Organizačný proces - Toto je proces vytvárania organizačnej štruktúry podniku.
Organizačný proces pozostáva z nasledujúcich krokov:
- organizácia divízie pre divízie podľa stratégií;
- vzťahov.
Delegácia - Toto je prevod úloh a právomocí osoby, ktorá preberá zodpovednosť za ich vykonávanie. Ak hlavná úloha delegovala, potom ju musí vykonať sám o sebe (M.P. Falllet). V prípade rastu spoločnosti nemusí podnikateľ vyrovnať s delegáciou.
Zodpovednosť - povinnosť splniť existujúce úlohy a zodpovedné za ich uspokojivé povolenie. Zodpovednosť nemožno delegovať. Zodpovednosť je dôvodom pre vysoký plat od manažérov.
Právomoci - obmedzené právo používať zdroje organizácie a poslať úsilie svojich zamestnancov na vykonávanie určitých úloh. Právomoci sú delegované pozície, nie osoba. Limity povolení sú obmedzeniami.
- Toto je skutočná schopnosť konať. Ak je moc, čo skutočne môže urobiť, potom je oprávnenie právo urobiť.
Lineárne a personálne právomoci
Lineárne sily sa prenášajú priamo z hlavy na podriadenú a ďalej iným podriadeným. Vytvorí sa hierarchia úrovne kontroly, ktorá vytvára jeho krok v prírode, t.j. Skalárneho reťazca.
Pracovné právomoci sú poradenské, osobné prístroje (prezidentská administratíva, sekretariát). V ústredí nie je podriadenosť na dolnku. Veľká sila, právomoci sú zamerané v sídle.
Stavebné organizácie
Hlava vyjadruje svoje práva a právomoci. Vývoj štruktúry sa zvyčajne vykonáva zhora nadol.
Etapy organizačného dizajnu:- rozdeľte organizáciu horizontálne na široké bloky;
- nastavte pomer oprávnenia na príspevky;
- určiť oficiálne povinnosti.
Príkladom konštrukcie riadiacej štruktúry je byrokratický model organizácie podľa M. Weber.
Organizačná štruktúra podniku
O schopnosti podniku prispôsobiť sa zmenám vo vonkajšom prostredí ovplyvňuje, ako je podnik organizovaný, pretože je konštruovaná štruktúra riadenia. Organizačná štruktúra podniku je kombináciou odkazov (štrukturálne jednotky) a spojenia medzi nimi.
Voľba organizačnej štruktúry závisí od faktorov, ako sú:- organizačná a právna forma podniku;
- rozsah činnosti (typ výrobkov, jeho nomenklatúra a rozsah);
- rozsah podniku (objem výroby, personálne číslo);
- trhy, ktoré podnik vychádza v procese hospodárskej činnosti;
- použité technológie;
- informačné toky vo vnútri a mimo spoločnosti;
- stupeň relatívnych bezpečnostných zdrojov atď.
- s;
- rozdelenie organizácie;
- organizácií s ľuďmi.
Dôležitú úlohu zohráva štruktúra organizácie, prostredníctvom ktorej sa táto interakcia vykonáva. Štruktúra spoločnosti - Toto je zloženie a pomer svojich vnútorných väzieb, oddelení.
Štruktúry riadenia organizácie
Pre rôzne organizácie sú charakteristické rôzne typy kontrolných štruktúr. Rozlišuje sa však niekoľko univerzálnych druhov usporiadaných štruktúr riadenia, ako je lineárne, lineárne, funkčné, lineárne funkčné, matrice. Niekedy vo vnútri jednej spoločnosti (spravidla je to veľké podniky), je tu oddelenie samostatných divízií, tzv. Potom bude vytvorená štruktúra divízne. Treba pripomenúť, že výber riadiacej štruktúry závisí od strategických plánov organizácie.
Organizačná štruktúra reguluje:- oddelenie úloh v oddelení a divíziách;
- ich spôsobilosti pri riešení určitých problémov;
- celkovej interakcie týchto prvkov.
