Japon yönetim modeli

İyi günler sevgili arkadaşım!

Küçük bir işletmeyi değerlendirmek istiyorsanız, 1-ocenka.ru adresinden uzmanlarla iletişime geçmelisiniz.

Japon yönetim modelinin iki faktörün etkisi altında oluşturulduğuna inanılıyor - yönetim ve işletme organizasyonu sorunlarında yabancı deneyime hakim olma konusuna yaratıcı bir yaklaşım ve çeşitli ulusal geleneklerin tutarlı bir şekilde korunması.

Japon yönetim modeli

Bugün Japon yönetim modeli, gezegendeki en etkili modellerden biridir. Ana sırrı nedir? Cevap oldukça basit: insanlarla yetkin ve doğru bir şekilde çalışma yeteneğinde. İstisnasız, ekonomik konularla ilgilenen tüm uzmanlar, yönetim modelinin bu özünden bahseder.

Japon yönetim modelinin temel özellikleri ve özellikleri

Japon yönetim modelinde yönetimin insan yüzlü bir yönetim olarak görüldüğü söylenmelidir. Yani kişinin kendisi ana kaynaktır. Bu yöntemle Japonya, şirketlerine işçileri çekmeye başlayan dünyadaki ilk ülkelerden biri oldu.

Bu ilke Japonya'da her zaman uygulanmıştır. İnsanların çalışması için elverişli bir ortam yaratarak, Japon yönetim modeli dünyaca ünlü hale geldi. Bu nedenle, son yıllarda Batı ülkelerinde bu yönetim şemasının ve ticari organizasyonun kullanımına bu kadar çok ilgi var. Japonya ekonomisi hızla ve hızlı bir şekilde geliştiği için bu, hizmet ve mallar için bir pazar oluşturmak için kullandığı modellere haklı olarak ilgi çekmekte ve ülkeyi mikro devre, araba ve diğer malların üretiminde dünya lideri yapmaktadır.

Japonya, kendisini güçlü ve ekonomik açıdan rekabetçi bir ülke olarak ilan etti.

Japon yönetim modelinin sırrı nedir ve ana özelliği nedir?

Japon yönetim modelinin özü, Amerikan iş yönetimi sisteminin özelliklerini ve ulusal geleneklerinin uyumlu bir şekilde birleştirebilmesi gerçeğinde yatmaktadır. Bu bağlantı tarihsel süreçlerin bir sonucu olarak mümkün hale geldi: savaş, yıkım, Amerikan işgali ve bunun sonucunda yoksullukla mücadele.

Doğru, ABD ekonomisinin doğasında olan yönetim ilkeleri Japonya'da aktif olarak kullanıldı. Örneğin, bir kişiyi bir şirkette çalıştırma fikri Amerika Birleşik Devletleri'ne aittir, ancak bu şema tamamen Japonya'da uygulanmıştır. Sonuç olarak, tahmin edilemeyen muazzam bir başarı elde edildi. Birisi bunun Japon yönetim modelinin dezavantajlarını da gizlediğini iddia ediyor, ancak bu modelin üretkenliği tamamen farklı bir şeye işaret ediyor.

Japon yönetim modelinin dünya ekonomisi üzerindeki etkisinin yanı sıra özellikleri ve konsepti

Japonya, Batı'da yaratılan en avantajlı yönetim konseptlerini kullanabildi. Değerlerini koruyarak ve ulusal özelliklerine uyarlayarak yeni bir ekonomik düşünce tarzının oluşmasına katkıda bulundu. Japon yöneticiler, dünya çapında tanınan, dahice bir iş organize etme yöntemi yaratmayı başardılar.

Japon yönetim modelinde bir kural vardır - "hepimiz tek bir aileyiz." Belki de bu, bu şirketlerde gerçekleştirilen sosyolojik araştırmalarla oldukça sık doğrulanan başarının sırlarından biridir.

Organizatörler, kendi kendini uyarma ve kendi kendini motive etme ortamı yaratmaya çalışırlar. Çalışan kolektifin her zaman bir hedefi olmalıdır ve herkes ona dostça ve organize bir şekilde gitmeye çalışır. "Meslek" terimi, iş etkinliği ile değil, bir yaşam biçimi ile tanımlanmaktadır.

Belki de Japon yönetim modelinin dezavantajlarının nedeni budur, ancak böyle bir ekonomik sistemi kullanmanın etkinliğini inkar etmek imkansızdır!

Japon yönetim modeli, organizasyon ve yönetim alanındaki yabancı deneyimlerin yaratıcı bir şekilde özümsenmesinin ve ulusal geleneklerin daha tutarlı bir şekilde korunmasının etkisi altında oluşturuldu.

Japon yönetim modeli, en etkili küresel model olarak kabul edilmektedir, başarısının temel nedeni insanlarla çalışma yeteneğidir.

Minimum maliyetle yüksek kaliteli mal (hizmet) üretiminde, işletmenin faaliyetlerine tüm çalışanların katılımıyla modern yönetimi geliştiren dünyada ilk kez Japonya'dır. Japonya, doğal kaynakların zayıf olduğu bir ülkedir, bu nedenle "insan kaynaklarında zenginlik" ilkesi geleneksel olarak orada uygulanmaktadır. Bu ilkeye uygun olarak ülke, tüm kaynakların en verimli şekilde kullanılması için koşullar oluşturmuştur.

Japon yönetişim modeli

Modern dünyada, giderek daha fazla ülke Japon yönetim deneyimine, biçimlerine ve yönetim yöntemlerine dönüyor. Japon yönetim modeli, bu devletin ekonomisinin hızlı ve başarılı bir şekilde gelişmesini tetikledi ve bu da ona dünyada lider bir konum alma fırsatı verdi.

Bugün Japonya, dünyanın en büyük binek otomobili üreticisidir ve neredeyse her tür seri üretilen yarı iletken yongaların üretiminde liderdir. Japonya, okuryazarlık, sosyal politika ve yaşam kalitesinin sağlanmasında lider bir konuma sahip olan, dünyadaki en rekabetçi devlet olarak kabul edilmektedir.

Japon yönetim modeli, temeli Honda, Matsushita, Kurata, Isizaka, Morita, Ibuka gibi bilim adamları ve araştırmacılar tarafından oluşturulan yüksek yönetim seviyesinden kaynaklanmaktadır.

Japon yönetim modelinin geliştirilmesi

Japon yönetim modeli, kısmen yerel geleneklerin bir sonucu olarak ve kısmen de II.Dünya Savaşı'ndan sonra Amerikan işgali nedeniyle gelişmeye başladı. Ayrıca, Japon yönetim modelinin ortaya çıkışı, savaşı takip eden yoksulluk ve yıkımla mücadele ihtiyacına karşı bir tepkiye yol açtı.

Japon yönetim modelinin oluşumu, yönetim alanındaki Amerikan fikirlerinden etkilenmiştir. Örneğin, Japon yönetiminin en önemli fikri, bir çalışanın hayatı boyunca tek bir işletmede çalışması gerektiğidir. Bu fikir Amerika'dan geldi ve Japonya'da büyük etkisi oldu.

Japon yönetimi

Japon yönetim modeli, yöntemleri ve teknikleri dahil olmak üzere sürekli olarak Batı eyaletlerinin en yararlı yönetim kavramlarını uygulamaktadır. Japonya, ortaya çıkan teknikleri kendi ulusal özelliklerine uyarlar ve değerlerini korur, bu da yalnızca Japon yöneticilere özgü özel bir düşünce tarzı ve yöntemlerin oluşturulmasına katkıda bulunur.

Japon yönetim modeli "hepimiz bir aileyiz" konseptine dayanmaktadır. Bu nedenle Japon yöneticilerin en önemli görevi çalışanlarla normal ilişkiler kurmak, çalışanların ve yöneticilerin bir aile olduğu anlayışını oluşturmaktır. Bunu başaran işletmeler maksimum başarıya ulaşır.

