İşletmenin stratejik planlaması. Stratejik Planlama. Strateji Uygulama Planlaması

hedeflere ulaşmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan bir dizi eylem, yönetim tarafından alınan kararlar.

Stratejik planlama, bir dizi yönetim işlevi olarak temsil edilebilir, yani:

• kaynakların tahsisi (şirket yeniden yapılanmaları şeklinde);
• dış ortama uyum (Ford Motors örneğinde);
• iç koordinasyon;
• organizasyon stratejisinin farkındalığı (örneğin, yönetimin sürekli olarak geçmiş deneyimlerden öğrenmesi ve geleceği tahmin etmesi gerekir).

strateji amaçlarının uygulanmasını ve gerçekleştirilmesini sağlamak için tasarlanmış kapsamlı, kapsamlı bir plandır.

Stratejik planlamanın kilit noktaları:

• strateji üst yönetim tarafından geliştirilir;
• stratejik plan araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir;
• stratejik planlar değiştirilebilmeleri için esnek olmalıdır;
• planlama faydalı olmalı ve şirketin başarısına katkıda bulunmalıdır. Aynı zamanda, tedbirlerin uygulanmasının maliyeti, bunların uygulanmasından elde edilen faydaların değerinden daha düşük olmalıdır.

Stratejik planlama süreci

Stratejik planlamanın aşağıdaki aşamaları vardır:

- kuruluşun genel temel amacı, varlığının açıkça ifade edilmiş bir nedeni. Burger King fast food restoran zinciri, insanlara ucuz fast food sağlar. Bu şirkette uygulanmaktadır. Örneğin hamburger 10'a değil 1,5 dolara satılmalı.

Misyon ifadesi aşağıdaki sorular temelinde yapılabilir:

• Şirket ne tür ticari faaliyetlerde bulunuyor?
• Firmanın çalışma ilkelerini belirleyen dış çevresi nedir?
• Firma içinde nasıl bir çalışma ortamı, örgüt kültürü?

Misyon, müşterilerin yaratılmasına ve ihtiyaçlarının karşılanmasına katkıda bulunur. Misyon bulmaktır çevre. İşletmenin misyonunu "kar elde etmeye" indirgemek, faaliyetlerinin kapsamını daraltır, yönetimin karar verme alternatiflerini keşfetme yeteneğini sınırlar. Kâr - gerekli kondisyon varlığı, şirketin iç ihtiyacı.

Bir misyon genellikle iki temel soruyu yanıtlar: müşterilerimiz kimlerdir ve müşterilerimizin hangi ihtiyaçlarını karşılayabiliriz?

Liderin doğası, örgütün misyonunu etkiler.

Hedefler- misyon temelinde geliştirilir ve sonraki yönetimsel kararlar alma süreci için kriter olarak hizmet eder.

Hedef özellikleri:

• spesifik ve ölçülebilir olmalıdır;
• zaman odaklı (son tarihler);
• ulaşılabilir olmalıdır.

Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi. Organizasyonu etkileyen değişimleri, tehditleri ve rekabeti, fırsatları değerlendirmek gerekir. Burada iş başında olan faktörler var: ekonomik, piyasa, politik vb.

Şirket içi güçlü yönlere ilişkin yönetim araştırması ve zayıflıklar kuruluşlar. Beş anket işlevine odaklanmak yararlıdır: pazarlama, finans, operasyonlar (imalat), insan kaynakları, kültür ve kurumsal imaj.

Stratejik alternatifleri keşfetmek. Şirketin stratejik planlama şemasının kapalı olduğu vurgulanmalıdır. Diğer aşamaların misyon ve prosedürleri, değişen dış ve iç çevreye göre sürekli olarak değiştirilmelidir.

Organizasyonun ana stratejileri

sınırlı büyüme. Şirketin mevcut durumundan memnun olduğunda, düşük riskli olgun endüstrilere uygulanır.

Büyüme. Bir önceki döneme ait göstergelerde yıllık önemli bir artıştan oluşmaktadır. Yeni teknolojilerin tanıtılması, malların çeşitlendirilmesi (aralığın genişletilmesi), yeni ilgili endüstrilerin ve pazarların yakalanması ve şirketlerin birleşmesi yoluyla elde edilir.

Kesinti. Bu stratejiye göre, geçmişte ulaşılandan daha düşük bir seviye belirlenir. Uygulama seçenekleri: tasfiye (varlıkların ve hisse senetlerinin satışı), fazlalığın kesilmesi (bölümlerin satışı), azaltma ve yeniden yönlendirme (faaliyetin bir kısmının azaltılması).

Yukarıdaki stratejilerin bir kombinasyonu.

Bir strateji seçmek

Mevcut çeşitli metodlar stratejilerin seçimi.

BCG Matrisi yaygın olarak kullanılmaktadır (geliştirici - Boston Consulting Group, 1973). Yardımıyla, endüstrinin yeteneklerini dikkate alarak şirketin ve ürünlerinin konumunu belirleyebilirsiniz (Şekil 6.1).

Pirinç. 6.1. BCG Matrisi

Model nasıl kullanılır?

Aynı adı taşıyan danışmanlık şirketi tarafından geliştirilen BCG matrisi, 1970 yılına kadar pratikte zaten yaygın olarak kullanılıyordu.

Ana odak Bu method paralı nakit akımı, şirketin ayrı bir iş alanına yönlendirilmiş (tüketilmiş). Ayrıca, herhangi bir şirketin gelişme ve büyüme aşamasında nakit (yatırımlar) çektiği, vade ve son aşamada ise pozitif bir nakit akışı sağladığı (yarattığı) varsayılmaktadır. Başarılı olmak için, olgun bir işten elde edilen nakit, kâr etmeye devam etmek için büyüyen bir işletmeye yatırılmalıdır.

Matris, daha büyük şirketin daha karlı olduğu ampirik varsayımına dayanmaktadır. Daha düşük birim maliyetlerin firma büyüklüğü büyümesine etkisi birçok Amerikan şirketi tarafından onaylanmıştır. Matris analiz etmek için kullanılır portföyürünlerin gelecekteki kaderi için bir strateji geliştirmek için üretilen ürünlerin (set).

BCG matrisinin yapısı. Apsis, firmanın ilgili iş alanındaki satış hacminin (bazen varlıklarının değeri) en büyük rakibinin (bu işteki lider) bu alandaki toplam satış hacmine oranını gösterir. Şirketin kendisi bir liderse - onu takip eden ilk rakibe. Orijinalde, ölçek 0,1'den 10'a kadar logaritmiktir. Buna göre, şirketin ürününün zayıf (1'den küçük) ve güçlü rekabet pozisyonları belirlenir.

Ordinat ekseninde son 2-3 yıla ait değerlendirme yapılır, ağırlıklı ortalama yıllık üretim hacmi. Enflasyonu da hesaba katmak gerekiyor. Ayrıca, strateji seçeneklerine dayanarak, fonların yatırım yönü seçilir.

"Yıldızlar". Yüksek kar getiriyorlar, ancak büyük yatırımlar gerektiriyorlar. Strateji: Pazar payını koruyun veya artırın.

"Nakit İnekler". İstikrarlı bir gelir sağlarlar, ancak ürünün "ölümü" nedeniyle nakit akışı aniden sona erebilir. Büyük yatırımlar gerektirmez. Strateji: Pazar payını koruyun veya artırın.

"Soru işaretleri". Bunun için gereken yatırım miktarı şirket için kabul edilebilir ise, onları "yıldızlara" taşımak gerekir. Strateji: Pazar payını korumak veya artırmak veya azaltmak.

"Köpekler". Pazarda oldukça uzmanlaşmış bir niş işgal etmeleri durumunda önemli olabilirler, aksi takdirde pazar payını artırmak için yatırımlara ihtiyaç duyarlar. Bu ürünün üretimini tamamen bırakmak gerekebilir. Strateji: Konum için anlaşın veya pazar payını azaltın veya ortadan kaldırın.

Sonuç: BCG matrisi, her tür ürünü konumlandırmanıza ve onlar için belirli bir strateji benimsemenize olanak tanır.

SWOT analizi

Bu yöntem, şirketin güçlü ve zayıf yönleri ile dış tehditler ve fırsatlar, yani şirketin iç ve dış çevresi arasındaki bağlantı arasında bağlantı kurmanıza olanak tanır.

Güçlü yönler: yeterlilik, yeterli finansal kaynaklar, itibar, teknoloji. Zayıf yönler: modası geçmiş ekipman, düşük karlılık, pazar bilincinin olmaması. Fırsatlar: yeni pazarlara girmek, üretimi genişletmek, dikey entegrasyon, büyüyen pazar. Tehditler: yeni rakipler, ikame ürünler, pazarın yavaşlaması, değişen tüketici zevkleri.

Fırsatlar tehditlere dönüşebilir (bir rakip sizin yeteneklerinizi kullanırsa). Rakipler tehdidin üstesinden gelemezse, tehdit fırsata dönüşür.

Yöntem nasıl uygulanır?

1. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini listeleyin.

2. Aralarında bağlantılar kuralım. SWOT matrisi.

Dört bloğun kesiştiği noktada dört alan oluşur. Tüm olası çift kombinasyonları göz önünde bulundurulmalı ve bir strateji geliştirirken dikkate alınması gerekenler seçilmelidir. Bu nedenle, SIV alanındaki çiftler için, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlardan yararlanmak için şirketin güçlü yanlarını kullanmak için bir strateji geliştirilmelidir. SLV için, zayıflıkların üstesinden gelmek için fırsatlardan kaynaklanmaktadır. DİE için tehdidi ortadan kaldırmak için güç kullanmaktır. SLN alanındaki bir çift için, tehdidi önlerken zayıflıktan kurtulmaktır.

3. Önem derecesini ve kuruluşun stratejisi üzerindeki etkisini değerlendirmek için bir fırsatlar matrisi oluştururuz.

Her bir özel fırsatı matris üzerinde konumlandırıyoruz. Yatay olarak, fırsatın kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etki derecesini dikey olarak çizeriz - şirketin bu fırsattan yararlanma olasılığı. BC, VU, SS alanlarına giren fırsatlar, büyük önem, kullanılmaları gerekir. Çapraz olarak - yalnızca ek kaynaklar varsa.

4. Bir tehdit matrisi oluşturuyoruz (3. maddeye benzer).

BP, VC, SR alanlarına düşen tehditler büyük bir tehlikedir, anında ortadan kaldırılır. BT, SK, HP alanlarındaki tehditler de anında bertaraf edilir. NK, ST, VL - ortadan kaldırılmasına dikkatli bir yaklaşım. Kalan alanlar birincil eleme gerektirmez.

Bazen 3. ve 4. adımlar yerine bir ortam profili derlenir (yani faktörler sıralanır). Faktörler tehditler ve fırsatlardır.

