Yönetim sorunları ve çözümleri. Yönetim sorunu

Bölüm 2 Problem çözme probleminin beyanı

Problem bildirimi Sonunda hangi sonucu elde etmek istediğimizi kısaca formüle ediyoruz, örneğin: çevrimiçi mağaza shop-example.ru veritabanını ve posta hizmetini senkronize edin

Bölüm 6. Sorun Bildirimi, Sorun Bildirimi, Çözümler ve Önlemler İyi formüle edilmiş bir sorun, çözüme giden yolun ortasıdır. Charles Kettering Daha önce iki kriz yaşadığımı söylemiştim, 90'ların sonunda Kazan'da yaşıyordum. Yolda harika bir adamla tanıştım kim

1. Misyon Açıklaması Herhangi bir askeri operasyonu planlarken, önceden net hedefler belirlemek ve her katılımcıya uygulamadaki rollerinin ne olduğunu açıklamak çok önemlidir. Askeri liderler gibi, şirket liderleri de gerçekleştirirken açık ve anlaşılır görevler belirlemelidir.

Etkili çözümler, ticari bir işletmenin varlığının anahtarıdır. Yönetim kararları ile ilgili olarak, bu, olası alternatiflerden belirli bir eylem tarzını seçme ihtiyacı anlamına gelir. Hazırlık süreci yönetim kararı beş aşamadan oluşur:

• 1) sorun bildirimi;
• 2) alternatiflerin belirlenmesi;
• 3) en iyi alternatif veya alternatiflerin seçimi;
• 4) çözümün uygulamaya geçirilmesi;
• 5) sonucu kontrol etmek.

Sorunun formülasyonu

Yöneticiler çoğu zaman problemleri esasen var olmadıkları yerlerde görürler, sadece onlar vardır. dışa dönük işaretler veya semptomlar. Problemi gerçekten doğru anlayıp anlamadığınızı anlamanıza yardımcı olacak püf noktaları vardır. Öncelikle problemi yazılı olarak belirtmek gerekir, kayıt süreci özün anlaşılmasına yardımcı olacaktır. İkinci olarak, bunun neden olduğunu bulmanız gerekir. Durum doğru bir şekilde analiz edilirse, probleminizin kökenini belirlemişsiniz demektir. Ortaya çıkan durumla ilgili alınan bilgiler güvenilir ve yeterince eksiksiz olmalıdır, aksi takdirde alınan bilgiler etkisiz veya hatalı kararlar alınmasına neden olabilir. İncirde. 3.11, bir yönetim kararının geliştirilmesi ve benimsenmesine hazırlanmak için gerekli bilgi desteğini sağlar.

Ne zaman büyük hacim bilgi dikkatli seçim gerektirir. Bilgi seçiminden sonra, durumun gelişiminin temel özelliklerini yansıtan analitik materyal hazırlamak gerekli hale gelir. Yöneticiler genellikle yanlış, mantıksız, anlamsız bilgiler alırlar. Bazen gerçek bir sorun henüz mevcut değildir, ancak yakın gelecekte ortaya çıkabilir ve mevcut ve gelecekteki yönetim kararları, yöneticinin alınan bilgilere nasıl tepki vereceğine bağlıdır.

Bu nedenle, bilgiyi aldıktan sonra, her şeyden önce, herhangi bir sorundan bahsedip bahsetmediğini kontrol etmeniz ve bir sonuç çıkarmanız gerekir. Sonra, kendinize şu soruyu sormalısınız: "Bu benim sorunum mu?" Çoğu sorun kolayca çözülemediğinden, sorunun nedenini belirleme aşaması doğru kararın verilmesi için çok önemlidir.

Mevcut durum hakkında gerekli bilgilere sahip olarak, problemi ve organizasyonun hedeflerini bilerek durumu analiz etmeye başlayabilirsiniz. Bir durumu analiz etmenin temel görevi, gelişiminin dinamiklerini belirleyen faktörleri belirlemektir. Bunun için anlamlı bir analiz yapılır ve nitel düzeyde, durumu etkileyen faktörleri belirlemeyi mümkün kılan ana noktalar belirlenir. Durumu analiz ederken, bu durumu teşhis etmek için dikkat edilmesi gereken ana noktaları vurgulamak önemlidir.

Karar vermede özel bir rol, analiz edilen durumların beklenen gelişimini, önerilen alternatif çözümlerin uygulanmasının beklenen sonuçlarını değerlendirmeyle ilgili problemler tarafından oynanır. Durumu tahmin etmeden yönetmek imkansızdır. Durumu yeterince temsil etmek için, kural olarak, yalnızca nicel veriler değil, aynı zamanda nitel veriler de kullanılır. Bu, karar verme sürecinde yaygın olarak kullanılan uzman teknolojiler kullanılarak elde edilir.