Uygulama, uzun süredir birlikte çalışan çalışanların bir öz motivasyon ve teşvik atmosferi yaratmaya başladığını göstermiştir. Bu durumda yönetim, doğası gereği temelde tavsiye niteliğindedir, çünkü bu koşullar altında herkesin sorumluluklarının kapsamını çok açık bir şekilde tanımlamak gerekli değildir. Sonuçta, her çalışan zaten gerekli olanı yapmaya hazırdır.

Japon kontrol sistemi

Her Japon sonbahar işçisi, çalıştığı şirketle yakından özdeşleşir, önemine inanır ve kendisini yeri doldurulamaz olarak görür. Japonya'da "meslek" kavramı, pratik olarak çalıştıkları organizasyonu (işletmeyi) ifade eden işle tanımlanır: Japonya'daki bir çalışan, mesleği hakkında bir soruya yanıt olarak çalıştığı işletmeyi adlandırır.

Japon yönetim modeli, çalışanın şirketle özdeşleşmesini güçlendiriyor ve bazen onu şirketin çıkarları için fedakarlık yapmasına neden oluyor. Bu, Japon işletmelerindeki işçilerin nadiren bir gün izin veya bir gün izin almaları, koşulsuz olarak ekstra acil işler yapması, ücretli izni tam olarak kullanmaması, aksi takdirde işletmeye yetersiz bağlılık göstereceklerini düşünmeleriyle ortaya çıkıyor.

Problem çözme örnekleri

ÖRNEK 1

MOSKOVA DEVLET ÜNİVERSİTESİ

EKONOMİ, İSTATİSTİK VE BİLİŞİM

DERS ÇALIŞMASI

"Yönetim" konusunda

konuyla ilgili: "Japon yönetim modeli"

Tamamlayan: Kondrashkin S.A

kod numarası 94057

Giriş ................................................. .................................................. .................................................. ........................................

I. Japon yönetişiminin ilkeleri ............................................. .................................................. ............................

II. Organizasyondaki davranış ............................................... .................................................. ...............................................

III. Kontrol sistemi................................................ .................................................. .................................................. ........

IV. İnsan kaynakları yönetimi ............................................... .................................................. ..................

V. Kalite yönetim sistemi ............................................. .................................................. .............................

Vi. Japonya'daki sendikalar ............................................... .................................................. .................................................. ...

Vii. Japon felsefesinin rolü, sanat ............................................. .................................................. ........

Sonuç ................................................. .................................................. .................................................. .............................

Referanslar................................................ .................................................. ......................................

Ders verme

Bir konuyu keşfetme konusunda yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda size tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
İstek gönder Bir konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için şu anda konunun belirtilmesi ile.

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

Federal Eğitim Ajansı

Saint Petersburg Devlet Hizmet ve Ekonomi Üniversitesi

Kurs çalışması

"Yönetimin Temelleri" disiplininde

"Japon yönetim modelinin özellikleri" konusunda.

kadın öğrenciler

Kontrol: ______________________

AD SOYAD. öğretmen

"_____" ______________ 2010

St. Petersburg

Modelleme, temel değişkenleri resmi olarak vurgulayarak, olası ilişkileri önererek ve değişimin olası sonuçlarını tahmin ederek gerçekliği analiz etmemize olanak tanır. Modeller, gerçek hayatın karmaşıklığını anlamamıza yardımcı olur ve onu görmezden gelmez, ancak onu "müttefik" olarak kabul eder. Charles Handy, teorilerin şunları kaydetti: “Geçmişi açıklamaya yardımcı oluyorlar, bu da bugünü anlamaya yardımcı oluyor, geleceği tahmin ediyor, bu da onu etkilemenize ve göreceli bir sıraya koymanıza olanak sağlıyor.

Günümüzde, yönetimin temel sorunu, hızla değişen pazarlarda talebi karşılayabilecek esnek üretimin organize edilmesi konusu olarak düşünülebilir; bu, yöneticilerin öncelikle faaliyetlerin maksimum esneklikte organize edilmesi için yollar sunan modellerle ilgilendiği anlamına gelir. Modern teoriler, kuruluşlara oldukça çalkantılı ve rekabetçi bir dünyada hayatta kalmanın farklı yollarını sunarak, şirket yönetiminin dikkatini üretim esnekliği, mal ve hizmet kalitesi ve düşük maliyetlere odaklayarak bu ilgiyi yansıtıyor.

Japon yönetim modelinin açıklaması.

Japonya'da savaş sonrası yıkım koşullarında modern yönetim yöntemleri gelişti ve bu da liderlere sosyal, politik ve ekonomik yaşamı yeniden kurma görevini verdi. Amerikan işgal yönetiminin etkisi altında, gelecekteki Japon yöneticiler Amerikan ideolojisi ve iş yönetimi yöntemleriyle tanıştı. Bu dönemde Japon iş dünyası liderleri, faaliyetlerinin sonuçlarının sosyal sorumluluğunu anlamaya başladılar.

Japon işletmelerinin liderleri, önce geleneksel yönetim yöntemlerini yeni koşullara uygulayarak ve daha sonra ustalaştıkları Amerikan yönetiminin teori ve yöntemlerinin yardımıyla görevlerini yerine getirdiler. Savaş öncesi deneyimi yaratıcı bir şekilde yeni koşullara uygulamaya değil, aynı zamanda yararlı dersler öğrenmeye, yeni fikirleri algılamaya ve böylece yeni, Japon bir gelişme yolu bulmaya çalıştılar.

Sonuç olarak, Japon yönetim sisteminin temel özellikleri, Amerikan modelinde bulunmayan bir dizi kavram tarafından belirlenir. Bunlardan en önemlileri yaşam boyu istihdam sistemi ve toplu karar alma sürecidir.

Japon toplumu homojendir ve kolektivizm ruhu ile doludur. Japonlar her zaman gruplar adına düşünüyor. Kişilik, öncelikle grubun bir üyesi olarak kendisinin ve bireyselliğinin - bütünün bir parçasının bireyselliği olarak farkındadır. Japon yönetiminin temel ilkesi, çalışmanın bir grup faaliyeti olduğunu gösteren E. Mayo'nun araştırmasıyla uyumludur.

Japonya ve diğer ülkeler için sosyal psikoloji ve etik değerlerdeki hızlı değişimler karşısında hangi insan özelliklerinin güvenilecek kadar güçlü olacağı sorusu bu güne açık kalıyor. Pek çok araştırmacı, bir bireyin ve sosyal grupların görünüşte en modern düşünce ve duygu özelliklerinin bile geçmiş dönemlerin bir ürünü olduğuna ve toplumun gelişmesi sürecinde yok olacağına inanıyor. Bugün Japonya'da yönetim yöntemlerindeki değişiklik, optimal sistemleri oluşturmak için kavram seçme özgürlüğünün artmasıyla karakterize edilir, ancak geleneksel yönetim yöntemleri unutulmamıştır.

Japon yönetiminin bir diğer önemli özelliği de hayat boyu öğrenme kavramıdır. Japonlar, sürekli öğrenmenin beceride sürekli gelişmeye yol açtığına inanıyor. Her kişi, sürekli öğrenme yoluyla performansını artırabilir. Bu kendini geliştirmeye götürür ve elde edilen sonuçlar ahlaki tatmin getirir. Öte yandan, eğitimin amacı daha sorumlu çalışma ve kariyer gelişimine hazırlanmaktır. Ancak Batı'nın yönetim yaklaşımından farklı olarak Japonlar, herhangi bir maddi kazanç beklemeden beceriyi mükemmelleştirme görevini vurgular.

