge yeniliklerin yaratılması ve endüstriyel gelişimine odaklanan, sadece ilerici teknolojilerin yaratılması ve uygulanması değil, aynı zamanda temelde yeni, daha yüksek kalitede ve piyasada yakın benzerleri olmayan ürün türlerinin geliştirilmesi de gerçekleştirilir. Bu strateji, hem maliyetleri düşürerek (yeni teknolojilere hakim olmak) hem de sonucu artırarak üretim verimliliğinin dinamikleri üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Piyasa koşullarında, rakiplerle başarılı bir şekilde savaşmak için, yüksek bilimsel ve teknik ilerleme oranlarına sahip işletmeler, yalnızca mevcut ürün yapısına uyum sağlamakla kalmaz, aynı zamanda yeni mal ve hizmetler için pazarlar oluşturarak onu kökten değiştirir.
Doğal olarak, gerçek ekonomik uygulamada, birinci türden bu tür stratejiler yakından iç içe geçmiştir. Dolayısıyla, yeni ürünlerin üretimi arttıkça ve rakipleri onlara hakim oldukça, bu pazarda öncü bir işletme, pazar payını korumak veya artırmak için tüketiciler için (seçim açısından) daha kabul edilebilir bir fiyat seviyesine özen göstermelidir. ve dolayısıyla üretim maliyetlerini de en aza indirmek için.
İkinci türün stratejileri arasında şunlar yer alır:
- üretim maliyetlerini maksimize etme (yapay olarak şişirme) ve üretim maliyetlerinin büyümesini tüketiciye kaydırma stratejisi (İngiliz maliyet geçiş yönetiminden BGBM),
- simülasyon programlama Ar-Ge;
- “sermaye yatırım portföyünü” manipüle etmek için bir strateji.
strateji üretim maliyetlerini maksimize etmek doğrudan (endüstri içi) fiyat rekabeti olmadığında hükümet veya diğer sübvansiyonlar yoluyla kârları artırmayı amaçlar.
SRM çerçevesinde, örneğin hammadde ve malzeme fiyatlarındaki artışın bir sonucu olarak ve yine endüstri içi rekabetin zayıflamasıyla (örneğin, yüksek tarifelerin getirilmesiyle) üretim maliyetlerinde bir artış. mamullerin ithalatında), doğrudan ürünlerin fiyatlarında dikkate alınır, yani tüketiciye geçti. Yüksek enflasyon oranları ve geri ödeme süresi uzun olan yatırımların hızlı amortismanı koşullarında, işletmeler fiyatları artan bu tür kaynakları değiştirmemeye veya büyük yatırımlar gerektiriyorsa kaynak tasarrufu sağlayan yeni teknolojilere başlamamaya çalışmaktadır. Sadece sabit bir üretim verimliliği seviyesi ile satış fiyatlarında bir ayarlama vardır.
Ar-Ge'nin simülasyon programlaması ile, halihazırda piyasada bulunan ürünlerdeki (ambalaj, tasarım, renk vb.) "kozmetik" iyileştirmeler sayesinde ürün yelpazesi güncellenerek ekonomik sonuç elde edilir. Böyle bir strateji çerçevesinde kısa vadede kâr elde etmek mümkündür ancak uzun vadede işletmenin rekabet gücünü sağlaması pek olası değildir. Ayrıca, bu durumda, maliyet ve fayda oranı değişmediğinden, üretim verimliliğinin büyüme düzeyinde ve oranında gözle görülür bir değişiklik olmayacaktır. Özünde, Ar-Ge simülasyon programlaması, CPM stratejisinin tezahürlerinden biridir, ancak halihazırda ağırlıklı olarak fiyat dışı bir rekabet biçimiyle ilişkilidir.
Mevcut teşebbüslerin ve firmaların varlıklarının alım satımı, bazı firmaların başkaları tarafından borsada menkul kıymetler ile işlemler yoluyla birleşme ve devralmalarının gerçekleştirildiği “sermaye yatırım portföyü”nün manipüle edilmesi stratejisi olumsuz etkilemektedir. sermayenin verimsiz sapması nedeniyle üretim verimliliğinin dinamikleri: teknik modernizasyon üretim tesisleri, üretimin geliştirilmesine yatırımda bir artış olmaz ve finansal kaynaklar yalnızca mevcut üretim aygıtının üretim araçlarının sahipleri arasında yeniden dağıtılması için kullanılır. Aynı zamanda, asıl vurgu, teşebbüsün mevcut mali durumunu iyileştirmeye, öncelikle yüksek temettüler almak veya hisse fiyatındaki dalgalanmalarla oynamakla ilgilenen hissedarların ihtiyaçlarını karşılama kabiliyetini artırmaya verilir, ancak şirketin menkul kıymetlerinin değerindeki uzun vadeli artışta değil. ...