Firma je teda vytvorená ako hierarchická štruktúra.
Základné zákony racionálnej organizácie:- zjednodušenie úloh v súlade s najdôležitejšími bodmi procesu;
- prinášať úlohy riadenia v súlade so zásadami spôsobilosti a zodpovednosti, koordinácia "oblasti riešenia" a dostupných informácií, schopnosť príslušných funkčných jednotiek rozhodnúť o nových úlohách;
- povinné rozdelenie zodpovednosti (nie pre sféru a pre "proces");
- krátke kontrolné cesty;
- rovnováhu stability a flexibility;
- schopnosť zacieliť na seba-organizáciu a činnosť;
- vhodnosť stability cyklicky opakovaných akcií.
Lineárna štruktúra
Zvážte lineárnu organizačnú štruktúru. Vyznačuje sa vertikálnou: Najvyšším vodcom je lineárny vodca (divízie) - umelci. Existujú len vertikálne spojenia. V bežných organizáciách sú individuálne funkčné divízie neprítomné. Táto štruktúra je postavená bez fungovania funkcií.
Výhoda: Jednoduché, špecifické úlohy a interprety.
nevýhody: Vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoké zaťaženie hlavy. Lineárna štruktúra sa aplikuje a účinne v malých podnikoch s jednoduchou technológiou a minimálnou špecializáciou.
Organizačná štruktúra lineárnych zamestnancov
Ako rastie Podniky, spravidla lineárna štruktúra prevedené na lineárne. Je to podobné predchádzajúcemu, ale riadenie brehov v sídle. Zdá sa, že skupina pracovníkov, ktorá priamo nedávajú príkazom pre výkoncov, ale spĺňajú konzultačné práce a pripravujú manažérske rozhodnutia.
Funkčná organizačná štruktúra
S ďalšou komplikáciou výroby je potrebné špecializovať zamestnancov, stránky, oddelenia oddelenia atď., funkčná štruktúra riadenia je vytvorená. Distribúcia práce sa vyskytuje podľa funkcií.
S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená do prvkov, z ktorých každý má určitú funkciu, úlohy. Je to charakteristika organizácií s malou nomenklatúrou, stabilitou vonkajších podmienok. Tu je vertikálna: hlava - funkčné lídri (výroba, marketing, financie) - výkonní umelci. Existujú vertikálne a medzierové spojenia. Nevýhodou - funkcie hlavy rozmazané.
Výhoda: prehlbovanie špecializácie, zlepšenie kvality rozhodnutí o riadení; Schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity.
nevýhody: nedostatočná flexibilita; Zlá koordinácia činností funkčných jednotiek; Nízka rýchlosť riešenia riadenia; Nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.
Lineárna funkčná organizačná štruktúra
S lineárnou funkčnou riadiacou štruktúrou sú hlavné spojenia lineárne, komplementárne - funkčné.
Rozdeľovacia organizačná štruktúra
Vo veľkých firmách sa takzvaná kontrolná kontrolná kontrolná kontrola používa na odstránenie nedostatkov funkčných kontrolných konštrukcií. Distribúcia povinností nastáva, že nie sú funkcie, ale na produktoch vydaných alebo podľa regiónov. Na druhej strane, v divíznych oddeleniach, ich jednotky pre dodávky, výrobu, predaj, atď. Sú vytvorené. Súčasné sú nevyhnutné predpoklady pre vykladanie vyšších manažérov tým, že ich uvoľnia od riešenia súčasných úloh. Decentralizovaný systém riadenia poskytuje vysokú účinnosť v jednotlivých jednotkách.
nevýhody: Rastúce výdavky pre riadiaci personál; Komplexnosti informačných vzťahov.