Japonlar yeni fikirlere açıklar. Başkalarının hatalarından ders almayı ve başkalarının deneyimlerinden yararlanmayı severler. Dünyada olup bitenleri yakından izlerler ve sistematik olarak yurt dışından bilgi eklerler. Yeni teknolojik yöntemleri ve süreçleri ödünç alır ve hızla öğrenirler. Japon işçiler teknolojik yeniliklerin uygulanmasına karşı hiçbir direnç göstermiyor. Yenilik, ekonomik büyümenin merkezinde yer alıyor ve Japonlar gerçekten buna bağlı.

"Şirket insandır" formülü, işverenlerin samimi bir inancıdır. Japon yöneticiler, çalışanlarına sadece teknik beceriler değil, aynı zamanda ahlaki ve etik değerleri de aşılar.

Ringa'nın grup karar alma sistemi, "insan potansiyeli" kavramının bir ürünü olarak görülebilir. Buna göre, karar verme sorumluluğu kişiselleştirilmemiştir. Karardan tüm grup sorumludur. Hiç kimsenin tek başına karar verme hakkına sahip olmadığı varsayılmaktadır.

Grubun karar verme sürecini daha ayrıntılı olarak düşünebilirsiniz. Ringa sisteminin özü, kararların fikir birliği ile alınması gerektiğidir. Sistem kararın herkes tarafından kabul edilmesini gerektirir. Birisi karşı çıkarsa, teklif başlatana iade edilir. Ringa'nın sisteminin prosedürel kısmı değişikliklere uğramasına rağmen, bu yaklaşım hala korunmaktadır. Her teklif gayri resmi gruplar halinde tartışılır. Resmi olmayan bir karar olmadan asla resmi tartışmaya açılmaz.

Richard Halloran, grup karar verme sürecini şu şekilde tanımlıyor: “Resmi tartışma sırasında, grubun her bir üyesinin konu hakkındaki düşüncelerinin küçük bir kısmı var, ancak hiçbir zaman ikna edici bir konuşma bitmeden çıkmıyor. Aşırı hassas egoya sahip Japonlar, azınlık durumuna düşmek veya daha da kötüsü muhalif bir görüşle yaşamak istemiyorlar. Yoldaşlarının görüşlerine aykırı olabilecek sert konuşmalarıyla kazara bir meslektaşlarını rahatsız etmekten korkuyorlar. Grup lideri herkesin temelde asgari çözüm konusunda hemfikir olduğundan emin olduğunda, grubun fikrini özetler, herkesin kabul edip etmediğini sorar ve onay için odanın etrafına bakar. Tek bir çığlık duyulmuyor. "

Japon yönteminin tam bir oybirliği gerektirdiği açıkça anlaşılmalıdır. Bu bir çoğunluk kararı değil. Japonlar çoğunluğun zulmünden nefret ediyor. Tam bir oybirliği olmazsa karar alınmaz. Karar küçük bir azınlığın görüşüne aykırı ise, diğerlerinin görüşlerine saygı göstermeye ikna edilir. Bu uzlaşma pozisyonu daha sonra ödüllendirilecektir. Bir Japon için bir yaşlı ve bir üstün aleyhine açıkça tartışmak kabalık olarak değerlendirilir: anlaşmazlık çok diplomatik olarak ifade edilmelidir.

Japonya'daki yönetim otoritesinin meşru olduğuna inanılıyor ve bu nedenle kolayca kabul ediliyor ve saygı görüyor. Çalışanlar, yöneticilerinin daha eğitimli ve yetkin olduğunu düşünüyor. Yöneticilerin kıskançlığa yol açabilecek aşırı ayrıcalıkları yoktur. Maaşları ve diğer ödülleri, liyakatlerine kıyasla mütevazı kabul edilir. Ve etkili yönetim, işçilerin kendilerinin refahı için bir ön şarttır.

Japon yönetim sistemi dikkate alındığında çıkarılabilecek sonuçlar aşağıdaki gibidir:

* insanlar, güvenlik ve emniyetin garantisi olarak algılanan ekip yapısında yakın dikey bağlantı ile belirlenen bağımlılıktan memnuniyet elde eder

* Yöneticinin temel görevi, ekipteki kurumsal ruhu desteklemek, çalışanları ortak çıkarlarla birleştirmek ve işin ortak hedeflerini anlamaktır;

* Grup karar verme ortamı hazır olduğunda, tüm ekip üyeleri hedefe ellerinden gelen en iyi şekilde katkıda bulunabilir.

Yönetim kontrolü, yöneticilerin örgütsel hedeflere ulaşmaları için bir araç olan, yönetim planlaması ve geri bildirimin kısaltılmış bir tanımıdır. Bir kişinin yönetme yeteneğinin belirli sınırları vardır, bu nedenle etkin yönetime izin vermek için işletmenin optimal ölçeğinin bulunması gerekir.

Verilen görevlerin uygulanması üzerindeki yönetimsel kontrolün, geleneksel yönetimde alışılmış olduğu gibi belirli direktifleri benimseyerek değil, üretim sürecinde yardım sağlayarak ve zayıf bağlantıları belirleyerek gerçekleştirildiğine dikkat edilmelidir ("kontrol" kelimesi "tanımlama - ceza" modeliyle ilişkili değildir. "Ve" check-yardım ").

Öznellikten kurtulmak için Japon yöneticiler, en ufak bir fırsatın olduğu her yerde mevcut durumu belirlemek için istatistiksel yöntemler kullanırlar. Japonlar sayılara inanıyor. Her şeyi ölçüyorlar. İşin tüm yönlerini ölçmeye çalışırlar. Japonlar güçlerini boşa harcamıyor. İyi bir yönetimin özü olan her şey kusursuz bir şekilde düzenlenmiştir.

Disiplini korumak ve performansı artırmak için Japon yönetimi cezadan çok ödüle güveniyor. Yararlı öneriler, hayat kurtaran kazalar, eğitim kurslarında mükemmellik, mükemmel performans ve "meslektaşlar için bir model olarak çalışmaya adanmışlık" için ödüller verilir. Bu ödüller farklı türdedir: sertifikalar, hediyeler veya para ve ek izinler.

Japon yöneticiler cezaya başvurma konusunda son derece isteksizdir. Cezalandırma ile sindirme taktiklerinin aksine, Japon yönetimi işçilerin özbilincine özel bir önem veriyor ve bu nedenle daha fazla disiplini teşvik eden "slogan taktikleri" kullanıyor.

Bu durum oldukça anlaşılabilir bir durumdur: Bir yandan her astın bir birey olması ve hata yapma hakkı vardır, diğer yandan işe alırken doğru personel politikası, vicdansız bir çalışanı firmaya "kabul etmeyecektir", çünkü onu işe alan kişi ondan tamamen sorumludur. iş.

İnsan kaynakları yönetimi, ömür boyu istihdamı garanti altına alma ihtiyacı nedeniyle stratejik bir faktör haline geliyor.

Japon yönetişiminin ayırt edici özelliklerinden biri, insan kaynaklarının yönetimidir. Japon şirketleri, çalışanlarını olabildiğince verimli çalışacak şekilde yönetiyor. Bu amaca ulaşmak için Japon şirketleri, etkili ücret sistemleri, iş organizasyonu ve işyerlerinin analizi, çalışan sertifikasyonu ve diğerleri dahil olmak üzere Amerikan personel yönetimi tekniklerini kullanıyor. Ancak Amerikan ve Japon yönetişimi arasında da büyük bir fark var. Japon şirketleri, çalışanlarının şirketlere olan bağlılığından daha fazla yararlanıyor. Çalışanları kurumla özdeşleştirmek güçlü bir moral yaratır ve yüksek verimlilik sağlar. Japon yönetim sistemi, firmanın çıkarlarına fedakarlık ederek bu özdeşleşmeyi pekiştirmeye çalışıyor.