Şekil: 3.11.

Bir durum hakkında bilgi alırken ve işlerken, gelişiminin ana özelliklerini ve eğilimlerini yansıtan analitik materyal hazırlanması tavsiye edilir. Doğal olarak, bu tür analitik materyaller, yönetimsel karar verme durumunun ait olduğu alanda yeterli bilgi ve deneyime sahip uzmanlar tarafından hazırlanmalıdır.

Yapısal seviye kavramı Yönetim karar verme süreçlerinin organizasyonunu çeşitli düzeyler şeklinde tanımlar. Bunlar, otokratik, özerk, yerel meslektaş, bütünleştirici meslektaş ve meta-yasa dışı düzeyleri içerir.

Otokratik düzeyde yönetimsel kararlar alma süreçlerinin iki özelliği vardır. İlk olarak, tüm kararlar lider tarafından, astlarla herhangi bir temas olmaksızın, yalnızca bireysel olarak alınır. Bu durumda, lider karar verme işlevini tamamen "kilitler" ve bunu belli bir sorunu çözme sürecinde gruptan ayırarak bunu gösterici bir şekilde yapar. İkincisi, lider sadece tüm kararları bağımsız olarak almakla kalmaz, aynı zamanda pratikte astlarının çıkarlarını ve konumlarını hesaba katmaz, yalnızca kendi görüş ve tercihlerinden hareket eder. Aynı zamanda, lider, kendi özgür iradesiyle veya bilinçsizce, kendisini gruba açıkça karşı çıkar, kendisini "örgütün dışına" koyar, ancak resmi olarak kompozisyonunda yer alır, statüsünü ve konumunu korur.

Özerk düzeyde, yönetim kararları da bireysel olarak alınır, ancak içerikleri otokratik kararlardan çok farklıdır. Bu farklılıkların özü, karar alma sürecinde liderin, grubun diğer üyelerinin çıkarlarını ve fikirlerini azami ölçüde dikkate almaya çalıştığı, ancak aynı zamanda kararların çoğunu bağımsız olarak aldığı gerçeğinde yatmaktadır. Aynı zamanda lider, gruba ait olduğunun farkındadır ve çıkarlarına uyma ihtiyacının farkındadır. Bu nedenle, liderin kararları, bireysel biçimlerini korurken, aslında halihazırda dolaylı olarak mevcut olan meslektaşlık unsurlarını içerir, çünkü liderin kendisi genel grup çıkarlarının, değerlerinin ve normlarının taşıyıcısı olarak hareket eder.

Örgütün yerel-meslektaş düzeyiyle ilgili yönetim kararları, grubun tüm üyelerinin doğrudan kişiler arası temaslar yoluyla geliştirilir ve bu nedenle karar alma süreci kolektif hale gelir. Karar verme sürecine dahil olan insan grubu hiyerarşik olarak organize edilmiş olarak görülüyor. Bu tür kararları alma prosedürleri arasında çeşitli iş toplantıları, "ajanlar", "brifingler" vb. Yer alır.

En önemli ve temel kararlar genellikle kuruluşun tüm personelinin katılımı ile alınır; örneğin iş kolektifinin genel toplantılarında, hissedarlar toplantılarında, konferanslarda vb. Çoğu zaman, bu tür karar verme prosedürleri normatif tarafından belirlenir, yani. kuruluşların kanunlarında ve tüzüklerinde yer almaktadır. Bu tür prosedürlerin iki ana türü vardır. İlk olarak, tüm grup (organizasyon) bir karar almaya gerçekten katılabilir. Bu durumda, karar, sorunun grubun tüm üyeleri tarafından doğrudan tartışılmasıyla verilir. İkinci olarak, sadece organizasyonun tüm departmanlarından (genellikle liderleri) bireysel temsilciler, kendi gruplarının çıkarlarını ve pozisyonlarını somutlaştıran karar alma sürecine katılabilir. Bu durum, tüm çalışanları karar alma sürecine dahil etmenin neredeyse imkansız olduğu veya bu tür bir katılımın sadece etkisiz olduğu büyük kuruluşlar için tipiktir.

Bütünleştirici meslektaş düzeyinde alınan yönetim kararları, kuruluşların faaliyetlerinde nispeten nadirdir, ancak önemi açısından lider bir yer tutarlar. Bu tür kararlar genellikle stratejik niteliktedir ve örneğin, işletmenin faaliyetleri için hedef ve plan seçimi, yeni ürün ve hizmet türlerinin geliştirilmesi, yeni teknolojilerin tanıtımı, büyük yatırımlar vb. İle ilişkilidir.

