Ciele, ciele a poslanie zdravotníckeho centra Panacea, štruktúra podniku. Účelom rozvoja manažérskych rozhodnutí, multikriteriálneho hodnotenia hraničných cieľov. Identifikácia a analýza problému, výber predbežného riešenia a vypracovanie konečného riešenia.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/
Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie
Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania
„Južný Ural Štátna univerzita"(národná výskumná univerzita)
Fakulta práva a financií
Katedra ekonomiky a projektového manažmentu
TEST
podľa disciplíny:
"Rozhodnutia manažmentu"
Skontrolované:
Podobne ako M.G.
2011
Dokončené:
študentka skupiny PF-535/z
Ponomareva E.N.
2011
Čeľabinsk
1. Definícia podmieneného príkladu
1.2 Ciele, ciele misie
1.4 Organizačná štruktúra podniky (schematické znázornenie)
1.5 Dostupné zdroje
2. Definovanie cieľa rozvoja manažérske rozhodnutia
2.1 Formovanie pracovného cieľa
2.3 Výber hraničného cieľa
2.6 Cieľové poradie
3. Identifikujte a diagnostikujte problém
3.1 Definovanie problému najvýznamnejšieho cieľa 16
3.5 Posúdenie potrebného množstva informácií na vyriešenie problému
4. Urobte vzorku a analýzu predbežného rozhodnutia
4.4 Vytvorte systém kritérií pre výber predbežného riešenia.
5. Urobte konečné rozhodnutie
Bibliografia
1. DEFINÍCIA PODMIENENÉHO PRÍKLADU
1.1 Názov organizácie, právna forma vlastníctva
Panacea Medical Center začala svoju históriu v roku 1995. Osobitosťou centra je dlhoročný stály a jednotný tím pozostávajúci z vysoko profesionálnych certifikovaných odborníkov v rôznych oblastiach, lekárov, zdravotných sestier a laborantov najvyššej a prvej kvalifikačnej kategórie. Konzultantmi lekárskeho centra sú lekári vied, profesori Čeľabinského štátu lekárska akadémia a Uralský výskumný ústav dermatovenerológie a imunopatológie. Medicínske centrum má unikátnu diagnostickú základňu. Laboratórium je vybavené najmodernejším vybavením, ktoré nám umožňuje vykonávať stovky druhov analýz v čo najkratšom čase s maximálnou presnosťou a spoľahlivosťou výsledkov. Okrem toho má lekárske centrum obrovské možnosti pri vykonávaní najkomplexnejších ultrazvukových a inštrumentálnych vyšetrení.
Medical Center "Panacea" je podnikateľský subjekt - obchodná (súkromná) organizácia.
Spoločnosť s ručením obmedzeným „Panacea“ bola založená niekoľkými osobami, občanmi Ruskej federácie, overený kapitál, ktorá sa delí na akcie.
1.2 Ciele, ciele misie
Účelom Panacea Medical Center je:
Maximálny zisk.
Poslaním Panacea Medical Center je:
Poskytovať zdravotnícke služby obyvateľstvu, činnosti sa vykonávajú v súlade s platnou legislatívou Ruskej federácie;
Rozšírte rozsah činnosti;
Zavádzať nové technológie v oblasti diagnostiky a liečby
Zlepšiť kvalifikáciu zdravotníckych pracovníkov;
Rozšíriť rozsah aktivít z geografického hľadiska;
Zaviesť efektívny systém odmeňovania a pracovných stimulov.
Poslaním Panacea Medical Center je poskytovať Zdravotnícke služby vysokokvalitné služby pre pacientov v akomkoľvek veku v najpohodlnejších podmienkach pre nich vo vhodnom čase.
1.3 Zoznam typov aktivít so zvýraznením tých hlavných
Panacea Medical Center je snáď jediným zdravotníckym zariadením v Čeľabinsku, ktoré poskytuje multidisciplinárnu lekársku starostlivosť anonymne a bezodkladne. Najobľúbenejšie služby v centre sú:
Riešenie intímnych problémov mužov a žien;
Liečba hemoroidov bez operácie;
Terapeutická lekárska kozmetológia;
Liečba plesňových infekcií kože a nechtov;
Obnova vlasov;
Akékoľvek laboratórne testy;
Najúčinnejšie fyzioterapeutické postupy.
Krátky zoznam poskytovaných lekárskych služieb:
ZDRAVIE ŽENY:
Konzultácie a osobné pozorovanie pôrodníka-gynekológa;
Diagnostika a liečba chronických nešpecifických zápalové ochorenia pohlavné orgány, STI;
Účinná liečba erózie krčka maternice pomocou prístroja Vesalius;
Diatermokoagulácia cervikálnej erózie;
Liečba erózie krčka maternice solkovaginom;
Diagnostika a liečba ženská neplodnosť, porušenia menštruačný cyklus, potrat;
Poradenstvo v oblasti plánovania rodičovstva a antikoncepcie;
Diagnostika a liečba endometriózy;
Antikoncepcia: núdzová (do 24 hodín), zavedenie a vybratie IUD;
kolposkopia;
Molekulová rezonančná biopsia krčka maternice prístrojom Vesalius-ZX80 je bezbolestná;
Masáž maternice;
Endometriálna aspiračná biopsia;
Príprava na postup IVF;
Stimulácia superovulácie pomocou ultrazvuku a hormonálneho monitorovania;
Kryoterapia solitárnych kondylómov;
Cauterizácia genitálnych bradavíc so solcodermom alebo kondylínom;
Postkoitálny test;
Stanovenie stupňa čistoty vagíny;
Mikroskopické vyšetrenie na demodex.
ZDRAVIE MUŽA:
Konzultácie a osobné pozorovanie urológa, andrológa;
Diagnostika a liečba pohlavne prenosných chorôb;
Núdzová prevencia infekcií po náhodnom sexuálnom kontakte;
Diagnostika a liečba zápalových ochorení pohlavných orgánov u mužov, benígna hyperplázia prostaty;
Diagnostika a liečba chorôb urogenitálnych orgánov, inkontinencie moču;
Diagnostika a liečba rôzne druhy mužská neplodnosť;
Diagnostika a korekcia hormonálne poruchy funkcie pohlavných orgánov u mužov;
Liečba erektilnej dysfunkcie, a to aj pomocou prístroja Sanos;
Erotické školenia;
Erekčný test;
masáž prostaty;
Lokálna liečba pre mužov;
Odstránenie infekčných mäkkýšov;
Mikroskopické vyšetrenie sekrécie prostaty;
Vyšetrenie spermií;
Mikroskopické vyšetrenie na demodekok;
Falostimulačné vibro-vákuum;
Vibromagnetická masáž panvových orgánov a panvového dna pomocou prístroja „AVIM“;
Vibračná rektomasáž prostaty pomocou prístroja „Rectomassager“.
Ultrazvuk - DIAGNOSTIKA:
Ultrazvuk brušných orgánov;
Ultrazvuk panvových orgánov (transabdominálny, transvaginálny);
Ultrazvuk panvových orgánov s farebným obehom;
Ultrazvuk prsníka;
Ultrazvuk prsníka s farebným obehom;
Ultrazvuk štítnej žľazy;
Ultrazvuk prostaty, miešku;
CDC prostaty;
TRUS s CDK.