Japon çalışan, kendisini işe alan şirket ile çok yakından özdeşleşiyor. Yöneticiler ve yöneticiler kendilerini kurumsal temsilci olarak görüyorlar. Japonya'da her işçi, şirketi için önemli ve gerekli bir kişi olduğuna inanır - bu, kendisini şirketle özdeşleştirmenin tezahürlerinden biridir. Bir başka tezahür ise, bir Japon işçinin mesleği sorulduğunda çalıştığı şirketin adını vermesidir. Pek çok çalışan, nadiren dinlenme günleri yapar ve çoğu zaman ücretli izinlerini tam olarak kullanmazlar çünkü şirketin ihtiyaç duyduğu zaman çalışmanın kendi görevleri olduğuna inanırlar ve böylece şirkete sadakatlerini gösterirler.

Teoride, bir kişi bir organizasyonda ne kadar uzun süre çalışırsa, onunla özdeşleşmesi o kadar güçlü olmalıdır. Japon şirketleri, çalışanları için iş güvenliği sağlıyor ve çalışanların başka bir firmaya gitmesini önlemek için kıdem temelli bir ödül sistemi kullanıyor. Başka bir şirkete taşınan kişi kıdemini kaybeder ve her şeye yeniden başlar. Yaşam boyu istihdamın tüm sistemi, çalışanın istihdam garantisine ve terfi garantisine dayanmaktadır. Buna karşılık, her çalışan veya sıradan çalışan, eylemlerinin bir gün kesinlikle takdir edileceğini bilerek işindeki kendi verimliliğinden tatmin olur.

Japonya'da istihdam özellikle önemlidir. Bu sadece işveren ve işçi arasındaki bir sözleşme konusu değildir. Duygusal ve ahlaki tonlara sahiptir.

Japon işçiler metodik ve sadakatle çalışıyor. Dakiktirler. İşin son yarım saatinde sadece biraz rahatlamak mümkündür. Japon işçilerin temizlik ve zarafet için doğal bir sevgisi vardır. Çok gelişmiş bir görev anlayışları var. Zanaatkarlıklarıyla gurur duyuyorlar. İyi yapılmış bir işten muazzam bir memnuniyet alırlar ve başarısız olurlarsa kendilerini mutsuz hissederler. Firma tarafından sömürüldüklerine dair hiçbir duyguları yok. Japon işçilerin işlerinden gurur duymaları ve firmaya bağlılıklarını ifade etmeleri yasak değildir.

Ömür boyu istihdam yasal bir hak değildir. İddiası, ilkel bir toplulukta ortaya çıkmış ve Japon feodal toplumunda bitmiş bir biçim almış olabilecek bir geleneğe bir övgüdür. Firma ahlaki olarak emekli olana kadar çalışanına bakmakla yükümlüdür. Personel, kişilik, geçmiş ve karakter temelinde işe alınır. Sadakat, yetkinlikten daha değerlidir. Her işçiye bir aile üyesi gibi davranılır. Aynı şekilde, mali zorluklar ortaya çıkarsa, herkes gelirdeki düşüşe dayanabilecektir.

Bu tür durumlarda personel yönetimi özellikle önemlidir. Japon yöneticiler, insanların en büyük varlık olduğuna inanıyor. Üst düzey yönetim için aday seçerken, insanlara liderlik etme yeteneği en çok değerlidir.

Japonlar, endüstriyel yönetimde vazgeçilmez olan belirli niteliklere sahiptir. Bir uzman, "Japonya'da herkes bir birey olarak değil, yalnızca büyük bir grubun üyesi olarak var olur" dedi. Kişilik kendisini grupla özdeşleştirir. Onun özlemleri grubun özlemleridir; kişi bu grubun çalışmasından gurur duyuyor. Ekibin bir üyesi olduğunun tamamen farkındadır ve kişisel yetki istemez. Takımın başarısıyla her zaman ilgilenir. Bütün bunlar üretim organizasyonunda koordinasyonu güçlendirir ve kişisel sürtünme en aza indirilir.

Şirketin birbirine sıkı sıkıya bağlı bir ekip olarak çalışması gerektiğinden, en değerli nitelikler karşılıklı güven, işbirliği, uyum ve grubun karşılaştığı sorunların çözümünde tam destektir. Bireysel sorumluluk ve bireysel iş performansı kasıtlı olarak gizlenmiştir. Amaç, grup çalışmasını geliştirmek ve grup dayanışmasını güçlendirmektir.

Böylece yönetim her zaman grubun konumundan düşünüyor. Grup davanın başarısından olduğu kadar başarısızlıktan da sorumludur. Bu nedenle, bireysel çalışanlar, özellikle yaratıcı başarısızlıklarsa veya riskli bir girişimle ilişkilendiriliyorlarsa, başarısızlıklardan nadiren suçlanır. Japon firmalarında karar grup tarafından verilir. Astlar önerilerini formüle eder ve ilgili taraflara iletir. Genel görevler grup tartışmasıyla belirlendikten sonra, her çalışan kendi görevini tanımlar ve bunların uygulanmasına devam eder. Astın durumu kontrol edemediği fark edilirse, orta yönetici müdahale edecek ve kişisel olarak liderlik sağlayacaktır. Bu tutum, kişisel başarısızlıkların ve hataların genel olarak önemli olmadığı, yaşlıların her zaman zor bir durumdan kurtulmaya yardımcı olacağına dair güven verir. Bu nedenle, vurgu başarısızlıktan kaçınmak değil, olumlu bir sonuca ulaşmak üzerinedir. Bu karşılıklı anlayış gerektirir.

Bir kişinin kendine saygı duymaya ihtiyacı vardır: Sorumlu olmayı ve bilgi ve becerilerini geliştirmeyi sever. Bu durumda Japonlara göre uzun bir yaratıcı yaşamı var. Firmanın sorunlarını çözme çabalarının odağı, kendi gelişimine ve firmanın ilerlemesine yol açar. Japonya'daki yöneticiler, bu konudaki fikirlerini ifade etmekte özgür olan çalışanlarına şirketin hedeflerini ve politikalarını sürekli olarak açıklamaktadır. Çalışanların yönetime ücretsiz erişimi vardır. Şirketin başarısı aynı zamanda başarısıdır.

Kalite yönetimi için tarihsel ön koşullar, entegre bir kalite yönetimi yöntemine dönüşen ülke çapında "kusur eksikliği" hareketiydi. Bu hareketin yalnızca malların kalitesi üzerinde değil, aynı zamanda her işçinin yapılan işin kalitesi konusundaki sorumluluğunun farkında olması ve içlerinde bir öz denetim duygusu geliştirmesi üzerinde de önemli bir etkisi oldu.

Başlangıçta kalite kontrol ve yönetim sistemi kalite çemberlerine dayanıyordu. İşletmedeki genel kalite yönetimi faaliyeti çerçevesinde görevleri şunlardır:

1. İşletmenin iyileştirilmesini ve geliştirilmesini teşvik etmek

2. Sağlıklı, yaratıcı ve misafirperver bir işyeri ortamı yaratmak

3. Çalışanların yeteneklerinin ve bu fırsatların firmanın çıkarları doğrultusunda kullanımına yönelik yönelimlerinin çok yönlü gelişimi.

Entegre kalite yönetimi insanların zihnine nüfuz eder ve yanlış bilgilerin ortaya çıkmasına yardımcı olur. Firmaların hatalı üretim ve satış verilerini kullanmaktan kaçınmasına yardımcı olur. "Bilgi güçtür", entegre kalite yönetiminin sloganıdır.

Japon sanayi kuruluşlarının üç ana özelliği dikkat çekicidir: birincisi, ömür boyu istihdam, ikincisi, kıdemliliğin maaşlar ve ücretler üzerindeki etkisi ve üçüncüsü, sendika örgütü.