Rozdeľovacia štruktúra kontroly je založená na prideľovaní divízií alebo divízií. Tento druh v súčasnosti používa väčšina organizácií, najmä veľkých spoločností, pretože nie je možné triediť činnosť veľkej spoločnosti v 3-4 hlavnej divízie, ako vo funkčnej štruktúre. Dlhý reťazec príkazov však môže viesť k nekontrolovateľnosti. Je tiež vytvorený vo veľkých spoločnostiach.
- výrobok.Tely sú vytvorené typmi produktov. Charakterizované polycentrickosťou. Takéto štruktúry boli vytvorené v "všeobecných motoroch", "všeobecné potraviny", čiastočne v ruskom hliníku. Právomoci pre výrobu a predaj tohto výrobku sa prenášajú na jedného vodcu. Nevýhoda - duplikácia funkcií. Takáto štruktúra je účinná pre rozvoj nových typov výrobkov. Existujú vertikálne a horizontálne spojenia;
- regionálna štruktúra. Oddelenia sú vytvorené na mieste rozdelenia spoločností. Najmä, ak má spoločnosť medzinárodné aktivity. Napríklad Coca-Cola, Sberbank. Účinné pre geografickú expanziu trhových zón;
- spotrebiteľská organizačná štruktúra. Rozdiely sú vytvorené okolo určitých skupín spotrebiteľov. Napríklad komerčné banky, inštitúty (pokročilé vzdelávanie, druhé vysokoškolské vzdelávanie). Účinné na uspokojenie dopytu.
Organizačná štruktúra matice
Vzhľadom na potrebu urýchliť sadzby aktualizácií výrobkov, sa objavili štruktúry riadenia softvérových cieľov, ktoré prijali názvy maticov. Podstatou matricových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, zatiaľ čo vedúci skupiny a zamestnancov iných jednotiek sa prenáša na duálne podanie.
V štruktúre matricovej správy sa vytvárajú skupiny projektov (dočasné), implementačné cieľové projekty a programy. Tieto skupiny sú dočasne vytvorené dvojité podriadenosti. Tým sa dosahuje flexibilitu pri distribúcii pracovníkov, účinnej implementácie projektov. Nevýhody - zložitosť štruktúry, vznik konfliktov. Príkladom je letecký podnik, telekomunikačné spoločnosti, ktoré vykonávajú veľké projekty pre zákazníkov.
Výhoda: Flexibilita, zrýchlenie inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra pre výsledky práce.
nevýhody: Dostupnosť dvojitého podriadenosti, konfliktov v dôsledku dvojitej podriadenosti, zložitosti informačných vzťahov.
Firemné alebo vnímané ako špeciálny systém vzájomne prepojenia medzi ľuďmi v procese spoločných aktivít. Spoločnosti ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzeným prístupom, maximálnou centralizáciou, autoritárstvom, ktorí sú proti ostatným sociálnym komunitám založeným na ich úzkych podnikových záujmoch. Vďaka kombinácii zdrojov a po prvé, ľudské, korporácie ako forma organizovania spoločných aktivít ľudí prezentuje a poskytuje príležitosť na samotnú existenciu a reprodukciu sociálnej skupiny. Asociácia ľudí v korporácii však dochádza cez ich rozdelenie podľa sociálneho, profesionálneho, kasty a ďalších kritérií.
Lineárna riadiaca štruktúra je najviac prijateľná len pre jednoduché formy organizácií. Výrazná vlastnosť: priamy vplyv na všetky prvky organizácie a zameranie sa do rúk všetkých funkcií príručky. Štruktúra funguje dobre v malých organizáciách s vysokou profesionalitou a autoritou hlavy.