Organizasyon, genel olarak bir alt sistem olarak kabul edilir. sosyal sistemBu bağlamda, herhangi bir lider, örgütünün en üst düzey yetkilisi olarak, zorunlu olarak bir üst yönetim organına girer ve bu organın temsilcisi ve örgütünün çıkarlarının taşıyıcısı olarak hareket eder. İncirde. 3.12 karar için hazırlık aşamalarını yansıtır.

Şekil: 3.12.

Karar verirken lider bir yandan örgütünün hedeflerini takip etmeli, diğer yandan daha geniş örgütün hedeflerine ulaşmanın yanı sıra kurallarına ve normlarına uymaya çalışmalıdır. Liderin böylesine belirsiz bir pozisyonunun bir sonucu olarak, karar alma sürecinde liderin aynı anda iki önemli grubun çıkarlarına odaklanmak zorunda kalmasından oluşan bir tür "referans gruplarının ikiye katlanması" gibi bir psikolojik fenomen meydana gelir. Bu çıkarlar genellikle çakışmaz ve hatta kesinlikle zıttır. Bu nedenle, liderin böyle kararları zor durum diğer yönetim karar türlerinden niteliksel olarak farklı. Onlar aranmaktadır marjinal çözümler.

Organizasyonun beş aşamasına ek olarak, yönetsel kararlar alma süreci iki "kesişen" yönetsel davranış biçimi ile karakterize edilir. Bunlardan ilki "özel" davranıştır, özü, liderin karar verme ihtiyacından kaçınmak için seçim durumlarını faaliyetlerinden dışlama çabasında yatmaktadır. Bu davranış, karar vermeyi risk ve sorumlulukla ilişkili "istenmeyen" bir yönetim aracı olarak gören birçok yönetici arasında yaygındır.

Yönetim faaliyeti ayrıca, "dışlayıcı" nın tersi olan, liderlerin başka bir davranış biçimi ile karakterize edilir. Bu forma "kapsayıcı" davranış denir, bu, başın faaliyetlerindeki kararların sayısında bir azalmaya değil, aksine, artışlarına yol açar.

Bağlı olarak kontrol sürecinin aşamaları ve unsurları, aşağıdaki kontrol yöntemleri ayırt edilebilir:

Yönetilen nesneler üzerindeki etkiler;

Kontrol sisteminin organizasyonu;

Yönetim bilgileri desteği;

Geliştirme ve karar verme;

Kontrol, değerlendirme, analiz vb.

Bu sınıflandırma içinde özel yönetim yöntemleri:

Sorun düzenleyiciler;

Fonksiyonel;

Hedeflenen yazılım;

Örgütsel analiz;

Örgütsel düzenleme;

Örgütsel düzenleme;

Organizasyonel tasarım vb.

Bağlı olarak uygulanması için belirli metodolojik tekniklerin kullanıldığı çeşitli işlevler,yönetim yöntemleri üç ana gruba ayrılır:

Fonksiyonel alt sistemlerin kontrol yöntemleri;

Yönetim işlevlerini gerçekleştirme yöntemleri;

Yönetim karar verme yöntemleri.

Fonksiyonel alt sistemleri yönetme yöntemleribelirleyici bir ölçüde, üretim, finans, personel, pazarlama, yenilik vb. gibi işler için işlevsel bir yönetimsel işbölümünün bulunduğu yönetilen nesnenin (sistem) yapısı tarafından belirlenir. Örneğin, yönetilen bir nesnenin üretim faaliyetlerini yönetme sürecinde, bu tür yöntemler şu şekilde uygulanır:

Belirli bir organizasyonun emeğinin, malzemesinin ve diğer kaynaklarının teşhisi;

Yakın veya daha uzak gelecekteki değişiklikleri için senaryolar oluşturmak;

Etkinlik analizi;

Ürünlerin, malzemelerin kalite kontrolü;

Üretim süreçlerinin programlanması, planlanması, kontrolü vb.

Yönetim işlevlerini gerçekleştirme yöntemleriamaçlanan hedefe giden yolda nesne üzerindeki etkisi sürecinde kontrol konusuyla karşı karşıya kalan görevlerin çözümü ile ilişkili. Bunların arasında, faaliyetleri planlama, organize etme, koordine etme, kontrol etme ve motive etmenin belirli yollarını not ediyoruz.

