⏱ čas čítania: 15 minút

Cieľom marketingovej stratégie je porozumieť konkurencii a vyrovnať sa s ňou. Niektoré spoločnosti sú vždy pred ostatnými. Odvetvová príslušnosť nerozhoduje – rozdiel v ziskovosti firiem v rámci jedného odvetvia je vyšší ako rozdiely medzi odvetviami.

Rozdiely medzi spoločnosťami sú dôležité najmä v čase krízy, keď vytvorená konkurenčná výhoda je výborným základom pre ziskový rast.

Konkurenčné výhody spoločnosti

• Výhoda Akýkoľvek faktor úspechu, ktorý zvyšuje ochotu spotrebiteľa platiť alebo znižuje náklady spoločnosti.
• Konkurenčná výhoda- pre spotrebiteľa významný faktor úspechu, v ktorom podnik prevyšuje všetkých konkurentov

Budovanie konkurenčnej výhody znamená dosiahnutie väčšieho rozdielu medzi nákladmi a ochotou zákazníkov platiť za produkt ako vaši konkurenti.

Krok 1. Určite faktory úspechu

Odpoveď na otázku „ako vytvoriť konkurenčnú výhodu spoločnosti“ nie je až taká dôležitá. Ak ste si istí, že dosiahnete konkurenčnú výhodu prostredníctvom 24/7 dodávky, potom nájdete riešenie, ako túto konkurenčnú výhodu realizovať. Oveľa ťažšie je určiť, čím presne sa stanú.

Aby sme to dosiahli, najskôr si zapíšeme všetky výhody, respektíve faktory úspechu, ktoré sú pre kupujúcich dôležité. Napríklad takto.

Krok 2. Segmentujte cieľové publikum

Samostatná kyvadlová doprava pre cestujúcich v biznis triede je výhodou. Ale dosiahnutie tejto konkurenčnej výhody je pre tých, ktorí lietajú v ekonomickom segmente, úplne irelevantné. Stanovenie konkurenčných výhod prebieha vždy pre konkrétny segment cieľové publikum- s jej špecifickými potrebami a túžbami.

Rozhodnutie predať „všetkým“ vedie k otázkam, kde týchto „všetkých“ hľadať a čo im ponúknuť. Ukazuje sa, že „každého“ treba hľadať „všade“ a ponúknuť „všetkým“. Táto stratégia zabije rozpočet každej spoločnosti.

Vezmime si príklad dosiahnutia konkurenčných výhod pre firmu predávajúci kvety. Medzi cieľovým publikom vyzdvihneme segmenty tých, ktorí nakupujú kvety impulzívne, pripravujú vopred naplánovaný darček alebo si povedzme zdobia svoje domovy.

Po určení, pre koho vytvoríme konkurenčnú výhodu, zhodnotíme, či sa to oplatí - posúdime kapacitu trhu a intenzitu konkurencie v každom segmente.

Prečítajte si viac o kritériách segmentácie v našom článku: „“

Krok 3. Určite kľúčové faktory úspechu

Kupujúci je náročný. Je pre neho dôležitých veľa faktorov – od úsmevu konzultanta a dizajnu webu až po nízke ceny. Ale to, že kupujúci niečo chce, neznamená, že je ochotný za to zaplatiť.

Hodnotou konkurenčnej výhody je ochota kupujúceho za ňu zaplatiť. Čím viac peňazí sú ochotní zaplatiť za rozvoj konkurenčnej výhody, tým vyšší je jej význam.

Našou úlohou je vytvoriť veľmi krátky zoznam kľúčových faktorov úspechu z dlhého zoznamu rôznych spotrebiteľských „želaní“, ktoré môžu určiť konkurenčné výhody spoločnosti.

V našom príklade sú kľúčové faktory úspechu rovnaké pre všetky tri segmenty cieľového publika. V reálnom živote má každý segment zvyčajne 1-2 svoje vlastné faktory.

Krok 4. Posúďte dôležitosť kľúčových faktorov úspechu pre segmenty cieľového publika

To, čo je dôležité pre jeden segment cieľového publika, môže byť slabá konkurenčná výhoda pre spotrebiteľov z iného segmentu.

Ak máte nápad kúpiť kvety, aby ste im dali dnes večer, potom pre impulzívne rozhodnutie je hlavnou vecou vzhľad (úplnosť otvorenia púčikov) a rýchlosť nákupu. To je dôležitejšie ako možnosť výberu z veľkého sortimentu, životnosť kytice – je potrebné, aby kvety boli v tento večer prítomné a vyzerali dobre.

Opačnou situáciou je nákup kvetov na ozdobenie vášho domova. Doručenie nie je problém, no do popredia sa dostáva otázka, ako dlho kvety vydržia.

Preto sa dôležitosť kľúčových faktorov úspechu určuje pre každý segment cieľového publika samostatne.

*) objasňujeme - CFU sú brané ako príklad, blízke životu, ale neodrážajú skutočný prípad.

Identifikácia tých správnych konkurenčných výhod, ktoré umožňujú našim klientom prilákať viac spotrebiteľov, získať od nich viac peňazí a dlhšie s nimi komunikovať, je pre našu spoločnosť jedným z hlavných blokov vypracovanej marketingovej stratégie. Preto sa snažíme dosiahnuť ideálny stav - keď je každá bunka všetkých tabuliek v tomto článku vyjadrená v peniazoch. Funkčnú marketingovú stratégiu môžete vytvoriť iba pochopením nákladov na CFU z pohľadu kupujúceho, objemu trhu, nákladov atď.

Všetky tieto informácie je možné získať. Ale niekedy na to nie je čas ani prostriedky. Potom odporúčame použiť porovnanie na 5 alebo 10 bodovej škále. V tomto prípade nezabudnite, že akékoľvek faktické údaje sú lepšie ako dohady. Hypotézy musia byť predložené na základe veľkých dát spoločnosti, monitorovania zákazníckych recenzií, monitorovania procesu predaja konkurentov a nie prevzaté z hlavy, „lebo sa mi to tak zdá“. Odborné prognózy príliš často zlyhávajú.

Krok 5. Porovnajte dosiahnuté konkurenčné výhody

V tomto bode sme prišli na to, čo je pre vašich spotrebiteľov dôležité. Toto je dobré. Je zlé, že si to uvedomujú aj konkurenti.

Pre pochopenie východiskových podmienok je potrebné posúdiť súčasný stupeň rozvoja konkurenčných výhod podniku. Presne povedané, konkurenčnú výhodu máte len vtedy, keď vaša ponuka prekoná všetkých vašich priamych konkurentov v niektorom kľúčovom faktore úspechu.

Posudzovanie konkurenčných výhod sa robí výlučne z pohľadu spotrebiteľov. Názor zamestnancov firmy a najmä vedenia nič nehovorí. Riaditeľ môže byť hrdý na webovú stránku vyvinutú podľa svojej predstavy, na ktorej sa minuli milióny, to však v žiadnom prípade nenaznačuje pohodlnosť stránky pre klientov.

Krok 6. Určite zdroje konkurenčnej výhody

Akákoľvek konkurenčná výhoda je výsledkom činnosti spoločnosti. Každá akcia prináša náklady a zároveň ovplyvňuje ochotu kupujúceho kúpiť produkt. Rozdiely vo výsledkoch týchto akcií tvoria konkurenčné výhody.

Preto zostavujeme zoznam všetkých aktivít spoločnosti desegregáciou jej aktivít do samostatných procesov. V projektoch začíname s analýzou činnosťami, ktoré sú potrebné na výrobu základného produktu alebo služby, a až potom pridávame súvisiace činnosti.

Krok 7. Prepojenie kľúčových faktorov úspechu a firemných aktivít

Konkurenčná výhoda vzniká na priesečníku rôznych činností. Napríklad rozšírenie sortimentu v kvetinárstve si vyžaduje zvýšenie prevádzkového kapitálu, dostupnosť skladovacích priestorov pre produkty, dostatočnú plochu predajných miest, dodatočnú kvalifikáciu predajcov a servisného personálu atď.

Určujeme, ktoré podnikové procesy sú spojené s rozvojom každej z zistených konkurenčných výhod a veľkosťou ich prínosu.

Krok 8. Zhodnoťte náklady spoločnosti na vytváranie konkurenčných výhod

V tomto kroku sa pozrieme na to, koľko stojí dosiahnutie konkurenčnej výhody. Každá činnosť spoločnosti má svoje náklady.

V našom príklade odhadujeme výšku nákladov na 10-bodovej škále, no v reálnom živote musí firma viac-menej presne poznať svoje náklady. Venujte pozornosť metodike výpočtu - účtovníci zvyčajne zaznamenávajú väčšinu nákladov vo výrobe, čím znižujú nepriame náklady.

Po pochopení veľkosti nákladov určíme ich vodičov. Prečo sú náklady také, aké sú? Možno platíme veľa za dopravu, pretože veľkosť firmy je malá a nemáme dostatok nákladu? Existuje veľa nákladových vodičov. Závisia od veľkosti firmy, jej geografickej polohy, inštitucionálnych faktorov, prístupu k zdrojom atď.

Analýza nákladových faktorov pomáha odhadnúť náklady, ktoré budú musieť konkurenti na vytvorenie podobnej konkurenčnej výhody. Je ťažké získať priame údaje, ale pochopením faktorov, ktoré ovplyvňujú výšku nákladov, môžeme predpovedať objem výdavkov konkurentov.

Krok 9. Hľadanie zdrojov na vytvorenie konkurenčnej výhody

Udržanie dosiahnutej konkurenčnej výhody na konštantnej úrovni je možné len vtedy, ak je k dispozícii dostatok zdrojov. Okrem toho analýza zdrojov, ktorými spoločnosť disponuje, pomáha pri výbere oblasti pre rýchly rozvoj konkurenčnej výhody.

Krok 10. Výber smeru rozvoja konkurenčnej výhody

Pozeráme sa na dva výsledné obrázky a premýšľame. Existujú len tri možnosti, ako dosiahnuť konkurenčnú výhodu:

• zvýšiť ochotu kúpiť produkt bez výrazného zvýšenia nákladov
• dramaticky znížiť náklady prakticky bez vplyvu na ochotu nakupovať
• zvýšiť ochotu nakupovať a zároveň znížiť náklady.

Tretí smer vyzerá najatraktívnejšie. Nájsť takéto riešenie je však mimoriadne ťažké. Spoločnosti zvyčajne jednoducho plytvajú cennými zdrojmi v snahe vytvoriť konkurenčnú výhodu vo všetkých oblastiach.

Základné pravidlá určovania konkurenčnej výhody.

• Hľadáme možnosti, ktoré vytvárajú najväčšiu priepasť medzi túžbou kupujúceho platiť a našimi nákladmi.
• Nesnažíme sa vybrať všetky atraktívne možnosti naraz. Keďže sme sa rozhodli obsadiť jeden vrchol, na ďalší už nevystúpime. Najvýnosnejšie je vybrať si vrchol, ktorý nie je preplnený konkurentmi.
• Pamätáme si našich konkurentov a to, čo každého z nich motivuje. Ak sa rozhodnete zmeniť nejaký obchodný proces, ako na to zareaguje váš najbližší konkurent?

• Faktory úspechu.Čím viac ich nájdete, tým lepšie. Manažéri sa zvyčajne zameriavajú na niekoľko funkcií produktu. To znižuje vnímanie výhod, ktoré spotrebiteľ získa, a približuje vašu marketingovú stratégiu vašej konkurencii. Ak chcete nájsť konkurenčné výhody, ktoré sú menej konkurencieschopné, zamyslite sa nad výhodami, ktoré spoločnosť vytvára pre všetky svoje zainteresované strany: zákazníkov, zamestnancov, dodávateľov, predajcov atď.
• Kľúčové faktory úspechu.Čím je faktor významnejší, tým viac si vyžaduje reštrukturalizáciu činností spoločnosti. Ak nepatríte medzi lídrov v odvetví, je lepšie sa hneď nesnažiť konkurovať hlavným faktorom alebo skupinám faktorov („najlepšia kvalita“).
• trhu. Otázka by nemala znieť „môžeme vytvoriť konkurenčnú výhodu pre tento segment cieľového publika“, ale „môžeme vytvoriť konkurenčnú výhodu pre tento segment cieľového publika a zostať ziskoví“. Ak vezmeme do úvahy súčasné náklady, predpokladáme, koľko spoločnosť zaplatí, aby sa kľúčový faktor úspechu zmenil na plnohodnotnú konkurenčnú výhodu
• Súčasná konkurenčná pozícia. Je ťažké vybudovať si konkurenčnú výhodu, v ktorej ste beznádejne pozadu. Najmä ak ide o kapitálovo alebo časovo náročný proces.
• náklady. Konkurenčnú výhodu možno dosiahnuť zameraním sa na náklady, ktoré sa najviac líšia od konkurentov, sú dostatočne veľké na to, aby ovplyvnili celkovú štruktúru nákladov a sú spojené s diskrétnymi činnosťami.