Japon yönetimi sendikayı, ücret konularında yönetim ve işçiler arasında yasal aracı olarak kabul ediyor. Ancak Japonya'daki işçi sendikaları mesleğe göre bölünmediğinden, aynı şirketteki işçilerin ittifakları olduklarından, üretkenlik, karlılık ve büyüme gibi yönetim değerlerini paylaşırlar. Bu, sendikaların köle olduğu anlamına gelmez: bağımsızlıklarını sürdürürler. Mutabık kalınan tüm normlara uyulup uyulmadığını sürekli olarak izlerler.

Sendikalar, işçilerin yaşam standartlarını ancak üretkenliği artırarak iyileştirebileceklerinin tamamen farkında olduklarından, yönetimle çalışmaya başladılar. Performansı etkileyen tüm konularda tutarlı, işbirliğine dayalı tavsiyeye ihtiyaç vardır. Modernizasyon süreci basit değildir. Aşırı emek ortaya çıkabilir. Ancak tüm bu sorunlar işbirliği ile çözülür. Japonya'daki sendikalar sürekli olarak çalışanların yaşamlarını firmaya zarar vermeden iyileştirmenin yollarını ve yöntemlerini arıyor. İşçilerin yaşam koşullarının nihayetinde firmanın refahına bağlı olduğunu anlarlar. Yönetimin hedeflerini ve politikalarını eleştirel bir şekilde inceler ve gerekirse sorgularlar. Bu şekilde, yönetimle birlikte çalışarak yapıcı ilişkiler geliştirebilirler. Sendikalar sosyal ve yardım faaliyetlerinde yönetimle sürekli rekabet eder. Japonya'daki sendikalar sürekli olarak işçilerin bilinç düzeylerini yükseltmek için çabalıyor.

Yönetimin alaka düzeyi, kaynakları ve gücünün sendikaların kaynaklarıyla karşılaştırılamayacağı unutulmamalıdır. Ancak sendika liderleri ve yönetim iki temel varsayımı paylaşır: Birincisi, firmanın refahı diğer sorunları çözmek için koşullar yaratır ve ikincisi, birbirlerine karşı nefret kimseye fayda sağlamaz.

Genel olarak, iki ana nedenden ötürü Japonya'da yönetime karşı daha az şikayet ve şikayet var: Birincisi, Japon işçi baskı altında hissetmiyor ve ikincisi, işinin haklardan veya inançlardan daha önemli olduğunu düşünüyor. Bunun kökleri, Japon şirketlerinin yöneticilerinin işçilerinin refahına büyük önem vermelerinde yatmaktadır. Bu doğal olarak hem yönetime hem de sendikalara olan güvenlerini arttırır.

Anglo-Amerikan modeli, İngiltere, ABD, Avustralya, Yeni Zelanda, Kanada ve diğer bazı ülkelerdeki şirketlerde kullanılmaktadır. Bireysel hissedarların ve giderek artan sayıda bağımsız hissedarın varlığı ile karakterize edilir. kurumsal olmayan hissedarlar (bunlara "dış" hissedarlar veya " yabancılar ") yanı sıra, üç ana katılımcının hak ve yükümlülüklerini tanımlayan açıkça geliştirilmiş bir yasal çerçeve: yöneticiler, direktörler ve hissedarlar ve hem yıllık genel toplantılarda hem de aralarındaki aralıklarla şirket ile hissedarlar arasında ve hissedarlar arasında nispeten basit bir etkileşim mekanizması.

Şirketler, İngiltere ve ABD şirketlerinin ortak bir sermaye biriktirme yoludur. Bu nedenle, Amerika Birleşik Devletleri'nin dünyanın en büyük sermaye piyasasını oluşturması ve Londra Borsası'nın New York ve Tokyo'dan sonra piyasa değeri açısından dünyada üçüncü sırada olması şaşırtıcı değildir. Dahası, öz sermaye finansmanının yaygınlığı, sermaye piyasasının büyüklüğü ve kurumsal yönetimin karmaşıklığı arasında nedensel bir ilişki vardır. ABD en büyük sermaye piyasasıdır ve aynı zamanda en gelişmiş vekil oylama sisteminin ve bağımsız (kurumsal) yatırımcıların benzeri görülmemiş faaliyetlerinin yeridir. İkincisi, İngiltere'deki sermaye piyasası ve kurumsal yönetişimde de önemli bir rol oynamaktadır.

Serbest bir piyasada gelişen Anglo-Amerikan modeli, en büyük şirketlerde mülkiyet ve kontrol ayrılığını varsayar. Bu hukuki ayrılık, iş ve sosyal açıdan çok önemlidir, çünkü yatırımcılar, fonlarına yatırım yaparlar ve bir iş sahibi olurlar, şirketin eylemleri için yasal sorumluluk üstlenmezler. Yönetim işlevlerini yöneticilere devreder ve iş temsilcileri olarak bu işlevleri yerine getirmeleri için onlara ödeme yaparlar. Ücret, mülkiyet ve kontrolün ayrılması içindir ve "acente hizmetleri" olarak adlandırılır.

Hissedarların ve yöneticilerin çıkarları her zaman örtüşmez. Anglo-Amerikan yönetim modelini uygulayan ülkelerde yürürlükte olan şirket yasaları, bu çelişkiyi farklı şekillerde ele almaktadır. Bunlardan en önemlisi, Yönetim Kurulu pay sahiplerinin vekaleten seçilmeleri ve güvene dayalı yükümlülüklerini yerine getirmeye başlaması, yani. Yönetim üzerinde kontrol uygularken hissedarlar lehine hareket eder.

Kurumsal yatırımcıların sayısındaki artış, etkilerinin artmasına neden olmuştur. Buna karşılık, bu, yasal değişiklikleri gerektirdi ve kurumsal ilişkilerin katılımcıları olarak etkinleşmelerine katkıda bulundu.

Geleneksel olarak, Yönetim Kurulu Başkanı ve İcra Kurulu Başkanı (CEO) aynı kişiydi. Bu genellikle çeşitli suistimallere, özellikle de gücün bir kişinin elinde toplanmasına yol açtı (örneğin, yönetim kurulu hem başkan hem de CEO olan bir kişi tarafından kontrol ediliyor); veya küçük bir grup insanın elinde güç yoğunlaşması; Yönetim Kurulu ve / veya Yönetim Kurulu, diğer hissedarların menfaatlerini göz ardı ederek (“köklenme”) uzun süre iktidarda kalmaya çalışır; ayrıca hissedarların çıkarlarının ağır ihlali. Şu anda, hem Amerikan hem de İngiliz şirketleri, Yönetim Kurulu'na artan sayıda bağımsız yöneticinin dahil edilmesine yöneliyor.

Birleşik Krallık ve ABD şirketlerinin yönetim kurullarında yer alan bağımsız yönetici sayısının artmasına katkıda bulunan bir dizi faktör var. Bunlar arasında: sahiplik yapısındaki değişiklikler, yani kurumsal yatırımcıların sayısındaki ve etkisindeki artış ve hissedarların yıllık genel toplantılarında oylamaya katılımlarının yanı sıra Birleşik Krallık'taki Finansal Kurumsal Yönetim Komitesi ve çeşitli anonim kuruluşlar gibi bağımsız olarak düzenlenen kuruluşların tavsiyeleri bulunmaktadır. Amerika'da.

Yönetim kurulu bileşimi ve yönetim kurulunda temsil edilme, İngiltere ve ABD'deki hissedarlar için önemli konular olmaya devam etmektedir. Bunun nedeni, bilgi ifşası ve şirketler ile hissedarlar arasındaki etkileşim mekanizmaları gibi diğer kurumsal yönetim sorunlarının büyük ölçüde çözülmüş olması olabilir.