Örneğin, planlama yöntemleri grubu tahminler geliştirir,ekstrapolasyon yöntemlerini, regresyon analizini, beyin fırtınasını, uzman değerlendirmelerini içerir, faktor analizi, bir problemler ve çözümler ağacının oluşturulması, vb. Uzman değerlendirmesi veya Delphi yöntemi - en yaygın yönetim yöntemlerinden biri - bir grup insanın uzman olarak hareket ederek tahmin sürecine katılımını içerir. Bu yöntem, aralarındaki anlaşmaya dayanmaktadır. Genellikle, birbiriyle ilişkili çeşitli faaliyet alanlarında uzmanlaşmış uzmanlar, eldeki sorunla ilgili ayrıntılı bir anket doldurur ve sorunun nasıl çözüleceğine ilişkin görüşlerini yazarlar. Her uzman, diğer uzmanlardan bir dizi yanıt alır ve üzerinde ayarlamalar yapmak için tahminini yeniden incelemeleri istenir. Prosedür, uzmanlar bir fikir birliğine varana kadar üç ila dört kez tekrarlanır. Ana avantaj bu method tahminin son derece kısa sürede derlenmesi ve geniş alan tartışmalı konulardaki görüşleri ve ayrıca dışarıdan bir gözlemcinin iç değerlendirmesini yansıtır. Dezavantajları, uzman hizmetlerinin muhtemelen yüksek maliyetini içerir; ayrıca, öznel görüşler, bir uzman tarafından ifade edilse bile bazen hatalı olabilir.

Bu yöntemin en yaygın çeşitlerinden biri, yönetimsel eylem için en uygun seçeneği bulmayı amaçlayan uzmanların toplu çalışması olan "beyin fırtınası" dır. Uzmanlar karmaşık bir sorunu tartışmaya davet edilir, ardından çözüm önerileri ortaya atılır ve tartışılır. Fikirleri tartışmanın bir koşulu, en beklenmedik fikirleri ifade etme fırsatı sağlayan, eleştirilerinin yasaklanmasıdır. Tıpkı Delphi yönteminde olduğu gibi, beyin fırtınasının amacı kolektif, üzerinde mutabık kalınan öneriler geliştirmektir.

Yönetim kararları verme yöntemlerikontrol alt sisteminin önünde ortaya çıkan belirli bir sorunu çözmek için gerekli bir dizi aşama ve prosedür olarak hareket eder.

Açık problem ifadesinin aşamasıbaşrolde bilgi toplama, saklama, işleme ve analiz yöntemleri, en önemli olayları kaydetme yöntemleri, bunların tanımlanması ve değerlendirilmesi, analiz, analoji, modelleme vb.

Problem çözme aşamasıbilgi toplama yöntemlerinin kullanımıyla da ilgili; ayrıca bu aşamada bilgi Teknolojisi karar verme süreçlerini analiz etmenin bilgisayarlı yolları olarak.

Açık karar aşamasıdiğer yöntemler uygulanır. Bunların arasında öncelikle optimizasyon yöntemi kullanılır.

Açık kararın uygulanmasını organize etme aşamasıdoğrudan etki yöntemlerinin (düzen, düzen vb.) yanı sıra, dolaylı yönetim yöntemleri de kullanılır - maddi ve ahlaki teşvikler, çalışanların görevleri yerine getirmeye sosyal ve psikolojik hazırlığının oluşturulması.

Açık kontrol aşamasıteşhis, düzeltici vb. gibi özel yöntemler kullanılır.

Metodolojide ve buna göre yönetim organizasyonunda iki yaklaşım ayırt edilebilir: pragmatik ve bilimsel-analitik. Sorunların tanınması ve vurgulanması ve çözüm yöntemlerinde farklılık gösterirler.

Pragmatik yaklaşım, duruma katı bir şekilde bağlı olan bir yöneticinin davranışını karakterize eder. Faaliyetlerindeki en önemli şey, garantili ve anında başarının acil faktörlerini dikkate alarak başarı için iyi bilinen tariflerin kullanılması, iş deneyimi ve sezgiyle belirlenen başarısızlık tehlikesi duygusu, net bir organizasyon: faaliyet (kontrol, sorumluluk, disiplin).

Bu yaklaşımda yanlış bir şey yoktur ve etkili bir yönetim sağlar. Bununla birlikte, hata ve hata olasılığı oldukça yüksektir, gelişme beklentileri hakkında bir anlayış yoktur, gelecek vizyonu yoktur, önemli sorunları daha az önemli ve ikincil olanlarla değiştirmek mümkündür. Formül: "Sorunlar çözülmeli, tezahürlerine dikkat edilmemelidir" formülü iyidir, ancak şu formülle değiştirilebilir: "Sorunlar belirli bir sıra ile ve zamanında çözülmelidir. Bunu yapmak için onları araştırmanız gerekir. "

Yönetime bilimsel ve analitik yaklaşım ve şunları içerir: sorunların sistematik hale getirilmesi ilk olarak metodoloji ve yönetim organizasyonu sınıflarına göre, daha sonra aşağıdaki gibi verimlilik faktörlerine göre:

· Yönetim kavramı ve öncelikleri;

· Sorunların araştırılması;

· Personelin eğitimi ve yeterliliği;

· Aktivite motivasyonu;

· Strateji ve yenilik;

· Bilgi Teknolojisi.