V malých organizáciách s jasnou distribúciou funkčných povinností sa získala aj distribúcia štruktúry vo forme kruhu, hviezd a kolies. Organizačná štruktúra Lineárna matrica
Lineárna kontrolná štruktúra: Ring
R - hlava;
A - umelec
Lineárna konštrukcia riadenia: hviezda
R - hlava;
A - umelec
Lineárna kontrolná štruktúra: Koleso
R - hlava;
A - umelec
Lineárna funkčná riadiaca štruktúra je založená na tzv. "Ťažní" princíp budovania a špecializácie procesu riadenia v závislosti od povinností pridelených zástupcom vedúcich funkčných lídrov. Patrí medzi ne: obchodný riaditeľ, zástupca riaditeľa pre osoby, výroba, hlavy informačného oddelenia, marketingové oddelenie atď.
Lineárna funkčná riadiaca štruktúra
Lineárna skladovacia štruktúra riadenia je kombinovaná štruktúra, ktorá kombinuje vlastnosti lineárnych a lineárnych funkčných štruktúr. Zabezpečuje vytvorenie špeciálnych divízií (sídlo) na pomoc lineárnym manažérom na riešenie určitých cieľov. Tieto ústredie sa pripravujú na vedúceho návrhu rozhodnutí o príslušných otázkach. Sídlo nie sú výkonní. Manažér sám robí rozhodnutie a prináša ho všetkým jednotkám. Schéma zamestnancov je najvhodnejší, ak je potrebné vykonať lineárne kontrolu (jedinečnosť) kľúčovými pozíciami organizácie.
Lineárna štruktúra riadenia zamestnancov
Štruktúra matrice riadenia je organizácia mriežky postavená na princípe dvojito podriadených interpretov: na jednej strane priamy nadriadený funkčnej služby, ktorý poskytuje personál a technickú pomoc pre projektového manažéra, na strane druhej - projektový manažér ( Cieľový program), ktorý je obdarený potrebným orgánom na implementáciu procesného riadenia v súlade s plánovanými časmi, zdrojmi a kvalitou. Schéma matice sa aplikuje s komplexnou high-tech výrobou tovaru, informácií, služieb, vedomostí.
Štruktúra riadenia programovej cieľovej štruktúry zabezpečuje vytvorenie osobitných riadiacich orgánov pre krátkodobé a dlhodobé programy. Zameriava sa na poskytovanie všetkej úplnosti lineárnych právomocí v rámci implementovaných programov.
Riadiaca štruktúra matice
Štruktúra riadenia potravín je jednou z možností pre cieľovú štruktúru. Zabezpečuje uloženie hlavy zodpovedného za program vydávania konkrétneho výrobku, plnú zodpovednosť za kvalitu a načasovanie práce. Tento manažér je obdarený všetkými právami na likvidáciu z hľadiska výroby, predaja a pomocných činností súvisiacich s výrobou konkrétneho výrobku alebo sortimentu.
Konštrukčná štruktúra úradu je vytvorená pri vývoji projektov s projektmi, podľa ktorého napríklad akékoľvek procesy cielených zmien v systéme riadenia alebo v organizácii ako celku, napríklad modernizácia výroby, rozvoj nových technológií, výstavby objektov, atď. Projektový manažment zahŕňa definíciu svojich cieľov, vytvorenie štruktúry, plánovania a organizácie práce, koordinácia činností výkonných činností. Jednou z foriem projektového riadenia je vytvorenie osobitného rozdelenia - dizajnérskeho tímu, ktorý pracuje na dočasnom základe.
Funkčná a objektová štruktúra kontroly zabezpečuje prideľovanie najkvalifikovaných špecialistov vo funkčných jednotkách, ktoré okrem svojich funkčných povinností vymenovali manažéri špecifických prác alebo predmetov v tomto zariadení. Vnútri divízie sú títo špecialisti starší pri vykonávaní pridelenej práce nielen v rámci neustále zakotvených funkcií, ale aj na všetky ostatné otázky.
Druh hierarchického typu manažérskej organizácie je veľmi komplexná a rozvetvená štruktúra, ktorá nazývala divíznú štruktúru riadenia (z divízie anglického slovu - pobočky), ktorého prvý vývoj je 20. ročník a vrchol praktického použitia - 60-70. rokov dvadsiateho storočia.
