Stratejik plan ana plan türüdür. Amacı, hedefleri, üretim programlarını, inovasyon programlarını, stratejileri, tüketilen kaynakların oluşumunu ve kullanımını belirlemektir. İşletmenin tüm faaliyetleri stratejik plana yansıtılmaktadır. Kullanıma göre geliştirilmeli modern yöntemler planlama, kapsamlı ve bilimsel açıdan sağlam olmalıdır. Stratejik plan birkaç yıl boyunca geliştirilir, yani. zamana yöneliktir. Bu 3-5 yıllık veya daha uzun vadeli bir plan olabilir. Bu, stratejinin uygulanma süresine ve üretimin karmaşıklığına bağlıdır. Stratejik planlamanın temel unsurları hedeflerin belirlenmesi ve bunların seçilmesidir. optimal seçenek stratejinin uygulanması ve en uygun seçeneğin uygulanmasına yönelik programlar.

Stratejik planın geliştirilmesini tamamladıktan sonra, ana teknik ve ekonomik göstergelerin özet tablosunu derleyerek değerlendirmelisiniz.

Stratejik planlamanın yardımıyla işletmenin işleyişine yönelik bir hedefler sistemi oluşturulur ve bunu başarmak için tüm ekibin çabaları birleştirilir. Bir işletmenin yaşamı için gerekli olan yenilikleri sağlamak, stratejik planlamanın en önemli görevidir. Stratejik Planlama dört tür faaliyet içerir. Bunlar şunları içerir: kaynakların dağıtımı, ekonomik süreçlerin koordinasyonu ve düzenlenmesi, dış çevreye uyum, organizasyonel değişiklikler.

Stratejik plan, taktik ve operasyonel planlardan farklı olarak katı bir yapıya sahip değildir. Her işletme, bölümlerinin ve göstergelerinin seçimine ayrı ayrı yaklaşır. Ancak, Son zamanlarda Bir işletmenin ve yapısal bölümlerinin kaynaklarını nasıl yönettiğini değerlendirmemize olanak tanıyan, genel kabul görmüş bir stratejik plan varsayımsal yapısı ortaya çıktı.

Stratejik plan aşağıdaki bölümleri içerir:

• Ürünler);
• pazarlar;
• kaynaklar;
• kurumsal misyon;
• yarışma;
• iş portföyü";
• yenilik, yatırım.

Stratejik Planlama Süreci aşağıdakileri içerir:

• kuruluşun misyonunu tanımlamak;
• şirketin amaç ve hedeflerinin belirlenmesi;
• dış çevrenin analizi ve kuruluşun işleyişi üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi;
• iç ortamın analizi ve bunun şirket faaliyetleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi;
• stratejik alternatiflerin analizi ve geliştirilmesi;
• işletme stratejisinin tanımlanması ve uygulanması;
• Strateji uygulamasının değerlendirilmesi ve kontrolü.

İncirde. 4.1 stratejik planlamanın ana aşamalarını sunmaktadır.

Pirinç. 4.1.

2.İşletmenin işleyişi için amaç ve hedeflerin oluşturulması.

Tüketici hizmet faaliyetlerini yükseltmenin gerekli olduğu seviye, işletmenin amaç ve hedeflerine uygun olmalıdır. Şirkette çalışan kişilerde motivasyon yaratmalıdırlar. Şirketlerin hedeflerini belirledikleri birçok alan vardır. Bunlar şunları içerir:

• işletmenin üretim kapasitesi;
• ürünler (isimlendirme, çeşitler, kalite göstergeleri, rekabet gücü, Ar-Ge maliyetlerinin miktarı, geliştirme ve geliştirme zaman çerçeveleri, vb.);
• işletme geliri (gelir tutarı, kar, hisse başına kazanç vb.);
• finansal, malzeme, işgücü (sabit ve işletme sermayesinin yapısı ve miktarı, işletme varlıkları, borç ve alacak hesapları vb.) dahil olmak üzere kurumsal kaynaklar;
• verimlilik (maliyetler, temel maliyet, karlılık, üretkenlik, malzeme tüketimi vb.);
• pazar konumu (pazar payı, satış hacmi, göreceli pazar payı, bireysel ürünlerin payı vb.);
• İşletmedeki organizasyonel değişiklikler (personel alımıyla ilgili, üretim yapısı, fonksiyonel sorumluluklar işçiler vb.);
• müşterilerle çalışmanın kalitesi (hizmet hızı, şikayet sayısı, talep ve tazminat sayısı vb.);
• Şirketin sosyal sorumluluğu (yardım faaliyetleri, koruma çevre ve benzeri.);
• Çalışan ihtiyaçları (ücretler, çalışma ve dinlenme koşulları, sosyal Gelişim takım);
• Şirketin gelişimi (ekonomik faaliyetin büyüme oranı).
• 3.Dış ortamın analizi ve değerlendirilmesi. Dış çevreyi analiz ederken şu bileşenler incelenir: makro çevre ve yakın çevre. Makro çevrenin analizi, ekonominin durumu, politik süreçler, yasal düzenlemeler gibi çevresel bileşenlerin şirket üzerindeki etkisinin incelenmesini içerir. doğal çevre ve kaynaklar, bilimsel ve teknolojik düzey, toplumun sosyal ve kültürel bileşenleri, altyapı vb. Yakın çevre şu yeni bileşenlere göre analiz edilir: müşteriler, tedarikçiler, rakipler, pazar iş gücü, finans ve kredi kuruluşları vb.
• 4. İşletmenin iç yapısının analizi ve değerlendirilmesi.İç ortamın analizi, bir şirketin hedeflerine ulaşma sürecinde rekabette güvenebileceği iç yetenekleri ve potansiyeli belirler. İç ortam şu alanlarda incelenmektedir: araştırma ve geliştirme, üretim, pazarlama, kaynaklar, ürün tanıtımı. Stratejik planlamada yapılan analiz, işletmeyle ilgili olarak dış ortamda ortaya çıkabilecek tehditleri belirlememize ve fırsatları, sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri belirlememize olanak sağlar. Stratejik planlamada dış ve iç ortamı analiz etmek için aşağıdaki yöntemler kullanılır: yöntem SWOT, Thompson ve Stickland matrisi, Boston matrisi danışma grubu ve benzeri.
• 5. Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi. Bu, stratejik planlamanın temel sürecidir çünkü firmanın hedeflerine nasıl ulaşacağına ve kurumsal misyonu nasıl gerçekleştireceğine ilişkin kararlar burada alınır. Stratejinin içeriği şirketin içinde bulunduğu duruma bağlıdır. Ancak strateji oluşturmaya yönelik genel yaklaşımlar da vardır. Bir strateji geliştirirken bir şirket genellikle üç soruyla karşı karşıya kalır: Hangi faaliyetleri durdurmalı, hangilerine devam etmeli, hangi işe yönelmeli?

Benimsenen strateji, stratejik bir planın hazırlanmasına temel teşkil eder. Seçilen stratejiye bağlı olarak stratejik plan saldırgan veya savunmacı olabilir. Saldırı planı, işletmenin iş gelişimini içerir. Yaratılıyor büyük şirketler potansiyeli yüksek olan böyle bir plan, yeni ürünlerin geliştirilmesini, yeni pazarlara girmeyi, ticari faaliyetlerin genişletilmesine yönelik önemli yatırımları vb. içerir. Savunma planı, piyasada elde edilen pozisyonların korunmasını amaçlamakta olup, piyasanın olumsuz sonuçlarını ve işletmenin iflasını önlemeye yönelik tedbirleri içermektedir.

Modern ekonomide strateji oluşumunun ana yönleri şunlardır:

• üretimde uzmanlaşma belirli tipÜrünler);
• üretim maliyetlerini en aza indirme alanında liderliğe ulaşmak;
• belirli bir pazar segmentinin sabitlenmesi ve şirketin çabalarının bu segment üzerinde yoğunlaşması.
• 6. Strateji seçimi. Etkili stratejik seçimŞirketin gelişiminin herkes tarafından paylaşılan net bir konseptini sağlar. Bu nedenle işletme başkanının yaptığı stratejik seçimin kesin ve net olması gerekir. Bu aşamada ele alınan tüm stratejiler arasından işletmenin tüm ihtiyaçlarını en fazla karşılayan strateji seçilmelidir.
• 7. Stratejinin uygulanması. Stratejik planın hayata geçirilmesi kritik bir süreçtir çünkü fiili plan şirketi başarıya götürür. Ancak bunun tersi de oluyor: Bir stratejik plan, onu uygulamaya yönelik önlemler alınmazsa "başarısız olabilir". Bu durumda işletmeler seçilen stratejiyi uygulayamamaktadır. Bunun nedenleri aşağıdaki gibidir:
  • yanlış analiz ve hatalı sonuçlar;
  • şirketin iç potansiyelini stratejinin uygulanmasına dahil edememesi;
  • dış ortamda öngörülemeyen değişiklikler.

Stratejiyi başarıyla uygulamak için aşağıdaki gereksinimlerin karşılanması gerekir:

• stratejinin hedefleri ve faaliyetleri iyi yapılandırılmalı, çalışanlara aktarılmalı ve onlar tarafından algılanmalıdır;
• stratejinin uygulanmasına yönelik eylem planı açık olmalı ve gerekli tüm kaynakları içermelidir.
• 8. Strateji değerlendirmesi ve kontrolü.Şirketin ne durumda olduğu, hangi stratejileri uyguladığı ve bunların ne kadar etkili olduğu belirlenir. Yukarıdakileri değerlendirdikten sonra şunları yapmak gerekir: Karşılaştırmalı analiz Riski, potansiyel karlılığı değerlendirmek ve şirketin mevcut iş stratejisinin bu sektörlerdeki iş yetenekleri ve özelliklerine ne kadar karşılık geldiğini belirlemek için işletmenin faaliyet gösterdiği endüstriler ve pazarlar.

Stratejik planlamanın son süreci, strateji uygulamasının değerlendirilmesi ve kontrolüdür. Bu süreç, stratejik planda ortaya konulan hedeflere ulaşma süreci ile hedeflerin kendisi arasında geri bildirim sağlar. Böyle bir uyumluluğun sağlanması için aşağıdaki sorunların çözülmesi gerekir:

• kontrollü parametre sistemlerini belirlemek;
• kontrol edilen nesnenin parametrelerinin durumunu değerlendirmek;
• nesnenin parametrelerinin kabul edilen standartlardan, düzenlemelerden ve diğer standartlardan sapmalarının nedenlerini bulmak;
• Gerekirse plan göstergelerinde veya stratejinin ilerlemesinde ayarlamalar yapın.