Yönetim, iki yöne ayrılabilen, yönetim nesnesinin belirli bir davranışını inşa etmeyi amaçlamaktadır: ekonomik özelliklerin kompleksinde yansıtılan ekonomik davranış ve koordinasyon ve işbirliğinin sosyal tarafını karakterize eden sosyo-psikolojik.

İÇİNDE gerçek pratik bu iki yaklaşıma karşı çıkılmamalıdır. Etkili pratik yönetim formülü, onu bilimsel bilgi ve tavsiyelerin kullanımı, pratik başarı için tarifler, mesleki deneyim, pratik beceriler ve yetenekler ile yönetim sanatı üzerine inşa etmeyi içerir. Ve tüm bunlar, analiz, sorunların teşhisi, tasarım ve çözümleri için bilinçli seçenek seçimi temelinde gerçekleştirilmelidir.

Yönetim problemlerini çözmek için evrensel bir metodoloji sistem analizidir, hangisigenel olarak sistem yaklaşımı ile eşanlamlı olarak anlaşılır. Dar anlamda, sistem analizi, karmaşık ve oldukça karmaşık nesnelerin çalışılması ve / veya geliştirilmesinde ve ayrıca sosyal ve örgütsel-teknolojik sistemlerin tüm yönetim alanlarında ortaya çıkan çeşitli sorunların çözümünde kullanılabilecek bir dizi bilimsel yöntem ve pratik tekniktir.

İlk teorik temeli sistem Analizi sistem teorisi ve sistem yaklaşımıdır . Bununla birlikte, sistem analizi onlardan yalnızca en genel kavramları ve öncülleri ödünç alır. Bunun aksine, örneğin, sistem yaklaşımından, sistem analizi, diğer uygulama alanlarından ödünç alınmış kendi gelişmiş metodolojik ve araçsal aygıtına sahiptir.

Sistem analizi, aşağıdaki gereksinimlere sıkı sıkıya bağlı kalmaya dayanır:

1. Karar verme süreci bir mantıkla ve nihai hedeflerin net bir formülasyonuyla başlamalıdır;

2. herhangi bir sorun bir bütün olarak sunulmalıdır bir sistem her özel kararın ilişkilerini ve sonuçlarını belirtmek;

3. Sorunun çözümü, hedefe ulaşmak için bir dizi olası alternatif yolla temsil edilmelidir;

4. Tek tek departmanların hedefleri, bir bütün olarak tüm sistemin hedefleriyle çelişmemelidir.

Sistem analizi algoritmasının temeli, çözümün uygulanması sürecinde ortaya çıkabilecek problem durumunun tüm faktörlerini ve ara bağlantılarını yansıtan genelleştirilmiş bir modelin oluşturulmasıdır. Sistem analizi prosedürü, bazı kriterlere veya bunların kombinasyonlarına göre en uygun olanı seçmek için olası alternatif çözümlerin her birinin uygulanmasının sonuçlarının kontrol edilmesinden oluşur.

Sistem analizinin özgüllüğü, sınırlı kaynaklarla (personel, finansman, zaman, teknoloji, vb.) En uygun çözümleri bulmaya odaklanmaktır. Hedefler arasındaki yazışmaların kurulmasına, bunlara ulaşmanın olası yollarına, bunun için gerekli ve mevcut kaynaklara dayalı olarak yönetim hedeflerinin belirlendiği ve düzenlendiği yönetim döngüsü aşamasında başlar.

Merkezinde sistem analizi metodolojisi Uygulanması gereken optimal (belirli kriterlere göre) alternatifi seçmek için gerçekleştirilen alternatiflerin kantitatif karşılaştırma işlemi bulunur. Bu, alternatifin tüm unsurları dikkate alınırsa ve her unsur için doğru tahminler verilirse başarılabilir. Böylece, belirli bir alternatifle ilişkili tüm unsurları vurgulama fikri, yani günlük dilde "tüm koşulların kapsamlı bir değerlendirmesi" olarak ifade edilen bir fikir ortaya çıkar. Ortaya çıkan bütünlük, sistem analizinde adlandırılır tam sistem ya da sadece sistemi. Bu bütünlüğü, "sistem" i ayırmayı mümkün kılan tek kriter, belirli bir alternatif için belirli bir (hedef, istenen) çıktı sonucunun ortaya çıkmasına yol açan sürece yalnızca belirli bir unsurun katılımı olabilir. Böylece kavram süreç sistem analizi metodolojisinin merkezi olduğu ortaya çıktı.