Strach často bráni budovaniu konkurenčnej výhody. Túžba stať sa najlepším bude určite znamenať zvýšenie cien alebo naopak zníženie chuti kúpiť si náš produkt. Zníženie nákladov znižuje chuť klienta využívať našu službu (letenka do nízkonákladovej leteckej spoločnosti je lacná, ale nemôžete si so sebou vziať batožinu, nie je tam jedlo, letiská sú ďaleko). Zlepšenie vlastností produktu vedie k zvýšeniu nákladov. To je úplne normálne. Dôležité je len prehlbovanie priepasti medzi ochotou kupujúceho platiť a nákladmi spoločnosti.

Krok 11. Vytvárame konkurenčné výhody zmenou činností spoločnosti

Ako som písal vyššie, vytváranie konkurenčných výhod je výsledkom konania firmy. Aby bola ponuka nadradená všetkým konkurentom, je potrebné prekonfigurovať niektoré činnosti.

Napríklad dosiahnutie „nízkej“ konkurenčnej výhody. Nemá zmysel snažiť sa konkurovať diskontu jednoduchým znížením cien. Úspešným diskontom sa stal vďaka tomu, že väčšina aktivít spoločnosti je podriadená vytváraniu tejto konkurenčnej výhody. Ak si zamestnanec Walmartu chce zaobstarať nové pero, vráti staré, na ktoré sa vzťahuje písanie. Pri vytváraní konkurenčnej výhody neexistujú žiadne malé detaily.

Opäť sa pozrieme na súvislosť medzi zvolenou konkurenčnou výhodou a aktivitami firmy. Kde sa vytvára táto konkurenčná výhoda? A investujeme špeciálne do rozvoja vybraných obchodných procesov.

Položte si nasledujúce otázky

• Líšia sa naše činy od našich konkurentov?
• Robíme to isté, ale iným spôsobom?
• Ako môžeme zmeniť naše konanie, aby sme získali konkurenčnú výhodu?

V dôsledku toho určiť minimálny a dostatočný súbor činností, ktoré musí podnik vykonávať, aby si vytvoril konkurenčnú výhodu. Zvyčajne sa snažia kopírovať iba zrejmé veci a zabúdajú, že veľa sa skrýva pod vodou. Práve komplex činností vytvára konkurenčnú výhodu, ktorú nemožno kopírovať.

Akcie zamerané na rozvoj konkurenčnej výhody musia byť spojené jednotnou logikou. Klasickým príkladom M. Portera je súbor akcií spoločnosti SouthWest Airlines, ktoré vytvorili jej konkurenčnú výhodu. Výsledkom bolo, že letecká spoločnosť bola 25 rokov jedinou nízkonákladovou leteckou spoločnosťou na trhu. Dosiahnuť podobnú konkurenčnú výhodu zo dňa na deň je nemožné.

V podstate ide o marketingovú stratégiu. Tento súbor akcií je takmer nemožné skopírovať a prekonať.

Aby podnik úspešne pôsobil na trhu, potrebuje mať výhodu oproti organizáciám, ktoré vyrábajú podobné produkty alebo poskytujú podobné služby. Konkurenčná výhoda je koncentrovaný prejav nadradenosti nad konkurentmi v rôznych oblastiach konkrétnej organizácie, meraný ekonomickými, ale aj finančnými ukazovateľmi. Nemalo by sa to chápať ako potenciálna podnikateľská príležitosť. Toto nie je možnosť, ale skutočnosť, ktorá nastáva v dôsledku skutočných preferencií určitého okruhu kupujúcich. V podnikaní je konkurenčná výhoda jedným z hlavných, hlavných cieľov a výsledkom hospodárskej činnosti podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa je nevyhnutné úsilie celého tímu organizácie.

Konkurenčná výhoda sa môže objaviť, ak má váš podnik nízke náklady na tovar alebo služby, vysokú úroveň diferenciácie produktov, optimálnu inováciu a pomerne rýchlu reakciu na potreby trhu. Patrí sem produktivita práce a kvalifikácia personálu, vysoká odbornosť manažérov a vysoká úroveň strategického riadenia.

Konkurenčná výhoda má komparatívny charakter, pretože ju možno identifikovať iba ovplyvňovaním predajnej výkonnosti.

Počet preferovaných možností zo strany respondentov môže slúžiť ako odraz hodnotenia produktu, ktorý je výsledkom marketingovej analýzy.

IN osobitná situácia Existujú produkty, ktoré majú jedinečné vlastnosti, ktoré nemajú analógy. Takéto výrobky, ktoré majú absolútne konkurenčné výhody, majú (okrem jedinečnej hodnoty) aj to, že na určitý čas prekonávajú hranice konkurencie a sú monopolmi na trhu. Ale tento typ monopolu podporovaný štátom je konsolidovaný metódou patentovania nových vlastností výrobkov. Tieto absolútne výhody vytvoria dodatočný stimul pre vedecký a technologický rozvoj, ktorý pomôže rozvíjať hospodársku súťaž.

Konkurenčná výhoda akéhokoľvek ekonomického subjektu nemôže byť univerzálna, môže byť len relatívna.

Na jeho dosiahnutie je potrebný celý rad opatrení, ktoré však nemusia byť dostatočné, pretože vonkajšie faktory môžu byť silnejšie.

Porterova teória konkurenčnej výhody sa venuje analýze vplyvu rôznych faktorov na organizáciu. Vo svojej práci „Medzinárodná súťaž“ (1990) dospel k tomuto záveru: globálne konkurenčné výhody národných podnikov závisia predovšetkým od makroekonomického a sociálneho prostredia, v ktorom v krajine pôsobia. Makroprostredie neurčujú len výrobné faktory, ale aj faktory ako dopyt na domácom trhu; rozvoj príbuzných odvetví; úroveň riadenia v krajine; úroveň hospodárskej súťaže; hospodárska politika vlády; náhodné udalosti(vojna, nečakané objavy a iné). Prítomnosť týchto šiestich faktorov do značnej miery určuje konkurenčné výhody organizácií, odvetví a krajín na globálnom trhu.

Práca na kurze

Konkurenčné výhody podniku

Úvod

1. Teoretický základ konkurenčné výhody podniku

1.1 Pojem a podstata konkurenčných výhod

2.2 Organizačná štruktúra Arnest OJSC

Záver

Keďže typickou chybou pri analýze tohto problému je zamieňanie pojmov konkurencieschopnosť a konkurenčná výhoda, objasnime si tieto pojmy.

„Konkurencieschopnosť produktu je integrálnou porovnávacou charakteristikou produktu, komplexným hodnotením jeho parametrov (spotrebiteľských, ekonomických, organizačných a obchodných) vo vzťahu k požiadavkám trhu alebo parametrom podobných produktov. Skutočná konkurencieschopnosť produktu sa zisťuje len porovnaním jeho parametrov významných pre spotrebiteľov s vlastnosťami a podmienkami predaja podobných konkurenčných produktov. “

„Konkurencieschopnosť je vlastnosť objektu charakterizovaná stupňom skutočného alebo potenciálneho uspokojenia špecifickej potreby v porovnaní s podobnými objektmi prezentovanými na danom trhu. Konkurencieschopnosť určuje schopnosť obstáť v konkurencii v porovnaní s podobnými objektmi na danom trhu. “

Konkurencieschopnosť podniku je schopnosť konkurovať na trhu iným výrobcom a dodávateľom podobných produktov, a to tak z hľadiska miery, do akej ich produkty alebo služby uspokojujú špecifické potreby zákazníkov, ako aj z hľadiska efektívnosti podnikania. Najčastejšie ho posudzujú špecialisti spoločnosti a konkurenčné výhody posudzujú spotrebitelia, ktorí porovnávajú ponuky spoločnosti a jej konkurentov. V tomto zmysle je relatívny aj pojem konkurenčná výhoda. Konkurenčné výhody umožňujú dosiahnuť väčšiu angažovanosť spotrebiteľov, a preto do značnej miery určujú konkurenčnú stratégiu spoločnosti, t. spôsob, akým súťaží.

„Konkurenčná výhoda je charakteristické rysy spoločnosť a jej produkt v očiach spotrebiteľov. “

"Konkurenčné výhody predmetov môžu byť dedičné, konštruktívne, technologické, informačné, kvalifikačné, manažérske, prírodné a klimatické atď."

„Konkurenčná výhoda systému je akákoľvek exkluzívna hodnota, ktorú systém vlastní a ktorá mu dáva výhodu nad jeho konkurentmi. “

„Kľúčové faktory úspechu v konkurencii sa zvyčajne nazývajú tie faktory vyplývajúce z požiadaviek trhu, ktoré môžu poskytnúť spoločnosti výhodu nad jej konkurentmi. “

„Rivalita medzi existujúcimi konkurentmi často spočíva v túžbe dosiahnuť výhodnú pozíciu všetkými prostriedkami, s využitím taktiky cenovej konkurencie, propagácie produktov a intenzívnej reklamy. “

„Poznanie schopností spoločnosti a zdrojov konkurenčného vplyvu nám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže spoločnosť vstúpiť do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť. Ak je spoločnosť výrobcom s nízkymi nákladmi, bude schopná čeliť sile spotrebiteľov, pretože bude schopná predávať produkty spotrebiteľom, ktorí nie sú zraniteľní voči náhradným produktom. “

Zdroje konkurenčnej výhody sú rôzne, ale najčastejšie sú založené na:

O prevádzkovej efektívnosti, t.j. vykonávanie podobných činností lepšie ako konkurencia (kvalita služby alebo kvalita produktu, prevádzkové hodiny a miesto, rýchlosť služby, výhodnosť nákladov atď.);

Strategické polohovanie, t.j. vykonávanie rôznych druhov činností od konkurentov alebo vykonávanie podobných činností, ale inými spôsobmi. Strategické umiestnenie je založené na výhode, ktorú konkurenti nedosiahnu (kľúčová konkurenčná výhoda). Môže to byť jedinečnosť produktu alebo služby, imidž značky, technologické vedenie, jedinečná kombinácia činností atď.

Takže ponuka spoločnosti musí byť pre spotrebiteľov zmysluplná, aby mohla byť klasifikovaná ako konkurenčná výhoda. Miera významnosti sa však líši.

„Aby sa určitý faktor stal konkurenčnou výhodou spoločnosti, musí mať pre spotrebiteľov kľúčový význam a zároveň musí byť založený na jedinečnosti podnikania spoločnosti. “

Najcitovanejším autorom v zahraničnej a domácej literatúre o teórii konkurencie a manažmente konkurenčných výhod je M. Porter. V ďalšom odseku kurzová práca Bude sa diskutovať o teórii konkurenčnej výhody Michaela Portera.

1.2 Teória konkurenčnej výhody Michaela Portera

Aby každý systém prežil alebo vyhral v tvrdej konkurencii, musí mať určité výhody oproti svojim konkurentom. IN posledné roky Takmer každá kniha o konkurencii, konkurenčnej výhode alebo konkurencieschopnosti obsahuje odkazy na kľúčovú knihu International Competition od Michaela Portera.

M. Porter navrhol súbor štandardných stratégií, ktoré sú založené na myšlienke, že každá z nich je založená na konkurenčnej výhode a podnik ju musí dosiahnuť výberom svojej stratégie. Musí sa rozhodnúť, aký typ konkurenčnej výhody chce a v akej oblasti.

„Prvým komponentom strategického výberu podľa tohto modelu je teda konkurenčná výhoda, ktorá sa delí na dva hlavné typy: nižšie náklady a diferenciácia produktov. “

„Nízke náklady odrážajú schopnosť firmy vyvíjať, vyrábať a predávať porovnateľný produkt za nižšie náklady ako konkurencia. Predajom produktu za rovnakú (alebo približne rovnakú) cenu ako jej konkurenti, spoločnosť v tomto prípade dosahuje väčší zisk. “

Diferenciácia je schopnosť poskytnúť kupujúcemu jedinečnú a väčšiu hodnotu vo forme novej kvality produktu, špeciálnych spotrebiteľských vlastností alebo popredajného servisu. Diferenciácia umožňuje firme diktovať vysoké ceny, čo pri rovnakých nákladoch ako jej konkurenti zabezpečuje vyššie zisky.

Je ťažké, ale nie nemožné, získať konkurenčnú výhodu založenú na nižších nákladoch a diferenciácii. Každá efektívna stratégia však musí venovať pozornosť všetkým druhom konkurenčných výhod, aj keď nie striktne dodržiavať žiadnu z nich. Firma, ktorá sa zameriava na nízke náklady, musí stále poskytovať prijateľnú kvalitu a služby. Podobne firma, ktorá vyrába diferencované produkty, nesmie byť taká drahá ako jej konkurenti, aby bola pre firmu na škodu.

„Konkurenčná výhoda spoločnosti je určená tým, ako jasne dokáže organizovať vzťahy s dodávateľmi a spotrebiteľmi. Lepším riadením týchto vzťahov môže firma získať konkurenčnú výhodu. Pravidelné a včasné dodávky môžu znížiť prevádzkové náklady firmy a znížiť požadované zásoby. Tieto vzťahy vznikajú, keď metóda jednej činnosti ovplyvňuje náklady alebo efektívnosť iných. »

Prepojenia často vedú k tomu, že dodatočné náklady na vzájomné „prispôsobovanie“ jednotlivých činností sa v budúcnosti oplatia. Firmy musia vynakladať takéto náklady v súlade so svojou stratégiou v záujme konkurenčnej výhody

M. Porter poznamenáva, že firmy získavajú konkurenčnú výhodu:

so sídlom v tých krajinách, ktoré umožňujú najrýchlejšiu akumuláciu špecializovaných zdrojov a zručností;

Ak sú v domovskej krajine spoločnosti dostupnejšie a presnejšie informácie o potrebách tovarov a technológií;

Ak je možná priebežná investícia;

Ak sa záujmy vlastníkov, manažérov a zamestnancov zhodujú.

