Stratejik personel yönetiminin teorik temelleri. Bir personel yönetimi stratejisinin oluşturulması

İK stratejisi - Bu, organizasyonun yönetimi tarafından geliştirilen öncelikli, niteliksel olarak tanımlanmış bir eylem yönüdür, son derece profesyonel, sorumlu ve uyumlu bir ekip oluşturmak ve uzun vadeli hedeflere ulaşmak için gerekli olan personelle çalışmak için belirli bir temel ilkeler, kurallar ve hedefler dizisidir. kuruluşun stratejik hedeflerini ve kaynak yeteneklerini ve ayrıca personel politikacılarının türünü hesaba katın.

Strateji, başta işgücü motivasyonu ve nitelikleri olmak üzere çalışanlar üzerindeki etkilerini optimize etmek için personel yönetiminin çeşitli yönlerini birbirine bağlamayı mümkün kılar.

İK stratejisinin temel özelliklerişunlardır:

- psikolojik tutumların, motivasyonun, personel yapısının, tüm personel yönetim sisteminin veya unsurlarının geliştirilmesi ve değiştirilmesine odaklanılarak açıklanan uzun vadeli doğası;
- Bir bütün olarak organizasyonun stratejisi ile bağlantı, dış ve iç çevrenin sayısız faktörünü dikkate alarak, değişimleri organizasyonun stratejisinde bir değişiklik veya ayarlama gerektirdiğinden ve yapı ve personel sayısında, becerilerinde zamanında değişiklikler gerektirdiğinden ve nitelikler, stil ve yönetim yöntemleri.

Pirinç. 6.

Çoğu üst düzey yönetici, İK stratejisinin kuruluşun genel stratejisinin ayrılmaz bir parçası olduğunu iddia eder. Bununla birlikte, pratikte, etkileşimleri için farklı seçenekler vardır.

1. En yaygın olanı, bir bütün olarak organizasyon stratejisinin bağımlı bir türevi olarak personel yönetimi stratejisi fikridir. Böyle bir durumda, personel yönetimi hizmeti çalışanları, genel stratejinin çıkarlarına uyarak, kuruluş liderlerinin eylemlerine uyum sağlamalıdır.
2. Kuruluşun genel stratejisi ve personel yönetimi stratejisi, tek bir bütün olarak geliştirilir ve geliştirilir; bu, personel yönetimi hizmeti uzmanlarının kurumsal düzeyde stratejik sorunların çözümüne dahil edilmesi anlamına gelir. Bu, yüksek yeterlilikleri ve sonuç olarak, tüm organizasyonun gelişme beklentileri açısından personelle ilgili görevleri bağımsız olarak çözme yeteneği ile kolaylaştırılır.

Personel yönetimi stratejisi şunları varsayar:

- personel yönetiminin hedeflerinin tanımlanması, yani. personel yönetimi alanında kararlar alırken, hem ekonomik yönler (benimsenen personel yönetimi stratejisi) hem de çalışanların ihtiyaçları ve çıkarları (uygun ücretler, tatmin edici çalışma koşulları, çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi ve uygulanması için fırsatlar, vb.) dikkate alınması;
- personel çalışmasının ideolojisi ve ilkelerinin oluşumu, yani. personel çalışmasının ideolojisi bir belge şeklinde yansıtılmalı ve örgütün başkanından başlayarak örgütün tüm yapısal bölümlerinin başkanları tarafından günlük çalışmalarda uygulanmalıdır. Bu belge bir dizi etik standart olmalıdır, kuruluş geliştikçe ve personel çalışmasının dış koşullarında değiştikçe açıklığa kavuşturulabilir;
- kuruluşta işgücü kaynaklarının kullanımının ekonomik ve sosyal verimliliği arasında bir denge sağlamak için koşulların belirlenmesi - kuruluşun girişimcilik faaliyetinin hedeflerine ulaşmak için personel kullanımı ve sosyo-ekonomik şartları karşılamayı amaçlayan bir önlemler sisteminin uygulanması -kuruluş çalışanlarının ekonomik ihtiyaçları.

İK stratejisi, İK stratejisine bağlıdır.

Şu anda, personel politikası stratejisinin üç kavramı vardır.

1. Personel yönetimi stratejisi, kuruluşun stratejisi tarafından belirlenir. Personel yönetimi, kuruluş için gerekli personelin işlerliğini sağlamak ve sürdürmekten oluşan bir hizmet işlevi gerçekleştirir.
2. Personel yönetimi stratejisi, merkezi bağımsız bir işlevdir. Kuruluşta istihdam edilen çalışanlar, kalite ve yeteneklerine bağlı olarak piyasa ekonomisinde ortaya çıkan çeşitli sorunları çözmenin mümkün olduğu bağımsız kaynaklar olarak kabul edilir. V bu durumda insan kaynakları stratejisi, mevcut veya potansiyel insan kaynaklarına bağlıdır.
3. Üçüncü kavram, önceki iki kavramın bir sentezidir. Kurumun stratejisi, mevcut ve potansiyel insan kaynakları ile karşılaştırılır, personel politikası stratejisinin yönlerine uygunluğu belirlenir. Böyle bir karşılaştırmanın bir sonucu olarak, tüm organizasyonun stratejisi veya - personel politikası değiştirilebilir.

Kabul edilen personel yönetimi stratejisi kavramına bağlı olarak, büyük ölçüde kuruluşun ilk başkanının konumu ile ilgili olarak belirlenen, kuruluşun genel yönetim sistemindeki personel yönetim hizmetinin özel yeri ve rolü belirlenir. personel servisi.

Bu nedenle, yabancı uygulamada, aşağıdaki model gözlemlenir: personel yönetimi hizmetleri, faaliyetlerine tamamen danışma işlevlerine sahip genel merkez birimleri olarak başlar ve daha sonra, personel potansiyeli geliştikçe ve iş sonuçları üzerindeki giderek daha belirgin etkisi ile, personel hizmeti verilir. yönetsel yetkilere sahip olur ve örgütün liderliğine doğrudan katılmaya başlar.

Yabancı uygulamada, bu tür birkaç seçenek vardır. İK yapısal konumu gelişme derecesine ve organizasyonun özelliklerine bağlıdır.

Seçenek 1: personel servisi yapısal olarak idare başkanına tabidir (Şekil 7). Bu seçeneğin ana önermesi, tüm merkezi koordinasyon hizmetlerini tek bir işlevsel alt sistemde yoğunlaştırmaktır. Görevlerin personel servisi tarafından yerine getirilmesi, genel merkez birimi olarak rolü çerçevesinde değerlendirilir. İlk stratejik konsepte karşılık gelir.

Pirinç. 7.

Seçenek 2: genel merkez departmanı olarak personel yönetimi hizmeti, yapısal olarak organizasyonun genel yönetimine tabidir (Şekil 8).

Pirinç. sekiz.

İkinci seçeneğin avantajı, kuruluşun liderliğinin tüm alanlarına yakınlıktır. Böyle bir yapı, yönetimin personel hizmetinin durumunu henüz net bir şekilde tanımlamadığı, gelişimlerinin ilk aşamalarında küçük kuruluşlar için en uygun olanıdır. Bununla birlikte, bu seçenekle, çelişen talimatlara birden fazla tabi olma tehlikesi hariç tutulmalıdır. Firmanın personel politikası konularına artan odaklanmasına karşılık gelir.

Seçenek 3: bir genel merkez birimi olarak personel hizmeti, yapısal olarak üst yönetime tabidir (Şekil 9). Bu seçenek, ilk yöneticinin İK departmanının statüsünü ve rolünü bu şekilde yükseltmeye çalıştığı organizasyonun gelişiminin ilk aşamalarında en kabul edilebilirdir, ancak müdür yardımcılarının hiyerarşik Düzeyi henüz algı için hazır değildir. ikinci yönetim düzeyine eşdeğer bir birim olarak personel departmanı (ikinci, üçüncü kavram).

Pirinç. 9.

Seçenek 4: personel yönetimi hizmeti, organizasyonel olarak organizasyonun yönetimine dahildir. Bu seçenek, personel yönetimi alanının diğer yönetim alt sistemleri arasında eşdeğer bir yönetim alt sistemi olarak tahsis edilmesiyle (ikinci kavram) yeterince gelişmiş firmalar için en tipik olarak kabul edilebilir.

Pirinç. 3.10.

Son yıllarda, Batılı firmaların pratiğinde, "Kontrol" adı verilen işlevsel bir yönetim alanı ayırt edildi. Bu yönetim alanı, genel yönetim işlevlerinin yanı sıra kuruluşun gelişimini koordine etme işlevini yerine getiren organları yoğunlaştırır. Bazı firmalarda personel hizmeti Kontrollük kapsamına girmektedir.

Pirinç. 3.11. Personel hizmetlerinin olası dahil edilmesiyle tipik "Kontrol" yapısı

Kuruluşun stratejisi ile personel yönetimi stratejisi seçimi arasındaki ilişki aşağıdaki örnekte gösterilebilir.

Belirli bir mal pazarında ürün üreten ve bu pazardaki payını artırmaya çalışan bir organizasyonun stratejisi, üretim maliyetlerini azaltmak ve dolayısıyla ürünlerin fiyatını düşürmektir. Aynı zamanda, personel yönetimi alanında, olası tasarrufları elde etmek için çeşitli seçenekler vardır. Biri, potansiyel tasarrufların ve seçimlerin kapsamlı bir analizini yapmaktır, örneğin: iş sürecini düzene sokmak, gereksiz, gereksiz, tekrarlayan iş faaliyetlerini belirlemek ve azaltmak. İK stratejisi bu olacak.

Pirinç. 12.

Ayrıca, bu stratejinin uygulanması da çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilir. Gereksiz işlemlerin analizi ve tespiti, bir yandan işletmede çalışan veya dış kaynaklı olarak çalışan, iş organizasyonu ve ekonomisi alanında uzmanlar tarafından yapılabilirken, diğer yandan günümüzde tercih edilen böyle bir analiz yapılabilir. proje ekipleri veya esasen kendi işyerlerinde var olan sorunlar konusunda uzman olan kalite çemberleri içinde birleşmiş ilgili çalışanların kendileri tarafından yürütülür. Bu tür belirli stratejik görevlerin çözümü, stratejik plana yansıtılmalıdır.

İşlevsel bir strateji olarak İK stratejisi iki düzeyde geliştirilebilir:

genel stratejisine uygun olarak bir bütün olarak kuruluş için - kurumsal, kurumsal düzeyde işlevsel bir strateji olarak;

çeşitlendirilmiş, çeşitlendirilmiş bir şirketin bireysel faaliyet alanları (iş) için - her iş alanı için, bu alanın hedeflerine karşılık gelen işlevsel bir strateji olarak (örneğin, büyük bir elektrik şirketi uçak motorlarının üretimi ile uğraşıyorsa, askeri elektronik, elektrikli ekipman, plastik, aydınlatma armatürleri, daha sonra personel yapısında, nitelik ve mesleki eğitim gereksinimlerinde, öğretim yöntemlerinde ve diğer konularda farklılıklar olduğundan, her üretim alanı için bir personel yönetimi stratejisi geliştirilir).

Stratejik yönetim bağlamında, personel ile çalışma alanında niteliksel değişiklikler meydana gelmektedir. Personel çalışmasının geleneksel yönleri çerçevesinde, hepsinin daha büyük önem stratejik yönler kazanır. Personel ihtiyaçlarının planlanması, seçimi, iş değerlendirmesi, eğitim ve diğerleri gibi personelle belirli çalışma alanları gibi stratejik teknolojilerle birleştirmek, personel yönetimi stratejisinin bileşenleri olarak hareket eder, yeni bir kalite ve tek bir hedef odak elde eder, hedeflerle uyum sağlar ve organizasyonun stratejik hedefleri...

Hem yabancı hem de Batılı araştırmacılar, sistematikleştirilmesi Tabloda verilen stratejik olarak önemli personel yönetimi alanları üzerinde anlaşıyorlar. 3.1.

Personel geliştirme stratejisi üzerindeki etki açısından bakıldığında, işletme stratejisinin üç bileşeni özellikle önemli görünmektedir,? ürünlerin kalitesi (hizmetler, işler); yenilik politikası; profil üretim teknolojisindeki değişikliklerle ilgili faktörler açısından teknik ve teknolojik strateji, artan rekabet gücüne katkıda bulunur. Küresel stratejinin bu unsurlarının başarılı bir şekilde uygulanması, personelin nitelik düzeyi ile ilişkilidir ve gelecekteki personel gereksinimleri kümesini belirler. Personelin yenilikçi potansiyelini geliştirme stratejisinin, işletmenin entegre stratejisinin özellikleri tarafından belirlendiği açıktır:

? stratejik hedefler, personel gelişiminin uzun vadeli planlamasını belirler;
? genel bir kalkınma stratejisinin oluşturulması, personel üzerindeki gerekli etki sisteminin değerlendirilmesine, analizine ve seçimine izin verir;
? şirketin stratejisi, hangi personelin niteliklerini, üretim becerilerini, yeteneklerini ve potansiyelini belirlemek için değerlendirildiği temelinde üretim amaçlarını ve hedeflerini tanımlar;
? işletmenin geliştirme stratejisi, belirli bir pozisyon (eğitim, yaş, iş deneyimi) tarafından belirlenen iş özelliklerinin yanı sıra personel, iş nitelikleri için gereksinimlerin dinamiklerini belirler.

Tablo 3.1 M. Armstrong temel alınarak geliştirilmiştir. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulaması. - M.: Peter, 2004 .-- 824 s. - S. 53-54. - Personel yönetim sisteminin faaliyet alanlarındaki fonksiyonların bileşimi

Çek Cumhuriyeti için genel strateji	İK Strateji Alanı - Ortak Unsurlar
Kaynak sağlama	Çek Cumhuriyeti'nin Gelişimi	Ödül

Performans geliştirme	yetkinlik düzeyine göre çalışanların işe alınması; Değerlendirme merkezleri	yeterlilik temelli eğitim; Değerlendirme merkezleri	yetkinlik düzeyine dayalı ödeme başlatmak
Beceri tabanını genişlet	Yeni çalışanların mesleki becerilerinin gelişim ihtiyaçlarını belirlemek	mesleki becerileri analiz etmek; belirlenen ihtiyaçlar alanında hedeflenen mesleki eğitim; profesyonel becerileri resmi olarak kaydettirin	beceri düzeyine göre ödeme yapmak
Yeterlilik düzeyinin ve kariyer fırsatlarının gelişimini sağlamak	yetkinlik yapıları ve profilleri geliştirmek; performans yönetimi süreçleri aracılığıyla yetkinlik seviyelerini ve kapasitelerini belirlemek	eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve karşılanması için bir temel olarak performans yönetimi ve kişisel gelişim planları; kariyer gelişimi ve yatay gelişim yolları için geniş bağlantılar; yetkinlik düzeyi açısından iş gruplarında kariyer basamaklarını tanımlayın	pozisyonlar grubu içinde ve dışında farklı rollerde yetkinlik seviyesinin gerekliliklerini dikkate alarak, yetkinlik seviyesi açısından geniş ilişkiler veya pozisyon grupları yapıları geliştirmek; "yatay" kariyer gelişimi için ödeme sistemleri kurmak
Profesyonel alaka düzeyi sağlayın	diğer alanlarda uygulanabilir becerileri belirleme ve geliştirme taahhüdüne dayanan pozitif bir psikolojik sözleşme; iş sorumluluklarını genişletme özgürlüğü, yeni rollere geçme yeteneği	mesleki becerilerin geliştirilmesi için ihtiyaçları belirlemek, kişisel gelişimi planlamak; diğer alanlarda uygulanabilir beceri geliştirme programları	Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için bir temel olarak roller veya iş grupları için yetkinlik seviyelerini tanımlayan geniş bağlantı veya iş grubu yapıları
Bağlılığı güçlendirmek	sadık çalışanların özelliklerini analiz etmek; kuruluşa gelecekte bağlılık oluşturabilecek sadık adayları belirlemek için karmaşık seçim yöntemlerini uygulamak; organizasyonun temel değerlerini tanımlayın ve iletin	sadık çalışanların özelliklerinin analizine dayalı olarak, kuruluşun temel değerlerinin anlaşılmasına ve kabul edilmesine katkıda bulunan uygulamalar hakkında bilgi yaymak ve bu değerlere yönelik davranışları teşvik etmek	Bu değerlere verilen desteği ödüllendirerek kuruluştaki değer temelli davranışları güçlendirmek
Motivasyon seviyesini artırmak	İyi motive olmuş çalışanların özelliklerini analiz edin ve adayların yüksek düzeyde motive olma olasılığı hakkında bilgi almak için işe alım görüşmeleri oluşturun	Motivasyonu yüksek çalışanların özelliklerini pekiştirmek için eğitim fırsatları sağlamak	Gelişim ve büyüme fırsatlarıyla ilgili finansal olmayan ödüller sağlamak için performans yönetimi süreçlerini temel almak

Aynı zamanda, üzerinde şimdiki aşamaİKY sistemlerinin geliştirilmesi, şirketin sahip olduğu insan sermayesinin mevcut özelliklerine dayalı kapsamlı bir organizasyon stratejisinin tanımına ve maksimum uygulama olanaklarına dayalı stratejik hedeflerin tanımına yaklaşmak mümkündür.

Bir dizi personel gereksiniminin geliştirilmesi zorunludur ve gerekli kondisyon işletme personelinin yenilikçi gelişim stratejisinin oluşturulması. Genel olarak, strateji seçimi, personel alanındaki avantajlar yoluyla rekabetçi bir ortamda kuruluşun yeteneklerini güçlendiren güçlü yönlere ve faaliyetlerin geliştirilmesine dayanmaktadır. Stratejik odaklı İK faaliyetlerinin yapısı Tablo'da gösterilmektedir. 3.2.