Önceki sunumdan aşağıdaki gibi, ana işlev sistem analizi - problemleri çözmek için evrensel bir metodoloji ile araştırma ve pratik faaliyetler sağlamak. Bu işlevi uygulayarak, sorunu çözmek için gerekli tüm yöntemleri, bilgileri ve eylemleri birleştiren bir çerçeve görevi görür. Yöneylem araştırması, istatistiksel karar teorisi, organizasyon teorisi, yönetim teorisi ve bunun gibi diğer alanlarla ilgili metodolojik rolünü belirleyen şey budur. Bu, problem çözme fonksiyonunun özünde insan aktivitesinin fonksiyonel temsilinin en yüksek seviyelerine yakın olduğu gerçeğiyle açıklanmaktadır. Problem çözme, şu anda kendisi için en önemli olan şey ne olursa olsun, herhangi bir sistemin işleyişinin temelini oluşturur - kendi korunması veya geliştirilmesi. Bu nedenle, bu fonksiyonun kendisinin (problem çözme) ve ona hizmet eden metodolojinin (sistem analizi), uygulanması için gerekli olan tüm belirli fonksiyonlar dahil olmak üzere, oldukça bütünleştirici olması şaşırtıcı değildir.

Arasında özel işlevler sistem analizi şunları içerir:

· Sorunun belirtilerinin belirlenmesi;

· Sorunun aciliyetinin kanıtlanması;

· Hedefin tanımı;

· Sistemin yapısının ve kusurlu unsurlarının belirlenmesi;

· Fırsatların yapısının tanımı;

· Alternatifler bulmak ve bunları optimallik kriterlerine göre değerlendirmek;

· Alternatiflerin seçimi;

· Çözüm geliştirme;

· Kararın icracı ve yöneticiler ekibi tarafından tanınması;

· Çözüm uygulama sürecini başlatmak;

· Çözüm uygulama sürecinin yönetimi;

· Kararın uygulanmasının sonuçlarının değerlendirilmesi.

Bu fonksiyonları uygulamak için aşağıdaki yöntemler kullanılabilir: arama ve tespit teorisi yöntemleri, örüntü tanıma teorisi yöntemleri, istatistik yöntemleri, özellikle faktör analizi, deneysel teori ve operasyon araştırma modelleri ve ilgili modeller (kuyruklar, stoklar, oyun durumları, koruma ve restorasyon) , büyüme vb.), davranış modelleri (deostatik, dinamik, kendi kendine organizasyon ve diğerleri), sınıflandırma ve sıralama teorisi yöntemleri, marjinal analiz, kompleksin sentez yöntemleri dinamik sistemler, potansiyel ulaşılabilirlik teorisi, otoregülasyon teorisi modelleri, tahmin metotları, mühendislik psikolojisi metotları ve ilgili disiplinler, organizasyon teorisinin çeşitli alanlarının metot ve modelleri, yönetim teorisi, sosyal Psikoloji ve sosyoloji.

Belirli bir sorunu çözmek için yukarıda listelenen yöntemlerden herhangi birini seçerken, herhangi bir yöntemin yalnızca geliştirildiği aksiyom çerçevesinde etkin bir şekilde "çalıştığı" unutulmamalıdır. Evrensel, her zaman, her yerde etkili yöntemler mevcut değil. Bu nedenle, her seferinde çözülen problemi yansıtan ampirik doku üzerindeki karşılık gelen aksiyomatiklerin gereksinimlerinin yerine getirilme derecesini kontrol etmek gerekir. Seçilen yöntemin herhangi bir nedeninin gerekliliklerini karşılamak için mevcut deneysel materyallerin şeklini ve ayrıca içeriğini bozmak tamamen kabul edilemez (örneğin, profesyonel olarak daha kabul edilebilir bir yöntemde uzmanlaşan uzmanların bulunmaması nedeniyle). Öncelik kriteri olarak, 1) problemin özelliklerini, 2) sistem analizi için mevcut metodolojik aparatın olanaklarını ve 3) potansiyel olarak dahil olan yöntemin sınırlamalarını dikkate almak gerekir.

Ders 5 Yönetim sorunları ve çözümleri

08.09.08 Shevlyakov Valery Alekseevich

1. Yönetim sorunları ve nedenleri.

2. Sorunların çözümü.

3. Karar verme yöntemleri ve uygulanması.

1. Yönetim sorunları ve nedenleri.

Yönetim sorunu temsil eder zor soru, açıklama, çalışma, değerlendirme, çözümler gerektiren bir görev. Sorunların nedenlerini anlamak için, gerçek nedenleri keşfedebileceğiniz, ikincil, asıl olmayan, eşlik edenleri ayıklayabileceğiniz, anlayabileceğiniz, derinlemesine çalışabileceğiniz ve durumu değerlendirebileceğiniz bir neden-sonuç analizi gereklidir. Bu, gerekli kararın alınması için ön koşulu hazırlayacaktır.