„Jedným z hlavných cieľov mnohých organizácií je teda dosiahnuť výhodu oproti svojim priamym konkurentom. Ústrednou otázkou je: ako organizácia získa túto výhodu? M. Porter odpovedá na túto dôležitú otázku zdôraznením kľúčových všeobecných stratégií. “

Tri takéto stratégie sú nákladové vodcovstvo, prispôsobenie a zameranie. O každom z nich sa bude diskutovať postupne v nasledujúcom odseku práce v kurze.

1.3 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa M. Portera

Stratégie dosahovania konkurenčných výhod patria do skupiny konkurenčných stratégií, kam môžeme zaradiť aj stratégie správania sa v konkurenčnom prostredí. Každá z týchto stratégií je založená na potrebe dosiahnuť konkrétnu konkurenčnú výhodu.

„Konkurenčnými výhodami sa rozumejú jedinečné hmotné alebo nehmotné aktíva podniku alebo osobitná spôsobilosť v oblastiach činnosti, ktoré sú dôležité pre dané podnikanie (vybavenie, ochranná známka, vlastníctvo surovín, flexibilita, adaptabilita, kvalifikácia personálu a pod.). “

Všimnite si, že konkurenčné výhody v moderných firmách nie vždy súvisia s výrobnou technológiou, veľmi často sa presúvajú do štádia marketingu, služieb, výskumu a vývoja, manažmentu a finančných inovácií. Konkurenčné výhody sa spravidla realizujú na úrovni strategicky) obchodných jednotiek. Pozrime sa na vlastnosti hlavných stratégií na dosiahnutie konkurenčných výhod.

Analýza konkurenčného prostredia a určenie konkurenčnej pozície organizácie zahŕňa určenie komplexnosti a dynamiky konkurenčného prostredia. Univerzálnymi metódami takejto analýzy sú model piatich síl M. Portera a analýza nákladov konkurentov.

Model piatich síl predpokladá štrukturálna analýza na základe určenia intenzity konkurencie a štúdia hrozby prieniku potenciálnych konkurentov na trh, sily nákupcov, sily dodávateľov, hrozby substitútov za produkt alebo službu.

Analýza nákladov konkurentov vedie k zisteniu strategické faktory, nákladoví manažéri, analýza skutočných nákladov a modelovanie nákladov konkurentov.

„Na získanie konkurenčnej výhody môže spoločnosť použiť tri všeobecné konkurenčné stratégie: nákladové vodcovstvo (cieľom je dosiahnuť nákladové vodcovstvo v konkrétnej oblasti prostredníctvom súboru opatrení na ich kontrolu); v danej oblasti sústredenie (úloha – so zameraním na konkrétnu skupinu, segment trhu alebo geografický región). “

Vedenie nákladov. Pri implementácii tejto stratégie je cieľom dosiahnuť vedúce postavenie v oblasti nákladov vo svojom odvetví prostredníctvom súboru funkčných opatrení zameraných na riešenie tohto konkrétneho problému. Ako stratégia zahŕňa prísnu kontrolu nákladov a režijných nákladov, minimalizáciu výdavkov v oblastiach ako výskum a vývoj, reklama atď. Vyžaduje si to aj celú vrstvu kupujúcich, ktorí vnímajú výhodu nízkych nákladov vyjadrených v cenách.

Nízkonákladová pozícia poskytuje organizácii dobré výnosy v jej odvetví, aj keď v jej odvetví existuje tvrdá konkurencia. Stratégia nákladového vodcovstva často vytvára nový základ pre hospodársku súťaž v odvetviach, kde už existuje intenzívna konkurencia v rôznych formách.

Personalizácia. Táto stratégia zahŕňa odlíšenie produktu alebo služby organizácie od produktov alebo služieb, ktoré ponúkajú konkurenti v tomto odvetví. Ako ukazuje Porter, individualizačný prístup môže trvať rôznych tvarov vrátane imidžu, značky, technológie, charakteristické rysy, špeciálne služby zákazníkom atď.

Prispôsobenie si vyžaduje značný výskum a vývoj, ako aj marketing. Okrem toho by kupujúci mali dať svojmu produktu záľubu ako niečomu jedinečnému. Potenciálnym rizikom stratégie sú zmeny na trhu alebo uvoľnenie analógov, ktoré môžu iniciovať konkurenti a ktoré zničia akúkoľvek konkurenčnú výhodu, ktorú už spoločnosť dosiahla.

„Stratégia zamerania zahŕňa výber úzkeho segmentu alebo skupiny segmentov v odvetví a uspokojovanie potrieb tohto segmentu efektívnejšie, ako to dokážu konkurenti obsluhujúci širší segment trhu. Stratégiu zamerania môže použiť buď nákladový líder, ktorý obsluhuje daný segment, alebo diferenciátor, ktorý spĺňa špeciálne požiadavky trhového segmentu spôsobom, ktorý mu umožňuje účtovať vysokú cenu. “

Firmy tak môžu súťažiť na širokom fronte (obsluha viacerých segmentov) alebo sa zamerať na úzku oblasť (cielená akcia). Obe stratégie zamerania sú založené na rozdieloch medzi cieľovými segmentmi a zvyškom odvetvia. Práve tieto rozdiely možno nazvať dôvodom vzniku segmentu, ktorý je slabo obsluhovaný konkurentmi, ktorí pôsobia vo veľkom a nemajú schopnosť prispôsobiť sa špecifickým potrebám tohto segmentu. Firma zameraná na náklady môže prekonať firmy so širokou základňou vďaka svojej schopnosti eliminovať excesy, ktoré tento segment neoceňuje.

Pri výbere tejto stratégie je hlavným cieľom sústrediť sa na špecifickú skupinu spotrebiteľov, segment trhu alebo geograficky izolovaný trh. Cieľom je slúžiť konkrétnemu cieľu a nie celému odvetviu.

Očakáva sa, že organizácia tak bude môcť slúžiť úzkej cieľovej skupine lepšie ako jej konkurenti. Táto pozícia poskytuje ochranu pred všetkými konkurenčnými silami. Zameranie môže tiež znamenať vedenie nákladov alebo prispôsobenie produktu/služby.

1.4 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa F. Kotlera

F. Kotler ponúka vlastnú klasifikáciu konkurenčných stratégií na základe trhového podielu, ktorý vlastní podnik (firma):

1. Stratégia „vodcu“. „Vedúca“ spoločnosť na produktovom trhu má dominantné postavenie a uvedomujú si to aj jej konkurenti. Vedúca firma má k dispozícii celý rad strategických alternatív:

Rozšírenie primárneho dopytu, zamerané na nájdenie nových spotrebiteľov produktu, rozšírenie rozsahu jeho použitia, zvýšenie jednorazového použitia produktu, ktorý je zvyčajne vhodné použiť v počiatočné štádiáživotný cyklus produktu – obranná stratégia prijatá inovujúcou firmou na ochranu svojho podielu na trhu pred najnebezpečnejšími konkurentmi;

Ofenzívna stratégia, pozostávajúca najčastejšie zo zvyšovania ziskovosti maximalizáciou využitia skúseností. Ako však ukazuje prax, existuje určitá hranica, po prekročení ktorej sa ďalšie zvyšovanie podielu na trhu stáva nerentabilným;

Demarketingová stratégia, ktorá zahŕňa zníženie podielu na trhu, aby sa predišlo obvineniam z monopolu.

2. Stratégia „vyzývateľa“. Firma, ktorá nezastáva dominantné postavenie, môže zaútočiť na lídra, t.j. vyzvite ho. Cieľom tejto stratégie je zaujať miesto lídra. V tomto prípade sa kľúčom stáva riešenie dvoch dôležitých úloh: výber odrazového mostíka na uskutočnenie útoku na vodcu a posúdenie možností jeho reakcie a obrany.

3. stratégia „nasledovania vodcu“. „Nasledovník“ je konkurent s malým podielom na trhu, ktorý si vyberá adaptívne správanie zosúladením svojich rozhodnutí s rozhodnutiami konkurentov. Táto stratégia je najtypickejšia pre malé podniky, preto sa pozrime bližšie na možné strategické alternatívy, ktoré malým podnikom poskytujú najprijateľnejšiu úroveň ziskovosti.

Kreatívna segmentácia trhu. Malá firma by sa mala zamerať len na určité segmenty trhu, v ktorých môže lepšie uplatniť svoje kompetencie alebo má väčšiu agilnosť, aby sa vyhla stretom s poprednými konkurentmi.

Využite výskum a vývoj efektívne. Keďže malé podniky nemôžu konkurovať veľkým firmám v základnom výskume, musia zamerať výskum a vývoj na zlepšovanie technológií s cieľom znížiť náklady.

Zostaň malý. Úspešné malé podniky sa zameriavajú skôr na zisk ako na zvyšovanie predaja alebo podielu na trhu a snažia sa skôr o špecializáciu ako o diverzifikáciu.

Silný vodca. Vplyv lídra v takýchto firmách presahuje rámec formulovania stratégie a jej komunikácie so zamestnancami, pokrýva aj riadenie každodenných aktivít firmy.

4. Stratégia špecialistu, „Špecialista“ sa primárne zameriava len na jeden alebo viacero trhových segmentov, t.j. viac ho zaujíma kvalitatívna stránka podielu na trhu.

Zdá sa, že táto stratégia je najviac spojená so zameraním stratégie M. Portera. Navyše, napriek tomu, že „špecializovaná“ firma určitým spôsobom dominuje vo svojej trhovej medzere, z pohľadu trhu daného produktu (v širšom zmysle) ako celku musí súčasne realizovať „nasledujúcu stratégiu lídra.

1.5 Klasifikácia konkurenčných výhod organizácie

Riadenie konkurenčných výhod podniku sa vykonáva pomocou rovnakých riadiacich funkcií ako riadenie iných objektov.

„Faktory konkurenčnej výhody organizácie sa delia na vonkajšie, ktorých prejav závisí v malej miere od organizácie, a vnútorné, takmer úplne určené manažmentom organizácie. »

Tabuľka 1.1 Zoznam vonkajšie faktory konkurenčnú výhodu organizácie

Vonkajší faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť pre dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody v ruských podmienkach
Úroveň konkurencieschopnosti krajiny	Otvorte organizáciu v krajine s vysokou úrovňou konkurencieschopnosti alebo zvýšte konkurencieschopnosť svojej krajiny
Úroveň konkurencieschopnosti odvetvia	Prijať opatrenia na zlepšenie konkurencieschopnosti odvetvia alebo ho prenechať inému, konkurencieschopnejšiemu odvetviu
Úroveň konkurencieschopnosti regiónu	Prijať opatrenia na zvýšenie konkurencieschopnosti regiónu alebo z neho odísť do iného, ​​konkurencieschopnejšieho regiónu
Vládna podpora pre malé a stredné podnikanie v krajine a regiónoch	Prepracovať legislatívny rámec pre malé a stredné podniky a zamerať ho na efektívne a zákonné obchodné správanie
Právna úprava fungovania ekonomiky krajiny a regiónov	Prepracovať legislatívny základ pre fungovanie ekonomiky ako systému kódexov a práv (hospodárska súťaž, protimonopolné, administratívne, pracovné a pod.)
Otvorenosť spoločnosti a trhov	Rozvoj medzinárodnej spolupráce a integrácie, medzinárodná voľná súťaž
Vedecká úroveň ekonomického riadenia krajiny, priemyslu, regiónu a pod., použiteľnosť nástrojov novej ekonomiky	Aplikácia ekonomických zákonitostí fungovania diskutovaná v témach 2-5 trhové vzťahy, zákonitosti organizácie v statike a dynamike, 20 vedeckých prístupov k riadeniu a špecifické princípy riadenia rôznych objektov, metódy riadenia na všetkých úrovniach hierarchie. Ak vodca neovláda vedecké metódy, je nepravdepodobné, že by ich ovládal aj umelec
Národný systém normalizácie a certifikácie	Zintenzívnenie práce v tejto oblasti, posilnenie kontroly dodržiavania medzinárodných noriem a dohôd, právna podpora harmonizácie s medzinárodným systémom
Štátna podpora rozvoja ľudstva	Zvýšiť výdavky na školstvo, zdravotníctvo a sociálne služby v ruskom rozpočte desaťnásobne
Štátna podpora vedy a inovácií	Zlepšiť systém transferu (vývoj inovácií, ich inovácia a difúzia), desaťnásobne zvýšiť rozpočtové výdavky na vedu
Kvalita informačnej podpory manažmentu na všetkých úrovniach hierarchie	Vytváranie jednotných národných informačných centier v oblastiach alebo odvetviach národného hospodárstva, ktoré spĺňajú najnovšie poznatky vedy a techniky
Úroveň integrácie v rámci krajiny av rámci medzinárodného spoločenstva	Vstup Ruska do medzinárodných organizácií a rozvoj podľa medzinárodných zákonov
Sadzby dane v krajine a regiónoch	Preskúmajte daňový systém, zosúlaďte a zjednoťte sadzby, ak je to možné
Úrokové sadzby v krajine a regiónoch	Preskúmajte systém úrokových sadzieb na všetkých úrovniach riadenia a investičných oblastí
Dostupnosť dostupných a lacných prírodných zdrojov	Zvýšiť špecifická hmotnosť vyťažené a podzemné zdroje vo vlastníctve štátu, nie menej ako 50 %. Odladiť štátnu kontrolu nad vynakladaním zdrojov
Systém vzdelávania a rekvalifikácie riadiacich pracovníkov v krajine	Príjem medzinárodných, štátnych a sponzorských investícií v tejto oblasti a ich výdavky musia byť pod kontrolou vlády a musia prinášať konkrétne výsledky.
Klimatické podmienky a geografická poloha krajiny alebo regiónu	Ochraňovať životné prostredie prírodné prostredie, zlepšovať kvalitu životného prostredia a rozvíjať konkurenčné výhody v tejto oblasti
Úroveň konkurencie vo všetkých oblastiach činnosti v krajine	Komplexne formovať a realizovať trhové vzťahy