Böyle bir kontrolün asıl görevi, bu stratejinin uygulanmasının işletmenin hedeflerine ulaşmaya nasıl yol açtığını bulmaktır. Stratejik kontrolün sonuçlarına dayalı ayarlamalar, mevcut planın hedeflerinin sarsılmaz olduğu operasyonel kontrolün aksine, hem strateji hem de şirketin hedefleriyle ilgili olabilir.

Modern iktisatçılar dört tane tanımlıyor stratejik alternatifler. Bu stratejiler şunları içerir:

• konsantre (sınırlı) büyüme stratejisi.Ürün ve/veya pazardaki değişikliklerle ilişkili olan ve sektörü, teknolojiyi veya şirketin sektördeki konumunu etkilemeyen stratejileri içerir. Bu gruptaki ana strateji türleri şunlardır:
• hizmet veya ürün geliştirme stratejisi;
• pazar konumunu güçlendirme stratejisi;
• pazar geliştirme stratejisi;
• entegre büyüme stratejisi, bu da satış oranlarının önceki döneme göre ciddi oranda artmasıyla gerçekleşebilir. Bu tür stratejilerin iki ana türünü ayırt etmek gelenekseldir: önceki dikey entegrasyon stratejisi ve geriye doğru dikey entegrasyon stratejisi. İlk strateji, işletme ile mal ve hizmetlerinin nihai tüketicileri arasındaki kuruluşlar üzerinde kontrol oluşturmak veya kurmaktır. İkincisi, aynı zamanda tedarikçiler üzerinde kontrol sağlayarak organizasyonun büyüme hızının artırılmasını amaçlamaktadır;
• çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi, Kuruluşun ürünleri için pazardaki belirli bir endüstride gelişememesi durumunda kullanılabilir. Bu grubun ana stratejileri:
  • - eşmerkezli çeşitlendirme stratejisi - mevcut üretime dayalı yeni tür ürünlerin üretimi;
  • - yatay çeşitlendirme stratejisi - yeni teknolojiler gerektiren yeni ürün türlerinin üretiminin geliştirilmesi yoluyla kuruluşun mevcut pazardaki büyüme oranının arttırılması;
  • - holding çeşitlendirme stratejisi - yeni pazarlarda satılan temelde yeni ürünlerin üretimi yoluyla şirketin genişletilmesi;
• azaltma stratejisi. Uzun vadeli bir büyümenin ardından yeniden yapılanmanın yapılması veya bir durgunluk sırasında kuruluşun verimliliğinin artırılması gerektiğinde ortaya çıkar. Bu tür stratejinin aşağıdaki dört türü ayırt edilir:
• - Tasfiye stratejisi (bu tür bir strateji, işi daha fazla yürütmek mümkün değilse kullanılır);
• - hızlı başarı stratejisi (iş beklentisi olmadığında, şirketin kârla satılamadığı ancak şu anda iyi sonuçlar getirebildiği durumlarda kullanılır);
• - maliyet azaltma stratejisi (maliyetleri azaltmak ve doğası gereği geçici olan bir işi yürütme maliyetlerini azaltmaktan oluşur);
• - azaltma stratejisi (iş yapısını değiştirmek amacıyla bir veya daha fazla şube veya bölümün kapatılmasını içerir).

Bir kuruluşun aynı anda hem paralel hem de sıralı olarak çeşitli strateji türlerini kullanabileceğini vurgulamak önemlidir.

• İşletmenin misyonunun tanımlanması. Bu aşamada işletmenin varlığının anlamı, amacı, rolü ve modern ekonomideki yeri belirlenir. Yabancı literatürde buna genellikle kurumsal misyon veya iş konsepti denir. Pazar ihtiyaçlarına, ürün özelliklerine, tüketicilerin doğasına ve bulunabilirliğe dayalı olarak şirketin odaklandığı iş yönünü karakterize eder. rekabet avantajları ve engeller.

Stratejik planlama, kuruluşun eylemlerinin ana hedeflerini ve yönlerini belirler, mevcut avantajları kullanarak ve yenilerini yaratarak seçilen hedeflere ulaşılmasını sağlar. Stratejik plan, belirlenen hedeflere ulaşmak için genişletilmiş eylemler programıdır.

Stratejik planlama, bir kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmak için eylem planlarını tanımlama sürecidir. Kuruluş için belirleyici planlama kararı, misyonun formüle edilmesi ve uygulanmasını sağlayan belirli hedeflerin tanımlanmasıdır. Kabul edilen hedeflere dayanarak ve stratejik analizin sonuçlarını dikkate alarak, ana eylem yönleri ve ilgili yönetim prosedürleri hakkında kararlar alınır.

Diyagram 17, stratejik planlamayı bir döngü şeklinde oluşturan eylemlerin sırasını göstermektedir. Bu döngü bir misyon ve hedeflerin geliştirilmesiyle başlar. Formüle edilmiş bir misyon, uygun göstergelerle ifade edilen ölçülebilir hedefleri tanımlamanıza olanak tanır. Uygulamada, hedefler netleştirildikten sonra misyon sıklıkla yeniden netleştirilir ve döngü yeniden başlar.

Stratejik planlamanın bir sonraki adımı, kuruluşun faaliyetlerini etkileyen dış çevrenin parametrelerini belirlemektir. Bu stratejik planlama adımı doğası gereği keşif niteliğindedir ve genellikle üçüncü taraflarca gerçekleştirilir. Dış çevreye ilişkin bir çalışmanın sonuçları çoğu zaman bizi misyonu ve hedefleri yeniden netleştirmeye zorlar, böylece stratejik planlama prosedürü ilk aşamasına geri döner.

Stratejik planlamanın bir sonraki aşamasında, kuruluşun veya projenin olumlu ve olumsuz dış ve iç faktörlerini tanımlayan bir SWOT analizi gerçekleştirilir.

SWOT analizinin sonuçları sıklıkla misyon beyanına ve hedeflere geri dönüşe yol açar ve dış çevrenin incelenmesini tamamlar. Diyagram 17'de noktalı çizgilerle gösterilen bu adımdır.

Misyonun, hedeflerin, SWOT analizinin formüle edilmesi - stratejik planlamanın tüm bu unsurları pratikte sadece ticari değil aynı zamanda başarıyla kullanılmıştır ve kullanılmaktadır. devlet kurumları ve birkaç yüzyıl önce kullanıldılar.

Kamu yönetiminde stratejik yaklaşımın bir örneği, 23 yıl boyunca “Güneş Kral” için hükümetin başkanlığını yapan Louis XIV'in saray bakanı Jean Baptiste Colbert'in faaliyetidir. Çalışmalarının çoğunda stratejik planlama ilkelerinden yola çıktı. Faaliyetinin bölümlerinden biri çok karakteristiktir. Onun talimatıyla Fransa'da geniş alanlara meşe ağaçları dikildi. Modern Fransa topraklarında, J.B.'nin emriyle oluşturulan meşe korularının kalıntılarını hala bulabilirsiniz. Colbert. Bu dikimler 17. yüzyılın sonlarında. tek amaç için yapıldı: yani 19. yüzyılın ortalarında. (!) Fransa, Avrupa'nın en iyi direk kerestesinin sahibi olacak ve böylece gemi yapımı için en iyi malzemeyi kendisine sağlayacaktı.

Colbert, 17. yüzyılda filonun gelişmesinden bu yana, bir bütün olarak devlet için yeni rekabet avantajları yaratmakla ilgileniyordu. ülke için belirleyici bir öneme sahipti. Stratejik planlamanın tüm unsurları Colbert'in eylemlerinde görülebilir: misyon ve hedeflerin tanımlanması, SWOT analizi, strateji geliştirme ve uygulanması.

Stratejik planlar doğası gereği genellikle uzun vadeli olmasına rağmen, stratejik planlama ve uzun vadeli planlama aynı şey değildir. Uzun vadeli planlar hem stratejik hem de operasyonel olabilir. Birincisi, hedeflerin gerekçelendirilmesini, hiyerarşisini, dış koşulların değerlendirilmesini, iç artıları ve eksileri ve ana eylem yönlerini içerir. İkincisi, daha basit yönetim araçlarına atıfta bulunur ve gerekli eylemlerin bir listesini içerir. niceliksel özellikler bu eylemlerin son tarihleri, eylemlerden sorumlu olanlar ve kontrol prosedürleri. İşletme planları, detaylı planlar Eylemler genellikle stratejik olanları tamamlar ve stratejik planların uygulanması için bir araç olur. Aynı zamanda stratejik planlama aşamasında ön analitik çalışma yapılmadan da başarılı olunamaz.

Stratejik planlama yönetim hiyerarşisinin farklı seviyelerinde gerçekleştirilebilir. Örneğin, büyük bir ticari organizasyonda, hangi tür işlere girmenin en iyi olduğunu belirleyerek bir bütün olarak kurumsal düzeyde bir strateji geliştirebilirsiniz. Bu durumda, faaliyetlerin çeşitlendirilmesi, diğer benzer kuruluşlarla entegrasyon, rakiplerin emilmesi vb. Sorunlar esas olarak çözülecektir.Belirli bir şirket çerçevesinde daha alt bir yönetim düzeyinde, iş stratejisi belirlenir, yani bir cevap. şu veya bu tür işin nasıl yürütüleceği sorusu aranır. Pazar nişiniz, fiyatlandırma stratejiniz, iş coğrafyanız, inovasyon ve yatırım stratejiniz belirlenir. Aynı zamanda her işletmenin çerçevesinde kendi fonksiyonel stratejileri belirlenir: finansal, üretim, pazarlama stratejisi, Ar-Ge stratejisi, bilgi stratejisi vb. Bu stratejiler, ilgili fonksiyonların uygulanmasında neyin ve nasıl yapılacağını belirler.

Aynı şekilde, farklı hükümet düzeylerini de göz önünde bulundurabiliriz. stratejik Yönetim: federal, bölgesel, belediye. Örneğin, ülkenin kalkınma stratejisi ekonomik ve ekonomik programa yansıtılmaktadır. siyasi reformlar; Her bölge, federal program ve planlara uygun olarak, kendi sosyo-ekonomik gelişimini dikkate alarak ve avantajlarını kullanarak kendi stratejisini oluşturur. Aynı şey bölgesel stratejiyle bağlantılı olarak kentsel strateji için de söylenebilir.