Sektör için önemi: 3 - yüksek, 2 - orta, 1 - zayıf. Etki: 3 - güçlü, 2 - orta, 1 - zayıf, 0 - yok. Etki oryantasyonu: +1 - pozitif, -1 - negatif. Önem derecesi - önceki üç göstergeyi çarpın. Böylece hangi faktörlerin örgüt için daha önemli olduğu sonucuna varılabilir.

Stratejik planın uygulanması

Stratejik planlama uygulandığında anlam kazanır. Herhangi bir stratejinin belirli hedefleri vardır. Ama bir şekilde uygulanmaları gerekiyor. Bunun için belirli yöntemler vardır. Soruya: “şirketin hedeflerine nasıl ulaşılır?” strateji bu. Özünde, bir hedefe ulaşmak için bir yöntemdir.

Taktik, politika, prosedür, kural kavramları

taktikler belirli bir harekettir. Örneğin, şirketin 35 mm filmi piyasaya sürme stratejisiyle uyumlu bir "photomat" film reklamı.

Kuralların ve prosedürlerin uygulanmasında sorunlar var. Çalışanlara şirketteki yeni kurallar hakkında bilgi verme yöntemleri nedeniyle çatışma ortaya çıkabilir. Çalışanı zorlamak değil, yeni kuralın bu işin en verimli şekilde yapılmasına izin vereceğine ikna etmek gerekiyor.

Strateji uygulama yöntemleri: hedeflere göre bütçeler ve yönetim.

Bütçeleme. Bütçe- gelecek dönemler için kaynak tahsisi için bir plan. Bu yöntem, hangi araçların mevcut olduğu ve bunların nasıl kullanılacağı ile ilgili soruları yanıtlar. İlk adım, hedefleri ve kaynak miktarını ölçmektir. A. Meskon, bütçelemenin 4 aşamasını ayırt eder: satış hacminin belirlenmesi, departmanlar ve bölümler için operasyonel tahminler, üst yönetimin tekliflerine dayalı olarak operasyonel tahminlerin kontrol edilmesi ve ayarlanması, gelir ve kaynakların kullanımı için nihai bütçenin hazırlanması.

Hedef Yönetimi- MBO (Hedeflere Göre Yönetim) Bu yöntem ilk olarak Peter Drucker tarafından kullanılmıştır. McGregor, her seviyedeki yöneticilerin çalışmalarının sonuçlarının bu kıyaslamalarla karşılaştırılabilmesi için bir kıyaslama sistemi geliştirme ihtiyacından bahsetti.

MBO'nun dört aşaması:

• Net, özlü hedeflerin geliştirilmesi.
• Bunları başarmak için gerçekçi planlar geliştirmek.
• İş ve sonuçların sistematik kontrolü, ölçülmesi ve değerlendirilmesi.
• Planlanan sonuçlara ulaşmak için düzeltici faaliyetler.

4. etap 1. etaba kapalıdır.

1. Aşama. Hedeflerin geliştirilmesi. Şirket yapısındaki alt seviyenin hedefleri, stratejiye dayalı olarak üst seviye bazında geliştirilir. Hedef belirleme sürecine herkes katılır. İki yönlü bilgi alışverişi gereklidir.

2. aşama. Eylem planlaması. Hedeflere nasıl ulaşılır?

Sahne 3. Doğrulama ve değerlendirme. Planda belirlenen süreden sonra, aşağıdakiler belirlenir: hedeflere ulaşma derecesi (kıyaslamalardan sapmalar), sorunlar, bunların uygulanmasındaki engeller, ücretlendirme. verimli çalışma(motivasyon).

4. Aşama. Ayar. Hangi hedeflere ulaşılmadığını belirleyeceğiz ve bunun nedenini belirleyeceğiz. Daha sonra sapmaları düzeltmek için ne gibi önlemler alınması gerektiğine karar verilir. İki yol vardır: hedeflere ulaşma yöntemlerini ayarlamak, hedefleri ayarlamak.

MBO'nun geçerliliği ve etkinliği, çalışmalarının sonuçları hakkında belirli hedefleri ve bilgileri olan kişilerin daha yüksek üretkenliği ile kanıtlanmıştır. MBO uygulamasının dezavantajları, hedeflerin formülasyonu için çok fazla tutku içerir.

Stratejik plan değerlendirmesi

Güzel matrisler ve eğriler zaferin garantisi değildir. Stratejinin hemen uygulanmasına odaklanmaktan kaçının. Jenerik modellere çok fazla güvenmeyin!

Resmi değerlendirme, verilen değerden sapmalar temelinde gerçekleştirilir. değerlendirme kriterleri. Nicel (karlılık, satış büyümesi, hisse başına kazanç) ve niteliksel değerlendirmeler(personel yeterliliği). Bir stratejiyi değerlendirirken bir takım sorulara cevap vermek mümkündür. Örneğin, bu strateji mümkün olan en iyi şekilde hedefe ulaşmak, şirket kaynaklarının kullanımı.

Başarı Japon yönetimi uzun vadeli planlara bağlılıktır. ABD - hissedarlar üzerindeki baskı, genellikle çöküşe yol açan acil sonuç talepleri.

Ölçümlerin doğruluğu. Gelirlerin ve kârların abartılmasının muhasebe yöntemleri. Enron Şirketi. Standartların geliştirilmesi gerekiyor. Gerçekle yüzleşmek daha kolay.

Strateji yapısının uygunluğunu kontrol etmek. Strateji yapıyı tanımlar. Kurumun mevcut yapısına yeni bir strateji dayatamazsınız.

Stratejik Pazar Planlaması

Kuruluşun stratejik görevlerini çözmede, stratejik planlama önemli bir rol oynar ve bu şu anlama gelir: organizasyonun amaçları ve yetenekleri arasında stratejik bir denge geliştirme ve sürdürme sürecidir. değişen piyasa koşullarında. Stratejik planlamanın amacı, kuruluşun faaliyetlerinin en umut verici alanlarını belirleyerek büyümesini ve refahını sağlamaktır.

Stratejik yönetime ilgi aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

1. Herhangi bir organizasyonun açık bir sistem olduğunun ve organizasyonun ana başarısının kaynaklarının dış çevrede olduğunun farkına varılması.
2. Artan rekabet bağlamında, organizasyonun faaliyetlerinin stratejik yönelimi, hayatta kalma ve refah için belirleyici faktörlerden biridir.
3. Stratejik planlama, dış çevrede var olan belirsizlik ve risk faktörlerine yeterince yanıt vermenizi sağlar.
4. Geleceği tahmin etmek pratik olarak imkansız olduğundan ve uzun vadeli planlamada kullanılan tahminler işe yaramadığından, stratejik yönetim ideolojisine çok iyi uyan senaryo, durumsal yaklaşımları kullanmak gerekir.
5. Bir organizasyon için en iyi yol dış çevrenin etkisine tepki gösterdiyse, yönetim sistemi daha önce olmayan ilkeler üzerine kurulmalıdır.

Stratejik planlama, kuruluşun faaliyetlerini sürekli değişen dış çevre koşullarına uyarlamayı ve yeni fırsatlardan yararlanmayı amaçlar.

Genel olarak, stratejik planlama, belirli ön planlama analiz yöntemlerine ve stratejik planların geliştirilmesine dayalı olarak, stratejik hedeflerin belirlenmesi ve bunlara ulaşılmasında organizasyonun üst yönetiminin sezgisinin ve sanatının bir simbiyozudur.

Stratejik planlama öncelikle üretim organizasyonları, bu tür organizasyonların farklı yönetim seviyelerini ayırmak gerekir: bir bütün olarak organizasyon (kurumsal seviye), üretim ve ekonomik faaliyet alanları seviyesi (bölüm, departman seviyesi), belirli üretim alanları seviyesi ve ekonomik faaliyet (bireysel iş türlerinin düzeyi), bireysel ürünlerin düzeyi. Şirketin yönetimi, bir bütün olarak şirket için stratejik bir plan geliştirmekten, geleceği olan faaliyet alanlarına yatırım yapmaktan sorumludur. Ayrıca yeni işletmelerin açılmasına da karar verir. Her bölüm (departman), kaynakların aralarında dağıtıldığı bir bölüm planı geliştirir. belirli türler bu departmanın işi. Ayrıca her iş birimi için bir stratejik plan geliştirilmektedir. Son olarak, ürün düzeyinde, her bir iş birimi içinde, belirli pazarlarda bireysel ürünler üretme ve pazarlama hedeflerine ulaşmak için bir plan oluşturulur.

Stratejik planlamanın yetkin bir şekilde uygulanması için kuruluşlar, diğer terminolojide - stratejik iş birimleri (SCHE), stratejik iş birimleri (SEB) olmak üzere üretim ve ekonomik faaliyet alanlarını açıkça belirlemelidir.

SCE izolasyonunun aşağıdaki üç kriteri karşılaması gerektiğine inanılmaktadır:

1. SHE, kuruluşun dışındaki pazara hizmet etmeli ve kuruluşun diğer bölümlerinin ihtiyaçlarını karşılamamalıdır.

2. Diğerlerinden, tüketicilerinden ve rakiplerinden farklı, kendine ait olmalıdır.

3. ÇSG yönetimi, pazardaki başarıyı belirleyen tüm kilit faktörleri kontrol etmelidir. Böylece, MUB'lar tek bir şirketi, bir şirketin bir bölümünü, bir ürün grubunu ve hatta tek bir ürünü temsil edebilir.

Stratejik planlama ve pazarlamada, işin mevcut durumunu ve gelişme beklentilerini değerlendirme problemlerini çözmeyi mümkün kılan çeşitli analitik yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bunlardan en önemlileri şunlardır:

1. Ekonomik ve ürün portföylerinin analizi.
2. durum analizi.
3. Seçilen stratejinin karlılık düzeyi ve nakit yaratma yeteneği üzerindeki etkisinin analizi (PIMS - Piyasa Stratejisinin Karı).

Bir kuruluşun çeşitli tanımlanmış SCHE'lerinin çekicilik derecesinin değerlendirilmesi genellikle iki yönde gerçekleştirilir: SHU'nun ait olduğu pazar veya endüstrinin çekiciliği ve bu SHU'nun bu pazar veya endüstrideki konumunun gücü. SCE'leri analiz etmenin ilk ve en yaygın olarak kullanılan yöntemi, "piyasa büyüme oranı - pazar payı" matrisinin (Boston Matrisi) uygulanmasına dayanmaktadır. danışma grubu-BCG); ikincisi CXE planlama ızgarasındadır (General Electric Corporation Matrix veya Mag-Kinsey). Pazar Büyüme Oranı - Pazar Payı matrisi, bir CXE organizasyonunu iki parametre kullanarak sınıflandırmak için tasarlanmıştır: bir CXE'nin pazardaki konumunun gücünü karakterize eden göreli pazar payı ve çekiciliğini karakterize eden pazar büyüme oranı.