Tabuľka 1.2 Zoznam interných faktorov konkurenčnej výhody organizácie

Interný faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť na dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody
výrobná štruktúra organizácie	Dizajnové organizácie založené na agile výrobné systémy z automatizovaných modulov a systémov
poslaním organizácie	Poslanie musí obsahovať originálny nápad, exkluzívne pole pôsobnosti, konkurencieschopný produkt, obľúbenú ochrannú známku, značku atď.
organizačná štruktúra organizácie	Organizačná štruktúra by mala byť postavená na základe stromu organizačných cieľov s horizontálnou koordináciou všetkých prác manažérom pre konkrétny produkt (problémovo-cieľová organizačná štruktúra)
Výrobná špecializácia	Realizovať návrh organizácie na základe analýzy princípov racionalizácie štruktúr a procesov pomocou metód modelovania
úroveň unifikácie a štandardizácie vyrábaných produktov a komponentov výroby	Vykonajte celý rad prác na zjednotení a štandardizácii rôznych objektov s cieľom usporiadať ich podľa štandardných veľkostí, typov, metód atď.
účtovníctvo a regulácia výrobných procesov	Zaradiť do štruktúry organizácie prostriedky na automatizáciu účtovníctva dodržiavania princípov proporcionality, nadväznosti, paralelnosti a rytmicity jednotlivých procesov.
personál	Neustále vyberať zamestnancov, zvyšovať ich kvalifikáciu a vytvárať podmienky pre postup, motivovať kvalitnú a efektívnu prácu s cieľom zabezpečiť konkurencieschopnosť personálu
informačnej a normatívno-metodickej riadiacej základne	Pri navrhovaní a vývoji štruktúr v Informačné systémy mali by sa poskytovať kvalitné informácie a regulačné a metodické dokumenty
sila konkurencie na výstupe a vstupe systému	Pri výbere oblasti činnosti a dodávateľov surovín, materiálov, komponentov, zariadení, personálu analyzujte silu konkurencie a vyberte konkurencieschopných dodávateľov
Zdroj: dodávatelia prístup ku kvalitným lacným surovinám a iným zdrojom	Neustále analyzovať konkurenčné prostredie, počet dodávateľov, silu konkurencie medzi nimi, ich konkurencieschopnosť vybrať tých najlepších. Sledujte parametre trhu, aby ste nepremeškali možný prístup ku kvalitným a lacným surovinám
účtovníctvo a analýza využívania všetkých druhov zdrojov vo všetkých fázach životný cyklus veľké zariadenia organizácie	Podporovať takúto analýzu, pretože v budúcnosti bude šetrenie zdrojov medzi spotrebiteľmi ich tovaru prioritnou činnosťou organizácie, faktorom konkurenčnej výhody
optimalizácia efektívnosti zdrojov	Podporovať snahy o optimalizáciu zdrojov, keďže globálnym cieľom konkurencie je šetrenie zdrojov a zlepšovanie kvality života
Technický: Vlastný produkt	Pokračovať v práci na zvýšení počtu vynálezov a patentov
patentovaná technológia a vybavenie	Zvýšiť podiel vyspelého technologického vybavenia a znížiť jeho priemerný vek
kvalita výroby tovaru	Aplikovať moderné metódy kontroly kvality a stimulácie na udržanie konkurenčnej výhody
Manažérsky: manažéri	Zvýšiť podiel konkurencieschopných manažérov
analýza implementácie organizačných zákonov	Na základe výsledkov analýzy zákonov organizácie by sa mali vypracovať a implementovať opatrenia na zlepšenie procesov
organizovanie dodávok surovín, materiálov podľa princípu „just in time“.	Udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysokú disciplínu počas celého cyklu materiálového toku.
fungovanie systému riadenia (konkurencieschopnosti) organizácie	Vyvinúť a implementovať systém
fungovanie systému manažérstva kvality v organizácii	Ďalšie udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysokokvalifikovaný personál, uplatnenie vedeckých metód zvládanie
vykonávanie internej a externej certifikácie produktov a systémov	Systém manažérstva kvality musí byť v súlade medzinárodné normy ISO 9000:2000. vedeckých prístupov a princípy manažérstva kvality
Trh: prístup na trh pre zdroje potrebné pre organizáciu	Na získanie tejto výhody je potrebné študovať parametre trhov na vstupe systému (organizácie) a udržiavať ju, monitorovať trhovú infraštruktúru
vedúce postavenie na trhu produktov	Na udržanie tejto hlavnej výhody je potrebné neustále prijímať opatrenia na udržanie všetkých konkurenčných výhod organizácie
exkluzivita produktu organizácie	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou patentovateľnosťou produktov, čo následne zabezpečuje ich konkurencieschopnosť v porovnaní s náhradnými produktmi
exkluzivita distribučných kanálov	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou úrovňou logistiky a je udržiavaná konkurencieschopnými obchodníkmi a pracovníkmi predaja
exkluzivita reklamy produktov organizácie	Na udržanie výhody sú potrební vysokokvalifikovaní reklamní pracovníci a dostatok financií na to.
efektívny systém podpory predaja a popredajného servisu	Výhodu dosahujú vysokokvalifikovaní ekonómovia, psychológovia a manažéri organizácie a. samozrejme s potrebnými prostriedkami
Prognózovanie cenovej politiky a trhovej infraštruktúry	Pre udržanie tejto konkurenčnej výhody je potrebné analyzovať fungovanie zákonov dopytu, ponuky, konkurencie a pod. pre vaše produkty, mať kvalitnú informačnú základňu a kvalifikovaných odborníkov.
Efektívnosť organizácie: Ukazovatele ziskovosti (založené na pomeroch ziskovosti produktov, výroby, kapitálu, tržieb)	Ekonomické ukazovatele určujú kvalitu fungovania organizácie vo všetkých aspektoch a oblastiach. Preto, aby si organizácia udržala svoje konkurenčné výhody, musí sa zvýšiť vedeckej úrovni zvládanie.
Intenzita použitia kapitálu (podľa ukazovateľov obratu druhov zdrojov alebo kapitálu)	Úrovne ziskovosti, intenzita využitia kapitálu a finančná udržateľnosť organizácie sa stanovujú individuálne
finančnú stabilitu fungovania organizácie	Čím vyššia je sila konkurencie v odvetví, tým nižšia bude ziskovosť a náklady na tovar, ale tým vyššia bude kvalita tovaru.
Podiel vývozu tovarov náročných na znalosti	Konkurencia je tiež faktorom zvyšovania efektívnosti využívania všetkých zdrojov.

Uvedené v tabuľke. 1.1 a 1.2 vonkajšie a vnútorné faktory konkurenčnej výhody organizácie sú maximum možného pre abstraktnú organizáciu. Pre konkrétny podnik môže byť počet konkurenčných výhod ľubovoľný.

„Hodnotu každého prínosu možno kvantifikovať a analyzovať v priebehu času. Len ťažko je však možné integrovať všetky výhody do jedného ukazovateľa. “

V zásade platí, že čím viac konkurenčných výhod má organizácia oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zvýšiť vedeckú úroveň riadenia, získať nové konkurenčné výhody a odvážnejšie hľadieť do budúcnosti.

1.6 Kľúčové faktory konkurenčného úspechu

Kľúčové faktory úspechu sa zvyčajne nazývajú tie faktory, ktoré vyplývajú z požiadaviek trhu, ktoré môžu poskytnúť spoločnosti výhodu nad jej konkurentmi.

Kľúčovým faktorom môže byť napríklad „ ekologická nika“, t. j. potreby neuspokojené existujúcimi výrobcami, ktoré môžu uspokojiť navrhovaným produktom (alebo častejšie, kvôli ktorým by sa mal vyvinúť úplne nový produkt).

Každá firma teda hľadá segment trhu, ktorý nie je obsadený tento moment, a je na ňom schválený, čo zabezpečuje komerčný úspech. Prirodzene, zakaždým bola „ekologická nika“ výrazne odlišná.

Kľúčovými faktormi úspechu môžu byť aj zmeny v distribučnej sieti, v politike výberu systému výroby komodít atď.

„Kľúčové faktory vždy odhalíte porovnaním vášho produktu a vašej spoločnosti s konkurenciou. Po porovnaní sa najvyššia administratíva rozhodne, v ktorých ukazovateľoch by mala prekonať svojich konkurentov a v ktorých ukazovateľoch by s ňou mala zostať na rovnakej úrovni alebo dokonca nejakým spôsobom ustúpiť. “

Treba mať na pamäti, že niekedy sa ukáže, že kľúčové faktory úspechu sú takého charakteru, že ich spoločnosť nie je schopná vlastniť sama. To vyvoláva vážne pochybnosti o vhodnosti vstupu do tejto oblasti a malo by to byť predmetom zvýšenej pozornosti vedenia spoločnosti.

„Pri riadení kľúčových faktorov je v prvom rade potrebné zistiť, ktoré – „vonkajšie prostredie“ alebo „interné prostredie“ marketingu je zodpovedné za vznik prekážok pri využívaní kľúčových faktorov úspechu. Ďalej rozhodnúť, či je spoločnosť schopná zmeniť súčasný stav vecí; ak áno, vypracujte program zmeny a ak nie, preskúmajte možnosť práce na inom trhu alebo v inom sektore. “

Úloha prvkov vnútornej štruktúry spoločnosti, ktoré sa nazývajú „centrá zodpovednosti“, je v tejto veci veľmi významná. Veľmi často sa práve tu skrývajú kľúčové faktory úspechu. Strediská zodpovednosti sú tie útvary, ktorým sú pridelené špeciálne úlohy pri dosahovaní plánovaných finančných ukazovateľov.

Nákladové strediská sú výrobné jednotky, ktoré stanovujú normy pre spotrebu materiálov a pracovných zdrojov. Cieľom manažérov týchto stredísk je minimalizovať odchýlky skutočných nákladov od plánovaných.

Predajné strediská sú obchodné divízie, ktoré majú zakázané znižovať ceny s cieľom zvýšiť objem predaja, ale vyžaduje sa od nich, aby sa snažili o maximálny objem predaja.

Diskrečné centrá sú administratívne jednotky, v ktorých nie je možné striktne stanoviť štandardy nákladov/výsledkov: tu je potrebné zabezpečiť max. dobrá kvalitačinnosti s flexibilitou vo výdavkovej položke marketingového rozpočtu.

Ziskové strediská sú zvyčajne všetky divízie, ktoré sú tak či onak viazané na línie štruktúry „orientácie na produkt“ a objem zisku je stanovený na základe tých prvkov marketingu, ktoré je príslušná divízia skutočne schopná riadiť.

Investičné centrá. Ukazovateľom efektívnosti je v nich „návratnosť kapitálu“ (zisk mínus daň z použitého kapitálu) Všetky tieto strediská (oddelenia spoločnosti) sú vybavené takými právami, aby mohli čo najlepšie využiť svoje zdroje. Kľúčové faktory konkurencieschopnosti teda poskytujú podniku výhody v konkurenčnom boji, čo vysvetľuje potrebu ich využitia v činnosti podniku.

2. Riadenie konkurenčných výhod v organizácii

2.1 Charakteristika činnosti Arnest OJSC

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov. Spoločnosť vynakladá veľa času a peňazí na implementáciu sociálne programy. Už viac ako 30 rokov vyrába Arnest kozmetické výrobky a chemikálie pre domácnosť.

Forma vlastníctva: súkromný majetok. Organizačná a právna forma: otvorená akciová spoločnosť.