Bir şirketin insan kaynakları stratejisini geliştirmenin bir parçası olarak, aşağıdaki temel soruların yanıtlanması gerekir.

1. Bir şirketin stratejik dönüşüm programlarını destekleyebilecek insan kaynakları için kalite gereksinimleri nelerdir?
2. Strateji, insan kaynakları geliştirme programları tarafından nasıl desteklenmelidir?
3. Strateji uygulama sürecini hangi performans göstergeleri tanımlayabilir?

Bu soruların cevaplarının aranması, stratejik bir İK Aksenova E.A. oluşturmanın temel adımlarından geçilmesini gerektirir. Stratejik değerlendirme. Moskova, Aspect-Basın, 2008.352 s. - S. 70 ..

Aşama 1... Şirketin ve çevrenin gelişimi için senaryoların analizini içeren organizasyonun gelişim stratejisinin belirlenmesi, stratejik hedeflere ulaşmanın yollarının belirlenmesi, bir değişim programının oluşturulması.

Adım 2... Oluşturulan hedeflere ulaşmak için gerekli organizasyonun yetkinliklerini ve farklı yön ve faaliyet seviyelerindeki personelin gerekli yetkinliklerini tasarlamak.

Aşama 3... Kuruluşun gelecekteki faaliyetleri için bir insan kaynağı yaratma alanında bir hedefler sisteminin oluşturulması.

4. Adım... İnsan sermayesinin arzu edilen parametrelerinden öncelik oluşturma süreçlerinin yoğunlaştırılmasına yönelik personel programları ve projeleri tasarlamak ve başlatmak.

Adım 5... İK mimarisinin oluşumu, yani. personel programlarını ve projelerini uygulayabilen hizmetlerin yapısı ile personel kaynağının işleyişini sağlamak için temel süreçler.

6. Adım... Hedefler, projeler ve programlar için performans göstergelerinin bileşiminin geliştirilmesi, CRC'yi ölçmek için düzenlemelerin oluşturulması.

7. Adım... Aşağıdaki izleme türleri de dahil olmak üzere bütünsel bir personel izleme sisteminin oluşturulması:

personelle çalışma alanındaki hedefler (kuruluşun çalışmasının mevcut ve gelecekteki hedeflerinin personelle çalışma alanındaki hedefler ve hedefler sistemi ile sürekli olarak karşılaştırıldığı bir sistem oluşturmak, hedeflerin ulaşılabilirliğini kontrol etmek ve ayrıca stratejilerin ve yaklaşımların yeterliliği);

İnsan sermayesinin yeni bir özünün ortaya çıkışını belirleyen niteliksel ve niceliksel değişikliklerin yönleri olarak İK süreçleri (iletişim, profesyonelleşme, örgütsel değerler vb. süreçlerindeki değişiklikler);

programların ve projelerin uygulanması sonucunda elde edilen sonuçlar, süreçlerin başlatılması;

hedeflere ulaşmak için yapılan maliyetlerin verimliliği ve bunların sektör, bölge, şirket türü bazında planlanan veya ortalama maliyetlerle karşılaştırılması.

Gelecekte ihtiyaç duyulacak insan kaynağının parametrelerinin programlanması gerekmektedir; bunları başarmak için insan sermayesi oluşum süreçlerini tasarlamak; İK süreçlerinin insan kaynaklarını gerekli yönde nasıl dönüştürdüğünü kontrol etmek; Şirketin insan kaynaklarının maliyetlerinin ne kadar etkili olduğunu değerlendirir. İKY stratejisinin geliştirilmesinin yapısı Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.2.

İnsani Gelişme Stratejilerişirketler. İncelenen süreçlere bağlı olarak çeşitli strateji türleri ayırt edilebilir.

Personel seçimi ve yerleştirilmesi aşağıdaki stratejik seçimlere dayalı olarak uygulanabilir.

"Yaratmak" - Personeli çekme, terfi etme, yerleştirme ve geliştirme yeteneklerine dayalı olarak kuruluşun personelini oluşturmanıza izin veren bir strateji; böyle bir strateji, çalışan çalışanların faaliyetlerinde yeterli verimliliği sağlamaları için gerekli mesleki becerileri yaratır.

"Satın almak" - organizasyonun her hiyerarşik seviyesinde tam olarak gerekli olan kalitede dış işgücü kaynaklarını çekmeyi içeren bir strateji.

Seviye alternatif çözümlerin olasılığını da önerir.

"Performansa Dayalı Değerlendirme Sistemi". Sadece pozisyon adayının (veya çalışan çalışanın) ilgili performansın önceden belirlenmiş bir dizi göstergesini karşılaması önemlidir. Performansını iyileştiren veya kötüleştiren koşullar ve faktörler önemli değildir.

"Süreç odaklı puanlama sistemi".İstenen sonuçlara ulaşma sürecinin bir parçası olan koşullar belirlenir ve dikkate alınır.

Gelişim - aşağıdaki şekillerde uygulanır.

"Yoğun (gayri resmi)" geliştirme programları - Etkili çalışma için gerekli bilgi ve becerilerin derin, tutarlı ve sürekli eğitimi ve sürdürülmesi. Hedefli, kaliteli bir yaklaşım.

"Kapsamlı (resmi)" geliştirme programları - geniş, belirsiz eğitim programları. Genel, büyük, maliyetli yaklaşım-

Ödül sistemi aşağıdaki stratejik alternatiflere dayanmaktadır.

"Pozisyon odaklı tazminat sistemi" -ödül, bu şekilde yapılan işin doğasına göre belirlenir. İşler, organizasyonun hiyerarşisinde hangi yeri işgal ettiklerine bağlı olarak belirli bir şekilde sıralanabilir ve bu da karşılık gelen ücret miktarını gerektirir.

"Kurumda bireysel sonuçlara ve etkin performansa yönelik ücretlendirme sistemi" - hiyerarşik yapıya pek dikkat edilmez. Ödül sistemleri, oldukça farklılaştırılmış ve hatta kişiselleştirilmiş performans değerlendirmeleri üzerine kuruludur.

taş ocağı yönetimi ile öneriyor uzmanlık - günümüz düzeyinde işin gereksinimlerini tam olarak karşılayan veya şirketin gelişim planlarını dikkate alan yetkinliklerin oluşumuna odaklanmak; veya n profesyonelleşme -Şirketin ve çevrenin gelişim senaryolarını göz önünde bulundurarak, yetkinliklerin geniş gelişimine, bir hedefler sistemine ve yetkinliklerin ileri düzeyde geliştirilmesine odaklanan bir dizi kariyere odaklanın. personel yönetimi iletişimi kontrol etme

Organizasyonda iletişim üzerine inşa edebilir entegrasyon -şirkette geniş iletişimi destekler, yatay bağlantılar kurmaya ve etkileşimin gerçekleştiği konuların kapsamını genişletmeye odaklanır, çok sayıda dış temsilcinin dahil edilmesine ve profesyonel ağlara entegrasyona odaklanır veya özerkleştirme ~ organizasyon içindeki temasların yerelleştirilmesine ve en aza indirilmesine odaklandı.

Aşamanın sonuçlarına dayanarak, şirket mallar, piyasa, finans ve insan kaynakları ile çalışma alanındaki temel stratejilerin seçimine karar vermelidir.

Şirketin hedeflerini tasarladıktan, netleştirdikten, kullanılabilecek senaryoları ve temel stratejileri tanımladıktan sonra, hedeflenen geliştirme senaryolarında belirtilen hedeflere ulaşmada organizasyonun başarısını sağlaması gereken becerilerin analiz edilmesi gerekir. Bu, organizasyonun her senaryoda karşılaşacağı zorlukları ve bu zorluklarla başa çıkmak için ustalaşması gereken becerileri netleştirmeyi gerektirir. Bu şirket becerileri denir şirket yetkinlikleriözellikleri, personel yönetimi alanındaki stratejik kararların doğrulanmasında zorunlu bir adım olan.

Kuruluşun yetkinliği - sağlayan organizasyonun birbiriyle ilişkili beceri, yetenek ve teknolojileri setidir. etkili çözüm belirli bir görev sınıfı (durum türleri). Örgütsel yetkinlik türleri aşağıdaki gibi kabul edilir.

1.Standart yeterlilik - belirli bir pazar için ortak görevleri çözmenize izin veren bir dizi yetenek. Tüm piyasa katılımcılarının standart yetkinliklere sahip olması gerektiğinden, bunların yokluğu şirketin piyasadan çok hızlı bir şekilde çıkmasına neden olur.
2. Anahtar yeterlilik -çoğu piyasa katılımcısı için tipik olmayan özel sorunları çözmenize izin veren bir dizi yetenek. Anahtar yetkinliğin varlığı, şirketi pazarda lider yapar ve onu daha zorlu rekabet karşısında çok istikrarlı kılar.

Temel yeterlilik kriterleri:

- tüketicilere değer(tüketiciler bunun için ödeme yapmaya isteklidir, tüketici tarafından algılanan değerin çoğunu yaratır);
- benzersizlik(diğer şirketlere ulaşma zorluğu);
- gelişme için fırsat(yeni pazar gereksinimlerinin ortaya çıkmasıyla, yeterlilik belirli bir değişiklikten sonra kullanılabilir);
- işbirliği(yetkinlik, bir dizi ortak, kuruluş ve tüketicinin benzersiz etkileşiminin sonucu olabilir ...);
- yeterlilik bilgiye dayalı(ve benzersiz bir dizi koşulun sonucu değildir).
3. Lider yetkinlik - bunlar gelecekte rekabetin artmasıyla rekabet alanı haline gelecek sorunların (durumların) çözümünde avantajlardır. Gelecekte şirkete liderlik sağlar. Uygun çalışma ile benzersiz bir satış teklifinin yaratılmasına yol açabilecek ve şirkete liderlik, pazarın yeni bir segmentine, ürüne, teknolojiye giriş sağlayan ön koşulların varlığı.

Kritik başarı faktörleri de şirket hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunabilir. Kritik Başarı Faktörü (CFU)- bir endüstri liderinin yüksek bir pozisyon elde etmesinin bir veya daha fazla nedeni. KFU örnekleri:

- benzersiz bir kadro - insan kaynakları;
- benzersiz konum - coğrafi faktör;
- marka imajı bir reklam faktörüdür;
- patentle korunan benzersiz bir buluş - entelektüel bir faktör;
- benzersiz ekipman - teknolojik bir faktör.

Rekabet ortamında şirketler, rekabet avantajını sürdürmek için kritik başarı faktörlerini korumaya çalışırlar.

Eğer yetkinlik, şirketin amaçlı iyileştirme faaliyetlerinin sonucuysa, o zaman kilit başarı faktörü, kural olarak, bir tesadüftür.

Her özel durumda, personel yönetimi stratejisi hepsini değil, yalnızca bireysel bileşenlerini kapsayabilir ve bu bileşenlerin kümesi, kuruluşun hedeflerine ve stratejisine, personel yönetiminin hedeflerine ve stratejisine bağlı olarak farklı olacaktır.

Stratejik personel yönetimi, örgütün rekabetçi işgücü potansiyelinin oluşumunun, dış ve iç çevresinde süregelen ve gelecek değişiklikleri dikkate alarak, örgütün ayakta kalmasını, gelişmesini ve uzun vadede hedeflerine ulaşmasını sağlayan yönetimidir.

Stratejik personel yönetiminin amacı, önümüzdeki uzun dönem için kurumun dış ve iç çevrenin durumuna uygun işgücü potansiyelinin koordineli ve yeterli bir şekilde oluşmasını sağlamaktır.

Bir organizasyonun rekabetçi işgücü potansiyeli, çalışanlarının benzer organizasyonların çalışanları (ve onların işgücü potansiyelleri) ile karşılaştırıldığında rekabete dayanma yeteneği olarak anlaşılmalıdır. Rekabetçilik, yüksek düzeyde profesyonellik ve yetkinlik, kişisel nitelikler, çalışanların yenilikçi ve motivasyonel potansiyeli ile sağlanır.

Personel yönetimi yöntemleri (MUP) - organizasyonun işleyişi sürecinde faaliyetlerini koordine etmek için ekipleri ve bireysel çalışanları etkileme yöntemleri. Bilim ve uygulama, üç grup MUP geliştirmiştir: idari, ekonomik ve sosyo-psikolojik.

İdari yöntemler güç, disiplin ve cezaya dayalıdır ve tarih boyunca "kırbaç yöntemleri" olarak bilinir. Ekonomik yöntemler, ekonomik yasaların doğru kullanımına dayanır ve etki yöntemleriyle "havuç yöntemleri" olarak bilinir. Sosyo-psikolojik yöntemler, motivasyon ve insanlar üzerindeki ahlaki etkiyi temel alır ve "ikna yöntemleri" olarak bilinir.

İdari yöntemler, iş disiplinine duyulan ihtiyaç, görev duygusu, bir kişinin belirli bir kuruluşta çalışma arzusu, çalışma kültürü gibi davranış nedenlerine odaklanır. Bu yöntemler, etkinin doğrudan doğası ile ayırt edilir: herhangi bir düzenleyici ve idari işlem zorunlu uygulamaya tabidir. İdari yöntemler, belirli bir yönetim düzeyinde yürürlükte olan yasal normlara ve ayrıca yüksek yönetim organlarının eylem ve emirlerine uygunlukları ile karakterize edilir. Ekonomik ve sosyo-psikolojik yöntemler, yönetim etkisinin dolaylı bir doğasına sahiptir. Bu yöntemlerin otomatik eylemine güvenmek imkansızdır ve nihai etki üzerindeki etkilerinin gücünü belirlemek zordur.

İdari yönetim yöntemleri, tek adam yönetimi, disiplin ve sorumluluk ilişkisine dayanır ve örgütsel ve idari etki şeklinde gerçekleştirilir. Organizasyonel etki, üretim ve yönetim sürecini organize etmeyi amaçlar ve organizasyonel düzenlemeyi, organizasyonel düzenlemeyi ve organizasyonel ve metodolojik talimatı içerir.

Örgütsel düzenleme, bir yönetim çalışanının ne yapması gerektiğini belirler ve örgütün bölümlerinin ve hizmetlerinin ve liderlerinin görevlerini, işlevlerini, haklarını, görev ve sorumluluklarını belirleyen yapısal bölümlere ilişkin hükümlerle temsil edilir. Hükümlere dayanarak, bu birimin kadro tablosu hazırlanır, günlük faaliyetleri düzenlenir. Hükümlerin uygulanması, yapısal bir birimin faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesine, çalışanları için manevi ve maddi teşvikler konusunda kararlar alınmasına izin verir.

Örgütsel standardizasyon, aşağıdakiler dahil olmak üzere çok sayıda standart sağlar: kalite ve teknik standartlar (teknik koşullar, standartlar, vb.); teknolojik (rota ve teknolojik haritalar, vb.); bakım ve onarım (örneğin, önleyici bakım standartları); çalışma standartları (kategoriler, oranlar, ikramiye ölçekleri); finans ve kredi (kendi dönen varlıklarının büyüklüğü, banka kredilerinin geri ödenmesi); karlılık standartları ve bütçe ile ilişkiler (bütçede kesintiler, malzeme ve tedarik ve nakliye standartları (malzeme tüketimi normları, yükleme 1 boşaltma sırasında vagonların boşta kalma süresi normları, vb.); organizasyon ve yönetim standardı I (iç düzenlemeler, işe alma prosedürleri, işten çıkarma, transfer, iş gezileri) Bu standartlar organizasyonun tüm yönlerini etkiler.Bilginin düzenlenmesi özellikle önemlidir, çünkü akışı nedeniyle hacimler sürekli artmaktadır. otomatik sistem yönetim, bilgisayar bilgi ve bilgi işlem merkezinin (ITC) bilgi taşıyıcıları üzerinde bir dizi norm ve standart düzenler.

Örgütsel ve metodolojik talimat formda gerçekleştirilir. çeşitli talimatlar ve kuruluşta yürürlükte olan yönergeler. Örgütsel ve metodolojik talimat eylemlerinde, yönetim aparatının çalışanlarının sahip olduğu en zengin deneyim dikkate alınarak, belirli geçici yönetim araçlarının kullanımı için öneriler verilir. Örgütsel ve metodolojik eğitim eylemleri şunları içerir: yönetim personelinin haklarını ve işlevsel sorumluluklarını belirleyen iş tanımları; birbiriyle bağlantılı ve ortak bir amacı olan iş komplekslerinin uygulanmasını açıklayan metodolojik talimatlar (tavsiyeler), ayrı bir teknik ve ekonomik görevi yerine getirmek için prosedürü, yöntemleri ve çalışma biçimlerini belirleyen metodolojik talimatlar; yönetim sürecini oluşturan eylemlerin sırasını tanımlayan iş talimatları. Operasyonel yönetim sürecini yürütmek için eylemlerin sırasını belirtirler.

Örgütsel düzenleme ve örgütsel ve metodolojik talimat eylemleri normatiftir. Kuruluş başkanı tarafından ve yürürlükteki mevzuatın öngördüğü hallerde - ilgili kamu kuruluşları ile birlikte veya mutabık kalınarak verilir ve muhatap oldukları departmanlar, hizmetler, görevliler, çalışanlar için zorunludur.

İdari etki bir emir şeklinde ifade edilir; normatif olmayan yasal işlemler olan emirler veya talimatlar. Yürürlükteki kanunların ve diğer düzenlemelerin sağlanması, uyulması, uygulanması ve uygulanması amacıyla yayımlanmakta ve ayrıca yasal güç yönetim kararları. Siparişler, organizasyonun bölüm yöneticisi tarafından verilir.

Siparişler ve talimatlar, üretim birimi başkanı, departman, organizasyonun servisi, fonksiyonel departman başkanı tarafından verilir. Emir, belirli bir sorunu çözmek veya belirli bir görevi tamamlamak için bir yöneticiden yazılı veya sözlü bir taleptir. Emir, astların eldeki görevle ilgili bireysel sorunları çözmeleri için yazılı veya sözlü bir gerekliliktir.