Stratejik analiz yürütmek için her organizasyonun stratejik bir analize ihtiyacı vardır. Bilgi sistemi. Çoğu büyük organizasyonun özel bilgi ve analitik birimleri vardır. Kendi bilgi ve analitik departmanlarına sahip olmanın mümkün olmadığı küçük kuruluşlarda, kişisel deneyimler, raporlar, kitaplar, dergiler, gazeteler, konferanslar, mesleki toplantılar, astlar, dış yükleniciler gibi kendilerine özgü stratejik bilgi kaynaklarını kullanırlar. , vesaire.

Strateji geliştirme sürecinde tahmin kullanmak, senaryolar ve modeller oluşturmak, bir geliştirme konsepti oluşturmak faydalıdır.

Burada tahmin yöntemleri üzerinde ayrıntılı olarak durmaya gerek yoktur1. Strateji geliştirmenin organik bir parçasının, çeşitli temel varsayımlar altında kontrol nesnesinin gelişiminin tahmini olduğunu söylemek yeterlidir. Örneğin, değişken bir tahmine dayanarak farklı geliştirme senaryolarını düşünebilirsiniz: hiçbir şeyi değiştirmezseniz ve eski, yerleşik yaklaşımlara ve yönetim yöntemlerine uygun şekilde hareket etmeye devam ederseniz ne olur, ayrıca uygularsanız ne olur? farklı strateji seçenekleri.

Analiz Çeşitli seçenekler Yalnızca kuruluşun bir bütün olarak değil, aynı zamanda bireysel bölümlerinin yanı sıra bireysel yönleri veya faaliyet türleri için de geliştirme yapılması tavsiye edilir.

Strateji geliştirmede kullanılan özel modellerden en yaygın olanı, birçok ticari kuruluşta strateji geliştirmek ve bunları analiz etmek için başarıyla kullanılan Boston Consulting Group matrisi (BCG matrisi) dahil olmak üzere çeşitli analitik matrisler temelinde oluşturulan strateji modelleridir. .

Stratejik bir gelişim planı geliştirmek için hem büyük hem de küçük kuruluşlar sıklıkla profesyonel danışmanların yardımına başvururlar.

Stratejik planlama neredeyse tüm ticari kuruluşların hayatında sağlam bir şekilde yerleşmiştir. Geleneksel stratejik planlama teknolojileri iş planları ve ticari projelerdir. Uygulama, yüksek verimliliği ve bazı durumlarda stratejik planlamanın yalnızca ticari faaliyetlerde değil, aynı zamanda diğer insan faaliyeti türlerinde de kullanılmasına yönelik acil ihtiyacı kanıtlamıştır. Son zamanlarda stratejik planlama iş uygulamalarında giderek daha fazla kullanılmaktadır. kar amacı gütmeyen kuruluşlar(vakıflar, Kiliseler, üniversiteler) ve bölgesel yönetim de dahil olmak üzere kamu yönetiminde.

Ülkenin bir bütün olarak, bölge veya şehir, bakanlık, departman olarak stratejisi sorununu gündeme getirmek meşrudur. Tüm bu yönetim nesneleri ticari bir şirketten çok farklıdır ve bu nedenle geliştirme stratejilerinin kendine has özellikleri vardır. Aynı zamanda bir ülkenin, bölgenin, şehrin, bakanlığın, dairenin ve ticari organizasyonun stratejisinin ana unsurları örtüşmektedir.

Stratejik planlama üniversitelerin, hastanelerin ve kar amacı gütmeyen kuruluşların çalışmalarında başarıyla kullanılmaktadır. Bölgenin kalkınmasının yönetilmesinde stratejik planlamanın kullanılması özellikle verimli hale geliyor.

Tüm stratejik planlama prosedürleri, uygun uyarlamalarla birlikte bölgesel ve şehir kalkınma planlamasına uygulanabilir. Stratejik planlama, yalnızca sosyo-ekonomik kalkınmaya yönelik kapsamlı planların hazırlanmasında değil, bölge ve şehirlerde kriz karşıtı önlemlerin uygulanmasında, büyük ölçekli altyapı projelerinin yönetilmesinde ve yatırımların yapılmasında da başarıyla kullanılabilir.

İş planlamasında resmileştirilen bazı stratejik planlama teknikleri, bölgesel hükümet organlarının uygulamalarında halihazırda oldukça yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak, sonuna kadar stratejik planlama ve stratejik yönetimin tüm yapıcı unsurları henüz şehir ve bölge yönetimlerinin uygulamalarına dahil edilmemiştir

Ekonomi o kadar hızlı değişiyor ki, yalnızca kuruluştaki stratejik planlama, potansiyel riskler ve fırsatlara ilişkin resmi bir tahmin oluşturmaya yardımcı olabilir. Yönetimin veya mal sahibinin uzun vadeli hedefler belirlemesine, bunların uygulanması için riskleri en aza indiren ve şirket departmanlarının görevlerini içeren bir plan oluşturmasına yardımcı olan bu yöntemdir.

Bir işletmede taktik, operasyonel ve stratejik planlamanın özellikleri nelerdir?

İşle ciddi şekilde ilgilenenler genellikle şirket için bir tür stratejik hedef belirlerler. Bu da görevleri içeren çeşitli alt hedeflerden oluşur. Yani şirketteki planların uygulama süreci, en büyük ve en önemli hedefin belirlenmesinden küçük günlük görevlerin uygulanmasına kadar gerçekleştirilir.

Planlama sürecini optimize etmek için çeşitli türlere ayrılmıştır:

• taktik;
• operasyonel;
• stratejik.

Stratejik Planlama

En yaygın planlama türü stratejiktir. Uzun vadeli ile karşılaştırılmamalı. Bir şirket stratejisi geliştirmek daha küresel bir hedef belirlemektir. Örneğin maksimum tasarruf stratejisine bağlı kalan L. Mittal, dünyanın en zengin insanlarından biri oldu. Strateji, maliyetleri ana faaliyet parametreleri (personel, hammaddeler, kaynaklar vb.) sınırına indirmekti.

Stratejik planlamayı yapan yönetici veya şirket sahibidir.

Taktik planlama

İÇİNDE Sovyet zamanıİşletmelerde orta vadeli planlar oluşturuldu. Taktik planlama biraz bu uygulamaya benzer, ancak yine de önemli farklılıklar vardır. Aynı zamanda planların süresi de sınırlıdır ancak bu, hedeflerin hayata geçirilmesi için ayrılan süredir. Taktik planlama stratejik planlamanın bir sonucudur. L. Mittal, işletmesinde personeli optimize etmek, kendi hammaddelerinin üretimi için kömür yatakları edinmek, iş süreçlerini ve üretim süreçlerini otomatikleştirmek gibi taktiksel hedefler belirledi.

Kural olarak, taktik planın geliştirilmesinden bölüm başkanları sorumludur. Küçük bir şirketten bahsediyorsak bu görev, tüm organizasyonun doğrudan yöneticisinin sorumlulukları arasında yer alır.

Operasyonel planlama

Operasyonel planlar kısa süreyi baz alarak oluşturulur. Koşullara bağlı olarak bu, bir günlük, birkaç günlük veya bir haftalık eylemlerin planlanması olabilir. Ancak her gün için duruma göre kolayca değiştirilebilecek bir görev listesi olması personel ve sizin için daha iyi olacaktır. Operasyonel planlama, sonuçları kaydetmenize ve kontrolü uygulamanıza olanak tanır.

Bazı faaliyet alanlarında işletmelerin kurulması daha uygundur. farklı şekiller her üç türden planlar. Örneğin finansal planlama, pazarlama veya yatırım operasyonel ve taktiksel düzeyde gerçekleştirilir.

Farklı planlama yöntemleri, işi olabildiğince verimli bir şekilde organize etmenize, doğru sanatçıları seçmenize, atanan görevlerin uygulanmasını izlemenize olanak tanır.

Stratejik gelişim planı nasıl oluşturulur?

Birçok yönetici yanlışlıkla uzun vadeli stratejik planların başarılı bir şekilde satış planlarıyla değiştirilebileceğine inanıyor. Bu tür yöneticiler tarafından yönetilen şirketlerin gelişimi, üst yönetimin iş hedeflerini anlamaması ve dolayısıyla bu hedeflere ulaşma araçlarının kullanılmaması nedeniyle zordur.

Bir işletmenin rutine takılıp kalmasını önlemek için stratejik bir plana ihtiyacı vardır. Örneği indir Stratejik planın geliştirilmesi ve uygulanması için algoritma“Genel Müdür” elektronik dergisinin makalesinde yapabilirsiniz.

İşletmede stratejik planlamanın temel hedefleri

Şirketteki stratejik planların tanımı aynı zamanda, görev süresi boyunca şirketi tam olarak yönetmesine olanak tanıyacak bir sorumluluk ve yetki ölçüsünün belirlenen görevliye oluşturulması ve devredilmesinden de oluşur. Stratejik planlamanın aşağıdaki hedefleri vardır:

1. Bir kurumsal modelin perspektifte oluşturulması ve gösterilmesi faaliyet kapsamı, misyonu, gelişimi ile ilgili olarak.

2. Hedeflerin belirlenmesi yapılan sözleşme uyarınca faaliyet süresi boyunca genel müdüre veya müdüre.

Bir şirketin stratejik planının amaç ve hedeflerini uygulamaya koyarken şunu hatırlamaya değer: olası sorunlar, ileri hareketi önler. Bu sorunların tespit edilmesi ve çözüm yollarının bulunması gerekmektedir. En önemli görevler bu tip planlamada aşağıdakiler dikkate alınır:

• şirket faaliyetlerinin büyüme sürecinin en başından itibaren analizi ve planlanan stratejik planlara uygunluğu;
• dış değerlendirme ve iç gelişim günümüzün şirketleri;
• Şirketin misyon ve vizyonunu faaliyet alanına göre ayarlamak;
• genel gelişim hedeflerinin belirlenmesi;
• işletme yönetimindeki temel sorunun analizi ve ortadan kaldırma yönteminin geliştirilmesi;
• kurumsal konseptin geliştirilmesi;
• şirketi aktif TO-BE alanına aktarmak için fırsatları ve bunları uygulamanın yollarını aramak;
• stratejik planın uygulanmasına yönelik proaktif eylemlerin oluşturulması ve dağıtılması;
• Şirketin stratejik planlamaya bağlı faaliyet alanlarındaki belirli nüansların ve hükümlerin nihai hale getirilmesi: yatırımlar, finans, pazarlama vb.