PROKTOLÓGIA:
Konzultácia a pozorovanie koloproktológa;
Skleróza pre chronické hemoroidy;
Kompresná latexová ligácia hemoroidného uzla;
Excízia vonkajšieho hemoroidného uzla;
Trombektómia na trombózu vonkajšieho hemoroidu;
Excízia trombovaného vonkajšieho hemoroidu;
Excízia análnych a perianálnych kondylómov;
sigmoidoskopia;
Laserová fotokoagulácia hemoroidov;
Monitorujte čistenie čriev. Hydroterapia hrubého čreva;
Monitorujte čistenie čriev pomocou rektálnej ozonizácie.
DERMATOKOZMETOLÓGIA, TRICHOLÓGIA A LIEČBA OCHORENÍ KOŽKY A NECHTOV:
Konzultácia s dermatológom;
Počítačová diagnostika stavu pokožky tváre;
Prepichovanie ušných lalôčikov a vkladanie náušníc;
kozmetické, plastové, masoterapia tvár a krk;
Kryomasáž tváre;
Exfoliačná kryomasáž tváre;
Lifting tváre (mikroprúd);
Ultrafonoforéza;
Laserová terapia;
D'arsonval pokožka tváre;
Expresná starostlivosť;
vyšetrenie Woodovou lampou;
Antistresový program;
Lymfatická drenáž pokožky tváre;
Liečba problémovú pleť tváre:
Liečba akné;
Kombinované čistenie tváre;
Manuálne čistenie tváre;
Absorbovateľné procedúry po čistení, po liečbe akné;
Pleťové masky: Riasy, parafín, azulén, jablko, „F-Y“ hydratačné, „Hodvábne vlákna“, Anti-rosacea;
Liečba a starostlivosť o rosaceu, starnúcu, dehydrovanú, suchú pokožku;
Liečba seborey kože tváre;
Liečba pigmentácie;
Korekcia cikatrických zmien na koži;
Liečba rosacey a demodikózy;
Ultrazvukový peeling;
Biophytopilling;
Peeling pokožky tváre s 25% kyselinou glykolovou, 50% kyselinou glykolovou, 70% kyselinou glykolovou, 5% kyselinou retinovou;
Odstránenie novotvarov:
Diatermokoagulácia papilómov, bradavíc a névov s následným histologickým vyšetrením;
Diatermokoagulácia aterómu s anestéziou;
Odstránenie bradavíc tekutým dusíkom;
Inštrumentálna liečba viacerých bradavíc;
Elektrokoagulácia angiómov - rozšírené cievy kože;
Odstránenie milia;
Odstránenie molluscum contagiosum;
Riešenie problémov s vlasmi:
Konzultácia s trichológom;
Mikrovideo diagnostika vlasov;
Masáž pokožky hlavy, zadný povrch krk;
Liečba pokožky hlavy: kryomasáž, D'arsonval, laserová terapia, mezoterapia;
Liečba pomocou prístroja Psorkam;
Liečba plešatosti;
Príprava a depilácia voskom v oblasti predkolenia, stehien, predlaktí, ramien, bikín, tváre;
Stimulácia rastu vlasov;
Mezoterapia:
Mezoterapia pokožky tváre, krku, dekoltu s anestéziou;
Korekcia vrások na tvári „Dysport“;
Liečba zvýšené potenie(hyperhidróza) v 1 sedení;
Mezoterapia lokálnych tukových zásob, celulitída;
Kozmetické služby s použitím prípravkov kozmoceutického radu KEENWELL (Španielsko):
Hygienické čistenie;
čistenie problematickej pleti;
„Omladzujúci“ postup;
Lifting - postup (s mikroprúdmi);
Starostlivosť o starnúcu pokožku;
Liečba chorôb kože nôh a nechtov:
Konzultácia s mykológom;
Pedikúra pri plesňová infekcia;
Kozmetická pedikúra;
Inštrumentálne odstránenie hyperkeratózy;
Inštrumentálne ošetrenie suchých mozoľov, mozoľov;
Inštrumentálna liečba a liečba mnohopočetných povrchových trhlín pri plesňových infekciách nôh;
Inštrumentálna liečba a liečba onychomykózy (poškodenie nechtových platničiek);
Tamponáda zarasteného nechtu.
LABORATÓRNA DIAGNOSTIKA: Multidisciplinárne laboratórium s federálnou kontrolou kvality, viac ako 1000 typov výskumu:
Všeobecné klinické štúdie;
Biochemický výskum;
Bakteriologické štúdie s určením citlivosti identifikovanej mikroflóry;
Molekulárna diagnostika - PCR;
DNA - nádorové markery;
Imunologické štúdie;
Cytologické štúdie;
Štúdie hormonálneho profilu.
Konzultáciu vedú odborníci: dermatológ, venereológ, gynekológ, andrológ, endokrinológ, proktológ.
Organizačná štruktúra podniku (schematické znázornenie)
Organizačná štruktúra Panacea Medical Center je znázornená na obrázku 1.1.
Organizačná štruktúra je prezentovaná na príklade jednej pobočky, ktorá sa nachádza v Hutnom okrese, na adrese: St. Metallurgovská diaľnica, 20
Obrázok 1.1 - Organizačná štruktúra vedenia zdravotníckeho centra Panacea
1.5 Dostupné zdroje
Organizácia má všetky zdroje potrebné na úspešnú činnosť, 5 miest pre osobnú potrebu, v dobrom stave, nepotrebujú opravu. Zdravotné stredisko je vybavené aj potrebným vybavením.
1.6 Zvýraznite problémové oblasti
Panacea Medical Center má problémové oblasti:
Nedostatočný zisk;
Personál - nedostatočný počet vysokokvalifikovaných pracovníkov: (10 nemá kvalifikačnú kategóriu, 16 má prvú kvalifikačnú kategóriu, 20 má druhú kvalifikačnú kategóriu, 34 má najvyššiu kvalifikačnú kategóriu), minimálny počet širokoprofilových zamestnancov (zdravotné sestry, v prípade potreby, ktoré by sa mohli navzájom nahradiť), nezhody týkajúce sa výšky a rozdelenia prémií (čo vedie k zhoršeniu pracovnej atmosféry);
Vybavenie (rýchle tempo vývoja nových technológií).
2. URČENIE ÚČELU VYPRACOVANIA ROZHODNUTÍ MANAŽÉRA
2.1 Formovanie pracovného cieľa
Vytvorme si 3 pracovné ciele v rámci jednej problémovej oblasti (personálu):
Vysoko kvalifikovaný personál
Široká škála personálu;
Motivovaný personál.
2.2 Vymedzenie hraníc pracovného cieľa
Hranice pre cieľ „vysoko kvalifikovaný personál“:
Minimálne - zvýšiť kvalifikáciu 5 zamestnancov;
Maximum je zvýšenie kvalifikácie 20 zamestnancov.
Hranice pre cieľ „širokoprofilový personál“:
Minimum - Zvýšenie o 2 zamestnancov s multidisciplinárnymi znalosťami
Minimum - zvýšenie o 5 zamestnancov s multidisciplinárnymi znalosťami
Hranice pre cieľ „motivovaný personál“:
Minimum je zabrániť poklesu motivácie a nechať ju na rovnakej úrovni;
Maximálne je zvýšiť motivačný potenciál zamestnanca k efektívnejšiemu napĺňaniu odborné úlohy.