Düzenleyici etki, genellikle organizasyonel olmaktan çok, açıkça organize edilmesi gereken yürütmenin kontrol edilmesini ve doğrulanmasını gerektirir. Bu amaçla, emirlerin, emirlerin ve talimatların yürütülmesi üzerinde muhasebe, kayıt ve kontrol için birleşik bir prosedür oluşturur.

Ekonomik yöntemler, organizasyonun ilerici gelişiminin sağlandığı ekonomik mekanizmanın unsurlarıdır. Personel yönetiminin en önemli ekonomik yöntemi, her şeyi birleştiren ve sentezleyen teknik ve ekonomik planlamadır. ekonomik yöntemler yönetmek.

Planlama yardımı ile kuruluşun faaliyetlerinin programı belirlenir. Onaylandıktan sonra planlar, uygulamaya rehberlik etmesi için bölüm yöneticilerine gönderilir. Her bölüm, belirli bir dizi gösterge için uzun vadeli ve güncel planlar alır. Örneğin, şantiyenin ustabaşısı her gün atölye yönetiminden günlük vardiya görevi alır ve ekibin çalışmalarını personel yönetimi yöntemlerini kullanarak organize eder. Aynı zamanda, imal edilen ürünlerin fiyatları, kuruluşun kârının büyüklüğünü etkileyen güçlü bir kaldıraç görevi görür. Yönetici, üretim maliyetini düşürerek kâr artışının sağlanmasına özen göstermelidir. Bu nedenle, üretim maliyetini ve bu yönde gerçek sonuçları azaltmak için rezerv bulmak için net bir maddi teşvik sistemi uygulamak gerekir. Maddi teşvikler sisteminde ücretlerin emeğin miktarına ve kalitesine göre etkin bir şekilde düzenlenmesi büyük önem taşımaktadır.

Stratejik personel yönetimi, aşağıdaki görevleri çözmenizi sağlar.

1. Kuruluşa stratejisine uygun olarak gerekli işgücü potansiyelini sağlamak.

2. Örgütün iç çevresinin, iç örgüt kültürü, değer yönelimleri, ihtiyaçlardaki öncelikler koşulları yaratacak ve işgücü potansiyelinin ve stratejik yönetimin yeniden üretimini ve uygulanmasını teşvik edecek şekilde oluşturulması.

3. Stratejik yönetim kurulumlarından ve bunun oluşturduğu faaliyetlerin nihai ürünlerinden yola çıkarak, personel yönetimi de dahil olmak üzere yönetimin işlevsel organizasyon yapılarıyla ilgili sorunları çözmek mümkündür. Stratejik yönetim yöntemleri, organizasyon yapılarının esnekliğini geliştirmenize ve korumanıza izin verir.

4. Personel yönetiminin merkezileşmesi-desantralizasyonu konularında çelişkileri çözme olasılığı. Stratejik yönetimin temellerinden biri, hem stratejik yapıları hem de uygulanmalarının hiyerarşik düzeyi açısından yetki ve görevlerin tanımlanmasıdır. Stratejik yönetim ilkelerinin personel yönetiminde uygulanması, stratejik konuların personel yönetimi hizmetlerinde yoğunlaştırılması ve bazı operasyonel ve taktik yetkilerin organizasyonun işlevsel ve üretim bölümlerine devredilmesi anlamına gelir.

Stratejik personel yönetiminin konusu, kuruluşun personel yönetimi hizmeti ve faaliyet türüne göre yer alan üst düzey ve fonksiyonel yöneticilerdir.

Stratejik personel yönetiminin amacı, kuruluşun toplam işgücü potansiyeli, gelişiminin dinamikleri, yapıları ve hedef ilişkileri, personel politikası ile stratejik yönetim, personel yönetimi ve stratejik personel yönetimi ilkelerine dayanan teknolojiler ve yönetim yöntemleridir. .

Personel yönetiminde stratejik yönetim ilkelerini uygulama ihtiyacının nedeni nedir?

Bir bütün olarak stratejik yönetimin nihai sonucu, organizasyonun gelecekteki hedeflerine ulaşmak için potansiyelin (üretim, yenilik, kaynak, insan bileşenlerini içeren) güçlendirilmesi olduğundan, stratejik yönetim sürecinde önemli bir yer verilir. personel ve özellikle yetkinlik düzeylerini artırmak için.

Kuruluş personelinin yetkinliği, etkili uygulama için yeterli olan bilgi, beceri, deneyim, çalışma yöntem ve teknikleri bilgisinin bir kombinasyonudur. iş görevleri.

Yetkinlik, bir pozisyonun özelliği olan ve belirli bir organın ve yetkililerin yasalara, yönetmeliklere, tüzüklere, düzenlemelere uygun olarak sahip olduğu veya sahip olması gereken bir dizi yetki (haklar ve görevler) olan yeterlilikten ayırt edilmelidir.

Stratejik yönetim bağlamında, çalışanların yetkinliğinin sürekli geliştirilmesinde personel yönetimi hizmetinin rolü önemli ölçüde artmaktadır.

Ancak stratejik personel yönetimi teknolojilerinin henüz yeterince gelişmemiş olması, personel yönetim sisteminde sorunların ortaya çıkmasının nedenlerinden biridir.

Kuruluşların insan kaynakları, diğer kaynak türlerinin (maddi, finansal, bilgisel) aksine, uzun vadeli bir kullanım doğası ve bunları yönetme sürecinde dönüşüm olasılığı ile karakterize edilir. Bir tür aşınma ve yıpranmaya maruz kalırlar ve bu nedenle onarılmaları ve yeniden üretilmeleri gerekir.

Bir organizasyonun stratejik yönetimi çerçevesinde personel yönetiminde operasyonel-taktik yönetim ilkelerinin uygulanmasının etkisizliği, tam olarak, personelin yukarıda belirtilen özelliklerini ve özelliklerini stratejik bir nesne olarak dikkate almamasından kaynaklanmaktadır. yönetmek.

Personelin bir kaynak olarak kullanılması, çoğaltılmasının "aşınma ve yıpranma" ile belirlenen faaliyetinin belirli bir döneminden sonra gerçekleştirilmesi ile karakterize edilir; satın alınması ve çalışır durumda bakımı büyük sermaye yatırımları gerektirir. Bundan, personel sermaye yatırımlarının nesnesi olduğu için, personelin kullanımı ve yeniden üretiminin bir yatırım niteliğinde olduğu sonucu çıkar. Ancak yatırım fonları yalnızca stratejik çıkar açısından yapılabilir.

Stratejik personel yönetiminde, personelin "anlamlı" özellikleri (bilgi, beceriler, yetenekler, sosyal statü, davranış normları ve değerler, mesleki nitelikler, hiyerarşik ve demografik yapılar) bir yönetim nesnesi olarak kabul edilir. Onun sahip olduğu bu özellikler, uzun vadeli bir bakış açısıyla, kuruluş personelinin potansiyelini ifade eder. Ek olarak, personel yönetimi teknolojileri (emek potansiyelini gerçekleştirme, personelin yeniden üretimi ve gelişimi için teknolojiler) de stratejik yönetimin amacıdır. Birlikte, organizasyonun işgücü potansiyelini oluştururlar.

Stratejik personel yönetimi tanımından, personel yönetimi stratejisini uygulamak için organizasyonun rekabetçi işgücü potansiyelinin oluşturulmasının amaçlandığı anlaşılmaktadır. Buna dayanarak, personel yönetim sisteminin tüm işlevleri aşağıdaki üç alanda gruplanabilir: kuruluşa işgücü potansiyeli sağlamak; emek potansiyelinin gelişimi; emek potansiyelinin gerçekleştirilmesi.

Stratejik personel yönetimi iki yönlüdür. Bir yandan organizasyonun stratejik yönetimi (pazarlama, yatırımlar vb. ile birlikte) içindeki işlevsel alanlardan biridir, diğer yandan İK stratejisini uygulamaya yönelik belirli İK işlevleri aracılığıyla uygulanır ve bu açıdan personel yönetim sisteminin işlevsel bir alt sistemidir.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

RUS GİRİŞİMCİLİK AKADEMİSİ

Çelyabinsk şubesi

Departman "Organizasyonun yönetimi"

ders

DİSİPLİN İÇİN "İnsan Kaynakları Yönetimi"

KONUSUNDA "Kuruluşun personel yönetimi stratejisi"

Tamamlandı: öğrenci. gr. M-501/08

Egorova D.V.

İşaretli: Doktora Ped. D., doçent

Goryaynova N.M.

Çelyabinsk 2012

Tanıtım

Bölüm I. teorik temel Kuruluşun İK stratejisi

1.1 Personel yönetiminin özü, amaçları ve amaçları

1.2 Kuruluşun personel yönetimi stratejisinin özü ve yöntemleri

1.3 İK stratejisi

Bölüm II. Kuruluşun personel yönetimi stratejisinin LLC "Ravis - Sosnovskaya tavuk çiftliği" işletmesi örneğinde analizi

2.1 Genel özellikleri LLC "Ravis - Sosnovskaya tavuk çiftliği"

2.2 İnsan kaynakları politikasının ve insan kaynaklarının analizi

Çözüm

kullanılmış literatür listesi

Uygulamalar

Tanıtım

İnsan kaynakları, herhangi bir organizasyon sürecindeki temel kaynak türlerinden biridir. Bu kaynakların yeteneklerinin kapsamlı bir şekilde araştırılması, analizin önemli bir parçasıdır.

Organizasyonun sahip olduğu tüm insan kaynakları, organizasyonun çalışanları olan organizasyonun personelidir. Ayrıca bazı projelerin uygulanmasında yer alan ortaklar, araştırma, strateji geliştirme, belirli faaliyetlerin uygulanması vb.

İşgücü bileşeni, bir organizasyonun görevlerini yerine getirmek için işgücünün mevcut konumunu etkileyen faktörlerden oluşur. Beceri düzeyi, yeniden eğitim fırsatları, beklenen maaş düzeyleri ve ortalama yaş potansiyel çalışanlar, kuruluşun faaliyetleri için çok önemlidir, çünkü firmanın stratejisini uygulayan personeldir. Bu bağlamda, şirket sağlamak çok önemlidir. iyi uzmanlar bu firmayı uygun seviyeye yükseltecektir.

Potansiyel çalışanların belirli bir organizasyonda çalışma arzusu önemlidir. İşgücü piyasası analizi, potansiyel fırsatları belirlemeyi ve kuruluşa verilen görevleri çözmek için gerekli personeli sağlamayı amaçlar.

Etkili personel faaliyetlerinin organizasyonu, personel yönetiminin özüdür. İnsanlar çoğu organizasyon için temel bir kaynaktır. Şirketin gelecek stratejisine ilişkin kararlar insanlar tarafından verilir, stratejilerin kendisi de insanlar tarafından uygulanır. Seçilen stratejinin başarısı veya başarısızlığı, yalnızca geçmişte alınan kararlara değil, aynı zamanda bu kararların kuruluş personeli tarafından şu anda nasıl uygulandığına da bağlıdır. Bu nedenle, şirketin faaliyetleri için, bir kişinin stratejinin uygulanması için gerekli olanı nasıl ve neden gerçekleştirdiği ve ayrıca personele verilen görevlerin yerine getirilmesi önemlidir.

Bu çalışmanın amacı, personel yönetiminin önemini, personelin işletme stratejisi üzerindeki etkisini analiz etmek; "Ravis - Sosnovskaya tavuk çiftliği" şirketine dayalı personel yönetimi stratejisi üzerine araştırma yapmak.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler formüle edildi:

1. Bu işletmenin işlevlerini açıklayın; bu organizasyonun sorunlarını belirlemek, bunları çözmenin yollarını belirtmek ve personel yönetim sistemini iyileştirmek için öneriler geliştirmek ve ayrıca çalışanları motive etmek için yöntemler önermek;

2. Personel yönetimi ihtiyacını açıklayın;

3. LLC "Ravis - Sosnovskaya tavuk çiftliği" şirketindeki personel yönetimini düşünün;

4. Organizasyonda etkili personel yönetimi yaratmanın yollarını önerin.

Bu yazıda, ikinci bölümde, firmanın personel politikasını analiz edeceğim, neden bir personel stratejisine ihtiyaç duyulduğunu ele alacağım ve belirli bir firma için personel politikası önereceğim.

Bölüm I. teorieİK stratejisinin teknik temeliorganizasyon

1.1 Personel yönetiminin özü, amaçları ve hedefleri

Personel yönetimi, amacı çalışanların bir araya geldiği personel olan belirli bir yönetim faaliyeti türüdür. İnsan kaynakları yönetimi aynı zamanda hedeflenen etki faaliyetlerinden daha büyük sonuçlar elde etmek için çalışma yeteneğinin sahibi olarak kişi başına. Personel yönetimi veya ayrı bir yönetim türü olarak personel yönetimi, aşağıdaki nedenlerle ilişkili olan yirminci yüzyılın ikinci yarısında öne çıkmaya başlar:

· Organizasyon içindeki yönetim süreçlerinin karmaşıklığı;

· Rekabetin artması ve insan faktörünün rolünün artması;

· Personelin niteliklerine ve kişisel niteliklerine ilişkin gereksinimlerin artırılması;

· Yönetimin profesyonelleşmesi.

Kurumsal personel yönetiminin amaçları şunlardır:

· İşletmenin piyasa koşullarında rekabet gücünü artırmak;

· Üretimin ve emeğin verimliliğini artırmak, özellikle maksimum kâr elde etmek;

· Kolektif işleyişin yüksek sosyal verimliliğinin sağlanması. (5, s. 5)

Belirlenen hedeflerin başarılı bir şekilde uygulanması, aşağıdaki görevlerin çözülmesini gerektirir:

· İşletmenin işgücü ihtiyacının karşılanması ve gerekli niteliklere sahip olması gereken hacimlerde;

· Üretim potansiyelinin organizasyonel ve teknik yapısı ile işgücü potansiyelinin yapısı arasında makul bir korelasyonun başarılması;

· Bir bütün olarak çalışanın ve üretim ekibinin potansiyelinin tam ve etkin kullanımı;

· Yüksek verimli çalışma, yüksek düzeyde organizasyon, motivasyon, öz disiplin, çalışanın etkileşim ve işbirliği alışkanlığının geliştirilmesi için koşulların sağlanması;

· Çalışanın işletmede güvence altına alınması, emek için harcanan fonların telafisi için bir koşul olarak istikrarlı bir ekip oluşturulması (cazibe, personelin gelişimi);

· İşin içeriği, çalışma koşulları, istihdam türü, mesleki yeterlilik fırsatları ve iş terfisi vb. ile ilgili olarak işçilerin istek, ihtiyaç ve çıkarlarının gerçekleşmesini sağlamak;

· Üretim ve sosyal görevlerin koordinasyonu (işletmenin çıkarları ile çalışanların çıkarlarının dengelenmesi, ekonomik ve sosyal verimlilik);

· Personel yönetiminin verimliliğini artırmak, işçilik maliyetlerini düşürürken yönetim hedeflerine ulaşmak.

Personel yönetim sisteminin ana bileşenleri

1. Stratejik planlamaya ve organizasyonun hedeflerinin tanımlanmasına dayalı personel politikasının oluşturulması.

2. Personel planlaması: personel için niteliksel ve niceliksel ihtiyaçların belirlenmesi.

3. Yeni çalışanların işe alınması ve uyarlanması. Bu, adayların aranması ve çekiciliği, en iyi adayların seçimi, yeni çalışanların adaptasyonudur.

4. Çalışanların eğitimi ve gelişimi. Bunlar, eğitim, yeniden eğitim, personelin ileri eğitimi, rezerv oluşumu ve onunla çalışma, kariyer planlaması gibi faaliyet alanlarıdır.

5. Değerlendirme ve kontrol: performans göstergelerinin değerlendirilmesi, iş ve performans disiplininin kontrolü, personel ile tüm çalışma alanlarının durumunun izlenmesi.

6. İnsan kaynaklarının potansiyelini harekete geçirmek - organizasyonda bu tür çalışma koşulları, böyle bir organizasyon kültürü, emek için böyle bir maddi ve manevi teşvik sistemi yaratmak, çalışanların kuruluşlarına sadakatine ve bağlılığına katkıda bulunur.

7. İK yönetimi - bir iş sözleşmesinin imzalanması ve feshi ile ilgili belgeler; Personel kayıtları; emek ve ücretlerle ilgili belgeler; personelin faaliyetlerini düzenleyen belgeler; iç ilişkileri yansıtan belgeler.

Personel yönetimi, “çifte sorumluluk” kavramına yansıyan, bölüm yöneticilerinin ve İK uzmanlarının bir işlevidir. Personel yönetiminin işlevi ile özel bir hizmet tarafından gerçekleştirilen personel yönetimi işi arasında ayrım yapmak gerekir. Personel yönetimi işlevi herhangi bir kuruluşta gerçekleştirilir. İK işlevi zorunludur, ancak farklı şekillerde gerçekleştirilebilir. Personel çalışmalarının önemli bir kısmı yöneticiler ve çalışanlar tarafından yürütülür. doğrusal kontrol... Organizasyon ne kadar küçük olursa, personel yönetiminin işi o kadar çok ikincisinin omuzlarına düşer. Büyük kuruluşlarda, personel çalışması esas olarak her seviyedeki yöneticilere tavsiyede bulunan, tek bir personel politikası geliştiren ve bazı görevlerini çözen özel hizmetler tarafından gerçekleştirilir. Her durumda, tüm yöneticilerin işe kendilerinin katılması ve personel yönetimi hizmetleri ile etkin bir şekilde etkileşime girmesi için personel yönetimi anlayışına sahip olması gerekir. Personel yönetimindeki hatalar personel devir hızına, personelin şişmesine ve olumsuz bir psikolojik iklime yol açar. (5, s. 8)

1.2 Öz ve yöntemlerİK stratejileriorganizasyon

Personel yönetimi stratejisi, uzun vadeli hedeflere ulaşılmasına ve kuruluşun genel stratejisinin uygulanmasına katkıda bulunan rekabetçi, son derece profesyonel, sorumlu ve uyumlu bir işgücünün oluşturulması için öncelikli bir alandır. Bu, personel politikasını uygulamak için belirli bir süre boyunca uygulanan bir personel yönetimi yöntem ve araçları sistemidir.