Kurumsal faaliyetlerin stratejik planlaması: avantajları ve dezavantajları

Bir işletmede stratejik planlama, değişen dış faktörler bağlamında şirketin faaliyetlerine ilişkin tahminlere dayanarak stratejik açıdan önemli görevlerin formüle edilmesi ve belirlenmesinin yanı sıra en önemli gelişim alanlarının belirlenmesi ve görevleri tamamlama yollarının seçilmesidir.

Bu tür planlama, yenilikçi fikirlerin anında uygulanmasına ve riskleri en aza indirecek ve şirketin gelişimini hızlandıracak proaktif eylemlere dayanmaktadır.

Stratejik planlama yöntemi taktiksel yöntemden aşağıdaki yönlerden farklılık gösterir:

1. Gelecekteki süreçlere ve sonuçlara ilişkin bir tahmin, mevcut eğilimleri gözlemleyerek değil, işletmenin faaliyetlerinin, risklerinin, durumu kendi lehine değiştirme fırsatlarının vb. stratejik analizine dayanarak yapılır.
2. Bu daha fazla zaman alan ve kaynak tüketen bir yöntemdir ancak sonuçta daha doğru ve eksiksiz bilgi sağlar.

Şirkette bu planlamayı gerçekleştirme süreci aşağıdaki eylemler kullanılarak gerçekleştirilir:

1. En önemli uzun vadeli görevlerin ve hedeflerin belirlenmesi.
2. Şirketteki stratejik açıdan önemli departmanların organizasyonu.
3. Pazarlama alanında araştırma faaliyetlerini yürütürken hedefleri belirlemek.
4. Mevcut durumun analizi ve ekonomik alandaki gelişme vektörünün belirlenmesi.
5. Üretimi artırmayı planlamak, şirketin tamamı için bir pazarlama stratejisi geliştirmek.
6. Hedeflerinize ulaşmak için bir dizi araç belirlemek.
7. Kontrol tedbirlerinin uygulanması ve gerekiyorsa stratejinin ayarlanması.

Stratejik planlamanın kendine has karakteristik özellikleri vardır:

• potansiyel riskleri, işi etkileyebilecek sorunları, eğilimleri, geliştirme alternatiflerini vb. belirlemek için faaliyetlerin sürekli dış analizi ile karakterize edilir;
• işletmenin ekonomik faaliyeti değişen koşullara kolayca uyum sağlar;
• atanan görevleri optimize etme süreci sürekli devam etmektedir;
• şirketin en önemli hedeflerine ve gelişim aşamalarına odaklanır;
• şirketteki planlama en üstten en alta doğru optimum şekilde dağıtılmıştır;
• Taktik ve stratejik planlar arasında sürekli bir korelasyon vardır.

Bu tür planlamanın avantajları şunlardır:

1. Planlar makul olasılıklara ve olay tahminlerine dayanmaktadır.
2. Şirketin yönetimi uzun vadeli hedefler belirleme fırsatına sahiptir.
3. Oluşturulan stratejik planlara dayanarak karar vermek mümkündür.
4. Belirli bir karar verirken risk azalır.
5. Belirlenen hedefleri ve uygulayıcılarını birleştirir.

Ancak avantajların yanı sıra, bir takım eksiklikler.

Stratejik planlama doğası gereği geleceğin net bir tanımını sağlamaz. Bu tür bir planlamanın sonucu, şirketin gelecekte potansiyel davranış modelinin ve arzu edilen pazar konumunun oluşturulması olacaktır, ancak şirketin bu zamana kadar ayakta kalıp kalmayacağı belirsizliğini koruyor.

Stratejik planlamanın bir planın hazırlanması ve uygulanmasına yönelik net bir algoritması yoktur. Hedefler aşağıdaki eylemler aracılığıyla belirlenir ve gerçekleştirilir:

• şirket sürekli olarak dış faaliyetleri izliyor;
• Hedef belirlemede görev alan çalışanların Ö daha yüksek düzeyde profesyonellik ve yaratıcı düşünme;
• şirket aktif olarak yenilikçidir;
• Tüm çalışanlar belirlenen hedeflere ulaşmada rol oynar.

Stratejik planlama çok fazla kaynak, mali ve zaman yatırımı gerektirir. Geleneksel planlama bu kadar çaba gerektirmez.

Stratejik planların uygulanmamasının sonuçları genellikle geleneksel planlamaya göre çok daha ciddidir.

Planlama tek başına sonuç getirmez. Verilen görevlerin uygulanmasına yönelik mekanizmalar hazırlanmalıdır.

Bir işletmede stratejik planlama süreci, ekonomik ve ekonomik alanda potansiyel gelişim seçeneklerinin belirlenmesi için gereklidir. sosyal alanlar bir bütün olarak devlet. Şirket ve hükümet organları gönüllü olarak bilgi alışverişinde bulunmak için etkileşimde bulunmalıdır.

Bir işletmede stratejik planlama sistemi nelerden oluşur?

Günümüzde stratejik planlama kavramı şu noktalardan oluşmaktadır: “karar - değişiklik yapma - kontrol”. Yani bu tür planlamanın üç unsura dayandığını söyleyebiliriz: Bir şeyi yapmaya karar vermek, sonrasında bazı değişiklikler yapmak ve sonucu izlemek. Her öğe organize bir süreci temsil eder.

Stratejik planlama, işletmenin çeşitli alt sistemleri sayesinde sağlanır: personel, metodolojik, bilgi ve analitik. Başka bir deyişle, stratejik planlama, etkileşim halindeyken belirlenen hedeflere ulaşmayı mümkün kılan bir dizi alt sistem olarak temsil edilebilir.

Stratejik karar verme alt sistemi

Bu unsur, şirket sorunlarının tanımlanması, analiz edilmesi için yöntemlerden oluşur. etkili yollar bunları ortadan kaldırmak ve kuruluşun gelecekteki faaliyetlerini iyileştirmek için kararlar almak. Alt sistem, belirlenen sorunlara dahil olan belirli bir insan çevresinin yanı sıra en uygun çözümleri analiz etmek ve bulmak için bir dizi eylemi içerir.

Yönetim alt sistemini değiştirin

Bu unsur, şirketin yapısında veya fonksiyonel faaliyetlerinde gerekli değişiklikleri yapmak için planlar geliştirmenize ve projeler hazırlamanıza olanak tanıyan bir dizi araçtır.

Ancak tek başına hiçbir plan ortaya çıkmayacak, hiçbir program uygulanmayacaktır. Bunun için proaktif insanlar gerekiyor. Strateji oluşturma, planlama ve iş modelleme süreçlerini yöneticilerle birlikte yürütenler bu kişilerdir.

1. Strateji oluştururken yönetim, şirketin dış ekonomideki gelecekteki yeri, faaliyetleri ve bu konuma ulaşma araçları hakkında bir vizyon geliştirir.
2. Planlama yardımıyla şirketin belirli bir durumdaki alternatif faaliyetleri tartışılır, gelecekte onu nelerin beklediğine dair gerçeklere dayalı varsayımlarda bulunulur;
3. İş modellemede, bir şirketin iş davranışı modelleri, uzun vadeli hedeflere ve belirlenmiş bir misyona göre oluşturulur veya değiştirilir.

Stratejik kontrol alt sistemi

Bu unsur, seçilen stratejinin nasıl uygulandığını, şirket içinde ve dış faaliyetlerinde hangi değişikliklerin gerçekleştiğini, belirlenen hedeflerin geliştirilen planlara ne kadar iyi uyduğunu değerlendirmenize olanak tanır ve ayrıca gerekirse stratejiyi derhal değiştirmenize olanak tanır. Stratejik planın gelişim senaryosu.

Daha önce planlanan program ve projelerin halihazırda tamamlanmış kısmını kontrol ederler. Yöneticileri motive etmek için sonuçları özetlemek gerekir. Raporlar sadece elde edilen sonuçları değil aynı zamanda meydana gelen veya gelebilecek stratejik sorunları da özetlemelidir.

Bilgi ve analitik alt sistem

Bu unsurun yardımıyla, stratejik planlama sürecindeki tüm doğrudan katılımcılara şirket içinde ve dışında meydana gelen olaylar hakkında en güncel ve en alakalı bilgiler sağlanır.

Bu alt sistem, bilgi kaynakları ve teknolojilerin kullanımı yoluyla belirlenen stratejik hedeflerin tam olarak uygulanmasını amaçlamaktadır.

Yani katılımcıları sadece günlük süreçler hakkında bilgilendirmekle kalmıyor. Günlük resmi raporlamanın yanı sıra daha küresel düzeyde görevleri vardır.

Metodolojik alt sistem

Bu alt sistem, stratejik planın geliştirilmesi sırasında işletmeye eksiksiz bilgi desteği sağlanması sürecini yürütmek amacıyla oluşturulmuştur. Bilgi elde edilir, analiz edilir ve uygulanır.

Şirketin faaliyetlerinin metodolojik yönü aşağıdakilerden oluşur: çeşitli metodlar stratejik olarak toplama ve uygulama önemli bilgi Yönetim sürecinde stratejik hedeflerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi. Aynı zamanda stratejik hedeflerin uygulanmasına yönelik araçlar da sağlar.

Organizasyon ve personel alt sistemi

Bu unsur, organizasyonel faaliyetler ile personel politikalarının etkileşimini temsil eder. Yetkili liderlikle, işletmede stratejik planların oluşturulmasında ve uygulanmasında kullanılan özel etkileşim biçimlerini düzenlerler.

Stratejik planlama yönetimi alt sistemi

Bu alt sistem, stratejilerin ve geliştirilen planların uygulanması, yönetim süreci ve kontrolü, devam eden süreçlerin ne kadar etkili olduğunu ve iyileştirmeye ihtiyaç olup olmadığını öğrenmek için kullanılır.

Bu alt sistemin faaliyetleri özel olarak organize edilmiş özerk bir birim yardımıyla yürütülür. Geliştirilen stratejileri uygular, bunun için gerekli süreçleri organize eder, uygulanmasını ve sonuçlarını izler. Bütün bunlar düzenleyici ve metodolojik bir çerçevenin desteğiyle ve resmi belgeler temelinde yapılır.

Bir işletmede stratejik planlamanın aşamalı organizasyonu

Bir işletmede stratejik hedeflerin belirlenmesi aşağıdaki aşamalardan geçer:

Aşama 1. İşletmenin misyonunun tanımlanması

Misyon belirleme süreci, işletmenin neden var olduğu, dış ekonomik alandaki rolü ve yeri nedir sorusunun yanıtlanmasını içerir. Stratejik misyonun oluşturulması, işletmenin hem iç hem de dış faaliyetlerini hayata geçirmesi açısından önemlidir. Dahili faaliyetlerde açıkça tanımlanmış bir rol, personelin birlik hissetmesine ve bir davranış kültürüne bağlı kalmasına yardımcı olur.