Büyük bir pazar payı, size daha fazla kar elde etme ve rekabette daha güçlü bir konuma sahip olma fırsatı verir. Ancak hemen belirtilmelidir ki, pazar payı ile kâr arasında bu kadar güçlü bir korelasyon her zaman mevcut değildir, bazen bu korelasyon çok daha yumuşaktır.

Stratejik Planlamada Pazarlamanın Rolü

Bir bütün olarak organizasyon stratejileri ile pazarlama stratejileri arasında birçok kesişme noktası vardır. Pazarlama, tüketicilerin ihtiyaçlarını ve organizasyonun bunları karşılama yeteneğini inceler. Aynı faktörler, organizasyonun misyonunu ve stratejik hedeflerini belirler. Stratejik bir plan geliştirirken pazarlama kavramlarıyla çalışırlar: "pazar payı", "pazar geliştirme" ve
vb. Bu nedenle stratejik planlamayı pazarlamadan ayırmak çok zordur. Bazı yabancı şirketlerde stratejik planlamaya stratejik pazarlama planlaması denir.

Pazarlamanın rolü, yönetimin üç düzeyinde de kendini gösterir: kurumsal, SHE ve belirli bir ürün için pazar düzeyinde. Kurumsal düzeyde yöneticiler, hedeflerine ulaşmak için baskı gruplarının çıkarları doğrultusunda bir bütün olarak organizasyonun faaliyetlerini koordine eder. Bu seviyede, iki ana problem çemberi çözülür. Birincisi, önemli tüketici gruplarının ihtiyaçlarını karşılamak için hangi faaliyetlerin yapılması gerektiğidir. İkincisi, organizasyonun amaçlarına ulaşmak için organizasyonun kaynaklarının bu faaliyetler arasında rasyonel olarak nasıl tahsis edileceğidir. Kurumsal düzeyde pazarlamanın rolü, stratejik kararlar alınırken dikkate alınması gereken önemli çevresel faktörleri (karşılanmayan ihtiyaçlar, rekabet ortamındaki değişiklikler vb.) belirlemektir.

Bireysel SHU'lar düzeyinde, yönetim daha çok bu tür işletmelerin rekabet ettiği belirli sektör için karar vermeye odaklanır. Bu düzeyde pazarlama, pazar taleplerinin ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasını ve bu taleplerin belirli bir rekabet ortamında en iyi şekilde karşılanabileceği araçların seçimini sağlar. Rekabet avantajı elde etmek için hem dış hem de iç kaynaklar aranmaktadır.

Belirli bir ürünün pazarındaki faaliyeti yönetmek, ürünün benimsenmesine odaklanır. rasyonel kararlar pazarlama karması üzerinde.

Bir strateji seçmek

Kuruluşun stratejik durumunu ve misyonuna yönelik gerekli ayarlamaları analiz ettikten sonra, stratejik alternatiflerin analizine ve strateji seçimine geçebilirsiniz.

Tipik olarak, bir kuruluş birkaç olası seçenek arasından bir strateji seçer.

Dört temel strateji vardır:

• sınırlı büyüme;
• büyüme;
• kesinti;
• kombinasyon.

sınırlı büyüme(yılda birkaç yüzde). Bu strateji en az risklidir ve istikrarlı teknolojiye sahip endüstrilerde etkili olabilir. Ulaşılan seviyeden hedeflerin tanımını içerir.

Büyüme(yılda yüzde on olarak ölçülür) - hızla değişen teknolojilere sahip dinamik olarak gelişen endüstriler ve ayrıca faaliyet alanından bağımsız olarak kısa sürede lider bir pozisyon almaya çalışan yeni organizasyonlar için tipik bir strateji . Bir önceki yılın düzeyine göre yıllık önemli bir gelişme düzeyinin aşılması ile karakterizedir.

Bu en riskli stratejidir, yani. uygulanması sonucunda maddi ve diğer kayıplar meydana gelebilir. Bununla birlikte, bu strateji, olumlu bir sonuç olan sözde şansla da tanımlanabilir.

Kesinti. Önceki (temel) dönemde elde edilen seviyenin altında bir seviyenin kurulduğunu varsayar. Bu strateji, şirketin performans göstergelerinin istikrarlı bir düşüş eğilimi gösterdiği durumlarda uygulanabilir.

kombinasyon(birleşik strateji). Yukarıda tartışılan alternatiflerin bir kombinasyonunu varsayar. Bu strateji, çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren büyük firmalar için tipiktir.

Sınıflandırma ve strateji türleri:

küresel:

• maliyet minimizasyonu;
• farklılaşma;
• odaklanma;
• yenilik;
• ani cevap;

Kurumsal

• ilgili çeşitlendirme stratejisi;
• alakasız çeşitlendirme stratejisi;
• sermaye pompalama ve tasfiye stratejisi;
• rota değişikliği ve yeniden yapılanma stratejisi;
• uluslararası çeşitlendirme stratejisi;

fonksiyonel

• saldırgan ve savunmacı;
• dikey entegrasyon;
• çeşitli endüstri pozisyonlarını işgal eden kuruluşların stratejileri;
• yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında rekabet stratejileri.

Maliyet minimizasyon stratejisi kurmaktır optimal değerüretim hacmi (kullanarak), promosyon ve pazarlama (pazarlama ölçek ekonomilerini kullanarak).

Farklılaşma stratejisi geniş bir ürün yelpazesinin üretimine dayanmaktadır. işlevsel amaç ve organizasyonun hizmet vermesine izin verir. Büyük sayı Farklı ihtiyaçlara sahip tüketiciler.

Şirket, çeşitli modifikasyonlara sahip mallar üreterek, potansiyel tüketicilerin çemberini arttırır, yani. satış hacmini arttırır. Bu durumda, yatay ve dikey farklılaşma ayırt edilir.

Yatay farklılaşma, farklı ürün türlerinin fiyatlarının ve tüketicilerin ortalama gelir düzeyinin aynı kaldığını varsayar.

Dikey, firmaya farklı pazar bölümlerine erişim sağlayan tüketicilerin farklı fiyatlarını ve gelir seviyelerini içerir.

Bu stratejinin uygulanması, üretim maliyetinde bir artışa yol açar, bu nedenle talebin fiyatın esnek olmadığı durumlarda en etkilidir.

Odaklanma stratejisiözel ihtiyaçları olan nispeten dar bir tüketici kesimine hizmet etmeyi içerir.

Öncelikle kaynakları nispeten küçük olan ve nispeten standart ihtiyaçları olan büyük tüketici gruplarına hizmet etmelerine izin vermeyen firmalar için etkilidir.

İnovasyon stratejisi temelde yeni ürün veya teknolojilerin yaratılması yoluyla rekabet avantajlarının elde edilmesini sağlar. Bu durumda, satışların karlılığını önemli ölçüde artırmak veya yeni bir tüketici segmenti oluşturmak mümkün hale gelir.

Hızlı yanıt stratejisi dış ortamdaki değişikliklere hızlı tepki vererek başarıya ulaşmayı içerir. Bu, yeni ürün için rakiplerin geçici olarak bulunmaması nedeniyle ek kar elde etmeyi mümkün kılar.

Kurumsal stratejiler arasında ilişkili ve ilişkisiz çeşitlendirme stratejileri öne çıkmaktadır.

İlgili çeşitlendirme stratejisi iş alanları arasında önemli stratejik yazışmaların varlığını ifade eder.

Stratejik yazışmalar, sözde sinerjik etkilerin ortaya çıktığını ima eder.

Stratejik yazışmalar ayırt edilir: üretim (tek üretim tesisleri); pazarlama (benzer ticari markalar, tek dağıtım kanalları vb.); yönetsel ( tek sistem personel eğitimi vb.)

İlişkisiz çeşitlendirme stratejisi portföylerindeki iş alanlarının zayıf bir stratejik uyuma sahip olduğunu göstermektedir.

Bununla birlikte, bu stratejiyi takip eden firmalar, bazı sektörlerdeki düşüşler, diğerlerinde yükselişlerle dengelenebileceğinden, özellikle dirençli hale gelebilir.

Arasında fonksiyonel stratejileröncelikle saldırı ve savunmayı ayırt eder.

Saldırgan stratejiler, proaktif nitelikteki rekabet avantajlarını elde tutmak ve elde etmek için bir dizi önlemi içerir: bir rakibin güçlü veya zayıf yönlerine saldırmak; çok yönlü saldırı vb.

Savunma stratejileri, tepki niteliğinde olan önlemleri içerir.

Araştırma konusunun uygunluğu. Dış ve iç çevre faktörlerinin istikrarsızlığının artması, belirsizliklerinin artması bağlamında stratejik yönetimin önemi artmaktadır. Batıda stratejik yönetim, kitlesel tüketim çağını sona erdiren ve bireysel tüketici için satışların tahmine dayalı olarak iyileştirilmesi ve satışların oluşumu için mücadelenin aşamasını açan post-endüstriyel dönemin başlangıcından itibaren belirleyici hale gelmiştir. ihtiyaçlar - pazarlama.

80'li yılların başında, gelişmiş yabancı ülkelerde, iş uygulamalarından kaynaklanan stratejik planlama yöntemlerinin devlet yetkilileri ve yerel yönetimler tarafından yaygın bir tanıtımı vardır.

Stratejik planlama sanatı, ABD, Almanya, Japonya ve diğer ülkelerin, tarihlerinde farklı zamanlarda atlatan ve yenilenen krizden çıkan krizden çıkmalarını mümkün kılmıştır.

Rus ekonomisinin yenilikçi, sosyal odaklı bir kalkınma türüne geçişi, stratejik planlama sistemine ve devlet yetkililerinin, yerel yönetimin ve iş dünyasının eylemlerinin koordinasyonuna temelde yeni gereksinimler getirmektedir. En önemli rol, stratejik kalkınma planlaması için birleşik bir belge sisteminin oluşturulmasına verilir. Rusya Federasyonu, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşları ve birlikte yatırım projeleri ve iş programlarının planlanması ve uygulanması için öngörülebilir, elverişli bir ortam yaratmak üzere tasarlanmış belediyeler.

Bu konunun önemi hem ülkemizin liderliği hem de iş dünyası temsilcileri tarafından kabul edilmektedir. Örneğin, 2010 yılında, stratejik planlama sürecindeki tüm katılımcılar arasındaki diyaloğu genişletmeye olan ilgi, federal ve bölgesel yönetimler, yerel yönetimler, altyapı şirketleri, kalkınma kurumları, iş dünyası, bu konulardaki uzmanlar tarafından desteklenerek ifade edildi. Rusya Federasyonu Hükümeti ve Rusya Federasyonu Devlet Duması, 20-21 Ekim 2010 tarihlerinde St. Petersburg'da düzenlenen tüm Rusya Forumu "Rusya'nın bölgeleri ve şehirlerinde stratejik planlama" düzenleme girişimi için Rus bölgelerinin sosyo-ekonomik kalkınması için stratejik planlama sistemini geliştirmeye yönelik bir kamu tartışma platformu.