2.3 Výber hraničného cieľa
Vyberme jednu hranicu z cieľov hranice:
Zvýšenie o 2 zamestnancov s multidisciplinárnymi znalosťami
Zvýšte motivačný potenciál zamestnanca, aby mohol efektívnejšie vykonávať svoje profesionálne úlohy.
2.4 Charakteristika hraničného cieľa podľa druhov a spôsobov formovania
Zlepšiť kvalifikáciu 10 zamestnancov – to si vyžaduje investovať peniaze do vzdelávania (o finančných nákladoch rozhoduje vrcholový manažment), prax na zastávanej pozícii je minimálne 5 rokov pre každú kvalifikačnú kategóriu (sleduje manažér nižší level). Takže k vytvoreniu tohto cieľa možno pripísať metódy „zhora nadol“ aj „zdola nahor“.
Navýšenie o 2 zamestnancov s multidisciplinárnymi znalosťami - na získanie ďalšej špecializácie zamestnancov sú potrebné finančné náklady (rozhoduje top manažment), multidisciplinárni pracovníci umožnia neprijímať ďalších zamestnancov, čím sa nerozšíri personál (rozhoduje sa vrcholovým manažmentom). Vytvorenie tohto cieľa teda možno pripísať 1 metóde „zhora nadol“
Na zvýšenie motivačného potenciálu zamestnanca efektívnejšie vykonávať svoje profesionálne úlohy sú potrebné finančné náklady (rozhoduje vrcholový manažment); motivačné platby budú stimulovať zamestnancov k zlepšeniu kvality služieb, čím sa zvýši príjem organizácie. Vytvorenie tohto cieľa možno teda pripísať jednej metóde „zhora nadol“.
2.5 Viackriteriálne hodnotenie hraničných cieľov
Na vykonanie multikriteriálneho hodnotenia použijeme metódu spoločného zohľadňovania kritérií s hodnotením ich významnosti (tabuľka 1).
Na hodnotenie sa použije 5-bodová stupnica:
nezhoduje sa
nie dostatočne uspokojujúce
uspokojuje
celkom uspokojivé
zodpovedá
Na vykonanie hodnotenia použijeme nasledujúce kritériá:
1 kritérium - zvýšenie zisku,
2 kritérium - zlepšenie kvality služieb,
3 kritérium – konkurencieschopnosť.
Tabuľka 1. - Spôsob spoločného zohľadnenia kritérií s hodnotením ich významnosti.
|
Zvýšiť kvalifikáciu 10 zamestnancov |
Zvýšenie o 2 zamestnancov s multidisciplinárnymi znalosťami |
zvýšiť motivačný potenciál zamestnanca, aby mohol efektívnejšie vykonávať svoje profesionálne úlohy |
Význam |
||
|
1 kritérium |
|||||
|
2 kritérium |
|||||
|
3 kritérium |
|||||
2.6 Cieľové poradie
Pri vykonávaní multikriteriálneho hodnotenia boli ciele rozdelené podľa dôležitosti:
Zvýšiť motivačný potenciál zamestnanca, aby mohol efektívnejšie vykonávať svoje profesionálne úlohy,
zvýšiť kvalifikáciu 10 zamestnancov,
Zvýšenie o 2 zamestnancov s multidisciplinárnymi znalosťami.
3. IDENTIFIKUJTE A DIAGNOSTIKUJTE PROBLÉM
3.1 Definovanie problému najvýznamnejšieho cieľa
Cieľ - Zvýšiť motivačný potenciál zamestnanca k efektívnejšiemu vykonávaniu pracovných úloh v porovnaní s predchádzajúcim rokom; Problémom je nízka motivácia zamestnancov.
3.2 Určte, aké ďalšie problémy môžu vzniknúť v procese dosahovania cieľa
V procese dosiahnutia cieľa:
Je potrebné nájsť dodávateľa zariadenia;
Sú potrebné dodatočné finančné náklady;
Nedostatok kvalifikovaných pracovníkov pre nové zariadenia.
3.3 Určenie úrovne nesúladu problémov
Ak chcete vybrať úroveň nesúladu, musíte odpovedať na 2 otázky:
Existujú zdroje na vyriešenie problému?
Aké budú dôsledky nevyriešenia problému teraz?
Jedzte Negatívne dôsledky teraz - neefektívne plnenie svojich povinností, narušenie psychologickej klímy v tíme, zvýšenie fluktuácie zamestnancov, zníženie kvality služieb, zníženie konkurencieschopnosti a v dôsledku toho zníženie zisku.
Existujú zdroje na vyriešenie problému - prostriedky na bankovom účte.
Máme teda značnú mieru nekonzistentnosti.
Úlohu riešime v danej cieľovej formulácii.
3.4 Posúdiť podmienky a obmedzenia spojené s problémom
Existovať rôzne metódy diagnostikovanie problému v závislosti od odvetvia použitia.
Vonkajšie prostredie
|
Politické - požiadavky SanPiN, príkazy Ministerstva zdravotníctva Ruskej federácie, výberové konania na konanie laboratórny výskum; Ekonomické - vysoká miera inflácie; Sociálne – zvyšovanie úrovne príjmov obyvateľstva; Technologický – rýchly vývoj nových technológií. |
Široký segment spotrebiteľov; |
|
|
možnosti |
||
|
Požiadavky SanPiN, príkazy Ministerstva zdravotníctva Ruskej federácie; Vysoká miera inflácie; Rýchly vývoj nových technológií (investície do nových zariadení); Prítomnosť konkurentov medzi verejnými zdravotníckymi zariadeniami; Dostupnosť veľká kvantita súkromní konkurenti poskytujúci analógové služby. |
Široký segment spotrebiteľov; Zvýšenie úrovne príjmov obyvateľstva; Rýchly vývoj nových technológií (môže viesť k nižším nákladom na služby); Ponuky na laboratórny výskum; |
Vnútorné prostredie
Diagnostická analýza:
Určite miesto problému medzi ostatnými problémami - je na prvom mieste medzi ostatnými problémami, keďže je to najviac slabá stránka pretože ak sa problém nerieši, má to nepriaznivý dopad na príležitosti, zvýšené ohrozenia (so zvýšením príjmovej úrovne obyvateľstva, potenciálnych klientov sa obráti na konkurentov s podobným rozsahom služieb).
Posúdiť špecifiká problému - je potrebné normalizovať vnútornú klímu organizácie a poskytnúť zamestnancom efektívny systém hodnotenia kvality práce zamestnancov. Riešenie problému, ak je k dispozícii v centre veľký rozsah služby a moderné vybavenie zabezpečia prílev nových pacientov, možnosť získať tender na laboratórny výskum, čím sa zvýši zisk organizácie, čo môže prispieť k investovaniu peňazí do nových technológií (nákup nového prístroja).
Posúdiť podmienky a obmedzenia spojené s problémom - Pri odstraňovaní problému je potrebné vychádzať zo Zákonníka práce, požiadaviek SanPiN, nariadení Ministerstva zdravotníctva Ruskej federácie, ako aj vyhlášok. miestnymi orgánmi samospráva. Je tiež potrebné vziať do úvahy vysokú mieru inflácie, ktorá môže viesť k poklesu príjmov, prechodu klientov do verejných zdravotníckych zariadení, čo spôsobuje obmedzenia pri získavaní finančných prostriedkov.