Dış faaliyetlerde, açıkça ifade edilen bir misyon, şirketin pazarda birleşik bir imajının, kendine özgü bir imajın oluşturulmasına yardımcı olur, işletmenin ekonomik ve sosyal alanlardaki rolünün yanı sıra, işletme tarafından nasıl algılanması gerektiği hakkında konuşur. müşteriler.

Misyon beyanı dört unsurdan oluşur:

• şirketin kökenlerinin ve faaliyetlerinin tarihinin incelenmesi;
• faaliyet alanının incelenmesi;
• ana hedeflerin belirlenmesi;
• Şirketin stratejik açıdan arzuları.

Aşama 2. İşletmenin amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi

Belirlenen hedefler, yalnızca şirketin bu hedeflere ulaştıktan sonra varacağı durumu göstermekle kalmaz, aynı zamanda çalışanları bu hedefleri uygulamaya motive etmelidir.

Bu nedenle hedeflerin aşağıdaki parametreleri karşılaması gerekir:

• işlevsellik - yöneticinin hedefi uyarlayabilmesi ve uygun bir şekilde devredebilmesi gerektiğinden, belirlenen hedeflerin işlevlerini belirlemek önemlidir;
• seçicilik: Bir hedefe ulaşmak için her zaman belirli kaynaklar çekilir. Ancak bunlar yetersizse, hangi kaynaklara ve çabalara ulaşılacağı, hangi kaynakların ve çabaların kullanılacağı üzerine yoğunlaşılması gereken belirli hedefler belirlenmelidir. Yani bir tür hedef seçiciliği vardır;
• çokluk – işletmenin faaliyetlerinin tüm önemli alanları için amaç ve hedefler belirlenmiştir;
• ulaşılabilir, gerçekçi – hedefler gerçekçi olmalıdır. Çalışanlar, hedeflere ulaşmanın çok sıkı çalışma gerektirmesine rağmen, sonuçta bu hedeflere ulaşılabileceğini ve olasılık dahilinde olduğunu görmelidir. Gerçekçi olmayan, ulaşılamaz hedeflerin belirlenmesi, çalışanların ve bunun sonucunda bir bütün olarak şirketin motivasyonunu düşürür ve olumsuz etkiler;
• esneklik - Şirketin dış veya iç faaliyetlerindeki faktörler gerektiriyorsa, uygulanması üzerinde çalışma sürecinde hedefi veya hedefe ulaşma araçlarını değiştirmek mümkün olmalıdır;
• ölçülebilirlik - hedef, yalnızca belirlendiği sırada değil, aynı zamanda uygulanması üzerinde çalışılırken de hem niceliksel hem de niteliksel boyutlarda değerlendirilebilir olmalıdır;
• uyumluluk – şirket tarafından belirlenen tüm hedeflerin birbiriyle uyumlu olması gerekir. Yani uzun vadeli hedefler şirketin misyonunun gereklerini karşılamalı, kısa vadeli hedefler ise uzun vadeli hedeflerden kaynaklanmalıdır;
• kabul edilebilirlik – bir hedef belirlerken işletme sahiplerinin, yöneticilerin, şirket çalışanlarının, ortakların, müşterilerin vb. çıkarları dikkate alınmalıdır;
• özgüllük - hedef açıkça formüle edilmelidir. Şirketin nasıl çalışacağını, hedefe ulaşıldığında ne olacağını, sonuçların ne olacağını, uygulamaya kimin ve ne kadar süreyle dahil olacağını açıkça belirtmelidir.

Planları belirlerken hedeflerin yapısı iki şekilde ortaya çıkar. Birincisi merkezileşmedir. Şirketin yönetimi tarafından hedeflerin belirlenmesini temsil eder. İkinci yaklaşım ise ademi merkeziyetçiliktir. İÇİNDE bu durumda Hedef belirleme sürecine hem yönetim hem de her düzeydeki çalışanlar katılmaktadır.

Hedeflerin yapısı dört aşamanın ardışık geçişiyle belirlenir:

• işletmenin dış faaliyetlerine ilişkin verilerin işlenmesi;
• net küresel hedefler belirlemek;
• hedefleri önem sırasına göre düzenlemek;
• Belirli etkinlikler için belirli hedefler belirlemek.

Aşama 3. Dış ortamın analizi ve değerlendirilmesi

Dış faaliyetleri ve çevreyi analiz ederken iki bileşen dikkate alınır: makro çevre ve mikro çevre:

Makro ortamı incelerken aşağıdaki unsurlar analiz edilir:

• ekonomik faaliyet ve gelişmişlik düzeyi;
• yasal destek;
• yaşamın sosyal ve kültürel alanları;
• teknik ve bilimsel gelişme düzeyi;
• altyapı seviyesi;
• toplumun politik durumu;
• Kaynakların düzeyi, çevrenin durumu.

Şirketin mikro ortamı, şirketle doğrudan etkileşim halinde olan firmaları, yani onunla sürekli iletişim halinde olan işletmeleri içerir. Bunlar şunları içerir:

• tedarikçi firmalar;
• üretilen ürünlerin tüketici şirketleri;
• incelenen şirket ile devlet arasındakiler de dahil olmak üzere aracı kuruluşlar (vergi hizmeti, sigorta şirketleri vb.);
• rakip işletmeler;
• Şirketin oluşturulmuş kamusal imajını etkileyen ticari veya ticari olmayan çeşitli topluluklar (örneğin, medya, Tüketici Haklarını Koruma Derneği vb.).

Aşama 4. İşletmenin iç yapısının analizi ve değerlendirilmesi

Bir işletmenin iç ortamını incelemek, şirketin hedeflerine doğru ilerlemesi için hangi kaynakların ve potansiyel fırsatların mevcut olduğunu anlamaya yardımcı olur.

Bu durumda aşağıdaki alanlarda analiz ve çalışma yapılır:

• pazarlama;
• üretme;
• araştırma ve yenilik;
• ürün dağıtımı;
• kaynak fırsatları.

Bu durumda analitik çalışma, şirketin faaliyetlerine yönelik potansiyel risklerin incelenmesini ve ayrıca olumlu ve olumsuz durumların belirlenmesini içerir. olumsuz özellikler, şirketin karakteristik özelliği.

Dış ve iç faktörlerin araştırması aşağıdaki matris yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir:

• Stickland ve Thompson;
• Boston Danışma Grubu;
• SWOT analizi.

Aşama 5. Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi

Belirlenen hedeflere ulaşmanın ve kuruluşun misyonunda tanımlanan görevleri gerçekleştirmenin yollarını belirlemek için alternatifler araştırılır. Senaryo, mevcut şirketin konumuna bağlı olacaktır. şu an.

Aynı zamanda stratejik bir alternatif üzerinde çalışırken üç noktaya karar vermeniz gerekir:

• hangi faaliyetlerin tasfiye edildiği;
• hangi faaliyetler devam ediyor;
• yeni bir faaliyete hangi iş yönünde başlanacağı.

Strateji aşağıdaki alanlara dayalı olarak geliştirilmektedir:

• üretim maliyetlerini düşürücü konumda lider seviyesine ulaşmak;
• belirli bir pazar alanındaki faaliyetlerin sürekli varlığı ve gelişimi;
• yerleşik ürün yelpazesinin sürekli ve kaliteli üretimi.

Aşama 6. Bir strateji seçme

En etkili stratejiyi seçmek için şirketin faaliyetlerine ilişkin açıkça yapılandırılmış ve üzerinde anlaşmaya varılmış bir sisteme güvenmeniz gerekir. Strateji seçimi açık ve net olmalıdır. Yani, belirli bir şirketin faaliyetlerine en uygun yön seçilmelidir. Stratejinin geliştirildiği aşamalar ve ekibe aktarılma şekli genelleştirilmiş bir yapıya sahiptir ve şirketin faaliyetlerine göre değişebilmektedir.

Aşama 7. Stratejinin uygulanması

Bu süreç şirketin faaliyetlerinde çok önemli bir halkadır. Aslında başarılı olunması halinde stratejik planların tam olarak uygulanmasına yol açacaktır. Uygulama bir dizi eylem yoluyla gerçekleştirilir: uzun vadeli ve kısa vadeli planların hazırlandığı çeşitli programlar ve prosedürler geliştirilir. Tam uygulama için aşağıdaki adımları izleyin:

• şirket çalışanlarını belirlenen hedeflere alıştırmak, böylece onlara ulaşma sürecinde yer almalarını sağlamak;
• şirket her zaman başarılı uygulama için gerekli kaynakları sağlar ve uygulanması için bir plan hazırlar;
• Belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik faaliyetleri gerçekleştirirken her seviyedeki yöneticiler, yetkileri ve kendilerine verilen görevlere uygun hareket ederler.

Aşama 8. Seçilen (uygulanan) stratejinin değerlendirilmesi

Strateji şu soruya cevap verilerek değerlendirilir: Şirket hedeflerine ulaşabilecek mi? Geliştirilen strateji bu soruya olumlu cevap verirse, bu tür parametrelere göre daha ayrıntılı olarak analiz edilir:

• dış faaliyetlerin talepleriyle ne ölçüde ilişkili olduğu;
• şirketin gelişim potansiyeli ile ne kadar ilişkili olduğu;
• Bu stratejideki risk düzeyi ne kadar kabul edilebilir?

Stratejinin uygulanması değerlendirilir. Geri bildirim, bu süreci izlemenize ve gerekirse değişiklik yapmanıza yardımcı olur.

Bir işletmede stratejik planlama yöntemleri

Bir işletmede stratejik planlama yöntemlerinin, uygulandıkları zamana göre sınıflandırılması vardır.

Yöntem 1. SWOT analizi

Bu analiz türü, bir şirketin dış pazardaki faaliyetlerinin etkinliğini/etkisizliğini belirlemek için oluşturulmuştur. Bu, işletmenin sonraki adımlarını anlamanıza ve bir sonuç çıkarmanıza olanak tanıyan, büyük miktarda analitik bilginin bir tür özetidir. Nereye taşınmalı, nasıl geliştirilmeli, kaynaklar nasıl dağıtılmalı. Bu analiz sonucunda test etmek amacıyla bir pazarlama stratejisi veya beklenen davranış modeli oluşturulur.

Klasik SWOT analizi yöntemi, bir şirketi en önemli rakipleriyle karşılaştırarak çalışır. Elde edilen sonuçlara göre işletmenin faaliyetlerinin artıları ve eksileri, riskleri ve olası başarıları belirlenir.