2010 yılından bu yana, Federasyonun konuları arasında sosyo-ekonomik kalkınma için bölgesel stratejiler ve programlar için bir yarışma başlatıldı ve bu, modern bölgesel yöntemlerin geliştirilmesi de dahil olmak üzere bölgelerdeki en iyi stratejik planlama uygulamalarının yaygınlaşmasına katkıda bulunuyor. yatırım çekme, iş ve insani gelişme için koşullar yaratma alanında yeni başarılı yaklaşımların planlanması, belirlenmesi ve yaygınlaştırılması.

Stratejik planlama, (bir bölgenin, Rusya Federasyonu'nun bir konusunun, ayrı bir endüstrinin) kalkınma düzenlemesini sağlamak ve yetkililerin çabalarını ve toplumun ihtiyaçlarını pekiştirmek için dünya çapında tanınan bir araçtır. Bu konu, “2020'ye kadar olan dönem için Rusya Federasyonu'nun uzun vadeli sosyo-ekonomik kalkınması için Konsept”in yakın zamanda onaylanması ışığında büyük önem kazanmıştır.

Stratejik Planlama uzun vadeli hedefler belirler ve bunlara ulaşmak için araçlar geliştirir, işletmenin (kuruluşun) gelişiminin ana yönlerini belirler ve en önemlisi, ortak hedefini gerçekleştirmeyi amaçlayan işletmenin misyonunu oluşturur. Misyon, işletmenin (kuruluşun) durumunu detaylandırır ve çeşitli gelişim seviyelerinde hedef ve stratejiler belirlemek için yönergeler ve kriterler sağlar.

Stratejik planlama, genellikle uzun vadeye odaklanan ve ülkenin sosyo-ekonomik kalkınmasının stratejik hedeflerini ve bunlara ulaşmak için yönergeleri tanımlayan özel bir planlama türüdür. Strateji oluşturma, oluşturma ve seçimdir hedefler, gerekli olanın tanımı ve tahsisi başarmak anlamına gelir uzun vadede hedefler belirleyin.

Devlet stratejik planlamasının en önemli sorunu, hedeflerin tanımlanması ve hedefler ile araçlar arasındaki doğru ilişkidir. Stratejik hedefler, insanların ihtiyaçlarını karşılamakla ilgilidir. Ancak oluşumları hem iç hem de dış faktörlerden etkilenir. Sınırlı kaynaklar koşullarında (ve bu herhangi bir devlet için tipiktir), ana hedeflerin seçimine bir öncelik sıralaması eşlik eder. Stratejik planlamanın ayırt edici özellikleri hep olacak:

* ulusal ekonominin gelişimi için belirleyici öneme sahip stratejik hedeflerin tahsisi;

* Amaçlanan hedefler için kaynak desteği (kaynakların hacmi ve yapısı açısından);

*Ülke ekonomisinin gelişmesinde iç ve dış faktörlerin etkisini dikkate alarak.

amaç stratejik planlama seçilen önceliklere dayalı olarak yeterli ekonomik potansiyelin oluşturulması ulusal ekonominin gelecekteki başarılı gelişimi için. Stratejik planlama, 10-15 yıl boyunca gelecekteki ulusal kalkınmayı yansıtan uzun vadeli planlama belgelerinde uygulanmaktadır.

Geçerlilik süresine göre tahsis etmek uzun vadeli(10 veya daha fazla yıl), orta vadeli(genellikle 5 yıl) ve akım(yıllık) planlar. Planlama pratiğinde, planlamanın sürekliliğini ve zaman içinde birbirinden ayrılan hedeflere ulaşılmasını sağlayan her üç plan türü de kullanılır.

Stratejik planlama, stratejik hedeflere ulaşmayı amaçlayan uzayda (performanscılar tarafından) ve zamanla (son teslim tarihlerine göre) ilgili eylem algoritmaları oluşturma ve uygulama sürecidir.

Stratejik planlama, istenen stratejik sonuca ulaşmak için işletmede gerekli yenilik ve değişiklikleri gerçekleştirirken yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Stratejik planlama süreci dört ana yönetim faaliyeti türünü içerir: stratejik kaynakların dağıtımı, faaliyetlerin ve yönetimin dış çevredeki değişikliklere uyarlanması, işin iç koordinasyonu ve örgütsel stratejik öngörü.

Kaynakların tahsisi, stratejik kurumsal kaynakların (fonlar, kıt yönetimsel yetenek ve teknolojik deneyim), işletmenin pazardaki rekabetçi konumunu ve uzun vadede başarısını belirleyen faaliyetlerinin önemli alanlarına öncelikli olarak sağlanmasını sağlar.

Dış çevreye uyum, işletmenin çevresiyle ilişkisini geliştiren stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. İşletmenin faaliyeti, uygun dış fırsatlara ve tehlikelere (tehditlere) göre uyarlanmalıdır. Bu fırsat ve tehditlerin belirlenmesi stratejik planlama sürecinin önemli bir unsurudur. Aynı zamanda, değişen çevresel koşullara etkin bir şekilde uyum sağlamaları dikkate alınarak işletme stratejisi için uygun seçenekler belirlenmelidir.

İç koordinasyon, iç çabaların ve yeteneklerin etkin entegrasyonunu sağlamak için işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini yansıtmak (dikkate almak) için stratejik faaliyetlerin koordinasyonunu içerir.

Örgütsel stratejik öngörü, yöneticilerin işletmenin stratejik yönetiminde geçmiş deneyimlerini gerçekleştirmek için düşüncelerinin sistematik olarak geliştirilmesini içerir. Bu aktivite, yöneticilerin stratejik düşüncesini geliştirmeyi ve profesyonelliklerini geliştirmeyi amaçlamaktadır. Deneyimden öğrenme yeteneği, işletmenin faaliyetlerinin stratejik yönünü zamanında ayarlamasını sağlar. Üst düzey yöneticinin rolü sadece stratejik planlama sürecini başlatmak değil, aynı zamanda uygulama, konsolidasyon ve sonuçların değerlendirilmesi konusunda belirli kararlar almaktır.

Stratejik planlamanın özü, genel olarak ve belirli bir işte faaliyetlerinin istenen sonucunu belirleyen, işletmenin (misyon) ana yönlerini ve planlanan dönem (hedefler) için gelişiminin göstergelerini formüle etmektir. Stratejik planlama çerçevesinde, bir işletmenin karşılaşabileceği sorunların kapsamlı bir gerekçesi sunulur ve bunları çözmek için eylemler belirlenir, ayrıca işletmenin misyonunu yerine getirmek için belirli bir yönetim eylem planı (stratejisi) geliştirilir ve formüle edilmiş hedeflere ulaşmak.

Stratejik planlar, uzun vadede tutarlı olacak şekilde tasarlanmalı ve aynı zamanda, gerektiğinde geliştirilmelerine ve yeniden odaklanmalarına izin verecek kadar esnek olmalıdır. Genel stratejik plan, sürekli değişen iş ve sosyal çevrenin bu plana uyum sağlamasını kaçınılmaz kılması koşuluyla, işletmenin uzun süreli faaliyetlerinin bir programı olarak görülmelidir.

AT Sovyet dönemi Rusya'ya karmaşık bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik tahminler deniyordu.

Son zamanlarda, iş ve kamu yönetiminde, bazı insanlar giderek artan bir şekilde "stratejik planlama" ifadesini kullanıyorlar, bu da devletin ekonomisinin 20 hatta 50 yıl boyunca arzu edilen bir gelişme durumu anlamına geliyor. Stratejik planlama, hareketin istenen yönde hızlanmasını en üst düzeye çıkarmak için şimdi ulusal kaynakların en iyi şekilde kullanılması için bir planın (yörünge) hesaplanmasının sonucudur.

12 Mayıs 2009 tarih ve 536 sayılı Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı Kararnamesi uyarınca, “Rusya Federasyonu'nda Stratejik Planlamanın Temelleri Hakkında”, “Rusya'da stratejik planlama, ana yönlerin, yöntemlerin ve Rusya'nın sürdürülebilir kalkınmasının stratejik hedeflerine ulaşmanın ve ulusal güvenliği sağlamanın araçları. Rusya'nın sürdürülebilir kalkınmasının stratejik hedeflerine ulaşmanın ve ulusal güvenliği sağlamanın ana yolu, Rusya Federasyonu'nun sosyo-ekonomik kalkınmasının öncelikleri de dahil olmak üzere stratejik ulusal önceliklerin uygulanmasıdır. Stratejik planlama, ulusal güvenliği sağlama görevlerini dikkate alarak, Rusya'nın sürdürülebilir kalkınması için kavramlar, doktrinler, stratejiler, programlar, projeler (planlar) geliştirerek gerçekleştirilir "

Stratejik planlamanın özü, üreticilerin ve son tüketicilerin - devlet (eyaletlerarası blok), hane halkı, ihracatçılar ve ithalatçılar (dış ekonomik denge) gelir ve gider dengelerinin üreticilerin ve tüketicilerin çıkarlarının sistematik olarak uyumlaştırılmasıdır.

Ekonomik ve politik süreçlerin stratejik planlamasının özü, belirli bir tarihsel gelişme aşamasında sosyal tabakaların güç dengesini değiştirme yönü olarak anlaşılan devletin stratejisi tarafından belirlenir.

Bilimsel stratejik planlama, yaşam kalitesinde sürdürülebilir büyüme doğrultusunda ekonominin krizsiz gelişmesini sağlamanın tek aracıdır.

Dünyanın ilk stratejik planı, Rusya'nın Elektrifikasyonu için Devlet Planıdır. GOELRO planı, ülkenin ulusal ekonomisinin elektrifikasyon temelinde restorasyonu ve geliştirilmesi için ilk uzun vadeli plandır. Ayrıca, GOELRO, ulusal ekonominin gelişimi için ilk birleşik devlet uzun vadeli planıydı.

Stratejik planlama, hedeflerin tanımlanması ve uzun vadeli kalkınma kavramının formülasyonu da dahil olmak üzere geleceği modelleme sürecidir. Ayrıca, şirketin hedefleri, potansiyeli ve olası gelişme beklentileri arasında stratejik bir denge yaratmayı ve sürdürmeyi amaçlayan yönetim sürecinin bir unsuru olarak da görülebilir. Stratejik plan esnektir ve şunları sağlar:

a) hedefleri planlamak için düzenli ayarlamalar;

b) Şirketin faaliyetlerinde süregelen değişikliklerin sürekli izlenmesi ve değerlendirilmesi temelinde bu planların uygulanması için önlemler sisteminin revizyonu.