Strateji türlerinin her birinin baskınlığı, işletmelerin ekonomik faaliyetlerindeki bir dizi faktörün eylemiyle belirlenir.
İki tür ekonomik stratejinin oranını belirleyen en önemli faktör, piyasa rekabetinin derecesi ve temel biçimleridir. Aynı sektördeki üreticilerin sözde tam fiyat rekabeti, işletme yönetimini üretim maliyetlerini düşürmenin yollarını aramaya, buna katkı sağlayacak yenilikleri uygulamaya zorlamaktadır. Bu nedenle, yüksek düzeyde endüstri içi fiyat rekabeti, üretim verimliliğini artırmak ve ekonomik faaliyeti çeşitlendirmek için önemli bir koşuldur.
Ancak, sektör içi rekabet koşullarını bozan belirli koşullar altında (yüksek enflasyon oranları veya ithalat engelleri, vergi politikasının özellikleri vb.), işletmeler farklı bir çeşitlendirme yolunu tercih edebilirler: mevcut işletmelerin satışı veya satın alınması ve üretim ve üretim. yeni ürünler yaratmak yerine diğer endüstrilerdeki tesislerde
Bir tür ekonomik stratejinin baskınlığını belirleyen bir diğer önemli faktör, emek maliyetinin büyüme oranlarının ve doğrudan canlı emeğin yerini alan sabit sermayenin aktif kısmının oranıdır. Bu oran, büyük ölçüde, işletmenin mekanizasyon ve üretim otomasyonunu ne ölçüde gerçekleştireceğini, yeni emek tasarrufu sağlayan ekipman ve teknolojiyi tanıtacağını belirler. Eğer maaş sabit sermayenin aktif kısmının maliyetinden daha hızlı artarsa, yönetim firmaları yatırımları artırmak için daha fazla teşvike sahip olur. yeni teknik ve teknoloji, çünkü bu, üretim maliyetleri düzeyinde genel bir düşüşe yol açar.
Piyasa koşullarında ekonomik stratejilerin oluşturulma sürecinde zaman faktörü büyük önem taşımaktadır. Nispeten uzun sabit sermaye devir süresi, üretim ekipmanına yapılan yatırımlardan kar elde etmede önemli bir gecikmenin varlığı ve yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesi, düşük enflasyona ek olarak birinci tür stratejilerin baskınlığı göz önüne alındığında , ayrıca ekonomik durumun belirli bir istikrarını, nispeten düşük bir yeni yatırım riski derecesini varsayar.
Enflasyon oranındaki bir artış, işletmeleri, birkaç yıl içinde elde edilebilecek gerçek kâr miktarı önemli ölçüde azalacağından, üretim aparatını yeniden yapılandırmak için büyük ölçekli projelerin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik yatırımları terk etmeye zorlayabilir. İşletmelerin, artan üretim verimliliği zararına bile olsa, hızlı ödeme yapan projelere yatırım yapma veya hatta fonları üretken kullanımdan tamamen uzaklaştırma arzusu bundan kaynaklanmaktadır. Öte yandan, teşebbüslerin menkul kıymetlerinin varlıklarına göre değer kaybetmesi veya borsadaki hisselerin varlıkların gerçek değerine kıyasla yapay olarak aşırı değerlenmesi, hayali sermaye piyasasındaki işlemleri çok daha karlı hale getirir (faydaları maksimize etmek açısından). ticari faaliyetlerin mevcut finansal sonuçları) mevcut işletmelerin satın alınmasından veya yenilerinin oluşturulmasından daha fazla.
Bu faktörle bağlantılı olarak, iki tür iş stratejisinin oranı, şirketlerin varlıklarının yapısından bir dereceye kadar etkilenebilir. Bu nedenle, bir işletmenin varlıklarında yüksek bir öz sermaye payı, yöneticileri nesnel olarak, kısa vadeli karlar elde etmek için ikinci tür stratejilere odaklanmaya zorlayabilir. Devletin ekonomi politikası ve piyasanın devlet tarafından düzenlenmesinin etkinliği de burada önemli bir etkiye sahiptir.