Kural olarak, psikolojik tutumların, motivasyonun, personel yapısının, tüm personel yönetim sisteminin veya bireysel unsurlarının gelişimine ve değişmesine odaklanma ile açıklanan uzun vadeli doğası ve kural olarak bu tür değişiklikler, uzun zaman;

· Bir bütün olarak organizasyonun stratejisi ile bağlantı, dış ve iç çevrenin sayısız faktörünü dikkate alarak, değişimleri organizasyonun stratejisinde bir değişiklik veya ayarlama gerektirdiğinden ve yapı ve personel sayısında, becerilerinde zamanında değişiklikler gerektirdiğinden ve nitelikler, stil ve yönetim yöntemleri.

İK stratejisi ve organizasyon stratejisi arasındaki ilişki

1. En yaygın olanı, bir bütün olarak organizasyon stratejisinin bağımlı bir türevi olarak personel yönetimi stratejisi fikridir. Böyle bir durumda, personel yönetimi hizmeti çalışanları, genel stratejinin çıkarlarına uyarak, kuruluş liderlerinin eylemlerine uyum sağlamalıdır.

2. Kuruluşun genel stratejisi ve personel yönetimi stratejisi, tek bir bütün olarak geliştirilir ve geliştirilir; bu, personel yönetimi hizmeti uzmanlarının kurumsal düzeyde stratejik sorunların çözümüne dahil edilmesi anlamına gelir. Bu, yüksek yeterlilikleri ve dolayısıyla tüm organizasyonun gelişme beklentileri açısından personelle ilgili sorunları bağımsız olarak çözme yeteneği ile kolaylaştırılır.

Organizasyon stratejisinin (kurumsal, ticari, fonksiyonel, operasyonel) iyi bilinen gelişim seviyelerine dayanarak, fonksiyonel bir strateji olarak personel yönetimi stratejisinin iki seviyede geliştirilebileceğini açıklığa kavuşturalım:

· Genel stratejisine uygun olarak bir bütün olarak kuruluş için - kurumsal, kurumsal düzeyde işlevsel bir strateji olarak;

· Çeşitlendirilmiş, çeşitlendirilmiş bir şirketin bireysel faaliyet alanları (iş) için - bu alanın hedeflerine karşılık gelen her iş alanının işlevsel bir stratejisi olarak.

Stratejik yönetim bağlamında, personel ile çalışma alanında niteliksel değişiklikler meydana gelmektedir. Personel çalışmasının geleneksel yönleri çerçevesinde stratejik yönlerin artan bir önem kazanması gerçeğinden oluşur. Stratejik teknolojilerle birleştirerek, personel ihtiyaçlarının planlanması, seçim, iş değerlendirmesi, eğitim ve diğerleri gibi personelle belirli çalışma alanları, personel yönetimi stratejisinin bileşenleri olarak hareket eder, yeni bir kalite ve tek bir hedef yönelimi elde eder, hedeflerle uyum sağlar. ve organizasyonun stratejik hedefleri.

· Koşullar ve iş güvenliği, personel güvenliği;

Düzenleme biçimleri ve yöntemleri iş ilişkileri;

· Endüstriyel ve sosyal çatışmaları çözme yöntemleri;

Bir ekipte etik ilişkilerin norm ve ilkelerinin oluşturulması, bir kodun geliştirilmesi iş ahlakı;

· İşgücü piyasasının analizi, personel işe alma ve kullanma sistemi, çalışma ve dinlenme şeklinin oluşturulması dahil olmak üzere kuruluştaki istihdam politikası;

· Mesleki rehberlik ve personelin uyarlanması;

· İnsan kaynakları oluşturmaya ve bunlardan daha iyi yararlanmaya yönelik önlemler;

· İşçiler ve işyerleri için yeni gereksinimlerin araştırılmasına dayalı olarak personel gereksinimleri için tahmin ve planlama yöntemlerinin iyileştirilmesi;

· Çeşitli pozisyonlarda ve işyerlerinde gerçekleştirilen işin sistematik analizi ve tasarımı temelinde personel için yeni mesleki ve nitelik gereksinimlerinin geliştirilmesi;

· Personelin seçimi, iş değerlendirmesi ve sertifikasyonu için yeni yöntemler ve biçimler;

· Yeni eğitim biçimleri ve yöntemleri, bir iş kariyeri ve mesleki ve hizmet terfisinin planlanması dahil olmak üzere personel geliştirme kavramının geliştirilmesi, ortaya çıkma zamanlaması ile ilgili olarak bu olayları önceden gerçekleştirmek için bir personel rezervi oluşturulması onlara duyulan ihtiyaç;

· Personelin emek motivasyonunun yönetim mekanizmasının iyileştirilmesi;

· Çalışanlar için yeni ücretlendirme, maddi ve manevi teşvik sistemleri ve biçimlerinin geliştirilmesi;

Yenilerin geliştirilmesi ve mevcut önlemlerin kullanılması sosyal Gelişim kuruluşlar;

· Seçilen strateji çerçevesinde tüm personel çalışmaları için bilgi desteğinin iyileştirilmesi;

Tüm personel yönetim sistemini veya bireysel alt sistemlerini ve unsurlarını (organizasyon yapısı, fonksiyonlar, yönetim süreci, vb.) iyileştirmeye yönelik önlemler.

Araçlardan biri (örneğin, işe alma veya ücretlendirme sistemi) başarısız olursa, stratejinin bir bütün olarak uygulanması tehlikeye girebilir.

Strateji geliştirme ve uygulama süreci, hem uzun vadede hem de orta ve kısa vadede stratejik görevlerin çözümünün yakın bağlantılarına, yani bunların stratejik, taktik bağlamındaki çözümlerine yansıyan süreklidir. ve operasyonel yönetim. Personel yönetimi stratejisinin bu şekilde somutlaştırılması ve stratejik hedeflere ve bireysel eylemlere getirilmesi stratejik planda yer almaktadır - aşağıdakileri içeren bir belge: özel görevler ve stratejinin uygulanması için önlemler, bunların uygulanmasının zamanlaması ve her bir görev için sorumlu yürütücüler, hacim gerekli kaynaklar(finansal, maddi, bilgilendirici, vb.).

Bir personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi, dış ve iç çevre faktörlerinin derin bir sistematik analizi temelinde gerçekleştirilir, bunun sonucunda personelin ve bir bütün olarak organizasyonun gelişimi hakkında bütünsel bir kavram sunulabilir. stratejisine uygun olarak. Dış çevre, personel yönetim sistemi ile yönlü bir etkiye sahip olan ve organizasyonun makro çevresini ve yakın çevresini içerir. (8, s. 158)

Stratejik personel yönetimi çerçevesinde, iç ortamı analiz ederken, belirli personel yönetimi alanlarının ve bir bütün olarak personel yönetim sisteminin hangi güçlü ve zayıf yönlerinin olduğunu belirlemek önemlidir. Bu sorunu çözmek için, stratejik yönetimde SWOT yöntemi (SWOT), fırsat matrisleri, tehditler, bir çevre profilinin derlenmesi vb. gibi iyi bilinen yöntem ve teknikler kullanılır.

Kuruluşun personel alanındaki güçlü ve zayıf yönleri ile tehdit ve fırsatların belirli bir listesi hazırlandıktan sonra, bunlar arasında bağlantı kurma aşaması gelir. Bu bağlantıları kurmak için bir SWOT matrisi (SWOT) hazırlanır.

Bir personel yönetimi stratejisi geliştirirken, belirtilen tüm alanlarda ulaşılan, hakim seviye dikkate alınmalı ve kuruluşun dış ve iç çevresinin analizini ve değişimini etkileyen faktörleri dikkate almanın yanı sıra dikkate alınmalıdır. Kuruluşun stratejisini bir bütün olarak hesaba katarsanız, başarısı kuruluşun stratejisinin uygulanmasına izin verecek seviye belirlenmelidir.

Aynı zamanda, finansal, maddi, entelektüel kaynakların eksikliği, yöneticilerin ve uzmanların profesyonellik düzeyi nedeniyle personel yönetimi için gerekli stratejiyi geliştirme görevi o kadar zor olabilir ki, seçim için önceliklerin belirlenmesi gerekli hale gelecektir. personel yönetimi stratejisinin doğru yönleri ve bileşenleri. Bu nedenle, bir strateji seçme kriterleri, uygulanması için tahsis edilen kaynakların miktarı, zaman kısıtlamaları, yeterli profesyonel ve kalifiye personelin mevcudiyeti ve diğerleri olabilir. Genel olarak, strateji seçimi, personel alanındaki avantajlar yoluyla rekabetçi bir ortamda kuruluşun yeteneklerini güçlendiren güçlü yönlere ve faaliyetlerin geliştirilmesine dayanmaktadır.(2, s. 47)

1.3 İK stratejisi

Personel yönetimi stratejisi, son derece profesyonel, sorumlu ve uyumlu bir ekip oluşturmak için uzun vadeli hedeflere ulaşmak ve kuruluşun stratejik hedeflerini ve kaynak yeteneklerini dikkate almak için gerekli olan, kuruluş yönetimi tarafından geliştirilen, öncelikli, niteliksel olarak tanımlanmış bir eylem yönüdür. .

İK stratejisinin ana özellikleri şunlardır:

* psikolojik tutumların, motivasyonun, personel yapısının, tüm personel yönetim sisteminin veya bireysel unsurlarının gelişimine ve değişmesine odaklanılarak açıklanan uzun vadeli doğası ve bu tür değişikliklerin kural olarak uzun zaman alması;

* Bir bütün olarak organizasyonun stratejisi ile bağlantı, dış ve iç çevrenin sayısız faktörünü dikkate alarak, değişimleri organizasyonun stratejisinde bir değişiklik veya ayarlama gerektirdiğinden ve yapı ve personel sayısında, becerilerinde zamanında değişiklikler gerektirdiğinden ve nitelikler, stil ve yönetim yöntemleri. (14, s. 107)

İşlevsel bir strateji olarak İK stratejisi iki düzeyde geliştirilebilir:

* genel stratejisine uygun olarak bir bütün olarak kuruluş için - kurumsal, kurumsal düzeyde işlevsel bir strateji olarak;

* çeşitlendirilmiş, çeşitlendirilmiş bir şirketin bireysel faaliyet alanları (iş) için - her iş alanı için, bu alanın hedeflerine karşılık gelen işlevsel bir strateji olarak (örneğin, büyük bir elektrik şirketi uçak motoru üretimi yapıyorsa, askeri elektronik, elektrikli ekipman, plastik, aydınlatma armatürleri, daha sonra personel yapısı, nitelikler ve mesleki eğitim gereksinimleri, öğretim yöntemleri ve diğer konularda farklılıklar olduğundan, her üretim alanı için bir personel yönetimi stratejisi geliştirilir) .

Stratejik yönetim bağlamında, personel ile çalışma alanında niteliksel değişiklikler meydana gelmektedir. Personel çalışmasının geleneksel yönleri çerçevesinde stratejik yönlerin artan bir önem kazanması gerçeğinden oluşur. Personel ihtiyaçlarının planlanması, seçimi, iş değerlendirmesi, eğitim ve diğerleri gibi personelle belirli çalışma alanları gibi stratejik teknolojilerle birleştirmek, personel yönetimi stratejisinin bileşenleri olarak hareket eder, yeni bir kalite ve tek bir hedef odak elde eder, hedeflerle uyum sağlar ve organizasyonun stratejik hedefleri...

Personel yönetimi stratejisinin bileşenleri şunlardır:

* koşullar ve iş güvenliği, personel güvenliği;

* iş ilişkilerinin düzenlenmesi biçimleri ve yöntemleri;

* endüstriyel ve sosyal çatışmaları çözme yöntemleri;

* bir ekipte etik ilişkilerin norm ve ilkelerinin oluşturulması, bir iş etiği kodunun geliştirilmesi;

* işgücü piyasasının analizi, personel işe alma ve kullanma sistemi, çalışma ve dinlenme şeklinin oluşturulması dahil olmak üzere kuruluştaki istihdam politikası;

* mesleki rehberlik ve personelin uyarlanması;

* insan kaynaklarını oluşturmaya ve daha iyi kullanmaya yönelik önlemler;

* işçiler ve işler için yeni gereksinimlerin araştırılmasına dayalı olarak personel ihtiyacını tahmin etme ve planlama yöntemlerinin iyileştirilmesi;

* çeşitli pozisyonlarda ve işyerlerinde gerçekleştirilen işin sistematik analizi ve tasarımı temelinde personel için yeni mesleki ve nitelik gereksinimlerinin geliştirilmesi;

* personel seçimi, iş değerlendirmesi ve sertifikasyonu için yeni yöntemler ve biçimler;

* yeni eğitim biçimleri ve yöntemleri de dahil olmak üzere personel gelişimi kavramının geliştirilmesi, bir iş kariyerinin planlanması ve mesleki ve hizmet tanıtımı, bu olayları onlara ihtiyacın ortaya çıkma zamanlaması ile ilgili olarak ilerletmek için bir personel rezervi oluşturulması ;

* personelin işgücü motivasyonunu yönetme mekanizmasının iyileştirilmesi;

* çalışanlar için yeni ücretlendirme, maddi ve manevi teşvik sistemleri ve biçimlerinin geliştirilmesi:

* çalışma ilişkileri ve ekonomik faaliyetin yasal sorunlarının çözümünü iyileştirmek için önlemler;

* organizasyonun sosyal gelişimi için yeni ve mevcut önlemlerin geliştirilmesi;

* seçilen strateji çerçevesinde tüm personel çalışmaları için bilgi desteğinin iyileştirilmesi;

* tüm personel yönetim sistemini veya bireysel alt sistemlerini ve unsurlarını (organizasyon yapısı, fonksiyonlar, yönetim süreci vb.), vb. iyileştirmek için önlemler (16)

Personel stratejisi şunlara katkıda bulunmalıdır: kuruluşun ilgili pazardaki rakiplerine direnme yeteneklerini (personel alanında) güçlendirme, dış çevredeki güçlü yönlerini etkin bir şekilde kullanma; işgücü potansiyelinin geliştirilmesi ve etkin kullanımı için koşullar yaratarak organizasyonun rekabet avantajlarını genişletmek, kalifiye, yetkin personelin oluşumu; Hem organizasyonun hedeflerine hem de çalışanların kişisel hedeflerine ulaşmak için personelin yaratıcı, yenilikçi gelişim yeteneklerinin tam olarak açıklanması.

Bu nedenle, bir personel yönetimi stratejisi, bir kuruluşun personel yönetiminin çeşitli yönlerini kapsayabilir: personel yapısının iyileştirilmesi (yaş, kategori, meslek, nitelikler vb.); dinamiklerini dikkate alarak personel sayısının optimizasyonu; maaşlar, ücretlendirme, eğitim maliyetleri ve diğer nakit maliyetleri dahil olmak üzere personel maliyetlerinin verimliliğini artırmak; personel gelişimi (uyum, eğitim, kariyer gelişimi), sosyal koruma önlemleri, garantiler, sosyal güvenlik (emeklilik, sağlık, sosyal sigorta, sosyal tazminat, sosyo-kültürel ve sosyal yardım vb.); organizasyon kültürünün gelişimi (normlar, gelenekler, bir takımdaki davranış kuralları vb.); kuruluşun personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi (fonksiyonların bileşimi ve içeriği, organizasyon yapısı, personel, bilgi desteği vb.), vb.

Aynı zamanda, finansal, maddi, entelektüel kaynakların eksikliği, yöneticilerin ve uzmanların profesyonellik düzeyi nedeniyle personel yönetimi için gerekli stratejiyi geliştirme görevi o kadar zor olabilir ki, seçim için önceliklerin belirlenmesi gerekli hale gelecektir. personel yönetimi stratejisinin doğru yönleri ve bileşenleri. Bu nedenle, bir strateji seçme kriterleri, uygulanması için tahsis edilen kaynakların miktarı, zaman kısıtlamaları, yeterli profesyonel ve kalifiye personelin mevcudiyeti ve diğerleri olabilir. Genel olarak, strateji seçimi, personel alanındaki avantajlar yoluyla rekabetçi bir ortamda organizasyonun yeteneklerini artıran güçlü yönlere ve önlemlerin geliştirilmesine dayanır.(14, s. 78)

Personel politikası, bir personel yönetimi stratejisinin oluşturulmasının temelidir.

Personel politikası, insan kaynaklarını şirket stratejisi ile uyumlu hale getiren (belirli bir şekilde gerçekleştirilmesi ve formüle edilmesi gereken) bir ilke ve normlar sistemidir.

Personel politikası, aşağıdakiler dikkate alınarak geliştirilen, personeli değiştirmeyi amaçlayan bir önlemler sistemidir:

a) seçilen geliştirme stratejisi;

b) tahmin ve planlamanın ufku;

c) Personelin beklenen niceliksel ve niteliksel uyumsuzluğu ve buna duyulan ihtiyaç.

Personel politikasının amacı, işletmenin en yüksek nihai sonuçlarına ulaşmaktır. Personel politikasının görevleri, uygulama yönünde ortaya çıkar:

Organizasyon ve personel politikası - ihtiyacın planlanması emek kaynakları, kuruluş personelinin yapısının ve kadrosunun oluşumu;

· Bilgi politikası - personel bilgilerinin hareketi için bir sistemin oluşturulması ve desteklenmesi;

· Mali politika - fonların dağıtımı için ilkelerin oluşturulması, etkili bir emek teşvik sistemi sağlanması;

· Personel geliştirme politikası - bir gelişim programı, kariyer rehberliği ve çalışanların adaptasyonu, bireysel ilerlemenin planlanması, ekip oluşturma, profesyonel eğitim ve ileri eğitim.