Bir dizi temel kavramsal hükümlere dayanmaktadır:

¦ stratejik bir planın geliştirilmesi için ilk kılavuz, işletmenin misyonu (amacı), yani. yeterince uzun bir gelişim dönemi için işletmenin ana amacının bir özeti;

¦ stratejik plan, işletmenin misyonuna en etkin şekilde katkıda bulunur;

¦ en genel biçimde, stratejik planın içeriğinin, anahtar bileşenlerinin aşağıdaki bileşenler olduğu düşünülebilir - uzun vadeli bir dizi stratejik amaç, proje ve eylem programı;

¦ stratejik planlama, bir hedef ağacının ön inşasına, şirketin uzun vadede konumunun gelişmesini ve güçlendirilmesini sağlayan genel eylem yönergelerinin tanımlanmasına dayanır;

¦ belirli koşulların tüm olasılıklarını öngörmenin imkansız olduğu durumlarda, geliştirme alternatifleri hakkında eksik bilgi koşullarında bir stratejik plan geliştirilir; orta vadeli ve kısa vadeli planların geliştirilmesinde somutlaştırma sağlanır;

¦ stratejik plan, üzerinde karşılıklı olarak anlaşmaya varılması gereken hedefler şeklinde genel yönergeler içerir;

¦ en umut verici olanı, “gelecekten bugüne” şemasına göre, yani zamanın akışına karşı şirket çapında stratejik planlar hazırlamaya yönelik çalışma prensibidir. Bunun nedeni, stratejik planlamanın, stratejik plan döneminde yeni iş koşullarını ve yeni sermaye yatırım alanlarını dikkate alarak şirketi niteliksel olarak yeni bir duruma getirme yeteneği sağlayan bir araç olmasıdır;

¦ Sabit bir ürün ve teknoloji yelpazesine sahip firmalar için, ekstrapolasyon yöntemine dayanan "geçmişten geleceğe" şemasına göre geleneksel stratejik planlama ilkesinin korunması mümkündür. Bu firmalar, büyüme veya doygunluk gibi yaşam döngüsünün aşamalarında olmalı ve piyasada iyi tanınmalıdır;

¦ En etkilisi, şirketin potansiyel büyümesi için güvenilir bir temel oluşturan, iç ve dış pazarlarda kullanılmayan alanların (nişlerin) belirlenmesine odaklanan stratejik bir plandır. Böylece yeni değerlerin oluşması ve işletmenin sermaye ve diğer kaynaklarının daha verimli kullanılması ve yeniden dağıtılması sağlanır.

Stratejik planlamanın tüm şüphe götürmez ilgisi ile, yabancı firmaların deneyimi, yönetim pratiğine girişine genellikle sadece başarıların değil, aynı zamanda başarısızlıkların da eşlik ettiğini göstermiştir. Bu sonucun ana nedenleri genellikle şunlardı:

¦ işletmenin bölüm yöneticileri ve planlama departmanları arasında stratejik bir planın geliştirilmesi için güç ve sorumluluk dengesinin ihlali;

¦ stratejik plana pratik uygulaması için mekanizmalar sağlanmamıştır, yani stratejik programların uygulanması için tam teşekküllü bir kurumsal destek yoktur;

¦ kabul edilen idari kararların stratejik planın sürdürülmesi ile koordinasyonu sağlanmamıştır;

¦ farklı yönetim düzeylerindeki liderler arasında yetersiz profesyonellik düzeyi, faaliyetlerinde stratejik planın noktaları tarafından yönlendirilememe;

¦ mevcut faaliyetlerin düzensiz ritmi, stratejik planda yer alan uzun vadeli görevlere sürekli olarak odaklanmayı zorlaştırır, yani stratejik planların uygulanmasına dikkat azalır;

¦ belirli, açık, pratik olarak ulaşılabilir, kontrol edilebilir hedefler tanımlamayan stratejik planın eksiklikleri.

Stratejilerin birkaç ayırt edici özelliği vardır.

1. Strateji oluşturma süreci herhangi bir acil eylemle sona ermez. Genellikle, tanıtımı şirketin konumunun büyümesini ve güçlendirilmesini sağlayacak genel talimatların oluşturulmasıyla sona erer.

2. Formüle edilen strateji, arama yöntemini kullanarak stratejik projeler geliştirmek için kullanılmalıdır. Aramada stratejinin rolü, öncelikle dikkatin belirli alanlara ve fırsatlara odaklanmasına yardımcı olmaktır; ikincisi, stratejiyle bağdaşmayan diğer tüm olasılıkları atmak.

3. Gerçek gelişim süreci organizasyonu istenen olaylara getireceği anda strateji ihtiyacı ortadan kalkar.

4. Strateji oluştururken, belirli faaliyetler hazırlanırken ortaya çıkacak tüm olasılıkları öngörmek mümkün değildir. Bu nedenle, çeşitli alternatifler hakkında oldukça genelleştirilmiş, eksik ve yanlış bilgiler kullanmak zorundadır.

5. Arama süreci belirli alternatifleri ortaya çıkardıkça daha doğru bilgiler ortaya çıkar. Ancak, orijinal stratejik tercihin geçerliliğini sorgulayabilir. Bu nedenle, stratejinin başarılı bir şekilde kullanılması geri bildirim olmadan mümkün değildir.

6. Projeleri seçmek için hem stratejiler hem de kıyaslamalar kullanıldığından, bunların bir ve aynı olduğu görünebilir. Ama bunlar farklı şeyler. Kıyaslama, firmanın ulaşmaya çalıştığı hedeftir ve strateji, amaca ulaşmak için bir araçtır. Yer işaretleri daha yüksek bir karar verme düzeyidir. Kuruluşun karşılaştırma ölçütleri değişirse, bir dizi ölçüt altında gerekçelendirilen bir strateji gerekçelendirilmeyecektir.

7. Son olarak, strateji ve yönergeler hem bireysel anlarda hem de organizasyonun farklı seviyelerinde birbirinin yerine kullanılabilir. Bazı verimlilik parametreleri (örneğin, pazar payı) bir anda şirket için kılavuz görevi görecek ve başka bir zamanda - stratejisi haline gelecektir. Ayrıca, kılavuzlar ve stratejiler organizasyon içinde geliştirildiğinden, tipik bir hiyerarşi ortaya çıkar: yönetimin en üst seviyelerinde olanlar stratejinin unsurlarıdır, altta ise kılavuzlara dönüşür.

Stratejik planlamanın avantajları ve dezavantajları

Stratejik planlamanın ana avantajı, planlanan göstergelerin daha yüksek derecede geçerliliği, olayların gelişimi için planlanan senaryoların uygulanması olasılığının daha yüksek olmasıdır.

Ekonomideki mevcut değişimin hızı o kadar hızlı ki, stratejik planlama gelecekteki sorunları ve fırsatları resmi olarak tahmin etmenin tek yolu gibi görünüyor. Şirketin üst yönetimine uzun vadeli bir plan oluşturma araçları sağlar, karar verme için bir temel sağlar, karar vermede riskin azaltılmasına yardımcı olur, tüm yapısal bölümlerin ve uygulayıcıların amaç ve hedeflerinin entegrasyonunu sağlar. Şirketin.

Kurumsal yönetimin yerel uygulamasında, stratejik planlama nadiren kullanılır. Ancak gelişmiş ülkelerin sanayisinde istisna olmaktan çıkıp kural haline geliyor.

Stratejik planlamanın özellikleri:

Mevcut olanla desteklenmelidir;

Stratejik planlar, firma üst yönetiminin yıllık toplantılarında geliştirilir;

Stratejik planın yıllık detaylandırılması, yıllık mali planın (bütçenin) geliştirilmesi ile eş zamanlı olarak gerçekleştirilir;

Çoğu Batılı şirket, stratejik planlama mekanizmalarının iyileştirilmesi gerektiğine inanmaktadır.

Açık avantajlarının yanı sıra, stratejik planlamanın kapsamını sınırlayan ve herhangi bir ekonomik sorunu çözmede evrensellikten yoksun bırakan bir takım dezavantajları vardır.

Stratejik planlamanın dezavantajları ve sınırlamaları:

1. Stratejik planlama, doğası gereği, geleceğin resminin ayrıntılı bir tanımını vermez ve veremez. Verebileceği şey, şirketin gelecekte çabalaması gereken durumun niteliksel bir tanımıdır, ana soruyu cevaplamak için pazarda ve iş dünyasında hangi pozisyonu işgal edebileceği ve işgal etmesi gerektiğidir - şirket hayatta kalabilecek mi, hayatta kalamayacak mı? yarışma.

2. Stratejik planlama, planı hazırlamak ve uygulamak için net bir algoritmaya sahip değildir. Tanımlayıcı teorisi, iş yapmanın belirli bir felsefesine veya ideolojisine dayanır. Bu nedenle, belirli araçlar büyük ölçüde belirli bir yöneticinin kişisel niteliklerine bağlıdır ve genel olarak stratejik planlama, sezginin ve üst yönetimin sanatının bir sembiyozu, yöneticinin şirketi stratejik hedeflere yönlendirme yeteneğidir. Stratejik planlamanın amaçları aşağıdaki faktörlerle sağlanır: çalışanların yüksek profesyonelliği ve yaratıcılığı; kuruluşun dış çevre ile yakın bağlantısı; ürün güncellemeleri; üretim, emek ve yönetim organizasyonunu iyileştirmek; mevcut planların uygulanması; işletmenin tüm çalışanlarının işletmenin amaç ve hedeflerinin uygulanmasına dahil edilmesi.

3. Uygulanması için stratejik planlama süreci, geleneksel ileriye dönük planlamaya kıyasla önemli miktarda kaynak ve zaman yatırımı gerektirir. Bunun nedeni, stratejik plan için daha katı gereksinimlerdir. Esnek olmalı, hem organizasyon içindeki hem de dış çevredeki değişikliklere cevap vermelidir. Stratejik planlamaya dahil olan çalışan sayısı, uzun vadeli planlamaya göre daha fazladır.

4. Stratejik planlama hatalarının olumsuz sonuçları, kural olarak, geleneksel, uzun vadeli planlamadan çok daha ciddidir. Alternatif olmayan ekonomik faaliyetlerde bulunan işletmeler için yanlış bir tahminin sonuçları özellikle trajik. Uzun vadeli planlamadaki yüksek risk derecesi, ürünlerle ilgili kararların alındığı üretim ve ekonomik faaliyet alanları ile açıklanabilir; yatırım yönleri; yeni iş fırsatları vb.

5. Stratejik planlama, stratejik planın uygulanmasına yönelik mekanizmalarla tamamlanmalıdır, yani. etki, planlamayla değil, özü stratejik planlama olan stratejik yönetimle üretilebilir. Ve bu, her şeyden önce, işletmede bir stratejinin, bir işgücü motivasyon sisteminin, esnek bir yönetim organizasyonunun vb. Bu nedenle, belirli bir işletmede stratejik planlama alt sisteminin oluşturulması, yönetim sisteminde işleri düzene sokmak, genel yönetim kültürünü geliştirmek, performans disiplinini güçlendirmek, veri işlemeyi iyileştirmek vb. ile başlamalıdır. Bu açıdan stratejik planlama, tüm yönetimsel rahatsızlıklar için her derde deva değil, sadece araçlardan biridir.