Yönetim sorunları özelliklerine göre sınıflandırılır:

1) önem derecesi ve aciliyet derecesi;

2) etki ölçeği bir karar verilip verilmediğini ve bu sorunlardan etkilenen kurum ve kişilerin sayısı;

3) sorunu en düşük maliyetle çözme yeteneği ve optimal terimler;

4) risk derecesibu sorunun çözümü ile ilgili;

5) yapılandırma ve resmileştirme derecesiyani problemi nicel ve nitel terimlerle ifade etme becerisi.

Sorunlar geliştirilme şekillerine göre değişebilir:

1) tartışmasızsorunları çözmenin tek bir yolu varsa, başka seçenek yoktur;

2) ikili, çok değişkenli;

3) yöntemlerden hiçbirinin "problem nasıl çözülür?" Sorusuna olumlu yanıt vermemesi durumunda kombine yöntembirleştirmekten oluşan ayrı parçalar veya problem çözme yolları.

Kriterlere göre sorun türleri değerlendirilir:

1) stratejik stratejik bir veri tabanının oluşturulması, bunların anlaşılması, incelenmesi, değerlendirilmesi ve pratik kullanım;

2) taktik: sorunlar stratejik olanlardan daha kısa bir zaman diliminde çözülür;

3) uzun vadeli;

4) ara SINAV;

5) kısa dönem;

6) akım;

7) yönetim seviyesine göre: üst, orta, alt yönetim seviyeleri.

Yönetim sorunlarının ana nedenleri:

1) kuruluşun başlangıçta hatalı hedefleri, başarılarının yöntemleri ve zamanlaması;

2) çalışanların faaliyetlerinin yanlış ilkeleri ve yöntemleri;

3) işletmenin ve çalışanların yeteneklerini değerlendirmek için yanlış kriterler;

4) teknoloji, teknoloji, finans, tedarikte kasıtlı ihlaller;

5) devletin politika ve ekonomisindeki değişiklikler;

6) doğal afetler ve doğal afetler.

2. Sorun çözme.

Faaliyetimizin ürünü, yönetim problemlerinin çözümüdür.

Karar - Sorunu çözmek için bir kişinin kontrol nesnesi üzerindeki istemli etkisi, hedefe ulaşmak için bir alternatifin seçimi.

Yönetim kararları için gereklilikler:

1) hedefleme;

2) hiyerarşik bağlılık: yöneticinin kararları kendisine verilen yetkilere uygun olmalıdır;

3) geçerlilik: kararların nesnel bir rasyonalite gerekçesine sahip olması gerekir;

4) hedefleme: çözümler, belirli performansları hedefleyen ve zamanla sınırlı olan, zaman ve mekana yönelik olmalıdır;

5) güvenlik: çözümler içermelidir gerekli kaynaklar ve bunların alındığı kaynakların belirlenmesi;

6) yönelme: kararlar bağlayıcı olmalı ve planlanmalıdır.

Yönetim kararları verme ilkeleri:

1) tek kişilik yönetim ilkesi: kararlar bireysel olarak alınır, genellikle otoriter tarz Yönetmeyi ve düzenlemeyi tercih eden davranışlar, bu koşullarda gerginlik ortaya çıkar, kişilerarası ilişkiler artan çatışma ile karakterize edilir;

2) oybirliği ilkesi: önerilen alternatif için koşulsuz destek;

3) çoğunluk ilkesi Bir karar verme sürecinde farklı görüşler, istikrarlı karar alma normları varsa yürürlüğe konulur: 3.1. basit çoğunluk; 3.2. 2/3 oy;

4) fikir birliği ilkesi: uzlaşma - hepsinin anlaşması tartışmalı konular ve karar verme sürecindeki farklı görüşler ve çözüm türleri sorun türleriyle örtüşme eğilimindedir.

Stratejik sorunları çözmek üst yönetimden icracılara doğru inisiyatif kategorisine aittir alt bağlantılar yönetimi. Bu durumda, üst yönetim stratejik nitelikte kararlar almak için inisiyatif ve sorumluluk alır (yeni bir ürün türünün uzun vadeli geliştirilmesine yönelik yatırımları yönlendirmek, üretimi genişletmek veya işletmeyi tasfiye edip kapatmak için).

Taktik sorunları çözme - orta düzey yönetim işi (yönetim). Yukarıdan gelen direktiflere dayanarak, orta vadeli planlarda sorunları çözmeyi ve kısa vadeli görevleri yerine getirmeyi planlıyorlar. Daha düşük yönetim seviyeleri, sorunları belirlenmiş emirler, talimatlar ve yazılı emirler temelinde çözer. Günlük yapıdaki mevcut sorunlar (rutin iş), daha düşük yönetim seviyelerinin çoğunu işgal eder. Orta yönetim, özellikle üst yönetim, bu sorunları çözmekten muaf tutulmalıdır.

Problem çözme bir dizi özelliğe göre sınıflandırılır: 1) zorunlu yürütme derecesine göre; 2) tarafından işlevsel amaç; 3) karar verme yöntemi ile; 4) uygulama kapsamına göre.