Belirli organizasyonlarda var olan personel politikalarını analiz ederek, gruplanmalarının iki sebebini ayırt edebiliriz.

İlk sebep, personel faaliyetlerinin altında yatan bu kural ve normların farkındalık seviyesi ve bu seviye ile ilişkili olarak yönetim aparatının organizasyondaki personel durumu üzerindeki doğrudan etkisi ile ilişkilendirilebilir. Bu nedenle, aşağıdaki personel politikası türleri ayırt edilebilir:

1) pasif personel politikası. Yönetimin personelle ilgili bir eylem programı yoktur ve personel çalışması olumsuz sonuçların ortadan kaldırılmasına indirgenir. Böyle bir organizasyon, personel ihtiyacı tahmininin olmaması, işgücü ve personeli değerlendirme araçları, personel durumunun teşhisi vb. ile karakterize edilir;

2) reaktif personel politikası. İşletmenin yönetimi, personelle çalışmada olumsuz bir durumun belirtilerini, krizin gelişiminin nedenlerini ve durumunu izler: çatışmaların ortaya çıkması, nitelikli işgücü eksikliği, çalışma motivasyonu eksikliği. Personel hizmetleri mevcut durumu teşhis etme ve yeterli acil yardım sağlama araçlarına sahiptir;

3) önleyici personel politikası. Yönetim, personel durumunun gelişimi için makul tahminlere sahiptir. Kuruluşun geliştirme programları, personel ihtiyacının kısa ve orta vadeli tahminlerini içerir, personelin gelişimi için görevler formüle edilir;

4) aktif personel politikası. Yönetimin sadece bir tahmini değil, aynı zamanda durumu etkilemenin bir yolu vardır ve personel departmanı, kriz karşıtı personel programları geliştirebilir, durumu sürekli olarak izleyebilir ve programların uygulanmasını dış parametrelere göre ayarlayabilir. ve iç durumlar. Ancak liderliğin durumu analiz etmede kullanabileceği mekanizmalar, tahmin ve programların gerekçelerinin hem rasyonel (algılanan) hem de irrasyonel (algoritma ve açıklamaya pek uygun) olabileceği gerçeğine yol açar.

Personel politikalarının farklılaşmasının ikinci temeli, kendi personeline veya dış personeline yönelik temel bir yönelim, personel kompozisyonunun oluşumunda dış çevreye ilişkin açıklık derecesi olabilir. Bu temelde, iki tür personel politikası geleneksel olarak ayırt edilir - açık ve kapalı.

Açık personel politikası, organizasyonun her seviyedeki potansiyel çalışanlar için şeffaf olması ile karakterize edilir, hem en alt pozisyondan hem de üst yönetim seviyesindeki bir pozisyondan gelip çalışmaya başlayabilirsiniz. Kuruluş, bu veya ilgili kuruluşlardaki iş deneyimini dikkate almadan, uygun niteliklere sahipse herhangi bir uzmanı işe almaya hazırdır. Bu tür personel politikası, daha önce bu tür kuruluşlarda çalışıp çalışmadıklarına bakılmaksızın, herhangi bir iş seviyesindeki insanları “satın almaya” hazır olan modern telekomünikasyon şirketleri veya otomobil endişeleri ile karakterize edilir. Bu tür bir personel politikası, agresif bir pazar fethetme politikası izleyen yeni organizasyonlar için yeterli olabilir. hızlı büyüme ve sektöründe ön sıralara hızlı bir yükseliş.

Kapalı bir personel politikası, kuruluşun yalnızca en düşük resmi düzeyden yeni personelin dahil edilmesine odaklanması ve değiştirmenin yalnızca kuruluşun çalışan sayısından gerçekleşmesi ile karakterize edilir. Bu tür bir personel politikası, belirli bir kurumsal atmosfer yaratmaya, özel bir katılım ruhu oluşturmaya ve muhtemelen insan kaynağı sıkıntısı koşullarında çalışmaya odaklanan şirketler için tipiktir.

Tahmin ve planlama ufuklarına bağlı olarak, aşağıdakiler ayırt edilir:

· Operasyonel personel politikası (1 aya kadar);

· Kısa vadeli personel politikası (1 aydan 1 yıla kadar);

· Orta vadeli personel politikası (1 yıldan 5 yıla kadar);

· Uzun vadeli personel politikası (5 yıldan fazla). (12, s. 97)

Kuruluştaki personel politikası aşağıdaki alanlarda yürütülebilir:

Yeni teknolojilerin tanıtılmasını dikkate alarak yeni işlerin yaratılmasını öngörmek;

Çalışanların eğitim sistemini ve iş transferini iyileştirme temelinde organizasyonun hem mevcut hem de gelecekteki görevlerini çözmek için bir personel geliştirme programının geliştirilmesi;

İlgi ve iş tatminini artırmak için motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

Personel alımı ve seçimi için modern sistemlerin oluşturulması;

Personel endüstrisinde pazarlama faaliyetlerinin uygulanması;

Çalışanlar için ücret ve ahlaki teşvik kavramının oluşumu;

Etkili çalışma, güvenlik ve normal koşullar için fırsat eşitliği sağlamak;

İşletmenin gelişimi tahmininde personel için temel gereksinimlerin belirlenmesi;

Yeni personel yapılarının oluşturulması ve personel yönetim mekanizmaları için prosedürlerin geliştirilmesi;

Ekipteki ahlaki ve psikolojik iklimi iyileştirmek, sıradan çalışanları işletme yönetimine çekmek (12, s. 105)

Yabancı deneyim gösteriyor ki modern koşullar her çalışanın özel bir önemi vardır, işinin kalitesinin etkisi nihai sonuçlar Manevi ve maddi teşviklerle bağlantılı olarak tüm işletme, sosyal garantiler, kuruluşlarda yürütülen personel politikasının ana yönü olmalıdır. Ödeneklerin ödenmesi ve çalışanların kar dağıtımına katılım sistemi, kuruluşun faaliyetlerinin nihai sonuçlarına yüksek düzeyde ilgi göstermelerini sağlamalıdır. Personeli aktif olarak yönetmek için, farklı personel yönetimi seviyeleri arasında sürekli bir bilgi alışverişi sağlamanız gerekir. Personel politikası tüm yönetim seviyelerinde yürütülür: üst yönetim, bölüm yöneticileri ve personel yönetimi hizmeti.

Personel yönetimi alanındaki İngiliz uzman D. Grest, kuruluşun personel politikasının şunları sağlaması gerektiğine inanmaktadır:

Organizasyonel Entegrasyon - Üst yönetim ve bölüm yöneticileri, iyi geliştirilmiş ve iyi koordine edilmiş bir İKY stratejisini “kendi” olarak kabul eder ve işlevsel hizmetlerle yakın çalışarak operasyonel işlerinde uygular;

Hem kuruluşun temel değerleriyle özdeşleşme hem de pratik çalışmalarda belirli hedeflerin kalıcı, endüktif uygulanması olarak anlaşılan tüm çalışanların yüksek düzeyde sorumluluğu;

İşlevsellik - farklı iş türlerinin geleneksel, katı sınırlandırılmasının yanı sıra çeşitli iş sözleşmelerinin (tam, kısmi ve saatlik istihdam) kullanımının reddedilmesini sağlayan işlevsel görevlerin değişkenliği;

Yapı - sürekli öğrenmeye uyum, organizasyonel değişiklikler, insan kaynaklarının organizasyonel esnekliği, yüksek iş kalitesi ve sonuçları, çalışma koşulları (çalışma ortamı, iş içeriği, çalışan memnuniyeti) (8, s. 56)

Personel yönetimi strateji sınıflandırması

İK stratejisinin organizasyonun genel stratejisi ile yakından ilişkili olduğu unutulmamalıdır. Buna karşılık, organizasyonun stratejisi, firmanın geçtiği yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olarak değişir. Bu tür 4 aşama vardır: 1) doğum; 2) büyüme; 3) olgunluk; 4) düşüş. Stratejilere karşılık gelirler: girişimci, dinamik büyüme, karlılık, tasfiye.

1. Girişimcilik stratejisi şunları bulmaya yöneliktir: pazarını bulabilen bir ürün, yatırım kaynakları, fon sağlama yolları, yeni personel. Şirketin ana görevi pazarda bir yer edinmektir. Personel yönetimi stratejisinin en çok talep edilen yönleri ve faaliyetleri:

Stratejinin genel ilkelerinin geliştirilmesi. Personel yönetimi stratejisinin hedefleri belirlenir, personel faaliyetleri planı oluşturulur. Bir personel servisi oluşturuluyor (organizasyon yapısı, personel alımı). İK yönetimi organize edilmiştir;

Personel ihtiyaçlarının planlanması. Organizasyon ve personel yapısı, kadro tablosu, görev tanımları, işgücü teşvik sistemi geliştirilmektedir. Pozisyonlara aday seçimi için kriterler oluşturulur;

Personelin çekiciliği, seçimi ve değerlendirilmesi. En az maliyetli personel çekim kaynakları seçilir.

2. Dinamik büyüme stratejisi, organizasyonun büyüdüğü, daha fazla yeni müşterinin ortaya çıktığı bir ortamda uygulanmaktadır ve bu nedenle strateji, şirketin imajını genişletmeye ve yaratmaya odaklanmaktadır.

Stratejinin en önemli alanları:

· Personelin çekiciliği, seçimi ve değerlendirilmesi. Profesyonelleri çekmek için aktif çalışmalar devam etmektedir. İşe alım ajanslarının olanakları kullanılır;

· Personelin adaptasyonu. İşe alınan tüm çalışanlar, kurum kültürünü hızlı ve uygun maliyetli bir şekilde benimsemelidir. Kurum kültürü, belirli bir organizasyonun tüm üyeleri tarafından kanıtlanmamış bir şekilde kabul edilen ve kurum tarafından benimsenen genel davranış çerçevesini belirleyen karmaşık bir varsayımlar dizisidir. çoğu kısım için kuruluşlar;

· Personel teşvik ve terfi sistemi. Primlere ilişkin hükümlerin katkısına ve hizmet süresine bağlı olarak geliştirilmesi ve revize edilmesi aktif olarak sürdürülmektedir. Kurum içi eğitim programları yürütülmektedir.

3. Karlılık stratejisi, şirketin halihazırda işgal ettiği pazar nişinden mümkün olan maksimum getiriyi elde etmeyi amaçlar. Bu aşama için personel yönetimi stratejisinin ana yönleri:

Personelin mesleki gelişimi ve yeniden eğitimi. Personel kullanımına yönelik rezervleri belirlemek için düzenli olarak değerlendirme prosedürleri gerçekleştirilir - personel ve işyerlerinin belgelendirilmesi. Personel eğitimi hem kendi başına hem de dış bilgi kaynaklarının katılımıyla devam eder;

Personel motivasyonu ve terfi sistemi. Belirli çalışanlar için kariyer planlarının geliştirilmesi, şirketin personel rezervinin oluşturulması devam etmektedir. Teşvik ödemelerinin hacmi artıyor;

Personel maliyet yönetimi. İş dağıtım sistemleri gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir. Mevcut çalışanları ödüllendirmek için personel maliyetleri yeniden dağıtılır, personel alımı maliyetleri en aza indirilir ve artırılır. Amaç, istikrarlı bir personel maliyeti hacmi ile personelin işe ve işgücü verimliliğine mümkün olan maksimum ilgisini sağlamaktır.

4. Tasfiye stratejisi, organizasyondaki durgunluk aşamasında uygulanır - müşteriler ayrılır, üretim hacimleri azalır, şirketin tüm maliyetleri minimuma indirilir. Bu nedenle strateji, organizasyonu yeniden güçlendirebilecek ekonomilere ve köklü değişikliklere odaklanmıştır. Personel yönetimi stratejisinin ana yönleri ve faaliyetleri:

Personel maliyet yönetimi. Maliyetler, öncelikle ek sosyal ödemeler nedeniyle azalır. Bir işletmenin tasfiyesinin personel yönü hakkında düzenleyici belgeler oluşturulmaktadır;

İşletmenin personel ihtiyaçlarını mevcut personeli dikkate alarak planlamak. Çalışan sayısı optimize ediliyor. Her çalışan, kuruluşa olan ihtiyacı açısından değerlendirilir. Değerli çalışanlar için bireysel motivasyon stratejisi oluşturulur;

Kuruluş çalışanlarının serbest bırakılması. İstihdam firmaları ile temas kurmak. Sorunlarla ilgili danışma personeli mesleki rehberlik, eğitim ve istihdam programları. Yarı zamanlı istihdam programları;

Personelin yeni koşullara adaptasyonu. Özellikle bu dönemde ağırlaşan çatışmaları çözmek için çalışmalar sürüyor. psikolojik yardımçalışanlar.

Ayrıca, belirli kriterlere göre personel yönetimi stratejilerinin birkaç sınıflandırması vardır.

Ortamdaki değişikliklere yanıt verme yoluyla:

· İç strateji - personel yönetim sistemi, organizasyon ve çevredeki değişikliklere uyum sağlayarak tepki verir;

· Dış - personel yönetim sistemi, sistemin ve bir bütün olarak organizasyonun yeteneklerine daha iyi uyması için ortamı değiştirmeye çalışır.

Çevre koşullarına bağlı olarak:

· Dış çevrenin dinamizmi ve rakiplerin stratejileri ile belirlenen;

· Teknolojideki, işletmenin organizasyon yapısındaki değişikliklerle belirlenen;

· İşletmenin mali ve ekonomik durumuna göre belirlenir (iflas durumu);

· İşletmenin iç ve dış ilişkilerinde pazar ilişkileri düzeyine göre belirlenir (personel pazarlama stratejisi).

Stratejinin temeline bağlı olarak:

· Şirketin elindeki kaynaklara dayalı bir strateji;

· Şirketin faaliyet gösterdiği koşullara dayalı bir strateji;

· Hırs tarafından yönlendirilen strateji.

Geliştirme mekanizmasına ve resmileştirmeye bağlı olarak:

· Sezgisel (sürecin düşük derecede resmileştirilmesi, tek adam yönetim tarzı);

· Klasik (sürecin yüksek derecede resmileştirilmesi, katılımcı yönetim tarzı);

· Kendiliğinden (sürecin düşük derecede resmileştirilmesi, katılımcı yönetim tarzı).

Hedeflere ve araçlara bağlı olarak:

· Yatırım stratejisi - çalışanların büyük esnekliği ve uyarlanabilirliği, atanan işlevler geniştir ve açıkça formüle edilmemiştir; çalışan inisiyatifi, yüksek düzeyde direktif kontrolü ve yaygın bir raporlama sistemi ile sınırlıdır • teşvik stratejisi - açıkça düzenlenmiş dar yetkilere sahip asgari sayıda personel, çalışmak için gösterilen çabalar ile ücret düzeyi arasında güçlü bir ilişki sürdürmek;

· Bağlılık stratejisi - yüksek nitelikli çalışanların önemli bir kısmı, yaratıcılığın ve inisiyatifin sürekli gelişimi ve teşviki, kendi kendini kontrol etmeye dayalı ekip çalışması, çalışanların organizasyona yüksek bağlılığı.

Kurumsal stratejinin yönergelerine bağlı olarak:

· Yenilikçi - yenilik yapma eğiliminde olan personelin varlığı ve organizasyonun tüm alanlarında yenilikleri uygulama yeteneği ile karakterize edilir;

· Kaliteyi iyileştirmeye odaklanan bir strateji - örneğin, "kalite çemberleri"nin organizasyonu yoluyla, personelin bu sorunların çözümüne aktif katılımını içerir;

· Üretim maliyetlerini düşürme stratejisi - personel sayısını optimize etmeyi amaçlar, üretim maliyetlerinde tasarrufların teşvik edilmesini içerir.

Nesneye bağlı olarak:

· Merkezi olmayan - bölümleri çeşitli iklimsel, ekonomik koşullarda faaliyet gösteren büyük çeşitlendirilmiş firmaların çalışma koşullarının özelliklerini dikkate alarak;

· Merkezileştirilmiş - homojen bir kadroya sahip küçük, son derece uzmanlaşmış kuruluşlar için.

Personel yönetimi stratejisinin seçimi ve uygulanması

Ana personel yönetimi stratejileri türlerini göz önünde bulundurarak, kendi türünün seçimini belirleyen ana faktörleri formüle edeceğiz. Bunlar şunları içerir:

· Organizasyon yönetim stratejisi;

· Mevcut organizasyon yapısı;

· Kuruluşun durumu;

· Çalışan sayısı;

· Tahminin yapıldığı dönem;

· Bir bütün olarak organizasyonun liderlerinin ve personel yönetimi hizmetlerinin niteliklerinin düzeyi.

İK stratejisinin uygulanması, stratejik yönetim sürecinde önemli bir aşamadır. Başarılı bir seyir için, organizasyonun yönetimi aşağıdaki kurallara uymalıdır:

Personel yönetimine yönelik hedefler, stratejiler, görevler, onlardan yalnızca kuruluşun ve personel yönetimi hizmetinin ne yaptığına dair bir anlayış elde etmek için değil, aynı zamanda sürece gayri resmi katılım sağlamak için kuruluşun tüm çalışanlarına dikkatli ve zamanında iletilmelidir. stratejilerin uygulanması, özellikle stratejinin uygulanması için çalışanların kuruluşa karşı yükümlülüklerinin geliştirilmesi;

Kuruluşun genel yönetimi ve personel yönetimi hizmetinin başkanları, yalnızca uygulama için gerekli tüm kaynakların (malzeme, ofis ekipmanı, ekipman, finans vb.) Stratejinin, işgücü potansiyelinin durumu ve gelişimi için hedefler şeklinde uygulanması ve her bir hedefe ulaşılmasının düzeltilmesi.