İşletmede stratejik planlama- bu, stratejik yönetimin temelidir, kuruluşun faaliyetleri için belirli süreler için talimatların oluşturulması (çoğunlukla bir yıldan 10 yıla kadar).

70-90'larda. 20. yüzyıl birçok kuruluş, yönetim ve çiftlik içi planlamanın ademi merkeziyetçi yolunu seçmiştir. Bilimsel ve teknik (araştırma, yeni nesil ekipman ve temel teknolojilerin geliştirilmesi) ve finansal politikaların (yatırımlar, krediler, hisse ihracı, mülk alım satımı ve değerli kağıtlarönemli ölçüde).

Makro düzeyde stratejik planlama, bir bütün olarak ülke ekonomisindeki veya geniş bölgesindeki yapısal değişimleri ve temel oranları tahmin etmekle ilgilenir.

Mikro düzeyde stratejik planlama - bilimsel ve teknik üretim seviyesinin ve bir bütün olarak şirketin rekabet gücünün geliştirilmesi, yatırımların değerlendirilmesi, geri ödemeleri, kârı ve dağıtımı ile üretim sürecinin değerlendirilmesi. hammadde alımından bitmiş ürün ve hizmetlerin satışına kadar belirli mallar.

İşletmede stratejik planlamanın temel amacı- önceden belirlenmiş zaman dilimlerinde şirketin çeşitli gelişim yönlerinin koordinasyonu.

Planın uygulanması, kuruluşun çalışmalarını etkin bir şekilde organize etmenin bir yoludur. Plan, piyasa koşullarını yansıtacak şekilde ayarlanmalıdır. Departmanların verimliliği, planların gereğinden fazla yerine getirilmesi şöyle dursun, yerine getirme yüzdesi ile değil, teslimat programlarının yerine getirilmesi, ürün kalitesi (100 üründeki kusur sayısı), üretim kapasitesi, üretim maliyetlerinin ve kârların düzeyi ve dinamikleri (parçalar, yarı mamul ürünler, hizmetler vb. için şirket içi uzlaşma fiyatlarında).

Stratejik planın bileşimi:
1) 6-15 yıllık uzun vadeli bir tahmin (piyasanın yapısında ve taleplerinde, ekipman ve teknolojide, üretimde ve bunların sosyo-ekonomik sonuçlarındaki değişiklikler hakkında makul bir olasılık varsayımı);
2) yıllara göre ayrılmış 3-5 yıllık kalkınma planı;
3) en önemli sorunları çözmek için hedeflenen programlar.

5 yıllık stratejik planın yapısı.
1. Kuruluşun gelişim hedefleri.
2. Yatırımlar ve üretimin yenilenmesi.
3. Kaynakların kullanımını iyileştirmeye yönelik yönergeler.
4. Yönetimin iyileştirilmesi.
5. Kuruluşun rekabet gücünü artırma sorunları ve bunları çözme yolları.
6. Şirketin yapısal birimleri ve organizasyonun stratejik projeleri arasında kaynakların dağılımı.
7. Üretim verimliliği açısından şirketin perspektif noktaları ve yapısal birimleri için görevler.

İşletmede stratejik planlamanın aşamaları.
1. Aşağıdakilere dayalı organizasyon geliştirme tahmini Pazarlama araştırması ve rekabet gücünün değerlendirilmesi.
2. Piyasa pozisyonlarının iyileştirilmesini sağlayan ana sorunların açıklanması, çözüm seçeneklerinin doğrulanması, belirli bir seçimin olası sonuçlarının değerlendirilmesi.
3. Kalkınma hedeflerini ve ilgili düzenleyici göstergeleri belirleyen uzun vadeli bir planın geliştirilmesi.
4. Stratejik yönetim alanları için hedef programlar.

Stratejik planlama, bir işletmedeki en önemli yönetim faaliyeti türüdür. Gelişim büyük iş iyi tasarlanmış planlar oluşturmayı, verdikleri kararların etkin bir şekilde uygulanmasını ve ayrıca çalışma sonuçlarının yeterli bir değerlendirmesini gerektirir. Stratejik planlamanın ana aşamaları nelerdir? İçeriğini hangi faktörler etkileyebilir?

Stratejik planlama nedir?

Kurumsal yönetimin en önemli unsuru olarak stratejik planlamanın aşamalarını keşfetmeden önce, ilgili terimin özünü anlamak için araştırmacıların yaklaşımlarını ele alalım.

Stratejik planlamanın, mevcut piyasa koşullarında uzun vadeli iş hedefleri ile bu hedeflere ulaşma olasılıkları arasında bir denge sağlamak için mekanizmalar geliştirme ve sürdürme süreci olarak anlaşılabileceğine dair yaygın bir bakış açısı vardır. Stratejik planlamanın ana görevi, işletmenin ileriye dönük gelişiminin mümkün olduğu temel kaynakların yönetimi tarafından tanımlanmasıdır.

Anahtar planlama adımları

Araştırmacılara göre stratejik planlamanın ana aşamaları aşağıdaki listeye kaydedilebilir:

• temel iş hedeflerinin tanımı;
• işletmenin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizi (piyasa, yasal, politik açılardan);
• etkili bir strateji seçmek;
• strateji hükümlerinin uygulanması;
• Belirlenen görevleri çözmenin sonuçlarını değerlendirmek.

Şimdi işaretli noktaların özelliklerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Planlama Aşamaları: Hedef Belirleme

Bu nedenle, stratejik planlamanın ilk aşaması, kilit hedeflerin oluşturulmasıdır. Ticari olarak kabul edilen ve serbest piyasada faaliyet gösteren bir şirketten bahsediyorsak, plandaki ilgili madde pazar genişleme süreciyle ilgili olabilir. Bu nedenle, temel iş geliştirme hedefleri şunlarla ilgili olabilir:

• belirli bir pazar payına sahip,
• belirli göstergelere göre gelir artışı ile,
• pazarın falanca coğrafyasında marka temsilinin sağlanması ile.

Hedef belirleme büyük ölçüde iş geliştirmenin mevcut aşamasına bağlı olacaktır. Bu nedenle, yeni kurulmuş bir girişim için, belki de öncelik, gelirde veya sabit varlıkların değerinde bir artışla birlikte aynı kapitalizasyon olacaktır. Daha büyük işletmeler için, kalkınmadaki vurgu muhtemelen pazardaki varlığının coğrafyasını genişletme ihtiyacına bağlı olarak şekillenecektir.

Stratejik planlamanın ilk aşaması, şirketin gelişiminin bazı felsefi yönlerini içeren bir faaliyet içerebilir. Yani, firma kendisine sadece bazı hedeflere ulaşmak için olmayan bir hedef koyabilir. ekonomik göstergeler değil, aynı zamanda, örneğin, önemli bir sosyal, ideolojik sorunu çözmek için tasarlanmıştır. Örneğin, bölgede bilimin teşvik edilmesi veya çalışanlardan uygun nitelikler gerektiren işlerin yaratılması yoluyla herhangi bir eğitim uzmanlığının popülaritesinin artması gibi. Bazı işletmelerin uygun bir hedef belirlerken genellikle kârlılıkla ilgili hususları dikkate almadıkları belirtilebilir. İş geliştirmenin felsefi, ideolojik bileşeni onlar için bir öncelik haline gelir.

Ancak, hedef belirleme metodolojisi ne olursa olsun, bir dizi kriteri karşılamaları gerekir. Yani: belirli bir süreye yönelim, ölçülebilirlik (para birimi cinsinden, belirli bir uzmanlıktaki uzman sayısında), diğer hedeflerle tutarlılık, şirket kaynakları, kontrol edilebilirlik (başarılmasına eşlik eden süreçleri izlemenin yolları vardır). amaç, ayrıca gerekirse bunlara müdahale etmek).

Hedefler belirlendikten sonra, firma stratejik planlama sürecindeki sonraki adımları uygulamaya başlayabilir. Özellikle, sosyal çevrenin analizi. Başlıca özelliklerine bir göz atalım.

Planlama aşamaları: sosyal çevrenin analizi

Stratejik planlamanın aşamaları, yukarıda belirttiğimiz gibi, şirketin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizi ile ilişkili olanları içerir. Bunun bileşenleri şunlar olabilir: piyasa, yasal, sosyo-ekonomik ve politik alan.

Sosyal çevrenin ilk bölümünün en önemli özellikleri nelerdir? Bunların arasında:

• rekabet düzeyi (örneğin, belirli bir segmentte faaliyet gösteren oyuncu sayısına göre değerlendirilebilir);
• mevcut ve potansiyel talep yoğunluğu;
• altyapı özellikleri (işletmeler tarafından tedarikçilerle etkileşim sırasında ve ayrıca malların son tüketiciye ulaştırılmasında kullanılan ulaşım iletişiminin kalitesi).

Sosyal altyapının yasal bileşeni hakkında konuşursak, temel özellikleri şu şekilde adlandırılabilir:

• ilgili yasal düzenlemelerle belirlenen vergilendirme yoğunluğu - örneğin, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu, Federal yasalar, bir düzeyde veya başka bir düzeyde vergi toplama kriterlerini belirleyen bölgesel ve belediye hukuk kaynakları;
• bir iş kurmanın önündeki yasal engellerin varlığı (bu, lisanslar, sertifikalar ve diğer izinler alma ihtiyacında ifade edilebilir);
• çeşitli hukuk kaynaklarının hükümleri, teftişlerin ve denetim prosedürlerinin yoğunluğu, Federal Vergi Servisi ve diğer makamlara bildirim yükümlülükleri tarafından önceden belirlenir.

Sosyo-ekonomik alanla ilgili olarak, sosyal çevrenin bileşenlerinden biri olarak, temel özelliklerinin aşağıdaki gibi olabileceğini söylemeye değer:

• nüfusun satın alma gücü düzeyi (eğer hedef seyirci kitlesi- bireyler);
• tüzel kişilik statüsündeki hedef müşteri kategorisinin ödeme gücü;
• mevcut işsizlik oranları;
• hedef müşteri grubunun sosyo-kültürel özellikleri;
• tedarikçilerin ödeme gücü ve güvenilirliği.

Şirketin faaliyet göstereceği ve bununla ilgili olarak analiz yapılması gereken sosyal çevrenin bir diğer önemli bileşeni siyasi alandır. Bazı durumlarda stratejik planlama aşamalarını oluşturan firmaların öncelikli olarak işaretlenen alanı analiz etmeleri önerilir. Siyasette işlerin durumu, işi belirli olandan çok daha fazla etkiler. ekonomik hesaplamalar. Şirketin gelişeceği sosyal çevrenin bir unsuru olarak siyasi alanın temel özellikleri şunlardır:

• sınırların açıklık düzeyi, belirli dış pazarların mevcudiyeti;
• ülkedeki demokratik prosedürlerin gelişme düzeyi;
• genel olarak siyasi istikrar (örneğin, halkın yetkililere olan güven düzeyi tarafından önceden belirlenir).