V modern koşullar endüstriyel yeniden yapılanmanın devlet tarafından teşvik edilmesi, sektörler arası yoğun işgücü ve sermaye akışının sağlanması, en yeni endüstrilerin öncelikli olarak geliştirilmesi (öncelikli sektörlere sahip sanayi politikası) büyük önem taşımaktadır.
Üretim verimliliğinde gerçek bir artış için, işletme yönetiminin sabit sermayenin genişletilmiş yeniden üretimine yatırım yapmaya olan ilgisi, birinci tür stratejilere yönelim yeterli değildir; nihai ürün. Bunun için, üretim ekipmanının tanıtılması ve kullanılması sürecini düzenlemek de gereklidir ve üretim verimliliğinin seviyesi ve dinamikleri, iç planlamanın kalitesine, yönetim sistemlerine ve yapılarına, organizasyon biçimlerine ve emek teşviklerine bağlı olacaktır. Şirket içi planlamanın geliştirilmesi ve iyileştirilmesi, ne tür iş stratejilerinin baskın olduğuna bağlıdır. Birinci tür stratejilerin baskınlığı ile kalkınma daha yoğun bir hızda gerçekleştirilir, daha fazla kaynağın (öncelikle insan kaynakları) katılımını gerektirir ve ikinci tür stratejilerin yaygınlığı ile kalkınma daha yavaş gerçekleşir. adımlamak.
Bir işletme için bir iş stratejisi geliştirmenin aşamaları
Kapsamı ve üretim ölçeği ne olursa olsun her işletme faaliyetlerini planlamalıdır. Planlama - hedeflerin belirlenmesi, önceliklerin, bunlara ulaşmanın araç ve yöntemlerinin belirlenmesi sürecidir. Planlama süreci bir dizi alanı kapsar. Dış çevre ve kaynak temini analizini dikkate alarak işletmenin misyonunu ve işleyişinin hedeflerini tanımlamakla başlar, daha sonra ekonomik seçimin temelini oluşturan uzun vadeli faaliyet tahminleri geliştirilir. stratejiler. Kısa vadede ekonomik stratejiler, işletmenin çeşitli faaliyet alanlarındaki planlarında somutlaştırılır: satış, üretim, finans vb.
Stratejik planlama, en üst düzeyde yönetime odaklanır ve işletmenin faaliyetlerinin çeşitli yönlerinin gelişim eğilimlerini belirlemeyi, faaliyetleri için en uygun koşulları hesaplamayı ve seçmeyi amaçlar. Stratejik planlamanın ayırt edici bir özelliği, hareketlilik nedeniyle esnekliğidir. plan ufuklar,şunlar. ileriye dönük bir politikanın geliştirildiği dönemler. Hedef ufku belirlemek için çeşitli kriterler uygulanır: yaşam döngüsüürün; üretilen ürünlere yönelik talepte köklü değişiklikler döngüsü; stratejik hedeflerin uygulanması için gereken süre vb. Planlanan ufuk, işletmenin ölçeğine, büyüklüğüne bağlıdır.
Stratejik planlama araçlarından biri olarak hedeflenen üretim ve satış programlarının oluşturulması uygulaması en çok gelişmiştir. Kaynak yönelimi, her türlü kaynağın nihai hedeflere ulaşılmasına yönlendirildiği ve işletmenin uzun vadeli ticari başarısına katkıda bulunduğu kapsamlı planların geliştirilmesinden oluşur. Bu durumda, işletmenin yönetimine işletmenin stratejik gelişim planı için çeşitli seçenekler sunulduğu durumsal planlama kullanılır. Bu planlar, kaynakların tahsisinde farklı öncelikler ve eşit olmayan risk dengesi ve garantili faydalar ile karakterize edilir.
Dış çevrenin analizi
Stratejik planlama yaparken, bir işletme her zaman dış çevrenin etkisini hesaba katmalıdır. Çevresel analiz, işletmelere fırsatları öngörmek, beklenmedik durumları planlamak, potansiyel tehditler için erken uyarı sistemleri geliştirmek ve eski tehditleri karlı fırsatlara dönüştürebilecek stratejiler geliştirmek için zaman verir. Bir işletmenin karşılaştığı tehditler ve fırsatlar genellikle yedi alanda kategorize edilir: ekonomi, politika, pazar, teknoloji, rekabet, uluslararası konum ve sosyal davranış (Şekil 2).
Pirinç. 2. Çevresel faktörler
Çevresel faktörlerin analizi, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin doğru ve eksiksiz bir şekilde anlaşılması, tüm iç planlamanın temeli olan bir satış tahmini yapmamızı sağlar.