„Akciová spoločnosť je spoločnosť, ktorej základné imanie je rozdelené na určitý počet akcií. Akcionári, t.j. vlastníci akcií danej spoločnosti neručia za jej záväzky, ale znášajú riziko strát spojených s činnosťou spoločnosti, a to v rámci hodnoty akcií, ktoré vlastnia, t.j. niesť obmedzenú zodpovednosť. “

„Akciové spoločnosti sa delia na otvorené a uzavreté. V prvom prípade môžu účastníci spoločnosti scudziť akcie, ktoré vlastnia, bez súhlasu ostatných akcionárov, v druhom prípade sa akcie rozdeľujú len medzi účastníkov. Počet otvorených akcionárov akciová spoločnosť neobmedzené. “

Medzi známe značky: „Prelest“, „Symphony“, „Lyra“, „Deadly Force“, „Garden“, „Mebelux“ atď. Vďaka aktívnemu rozvoju týchto značiek si spoločnosť tradične udržuje vedúce postavenie na trhu s vlasovými stylingovými prípravkami, osviežovačmi vzduchu, univerzálnymi insekticídmi a leštidlami.

Sortiment spoločnosti sa neustále zdokonaľuje a dnes zahŕňa viac ako 350 produktov. Vysokú kvalitu produktov opakovane potvrdzujú najprestížnejšie ocenenia.

Podnik je vybavený najmodernejším kvalitným zariadením od popredných európskych spoločností. Výrobná kapacita je 150 miliónov aerosólových balení a 15 miliónov polymérových fliaš ročne.

Arnest ako prvý v Rusku dosiahol medzinárodnú úroveň výroby a kontroly kvality výrobkov, má certifikát systému kvality ISO 9001 a environmentálny certifikát o súlade s požiadavkami ISO 14001-98.

Dnes sú produkty spoločnosti zastúpené vo všetkých mestách Ruska, krajín SNŠ, pobaltských štátov a Iránu. Medzi kľúčových partnerov podniku patria svetoznáme európske parfumérske a kozmetické spoločnosti: „Schwarzkopf“, „L`oreal“, „Unilever“, ako aj ruský koncern „Kalina“.

Spoločnosť Arnest sa zameriava na výrobu vysoko kvalitných produktov a snaží sa maximalizovať spokojnosť zákazníkov. Použitie najmodernejších inovatívne technológie umožňuje Arnestovi udržať si postavenie lídra v Rusku.

Najdôležitejšie ciele spoločnosti sú:

Udržiavanie a zlepšovanie vedúcich pozícií v hlavných segmentoch trhu s aerosólmi,

Zjednocovanie všetkých zamestnancov spoločnosti na základe spoločných obchodných cieľov, firemných hodnôt, princípov, noriem a pravidiel,

Neustále rozširujeme našu prítomnosť v oblasti kozmetiky, domácich chemikálií a insekticídov prostredníctvom geografickej expanzie a vstupu na nové, potenciálne atraktívne trhy a segmenty.

Spoločnosť Arnest poskytuje celý rad služieb v oblasti výroby produktov:

Nákup alebo výroba komponentov primárneho (aerosólová plechovka alebo polymérová fľaša) a skupinového balenia v podniku;

Nákup všetkých druhov surovín od najlepších výrobcov odkiaľkoľvek na svete alebo práca so surovinami dodanými zákazníkom;

Dodatočné čistenie v samotnom podniku a uvedenie uhľovodíkových hnacích plynov na požadovaný tlak;

Miešanie prísad účinná látka a jeho plnenie do aerosólových plechoviek a polymérových fliaš na linkách európskych výrobcov;

Predtlačová príprava a prispôsobenie návrhov požiadavkám ruskej legislatívy;

Vývoj receptúr podľa zadaných požiadaviek spotrebiteľov;

Certifikácia hotového výrobku s registráciou celého súboru potrebných dokumentov;

Skladovanie hotového výrobku vo vlastných skladoch;

Vývoj optimálnych logistických schém pre dodávku hotového výrobku do skladov zákazníkov.

Sledovaná organizácia funguje v rámci stratégie rozvoja organizácie a najmä stratégie mierneho rastu, ktorej použitie predpokladá agilitu; využívanie externých zdrojov; diverzifikácia podnikania; rozšírenie základného výskumu; sústredenie úsilia na implementáciu inovácií.

Perspektívy ďalší vývoj JSC Arnest je spôsobená zvýšenou spotrebou produktov ruskými a zahraničnými odberateľmi.

Napriek rastu objemov výroby spoločnosť zatiaľ nedosiahla požadovaná úroveň implementáciu, umožňujúcu tímu stabilne a cieľavedome riešiť úlohy, ktoré pred ním stoja pri riadení konkurenčných výhod.

2.2 Organizačná štruktúra as"Arnest"

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych a psychologických vzťahov.

Organizačná štruktúra systému personálneho manažmentu je súbor vzájomne prepojených útvarov systému personálneho manažmentu a funkcionárov.

Existuje vysoký stupeň centralizácie riadenia. Princípy riadenia, ktoré tvoria základ organizačnej štruktúry:

Hierarchia úrovní riadenia, v ktorej každá nižšia úroveň je riadená vyššou a je jej podriadená;

Súlad právomocí a povinností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii;

Rozdelenie pracovného procesu na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií;

Formalizácia a štandardizácia činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia úloh zamestnancov a koordinácia riešenia rôznych úloh.

Na čele rady je prezident a skladá sa z viacerých členov menovaných správnou radou. Riadi niektoré oblasti práce, jej členovia sa podieľajú na riešení problémov na zasadnutiach rady. Predstavenstvo poskytuje valnému zhromaždeniu akcionárov výročnú správu, súvahu a projekt rozdelenia zisku. Funkcie rady: aktuálne plánovanie; riadenie výskumu a vývoja, výroby, predaja; vývoj špecifického smeru činnosti, programov a metód; rozhodovanie o organizačných formách riadenia; delegovanie právomocí na úradníkov pre viac nízke úrovne zvládanie; implementácia personálnej politiky; kontrola nad finančnou situáciou spoločnosti; schvaľovanie rozpočtov spoločnosti; kontrola ziskovosti operácií; zabezpečenie vnútropodnikovej komunikácie a zúčtovania.

Najdôležitejšími kritériami pre kvalitu práce predstavenstva sú: zabezpečenie stabilných ziskov, optimálny objem predaja, vysoká kvalita a novosť produktov, ako aj služieb poskytovaných spotrebiteľom.

Stredný stupeň riadenia je navrhnutý tak, aby zabezpečoval efektívnosť fungovania a rozvoja spoločnosti koordináciou činnosti všetkých oddelení.

Centrálne služby sú funkčné služby, ktoré vykonávajú základné funkcie manažment: marketing, plánovanie, koordinácia, účtovníctvo a kontrola, riadenie vedeckých, technických a výrobných a obchodných činností. Základom činnosti centrálnych služieb je koordinácia práce príslušných oddelení vo výrobných oddeleniach. Hlavnou činnosťou centrálnych služieb je realizácia funkčných spojení:

Nižšia úroveň riadenia je zameraná na operatívne riešenie problémov pri organizovaní ekonomických činností v rámci štrukturálnych divízií, ktorých hlavnou úlohou je plniť stanovené úlohy na výrobu produktov a tvorbu zisku.

Výrobné oddelenia zahŕňajú menšie celky – oddelenia, sektory. Útvary vedú manažéri, ktorí majú úplnú samostatnosť pri riešení aktuálnych problémov.

2.3 Marketingová stratégia a ciele Arnest OJSC

V podmienkach rozvoja trhových vzťahov Osobitná pozornosť Arnest JSC sa venuje operatívnej a takmer každodennej analýze rôznych aspektov marketingových aktivít spoločnosti.

Najvyšší, hlavný cieľ činnosti podniku v podmienkach trhové hospodárstvo je maximalizácia zisku. V určitých fázach vývoja a fungovania organizácie však existujú aj prechodné ciele, napr.: zabezpečiť rovnovážnu prevádzku; získať veľký podiel na trhu tovarov a služieb; regulovať ponuku produktov v súlade s dopytom; rozšíriť predajný trh; zabezpečiť maximálny rast ukazovateľov;

Každý z týchto medzicieľov vždy pôsobí ako prostriedok na dosiahnutie hlavného (hlavného) cieľa. Hlavným strategickým cieľom spoločnosti Arnest OJSC je udržať si dlhodobú konkurencieschopnosť na ruskom trhu aerosólov. Na dosiahnutie tohto cieľa Arnest OJSC implementuje nasledujúce stratégie:

1. Zameranie sa na trhy Ruska a SNŠ, rast prostredníctvom rozvoja prostredníctvom expanzie domáceho trhu.

2. Zvýšenie objemu a podielu predaja produktov na export.

3. Stratégia rozvoja orientovaná na zákazníka - realizácia podnikových objednávok na výrobu produktov, tvorba diskontných systémov, vývoj a implementácia zliav pre stálych zákazníkov podnikových predajní.

Marketingová stratégia spoločnosti Arnest OJSC:

Zvýšenie počtu predajov pri znížení výrobných nákladov;

Koncentrácia na perspektívny segment trhu;

Diferenciácia produktov;

Vývoj diskontných systémov a zákazníckych kariet pre kupujúcich;

Vytvorenie klubu rovnako zmýšľajúcich klientov;

Vytvorenie stratégie orientovanej na klienta.

2.4 Analýza trhu a konkurenčného prostredia Arnest OJSC

Nepretržité sledovanie konkurenčného prostredia je nevyhnutnou podmienkou analytického hodnotenia situácie na trhu a orientácie výroby tak, aby čo najefektívnejšie zodpovedala potrebám trhu.

Na zabezpečenie kvalitného riadenia podniku je potrebné vypracovať perspektívne stratégie v oblasti konkurencieschopnosti a zabezpečiť potrebné organizačné opatrenia pre všetky aspekty ekonomického riadenia.

Hlavnými konkurentmi podniku sú: LLC "Plant of Homehold Chemicals", CJSC "Dzerzhinsky Plant of Homehold Chemicals", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Factory of Homehold Chemicals". Obrázok ukazuje obsadený podiel spoločnosti Arnest OJSC na trhu výrobcov aerosólových produktov, ako aj podiel, ktorý zaberajú jej hlavní konkurenti.

Ryža. Rozdelenie podielu na trhu

Zvyšujúca sa konkurencia pri súčasnom rozširovaní trhu s aerosólovými výrobkami vytvára dodatočné požiadavky na aktualizáciu sortimentu a zlepšovanie kvality výrobkov. Výhody konkurentov môžu viesť k strate zákazníkov, existujúcich aj potenciálnych; a tiež viesť k strate podielu na trhu.

Aby sa tomu zabránilo, podnik musí nájsť a odstrániť dôvody zaostávania za konkurentmi, ako aj pokúsiť sa „predbehnúť“ konkurenta inými výhodami.

„Spotrebiteľské organizácie majú tendenciu mať jasné usmernenia týkajúce sa nákupu tovaru na takýchto trhoch. Sú to obľúbenosť tovaru, spoľahlivosť predajcu, stálosť kvality, istota dodania, cenová dostupnosť. Zároveň sa za určitých podmienok môžu stať dôležitejšie určité špecifické faktory. “

Akákoľvek prevaha nad konkurentmi sa v podstate dosahuje prostredníctvom inovácií, a preto je nevyhnutnou súčasťou konkurencieschopnosti podniku schopnosť zavádzať do činnosti podniku nové technické a technologické prvky, ktoré poskytujú trhové výhody. Vo vysoko konkurenčnom prostredí je dnes nadradenosť v kvalite, cene a distribúcii životne dôležitým faktorom úspechu na trhu.

2.5 Politika kvality JSC Arnest ako konkurenčná výhoda

Prioritným cieľom spoločnosti Arnest as je napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Na dosiahnutie tohto cieľa JSC Arnest vykonáva:

Neustála aktualizácia sortimentu, zvyšovanie výroby nových druhov výrobkov;

Zavádzanie nových technológií založených na modernom vybavení;

Dodržiavanie environmentálnej legislatívy a iných povinných požiadaviek v oblasti ekológie;

Odmietnuť negatívny vplyv svoje činnosti v oblasti životného prostredia;

Formovanie environmentálnej kultúry personálu;

Školenie všetkých zamestnancov o otázkach kvality a životného prostredia;

Zapojenie zamestnancov do činností zvyšovania kvality;

Vytváranie vzájomne výhodných partnerstiev so všetkými zainteresovanými stranami;

Zlepšenie integrovaného systému manažérstva kvality JSC Arnest vo vzťahu k parfumérii a kozmetickým výrobkom a chemikáliám pre domácnosť v súlade s požiadavkami GOST R ISO 9001-2001 a GOST R 14001-98.

Vedenie spoločnosti Arnest OJSC sa zaväzuje dodržiavať tieto zásady a zabezpečiť potrebné zdroje a podmienky na jeho vykonávanie všetkými zamestnancami.

Ruská spoločnosť ARNEST sa vyhlásila za podnik na vysokej úrovni, keď v roku 2000 získala osvedčenie o súlade s požiadavkami medzinárodnej normy kvality ISO 9001-96.

V apríli 2003 bol recertifikovaný systém manažérstva kvality podľa Nová verzia Normy série ISO 9000.

V decembri 2004 bol systém environmentálneho manažérstva spoločnosti JSC Arnest certifikovaný na zhodu s požiadavkami noriem radu ISO 14000.

Získanie týchto certifikátov znamená, že spoločnosti záleží nielen na kvalite svojich produktov, ale aj na environmentálnej situácii v regióne.