Bazı analistler, bu listenin bir öğeyi daha içermesi gerektiğine inanıyor - siyasi rekabet düzeyi, yani herhangi bir kişinin seçimlere ve diğer siyasi iletişime katılabileceği siyasi kurumlar sistemindeki varlığı. Bu nedenle, herhangi bir nedenle seçim yeterliliği asgariye indirilmelidir. Bununla birlikte, bu bakış açısının, ekonominin ve işin etkin gelişiminin, örneğin Çin veya Singapur'da olduğu gibi, asgari siyasi rekabetle bile gerçekleştirilebileceği gerçeğinde yatan bir karşı savı vardır.

Sosyal çevreyi analiz etme yöntemleri

Üzerinde durduğumuz stratejik planlama aşamalarını karakterize eden en önemli nüans, şirket yöneticilerinin belirli sorunları çözme sürecinde kullanabilecekleri yöntemlerdir. Doğru yönetim araçları, özellikle işletmenin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizinde önemlidir. İlgili yöntemleri daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

Modern araştırmacılar, en etkili SWOT analizlerinden birini düşünüyor. SWOT bir kısaltmadır ingilizce kelimeler güçlü yönler - « güçlü”, zayıf yönler - “zayıf yönler”, fırsatlar - “fırsatlar” ve tehditler - “tehditler”. Bu nedenle, sosyal çevrenin yukarıdaki bileşenlerinin her biri - pazar, yasal, sosyo-ekonomik ve politik alan - şirketin güçlü ve zayıf yönleri, iş iletişimini etkileşim içinde karakterize eden fırsatlar ve tehditler için incelenebilir: rakiplerle, piyasa analizi hakkında konuşursak, devletle kolluk uygulamaları açısından, yasal alan hakkında konuşursak, tüketiciler ve tedarikçiler ile, sosyo-ekonomik alan hakkında konuşursak, politik yapılar ile.

İşletme yöneticilerinin stratejik planlama sürecindeki adımları geliştirirken kullanabilecekleri bir diğer dikkate değer yöntem ise portföy analizidir. Özellikle şirketin içinde gelişeceği sosyal çevrenin pazar bileşeninin incelenmesinde etkilidir. Portföy analizi yardımıyla, şirket yönetimi iş modelini analiz edebilir ve dış oyuncularla en çok ve en az gelecek vaat eden iletişim alanlarını, en etkili yatırım seçeneklerini, şirketin gelişimi için en çekici fikirleri ve kavramları belirleyebilir.

Böylece, stratejik planlama aşamalarını içeren ele alınan sorun - sosyal çevrenin analizi çözüldükten sonra, şirket yöneticileri bir sonrakine geçebilir - etkili bir iş geliştirme stratejisi seçerek. Daha ayrıntılı olarak düşünelim.

Planlamanın aşamaları: bir strateji seçme

İşletme yöneticileri tarafından dikkate alınan stratejik planlar neler olabilir? Bizim tarafımızdan ele alınan stratejik planlama aşamaları, yukarıda belirttiğimiz gibi, Farklı aşamalarşirket geliştirme.

Bu nedenle, pazara yeni giren bir şirket için planlamanın özellikleri ile halihazırda önemli bir oyuncu haline gelen bir şirketin yöneticilerinin belirlediği öncelikler önemli ölçüde farklılık gösterebilmektedir. Bu nedenle, bir şirketin geliştirme stratejisinin seçimi, büyük ölçüde şirketin bir iş kurduğu aşama tarafından belirlenebilir. Elbette SWOT yöntemi, portföy yaklaşımı veya diğer araçlar kullanılarak yapılan analitik çalışmaların sonuçları da önemli bir faktör olacaktır.

Modern uzmanlar aşağıdaki ana iş geliştirme stratejilerini tanımlar: istikrar, büyüme, azalma. Bunları birleştirmek de mümkündür - bu durumda birleşik bir strateji oluşturulur. Onların özelliklerini inceleyelim.

istikrar stratejisi

Şirketin gelişiminde önceliklerin seçimini belirleyen faktörlerden biri, yukarıda belirttiğimiz gibi, stratejik planlamanın gelişim aşamalarına dahil edilen işletmenin sosyal çevresinin analizi olabilir. Şirketin çalışmak zorunda olduğu mevcut koşulların aktif büyümesine katkıda bulunmadığını göstermesi durumunda, yönetim bir istikrar stratejisi seçmeye karar verebilir. Benzer bir senaryo, örneğin analitik çalışma, şirketin geliştirdiği pazar segmentinin yeterince doygun olduğunu, hedef müşterilerin satın alma gücünün ortalama olduğunu ve politik durumun, genişlemeye güvenmemize izin vermediğini ortaya koyuyorsa mümkündür. markanın dış pazarlardaki varlığı. Modern bir ticari işletmeden bahsedersek, istikrar stratejisinin özellikleri aşağıdaki gibi olabilir:

• şirketin kendi fonlarını kullanma önceliği;
• kredi fonlarının ve portföy yatırımlarının sınırlı çekim yoğunluğu;
• maliyetleri düşürmeye ve sonuç olarak işletmenin karlılığını artırmaya odaklanmak;
• Gelir artışı sağlamak - mümkünse mevcut üretim operasyonlarını optimize etmek.

Genel olarak, kalkınma önceliklerinin belirlenmesiyle ilişkili stratejik planlama aşamalarının özellikleri, şirketin ortalama bir hızda gelişme arzusunu yansıtacak, ağırlıklı olarak iş yönetimine muhafazakar yaklaşımlar kullanacak ve olma olasılığı yüksek kavramlara yatırım yapmayı reddedecektir. tüm dış çekicilikleri için etkisizdir.

Büyüme stratejisi

Şirketin faaliyet göstereceği sosyal çevrenin analizi, örneğin, mevcut pazar segmentindeki rekabet seviyesinin düşük olduğunu, politik ortamın yabancı tedarikçilerle etkileşimi desteklediğini ve hedef müşterilerin satın alma gücünün yüksek olduğunu gösterebilir.

Bu durumda, yönetimin kuruluşun stratejik planlamasının aşamalarını oluşturduğu yaklaşımlar, şirket liderlerinin aşağıdakileri sağlama arzusuyla karakterize edilebilir:

• daha yoğun gelir, muhtemelen maliyetlerde bir artış ve karlılıkta bir düşüş ile birlikte, ancak mutlak anlamda daha fazla kar üretmeye muktedir;
• aktif borç verme, yatırımcıların ilgisini çekme;
• gelecek vaat eden yenilikçi konseptlere yapılan yatırımlar.

Azaltma stratejisi

Bir başka olası senaryo ise, analitik çalışmanın sonuçlarının, şirketin sosyal çalışma koşullarının optimal olmaktan uzak olduğunu göstermesidir. Bu, örneğin işsizliğin artması ve bunun sonucunda şirketin hedef müşterilerinin satın alma gücünün azalması olarak ifade edilebilir.

Bu durumda, işletmenin mevcut ölçeği kârsız olabilir. Sonuç olarak, stratejik planlamanın gelişim aşamalarını oluşturan yönetim, işi azaltmak için bir strateji seçmeye karar verebilir. Başlıca özellikleri:

• herhangi bir büyük projeye yatırım yapmayı reddetmek;
• işletmenin karlılığının düşük olduğu bölgelerde markanın coğrafi varlığının azaltılması;
• cari ciroda şirketin karlılığını artırmak için maliyet düşürme;
• kredilerin erken geri ödenmesi.

Birleşik bir iş geliştirme stratejisi ne olabilir? Kural olarak, uygulanması, belirli yaklaşımların kullanımının belirli bir iş alanındaki veya markanın bulunduğu ayrı bir bölgedeki işlerin durumuna göre önceden belirlendiği anlamına gelir.

Şirketin faaliyet gösterdiği bir eyalette ekonomik bir kriz olduğu, diğerinde ise ulusal ekonominin istikrarlı bir şekilde büyüdüğü ortaya çıkabilir. Sonuç olarak, stratejik planlama geliştirme aşamalarını oluşturan yönetim, birinci ülkede büyüme stratejisi, ikinci ülkede istikrar veya azalma stratejisi uygulamaya karar verebilir. Aynı karar verme ilkesi, farklı üretim alanları için geçerli olabilir. Örneğin, televizyon üretiminin piyasaya ütü arzından daha az karlı olduğu ortaya çıkabilir. Sonuç olarak, işletmede stratejik planlamanın aşamalarını belirleyen yönetim, TV setlerinin üretimini daha az yoğun hale getirmeye, dolayısıyla işin bu bölümündeki yatırımları azaltmaya karar verebilir ve ütü tedarikine gelince, bu segmente ek fon gönderecek.

Stratejik planlamanın bir sonraki aşaması, işletme yönetimi tarafından tasarlanan bu senaryoların fiilen uygulanmasıdır. Bu durumda ana görev, üst düzey yöneticiler düzeyinde benimsenen yöntem ve yaklaşımların pratik uygulamasında doğrudan yer alacak sorumlu kişilerin ve şirketin yapılarının belirlenmesidir. Daha detaylı inceleyelim.

Planlama Aşamaları: Strateji Uygulaması

Stratejik planlama aşamalarının sırası, bu nedenle, yalnızca teorik kısmı değil, aynı zamanda işletme yönetimi tarafından geliştirilen bu kararların uygulanması uygulamasını da içerir. Yukarıda belirttiğimiz gibi, bu durumda kilit görev, söz konusu faaliyetlere doğrudan dahil olacak sorumlu kişilerin atanmasıdır. Şirketin yönetimi, her şeyden önce, gerekli yetkileri alt yapılar düzeyine yetkin bir şekilde devredecektir. Bu zorluğun üstesinden gelirken yöneticilerin şunlara dikkat etmesi gerekecek:

• gerekli faaliyetleri finanse etmek için mekanizmaların belirlenmesi;
• iç kontrol ve raporlama prosedürleri oluşturmak;
• seçilen stratejinin uygulanmasında yer alan sorumlu kişilerin ve kuruluşun yapılarının çalışma kalitesi kriterlerinin belirlenmesi.

Yöneticiler tarafından alınan kararlar uygulamaya konulduktan sonra bunların etkinliğini izlemek, yöneticilerin çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek gerekir.

Planlama aşamaları: sonuçların değerlendirilmesi

Düşünülen aşama çok basit bir içeriğe sahiptir. Aslında, iş geliştirme yaklaşımlarının pratik uygulamasının sonuçlarını değerlendirmekten sorumlu olan yöneticiler veya bu yapılar tarafından yapılması gereken tek şey, sonuçları ilk aşamada belirlenen hedeflerle karşılaştırmaktır. Bazı durumlarda, şirketin sahiplerine veya yatırımcılarına rapor vermek söz konusu olduğunda, sonuçları doğru bir şekilde yorumlamak da gerekli olabilir.