Strateji uygulama sürecinin amacı, bir bütün olarak organizasyonun yapısal birimleri ve personel yönetim sistemi için stratejik planların koordineli olarak geliştirilmesini ve uygulanmasını sağlamaktır.

Stratejinin uygulanması sırasında 3 görev çözülür:

İlk olarak, idari görevler (genel yönetimin görevleri) arasında öncelik belirlenir, böylece göreli önemleri, organizasyonun ve stratejik personel yönetimi sisteminin uygulayacağı personel yönetimi stratejisine karşılık gelir.

İkinci olarak, seçilen personel yönetimi stratejisi ile organizasyon içi süreçler, personel yönetim sisteminin kendi içindeki süreçler arasında bir yazışma kurulur. Kuruluşun faaliyetlerinin seçilen stratejinin uygulanmasına odaklanması için.

Üçüncüsü, personel yönetimi için gerekli ve uygun stratejinin, bir bütün olarak organizasyonun yönetim tarzının ve bireysel departmanların seçimidir.

İK stratejisini uygulamaya yönelik araçlar, personel planlaması, personel geliştirme planları, dahil. eğitimi ve kariyer gelişimi, sosyal sorunları çözme, motive etme ve ödüllendirme.

Personel yönetimi stratejisinin uygulanmasının yönetimi, personel için kuruluşun başkan yardımcısına emanet edilir. Ancak orta düzey yöneticilerin aktif desteğine güvenmelidir.

İK stratejisinin uygulanması iki aşamayı içerir: stratejinin uygulanması ve uygulanması üzerinde stratejik kontrol ve kontrol sonuçlarına dayalı olarak tüm eylemlerin koordinasyonu.

Uygulama aşaması şunları içerir:

Bir personel yönetimi stratejisinin uygulanması için bir planın geliştirilmesi;

Bir bütün olarak personel yönetim sisteminin alt bölümleri için stratejik planların geliştirilmesi;

Stratejinin uygulanması için başlangıç faaliyetlerinin yoğunlaştırılması.

Stratejik kontrol aşamasının amacı, uygulanan personel yönetimi stratejisinin dış ve iç çevrenin durumuna uygunluğunu veya farklılığını belirlemek; stratejik planlamadaki değişikliklerin yönlerini, alternatif stratejilerin seçimini özetlemek (10, s. 64)

Glav II. Kuruluşun personel yönetimi stratejisinin analizikurumsal LLC "Ravis örneğinde - PTicefabrika Sosnovskaya "

2.1 Genel özelliklerŞTİ"Ravis - PtiCefabrika Sosnovskaya "

Şirket hakkında genel bilgiler

Sınırlı Sorumluluk Şirketi "Ravis - Sosnovskaya Tavuk Çiftliği" dört üretim sahasında bulunmaktadır: ilki - köyde. Roshchino, Sosnovsky bölgesi, ikincisi - köyde. Butaki (Shershnevskoe şubesi), üçüncü - köy. Novobaturino Etkul bölgesi (Etkul şubesi), dördüncü - köy. Sandy (Kumlu şube).

LLC "Ravis - Sosnovskaya tavuk çiftliği", CJSC "Ravis - Sosnovskaya tavuk çiftliği" Kurucusunun 26.02.2008 tarih ve 31 sayılı kararı ile onaylanan Tüzüğe uygun olarak faaliyetlerini yürütmektedir.

LLC "Ravis - Sosnovskaya tavuk çiftliği" nin üretim faaliyetinin ana yönü:

* her türlü tarım ürününün üretimi: büyüyen piliçler, ördekler, domuzlar, genç sığırlar, atlar, hayvanlar ve diğer hayvan ve kuş türleri;

* Her türlü hayvan ve kümes hayvanlarının etlerinin, yemlerin, yem katkı maddelerinin, tahılların, kuruluş ve şahısların diğer tarım ürünlerinin vb. alımı, işlenmesi ve satışı.

tarihten

10 Mayıs 1977'de, SSCB Bakanlar Kurulu, 10 milyon piliç tavuğu için Promyshlennaya kümes hayvanı çiftliğinin inşasına ilişkin 360 No.lu Kararı kabul etti. Daha sonra, Sosnovskiy bölgesel yürütme komitesi, bir kümes hayvanı çiftliğinin inşası için 366.8 hektarlık bir arsa tahsis etti.

Mart 1978'de, karar verildikten 10 ay sonra, "ilk kazık" Chelyabinsk şehir merkezinden 25 km uzakta dövüldü. İşte treyler içerisinde yapımı devam eden tavuk çiftliğinin müdürlüğü yer alıyor.

Kümes hayvanı çiftliğinin inşaatının ilk direktörü, ilham kaynağı ve organizatörü, daha önce Ptitseprom güveninin müdür yardımcısı olarak çalışan Boris Efimovich Sokovtsev'di.

Yeni tavuk çiftliğinin kapasitelerinin devreye alınması, üç başlangıç kompleksi tarafından planlandı. Gelecekteki üretim ölçeği - canlı ağırlıkta 14 bin tondan fazla et - birçok kişiye inanılmaz görünüyordu. 3 milyon piliç için ilk başlangıç kompleksi Aralık 1981'de işletmeye alındı.

4.3 milyon piliç için ikinci fırlatma kompleksi 1983'te devreye alındı. 2.72 milyon piliç için son, üçüncü fırlatma kompleksi 1983'te devreye alındı.

1981 yılında tavuk çiftliği kolektifinin oluşumu başladı. Tavuk çiftliğinin ilk ana uzmanları şunlardı: Pysina Svetlana Ivanovna (hayvan teknisyeni), Vatropin Vadim Ivanovich (baş veteriner), Pauli Gerald Vladimirovich (baş mühendis), Sychev Alexander Veniaminovich (baş enerji mühendisi), Popova Tamara Vladimirovna (baş ekonomist ), Bazhenov Nikolai Petrovich ( Muhasebe Şefi).

İlk ürünler 1981 yılında alındı. Boris Efimovich'in yetkin çalışması sayesinde, gelecekte üretimde yalnızca ilerici bir büyüme oldu. 1982'de, 1983 - 5365 ton, 1984 - 7628 ton olmak üzere 2536 ton zaten üretildi.

Nisan 1985'te, büyük bir binanın bakımı için binaların inşası için bir site seçildi. sığırlar, domuz yetiştirme kompleksinin inşaatına başlandı. Bütün bunlar hayata geçirildi: tesisler inşa edildi, hayvancılık satın alındı, bir çiftlik hayvanı ve domuz yetiştiriciliği işçileri personel aldı, bir ahır ve bir kürk çiftliği inşa edildi.

6 Ağustos 1992'de, teşebbüsün devletten rekabetçi bir temelde satın alınmasından sonra, tavuk çiftliğinin işçileri Ravis - Sosnovskaya tavuk çiftliği CJSC'nin hissedarı oldular. ilk başkan anonim şirket Mihail Aleksandrovich Lezhnev oybirliğiyle seçildi.Devletimizin politikasındaki değişiklikler nedeniyle, Rusya'daki çoğu tarımsal işletme gibi kümes hayvanı çiftliği zor zamanlar geçirdi. Bulmaya çalıştı çeşitli çıktılar tavuk çiftliğinin iflasını önlemek için. Transferde gecikme olmadan "gerçek para" olması için ticari bir hizmet oluşturuldu, site dışı ticaret düzenlendi. Yönetim yapısı da değişti: Büyük bir işletmeden 43 bağımsız bölüm oluşturuldu. Ancak, Mayıs 1993'te verimsizlikleri kanıtlandıktan sonra, bölümlerin bağımsız faaliyetleri durduruldu ve banka hesapları donduruldu. İşletme yeniden bir oldu.

7 Aralık 1995'te, hayatın baharında, tavuk çiftliğinin ilk başkanının hayatı trajik bir şekilde kısaldı. 10 yıl boyunca Mihail Aleksandrovich işletmeden sorumluydu.

Ölümünden sonra tavuk çiftliğinde durum daha da karmaşık hale geldi. Borçlar bir kartopu gibi büyüdü ve sonuç olarak Eylül 1997'de üretim fiilen durduruldu.

Takımın çoğu ücretsiz olarak zorunlu izne gönderildi. Üretim atölyeleri, ekipman mothballed.

Nisan 1998'de, tahkim mahkemesinin kararıyla, fabrikada dış yönetim getirildi - üretimi geri yükleme girişiminde bulunuldu. 18 Mayıs 1998'de genç bir uzman olan Sergei Mihayloviç Sergeev, harici bir yönetici olarak çalışmaya geldi.

Sergei Mihayloviç, işletmenin gelişimi için ekonomik bir model geliştirdi, üretimin yeniden başlatılması ve geliştirilmesi için beş yıllık bir plan hazırladı, bu da sadece tasarım kapasitesine ulaşmayı değil, aynı zamanda tasarım kapasitesinin üzerinde üretimi de üretime dayalı olarak organize etmeyi sağladı. ekipman ve üretimin yenilenmesi.

Dış yönetici ve CEO'nun ekibinin ortak çalışması sayesinde, üretimi sürdürmek ve alacaklıların onu parçalamasına engel olmak mümkün oldu. Sergeev Sergei Mihayloviç'in esası, sadece alacaklılara olan borçları ödemeyi değil, aynı zamanda üretimi geri kazanmayı da amaçladığı gerçeğinde yatmaktadır. Daha sonra, bu politika kendini tamamen haklı çıkardı ve 2003 yılına kadar dış yönetici, üretimi iflas prosedüründen tamamen geri çekmeyi ve alacaklılara tamamen ödeme yapmayı başardı. Gelecekte bu tür ortak yaratıcı çalışmalarla işletmenin bir kompleks olarak korunması, belirlenen tüm görevlerin yerine getirilmesini mümkün kılmıştır.

2000 yılının Nisan ayında, Petr Aleksandrovich Podgornov tavuk çiftliğine Genel Müdür olarak geldiğinde, durum çarpıcı biçimde değişti - tavuk çiftliği ikinci bir hayat buldu. Bölgesel yönetim, üretimin geliştirilmesi için 65 milyon ruble geri ödemeli faizsiz kredi tahsis etti. Ekipman küresel olarak modernize edildi. Modernizasyon, işletmenin hemen hemen tüm alanlarını etkilemiştir.

Vali ve bölgesel hükümetin desteği, Petr Aleksandrovich'in profesyonelliği ve iyi seçilmiş bir uzman ekibi sayesinde, işletme sadece dört yıl içinde mevcut yüksekliklerine ulaşabildi ve en büyük beş kümes hayvanından biri haline geldi. Rusya'da çiftlikler.

Rusya Federasyonu Tarım Bakanlığı'nın desteğini alan ve Sberbank of Russia'da 1,5 milyar rublelik bir yatırım projesinin uygulanması için kredi hattı açan Ravis şirketi, federal program çerçevesinde üretimini modernize etmeye devam ediyor. yerli kanatlı üretim hacmini artırmak.

benzer belgeler

Stratejik yönetim kavramı. Personel yönetimi stratejisinin özü, amacı ve ana hedefleri. Bir personel yönetimi stratejisinin oluşturulması. İK stratejisinin organizasyonu. Bir kuruluşta personel yönetim sistemi oluşturma yöntemleri.

deneme, 27/06/2013 eklendi

Personel yönetimi stratejileri türlerinin karşılaştırmalı analizi. kurumsal personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesine ve doğrulanmasına yönelik metodolojik yaklaşımların iyileştirilmesi için öneriler. Personel politikasının amaçları. Bir işletmenin yaşam döngüsünün aşamaları.

08/07/2017 tarihinde eklenen makale

İK yönetimi kavramlarının evrimi. Personel yönetiminin etkinliğini değerlendirmek için metodolojik yaklaşımlar. Gastellovskoye OJSC'nin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Bu kuruluş için bir personel stratejisi ve personel politikasının geliştirilmesi.

dönem ödevi eklendi 04.24.2014

Personel yönetiminin teorik ve metodolojik temelleri. Personel yönetimi kavramı, özü, sistemi ve yöntemleri. İşletmenin genel özellikleri, ekonomik faaliyetlerinin analizi. Çalışanların profesyonel ve resmi büyümesini sağlamak.

dönem ödevi eklendi 12/15/2010

Personel yönetimi stratejisinin bir aracı olarak personel politikasının özü. 2006-2009 için JSC "Grid Company" de mevcut personel politikasının etkinliğinin analizi. Personel politikasının güçlü ve zayıf yönleri, sorunların neden-sonuç analizi.

tez, eklendi 07/07/2013

Modern bir organizasyonda personel politikasının oluşumu. Personel faaliyetleri ve stratejisi. Organizasyon yönetimi stratejisi ve personel yönetimi arasındaki ilişki. Kuruluşun gelişiminin çeşitli aşamalarında bir personel yönetimi stratejisinin oluşturulması.

dönem ödevi, 18/04/2010 eklendi

Ekonomik kriz bağlamında işletmede personel yönetimi stratejisinin kavramı, ana bileşenleri ve özellikleri. İşletmenin personel politikasının oluşumu. Bir personel yönetimi yöntemi olarak örgütsel davranış sorularının geliştirilmesi.

tez, eklendi 26.09.2014

Bir yönetim nesnesi olarak kuruluşun personeli. Seyahat şirketi "Melkiades" de personel yönetiminin etkinliğini değerlendirmek için ana göstergeler, onu iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi. Personel politikasının analizi ve kuruluşun personel planlaması.

tez, eklendi 21.06.2015

Personel yönetiminin ana yönleri. İşletmenin personel politikasının incelenmesi, yabancı deneyimin analizi. Imperial LLC örneğinde kurumsal personel yönetim sisteminin araştırılması, personel potansiyelinin değerlendirilmesi, iyileştirme önlemleri.

tez, eklendi 25/04/2012

Bir kriz durumunun ortaya çıkma nedenleri. Bir kriz işletmesinde personel yönetiminin temel sorunları. Bir kriz girişiminin insan potansiyelini yönetmenin ilkeleri, amaçları ve yöntemleri. Personel yönetiminin verimliliğini artırmak.

Personel yönetimi stratejisi, organizasyonun gelişimine ve uzun vadeli hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunan son derece profesyonel ve rekabetçi bir ekibin oluşturulması için geliştirilmiş bir dizi eylemdir. Aynı zamanda, stratejik personel yönetiminin hedefleri, işletmenin ekonomik fizibilitesine ve kaynak yeteneklerine bağlı olarak önceliklerini değiştirebilir.

Bu yazıda şunları öğreneceksiniz:

İK stratejisi nedir;
Bir organizasyonun stratejik personel yönetiminin temel ilkeleri;
Stratejik personel yönetimi türleri nelerdir;
İK stratejileri nasıl oluşturulur.

Stratejik personel yönetimi türleri

İnovasyon stratejisi	Bu durumda, çalışanlar arasında yakın işbirliği düzenlenir. Kazanılan beceri ve yetenekler sayesinde, çalışanlar çok çeşitli kariyer büyümesi ve gelişimi elde eder. karakteristik bir özellik Bu strateji, ekibin çalışmalarını analiz etmeyi, emek başarılarını değerlendirmeyi sağlayan sertifikasyondur.
Kalite iyileştirme planı	Bu durumda, ana odak, işin kalitesi ve bir bütün olarak emek sürecidir. Bu tür organizasyonlardaki liderler en az riskli kararları vermeye çalışırlar, şirket çalışanlarının özveri ve bağlılığı çok değerlidir. Bu tür işletmeler, iş sorumluluklarının resmi bir tanımı, iş sürecine yüksek derecede personel katılımı ve sürekli çalışan eğitimi ile karakterize edilir. Çalışanlarla ilgili olarak sosyal eşitlik ilkeleri gözetilir.
Maliyet liderliği stratejisi	Bu durumda, işin sonuçlarına, üretim hacmine daha fazla dikkat edilir. Bu tip personel yönetimi ile üretimdeki risk pratikte ortadan kalkar. Çalışma genel olarak kısa vadeye yöneliktir. Personel, gerekli beceri seviyesini korumak için minimum eğitimden geçer. Böyle bir yönetimde vurgu, ekibin çalışmasını izlemek ve kontrol etmek üzerinedir.

Bir personel yönetimi stratejisinin ana bileşenleri

Klasik personel politikası sistemi çerçevesinde, personel yönetimi stratejisinin ana bileşenleri ayırt edilir:

kurallar ve yönergeler, işletmenin iç ve dış görevlerine ve çalışmalarının genel stratejisine dayalı olarak formüle edilir;
şirketin rekabet gücünün düzenli bir analizi, yerel işgücü piyasasının izlenmesi ve işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin netleştirilmesi gerçekleştirilir;
personel geliştirme kavramı, yeni personel eğitimi biçimleri ve yöntemleri, bir iş kariyeri planlama, gelecek için bir personel rezervi oluşturma dikkate alınarak geliştirilmektedir;
insan kaynağının oluşturulması, en iyi şekilde kullanılması için önlemler alınmakta;
personel ile çalışmak için bir eylem planı, personel politikasının uygulanması geliştirilir, geleceğe yönelik stratejik hedefler formüle edilir;
personel yönetimi stratejisinin hedefleri, hem ekip hem de işletme olmak üzere her iki tarafın çıkarları dikkate alınarak belirtilir;
personel işgücü motivasyonu yönetimi mekanizması geliştirilmektedir;
şirket ilkeleri ve ideolojisi, pozisyon ve statüleri ne olursa olsun tüm çalışanları bağlayan etik standartlar dikkate alınarak geliştirilir.

Bir personel yönetimi stratejisinin oluşturulması

Yönetim tarafından personel yönetimi için bir strateji oluşturulurken iki yaklaşım kullanılabilir: "yukarıdan aşağıya" ve "aşağıdan yukarıya".

Maria DORMAN,

İK Direktörü Adecco Group Rusya

Takımdaki iklim gibi bir değerlendirme kriterini ihmal etmeyin!