Spoľahlivosť produktu je zabezpečená typmi kontroly, ktoré existujú v podniku, od vstupnej kontroly surovín a materiálov až po kontrolu hotové výrobky.

Súlad výrobkov, polotovarov, dielov a surovín s medzinárodnými normami je kontrolovaný prostredníctvom rozsiahlej siete dokumentácie. Povinné požiadavky na produkty sú stanovené:

Spoľahlivosť balenia a zloženie výrobku zaručuje bezpečnosť života a zdravia zákazníkov.

Výroba produktov s použitím pohonných látok šetrných k ozónu pomáha chrániť životné prostredie.

2.6 Konkurenčné výhody spoločnosti Arnest

Hlavnými konkurenčnými výhodami spoločnosti Arnest sú:

Dostupnosť našich vlastných silných značiek v hlavných medzerách na trhu;

Dostupnosť ISO 9001-2001 (systém manažérstva kvality), ISO 14001-2000 (ekológia);

Vlastná výroba hliníkových valcov. V Rusku okrem spoločnosti Arnest OJSC takáto výroba existuje iba v jednom závode. Je potrebné zdôrazniť, že takmer polovicu všetkých aerosólových výrobkov je možné plniť len do hliníkových plechoviek. Týka sa to peny (peny), deodorantov a antiperspirantov, množstva antistatických prostriedkov, niektorých čistiacich prostriedkov a všetkých ostatných produktov s agresívnym zložením. Okrem jedinečnosti hliníkových valcov má ich výroba oveľa vyššiu mobilitu v porovnaní s výrobou plechových valcov, ktorá je založená na prvotnej tlači na cín, po ktorej nasleduje skladanie a spájkovanie valcovaných plechov;

Vlastná výroba európskych štandardných ventilov a rozprašovacích zariadení vrátane hlavíc niekoľkých konfigurácií, uzáverov a rozprašovacích uzáverov niekoľkých typov. Spoločnosť JSC Arnest zaviedla celý cyklus výroby ventilov a trysiek, ktorý umožňuje nielen plne uspokojiť potreby plnenia, ale tiež ich predávať zákazníkom samostatne. Kvalita vyrábaných ventilov a uzáverov uspokojuje potreby nadnárodných zákazníkov;

Výroba plechových valcov. Na území Arnest OJSC sa nachádza nemecký podnik na výrobu plechových fliaš s kapacitou až 100 miliónov kusov. v roku. Kvalita výrobkov robí z tohto výrobcu jediný podnik v Rusku, ktorého výrobky spĺňajú dopyt nadnárodných zákazníkov po plechových obaloch na zmluvné plnenie aerosólov;

Moderné skladovanie uhľovodíkových pohonných látok a zariadenia na čistenie uhľovodíkových pohonných látok. K dispozícii je výroba 8 rôznych tlakov a zmesí pre celý sortiment produktov.

JSC Arnest má vlastný závod na výrobu pohonných hmôt, pričom tieto schopnosti nemá žiadny z ruských výrobcov aerosólov a až 90% svetových výrobcov, ale nakupuje hotové zmesi. Okrem toho je vážnou konkurenčnou výhodou systém čistenia UVP, ktorý vám umožňuje nakupovať nerafinovanú lacnú izobutánovú frakciu a mať jednu z hlavných zložiek aerosólov najmenej o 40% lacnejšiu ako konkurenti;

Vlastné sklady surovín a hotových výrobkov: prítomnosť logistického skladu pre "L"Oreal, prítomnosť vlastného dočasného skladu (dočasný sklad) na colné odbavenie dovážaného tovaru Skladový terminál (11 tis. m2 .) sa dokončuje;

Vlastné STC (vedecko-technické centrum) - vývoj receptúr, certifikácia, štát. registrácia. Vlastné akreditované laboratórium na chemickú analýzu;

Implementovaný ERP systém MS Axapta;

Široká a rozvíjajúca sa distribučná sieť, ktorá v súčasnosti zahŕňa viac ako 100 spoločností v Rusku av zahraničí;

Silný manažérsky tím zameraný na konečný výsledok.

Na základe vyššie uvedenej analýzy konkurenčných výhod spoločnosti Arnest môžeme konštatovať, že spoločnosť úspešne pôsobí vo výrobe a predaji aerosólových produktov, a to aj vďaka tomu, že obstojí v konkurencii v porovnaní s podobnými predmetmi na tomto trhu. .

Záver

Aby sme to zhrnuli, treba poznamenať, že na prežitie alebo víťazstvo v tvrdej konkurencii musí mať každá organizácia určité výhody oproti svojim konkurentom.

Znalosť schopností firmy a zdrojov konkurenčného vplyvu nám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže firma vstúpiť do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť.

Čím viac konkurenčných výhod má organizácia oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zvýšiť vedeckú úroveň riadenia a získať nové konkurenčné výhody.

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov.

Stratégiou spoločnosti je nájsť optimálne spôsoby, ako ponúknuť spotrebiteľom produkty najvyššej kvality. Organizácia neustále rozširuje sortiment ponúkaných produktov a snaží sa rozvíjať marketingovú zložku podnikania.

Prioritným cieľom spoločnosti Arnest OJSC je tiež napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Štúdia konkurenčných výhod spoločnosti Arnest ukazuje úspešnú prácu podniku pri výrobe a predaji aerosólových výrobkov, a to aj vďaka tomu, že spoločnosť má určité výhody oproti svojim konkurentom na tomto trhu.

Bibliografia

1) Beljajev V.I. Marketing: základy teórie a praxe. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Marketingový manažment. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) A.T. Strategický manažment. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Adresár podnikového riaditeľa. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Marková V.D. Marketingový manažment. – M. Omega-L, 2007. – 204 s.

6) Okeanova Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strategický manažment. – M.: KNORUS, 2007. – 496 s.

9) Petrov A.N. Strategický manažment. – Petrohrad: Peter, 2007. – 496 s.

10) Porter M.E. konkurencia. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Riadenie organizácie (podniku). – M.: Skúška, 2006. – 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Marketing v malom podnikaní. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Strategický manažment. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Riadenie konkurencieschopnosti organizácie. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Základy marketingu. - M.: Skúška, 2005. – 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 s.

Marková V.D. Marketingový manažment. – M. Omega-L, 2007. – 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 s.

Lapusta M.G. Adresár podnikového riaditeľa. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 s.

Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanová Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Dobrá práca na stránku">

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Druhy konkurenčných výhod organizácie, charakteristika stratégií na ich dosiahnutie. Analýza súčasného stavu a praxe dosahovania konkurenčných výhod Arena S LLP. Inovatívne stratégie ako faktor zabezpečenia konkurenčnej výhody.

práca, pridané 27.10.2015


Vlastnosti tvorby stratégie konkurenčných výhod v podniku na príklade OLANT LLC. Analýza konkurenčných výhod organizácie, vypracovanie konkurenčnej stratégie podľa metodiky M. Portera. Účinnosť opatrení na implementáciu stratégie.

práca, pridané 12.12.2013


Pojem a podstata konkurenčných výhod, teória M. Portera a F. Kotlera. Štúdium stratégie dosahovania konkurenčných výhod organizácie a jej správania sa v konkurenčnom prostredí (na príklade firmy Arnest). Štúdium kľúčových faktorov úspechu.

kurz práce, pridané 20.12.2010


Popis hlavných konkurenčných stratégií rozvoja podniku. Analýza postavenia na trhu, globálneho prostredia, sily konkurencie, strategických zdrojov spoločnosti a identifikácia udržateľných konkurenčných výhod pre formulovanie stratégie rastu spoločnosti.

kurzová práca, pridané 21.10.2010


Pojem a podstata konkurencieschopnosti. Nástroje na vytváranie a rozvoj konkurenčných výhod v stratégii podniku. Systémová analýzaštát Capital-Trade LLC. Proces organizácie a realizácie investičného projektu Reštaurácia "Legenda".

práca, pridané 19.08.2015


Pojem, podstata a klasifikácia konkurenčných výhod podniku. Pokyny na dosiahnutie obchodných stratégií. Analýza konkurencieschopnosti podniku OJSC "Mlieko Burjatska". Politika kvality ako konkurenčná výhoda. Znížené výrobné náklady.

kurzová práca, pridané 12.12.2013


Technologický prístup k vytváraniu konkurenčných výhod malých podnikov v odvetví služieb. Analýza finančnej stability, likvidity a hlavných marketingových aktivít Mart-Avto LLC. Výber konkurenčnej stratégie pre podnik.

práca, pridané 7.7.2011

Konkurencieschopnosť je stav (staticky) alebo schopnosť (dynamicky) subjektu s cieľom byť lídrom, úspešne konkurovať svojim konkurentom na konkrétnom trhu v konkrétnom čase, aby dosiahol rovnaký cieľ.

Ciele môžu byť:

• a) pre výrobcov komodít - predaj tovaru v krátkom čase za najlepšiu cenu;
• b) pre personál - získanie práce, ktorá uspokojuje ich potreby;
• c) pre organizáciu nie ako systém, ale ako objekt sociálno-ekonomického systému - udržiavanie efektívnej reprodukčnej politiky vo všetkých oblastiach, zabezpečenie komplexnej bezpečnosti a dôstojnej životnej úrovne personálu, podieľanie sa na podpore života spoločnosti, a riešenie iných sociálnych problémov;
• d) pre krajinu ako objekt sociálno-ekonomického svetového systému - to isté ako pre organizáciu, plus zabezpečenie suverenity, integrácia do svetového systému vzťahov atď.

Konkurencieschopnosť syntetizuje mnoho faktorov: politické, právne, technické, environmentálne, ekonomické, sociálne, psychologické, manažérske atď. Počet zohľadňovaných faktorov závisí od:

• a) zložitosť a individuálne charakteristiky objektu;
• b) charakteristiky a vlastnosti prostredia mimo objektu;
• c) charakteristika komplexu procesov riadenia objektov v priestore a čase;
• d) odborná a psychologická pripravenosť subjektu efektívne riadiť objekt na konkrétnom trhu;
• e) parametre inštitucionálneho prostredia a infraštruktúry, kvalita právneho, daňového, colného a finančno-úverového systému, sila konkurencie na konkrétnom trhu a iné faktory.

Konkurenčnou výhodou subjektu (objektu) je akákoľvek exkluzívna hodnota, ktorú vlastní.

Konkurencia je proces sledovania a riadenia konkurenčných výhod, slabých stránok a vonkajších hrozieb pre subjekt a jeho konkurentov s cieľom dosiahnuť rovnaký cieľ, napríklad dosiahnutie skutočnej konkurencieschopnosti na konkrétnom trhu v konkrétnom čase.

Koncept konkurenčných výhod podniku

Posúdenie odvetvovej atraktivity a konkurenčných schopností spoločnosti na základe analýzy hodnotového reťazca umožňuje určiť pozíciu podniku v odvetví, ako aj určiť jeho skutočnú konkurenčnú výhodu vyjadrenú v prekročení priemernej úrovne ziskovosti odvetvia.

Konkurenčné výhody podniku sú zabezpečované v procese konkurencie s takzvanými piatimi silami (smermi) konkurencie, teda s inými predajcami podobných produktov, potenciálnymi konkurenčnými firmami, výrobcami substitútov, dodávateľmi zdrojov, nákupcami jej produkty. Možno ich považovať za základné trhové sily.

Analytický koncept vplyvu hlavných konkurenčných síl je možné prezentovať vo forme nasledujúceho diagramu (pozri prílohu 1).

Model piatich síl (smerov) konkurencie je efektívna metóda na analýzu hlavných konkurenčných síl, ktoré ovplyvňujú postavenie firmy na trhu. Tento model umožňuje konkrétnejšie posúdiť konkurenčnú situáciu na trhu a na základe toho vypracovať takú verziu dlhodobej stratégie firmy, ktorá ju najlepšie ochráni pred vplyvom konkurenčných síl a zároveň pomôže vytvárať dodatočné konkurenčné výhody.

Konkurenčnú silu dodávateľov ekonomických zdrojov určuje predovšetkým cenová úroveň a kvalita dodávaných zdrojov. Tento smer konkurencie má osobitný význam v prípade, keď je podiel nakupovaných zdrojov na výrobných nákladoch výrobkov veľký a kvalita konečného produktu spoločnosti do značnej miery závisí od ich kvality. Postavenie dodávateľov zdrojov sa posilňuje aj vtedy, keď je ich ponuka obmedzená, čo umožňuje dodávať zdroje za podmienok menej výhodných pre kupujúcich. Posilnenie konkurenčných pozícií firiem spotrebúvajúcich zdroje zase napomáha rozširovanie škály dodávateľov, vrátane možnosti firmy prejsť na importované dodávky zdrojov za výhodnejších podmienok.

Jeden z najviac účinných metód posilnenie pozície firiem nakupujúcich zdroje je stratégia zameraná na vytvorenie kontroly nad firmami vyrábajúcimi suroviny alebo dodávateľmi komponentov vytváraním vertikálne integrovaných spoločností. Medzi pozitívne aspekty vertikálnej integrácie patrí: väčšia ochrana pred kolísaním cien zdrojov, väčšia spoľahlivosť dodávok, ako aj efektívnejšia koordinácia rôznych etáp výroby spojených do jedného technologického reťazca. V podmienkach moderného Ruska sa vertikálna integrácia výrazne rozvíja prostredníctvom vytvárania holdingov alebo finančných a priemyselných skupín.