Yöntem 2. “Hedef Ağacı”

Bu yöntem, küresel hedefin kendisini daha küçük görevlere bölmeyi ve onları da daha da küçük görevlere bölmeyi içerir. Yöntem çalışmak için çok önemlidir çeşitli sistemler Yönetimde, çünkü şirketin faaliyetlerini belirlenen amaç ve hedeflerin tutarlı bir şekilde yerine getirilmesi şeklinde hayal etmek mümkündür. "Hedef ağacı" yöntemi, değişen faktörler ve koşullar altında değişmeden kalacak bir omurga, istikrarlı bir çerçeve oluşturmanıza izin verdiği için de olsa, kullanılmaya değerdir.

Yöntem 3. BCG Matrisi

Bu araca Matrix BCG de denir. Ekonomik ve ticari faaliyet alanında şirketin ve ürünlerinin stratejik analizi için kullanılır. Analiz için, belirli bir işletmenin pazar payının hacmine ve büyümesine ilişkin veriler alınır. Bu yöntem oldukça basit ama aynı zamanda çok etkili. Bu nedenle sadece ekonomik alanda değil, pazarlama ve yönetim alanlarında da kullanılmaktadır. Matris kullanarak şirketin en başarılı ve en likit olmayan ürün veya departmanlarını görebilirsiniz. Onun yardımıyla, bir pazarlamacı veya yönetici, şirketin hangi ürününe veya departmanına kaynak ayırması gerektiği ve neyin azaltılması veya tamamen ortadan kaldırılması gerektiği konusunda netlik kazanacaktır.

Yöntem 4. McKinsey Matrisi

Bir planlama aracı olarak bu tür matris, McKinsey'in özel olarak oluşturulmuş bir departmanı tarafından geliştirildi. Geliştirme emri General Electric tarafından verildi. Yöntem geliştirilmiş bir yöntemdir BCG matrisi. Ancak ikincisiyle karşılaştırıldığında, izlenen stratejinin daha değişken finansmanına olanak tanır. Örneğin, yapılan analiz sonucunda işletmenin pazardaki rakip olarak zayıf olduğu tespit edilirse ve pazar büyüme dinamikleri görülemiyorsa bu alandaki finansman faaliyetlerine devam edilebilir. Çünkü bu alandaki riskin azaltılması ya da daha fazla etkileşim sayesinde sinerji etkisi yaratılması ihtimali var. verimli çalışma diğer faaliyet alanlarında.

Yöntem 5. Ansoff matrisi

Bu tür matris, Igor Ansoff tarafından icat edilen stratejik yönetimde bir analiz yöntemidir. Aynı zamanda ürün-pazar matrisi olarak da adlandırılır.

Bu matris, şirketin ürünlerinin (mevcut ve yeni) yatay eksende yer alacağı ve şirketin mevcut olduğu pazarların (halihazırda kullanılmış ve potansiyel yeni pazarlar) dikey eksende yer alacağı bir koordinat alanı olarak temsil edilebilir. eksen. Eksenlerin kesişimi dört noktayı verir.

Ortaya çıkan matris, satış hacmini artırmak ve/veya mevcut hacmi korumak için 4 pazarlama stratejisi seçeneği sunar: yeni pazarlara ulaşmak, mevcut satış pazarında gelişmek, ürün yelpazesini geliştirmek, pazarları ve ürün yelpazesini genişletmek.

Şirketin ürün yelpazesini ne sıklıkta güncelleyebildiğine ve pazarın şu anda ne kadar doymuş olduğuna bağlı olarak uygun seçenek seçilir. İki veya daha fazla seçeneği birleştirebilirsiniz.

1. Yeni pazarlara ulaşmak – mevcut bir ürünle yeni pazarlara girmek. Aynı zamanda pazarların farklı ölçeklerde olduğu varsayılmaktadır - uluslararası, bölgesel, ulusal;
2. Mevcut satış pazarındaki gelişme - ürünün pazardaki konumunu güçlendirmek için çeşitli pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesi;
3. Ürün yelpazesinin geliştirilmesi – şirketin konumunu güçlendirmek amacıyla mevcut pazara yeni ürünler sunmak;
4. Çeşitlendirme - satış pazarlarını genişletmek, yeni pazarları çekmek ve ürün yelpazesini genişletmek. Ancak saçılma çabalarına karşı dikkatli olmak gerekir.

Senaryo planlama- bir işletme için stratejik planlar oluşturmak için yakın zamanda ortaya çıkan bir araç. Onun yardımıyla şirketin geleceği için alternatif senaryolar geliştiriliyor. Bu yöntem, kuruluşun dış faaliyetlerini analiz eder ve bir senaryo oluştururken hem bilinen gerçek bilgileri hem de beklenen önemli noktaları birleştirir. Geliştirilen alternatifler zorunlu olarak (şu anda mevcut olan) ön belirlenimleri ve henüz belirsiz olan geliştirme seçeneklerini birleştirir. önemli noktalar aktiviteler. Senaryo yöntemine dayanarak geliştirilen stratejik planlamaya yönelik kurumsal strateji, esneklikle karakterize edilir ve şirketin farklı durumlarda başarılı bir şekilde hareket etmesine olanak tanır.

Yöntem 6. SADT yöntemi

Yapılandırılmış Analiz ve Tasarım Tekniği (kısaltılmış SADT) olarak adlandırılan başka bir yöntem, belirli bir alandaki belirli bir nesnenin modelinin oluşturulduğu bir dizi eylemdir. Analiz etme ve projeksiyon oluşturma yöntemidir. Onun yardımıyla, bir nesnenin işlevsel yapısı, başka bir deyişle gerçekleştirdiği eylemler ile eylemlerin analizi arasındaki bağlantı belirlenir.

Yöntem 7. IDEF0

Bir öncekinin devamı olarak, özü bir nesnenin işlevselliğinin bir modelini ve grafiğini oluşturmak olan IDEF0 yöntemi geliştirildi. İş dünyasındaki süreçleri tanımlar, nesnelerin ikincil ilişkisini belirtir ve aynı zamanda bunları resmileştirir. Yöntem, eserlerin mantıksal bağlantısını inceler, ancak zaman sırasını incelemez. Elde edilen bilgiler, giriş ve çıkışlar için delikler bulunan, içinde mekanizmalar bulunan, ana hatları kademeli olarak istenen seviyeye kadar görünen bir “kara kutu” şeklinde sunulabilir. IDEF0 kullanılarak çeşitli süreçleri (örneğin organizasyonel, idari vb.) modellemek için projeler düzenlenir.

• Stratejik sorunları çözmek için ilham nasıl bulunur?

Kurumsal gelişim için stratejik planlamayla ilgili hangi sorunlar vardır?

Günümüzde küresel stratejik planlama yönteminin kilit yöneticilerden oluşan bir katman tarafından reddedilmesi yönünde üzücü bir eğilim var. Ve sebebinin ne olduğunu merak etmenizi sağlar. Ve bir dönem var mıydı? stratejik Yönetim popüler miydi ve her yerde kullanılıyor muydu? Çıkarmaya ve uygulamaya çalıştıkları “altın formülün” işe yaramadığını ve bunun çeşitli faktörlerden kaynaklandığını söyleyebiliriz. İşte günümüz iş adamlarının stratejik planlama alanındaki mevcut durumu değerlendirmelerini etkileyen nedenlerden bazıları.

1. Biri ana sebepler BSC'nin yardımıyla bile "kurumsal strateji - temel projeler ve faaliyetler" arasındaki bağlantının çok hantal olduğu ortaya çıkıyor. Gerçek olaylarörneğin kurumsal kartlar arasında korelasyonun gerekli olduğunu, ancak bunun ücretsiz kaynak eksikliği nedeniyle kârsız olduğunu gösterin.
2. Günümüzde stratejik planlama ve yöntemleri fazlasıyla statik ve mekaniktir ve gerekli esnekliğe sahip değildir. Bu nedenle belirli aşamalarda oluşturulan modelin alakasız olduğu ortaya çıkıyor. Burada mevcut işin farklı versiyonlarının modellerini oluşturmak için senaryo modellemeye başvurmak mümkün olabilir, ancak bunun için özel bir planlama yapısı düzenlemek için ek fon tahsis edilmesi gerekecektir.
3. Üçüncü neden tamamen Rusya'ya özgü bir sorundur; iş dünyasında stratejik planlamanın temelinin sermaye büyümesi ve kâr olmasıdır. Ve bir yandan bu, özellikle işletme sahibi açısından değerli bir hedeftir. Ancak ülkemizde bu durum, spekülatif yatırımcı sayısının, iyi niyetli ana hissedar sayısının üzerine çıkmasına olanak sağlıyor. Üstelik bu iki partinin belirlenen stratejik görevlere yönelik tutumu genellikle kökten farklıdır. Birinci tip, sonuçta hisselerini mümkün olduğu kadar kârlı bir şekilde satmak ister, bu nedenle sermaye kazançları onlar için önemlidir. Böyle bir mesajın etkisi altında geliştirilen bir stratejinin, stratejik hedef belirleme gerçeğinin değerini düşürdüğü söylenebilir.

Yukarıdakilerin tümü, Rus iş dünyasında uzun vadeli planlamanın artık geliştirilmediği anlamına mı geliyor? Cevap hayır. Gelişme umutları var, ancak bunları Batılı iş modellerini ve işletme okullarının teorilerini kopyalamada değil, bunları hayata geçirmede aramalıyız. bilimsel araştırma ve bu sektördeki iç pazardaki gelişmeler. Yönetim modelinin en üst noktası olan strateji, işletme sahiplerinin ideolojik desteğine ihtiyaç duymaktadır ancak konu bununla sınırlı değildir.

Yurtiçi ticaret küresel iş sisteminin bir parçası olmasına rağmen kendine özgü özellikleri vardır. Yakın gelecekte giderek millileştirilmesi ihtimali var. Bu bağlamda, stratejik hedeflerin belirlenmesine yönelik yeni bir sistemin geliştirilmesi, hem devlet ideolojisi hem de iş dünyasında yeni kalkınma yöntemleri kullanılarak oluşturulabilir. Eğer devlet, yeni kavramların araştırılmasına ve geliştirilmesine sponsor olmanın, stratejik yönetimi yeni araştırmalarla desteklemenin bir yolunu bulursa, bu, şirketlerimizin uluslararası ekonomide daha büyük ve daha iyi bir atılım yapmasına katkıda bulunacaktır.