Temel gereksinimler vardır: iş kanunlarına uygunluk, boş pozisyonlar için uzman seçimi, iş organizasyonu, indüksiyon. Ancak, örneğin stratejik planlama, bir İK markasının oluşumu, bir kurum kültürünün geliştirilmesi ve uygulanması gibi ek gereksinimler de vardır. İK departmanının çalışmalarının kalitesinin dolaylı ama aynı zamanda önemli bir göstergesi, şirkete gelen yeni çalışanlardan kaynaklanan duyumlardır. Çalışanların birbirleriyle nasıl iletişim kurdukları, kendilerine ne kadar güvendikleri, ne kadar eğitimli ve nitelikli oldukları psikolojik iklimi oluşturur. Ne kadar rahat olduğunu anketler, şirkette çalışan memnuniyeti araştırmaları yardımıyla öğrenebilirsiniz.

İlk durumda, genel yönetim stratejisi yönetim tarafından belirlenir ve her bir bölüm için planlara bölünerek indirilir.

Aşağıdan yukarıya yaklaşım, personelin sürece doğrudan katılımı ile karakterize edilir. çalışan yönetimi... Her bölüm kendi stratejisini geliştirir ve organizasyonel ve teknik önlemler için planlar yapar. Daha sonra oluşturulan tüm işletmenin tek bir planına entegre edilir.

İK stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanması için koşullar

İşletmede benimsenen herhangi bir personel yönetimi stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanması için, geliştirilen plana göre faaliyetlerin yürütülmesi ve tüm ekip tarafından aktif olarak desteklenmesi önemlidir. Ek olarak, olumlu bir etki elde etmek için bir takım koşulların karşılanması gerekir:

yetki devri - her çalışan, görevlerinin kapsamını bilmeli ve bunları verimli bir şekilde yerine getirmelidir;
değişen işgücü piyasası koşullarına hızlı uyum;
personelin çalışmalarını organize etmek için esnek sistem;
çalışan için yeterli ücret, adil bir motivasyon sisteminin varlığı;
yatay ve dikey iletişimin geliştirilmesi - çalışanlar karar vermede acil ve uzun vadeli planların tartışılmasına katılırlar.

Sonuç olarak, yönetim herhangi bir zamanda aşağıdaki soruları cevaplayabilirse, stratejik personel yönetim sisteminin verimli bir şekilde inşa edildiği kabul edilebilir:

Kuruluşun şu anda pazardaki konumu nedir ve ekibin profesyonellik düzeyi nedir?
Çalışanlar nasıl gelişiyor, personelin iyileştirilmesine yönelik devam eden faaliyetler şirketin izlediği strateji ile uyumlu mu?
ekibin işletmenin karşı karşıya olduğu yeni görevleri etkin bir şekilde çözebilmesi için ne yapılmalı, hangi eğitim yapılmalıdır?

Personel yönetimi stratejisi, son derece profesyonel, sorumlu ve uyumlu bir ekip oluşturmak için uzun vadeli hedeflere ulaşmak ve kuruluşun stratejik hedeflerini ve kaynaklarını dikkate almak için gerekli olan, kuruluş yönetimi tarafından geliştirilen öncelikli, iyi tanımlanmış bir eylem yönüdür. yetenekler.

Ana özellikleriİK stratejileri şunlardır:

Psikolojik tutumların, motivasyonun, personel yapısının, tüm personel yönetim sisteminin veya bireysel unsurlarının gelişimine ve değişmesine odaklanma ile açıklanan uzun vadeli doğası ve bu tür değişikliklerin kural olarak uzun zaman alması;

Bir bütün olarak organizasyonun stratejisi ile bağlantı, dış ve iç çevrenin çok sayıda faktörünü dikkate alarak, değişimleri organizasyonun stratejisinde bir değişiklik veya ayarlama gerektirdiğinden ve yapı ve personel sayısında, becerilerinde ve zamanında değişiklikler gerektirdiğinden. nitelikler, stil ve yönetim yöntemleri.

1. en yaygın olanı strateji kavramı çalışan yönetimi bir bütün olarak organizasyonun stratejisinin bağımlı bir türevi olarak. Böyle bir durumda kadın personel yönetimi personelinin uyum sağlaması gerekir; genel stratejinin çıkarlarına uyan kuruluş liderlerinin eylemleri.

2. Organizasyonun genel stratejisi ve İK stratejisi bir bütün olarak geliştirilir ve geliştirilir, bu da İK uzmanlarının kurumsal düzeyde stratejik görevleri çözmeye katılımı anlamına gelir. Bu, yüksek yeterlilikleri ve sonuç olarak, tüm organizasyonun gelişme beklentileri açısından personelle ilgili görevleri bağımsız olarak çözme yeteneği ile kolaylaştırılır.

ilişki stratejisi Personel yönetimi stratejisinin organizasyonu ve seçimi aşağıdaki şekilde gösterilebilir: örnek.

Organizasyon stratejisi belirli bir mal pazarında ürün üretmek ve bu pazardaki payını artırmaya çalışmak, üretim maliyetlerini düşürmek ve dolayısıyla ürünlerin fiyatını düşürmekten ibarettir. Aynı zamanda, personel yönetimi alanında, olası tasarrufları elde etmek için çeşitli seçenekler vardır. Bunlardan biri, potansiyel alanların kapsamlı bir analizinin seçimlerden tasarruf sağlamasıdır, örneğin şu: iş sürecini rasyonelleştirmek, gereksiz, gereksiz, tekrarlayan iş operasyonlarını belirlemek ve azaltmak. İK stratejisi bu olacak. Ayrıca, bu stratejinin uygulanması da çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilir.

Bir tarafta Gereksiz işlemlerin analizi ve tespiti, organizasyon ve emek ekonomisi alanında, işletmede çalışan veya dışarıdan gelen uzmanlar tarafından yapılabilir ve diğer yandan, günümüzde tercih edilen, böyle bir analiz tarafından yapılabilir. proje gruplarında veya kalite çevrelerinde birleşmiş ve esasen kendi işyerlerinde mevcut olan konularda uzman olan ilgili çalışanların kendileri. Bu tür belirli stratejik görevlerin çözümü, stratejik plana yansıtılmalıdır.

İşlevsel bir strateji olarak İK stratejisi iki düzeyde geliştirilebilir:

Bir bütün olarak kuruluş için, genel stratejisine uygun olarak - kurumsal, kurumsal düzeyde işlevsel bir strateji olarak;

Çeşitlendirilmiş, çeşitlendirilmiş bir şirketin belirli faaliyet alanları (iş) için - işlevsel olarak; Bu] alanın hedeflerine karşılık gelen her bir iş alanının stratejisi (örneğin, büyük bir elektrik şirketi!, uçak motorları, askeri elektronikler, elektrikli ekipman, plastikler, aydınlatma armatürleri üretimi yapıyorsa, o zaman bir personel yönetimi stratejisi geliştirilir. personel yapısında, nitelik ve mesleki eğitim gereksinimlerinde, öğretim yöntemlerinde ve diğer konularda farklılıklar olduğundan, her üretim alanı için).

Stratejik yönetim bağlamında personel ile çalışma alanında niteliksel değişiklikler meydana gelmektedir. Personel çalışmasının geleneksel yönleri çerçevesinde stratejik yönlerin artan bir önem kazanması gerçeğinden oluşur. Personel ihtiyaçlarının planlanması, seçimi, iş değerlendirmesi, eğitim ve diğerleri gibi personelle belirli çalışma alanları gibi stratejik teknolojilerle birleştirmek, personel yönetimi stratejisinin bileşenleri olarak hareket eder, yeni bir kalite ve tek bir hedef odak elde eder, hedeflerle uyum sağlar ve organizasyonun stratejik hedefleri...

Personel yönetimi stratejisinin bileşenleri şunlardır:

Çalışma koşulları ve güvenliği, personel güvenliği;

Çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi biçimleri ve yöntemleri;

Endüstriyel ve sosyal çatışmaları çözme yöntemleri;

Bir takımda etik ilişkilerin norm ve ilkelerini oluşturmak, geliştirmek davranış kodu ;

İşgücü piyasasının analizi, personel işe alma ve kullanma sistemi, çalışma ve dinlenme saatlerinin oluşturulması dahil olmak üzere kuruluştaki istihdam politikası;

Kariyer rehberliği ve personelin uyarlanması;

İnsan kaynakları oluşturmaya ve bunlardan daha iyi yararlanmaya yönelik önlemler;

İşçiler ve işyerleri için yeni gereksinimlerin araştırılmasına dayalı olarak personel gereksinimleri için tahmin ve planlama yöntemlerinin iyileştirilmesi;

Çeşitli pozisyonlarda ve işyerlerinde gerçekleştirilen işin sistematik analizine ve tasarımına dayalı olarak personel için yeni mesleki ve nitelik gereksinimlerinin geliştirilmesi;

Personelin seçimi, iş değerlendirmesi ve sertifikasyonu için yeni yöntemler ve biçimler;

Pirinç. 4.6. şema örgütsel yapı kuruluşun personel yönetimi hizmetine dayalı stratejik personel yönetim sistemleri

Yeni eğitim biçimleri ve yöntemleri, bir iş kariyeri planlama, mesleki ve hizmet terfii, bu olayları onlara ihtiyacın ortaya çıkma zamanlaması ile ilgili olarak ilerletmek için bir personel rezervi oluşturma dahil olmak üzere personel geliştirme kavramının detaylandırılması;

Personelin işgücü motivasyonunu yönetme mekanizmasının iyileştirilmesi;

Yeni sistem ve ücretlendirme biçimlerinin geliştirilmesi, çalışanlar için maddi ve manevi teşvikler;

Çalışma ilişkileri ve ekonomik faaliyetin yasal sorunlarının çözümünü iyileştirmeye yönelik önlemler;

Kuruluşun sosyal gelişimi için yeni önlemlerin geliştirilmesi ve mevcut önlemlerin kullanılması;

Seçilen strateji çerçevesinde personel çalışmalarında bilgi desteğinin iyileştirilmesi;

Tüm personel yönetim sistemini veya bireysel alt sistemlerini ve unsurlarını (organizasyon yapısı, fonksiyonlar, yönetim süreci, vb.) iyileştirmeye yönelik önlemler.

Herbir durumda personel yönetimi stratejisi hepsini değil, yalnızca bireysel bileşenlerini kapsayabilir ve bu bileşenlerin kümesi, kuruluşun amaç ve stratejilerine, personel yönetiminin hedef ve stratejilerine bağlı olarak farklı olacaktır.

Örnek. Sanayi kuruluşu aşağıdaki personel stratejistlerini geliştirmiştir: uzun vadede kalifiye mühendisleri işe alın ve bunları Ar-Ge... Bunun için, yalnızca personeli çekmek ve belirli bir mesleki nitelik grubunun gerekli uzmanlarını dış işgücü piyasasında aramak için uygun önlemleri almak yeterli değildir. Bu uzmanlara potansiyel seviyelerine karşılık gelen ve çözümlerine bağımsız bir yaklaşım gerektiren bir dizi görev vermek önemlidir; mühendislere niteliklerini korumaları için bir fırsat sağlamak: seminerlere, toplantılara katılmak, mesleki literatüre sahip olmak, işletme içinde rotasyon yoluyla ek deneyim kazanmak. Daha az önemli olan, uzmanların ilk fırsatta başka bir işletmeye bırakmamaları için çok çekici olması gereken teşvik sistemidir.

Bu örnekten, personel yönetimi stratejisini uygulamak için çeşitli bileşenlerin birleştirilmesinin gerekli olduğu açıktır (bu, personelin seçimi ve çekiciliği, görevlerin ve işin dağılımı, geliştirme ve teşvik önlemleridir); belirli bir stratejiye karşılık gelen personel yönetimi araçlarının birleşik bir kombinasyonunu oluşturun. Bu araçlardan biri (örneğin, işe alma veya ücretlendirme sistemleri) başarısız olursa, stratejinin bir bütün olarak uygulanması tehlikeye girebilir.

Örnek. Kuruluşun personel yönetimi stratejisi, ekipteki yeterlilik potansiyelini artırmak ise, yani. mesleklerin ustalık derecesi ve pozisyonların ve işlerin gerekliliklerine uygunluk, ardından uygulanması, kuruluştaki istihdam politikasının aşağıdaki bileşenlerinin etkileşimini gerektirir: yeterlilik potansiyellerini dikkate alarak çalışanları işe almak; mevcut ve gelecekteki niteliklerin uzun vadeli kullanımı için uzun vadeli istihdam için tasarlanmış iş ilişkileri biçimleri sunmak; personelin idari yönetimi: ortaya çıkan sorunları belirleme ve çözmede çalışanları dahil etmek; geri bildirim almak için çalışanlarla düzenli gelişim görüşmeleri yapmak; işin organizasyonu: daha geniş bir beceri yelpazesi elde etmek için görevlerin düzenli olarak değiştirilmesi; niteliklerinin sürekli iyileştirilmesini gerektiren faaliyetlerin çalışanlar arasında dağılımı; personel eğitimi ve gelişimi: çalışanların kariyerlerinin çeşitli aşamalarında eğitim ve mesleki gelişim faaliyetlerine sistematik katılımı; teşvik: başarılı eğitim ve mesleki gelişim için ödül.

Bir diğeri örnek.Şirket, üretim maliyetlerini düşürmek için düşük fiyat ve yüksek hacimli üretim odaklı bir iş stratejisi benimsemiştir. İşgücü ve personel alanındaki strateji, işgücü verimliliğini %10 oranında artırmak için seçilmiştir. Stratejinin bileşenleri şunlardır: (işe alım: işe alım, aralarında en motive ve kalifiye olanları belirlemek için test adaylarının kalitesini iyileştirmeyi amaçlar); Bilgi Desteği(işlerinin verimliliğini artırmak için işletmenin çalışanları arasındaki bilgi alışverişi sistemi iyileştirilmelidir); personel motivasyonu(ücret ve ikramiyeleri belirlerken, işin yoğunluğunu ve her çalışanın faaliyetinin nihai sonuçlarını dikkate alın).

zaten işaret etti personel yönetimi stratejisinin hem bir bütün olarak organizasyonun stratejisine tabi olabileceği hem de tek bir bütünü temsil ederek onunla birleştirilebileceği. Ancak her iki durumda da İK stratejisine belirli bir tür şirket veya iş stratejisi (iş stratejisi) rehberlik eder. Kuruluş stratejisi ile personel yönetimi stratejisi (bileşenleriyle birlikte) arasındaki ilişki tabloda gösterilmiştir. 4.4.

Tablo 4.4

Organizasyon stratejisi ve personel yönetimi stratejisi arasındaki ilişki

Organizasyon stratejisi türü	İK stratejisi

Girişimcilik stratejisi Asgari sayıda adımla, yüksek derecede finansal riske sahip projeleri kabul edin. Tüm müşteri gereksinimlerinin kaynak memnuniyeti. Odak noktası, uygun ayrıntılandırma olmadan bile acil önlemlerin hızlı bir şekilde uygulanmasıdır.	Yenilikçi çalışanların aranması ve çekiciliği, proaktif, iletişim, uzun vadeli yönelimli, risk almaya hazır, sorumluluktan korkmayan. Kilit çalışanların değişmemesi önemlidir.	Personel seçme ve yerleştirme: Risk alabilen ve takip edebilecek kişileri bulmak Ödüller: Rekabetçi, tarafsız, mümkün olduğunca çalışanın zevkine uygun Değerlendirme: Sonuçlara dayalı, çok sert değil Kişisel gelişim: Gayri resmi, mentor merkezli Yer Değiştirme planlaması: merkezde çalışanların ilgisi var. Çalışanın çıkarlarına uygun iş yeri seçimi
Dinamik büyüme stratejisi Daha az risk. Sürekli olarak mevcut hedefleri bir araya getirmek ve gelecek için bir temel oluşturmak. Kuruluşun politikaları ve prosedürleri, burada hem daha sıkı kontrol için hem de kuruluşun daha da geliştirilmesi için temel olarak gerekli olduğundan yazılı olarak kaydedilir.	Çalışanlar kurumsal olarak güvenli, değişen bir ortamda esnek, sorun odaklı olmalı ve başkalarıyla işbirliği yapmalıdır.	Personel seçimi ve yerleştirilmesi: risk alabilecek esnek ve sadık insanlar bulmak Ödüller: adil ve tarafsız Değerlendirme: açıkça kabul edilen kriterlere dayalı Kişisel gelişim: seviye ve faaliyet alanında kalite artışına vurgu Seyahat planlaması: günümüzün gerçek olasılıklarını ve çeşitli formlar hizmet promosyonu
Karlılık Stratejisi Odak noktası, mevcut kâr düzeyini korumaktır. Mali çaba mütevazı, hatta belki de istihdamın feshedilmesi. Yönetim sistemi iyi gelişmiştir, çeşitli prosedür kurallarından oluşan kapsamlı bir sistem vardır.	Personel alanında nicelik ve verimlilik kriterlerine odaklanır; terimler - sonuçlar - nispeten düşük risk seviyesi ve çalışanların minimum düzeyde kurumsal bağlılığı ile	Personel seçimi ve yerleştirilmesi: son derece zor Ödüller: hizmet, kıdem ve organizasyon içi adalet algılarına dayalıdır Değerlendirme: dar, sonuç odaklı, dikkatlice düşünülmüş Kişisel gelişim: kendisine verilen görev alanında yetkinliğe vurgu, uzmanlar dar bir alanda"

Tablonun devamı. 4.4.