Konkurenčná sila nákupcov vzniká v dôsledku skutočnosti, že nákupcovia (obchodné a sprostredkovateľské firmy, spotrebné podniky investičného tovaru, ako aj jednotlivci - koneční odberatelia spotrebného tovaru) v mnohých prípadoch ovplyvňujú výrobné firmy, snažia sa o prehĺbenie diferenciácie svojich produkty, aby ste obsadili nové miesta na trhu a znížili svoju závislosť predovšetkým od kupujúcich veľkého množstva tovaru.

Nemalý význam, najmä v ruských podmienkach, má rozširovanie priamych dodávok od podnikov, obchádzanie obchodnej a sprostredkovateľskej siete, poskytovanie odložených platieb za produkty zakúpené zákazníkmi a využívanie rôznych schém. zvýhodnené pôžičky fyzických – konečných spotrebiteľov tovaru.

Jedným z najefektívnejších prostriedkov na posilnenie postavenia výrobných firiem vo vzťahu ku kupujúcim je využitie stratégie rozšírenia pôsobnosti firiem prostredníctvom akvizícií obchodných a sprostredkovateľských spoločností alebo vytvorenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi firmami a koncoví spotrebitelia ich produktov, teda distribučná sieť (distribučné kanály) .

Sila firiem potenciálne pripravených vstúpiť na daný trh tovarov a služieb je daná skutočnosťou, že vznik nových firiem na ňom vedie k prerozdeleniu trhu (alebo jeho segmentu), zvýšeniu konkurencie a zníženiu cien. Reálnosť prieniku nových firiem na trh závisí od úrovne prekážok vstupu, ktoré takémuto prieniku bránia. Ich podstatou je, že môžu spôsobiť zvýšenie veľkosti počiatočnej investície alebo zvýšenie miery rizika pre nové firmy. Vstupné bariéry zahŕňajú monopolizáciu trhu, úspory z rozsahu (s rastúcou produkciou klesajú celkové výrobné náklady na jednotku produkcie), patentovú a licenčnú ochranu kľúčových technológií a know-how, kontrolu nad obmedzenými typmi ekonomických zdrojov a najlepšími distribučnými kanálmi. . V ruských podmienkach sú s kriminogénnym vplyvom na trh spojené ďalšie bariéry, vrátane rozdelenia sfér vplyvu medzi kriminálne štruktúry.

Konkurenčná sila firiem vyrábajúcich náhradné produkty závisí predovšetkým od pomeru cien originálnych produktov a náhradných produktov, ako aj od rozdielov v ich kvalitatívnych charakteristikách. Boj proti konkurencii náhradných produktov je predovšetkým zlepšovanie kvality vyrábaných produktov, udržiavanie cien originálnych produktov na prijateľnej úrovni, ako aj poskytovanie jedinečných vlastností, ktoré sťažujú prechod na používanie náhradných produktov. V Rusku je najväčšou hrozbou substitučného tovaru rozšírenie dovozu tovarov, ktorých výrobu domáci výrobcovia nezvládli, a to najmä niektorých druhov potravinárskych výrobkov, liekov, audio a video zariadení a priemyselných zariadení. .

Sila rivality medzi spoločnosťami vyrábajúcimi podobné tovary a služby je hlavnou silou (smerom) konkurencie, pretože v najkoncentrovanejšej forme odhaľuje úspechy a neúspechy spoločnosti pri poskytovaní dodatočných konkurenčných výhod. Konkurencia medzi firmami zároveň nadobúda špecifické črty v závislosti od množstva faktorov. Najkreatívnejšie a najplodnejšie je, ak sa na trhu už vytvorilo konkurenčné prostredie, pretože v týchto podmienkach hospodárska súťaž vedie k tomu, že firmy uvoľňujú nové typy produktov, rozširuje sa rozsah služieb, ktoré poskytujú, a zavádzajú sa nové technológie. . V Rusku sa však konkurenčné prostredie len začína formovať a v mnohých odvetviach hospodárstva stále zostáva oligopolná trhová štruktúra zdedená z administratívneho príkazového systému.

Konkurencia nadobúda jednoznačne ofenzívny, agresívny charakter, keď sa s príchodom nových druhov tovaru vytvárajú nové segmenty trhu, ktorých prienik sľubuje možnosť zarábať vysoké zisky. V týchto podmienkach väčšie firmy, ktoré sa snažia zvýšiť svoj podiel na trhu, konajú agresívne, kupujú menšie firmy, zavádzajú do nich nové technológie a rozširujú výrobu pod vlastnou značkou. V Rusku nadobúda hospodárska súťaž podobnú povahu v tých ešte niekoľkých odvetviach hospodárstva, ktoré sa z krízy dostali skôr ako ostatné (tzv. body rastu), sú zamerané na skutočný efektívny dopyt a v tomto ohľade hospodárska súťaž na agresívny charakter. Napokon, konkurencia je najtvrdšia a najdramatickejšia v odvetviach, ktoré sú v útlme, s vysokými prekážkami odchodu, to znamená, keď náklady na odchod z trhu (zastavenie výroby, vyplácanie kompenzácií prepusteným zamestnancom atď.) prevyšujú náklady spojené s pokračujúcou konkurenciou. Spoločnosti, ktoré sa ocitli v ťažkej finančnej situácii, sú nútené presadzovať defenzívnu stratégiu, snažiac sa udržať nad vodou a udržať si svoje miesto na trhu aj pri klesajúcej ziskovosti a nedostatku príjmov z kapitálu. Podobná situácia je typická pre mnohé priemyselné odvetvia v modernom Rusku.

Všetky hlavné smery posilňovania konkurenčných pozícií firiem sa odrážajú v ich vypracovaní dlhodobej stratégie, ktorá má v moderných ruských podmienkach množstvo čŕt v porovnaní so stratégiami firiem pôsobiacich v rozvinutom trhovom hospodárstve. Po prvé, cieľom firiem často nie je len zabezpečenie udržateľných ziskov, ale aj udržanie zamestnanosti, aby sa predišlo zvyšovaniu sociálneho napätia. Po druhé, prudko sa zvýšila miera a špecifickosť rizík prijatých rozhodnutí, medzi ktoré patria predovšetkým súkromné ​​zmeny v štátnej finančnej, úverovej, daňovej, colnej politike, ako aj nízka solventnosť nákupcov produktov spoločnosti, vrátane vládnych rezortov, resp. inštitúcií.

Zdroje konkurenčnej výhody

Konkurenčná výhoda sa dosahuje na základe toho, ako spoločnosť organizuje a vykonáva jednotlivé činnosti. Vedú napríklad obchodní zástupcovia telefonické rozhovory, servisní technici vykonávajú opravy na želanie zákazníka, vedci v laboratóriu vyvíjajú nové produkty alebo procesy a finančníci získavajú kapitál. Týmito aktivitami firmy vytvárajú určité hodnoty pre svojich zákazníkov. Konečná hodnota vytvorená firmou je určená tým, koľko sú zákazníci ochotní zaplatiť za tovar alebo služby ponúkané firmou. Ak táto suma presiahne celkové náklady na všetky potrebné činnosti, firma je zisková. Aby firma získala konkurenčnú výhodu, musí buď poskytnúť zákazníkom približne rovnakú hodnotu ako jej konkurenti, ale vyrábať produkt s nižšími nákladmi (stratégia nižších nákladov), alebo konať tak, aby zákazníkom poskytla produkt s vyššou hodnotou, za ktorú môže. prikázať vyššiu cenu (stratégia nízkych nákladov).stratégia diferenciácie).

Typy súťažných aktivít v akomkoľvek danom odvetví možno rozdeliť do kategórií (pozri prílohu 2). Sú zjednotení v takzvanom hodnotovom reťazci. Všetky činnosti zahrnuté v hodnotovom reťazci prispievajú k hodnote zákazníka. Možno ich rozdeliť do dvoch kategórií: primárne činnosti (priebežná výroba, predaj, dodávka a servis tovaru) a sekundárne (poskytovanie výrobných komponentov, ako sú technológie, ľudské zdroje atď., alebo poskytovanie funkcií infraštruktúry na podporu iných činností), teda podporné aktivity. Každá aktivita si vyžaduje zakúpené „komponenty“, ľudské zdroje, kombináciu určitých technológií a je založená na infraštruktúre firmy, ako sú riadiace a finančné aktivity.

Zvolená konkurenčná stratégia firmy určuje spôsob, akým firma vykonáva jednotlivé činnosti a celý hodnotový reťazec. V rôznych odvetviach existujú špecifické typy činností rôzne významy dosiahnuť konkurenčnú výhodu.

Firma však nie je len súhrnom všetkých jej činností. Hodnotový reťazec spoločnosti je systém vzájomne závislých činností s prepojením medzi nimi. Tieto vzťahy vznikajú, keď metóda jednej činnosti ovplyvňuje náklady alebo efektívnosť iných. Prepojenia často vedú k tomu, že dodatočné náklady pri vzájomnom „prispôsobovaní“ jednotlivých činností sa v budúcnosti oplatia. Napríklad drahšie návrhy a komponenty alebo väčšia kontrola kvality môžu znížiť náklady na popredajný servis. Spoločnosti musia znášať takéto náklady ako súčasť svojej stratégie v záujme konkurenčnej výhody.

Prítomnosť spojení si vyžaduje aj koordináciu rôznych typov činností. Aby sa nepremeškali termíny dodávok, je potrebné, aby výroba, zabezpečovanie dodávok surovín a komponentov a pomocné činnosti boli dobre prepojené. Jasná koordinácia zaisťuje včasné doručenie tovaru zákazníkovi bez nutnosti mať drahé doručovacie prostriedky (t.j. veľký vozový park, keď si vystačíte s malým a pod.). Koordinácia súvisiacich činností znižuje transakčné náklady, poskytuje prehľadnejšie informácie (uľahčuje ich riadenie) a umožňuje nahradiť nákladné činnosti v jednej činnosti činnosťami s nižšími nákladmi v inej. je to rovnaké efektívnym spôsobom znížiť celkový čas potrebný na vykonávanie rôznych činností, čo má všetko vyššiu hodnotu pre konkurenčnú výhodu.

Starostlivé riadenie vzťahov môže byť kritickým zdrojom konkurenčnej výhody. Mnohé z týchto súvislostí nie sú zrejmé a konkurenčné firmy si ich nemusia všimnúť. Aby bolo možné využiť tieto prepojenia, sú potrebné zložité organizačné postupy a kompromisné rozhodnutia v záujme budúcich výhod, a to aj v prípadoch, keď sa organizačné línie nepretínajú (takéto prípady sú zriedkavé).

Aby ste dosiahli konkurenčnú výhodu, musíte k hodnotovému reťazcu pristupovať ako k systému a nie k súboru komponentov. Zmena hodnotového reťazca preskupením, preskupením či dokonca vylúčením niektorých činností z neho často vedie k výraznému zlepšeniu konkurenčnej pozície. Hodnotový reťazec jednotlivej firmy, keď konkuruje v danom odvetví, je súčasťou väčšieho systému činností, ktoré možno nazvať hodnotovým systémom (pozri prílohu 3). Zahŕňa dodávateľov surovín, komponentov, zariadení a služieb. Produkt danej firmy na ceste ku konečnému spotrebiteľovi často prechádza hodnotovými reťazcami distribučných kanálov. V konečnom dôsledku sa produkt stáva súhrnným prvkom v hodnotovom reťazci kupujúceho, ktorý ho používa pri vykonávaní svojich činností.

Konkurenčná výhoda je čoraz viac určovaná tým, ako jasne dokáže firma organizovať celý tento systém. Vyššie uvedené spojenia nielen spájajú odlišné typyčinnosti podniku, ale tiež určujú vzájomnú závislosť podniku, jeho subdodávateľov a distribučných kanálov. Firma môže dosiahnuť konkurenčnú výhodu lepším riadením týchto vzťahov. Pravidelné a včasné dodávky môžu znížiť prevádzkové náklady firmy a umožniť zníženie stavu zásob. Možnosti, ako ušetriť peniaze koordináciou spojení, sa však v žiadnom prípade neobmedzujú na zabezpečenie dodávok a prijímanie objednávok; to zahŕňa aj výskum a vývoj, popredajný servis a mnoho ďalších činností. Ako spoločnosť samotná, jej pridružené spoločnosti, ako aj distribučná sieť môžu mať prospech z toho, ak sú schopné takéto spojenia rozpoznať a využívať. Schopnosť firiem v danej krajine využiť vzťahy s dodávateľmi a odberateľmi vo svojej domovskej krajine do značnej miery vysvetľuje konkurenčnú pozíciu krajiny v príslušnom odvetví.