Posúdenie potrebného množstva informácií na vyriešenie problému
Na vyriešenie problému existujú informácie:
O obmedzeniach v zákonníku práce,
O metódach motivácie.
Tieto informácie sú dostatočné na vyriešenie problému, keďže poskytujú nielen možnosť riešenia, ale aj nájdenie najefektívnejšieho a najvhodnejšieho riešenia.
4. VYKONAJTE ODBER VZORIEK A ANALÝZU PREDBEŽNÉHO ROZHODNUTIA
4.1 Generovať maximálne množstvo alternatívne možnosti riešenia problému p.p 3.1
1. Realizovať nový systém kontrola kvality.
2. Zlepšiť starý systém kvality práce.
3. Prideľte zodpovednosť za hodnotenie práce tímu a rozdeľovanie stimulačných platieb nižším riadiacim pracovníkom.
4. Povzbudzujte tím ako celok k plneniu plánu, nehodnoťte prácu jednotlivého zamestnanca.
5. Rozdeľte motivačné platby na základe sebahodnotenia zamestnancov.
6. Vypracovať dotazníky na hodnotenie zdravotníckeho personálu pacientmi.
7. Využívať hodnotiaci systém, metódy odskúšané v iných organizáciách.
4.2 Subjektívne vyberte tri alternatívy
1. Zaviesť nový systém kontroly kvality.
2. Prideliť zodpovednosť za distribúciu stimulačných platieb nižším riadiacim pracovníkom.
3. Vypracovať dotazníky na hodnotenie zdravotníckeho personálu pacientmi.
4.3 Vytvorte model implementácie alternatív vybraných v odseku 4.2
Zostavme lineárny algoritmus pre prvú alternatívu „Implementujte nový systém kontroly kvality“ (obrázok 2).
Obrázok 2
Zostavme lineárny algoritmus pre druhú alternatívu „Priraďte zodpovednosti za hodnotenie práce tímu a distribúciu motivačných platieb nižším riadiacim pracovníkom“ (obrázok 3).
Obrázok 3
Zostavme lineárny algoritmus pre tretiu alternatívu (vytvorme dotazníky na hodnotenie zdravotníckeho personálu pacientmi) (obrázok 4).
Obrázok 4
4.4 Vytvorte systém kritérií pre výber predbežného riešenia
Sformulujme možné kritériá:
Kritériá termínu.
Nákladové kritériá alebo nákladové kritérium.
Psychologické kritérium.
Kritérium problematickosti.
4.5 Vykonať multikriteriálne hodnotenie alternatív
Realizujeme multikriteriálne hodnotenie alternatív metódou spoločného zohľadnenia kritéria s hodnotením ich významnosti. Výsledkom tejto metódy je identifikácia dominantnej alternatívy.
Na hodnotenie sa použije 5-bodová stupnica:
1 kritérium – Kritérium načasovania (5 krátkodobých – 1 dlhodobých)
2 kritérium – nákladové kritériá alebo nákladové kritérium (5 malých nákladov – 1 veľké náklady)
3 kritérium - Psychologické kritérium (5 pozitívna psychologická klíma organizácie - 1 negatívna psychologická klíma)
4. kritérium - Kritérium problémovosti (5. riešenie sa implementuje - 1. riešenie sa nerealizuje)
Tabuľka 2. - Viackriteriálne hodnotenie alternatív
|
Nový riadiaci systém |
Prideľovanie zodpovedností nižším manažérom |
Vypracovanie hodnotiacich dotazníkov |
význam |
||
|
1 kritérium |
|||||
|
2 kritérium |
|||||
|
3 kritérium |
|||||
|
4 kritérium |
|||||
4.6 Formulovať predbežné rozhodnutie
Po vykonaní multikriteriálneho hodnotenia s cieľom „zvýšiť motivačný potenciál zamestnancov k efektívnejšiemu vykonávaniu profesionálnych úloh“ bolo hlavnou alternatívou zavedenie nového systému kontroly kvality. Výber súvisí s výsledkom finančných investícií vo výške 135 000 rubľov na krátke obdobie 2,5 mesiaca. Získame efektívny systém platieb a pracovných stimulov. Priaznivá klíma v tíme. Motivovaný personál. Zlepšenie kvality služieb a v dôsledku toho zvýšenie zisku.
5. VYPRACOVAŤ KONEČNÉ ROZHODNUTIE
5.1 Vytvorte vzorec pre konečné rozhodnutie
Pre Panacea Medical Center sa zistilo množstvo problémov. Pracovné ciele sa tvorili v rámci jedného problému. Z predložených cieľov bol metódou spoločného zohľadnenia kritéria s hodnotením ich významnosti vybraný prioritný cieľ „Zvýšiť motivačný potenciál zamestnanca pre efektívnejšie plnenie jeho odborných úloh“. Uskutočnili sa predbežné riešenia problému, vygenerovali sa alternatívy, vykonalo sa multikriteriálne hodnotenie a získal sa prioritný výsledok, zaviedol sa nový systém kontroly kvality.
1. Účinkujú: primárka oddelenia, vrchná sestra zdravotného strediska.
2. Zodpovedné osoby: hlavný lekár, ktorý sleduje realizáciu objednávky, zástupca vedúceho lekára pre posúdenie kvality.
3. Čas na implementáciu riešenia: 2,5 mesiaca. Od 01.11.2011
4. Konečný výsledok: zvýšenie motivačného potenciálu zamestnanca, aby mohol efektívnejšie vykonávať svoje profesionálne úlohy.
5.2 Konečné rozhodnutie
S cieľom zvýšiť motivačný potenciál zamestnanca efektívnejšie vykonávať svoje profesionálne úlohy:
1. Od 1.11.2011 uviesť do platnosti nový systém hodnotenia kvality výkonnosti zamestnancov.
2. Vymenovať E.E.Smirnovú za zástupcu hlavného lekára pre kontrolu kvality. zodpovedná osoba za vývoj a implementáciu nového systému.
2.1 Smirnova E.E. od 01.11. 2011 vykonať prieskum a analýzu situácie v tíme.
2.2 Na základe získanej analýzy vypracovať kritériá hodnotenia, berúc do úvahy obmedzenia zákonníka práce a funkčné povinnosti.
2.3 Výsledok o výbere metodiky hodnotenia poskytnúť najneskôr do 15.11.2011.
2.4 Najneskôr do 15. decembra 2011 Vypracovať systém hodnotenia kvality zohľadňujúci analýzu a vybrané kritériá.
2.5 Vykonávať školenie pre vedúcu a vrchnú sestru zdravotného strediska.
2.6 Poskytnite potrebné predpisy na posúdenie a analýzu výsledku.
3. Od 15.12.2022 vymenovať za zodpovedného a konateľa vedúceho strediska V.V.Petrovú st. zdravotná sestra Sidorov E.N.
3.1 Kompletné školenie.
3.2 Upozorniť zamestnanca na pripravované zmeny v hodnotení práce.
4. Účinkujúci.