Stratejik planlama süreci, şirket yönetiminin doğru stratejik kararlar almasına ve buna göre ayarlama yapmasına yardımcı olan bir araçtır. günlük hayat kuruluşlar.

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için bir firmanın yönetimi tarafından gerçekleştirilen bir dizi karar ve eylemdir.

Stratejik planlama dört ana yönetim faaliyeti türünü içerir:

Kaynak Tahsisi: Organizasyonda mevcut fonların, yüksek vasıflı personelin ve teknolojik ve bilimsel uzmanlığın tahsisi.

Dış çevreye uyum: Firmanın çevredeki dış çevreyle ilişkisini geliştiren eylemler; halkla, hükümetle, çeşitli devlet kurumlarıyla ilişkiler.

Tüm departman ve bölümlerin çalışmalarının iç koordinasyonu. Bu aşama güçlü yönlerin belirlenmesini ve zayıflıklar Organizasyon içindeki operasyonların etkin entegrasyonunu sağlamak için firmalar.

Organizasyon stratejilerini anlamak. Bu, kuruluşun geleceğini tahmin etmeyi mümkün kılan geçmiş stratejik kararların deneyimini hesaba katar.

Stratejik yönetimin temel bileşenlerinden biri, ayrıntılı ve kapsamlı bir süreç olan stratejidir. kapsamlı plan. Bireysel bakış açısıyla değil, tüm kurumun bakış açısıyla geliştirilmelidir. Bir şirketin kurucusunun kişisel planları organizasyonel stratejilerle birleştirmeye gücü yettiği nadirdir. Strateji, şirketin bilimsel ve teknik potansiyelini, üretim ve satış ihtiyaçlarını dikkate alması gereken, amaçlanan hedeflere ulaşmak için makul önlemlerin ve planların geliştirilmesini içerir.

Strateji geliştirme sürecinde yapılan analizlere dayanarak, Stratejik düşünceŞirketin bir bütün olarak geliştirilmesi kavramı üzerinde yönetim kadrosu personeli ile görüşerek ve anlaşarak, yeni geliştirme stratejileri önererek, taslak hedefler formüle ederek, uzun vadeli planlama için direktifler hazırlayarak, stratejik planlar geliştirerek ve bunların kontrolünü yaparak.

Stratejik yönetim, bir şirketin hedeflerinin önceliğine bağlı olarak geleceğe yönelik kilit pozisyonlarını belirlediğini varsayar.

Bir firma dört ana stratejik alternatifle karşı karşıyadır: sınırlı büyüme, büyüme, daralma ve bu stratejilerin bir kombinasyonu.

Sınırlı büyümeyi gelişmiş ülkelerdeki çoğu kuruluş takip ediyor. Başarılanlara dayalı hedeflerin belirlenmesi, ilgisiz sektörlerdeki firmaların birleşmeleri ile karakterize edilir.

Yöneticiler nadiren bir azaltma stratejisi seçerler. Burada, izlenen hedeflerin düzeyi geçmişte ulaşılanlardan daha düşük olarak belirlenir. Pek çok firma için küçülme, operasyonları kolaylaştırmaya ve yeniden odaklamaya giden bir yol anlamına gelebilir. Bu durumda birkaç seçenek mümkündür: tasfiye (kuruluşun stoklarının ve varlıklarının tamamen satışı); fazlalığın mahsup edilmesi (firmaların bazı bölüm veya faaliyetlerinden ayrılması); küçülme ve yeniden odaklanma (kârı artırmak amacıyla kişinin faaliyetlerinin bir kısmını azaltma).

Küçülme stratejileri çoğunlukla bir şirketin performansı kötüleşmeye devam ettiğinde, ekonomik bir gerileme sırasında veya sadece kuruluşu kurtarmak için kullanılır.

Tüm alternatiflerin birleştirilmesi stratejisi, birçok sektörde faaliyet gösteren büyük firmalar tarafından izlenecek.

Belirli bir stratejik alternatifi seçen yönetim, belirli bir stratejiye yönelmelidir. Ana amaç: Kuruluşun uzun vadeli etkinliğini en üst düzeye çıkaracak stratejik bir alternatifin seçilmesi. Bunu yapabilmek için yöneticilerin şirket ve geleceği hakkında açık ve ortak bir vizyona sahip olmaları gerekir. Belirli bir seçime bağlılık çoğu zaman gelecekteki stratejiyi sınırlar, bu nedenle kararın dikkatli bir inceleme ve değerlendirmeye tabi tutulması gerekir. Stratejik seçim çeşitli faktörlerden etkilenir: risk (şirketin hayatındaki bir faktör); geçmiş stratejiler hakkında bilgi; yönetimin strateji seçiminde esnekliğini sıklıkla sınırlayan hissedarların tepkisi; Doğru anın seçimine bağlı olarak zaman faktörü.

Stratejik konularda karar alma farklı yönlerde gerçekleştirilebilir: yukarıda belirtilen iki yönün etkileşiminde "aşağıdan yukarıya", "yukarıdan aşağıya" (strateji, üst yönetim, planlama arasındaki etkileşim sürecinde geliştirilir). hizmet ve operasyonel birimler).

Şirketin stratejisinin bir bütün olarak oluşturulması her şeyi kazanır daha yüksek değer. Bu, çözülmesi gereken sorunların önceliği, şirket yapısının belirlenmesi, yatırımların gerekçelendirilmesi, stratejilerin koordinasyonu ve entegrasyonu ile ilgilidir.

Stratejik planın kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmesi gerekmektedir. Bu nedenle, ulusal ekonominin sektörleri, pazar, rekabet vb. Hakkında büyük miktarda bilginin sürekli olarak toplanması ve analiz edilmesi gerekmektedir. Buna ek olarak stratejik plan, firmaya belirli türden çalışanları çekmesine ve ürün veya hizmet satmasına yardımcı olan bir kimlik duygusu verir.

Stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez ve stratejik plan yapan bir kuruluş organizasyon, motivasyon ve kontroldeki başarısızlıklardan dolayı başarısız olabilir. Ancak resmi planlama, kurumsal faaliyetlerin organizasyonu için bir dizi önemli olumlu faktör yaratabilir. Kuruluşun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planlarının netleştirilmesine yardımcı olur.

Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, kuruluşun yetenekleri veya dış durum hakkındaki hatalı veya güvenilmez bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Böylece planlama, organizasyon içinde ortak amaç birliğinin yaratılmasına yardımcı olur.

Stratejik planın oluşturulması, bir işletmenin (şirketin) gelecekteki faaliyetleri için üst yönetim tarafından yürütülen kapsamlı ve sistematik bir hazırlıktır ve aşağıdaki noktaları içerir: misyon seçimi; hedeflerin oluşturulması (uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli); Destekleyici planların geliştirilmesi (politika, strateji, prosedürler, kurallar, bütçeler).

Kuruluşun stratejisini geliştirdikten sonra uygulama aşamasına geçilir.

Strateji uygulamasının ana aşamaları şunlardır: taktikler, politikalar, prosedürler ve kurallar.

Taktikler, stratejik planla uyumlu kısa vadeli eylem planlarıdır. Genellikle üst düzey yönetim tarafından geliştirilen stratejinin aksine, taktikler orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilir; taktikler doğası gereği stratejiden daha kısa vadelidir; Taktiklerin sonuçları, stratejinin sonuçlarından çok daha hızlı kendini gösterir.

Politika geliştirme, stratejik planın uygulanmasındaki bir sonraki adımdır. Organizasyonel hedeflere ulaşılmasını kolaylaştırmak için eylemler ve karar alma konusunda genel yönergeler içerir. Politika uzun vadelidir. Her gün alırken geriye kaymayı önlemek için politikalar oluşturulur yönetim kararlarıörgütün ana hedeflerinden. Bu hedeflere ulaşmanın kabul edilebilir yollarını gösterir.

Yönetim, kuruluşun politikalarını geliştirdikten sonra önceki karar alma deneyimlerine dayalı prosedürler geliştirir. Durum sık sık meydana geldiğinde prosedür kullanılır. Belirli bir durumda yapılması gereken belirli eylemlerin açıklamasını içerir.

Seçim özgürlüğünün tamamen yokluğunun uygun olduğu durumlarda yönetim kurallar geliştirir. Çalışanların belirli bir durumda görevlerini doğru bir şekilde yerine getirmesini sağlamak için kullanılırlar. Tekrarlanan durumların bir dizisini tanımlayan bir prosedürden farklı olarak kurallar, belirli bir tek duruma uygulanır.

Planlamanın önemli bir adımı bütçe geliştirmektir. Sayısal biçimde ifade edilen ve belirli hedeflere ulaşmayı amaçlayan, kaynakların en etkili şekilde tahsis edilmesinin bir yolunu temsil eder.

Etkili bir yönetim yöntemi, hedeflere göre yönetim yöntemidir.

Dört aşamadan oluşur: açık ve kısa hedeflerin formüle edilmesi; bu hedeflere ulaşmak için en iyi planların geliştirilmesi; iş sonuçlarının kontrolü, analizi ve değerlendirilmesi; Sonuçların planlara uygun olarak ayarlanması.

Hedeflerin geliştirilmesi, hiyerarşi boyunca üst yönetimden sonraki yönetim düzeylerine doğru azalan bir sırayla gerçekleştirilir. Alt yöneticinin hedefleri, üstünün hedeflerine ulaşmasını sağlamalıdır. Hedef geliştirmenin bu aşamasında geri bildirim, yani iki yönlü bilgi alışverişi gereklidir, bu da onları koordine etmek ve tutarlılığı sağlamak için gereklidir.

Planlama, belirli bir hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiğini belirler. Planlamanın birkaç aşaması ayırt edilebilir:

Hedeflere ulaşmak için çözülmesi gereken görevlerin belirlenmesi;

İşlem sırasının oluşturulması, takvim planının oluşturulması;

Her tür faaliyeti gerçekleştirmek için personel yetkisinin açıklığa kavuşturulması;

Zaman maliyetlerinin tahmini;

Bütçenin geliştirilmesi yoluyla operasyonların yürütülmesi için gerekli kaynakların maliyetlerinin belirlenmesi;

Eylem planlarının ayarlanması.

Seçim kararı örgütsel yapı kuruluşun üst yönetimi tarafından kabul edilir. Orta ve alt yönetim kademeleri ilk bilgileri sağlar ve bazen kendilerine bağlı birimlerin yapısına ilişkin kendi seçeneklerini sunar. En iyi yapı Bir kuruluşun, dış ve iç çevreyle en iyi şekilde etkileşime girmesine, kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamasına ve hedeflerine en etkin şekilde ulaşmasını sağlayan bir yapıya sahip olduğu kabul edilir. Kuruluşun stratejisi her zaman kuruluşun yapısını belirlemelidir, tersi değil.