İngiltere ve ABD'deki yönetim kurulları Japonya'dakinden daha küçüktür. En büyük 100 Amerikan şirketi ile 1993 yılında yapılan Spencer Stewart anketi, 1988'de 15 olan yönetim kurulu büyüklüğünün ortalama 13 üye ile azaldığını gösterdi.

Emeklilik fonu yasalarının da kurumsal yönetişim üzerinde etkisi vardır. 1988'de, özel emeklilik fonlarının işletilmesinden sorumlu olan ABD Çalışma Bakanlığı, bu fonların güvene dayalı yükümlülükleri olduğuna, yani şirketin işlerinde hissedarlarının "avukatı" olarak hareket ettiğine karar verdi. Bu kararın, yıllık genel kurul toplantılarında kurumsal yönetim, pay sahipliği hakları ve oylama gibi tüm konularla ilgilenen bireysel emeklilik fonları ve diğer kurumsal yatırımcıların faaliyetleri üzerinde derin bir etkisi olmuştur.

Amerika Birleşik Devletleri'nde şirketlerin kayıtlı olduğu ve belirli bir eyalete dahil olduğu ve bu eyaletin yasalarının bir şirketin hakları ve yükümlülükleri için yasal çerçevenin temelini oluşturduğu unutulmamalıdır.

Başta Japonya olmak üzere diğer ülkelerdeki sermaye piyasalarıyla karşılaştırıldığında, Amerika Birleşik Devletleri en katı ifşa kurallarına ve hissedarlar arasında açık bir ilişki sistemine sahiptir. Yukarıda tartışıldığı gibi, bu, ABD ekonomisindeki ve uluslararası arenadaki menkul kıymetler piyasasının büyüklüğü ve önemi ile doğrudan ilgilidir.

Anglo-Amerikan modelinde, kurumsal yatırımcılar ve çeşitli finans uzmanları, şirketin faaliyetlerini ve kurumsal yönetimini izler. Bunlar arasında yatırım fonları (örneğin, endeks fonları ve sektöre özgü fonlar); risk sermayesi fonları veya yeni şirketlere yatırım yapan fonlar; borçluların kredi itibarını veya menkul kıymetlerin kalitesini değerlendiren ajanslar; iflas etmiş veya kârsız şirketleri hedefleyen denetçiler ve fonlar. Japon modelinde, bu işlevlerin çoğu genellikle tek banka tarafından gerçekleştirilir. Yani, Japonya'da bir şirket ile ana bankası arasında güçlü bir ilişki vardır.

Japon yönetim tarzının özünü daha derin bir şekilde anlamak için, Amerikan ve Japon yönetim okullarında yönetim sisteminin oluşumuna yaklaşımdaki temel farklılıkları dikkate almak uygun görünmektedir. En önemli farklılıklar aşağıdaki yönlerdedir:

ABD firmalarındaki personel politikaları genellikle aşağıdaki alanlarda aşağı yukarı aynı ilkeler üzerine inşa edilir.

Geleneksel işe alım ilkelerini kullanan Amerikan firmaları, uzmanlaşmış bilgi ve becerilere odaklanır. Personel seçimi için genel kriterler şunlardır: eğitim, pratik iş deneyimi, psikolojik uyumluluk, bir ekipte çalışabilme becerisi.

Amerikan firmalarında odak, mühendislerin ve bilim adamlarının yanı sıra yöneticilerin dar uzmanlaşmasıdır. Amerikalı uzmanlar, kural olarak, dar bir bilgi alanında profesyoneldir ve bu nedenle, yönetim hiyerarşisi boyunca ilerlemeleri yalnızca dikey olarak gerçekleşir, bu da finansörün yalnızca bu alanda kariyer yapacağı anlamına gelir. Bu, yönetim kademelerinin yükselme olasılıklarını sınırlar, bu da yönetici personelin cirosuna, bir firmadan diğerine transferlerine yol açar. Japonya'da, işe gelen bir çalışan, en alt basamaktan üst kademeye geçerek, iş sırasında kendini geliştiren sözde "boş sayfa" dır.

ABD firmalarında, potansiyel adaylar işe alırken mesleki eğitimi belirlemek için test edilir. Genellikle her firma, çalışanları işe almak için kendi seçim kriterlerini ve prosedürlerini geliştirir. İşe alındıktan sonra, çalışanın kendi dar uzmanlığı ile sınırlı talimatlara göre görevine sokulması ve bir bütün olarak şirketin faaliyetlerine ve organizasyon kültürüne tanıtılmaması durumunda işe alım prosedürü gerçekleştirilir.

Japon firmalarında kanaat, bir yöneticinin bireysel işlevlerinde değil, firmanın herhangi bir bölümünde çalışabilen bir uzman olması gerektiğidir. Bu nedenle, nitelikleri iyileştirirken, bir bölüm veya bölüm başkanı, daha önce çalışmadığı yeni bir faaliyet alanını geliştirmek için seçer.

Japon firmaları kriter olarak şu kriterleri kullanır: meslekleri birleştirme, bir takımda çalışabilme yeteneği, işlerinin ortak bir amaç için değerini anlama, üretim problemlerini çözme yeteneği, çeşitli problemlerin çözümünü ilişkilendirme, yetkin notlar yazma ve grafik çizme yeteneği.

Tipik olarak, potansiyel adaylar, yarı otonom ekiplerde çalışma becerilerinin bir ön testine tabi tutulur.

Japonya, birinci bölümde ayrıntılı olarak tartışılan personel yönetiminde kendine özgü bir özelliğe sahiptir. Japonya'daki personel yönetiminin özellikleri hakkında yukarıdakilerin tümü dikkate alındığında, Japon yönetim türünün aşağıdaki temel ilkeleri ayırt edilebilir:

Firmaların ve çalışanların menfaatlerinin ve yaşam alanlarının iç içe geçmesi: çalışanın firmasına olan yüksek bağımlılığı, firmaya bağlılık ve menfaatlerini koruma istekliliği karşılığında ona önemli özel garantiler ve faydalar sağlama;

Kolektif ilkenin bireycilikten ziyade önceliği, şirket içindeki insanların çeşitli küçük gruplar çerçevesinde işbirliğinin teşvik edilmesi, pozisyonlarına bakılmaksızın çalışanlar arasında bir eşitlik atmosferi.

Modern koşullarda, yöneticilerin eğitimine ve yeniden eğitilmesine hem resmi düzeyde hem de bireysel firmalar düzeyinde büyük önem verilmektedir.

Her şirketin pratikte kendi yeniden eğitim sistemi vardır. Yeni çalışanların yıllık olarak yeniden eğitime tabi tutulması gerekmektedir, bunun sonucunda eğitim süreci sürekli devam etmektedir.

1985'te Amerika Birleşik Devletleri, yönetim eğitimine 13 milyar $ 'ı da dahil olmak üzere, her türlü yönetim eğitimi için 60 milyar dolar harcadı.

Japon firmaları, çalışan başına eğitime Amerikan firmalarından üç ila dört kat daha fazla harcıyor. Japonya'da, sürekli eğitim, çalışan her kişinin haftada yaklaşık 8 saatini mesai saatinden 4 saat ve kişiselden 4 saat olmak üzere harcadığı emek sürecinin bir parçasıdır.

Firmalarda Japon mesleki eğitim sisteminin temeli "esnek işçi" kavramıdır. Amacı, bir çalışanı bir değil, en az iki veya üç uzmanlık dalında seçip eğitmek ve ardından yaşamları boyunca niteliklerini geliştirmektir.

Amerikan şirketleri, yatırılan fonların cirosundaki hızlanmayı ve hisselerin değerindeki artışı ana taktik görev olarak tanımlıyor. Yönetim aparatının çalışmasının etkinliği bu göstergelerle belirlenir.