Dolayısıyla stratejik planlama, belirli bir mantıksal sıraya göre düzenlenmiş aşamaları içerir. Yöneticiler için en önemli şey, her biri üzerinde çalışırken sırayı takip etmektir. Bu kriter, iş geliştirmede istenen sonuçların elde edilmesi açısından kilit kriterlerden biridir.

Stratejik planlama, organizasyonun eylemlerinin ana amaçlarını ve yönlerini tanımlar, mevcut avantajları kullanarak ve yenilerini yaratarak seçilen hedeflere ulaşmasını sağlar. Stratejik plan, belirlenen hedeflere ulaşmak için bütünleşik eylemler programıdır.

Stratejik planlama, bir organizasyonun hedeflerini ve bunlara ulaşmak için eylem hatlarını tanımlama sürecidir. Kuruluş için belirleyici planlama kararı, misyonun formüle edilmesi ve uygulanmasını sağlayan belirli hedeflerin tanımlanmasıdır. Kabul edilen hedeflere dayanarak ve sonuçları dikkate alarak stratejik Analiz kararlar, ana eylem hatları ve ilgili yönetim prosedürleri hakkında alınır.

Şekil 17, bir döngü şeklinde stratejik planlamayı oluşturan eylemlerin sırasını göstermektedir. Bu döngü, bir misyon ve hedeflerin geliştirilmesiyle başlar. Formüle edilmiş misyon, ilgili göstergelerde ifade edilen ölçülebilir hedefleri tanımlamanıza olanak tanır. Uygulamada, hedefler netleştirildikten sonra misyon genellikle yeniden belirlenir ve döngü yeniden başlar.

Stratejik planlamada bir sonraki adım, organizasyonun faaliyetlerini etkileyen dış çevrenin parametrelerini belirlemektir. Bu stratejik planlama adımı, doğası gereği keşif amaçlıdır ve genellikle üçüncü taraflarca gerçekleştirilir. Dış çevre çalışmasının sonuçları genellikle misyon ve hedeflerin yeniden netleştirilmesini zorunlu kılar, bu nedenle stratejik planlama prosedürü yeniden ilk aşamaya döner.

Stratejik planlamanın bir sonraki aşamasında, olumlu ve olumsuz dış ve iç faktörler Bir organizasyonun veya projenin faaliyetleri.

SWOT analizinin sonuçları genellikle bizi misyon ve hedeflerin formülasyonuna geri dönmeye ve dış çevre çalışmasını tamamlamaya zorlar. Noktalı çizgilerle temsil edilen Şema 17'deki bu adımdır.

Misyonun formülasyonu, hedefler, SWOT analizi - tüm bu stratejik planlama unsurları başarıyla kullanılmış ve sadece ticari değil, aynı zamanda devlet kurumlarının pratiğinde de kullanılmaktadır ve birkaç yüzyıl önce kullanılmıştır.

Kamu yönetiminde stratejik bir yaklaşımın bir örneği, 23 yıl boyunca "Güneş Kralı" için hükümet başkanı olarak görev yapan Louis XIV Mahkemesi Bakanı Jean Baptiste Colbert'in çalışmasıdır. Çalışmalarının çoğunda stratejik planlama ilkelerinden hareket etti. Faaliyetinin bölümlerinden biri çok tipik. Talimatlarına göre, Fransa'da geniş alanlara meşe dikildi. Modern Fransa topraklarında, J.B.'nin emriyle oluşturulan meşe bahçelerinin kalıntılarını hala bulabilirsiniz. Colbert. Bu inişler 17. yüzyılın sonunda. tek amaç için yapıldı: XIX yüzyılın ortalarında. (!) Fransa, Avrupa'nın en iyi direk kerestesinin sahibi oldu ve böylece kendisine gemi inşası için en iyi malzemeyi sağlayacaktı.

Colbert, 17. yüzyılda filonun gelişmesinden bu yana, bir bütün olarak devlet için yeni rekabet avantajları yaratmakla ilgilendi. ülke için çok önemliydi. Stratejik planlamanın tüm unsurları Colbert'in eylemlerinde görülebilir: misyon ve hedeflerin tanımlanması, SWOT analizi, strateji geliştirme ve uygulanması.

Stratejik planlar, doğası gereği uzun vadeli olma eğiliminde olsa da, stratejik planlama ve uzun vadeli planlama aynı şey değildir. Uzun vadeli planlar hem stratejik hem de operasyonel olabilir. İlki, hedeflerin gerekçesini, hiyerarşisini, dış koşulların değerlendirilmesini, dahili artıları ve eksileri ve ana eylem yönergelerini içerir. İkincisi, daha basit yönetim araçlarıyla ilgilidir ve gerekli eylemlerin bir listesini, bu eylemlerin nicel özelliklerini, son tarihleri, eylemlerden sorumlu olanları ve kontrol prosedürlerini içerir. işletme planları, detaylı planlar Eylemler, genellikle stratejik planların uygulanması için bir araç olarak stratejik olanları tamamlar. Aynı zamanda stratejik planlama aşamasında ön analitik çalışma yapılmadan başarılı olamazlar.

Stratejik planlama, yönetim hiyerarşisinin farklı seviyelerinde gerçekleştirilebilir. Örneğin, büyük bir ticari kuruluşta, hangi tür işlere girilmesinin en iyi olduğunu belirleyerek, bir bütün olarak şirket düzeyinde bir strateji geliştirebilirsiniz. Bu durumda, faaliyetlerin çeşitlendirilmesi, diğer benzer kuruluşlarla entegrasyon, rakiplerin özümsenmesi vb. Konular esas olarak çözülecektir. Pazardaki nişleri, fiyatlandırma stratejisi, iş coğrafyası, inovasyon ve yatırım stratejisi belirlenir. Aynı zamanda her işletme içinde kendi fonksiyonel stratejileri belirlenir: finans, üretim, pazarlama stratejisi, Ar-Ge stratejisi, bilgi stratejisi vb. Bu stratejiler ilgili fonksiyonların uygulanmasında neyin ve nasıl yapılacağını belirler.

Aynı şekilde, farklı düzeylerde devlet stratejik yönetimini ele alabiliriz: federal, bölgesel, belediye. Örneğin, bir ülkenin kalkınma stratejisi, ekonomik ve siyasi reform programına yansıtılır; her bölge, kendi sosyo-ekonomik kalkınma özelliklerini dikkate alarak ve kendi avantajlarını kullanarak federal program ve planlara göre kendi stratejisini oluşturur. Aynı şey bölgesel stratejiyle ilgili olarak şehir stratejisi için de söylenebilir.

Stratejik bir analiz yapmak için, her organizasyon stratejik bir analiz gerektirir. Bilgi sistemi. Çoğu büyük kuruluşun özel bilgileri ve analitik birimleri vardır. Kendi bilgi ve analitik birimine sahip olmanın mümkün olmadığı küçük kuruluşlarda, kişisel deneyim, raporlar, kitaplar, dergiler, gazeteler, konferanslar, profesyonel toplantılar, astlar, dış karşı taraflar vb. gibi belirli stratejik bilgi kaynakları kullanılır. .

Strateji geliştirme sürecinde tahmin kullanmak, senaryolar ve modeller oluşturmak, bir geliştirme konsepti oluşturmak faydalıdır.

Burada tahmin yöntemleri üzerinde ayrıntılı olarak durmaya gerek yok. Bir strateji geliştirmenin organik bir parçasının, çeşitli temel varsayımlar altında kontrol nesnesinin gelişiminin tahmini olduğunu söylemek yeterlidir. Örneğin, değişken bir tahmine dayalı olarak, çeşitli gelişim senaryolarını düşünmek mümkündür: hiçbir şey değişmezse ve eski, köklü yaklaşımlara ve yönetim yöntemlerine göre hareket etmeye devam ederse ne olacak ve farklı stratejiler varsa ne olacak? seçenekleri uygulanmaktadır.

analiz Çeşitli seçenekler geliştirme, yalnızca bir bütün olarak kuruluş için değil, aynı zamanda bireysel bölümleri ve ayrıca bireysel yönleri veya faaliyet türleri için de yapılması tavsiye edilir.

Stratejilerin geliştirilmesinde kullanılan özel modellerden, Boston Consulting Group'un matrisine dayalı olanlar da dahil olmak üzere çeşitli analitik matrisler temelinde oluşturulan strateji modelleri ( BCG matrisleri), birçok ticari kuruluşta strateji geliştirme ve analiz için başarıyla kullanılmaktadır.

Stratejik bir kalkınma planı geliştirmek için hem büyük hem de küçük kuruluşlar genellikle profesyonel danışmanların yardımına başvurur.

Stratejik planlama, hemen hemen tüm ticari kuruluşların hayatına sıkı sıkıya girmiştir. Geleneksel stratejik planlama teknolojileri, iş planları ve ticari projelerdir. Uygulamanın yüksek verimliliği ve bazı durumlarda stratejik planlamanın sadece ticari faaliyetlerde değil, aynı zamanda diğer insan faaliyeti türlerinde kullanılmasına acil ihtiyaç duyulduğu kanıtlanmıştır. Son zamanlarda, stratejik planlama iş pratiğinde giderek daha fazla kullanılmaktadır. kar amacı gütmeyen kuruluşlar(vakıflar, kiliseler, üniversiteler) ve bölgesel yönetim de dahil olmak üzere kamu yönetiminde.

Ülkenin bütünü, bölge veya şehir, bakanlık, departman olarak stratejisi sorusunu gündeme getirmek meşrudur. Tüm bu yönetim nesneleri ticari bir firmadan çok farklıdır ve bu nedenle geliştirme stratejilerinin kendine has özellikleri vardır. Aynı zamanda ülke, bölge, şehir, bakanlık, daire ve ticari teşkilatın stratejisinin ana unsurları aynıdır.

Stratejik planlama, üniversiteler, hastaneler, kar amacı gütmeyen kuruluşların çalışmalarında başarıyla kullanılmaktadır. Bölge kalkınmasının yönetiminde stratejik planlamanın kullanılması özellikle verimlidir.

Uygun uyarlama ile tüm stratejik planlama prosedürleri, bölgesel ve şehir kalkınma planlamasına uygulanabilir. Stratejik planlama, yalnızca hazırlık aşamasında değil, başarıyla kullanılabilir. kapsamlı planlar sosyo-ekonomik kalkınmada değil, aynı zamanda bölge ve şehirlerde kriz karşıtı önlemlerin uygulanmasında, büyük ölçekli altyapı projelerinin yönetiminde ve yatırımların uygulanmasında.

İş planlamasında resmileştirilen bazı stratejik planlama teknikleri, bölgesel yönetimlerin uygulamalarında zaten yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak, içinde tamamen stratejik planlama ve stratejik yönetimin tüm yapıcı unsurları henüz şehir ve bölge yönetimlerinin pratiğine dahil edilmemiştir.