4.1. Od 16. decembra 20011 zaviesť nový systém hodnotenia kvality pre objektívne hodnotenie zamestnancov.
4.1 Vykonávajte pravidelne externé hodnotenie skvalitniť, analyzovať, využiť získané poznatky na efektívny výsledok.
4.2 Vykonať všeobecnú analýzu na konci každého mesiaca na základe výsledkov denného hodnotenia.
4.3 Najneskôr k 1. dňu každého mesiaca poskytnúť údaje na záverečnú analýzu a vyhodnotenie zástupcovi hlavného lekára na kontrolu kvality personálnej práce.
5. Hlavný ekonóm.
5.1 Pred 15. októbrom 2011 vypracovať a schváliť predpísaným spôsobom Poriadok o odmeňovaní a odmeňovaní zamestnancov na základe nového hodnotenia kvality.
5.2 Každý mesiac, najneskôr do 5. dňa každého mesiaca, rozdeliť bonusový fond na základe výsledku hodnotenia kvality personálu.
6. Zverte kontrolu vedúcemu lekárovi.
BIBLIOGRAFICKÝ ZOZNAM
riešenie manažmentu zdravotné stredisko
1. Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Manažérske rozhodnutia: Učebnica. - 2. vyd. - M.: Vydavateľská a obchodná spoločnosť "Dashkov and K°", 2006. - 496 s.
2. Volkova O.N. Manažérske účtovníctvo: učebnica. - M.: Prospekt., 2009
3. Prednáškový materiál z disciplíny „Manažérske rozhodnutia“.
4. Litvak B. G. Rozvoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica. -- 3. vyd., rev. - M.: Delo, 2002. - 392 s.
Uverejnené na Allbest.ru
...Podobné dokumenty
Základné pojmy, klasifikačné skupiny a typy manažérskych rozhodnutí. Podstata riešení a postup ich vývoja. Hodnotenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí a metódy ich analýzy. Rozhodovanie na príklade spoločnosti „Your Sausages“ LLC.
kurzová práca, pridané 19.06.2011
Ciele, zámery, princípy technológie pre rozvoj manažérskych rozhodnutí. Štruktúra rozhodovacieho procesu. Charakteristiky procesu prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí vedúcich štrukturálnych divízií Správy centrálneho okresu Soči.
kurzová práca, pridané 30.01.2015
Stanovenie cieľov a hodnotového systému podniku. Nevyhnutnosť, technológia a spôsoby rozhodovania. Etapy vývoja manažérskych rozhodnutí. Vývoj manažérskeho riešenia metódou kolektívneho generovania nápadov. Základné princípy prognózovania
kurzová práca, pridané 22.02.2009
Proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Formovanie cieľov, kritérií a obmedzení. SWOT analýza aktivít OP AN-Security LLC. Konštrukcia rozhodovacieho stromu. Problémy a metódy multikriteriálnej optimalizácie. Hodnotenie rozhodnutí z hľadiska míňania peňazí.
kurzová práca, pridané 6.12.2013
Vlastnosti formovania manažérskeho rozhodnutia, hlavné etapy a technológie jeho vývoja. Robiť manažérske rozhodnutia v podmienkach istoty a neistoty. Analýza systému pre vývoj a prijímanie manažérskych rozhodnutí na príklade Besta LLC.
práca, pridané 26.11.2012
Koncept, podstata a vlastnosti manažérske rozhodnutia. Hlavné fázy vývoja manažérskych rozhodnutí. Faktory ovplyvňujúce rozhodovanie. Praktické využitie typológia manažérskych rozhodnutí na príklade organizácie LLC "Medenta".
kurzová práca, pridané 01.06.2015
Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku. Stanovenie kritérií na dosiahnutie cieľa, výber alternatívy. Vývoj modelu riešenia problému prijímania manažérskych rozhodnutí v podmienkach neistoty na príklade strojárskeho podniku Nefmash.
kurzová práca, pridané 03.04.2013
Analýza činnosti certifikačného a metodického centra. Analýza vnútorného, vonkajšieho prostredia a SWOT analýza. Definovanie poslania, prechod do statusu autonómnej inštitúcie, marketing. Zlepšenie úlohy lídra. Možnosti manažérskych rozhodnutí.
kurzová práca, pridané 15.03.2009
Princípy manažérskeho rozhodovania. Etapy racionálne rozhodnutie problémy: diagnostika problému, formulácia cieľov, obmedzení a kritérií riešenia, identifikácia, vyhodnotenie a výber alternatív, implementácia riešenia. Manažérska činnosť manažéra.
abstrakt, pridaný 11.10.2013
Pojem a typy metód rozvoja manažérskych rozhodnutí. História vývoja sovietskej školy prijímania manažérskych rozhodnutí. Podstata a znaky aplikácie ekonomicko-matematických a expertných metód pri tvorbe manažérskych rozhodnutí v podniku.
CEO riadi prácu kliniky, rozhoduje o všetkom finančné otázky, Súvisiace trvalé zamestnanie prevádzkarne a finančné a organizačné otázky týkajúce sa použitia časti zisku a smerov rozvoja klubu riešia spoločne so zakladateľmi spoločnosti. So zákazníkmi uzatvára zmluvy o poskytovaní služieb.
námestník generálny riaditeľ pôsobí ako riaditeľ počas jeho neprítomnosti. Organizuje prácu všetkých zamestnancov spoločnosti. Uskutočňuje nákupy za určené ceny na vopred určených miestach dodávok.
Finančný riaditeľ vedie účtovníctvo spoločnosti, sťahuje registračnú pokladňu, pripravuje finančné správy spolu so zástupcom generálneho riaditeľa, vypláca mzdy.
správca Klinika prijíma žiadosti od súkromných klientov a podnikov, zostavuje zoznam všetkého potrebného na nákup a odovzdá ho námestníkovi generála. riaditeľ. V prípade potreby poskytuje informácie o práci kliniky a vykonáva platby návštevníkom.
Doktor Klinika poskytuje zoznam služieb, ktoré klinika ponúka. Pripraví počítačovú databázu, do ktorej sa zapisujú informácie o majiteľoch, anamnéze zvieraťa, poskytovaných službách a chorobách. Ako aj vykonávanie sanitárnych a epidemiologických prác u klienta.
Med. sestra a asistentka pomáhať lekárovi, vykonávať s ním testy, vykonávať jednoduché manipulácie, písať recepty a ak je lekár zaneprázdnený, poskytovať potrebné konzultácie.
Predavač v obchode uskutoční predaj tovaru, na konci dňa odovzdá výťažok účtovníčke a zostaví zoznam toho, čo je potrebné na nákup v predajni a tento zoznam odovzdá správcovi.
Upratovačka vykonať upratovanie všetkých priestorov kliniky, odvoz použitého materiálu a nástrojov z kancelárií. Vykonáva neustále čistenie sociálnych zariadení, podáva žiadosti o potrebné zásoby pre priestory manažérom zásobovania.
Šatník Prijíma a vydáva vrchné oblečenie klientom a je najímaný do práce od septembra do mája.
Prevádzková doba ambulancie je od 10.00 do 19.00 hod.