Japon şirketleri genellikle pazar payının genişlemesini ve toplam üretim hacminde yeni ürünlerin payının artmasını ana operasyonel hedefler olarak öne çıkarıyorlar ki bu şirketlerin başkanlarına göre rekabet gücü ve kârda artış sağlaması gerekiyor, sadece kısa vadede değil, aynı zamanda daha fazlası uzun vadede önemli. Bu hedef oryantasyon, kurumların üretim ve satış stratejilerinin yanı sıra tüm yönetim sisteminin tasarımı ve işleyişi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Bir Amerikan şirketi için, seçilen taktik hedeflere (mevcut karlılığa odaklanma) uygun olarak, kısaca karı artırmak için her türlü kaynağın dağıtımı ve yeniden dağıtımı açısından yönetim sisteminin maksimum esnekliğine yönelik baskın bir yönelim bölüm. İçin Her lider için net bir hedef kümesi içeren resmileştirilmiş organizasyon şemaları, bu tür tutumların uygulanması için en uygun olanıdır.

Buna karşılık, Japon şirketlerinin uzun vadede karı maksimize etme yönelimi, şirketin yönetim aygıtının, aşağıdakileri sağlayan ilkeler üzerine kurulmasına yol açmaktadır. uzun vadeli Yönetsel kaynakların birikimi, evrensel eğitim ve yönetici personelinin belirli bir şirkete uzun süre bağlanması ile yeniden eğitilmesi

Japonca'da hüküm süren yönetim tarzı ompa niyah, öncelikle grup etkinliklerine odaklandı. Yönetsel etkilerin uygulanmasındaki vurgu, lider dahil herkesin grubun faaliyetlerine dahil edilmesi üzerine yapılır. Ne zaman Bu, hem gruplar içinde hem de şirket içindeki tüm gruplar arasında yatay bağlantılar ve koordinasyon mekanizmaları kurmak için koşullar yaratır ve özel önlemler alır. azaltmak sallar bir çatışma olasılığı. Bu nedenle, Japonca'da ideal yönetici görünür insan com etkili sağlama yeteneğine sahip işleyen her birinin bireysel başarısının olduğu, onun başkanlığında benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip direkt aslında başarılı bir ekleme bağlıdır ve bunlarla ilişkilendirilir faaliyetler.

Çoğu kişi TOYOTA sistemini kanban sistemi olarak adlandırır. Bu tanım yanlıştır. TOYOTA sistemi, bir ürünün üretimini organize etme yöntemidir, Kanban ise tam zamanında bir sistemdir. Kısaca Kanban, üretimin farklı aşamalarındaki ürün miktarını hızlı bir şekilde ayarlamanıza olanak sağlayan bir bilgi sistemidir. Üretim sisteminin rasyonel düzenlenmesi, işin rasyonelleştirilmesi, üretimin dengelenmesi vb. Gibi üretim sisteminin diğer koşullarının doğru bir şekilde yerine getirilmesi olmadan, "Kanban" sisteminin kullanılmasına rağmen "tam zamanında" ilkesinin uygulanması zor olacaktır.

Kanban genellikle plastik bir zarf içinde dikdörtgen bir karttır. İki tür kart yaygındır: seçim ve üretim sırası. Seçim kartı bir önceki üretim alanında alınacak parça adedini, üretim sipariş kartı ise önceki üretim alanında üretilecek parça adedini gösterir. Bu kartlar hem TOYOTA işletmeleri içinde hem de şirket ve onunla işbirliği yapan şirketler arasında ve şube işletmelerinde dolaşmaktadır. Böylelikle Kanban kartları, tüketilen ve üretilen ürün miktarları hakkında bilgi taşıyarak tam zamanında üretim yapılmasını sağlar.

"A", "B" ve "C" ürünlerini bir konveyör hattında ürettiğimizi varsayalım. "A" ve "b" parçalarının montajı için gerekli elemanlar önceki üretim yerinde üretilmektedir. Bu süreçte üretilen "a" ve "b" parçaları konveyör boyunca istiflenir ve bunlara kanban sipariş kartları ile iliştirilir. "A" ürünlerini üreten konveyör hattından bir işçi, gerekli sayıda "a" parçasını almak için bir sipariş kartı ile "a" parçasının üretim yerine gelir. Konveyördeki depoda, kartta belirtilen sayıda parça alır. Daha sonra alınan parçaları seçim kartları ile birlikte montaj hattına teslim eder.

Bu süre boyunca, üretim sipariş kartları, alınan parça adedini gösteren "a" üretim hattındaki depoda kalır. Bu üretim hattında yeni parçaların üretimi için siparişi bildirirler. Artık "a" parçası, üretim sipariş kartlarında belirtilene karşılık gelen miktarda üretilmektedir.

Japonya küçük bir ülkedir. Nüfus yoğunluğu yüksektir. Kaynaklar sınırlıdır. Doğal afetler bir tehlike duygusu yaratır. Bu nedenle Japonlar, ulusal birliğe olan ihtiyaç konusunda keskin bir anlayışa sahipler. Hayatta kalmalarının birliğe ve sosyal uyuma bağlı olduğunun tamamen farkındalar.

Japonlar, özellikle zor bir görevle karşı karşıya kaldıklarında, Avrupalılardan daha verimli bir grup olarak çalışıyorlar. Japonya'da karar verme bile grup fikir birliği ile yürütülüyor.

Japonya bir paradokslar ülkesi diyebiliriz. Burada kişiliği ayrı bir birey olarak reddederler, ancak her birinin görüşüne saygı gösterirler.

A. Athos ve R. Pascal, The Art of Japanese Governance adlı kitaplarında şunları belirtiyor: “Japonlar, her insanı, tıpkı Amerikan liderlerinin kasıtlı olarak düşündüklerinde yaptıkları gibi, ekonomik, sosyal, psikolojik ve ruhsal ihtiyaçlara sahip olarak görüyorlar. Ancak Japon liderler, görevlerinin diğer kurumlara (hükümet, aile veya din gibi) odaklanmak yerine insana olabildiğince fazla ilgi göstermek olduğuna inanıyor. " Dahası, Japonlar için aile bir varoluş biçimidir. Oldukça katı bir dikey hiyerarşi ile, liderin “tanrılaştırılması” yoktur - “ulaşılabilir” konumdadır. Japonlar, şu ya da bu kişinin işgal ettiği yere değil, yaşamda yaptıklarına, deneyimleri için saygı gösterir.

Japonlar disiplinlidir, grup bilincine sahiptir ve kamu yararına ulaşmak için olağanüstü çaba sarf edebilirler. Japonlar maksatlı insanlardır. Kendilerini sonsuza kadar geliştirmek istiyorlar. Bu hedef için çok çalışmaya istekliler. Bu mükemmellik arayışı, Japon yönetiminin Avrupa yönetim uzmanlığını geleneksel Japon kültürüne entegre etmesine büyük ölçüde yardımcı oldu.

Tokyo Üniversitesi Ekonomi Bölümü Dekanı Susuma Takamiya, "Japon yönetimi, açgözlülük sınırındaki enerji ile modern ilkeleri ve yöntemleri inceledi ve benimsedi" dedi. “Teknolojik yenilik, sanayileşme, demokratikleşme ve uluslararasılaşma olmak üzere dört büyük zorluğun üstesinden başarıyla geldi. Bütün bunlar, grup bilinci ve yaşlılara saygı gibi kültürel değerlere zarar vermedi. " Japonya'da itaat, tam bir teslimiyet şeklini alır.

Japon toplumu yatay değil dikey olarak ayrı kurumlara bölünmüştür. İşletme bu tür kurumlardan biridir. Yöneticiler ve çalışanların anlaşmazlıkları olabilir, ancak bunlar tamamen firmanın iç meseleleridir. Her ikisi de rakip firmaları acı düşmanları olarak görüyor. Her firma kendi alanında bir ilk olma çabası içindedir. Prestij, kârdan daha önemlidir.