Organizasyon yapısını seçme süreci üç aşamadan oluşur:

Organizasyonun faaliyet konularına uygun olarak yatay olarak büyütülmüş bloklara bölünmesi;

Pozisyonların güç dengesinin kurulması;

Tanım iş sorumlulukları ve bunların uygulanmasının belirli kişilere emanet edilmesi.

Organizasyon yapısı türleri:

Fonksiyonel (klasik). Bu yapı, organizasyonun ayrı bölümlere bölünmesini içerir. fonksiyonel elemanlar Her birinin net ve spesifik bir görevi ve sorumlulukları vardır. Bu yapı, nispeten sınırlı sayıda mal üreten ve istikrarlı bir şekilde faaliyet gösteren orta ölçekli firmalar veya kuruluşlar için tipiktir. dış koşullar ve standart yönetim kararlarının çoğunlukla yeterli olduğu yerler.

Tümen. Bu, bir organizasyonun mal veya hizmet türüne, tüketici gruplarına veya malların satıldığı bölgelere göre öğelere ve bloklara bölünmesidir.

Bakkal. Bu yapı ile herhangi bir ürünü üretme ve satma yetkisi tek bir yöneticiye devredilmektedir. Bu yapı en çok yeni ürünlerin geliştirilmesinde, üretimde uzmanlaşmada ve satışını organize etmede etkilidir.

Bölgesel. Bu yapı sağlar en iyi çözüm yerel mevzuatın özelliklerinin yanı sıra gelenekler, gelenekler ve tüketici ihtiyaçlarının dikkate alınmasıyla ilgili sorunlar. Yapı esas olarak malları ülkenin uzak bölgelerine tanıtmak için tasarlandı.

Müşteri odaklı yapı. Bu yapıyla tüm bölümler, benzer veya özel ihtiyaçları olan belirli tüketici grupları etrafında birleşiyor. Böyle bir yapının amacı bu ihtiyaçların mümkün olduğu kadar eksiksiz karşılanmasıdır.

Proje. Bu, belirli bir sorunu çözmek veya karmaşık bir projeyi uygulamak için geçici olarak oluşturulmuş bir yapıdır.

Matris. Bu, bir proje yapısının işlevsel bir yapı üzerine bindirilmesi sonucu elde edilen ve “çifte” (hem işlevsel yöneticiye hem de proje yöneticisine) bağlılık ilkesini varsayan bir yapıdır.

Konglomera. İşlevsel olarak çalışan ancak holdingin diğer organizasyonel yapılarının hedeflerine ulaşmaya odaklanan çeşitli bölüm ve departmanların bağlantısını içerir. Çoğu zaman bu yapı büyük ulusal ve uluslararası şirketlerde kullanılmaktadır.

Organizasyon yapısının merkezileşme derecesi önemli bir rol oynar. Merkezi bir organizasyonda, tüm yönetim fonksiyonları üst yönetimde yoğunlaşmıştır. Bu yapının avantajı, kuruluşun faaliyetlerinin yüksek derecede kontrol ve koordinasyonudur. Merkezi olmayan bir organizasyonda, yönetim fonksiyonlarının bir kısmı şubelere, departmanlara vb. devredilir. Bu çerçeve, dış çevrenin güçlü rekabet, dinamik pazarlar ve hızla değişen teknoloji ile karakterize edildiği durumlarda kullanılır.

Bir kuruluştaki personelin daha verimli çalışması için motivasyonu zorunludur. Motivasyon, diğer insanları örgütsel hedeflere ulaşmak için harekete geçmeye motive etme sürecidir.

Modern motivasyon teorileri iki kategoriye ayrılır: içerik ve süreç. İçerik motivasyon teorileri ihtiyaçların tanımına dayanmaktadır. İhtiyaç insanın eksiklik duygusudur, bir şeyin yokluğudur. Yöneticiler, bir çalışanı harekete geçmeye motive etmek için dışsal (parasal, kariyer gelişimi) ve içsel (başarı hissi) ödülleri kullanır. Süreç motivasyon teorileri insan davranışındaki psikolojinin unsurlarına dayanmaktadır.

Kontrol, bir firmanın hedeflerine ulaşmasını sağlama sürecidir. Kontrol şu şekilde ayrılabilir: ön kontrol, akım kontrolü, son kontrol.

Genel olarak kontrol, standartların belirlenmesi, elde edilen sonuçların ölçülmesi ve belirlenen standartlardan farklı sonuçlar elde edilmesi durumunda düzeltmeler yapılmasından oluşur.

Kuruluş çalışmaya başlamadan önce ön kontrol yapılır. Üç sektörde kullanılmaktadır: insan kaynakları (işe alım); malzeme kaynakları (hammadde tedarikçilerinin seçimi); finansal kaynaklar (şirket bütçesinin oluşumu).

Mevcut kontrol doğrudan kuruluşun çalışması ve günlük faaliyetleri sırasında gerçekleştirilir ve alt personelin düzenli kontrolünün yanı sıra ortaya çıkan sorunların tartışılmasını da içerir. Aynı zamanda şirketin departmanları ve üst yönetim kademesi arasındaki geri bildirim, şirketin başarılı bir şekilde işlemesini sağlamak için gereklidir.

İş bittikten sonra son kontrol yapılır. Gelecekte benzer görevlerin daha optimal planlanması ve uygulanması için şirket başkanına bilgi sağlar.

Kontrol odaklı çalışan davranışı daha etkili sonuçlar doğurur. Ancak ödül ve ceza mekanizmalarının da devreye girmesi gerekiyor. Aynı zamanda çalışanları ve personeli rahatsız edebilecek aşırı kontrollerden de kaçınmak gerekir. Etkin kontroller stratejik olmalı, firmanın genel önceliklerini yansıtmalı ve kurumun operasyonlarını desteklemelidir. Kontrolün nihai amacı yalnızca bir sorunu tanımlama yeteneği değil, aynı zamanda kuruluşa verilen sorunları başarıyla çözmektir. Kontrol zamanında ve esnek olmalıdır. Kontrolün basitliği, etkinliği ve maliyet etkinliği son derece önemlidir. Bir kuruluşta bilgi ve yönetim sisteminin varlığı, şirket faaliyetlerinin kontrol ve planlanmasının verimliliğinin artmasına yardımcı olur. Yönetim bilgi sistemi kuruluşun geçmişi, bugünü ve geleceği hakkında bilgi içermelidir. Bu bilgi şirket yönetiminin en uygun kararları almasına olanak tanır.

İşletmede stratejik planlama– bu, belirli bir süre için (çoğunlukla bir yıldan 10 yıla kadar) kuruluşun faaliyetlerinin yönünü belirleyen stratejik yönetimin temelidir.

70-90'larda. XX yüzyıl Birçok kuruluş, yönetimin ve çiftlik içi planlamanın merkezi olmayan bir şekilde dağıtılması yolunu seçmiştir. Şirketlerin yönetimi, bilimsel ve teknik (araştırma, yeni nesil ekipman ve temel teknolojilerin geliştirilmesi) ve mali politikaların (yatırımlar, krediler, hisse ihracı, mülk alım satımı ve satışı) planlanmasından sorumlu olmaya devam etti. değerli evraklarönemli bir ölçekte).

Makro düzeyde stratejik planlama, bir bütün olarak ülke ekonomisinde veya geniş bir bölgede yapısal değişikliklerin ve temel oranların tahmin edilmesiyle ilgilidir.

Mikro düzeyde stratejik planlama - üretimin bilimsel ve teknik düzeyinin ve şirketin bir bütün olarak rekabet gücünün geliştirilmesi, yatırımların değerlendirilmesi, geri ödemeleri, kârı ve dağıtımı ile belirli malların üretim sürecinin değerlendirilmesi Hammadde alımından bitmiş ürün ve hizmetlerin satışına kadar.

İşletmede stratejik planlamanın temel amacı- önceden belirlenmiş zaman dilimlerinde şirketin çeşitli gelişim yönlerinin koordinasyonu.

Planın uygulanması, kuruluşun çalışmalarını etkin bir şekilde organize etmenin bir yoludur. Planın piyasa durumu dikkate alınarak ayarlanması gerekmektedir. Departmanların verimliliği, yerine getirme yüzdesi veya özellikle planların aşılmasıyla değil, teslimat programlarının yerine getirilmesiyle, ürün kalitesiyle (100 ürün başına kusur sayısı), kullanımla değerlendirilir. üretim kapasitesi, üretim maliyetleri ve kârlarının düzeyi ve dinamikleri (parçalar, yarı mamul ürünler, hizmetler vb. için şirket içi uzlaşma fiyatlarına dayalı olarak).

Stratejik planın bileşimi:
1) 6-15 yıllık uzun vadeli tahmin (piyasanın yapısı ve taleplerindeki, ekipman ve teknolojideki, üretimdeki ve bunların sosyo-ekonomik sonuçlarındaki değişiklikler hakkında bilinçli bir olasılıksal varsayım);
2) yıllara göre ayrılmış 3-5 yıllık kalkınma planı;
3) kritik sorunları çözmek için hedeflenen programlar.

Stratejik 5 yıllık planın yapısı.
1. Kuruluşun gelişim hedefleri.
2. Yatırımlar ve üretimin yenilenmesi.
3. Kaynak kullanımının iyileştirilmesine yönelik talimatlar.
4. Yönetimi geliştirmek.
5. Bir kuruluşun rekabet gücünü artırma sorunları ve çözüm yolları.
6. Kaynakların şirketin yapısal birimleri ile organizasyonun stratejik projeleri arasında dağılımı.
7. Şirket için uzun vadeli kurallar ve üretim verimliliği açısından yapısal birimlerinin görevleri.

Bir işletmede stratejik planlamanın aşamaları.
1. Kuruluşun gelişiminin tahmini Pazarlama araştırması ve rekabet gücünün değerlendirilmesi.
2. Pazar konumlarının iyileştirilmesini engelleyen temel sorunların açıklanması, bunları çözmek için seçeneklerin gerekçelendirilmesi, belirli bir seçimin olası sonuçlarının değerlendirilmesi.
3. Kalkınma hedeflerini ve ilgili düzenleyici göstergeleri belirleyen uzun vadeli bir planın geliştirilmesi.
4. Stratejik yönetim alanlarına yönelik hedeflenen programlar.