Všetci zamestnanci pracujúci priamo s klientmi musia pôsobiť upravene, rovnako ako lekár a ďalší zdravotnícky personál vzhľad zodpovedajúcu pozícii, ktorú zastávajú. Vedúci zamestnanci a účtovníci prichádzajú do práce každý deň. Zdravotnícky personál prichádza do práce v súlade so svojím pracovným režimom. Na zdravotnícky personál aj na osoby organizujúce a zabezpečujúce prácu kliniky sú kladené vysoké kvalifikačné požiadavky.
Všetci zamestnanci dostávajú stanovenú mzdu v závislosti od ich pozície.
Štruktúra je súbor prvkov a väzieb medzi nimi, ktoré sú určené fyzikálnym princípom vykonávania požadovaného užitočná funkcia. Hlavná vec je štruktúra: prvky, spojenia a konzistentnosť v čase.
Organizačná štruktúra je mechanizmus určený na zabezpečenie maximálnej efektívnosti organizácie alebo na optimálne dosiahnutie cieľov organizácie. Najlepšia štruktúra- je to ten, ktorý najlepšie umožňuje organizácii efektívne interagovať s vonkajším prostredím, produktívne a účelne distribuovať a usmerňovať úsilie svojich zamestnancov, a tým uspokojovať potreby zákazníkov a dosahovať svoje ciele s vysokou účinnosťou.
Moderné nemocničné zariadenia sú komplexným komplexom, ktorý zahŕňa oddelenie diagnostickej a liečebnej techniky a lekárskeho vybavenia, ako aj jednotky zabezpečujúce normálne fungovanie nemocnice: systémy zásobovania energiou, teplom a vodou, komunikácie, stravovacie oddelenie, práčovňa, doprava. , dezinfekčná komora a pod.
Účel inštitúcie:
Poskytovanie núdzových a plánovaných zdravotná starostlivosť obyvateľov mesta Krasnojarsk a územia Krasnojarsk, ako aj dosiahnutie plánovaných ukazovateľov v roku 2009.
Dosiahnutie plánovaných ukazovateľov výkonnosti nemocnice;
Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov;
Zvyšovanie kvality a spokojnosti obyvateľov obsluhovaných poskytovaním lekárskej starostlivosti.
Pre moderný podnik je dôležité formulovať poslanie organizácie. Žiaľ, toto zdravotnícke zariadenie nemá oficiálne poslanie.
Poslanie GB č.6 by podľa mňa mohlo znieť takto:
„Snažíme sa poskytovať kvalitnú a technologicky vyspelú zdravotnú starostlivosť chorým a zraneným, ktorú vykonávame preventívne akcie a sanitárnou výchovou pracovať na prevencii chorôb a zlepšovaní zdravia a kvality života obyvateľstva“
Štruktúra a štýl riadenia
Obrázok 1 zobrazuje všeobecnú organizačnú štruktúru zdravotníckych zariadení. Je to pre neho charakteristické funkčná štruktúra riadenie, v ktorom vyššia úroveň sústreďuje všetky riadiace funkcie a riadiaci objekt vykonáva riadiace príkazy len svojho riadiaceho subjektu.
Obrázok 1 - Schéma riadenia zdravotníckeho zariadenia
Výhody tejto štruktúry:
vysoký stupeň kompetencie špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;
vytvára sa základ pre využitie skúsených odborníkov pri konzultáciách, znižuje sa potreba všeobecných lekárov;
nedostatky:
ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;
trvanie rozhodovacieho postupu;
nedostatok vzájomného porozumenia a jednoty medzi funkčnými službami;
zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za prácu v dôsledku toho, že každý výkonný dostáva pokyny od viacerých vedúcich zamestnancov (zástupca hlavného lekára pre prácu s ošetrovateľským personálom);
Okrem nedostatkov charakteristických pre túto štruktúru riadenia, v tomto prípade Dochádza k rolovému preťaženiu zástupcu hlavného lekára pre prácu s ošetrovateľským personálom.
Táto štruktúra riadenia je z nášho pohľadu iracionálna. Pretože veľké číslo vyšších manažérov v spojení s mnohými pridelenými funkciami vedie k nesprávnemu a nekvalitnému výkonu ich povinností.
Všeobecné riadenie inštitúcie vykonáva vedúci. Do jeho priamej podriadenosti patrí: Zástupca. Ch. lekár pre ekonomické otázky, námestník Ch. lekár pre ekonomické otázky, námestník Ch. lekár pre organizačnú a metodickú prácu, námestník. Ch. chirurg, zástupca Ch. technický lekár, námestník Ch. lekár podľa san. epid. režim, poslanec Ch. Lekár pre civilnú obranu a mimoriadne situácie, námestník Ch. lekár, námestník Ch. Doktor ošetrovateľstva, námestník Ch. HR lekár, hlavný účtovník.
1. Štruktúru a zloženie oddelení zdravotníckych organizácií určuje projektové zadanie s prihliadnutím na profil, kapacitu a centralizáciu diagnostických a podporných služieb tak, aby bola zabezpečená možnosť ich využitia tak pacientmi, ako aj personálom nemocničného komplexu. a ďalšie organizácie. Pri prenose množstva pomocných a diagnostických funkcií na iné organizácie (centralizované diagnostické centrum, oddelenie centrálnej sterilizácie, diagnostické laboratórium, práčovňa, stravovacie oddelenie, upratovacia služba, oddelenie patológie a pod.) môžu chýbať niektoré útvary v štruktúre zdravotníckej organizácie.
2. Kapacita a štruktúra nemocnice je daná potrebami obyvateľstva oblasti služieb pre hlavné druhy lôžkovej a ambulantnej polikliniky, konziliárnej, diagnostickej a rehabilitačnej starostlivosti. V závislosti od oblasti poskytovania služieb sa multidisciplinárne nemocnice delia na:
Miestne nemocnice;
okresné nemocnice;
Centrálne okresné nemocnice;
zónové (medziokresné) nemocnice,
Mestské nemocnice;
Regionálne (regionálne) nemocnice;
republikánske nemocnice;
Rezortné nemocnice.
Nezávislé typy nemocníc sú pohotovostné nemocnice, rehabilitačné nemocnice a detské nemocnice.
3. Špecializované nemocnice (infekčné, tuberkulózne, psychiatrické a pod.) sú určené na poskytovanie ústavná starostlivosť určitý profil.
4. Pôrodnícke organizácie sú špecializované ústavy, ktoré poskytujú ústavnú, konzultačnú a diagnostickú starostlivosť tehotným ženám, rodiacim ženám, ženám po pôrode, novorodencom a gynekologickým pacientkam.
5. Zdravotnícke organizácie s nemocnicou môžu zahŕňať tieto štrukturálne jednotky:
lôžkové oddelenia:
Prijímacie oddelenia s prepúšťacími miestnosťami,
Prevádzkové oddelenia(bloky);
Jednotky intenzívnej starostlivosti a intenzívna starostlivosť;
oddelenia anestéziológie a reanimácie;
Pôrodnice(bloky);
Denný stacionár.
Konzultačné a diagnostické oddelenia:
Konzultačné prijímacie oddelenia;
Laboratórium rádionuklidovej (rádioizotopovej) diagnostiky;
Lekárske oddelenia:
Pobočky liečenie ožiarením;
Pomocné jednotky
Oddelenia transfúzie krvi;
Nemocničné lekárne;
Pohotovostné oddelenia;
oddelenia patológie;
Obchodné divízie
Kuchárske služby;
Práčovne;
oddelenia dezinfekcie;
Tréningové jednotky
Priestory klinických oddelení.