Tasfiye stratejisi Varlıkların satışı, kayıp fırsatlarının ortadan kaldırılması, gelecekte çalışanların küçültülmesi - mümkün olduğunca. Kazançların daha da düşmesi beklendiğinden kurtarma çabalarına çok az önem verilir veya hiç dikkat edilmez	Kısa süreli çalışan ihtiyacına odaklanmış, organizasyona büyük bağlılık	İşe alım - küçülme nedeniyle olası değil Ücret: liyakate dayalı, yavaş büyüyen, ek teşvik yok Değerlendirme: titiz, resmi, yönetim kriterlerine dayalı terfi etme fırsatı var
Döngü stratejisi (döngüsel) Ana şey işletmeyi kurtarmaktır. Maliyetleri ve personeli azaltıcı önlemler, yakın gelecekte ayakta kalabilmek ve uzun vadede istikrar kazanmak amacıyla yürütülmektedir. Personel morali oldukça depresif	Çalışanlar değişiklikler karşısında esnek olmalı, büyük hedeflere odaklanmalıdır	Çeşitli çalışanlar gerekli Ücret: teşvikler ve liyakat testi Eğitim: harika fırsatlar, ancak başvuru sahiplerinin dikkatli seçimi Terfi: çeşitli biçimler

Tarafından düzenlendi: Ivantsevich J., Lobanov A.A.İnsan kaynakları yönetimi. - M., 1993.S. 33.

Strateji geliştirme ve uygulama süreci hem uzun vadede hem de orta ve kısa vadede stratejik görevlerin çözümünün yakın bağlantılarına yansıyan süreklidir, yani. çözümlerini stratejik, taktik ve operasyonel yönetim bağlamında ele alır. Personel yönetimi stratejisinin bu şekilde somutlaştırılması ve stratejik hedeflere ve bireysel eylemlere getirilmesi, stratejik plan- stratejinin uygulanması için belirli görevleri ve önlemleri, bunların uygulanmasının zamanlamasını ve her görev için sorumlu yürütücüleri, gerekli kaynakların miktarını (finansal, malzeme, bilgi vb.) içeren bir belge.

Personel yönetimi stratejisinin bazı bileşenlerinin stratejik, taktik ve operasyonel yönetim bağlamındaki görevleri tabloda sunulmaktadır. 4.5.

İK stratejisi meli desteklemek: kuruluşun yeteneklerini (personel alanında) ilgili pazardaki rakiplere direnmek, dış çevredeki güçlü yönlerini etkin bir şekilde kullanmak için güçlendirmek; işgücü potansiyelinin geliştirilmesi ve etkin kullanımı için koşullar yaratarak organizasyonun rekabet avantajlarını genişletmek, kalifiye, yetkin personelin oluşumu; Hem organizasyonun hedeflerine hem de çalışanların kişisel hedeflerine ulaşmak için personelin yaratıcı, yenilikçi gelişim yeteneklerinin tam olarak açıklanması.

Tablo 4.5

Stratejik, taktik ve operasyonel yönetim bağlamında personel yönetimi stratejisinin ana bileşenlerinin görevleri

Dönem ve yönetim türü	İK stratejisinin bileşenleri
Personel seçimi ve yerleştirilmesi	Ücret (maaş ve ikramiye)	Kişisel değerlendirme	Personel geliştirme	Promosyon planlaması
Stratejik (uzun vadeli)	Kuruluşun uzun vadede ihtiyaç duyduğu çalışanların özelliklerini belirleyin. İç ve dış ortamdaki değişiklikleri tahmin edin	Beklenen dış koşulları dikkate alarak, incelenen dönem boyunca emeğin nasıl ödeneceğini belirleyin. Bu çözümleri uzun vadeli iş stratejisi yeteneklerinizle uyumlu hale getirin	Uzun vadede tam olarak neyin değerlendirilmesi gerektiğini belirleyin. Geleceği değerlendirmek için çeşitli araçlar kullanın. Potansiyelinize ve dinamiklerine ilişkin bir ön değerlendirme yapın	Mevcut personelin gelecekte gerekli olan yeni koşullarda yeniden organize olma ve çalışma yeteneğini değerlendirin. Organizasyondaki değişiklikleri tahmin etmek için bir sistem oluşturun	Gerekli esneklik ve istikrar kombinasyonunu sağlayan uzun vadeli bir sistem oluşturun. Genel iş stratejinize bağlayın
Taktik (orta vadeli)	Personel seçimi için kriterleri seçin. Bir işgücü piyasası eylem planı geliştirin	Çalışan tazminat sisteminin geliştirilmesi için beş yıllık bir plan geliştirin. Bir fayda ve ikramiye sistemi oluşturma konularını çözmek	Mevcut koşullar ve bunların gelecekteki gelişimi hakkında sağlam bir değerlendirme sistemi oluşturun	Genel bir personel geliştirme yönetimi programı geliştirin. Çalışanların kendilerini geliştirmelerini teşvik edecek önlemler geliştirin. Organizasyonel gelişim sorunları üzerinde çalışın	Çalışanların terfi aşamalarını belirleyin. Çalışanların bireysel isteklerini organizasyonun hedefleriyle ilişkilendirin
Operasyonel (kısa vadeli)	Bir personel tablosu geliştirin. Bir işe alım planı geliştirin. İşçilerin hareketi için bir plan geliştirin	Bir ücretlendirme sistemi geliştirin. Bir bonus sistemi geliştirin	Yıllık çalışan değerlendirme sistemi oluşturun. Günlük bir kontrol sistemi oluşturun	Çalışanlar için bir mesleki gelişim ve eğitim sistemi geliştirmek	Bireysel işyerleri için uygun çalışanların seçimini sağlayın. Bir sonraki personel hareketlerini planlayın

Bir personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi derin bir sistematik üzerine kuruludur. dış ve iç çevre faktörlerinin analizi, sonuç olarak, personelin ve bir bütün olarak organizasyonun gelişimi için bütünsel bir konsept, stratejisine uygun olarak sunulabilir. Dış çevre, personel yönetim sistemi ile yönlü bir etkiye sahip olan ve organizasyonun makro çevresini ve yakın çevresini içerir. Personel yönetimi için bir strateji geliştirmek için dış ve iç çevre analizinin gerçekleştirildiği faktörler tabloda sunulmaktadır. 4.6.

Yöntem kullanılarak dış ve iç ortamın analizi sonucunda GZFT(CBOT), kuruluşun insan kaynakları yönetimindeki güçlü ve zayıf yönleri ile sahip olduğu fırsatları ve kaçınılması gereken tehditleri belirler.

ifşa güçlülükler ve zayıflıklar kuruluşun özgüvenini yansıtır ve kendisini işgücü piyasasındaki ve muhtemelen satış pazarındaki ana rakiplerle karşılaştırmasına izin verir. Değerlendirme, rekabetçi profil olarak adlandırılan (Tablo 4.7) kullanılarak personel yönetiminin bireysel göstergeleri ve işlevleri ile gerçekleştirilebilir. Bireysel göstergelerin değerlendirilmesi, karşılaştırmalı analiz yöntemiyle ve yönetim işlevleri - uzman yöntemiyle gerçekleştirilir.

Organizasyonun personel alanındaki güçlü ve zayıf yönleri ile tehditler ve fırsatlar, kuruluşun başarılı bir şekilde varlığının koşullarını belirler. Bu nedenle, stratejik personel yönetimi çerçevesinde, iç ortamı analiz ederken, personel yönetiminin bireysel alanlarının ve bir bütün olarak personel yönetim sisteminin hangi güçlü ve zayıf yönleri olduğunu belirlemek önemlidir.

Bu sorunu çözmek için stratejik yönetimde SWOT yöntemi, fırsat matrisleri, tehditler, bir çevre profilinin derlenmesi vb. gibi iyi bilinen yöntem ve teknikler kullanılır.

Kuruluşun personel açısından güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra tehdit ve fırsatların belirli bir listesini derledikten sonra, arasında bağlantı kurma aşamasıdır. Bu bağlantıları kurmak için, tarafından önerilen bir SWOT matrisi hazırlanır. Thompson ve Strickland(şekil 4.7). Solda iki blok vardır: ön analiz sırasında belirlenen kuruluşun personel yönetiminin tüm taraflarının buna göre uygun olduğu güçlü ve zayıf yönler. Matrisin üst kısmında, belirli bir organizasyon için önemli olan personel yönetimi alanındaki fırsat ve tehditlerin yazıldığı iki blok da vurgulanmıştır.

Bu blokların kesiştiği noktada dört alan oluşur:

Alan I - güçlü yönler ve tehditler;

Alan II - Güçlü Yönler ve Fırsatlar;

Alan III - Zayıf Yönler ve Fırsatlar;

Alan IV - Zayıf Yönler ve Tehditler.

Tablo 4.6

Personel yönetimi stratejisinin gelişimini etkileyen dış ve iç faktörler

Çarşamba	Faktörler
Dış ortam: makro ortam	Uluslararası nitelikteki faktörler (askeri gerilim, bilimsel faaliyet vb.). Siyasi faktörler (siyasi istikrar, sosyal ve sendikal hareketlerin faaliyetleri, ülkedeki kriminal durum). Ekonomik güçler(ekonomik ilişkilerdeki değişim eğilimleri, yıllık ortalama enflasyon oranları, nüfusun gelir dağılımının yapısı, vergi göstergeleri). Sosyo-demografik faktörler (nüfusun beklenen yaşam süresi, yaşam standardı, doğurganlık ve ölüm oranı, doğurganlık yüzdesi olarak bebek ölüm oranı, göstergelere göre nüfus yapısı, göç vb.). Yasal (çalışma ve sosyal güvenlik yönetmeliği). Çevresel. Doğal ve iklimsel. Bilimsel ve teknik. Kültürel
yakın çevre	Yerel işgücü piyasası, yapısı ve dinamikleri. Rakiplerin personel politikası. Pazar altyapısı (kuruluşun kaynak ihtiyaçlarının karşılanma derecesi ve piyasa yapılarının durumu). Çevresel izleme (dış çevrenin kalitesi). Sağlık hizmetleri (sermaye-emek oranı, nitelikler vb.). Bilim ve eğitim (nüfusun eğitim düzeyi, bilimsel gelişmelerin yeniliği vb.). Kültür (nüfusun kültürel vb. nesnelerdeki ihtiyaçlarının tatmin derecesi). Ticaret. Yemek servisi. Ulaştırma ve iletişim. banliyö ve Tarım... İnşaat ve konut ve toplumsal hizmetler. Ev malzemeleri
İç ortam	İlkeler, yöntemler, yönetim tarzı. Kurumun insan kaynakları. Personel yapısı. Personel sirkülasyonu ve devamsızlık. Personel rotasyon oranı. Personelin bilgi ve becerilerinin yapısı. İşçilerin iş yükü. İşgücü verimliliği. Sosyal koruma önlemleri. Organizasyon finansmanı. Üretim ve emeğin örgütlenme düzeyi. Organizasyonda teknoloji ve teknolojinin gelişmesi için beklentiler. Organizasyon kültürü. Personel yönetim sisteminin gelişim düzeyi, vb.

Tablo 4.7

Stratejik personel yönetimi için rekabetçi profilin (güçlü ve zayıf yönlere dayalı) karşılaştırılması

Personel yönetimi hizmetinde bir uzmanın görevi, tüm olası çift kombinasyonlarını dikkate almak ve bir personel yönetimi stratejisi geliştirirken dikkate alınması gerekenleri vurgulamak için bu alanları kullanmaktır.

Özellikle Alan II'den seçilen çiftler için, dış çevrede var olan fırsatlardan yararlanmak için organizasyonun insan kaynakları yönetiminin güçlü yönlerinden yararlanmak için bir strateji geliştirilmelidir. Alan I çiftleri için strateji, çevreden gelen tehditleri ortadan kaldırmak için kuruluşun insan gücünden yararlanmak olmalıdır. Kendilerini alan III'te bulan çiftler için personel stratejisi, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlar nedeniyle personel alanındaki zayıflıkları gidermeye çalışacak şekilde yapılandırılmalıdır. Alan IV'teki çiftler için İK stratejisi, kuruluşun İK zayıflıklarını ortadan kaldırmasına ve dış çevreden gelen tehditleri önlemeye çalışmasına izin verecek bir strateji olmalıdır.

Fırsatlar ve Tehditler Güçlü ve Zayıf Yönler	Fırsatlar 1. Personel ve personel politikası alanında rakiplerine göre daha iyi bir stratejiye sahip olmak. 2. Kuruluşun elverişli konumu. 3. Boş pozisyonlar için daha fazla aday çekebilme. 4. Rakiplere kıyasla yüksek düzeyde işgücü verimliliği. 5. Nitelikli işgücü sayesinde yüksek kaliteli ürünler (hizmetler). 6. Alıcılar arasında kuruluşun olumlu imajı. 7. Hoş, arkadaş canlısı çalışanlar vb.	Tehditler 1. Ülkedeki olumsuz sosyo-ekonomik politika. 2. Olumsuz demografik değişiklikler. 3. İl, ilçede sosyal güvenlik sisteminin bozulması. 4. Rakiplere kıyasla personel politikası alanında zayıf konumlar. 5. Mal, hizmet vb. üretim hacmindeki azalma nedeniyle işlerin serbest bırakılması.
Güçlü Yönler 1. Gelişmiş personel yönetim sistemi. 2. Yüksek düzeyde liderlik yetkinliği. 3. Uzmanların yüksek düzeyde nitelikleri. 4. Personelin yenilikçi potansiyelinin mevcudiyeti. 5. İK hizmeti için ayrılan yeterli mali kaynaklar. 6. Çalışanlar arasında yüksek düzeyde iş tatmini. 7. Çalışmak için personel motivasyonu sistemi geliştirildi. 8. Bir sosyal koruma sisteminin mevcudiyeti. 9. İyi koşullar emek. 10. Rakiplere kıyasla ücret düzeyinde avantajlar vb.	alan 11	alan!

matrisin devamı

Pirinç. 4.7. Personel alanındaki güçlü ve zayıf yönleri, fırsatları ve tehditleri analiz etmek için kullanılan Thompson-Strickland matrisi

Bu nedenle, kuruluşun personeli yüksek düzeyde nitelikler ve yenilikçi potansiyelin varlığı ile ayırt edilirse ve aynı zamanda ilçe, şehir ölçeğinde sosyal güvenlik sistemi bozuluyorsa (alan I), personel yönetimi Strateji, ek finansal ve diğer kaynakların bulunmasına ve bu örgütün sosyal altyapısının korunması ve geliştirilmesine, türlerin güçlendirilmesine ve genişletilmesine yönelik önlemler almayı amaçlamalıdır. sosyal Hizmetler ve çalışan sayısını ve potansiyelini korumak, diğer ilçe ve bölgelere uzman kaçışını önlemek için çalışanlarının desteklenmesi.

Veya örneğin, kuruluş, çalışanların gelişimini, eğitimini amaçlayan personel yönetimi alanındaki faaliyetleri yeterince finanse etmiyorsa, ancak kuruluş uygun bir konuma sahipse ve sonuç olarak, daha fazla sayıda aday çekme olasılığı varsa. boş pozisyonlar ve buna göre en iyilerinin seçimi (alan III), daha sonra bir personel yönetimi stratejisi geliştirirken, kuruluşun liderleri şunları sağlamalıdır: ek tahsisözellikle boş pozisyonlar için başvuranlar arasından en kalifiye çalışanları kuruma çekmek ve kurumda tutmak için personelin geliştirilmesine yönelik eğitim ve diğer önlemler için fonlar.

Personel alanındaki güçlü, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditlerin özellikleri, bulunduğu özel duruma bağlı olarak her kuruluş için ayrı olacaktır. Bu nedenle, bir personel yönetimi stratejisi seçerken, matrisi kullanarak tüm olası eşleştirilmiş kombinasyonları dikkate almak gerekir. GZFT ve en uygun olanları ve bir strateji geliştirirken dikkate alınması gerekenleri vurgulayın.

Böylece personel yönetimi stratejisi, kuruluşun personel yönetiminin çeşitli yönlerini kapsayabilir: personel yapısının iyileştirilmesi (yaş, kategori, meslek, nitelikler vb.); dinamiklerini dikkate alarak personel sayısının optimizasyonu; maaşlar, ücretlendirme, eğitim maliyetleri ve diğer nakit maliyetleri dahil olmak üzere personel maliyetlerinin verimliliğini artırmak; personel gelişimi (uyum - eğitim, kariyer gelişimi); sosyal koruma önlemleri, garantiler, sosyal güvenlik (emeklilik, sağlık, sosyal sigorta, sosyal tazminat, sosyal, kültürel ve refah, vb.); organizasyon kültürünün gelişimi (normlar, gelenekler, bir takımdaki davranış kuralları vb.); kuruluşun personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi (fonksiyonların bileşimi ve içeriği, organizasyon yapısı, personel, bilgi desteği vb.), vb.

Bir personel yönetimi stratejisi geliştirirken, belirtilen tüm alanlarda ulaşılan, hakim seviye dikkate alınmalı ve kuruluşun dış ve iç ortamının analizi ve değişimini etkileyen faktörlerin yanı sıra dikkate alınmalıdır. organizasyonun bir bütün olarak stratejisi, başarısı organizasyon stratejisinin uygulanmasını mümkün kılacak seviye belirlenmelidir.

Aynı zamanda, geliştirme görevi personel yönetimi için gerekli strateji, finansal, maddi, entelektüel kaynakların eksikliği, yöneticilerin ve uzmanların profesyonellik düzeyi nedeniyle o kadar karmaşık olabilir ki, personel yönetiminin doğru yönlerini ve bileşenlerini seçmek için öncelikleri belirlemek gerekli hale gelecektir. strateji. Bu nedenle, bir strateji seçme kriterleri, uygulanması için tahsis edilen kaynakların miktarı, zaman kısıtlamaları, yeterli profesyonel ve kalifiye personelin mevcudiyeti ve diğerleri olabilir. Genel olarak, strateji seçimi, personel alanındaki avantajlar yoluyla rekabetçi bir ortamda kuruluşun yeteneklerini güçlendiren güçlü yönlere ve faaliyetlerin geliştirilmesine dayanmaktadır.