Kararın zorunlu uygulama derecesine göre,:

1) kuralcıüst yönetim tarafından kabul edildi;

3) yönlendirme, yönetim tarafından özerk olarak çalışan alt düzey yönetim yapılarının (iştirakler, holdingin parçası olan işletmeler, tek bir yönetim organının bulunduğu şirket) çalışmalarını koordine etmek için benimsenen.

İşlevsel olarak randevu: organizasyonel, koordinasyon, düzenleme, etkinleştirme, kararın ilerlemesini kontrol etme, reçete yazma,

düzenleyici belgeleri izlemek, kontrol etmek, hazırlamak için işçileri sanatçılar arasında dağıtmak.

Alma yolu ile çözümler vurgulanan seçici ve sistematik çözümler.

KİME seçici kararlar problemin çözümüne ilişkin bir veya daha fazla soruyu ifade eder, sistematik - tüm karmaşıklığı ve ara bağlantısı ile tüm sorunu kapsayan çözümler.

Uygulamaya göre çözümler Bu alandaki iş akışının geleceğe bağlı olduğu, sorunu oluşturan faaliyet alanıyla ilişkilidir: üretim, tedarik, finans, Ar-Ge.

Karar verme her zaman belirli bir risk derecesiyle ilişkilendirilir.

3. Karar verme yöntemleri ve bunların uygulanması.

Karar verme süreci - merkezi yönetim noktası.

Karar verme yöntemleri:

1) bilimsel yöntem , öz:

1) gözlem, toplama, bilgi analizi ile formüle edilir hipotez - sorunun kendisi ve çözümüne yönelik olası yaklaşımlar hakkında bir varsayım;

2) bilimsel yöntem verir sistematik yönelimyani Bu sorunun dış çevre ve örgütün kendi iç değişkenleri ile ilişkisini ortaya koyar. İlişkiyi ortaya çıkarmak, sorunun nedenlerini en iyi şekilde hayal etmenize, temelini görmenize olanak tanır. Bu yaklaşım, sonuçlarla değil, sorunun nedenleriyle ilgilenmeyi ve istenmeyen olayların tekrarını dışlayan eylemlerde bulunmayı mümkün kılar;

3) matematiksel modelleme kullanımıanılan zor vakalarbir problemi teşhis etmek ve ek nicel ve nitel analizler olmadan bir çözüm hazırlamak zorsa;

2) yöntem ekonomik analiz işletmenin ekonomik performansının, maliyetlerinin, karlılığının, nakit akışının, talep seviyesinin ekonomik değerlendirme yöntemlerini içerir. Bir örnek, başabaş noktasının belirlenmesine, işin başabaş noktası analizine dayanan bir modeldir. Karar vermek ve uygulamak için akılcı bir çözüm var. Gelişimleri, şirketin her dönemde faaliyet gösterdiği koşulların, gelecekte gerçekleşecek eğilimlerin objektif ve kapsamlı bir analizine dayanmaktadır. Bu analiz aşamalar halinde ilerler: problemin başlangıcından tamamen ortadan kaldırılmasına ve olumlu bir sonuç elde edilmesine kadar.

Aşamalar:

2) kavradı sorunun kendisinin analizi... Sorunu sonuna kadar anlamak ve doğru bir şekilde formüle etmek gerekir;

3) açıklayıcı bu soruna akılcı bir çözümün benimsenmesini sınırlayan faktörler... İç düzenin sınırlamaları şunları içerir: sorunu çözmek için sınırlı araçlar, gerekli niteliklere sahip uzmanların eksikliği. Yöneticiler tasarlayabilir ve uygulayabilir rasyonel kararlar yalnızca üst yönetim tarafından yetkilendirildiklerinde;

4) mevcut seçeneklerden bir alternatifin belirlenmesi, değerlendirilmesi, seçimi yapılır... İlk olarak, her şey mümkün bu durumda gerçek olanları seçilen alternatifler, ana olanlar: bul en iyi seçeneksorunu çözmek. Bilimsel yaklaşım bir alternatifin seçimi, belirli bir çözümün kabul edilebilirliğinin kurulduğu bir kriter olan belirli bir standardın varlığını varsayar;

5) kararların uygulayıcılar ve ilgili tüm çalışanlar ile koordinasyonu... Bu sorunun çözümünün uygulanmasını öngören bir belge imzalanarak gerçekleştirilir;

6) kararın işletmenin üst yöneticisi tarafından onaylanması... Çözümün uygulanması için malzeme, mali, insan kaynakları ve rezervlerin harcanması gerekiyorsa bu prosedür zorunludur. Bu fonlardan sorumlu olan kişi kararları onaylar. Onaylandıktan sonra, rasyonel bir kararı uygulama süreci başlar.