6. Konzultačné, diagnostické a liečebné jednotky je vhodné navrhovať centralizované s možnosťou ich využitia pre hospitalizovaných aj ambulantných pacientov. Zároveň by mali mať samostatné vchody a čakárne.
7. Zdravotnícke organizácie bez nemocnice sa delia na ambulancie a iné (laboratóriá, oddelenia centralizovanej sterilizácie a pod.).
8. Medzi ambulancie patria:
Stanice lekárskej a pôrodnej asistencie (FAP), vidiecke lekárske ambulancie (DVA), ambulancie všeobecných lekárov;
Územné kliniky (okresné, mestské atď.);
rezortné kliniky,
Multidisciplinárne a špecializované zdravotnícke strediská,
Špecializované ambulancie vr. ambulancie bez nemocníc.
Rehabilitačné liečebné strediská.
9. Súčasťou ambulantných zdravotníckych organizácií môžu byť tieto štrukturálne divízie:
Ambulancie;
Konzultačné a diagnostické oddelenia, vrátane:
oddelenia (kancelárie) funkčná diagnostika;
Oddelenia (kancelárie) endoskopickej diagnostiky;
Lekárske zobrazovacie oddelenia (miestnosti);
Lekárske oddelenia:
Denný stacionár.
Oddelenia eferentnej terapie (vrátane hemodialýzy);
Oddelenia hyperbarickej oxygenácie;
Oddelenia (miestnosti) rehabilitačnej liečby;
Pracovné terapeutické oddelenia (kancelárie);
Pomocné jednotky
Klinické diagnostické laboratóriá;
oddelenia centrálnej sterilizácie;
Jednotky domácej starostlivosti;
Obchodné divízie
Kancelárske a domáce priestory;
Zásobovacie služby so skladovými zariadeniami;
Služby dočasného skladovania a spracovania medicínskeho odpadu.
Inžinierske služby na podporu života zdravotníckych budov.
10. Samostatnými typmi zdravotníckych organizácií bez nemocnice sú krvné transfúzne stanice, lekárne, diagnostické laboratóriá atď. V tomto regulačnom dokumente nie sú zohľadnené
Kontrolnú funkciu vo vzdelávacích inštitúciách vykonávajú interné a vonkajšie orgány. Vnútorná kontrola vykonávajú pracovníci oddelenia ekonomického plánovania, účtovného oddelenia a finančne zodpovedné osoby na oddeleniach inštitúcie.
Vonkajšiu kontrolu vykonávajú vyššie organizácie, ako aj GosNI, KRU, ministerstvo financií a finančný manažment.
Predmetom auditu a kontroly je činnosť inštitúcie, a to realizácia odhadov nákladov.
Hlavný podiel na výdavkoch inštitúcie tvoria mzdy. Preto sa najskôr vykonáva kontrola implementácie odhadu nákladov na túto položku. Vo výdavkoch na platy vzdelávacích inštitúcií väčšina z nichúčtujú platy pedagogických zamestnancov. Preto pri analýze vykonania odhadu je potrebné venovať pozornosť Osobitná pozornosť o správnom použití týchto prostriedkov.
Mali by ste dobre rozumieť systému odmeňovania pedagogických zamestnancov rôznych typov vzdelávacích inštitúcií, ktorý stanovuje platná legislatíva. sadzby mzdy učiteľov závisí od ich vzdelania a pedagogických skúseností.
Platy učiteľov a lektorov môžu byť vyššie alebo nižšie v závislosti od pracovnej náplne, ktorú vykonávajú, a príplatkov za plnenie povinností triednych učiteľov, kontrola písomných prác žiakov a pod.
Príklad 4.20. Vykonajte prerozdelenie odhadov nákladov, aby ste sa vyhli nadmerným výdavkom na položky rozpočtu.
| Index | Schválené odhadom | Skutočné výdavky | Nový odhad (možná možnosť) | |
| Plat | ||||
| Kancelárske a obchodné výdavky | ||||
| Údržba a opravy dlhodobého majetku | ||||
| Nákup vybavenia a zásob | ||||
| Cestovné náklady | ||||
| ďalšie výdavky | ||||
| Celkom |
Štruktúra zdravotníckych zariadení. Hlavné typy zdravotníckych zariadení
Zdravotnícke zariadenia zohrávajú v spoločnosti osobitnú úlohu pri plnení jej sociálnych funkcií. Štatistiky ukazujú, že z 1 000 ľudí sa u 250 do mesiaca objavia zdravotné problémy. Z toho: 5 naliehavo potrebuje núdzová starostlivosť; 9 – hospitalizovaný; 1 – v liečbe vo vysokošpecializovanom centre. Zvyšok dostane primárnu starostlivosť.
Zdravotnícke zariadenia sú klasifikované podľa niekoľkých kritérií. Konkrétne:
- podľa vykonávaných funkcií rozlišujú sa: nemocnice, ambulancie, ambulancie, ústavné liečebné zariadenia, mliečne kuchyne, pôrodnice, výskumné centrá, sanatóriá a rezortné inštitúcie;
- podľa profilu choroby: neurologické, kardiologické, tuberkulóza atď.;
- podriadenosťou: okresné, mestské, krajské, republikové;
- podľa odvetvia: sektorové, územné;
- podľa druhu vlastníctva: štátne, neštátne.
5.2 Ukazovatele výkonnosti zdravotníckych zariadení.
V závislosti od špecifík činností inštitúcie, ktoré používajú rôzne ukazovatele, ktoré odrážajú rozsah jeho tvorby. V nemocniciach všetkých typov, sanatóriách, domovoch dôchodcov je to počet lôžok, v ambulanciách je to počet lekárskych miest.
Hlavné ukazovatele, ktoré charakterizujú činnosť zdravotníckeho zariadenia na Ukrajine, sú uvedené v tabuľke 5.1.
Tabuľka 5.1 – Činnosť zdravotníckych zariadení
| Index | |||||
| 1. Počet lekárov všetkých odborností, tisíc ľudí. - na 10 tisíc obyvateľov | 44,0 | 45,1 | 46,2 | 46,8 | |
| 2. Počet záchranárov, tisíc ľudí. - na 10 tisíc obyvateľov | 117,5 | 116,5 | 110,3 | 110,0 | |
| 3. Počet zdravotníckych zariadení, tis. | 3,9 | 3,9 | 3,3 | 3,2 | |
| 4. Počet ošetrovacích miest, tisíc - na 10 tisíc obyvateľov | 135,5 | 125,1 | 95,0 | 96,6 | |
| 5. Počet lekárskych ambulancií tis. | 6,9 | 7,2 | 7,4 | 7,4 | |
| 6. Plánovaná vyťaženosť ambulancií: - tisíc návštev za zmenu - na 10 tis. | 173,1 | 189,0 | 198,4 | 203,3 | |
| 7. Počet staníc rýchlej lekárskej starostlivosti (oddelenia) | |||||
| 8. Počet osôb, ktorým bola poskytnutá pomoc ambulantne a počas tiesňových volaní: - milión - na 1 tis. | 17,8 | 16,0 | 14,0 | 13,9 | |
| 9. Počet samostatných zubných ambulancií | |||||
| 10. Počet návštev lekárov pri ambulanciách a návštev lekárov u pacientov doma: - milión - na obyvateľa | 500,5 9,7 | 495,8 9,7 | 491,9 10,0 | 496,1 10,2 | |
| 11. Počet osôb hospitalizovaných v zdravotníckych zariadení Systém M3 Ukrajiny, milión - na 100 obyvateľov | 12,6 24,4 | 11,2 21,9 | 9,6 19,4 | 9,7 20,0 | |
| 12. Priemerná dĺžka pobytu pacienta v nemocnici, dni | 16,4 | 16,8 | 14,9 | 14,6 |
Na hodnotenie kvality a užitočnosti služieb zdravotníckych organizácií možno použiť špeciálne ukazovatele (tabuľka 5.2).