Hodnotový reťazec vám umožňuje lepšie pochopiť zdroje ziskov z nákladov. Nákladový prínos je určený výškou nákladov na všetky potrebné činnosti (v porovnaní s konkurenciou) a môže vzniknúť v ktorejkoľvek fáze. Mnoho manažérov vníma náklady príliš úzko a zameriava sa na výrobný proces. Avšak firmy, ktoré majú vedúce postavenie v nákladoch, dosahujú zisky aj vývojom nových, lacnejších produktov, využívaním menej nákladného marketingu a znižovaním nákladov na služby – to znamená, že získavajú nákladové výhody zo všetkých častí hodnotového reťazca. Navyše na získanie nákladových výhod je najčastejšie potrebné starostlivé „prispôsobenie“ nielen prepojení s dodávateľmi a distribučnou sieťou, ale aj v rámci spoločnosti.

Hodnotový reťazec tiež pomáha pochopiť hranice diferenciácie. Spoločnosť vytvára osobitnú hodnotu pre kupujúceho (a to je význam diferenciácie), ak kupujúcemu poskytuje úspory alebo spotrebiteľské vlastnosti, ktoré nemôže získať kúpou produktu konkurencie. Diferenciácia je v podstate výsledkom toho, ako produkt, súvisiace služby alebo iné firemné aktivity ovplyvňujú aktivity kupujúceho. Firma a jej zákazníci majú mnoho styčných bodov, z ktorých každý sa môže stať zdrojom diferenciácie. Najzrejmejšia z nich ukazuje, ako výrobok ovplyvňuje činnosť kupujúceho, pri ktorej sa výrobok používa (povedzme počítač používaný na prijímanie objednávok alebo prací prostriedok na pranie odevov). Vytváranie dodatočnej hodnoty na tejto úrovni možno nazvať diferenciáciou prvého rádu. Ale takmer všetky produkty pôsobia na kupujúceho oveľa komplexnejšie. Konštrukčný prvok obsiahnutý vo výrobku zakúpenom kupujúcim sa teda musí kapitalizovať a v prípade poruchy celého výrobku musí byť opravený ako súčasť výrobku predávaného konečnému zákazníkovi. V každej fáze takéhoto nepriameho vplyvu produktu na činnosť kupujúceho sa otvárajú nové možnosti diferenciácie. Navyše takmer všetky aktivity spoločnosti tak či onak ovplyvňujú kupujúceho. Napríklad vývojári zo spriaznenej spoločnosti môžu pomôcť integrovať komponent do konečného produktu. Takéto spojenia vysoký poriadok medzi firmou a zákazníkmi – ďalší potenciálny zdroj diferenciácie.

Rôzne priemyselné odvetvia majú rôzne základy pre diferenciáciu a toto má veľký význam pre konkurenčnú výhodu krajín. Existuje niekoľko jasne odlišných typov vzťahov firma-klient a firmy rozdielne krajiny používať rôzne prístupy a zlepšovať ich. Švédske, nemecké a švajčiarske firmy často uspejú v odvetviach, ktoré si vyžadujú úzku spoluprácu so zákazníkmi a vysoké nároky na popredajný servis. Naproti tomu japonským a americkým firmám sa darí tam, kde je produkt štandardnejší.

Koncept hodnotového reťazca nám umožňuje lepšie pochopiť nielen typy konkurenčnej výhody, ale aj úlohu konkurencie pri jej dosahovaní. Rozsah konkurencie je dôležitý, pretože určuje smerovanie činností firmy, spôsob, akým sa tieto činnosti vykonávajú, a konfiguráciu hodnotového reťazca. Takže výberom úzkeho cieľového segmentu trhu môže firma prispôsobiť svoje aktivity presne požiadavkám tohto segmentu a tým potenciálne získať nákladové alebo diferenciačné výhody oproti konkurentom obsluhujúcim širší trh. Na druhej strane, zacielenie na široký trh môže poskytnúť konkurenčnú výhodu, ak je firma schopná pôsobiť vo viacerých priemyselných segmentoch alebo dokonca vo viacerých súvisiacich odvetviach. Nemecké chemické spoločnosti (BASF, Bayer, Hoechst atď.) teda súťažia vo výrobe širokej škály chemických produktov, ale určité skupiny produktov sa vyrábajú v tých istých továrňach a majú spoločné distribučné kanály.

Dôležitým dôvodom konkurenčnej výhody je, že si firma vyberá oblasť konkurencie, ktorá je odlišná od tej, ktorú si zvolili konkurenti (iný segment trhu, svetový región), alebo kombinovaním produktov z príbuzných odvetví. Ďalšou bežnou technikou na zvýšenie konkurenčnej výhody je byť medzi prvými firmami, ktoré prejdú ku globálnej konkurencii, zatiaľ čo ostatné domáce firmy sú stále obmedzené na domáci trh. Domovská krajina zohráva dôležitú úlohu v tom, ako sa tieto rozdiely v konkurencii prejavujú.

Udržiavanie konkurenčných výhod

Ako dlho sa dá udržať konkurenčná výhoda, závisí od troch faktorov. Prvý faktor je určený tým, čo je zdrojom výhody. Existuje celá hierarchia zdrojov konkurenčnej výhody z hľadiska ich udržania. Výhody nízkej kategórie, napríklad lacné pracovná sila alebo suroviny, konkurenti ich získajú celkom jednoducho. Môžu kopírovať tieto výhody nájdením iného zdroja lacnej pracovnej sily alebo surovín, alebo ich môžu negovať výrobou vlastných produktov alebo získavaním zdrojov z rovnakého miesta ako vodca.

Výhody vyššieho rádu (vlastná technológia, diferenciácia založená na jedinečných produktoch alebo službách, reputácia firmy založená na posilnenom marketingovom úsilí alebo úzke vzťahy so zákazníkmi posilnené nákladmi na zmenu dodávateľa) sa dajú zachovať efektívnejšie. dlho. Majú určité vlastnosti.

Po prvé, dosiahnutie takýchto výhod si vyžaduje väčšiu zručnosť a schopnosti – špecializovaný a lepšie vyškolený personál, vhodné technické vybavenie a v mnohých prípadoch úzke vzťahy s veľkými klientmi.

Po druhé, pri dlhodobých a intenzívnych kapitálových investíciách sú zvyčajne možné výhody vysokej úrovne výrobná kapacita, v špecializovanom vzdelávaní personálu, často spojeného s rizikom, pri vykonávaní výskumu a vývoja v marketingu. Realizáciou určitých druhov činností (reklama, predaj produktov) vznikajú hmotné a nehmotné hodnoty - povesť spoločnosti, dobrý vzťah s klientmi a vedomostnou základňou. Na zmenenú situáciu často ako prvá zareaguje tá, ktorá do týchto aktivít investuje dlhšie ako jej konkurenti. Konkurenti budú musieť investovať rovnako veľa, ak nie viac, aby získali rovnaké výhody, alebo vymyslieť spôsoby, ako ich dosiahnuť bez toho, aby utrácali toľko peňazí. Napokon, najdlhšie trvajúce prínosy pochádzajú z kombinácie veľkých kapitálových investícií a vyššej kvality výkonu, vďaka čomu sú prínosy dynamické. Neustále investície do nových technológií, marketingu, rozvoja celosvetovej siete značkových služieb alebo rýchleho vývoja nových produktov to konkurentom ešte viac sťažujú. Výhody vyššieho rádu nielenže trvajú dlhšie, ale sú spojené aj s vyššou úrovňou produktivity.

Výhody založené len na nákladoch zvyčajne nie sú také trvalé ako výhody založené na diferenciácii. Jedným z dôvodov je, že akýkoľvek zdroj znižovania nákladov, bez ohľadu na to, aký jednoduchý, môže okamžite eliminovať nákladovú výhodu firmy. Ak je teda pracovná sila lacná, môžete poraziť firmu s oveľa vyššou produktivitou práce, zatiaľ čo v prípade diferenciácie, aby ste porazili konkurenta, zvyčajne potrebujete ponúknuť rovnaký sortiment produktov, ak nie viac. Nákladové výhody sú navyše zraniteľnejšie, pretože zavádzanie nových produktov alebo iné formy diferenciácie môžu vymazať výhodu získanú z výroby starých produktov.

Druhým, ktorý určuje zachovanie konkurenčnej výhody, je počet jasných zdrojov konkurenčnej výhody, ktoré majú firmy k dispozícii. Ak sa firma spolieha len na jednu výhodu (povedzme na lacnejší dizajn alebo prístup k lacnejším surovinám), konkurenti sa ju pokúsia o túto výhodu pripraviť alebo nájsť spôsob, ako ju obísť získaním niečoho iného. firmy, dlhé roky tí, ktorí sú vo vedení, sa snažia zabezpečiť čo najviac výhod vo všetkých častiach hodnotového reťazca. Skutočnosť, že spoločnosť má väčší počet výhod oproti konkurentom, značne sťažuje ich úlohu.

Tretím a najdôležitejším dôvodom udržania konkurenčnej výhody je neustála modernizácia výroby a iných činností. Ak líder, ktorý dosiahol výhodu, zaspí na vavrínoch, takmer každú výhodu nakoniec skopírujú konkurenti. Ak si chcete udržať výhodu, nemôžete stáť na mieste: spoločnosť musí vytvárať nové výhody aspoň tak rýchlo, ako konkurenti dokážu kopírovať existujúce.

Hlavnou úlohou je neustále zlepšovať výkonnosť spoločnosti s cieľom zvýšiť existujúce výhody, napríklad efektívnejšie prevádzkovať výrobné zariadenia alebo organizovať flexibilnejšie služby zákazníkom. Potom bude pre konkurentov ešte ťažšie ho obísť, pretože na to budú musieť urgentne zlepšiť svoj vlastný výkon, na čo možno jednoducho nemajú silu.

Na udržanie konkurenčnej výhody je však v konečnom dôsledku potrebné rozširovať a zlepšovať sortiment jej zdrojov, prejsť k výhodám vyššieho rádu, ktoré trvajú dlhšie. Na udržanie výhody sú potrebné zmeny; Firmy musia ťažiť z trendov v odvetví, ale nikdy ich neignorovať. Firmy musia investovať aj do ochrany oblastí, ktoré sú zraniteľné voči konkurencii.

Aby si firmy udržali svoje postavenie, musia sa niekedy vzdať existujúcich výhod, aby získali nové. Ak však firma tento krok neurobí, nech je akokoľvek zložitý a rozporuplný zdravý rozum bez ohľadu na to, ako to vyzeralo, jej konkurenti by to urobili za ňu a nakoniec vyhrali.

Dôvod, prečo si len málo firiem dokáže udržať vedúce postavenie, spočíva v tom, že pre každú úspešnú organizáciu je mimoriadne ťažké a nepríjemné zmeniť stratégiu. Úspech plodí spokojnosť; úspešná stratégia sa stáva rutinou; vyhľadávanie a analýza informácií, ktoré by ho mohli zmeniť, sa zastaví. Stará stratégia nadobúda auru posvätnosti a neomylnosti a je hlboko zakorenená v myslení firmy. Akýkoľvek návrh na zmenu je vnímaný takmer ako zrada záujmov firmy Úspešné firmy často hľadajú predvídateľnosť stability; sú plne vyťažení udržiavaním dosiahnutých pozícií a realizácii zmien bráni fakt, že firma má čo stratiť. Ľudia uvažujú o výmene starých výhod alebo pridaní nových až vtedy, keď zo starých výhod nič nezostane. Ale stará stratégia už skostnatela a keď nastanú zmeny v štruktúre odvetvia, vedenie sa zmení. Malé firmy, ktorých ruky nezväzuje história a predchádzajúce investície, sa stávajú inovátormi a novými lídrami. Zmenu stratégie navyše blokuje aj skutočnosť, že predchádzajúca stratégia spoločnosti je zhmotnená v zručnostiach organizačné štruktúry, špecializované vybavenie a reputáciu firmy a s novou stratégiou nemusia zarábať. Nie je sa čomu čudovať, pretože práve na tejto špecializácii je založená výhoda. Prebudovanie hodnotového reťazca je náročný a nákladný proces. Vo veľkých spoločnostiach navyše samotná veľkosť firmy sťažuje zmenu stratégií. Proces zmeny stratégie si často vyžaduje finančné obete a problematické, často bolestivé zmeny v štruktúre spoločnosti. Pre firmy nezaťažené starou stratégiou a predchádzajúcimi kapitálovými investíciami bude prijatie novej stratégie pravdepodobne menej nákladné (z čisto finančného hľadiska, nehovoriac o menšom množstve organizačných problémov). To je jeden z dôvodov, prečo vyššie spomínaní outsideri pôsobia ako komodity.

Ďalej, taktiky zamerané na udržanie konkurenčnej výhody pre firmy, ktoré majú v tomto odvetví oporu, sú v mnohých ohľadoch niečím neprirodzeným. Zotrvačnosť myslenia a prekážky rozvoja výhod najčastejšie firmy prekonávajú pod tlakom konkurencie, vplyvom zákazníkov alebo ťažkostí čisto technického charakteru. Len málo firiem zavádza významné výhody alebo mení stratégiu dobrovoľne; väčšina to robí z nutnosti a deje sa to najmä pod vonkajším tlakom (t.j. vonkajšie prostredie), a nie zvnútra.

Manažment firiem, ktoré si udržujú konkurenčné výhody, je vždy v niekoľkých úzkostný stav. Ostro cíti ohrozenie vedúceho postavenia svojej firmy zvonku a podniká odvetné opatrenia. Dôležitou otázkou je vplyv situácie v krajine na konanie vedenia spoločnosti.