Japon organizasyonlarında lider en sorumlu pozisyondur. Ekibi bir araya getiriyor. İç çatışmaları bastırır. Onun yetkisi kayıtsız şartsız herkes tarafından kabul edilir. Yokluğu üzücü sonuçlara yol açabilir: grup birliğini kaybeder ve iç çekişmelerde boğulur.

Japonya'da yetki ve güç, liyakate değil kıdeme bağlıdır. Sonuç olarak, lider her zaman yetkin bir kişi değildir. Genellikle işinin inceliklerini açıklayamaz - asıl iş astları tarafından yapılır. Bir lider insanları iyi yönetmelidir. Ekibine ilham verebilmeli, personelinin sevgisini ve bağlılığını uyandırabilmeli ve koruyabilmelidir.

Japon yönetimi, işçilerin yaratıcılıklarını, becerilerini ve bilinçlerini geliştirmek için doğal, sağlıklı içgüdülerine başvuruyor.

Müfredat, işyerinde işbirliğini teşvik etmekle ilgilidir. Tüm grubun bilgi ve deneyimini harekete geçirir. Onu bir araya getirir ve bir işbirliği ruhu geliştirir. “Bu benim işim değil” bahanesiyle çalışmaktan kaçınma arzusu ortadan kalkıyor, bunun yerine ek sorumluluk alma isteği doğuyor.

Savaş sonrası 30-40 yıllık gelişme boyunca, Japon yönetimi ve Japon ekonomik modeli, ülkenin, üretimde sürekli bir büyüme sağlamak, aşırı toplumu önlemek ve suç unsurlarının etkisi altında sosyo-ekonomik ilişkilerin bozulmasını önlemek için halkın kişisel ve sosyal potansiyelini etkin bir şekilde harekete geçirmesine izin verdi.

Japon yönetim anlayışı kesinlikle Rus iş yöneticilerine, ekonomistlerine, iş adamlarına ülke ekonomisinin sorunlarını daha iyi anlamalarına yardımcı olacak, üretimi iyileştirme fırsatı verecektir. Ayrıca ABD, İngiltere, Malezya, Tayland ve daha birçok ülkede Japon tarzında faaliyet gösteren işletmeler halihazırda kurulmuştur. Buna bir örnek, 1992'de kendini iflasın eşiğinde bulan Alman kaygısı Porsche'dir. Eski Toyota çalışanlarından oluşan Japon bir danışmanlık firmasının yardımı mükemmel sonuçlar verdi: araba üretimi arttı, çalışan sayısı% 19 azaldı, bölge% 30 işgal edildi, karlar ortaya çıktı ve ürün yelpazesi arttı.

Japon yönetiminin özünde uzmanlaşmak - dar uzmanlaşmanın reddi, çalışanın evrensel gelişimi ve bu tür gelişimle ilişkili istikrarlı istihdam, şirket içinde personelin rotasyonu, çalışma sürecinde eğitim vb. - sadece başarılı olmak değil, en azından var olmak isteyen her şirket için gereklidir ...

1. Semenova I.I. Yönetim Tarihi: Üniversiteler için Ders Kitabı.

2. Vakhrushev V., Japon yönetişiminin ilkeleri. - M: FOZB, 1992.

3. Kravchenko A.I. Yönetim Tarihi: Üniversite Öğrencileri için Bir Ders Kitabı. - M .: Akademik Proje, 2002.

4. Japonya'da personel yönetimi ve işçi ilişkileri // Personel yönetimi. 2001. -№7.

5. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. İngilizceden. - M .: Delo, 2000. - 704 s.

6 Hiroshi Hazama Japonya'da İşgücü Yönetiminin Tarihi. Londra, 1997

elektronik kaynak

http :// www . xserver . ru / kullanıcı / suprj /

Yönetim modellerini ele alırken, genellikle iki türü vardır: Japon ve Amerikan.

Japon yönetim modeli iki faktörün etkisi altında oluşmuştur:

Organizasyon ve yönetim alanında yabancı deneyimin yaratıcı gelişimi;
Ulusal geleneklerin tutarlı bir şekilde korunması.

Yukarıdakilerle bağlantılı olarak, Japon karakterinin özelliklerini analiz etmek ilgi çekicidir. Bunlardan en önemlileri: sıkı çalışma, kısıtlama ve diplomasi, yeni şeylere duyarlılık, tasarruf.

Japonya için, kolektif örgütlenme biçimlerine (grupculuk) bağlılık karakteristiktir. İşin kolektif doğası, insanlarla iyi geçinme yeteneğini gerektirir. Yaşam deneyimi de çok değerlidir, bireyin ruhsal gelişimine büyük önem verilir.

Japonya'da sözde paternalizm doktrini yaygınlaştı. Paternalizm (Lat. Paternus'tan - baba, baba - baba) - girişimcilerin çalışan işçilere karşı "baba", "hayırsever" tavrı doktrini. Bu nedenle, çalışma sırasında demokratik etkileşim biçimlerine doğru bir eğilim vardır.

Dünyadaki lider konumunu kaybediyor ve son zamanlarda Japon modelinin bazı özelliklerini edinmeye başladı.

Birçok yönden, bu modelin özellikleri Amerikalıların ulusal özelliklerinden kaynaklanmaktadır: sonuna kadar savaşma, üstünlüklerini ve canlılıklarını ortaya koyma yeteneği. Onlar münhasırlıklarını, "Tanrı'nın seçilmişliğini" vurgularlar, hızlı ve büyük başarıya ulaşmak için çabalarlar. İşlerine büyük önem veriyorlar. Onlar için için mücadele... Yakın zamana kadar, Amerika tek kişilik bir yönetim tarzının hakimiyetindeydi, firmalar katı bir disipline ve tamamen dış demokrasiyle sorgusuz sualsiz itaate maruz kalıyordu.

İşte tablodaki Japon ve Amerikan yönetim modellerinin karşılaştırmalı bir açıklaması.

Teknik Özellikler
Teknik Özellikler	Japon yönetim modeli	Amerikan yönetim modeli
Bir iş insanının baskın nitelikleri	"Takım" içinde çalışabilme becerisi, takım oryantasyonu, kişinin kendi "ben" ini göstermeyi reddetmesi, risk alma isteksizliği	Bireyciliğin reddi, kolektif biçimlere geçiş, düşünceli risk alma arzusu
Terfi kriterleri	Yaşam deneyimi, iyi üretim bilgisi. Yavaş yükselme	Yüksek nitelikler, öğrenme yeteneği. Hareketler hızlıdır.
Profesyonel yeterlilik	Geniş bir profilde uzmanlar, özel gereksinimler ve ileri eğitim biçimleri: zorunlu yeniden eğitim; iş yerinin dönüşü (pozisyon); yazılı çalışma raporları.	Dar bir uzmanlıktan çeşitli ilgili uzmanlık alanlarında uzmanlaşmaya geçme eğilimi. Geleneksel eğitim ve mesleki gelişim biçimleri.
Karar verme süreci	Aşağıdan yukarıya, fikir birliği ile karar verme; karar uzun süre alınır, çabuk uygulanır.	Yukarıdan aşağıya, yöneticinin karar verici kişiliği; çabuk kabul edilir, yavaş uygulanır.
Çalışanların firmaya ve işe karşı tutumu	Ömür boyu işe almak, başka bir şirkete taşınmak etik dışı kabul edilir. Çalışanların davranışlarının ana nedenleri sosyal ve psikolojik faktörlerle (takıma aidiyet duygusu vb.) Karakterizedir.	Kısa süreli istihdam, maddi zenginliğe bağlı olarak sık iş değişir. Ana sebep ekonomik faktörlerdir (para).
Karakter tutma yenilikler	Evrimsel yol	Devrim niteliğinde bir şekilde
İş ilişkisi formu	Karşılıklı güvene dayalı kişisel bağlantılar	Sözleşmeler