Tabuľka 5.2 – Hodnotenie kvality zdravotníckych služieb
Organizácia práce zdravotníckeho zariadenia závisí od jeho pasových úloh.
Príklad 5.1. Vytvorte harmonogram darovania krvi odobratej na transfúznej stanici do darcovského centra. Stanica má v prevádzke 7 boxov na uchovávanie krvi. 1 krabica obsahuje 50 fliaš krvi. Priemerný denný odber krvi je 150 ľudí.
Riešenie: denná obsadenosť boxov je 150:50 = 3 boxy
existujúce boxy poskytujú prácu na 2 dni (7: 3 = 2,3 dňa)
Harmonogram darovania krvi do centra je o dva dni neskôr na tretí deň.
Hlavnými ukazovateľmi na hodnotenie výkonnosti nemocnice je priemerný ročný počet lôžok.
Priemerný ročný počet lôžok:
250*6/12=125 lôžok
Priemerný ročný počet lôžok:
(100*6+150*3)/12=87 lôžok
Príklad 5.4. V existujúcej nemocnici so 400 lôžkami sa plánuje nasadiť ďalších 100 lôžok s termínom uvedenia do prevádzky 50 lôžok od 1. apríla a 50 lôžok od 1. júla. Vypočítajte priemerný ročný počet lôžok.
Priemerný ročný počet lôžok:
400+(50*9+50*6)/12=462 lôžok
Kvalita práce vykonávanej zdravotníckymi zariadeniami sa posudzuje podľa včasnosti a úplnosti vykonávania konkrétnej funkcie. Charakteristiky priemernej a maximálnej rýchlosti reakcie na volanie teda pomáhajú posúdiť prácu záchrannej zdravotnej služby.
5.3 Zdravotné fondy. Posúdenie poskytovania služieb inštitúcie s nimi.
V štruktúre dlhodobého majetku zdravotníckych zariadení majú najväčší podiel zariadenia, náradie a potreby pre domácnosť.
Príklad 5.5. Stanovte cenu dlhodobého majetku kliniky na konci roka.
| Index | Budovy a stavby | Vozidlá | Vybavenie | Domácnosť inventár | Nástroj | Nábytok | Celkom |
| 1.Zostatok na začiatku roka | 25120,6 | 18840,5 | 37681,0 | 22608,5 | 11304,3 | 10048,3 | 125603,2 |
| 2.Vstupné | 41,39 | 56,8 | 93,32 | 74,95 | 14,45 | 33,93 | 314,84 |
| - mäkký kútik pre recepciu hlavného lekára | 6,53 | 6,53 | |||||
| - ambulancia | 56,8 | 56,8 | |||||
| - sklad na uskladnenie recyklovaných predmetov | 18,78 | 18,78 | |||||
| - Röntgenová jednotka | 45,8 | 45,8 | |||||
| - vysávače | 45,3 | 45,3 | |||||
| - bunker na sterilizáciu | 22,61 | 22,61 | |||||
| - tonometre | 1,05 | 1,05 | |||||
| - televízory | 10,2 | 10,2 | |||||
| - sterilizačná jednotka | 28,3 | 28,3 | |||||
| - konferenčné stoličky | 25,3 | 25,3 | |||||
| - glukomery | 5,1 | 5,1 | |||||
| - zvlhčovač | 3,5 | 3,5 | |||||
| - klimatizácie | 18,6 | 18,6 | |||||
| - tomograf | 15,72 | 15,72 | |||||
| - kosačka na trávu | 0,85 | 0,85 | |||||
| - stoly s jedným podstavcom | 2,1 | 2,1 | |||||
| - boxy na sterilizáciu | 8,3 | 8,3 | |||||
| 3.Zostatok na konci roka | 25161,99 | 18897,3 | 37774,32 | 22683,45 | 11318,75 | 10082,23 | 125918,04 |
Stav investičného majetku zdravotníckych zariadení sa posudzuje podľa miery opotrebovania a životnosti. V tomto prípade sa životnosť porovnáva so štandardným obdobím.
Poskytnutie dlhodobého majetku organizáciou sa posudzuje samostatne pre každý druh dlhodobého majetku. Absolútne zabezpečenie fixných aktív organizácie by malo byť pre tie skupiny, ktoré sú priamo zapojené do procesu implementácie pasových úloh organizácie (liečba pacientov). Pre tieto skupiny boli stanovené normy. Na základe noriem sa posúdi skutočná dostupnosť zásob a zariadení a určí sa ich potreba.
Osobitný význam má systém zásobovania energiou v prípade extrémnych situácií. Vozidlá navyše vyžadujú dôkladnú kontrolu.
Hodnotenie poskytovania dlhodobého majetku organizáciou možno vykonať analytickým porovnaním nákladov na fixný majetok s ukazovateľmi podobných organizácií. Ak hovoríme o rozpočtovej inštitúcii, potom je potrebné vykonať porovnanie s nákladmi na štandardné vybavenie stanovené pre túto inštitúciu.
Pre zdravotnícke zariadenie je dôležité nielen vybavenie, ale aj jeho efektívne využívanie.
Príklad 5.6. Určite faktor zaťaženia röntgenovej inštalácie. Počet obsluhovaných pacientov za mesiac je 1340 osôb, sadzba služby pre jedného pacienta je 4,5 minúty. Prevádzková doba RTG miestnosti je päť dní od 8. do 16. hodiny s prestávkou 45 minút. Piatok od 8 do 14 bez prestávky.
Pracovná doba: 30 – 8 = 22 dní
18 dní * (480 – 45) + 4 dni * 360 = 9270 minút
Skutočne odpracované hodiny: 1340 * 4,5 = 6030 minút
Koeficient zaťaženia zariadenia: 6030: 9270 = 0,65
Pracovný kapitál zdravotníckych zariadení pozostáva zo zdravotníckeho materiálu, obväzový materiál, bielizeň, MBP (náradie), palivo a iné pracovný kapitál. Pracovný kapitál zdravotníckych zariadení možno doplniť dovozom finančných prostriedkov. Dovoz na colné územie Ukrajiny a používanie zdravotníckych výrobkov v lekárska prax povolené len s povolením vydaným ministerstvom zahraničia pre kvalitu, bezpečnosť a kontrolu výroby lieky a medicínskych produktov.
Zásobovanie liekov a zdravotníckych pomôcok registrovaných a schválených na používanie na Ukrajine je oslobodené od DPH. Zoznam týchto fondov každoročne určuje kabinet ministrov pred 1. septembrom predchádzajúceho vykazovaného roka.