Potreba nových prístupov k manažérskej organizácii bola spôsobená prudkým zvýšením veľkosti podnikov, diverzifikácia ich aktivít a komplikácií technologických procesov v podmienkach dynamického meniaceho sa vonkajšieho prostredia. Prvá reštrukturalizácia štruktúry pre tento model začala najväčšie organizácie, ktoré ako súčasť svojich obrovských podnikov (korporácie) začali vytvárať priemyselné úrady tým, že im poskytli určitú nezávislosť pri vykonávaní operačných činností. Zároveň administratíva vyhradala právo na úzku kontrolu na všeobecných firemných záležitostiach rozvojovej stratégie, výskumu a vývoja, investícií atď. Preto je tento typ štruktúry často charakterizovaný ako kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovanou kontrolou (decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly).
Kľúčové údaje v riadení organizácií s divíznou štruktúrou nie sú manažéri funkčných jednotiek, ale manažérov, ktorí vedú výrobné pobočky. Štruktúra organizácie organizácie sa spravidla vykonáva jedna z troch kritérií: \\ t
- - o výrobkoch vyrobených alebo poskytovaných službách (špecializácia produktov);
- - Orientácia na spotrebiteľa (Spotrebiteľská špecializácia);
- - v územiach služieb (regionálna špecializácia).
V dôsledku rozšírenia hraniciach operačnej a ekonomickej nezávislosti môže byť oddelenie považovať za "ziskové centrá", aktívne využívanie slobody, ktoré im poskytli na zlepšenie efektívnosti práce.
Zároveň vedú divízie riadenie štruktúry k zvýšeniu hierarchie, t.j. Kontrolné vertikály spojené s potrebou vytvoriť strednodobé úrovne riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď., V ktorých manažmentu je založená na lineárnom funkčnom princípe. Duplikácia riadiacich funkcií na rôznych úrovniach vedie k zvýšeniu nákladov na udržanie manažmentu.
Prechod na divízny WASP bol významným krokom vpred na vytvorenie podmienok na urýchlenie vedeckého a technického rozvoja výroby. Najvyšší vodcovia začali venovať väčšiu pozornosť otázkam sľubného rozvoja výroby. Decentralizácia operačného riadenia výroby sa začala kombinovať s pevnou finančnou kontrolou a s centralizáciou výskumu a vývoja. Avšak, spolu s pozitívnymi momentmi sa prejavili aj negatívne aspekty divíznych štruktúr. Otvorili príležitosti na rozšírenie rozsahu výrobkov spôsobených v mnohých firmách na posilnenie diverzifikácie výroby. Tento proces v jeho extrémnej forme viedlo k vzniku konglomerátových firiem zaoberajúcich sa výrobou úplne odlišných druhov výrobkov, vedených len túžbou zabezpečiť najväčší zisk. Mnohé z nich v podmienkach zhoršenia celkovej ekonomickej situácie a zvýšenej hospodárskej súťaže stratili kontrolovateľnosť a utrpeli bankrot. Zvýšenie nákladov na udržiavanie administratívnych a riadiacich pracovníkov bol tiež vážnou nevýhodou divízie WASP. Skúsenosti z mnohých veľkých spoločností ukázali, že divízny VSP môže prispieť k zvýšeniu efektívnosti manažmentu len v určitých limitoch, po ktorých sa začali mať všetky hlavné ťažkosti. Hlavným dôvodom je pomalosť prípravného a rozhodovacieho procesu, ktorý je tiež charakteristický pre lineárny funkčný typ OSU. Proces tvarovania divíznych štruktúr vo veľkých spoločnostiach bol sprevádzaný tvorbou jednotiek, ktoré boli obdarené významnou ekonomickou nezávislosťou.
Takéto jednotky boli nazývané kancelárie a boli vytvorené najmä na výrobku, menej často na regionálnej alebo trhu. V americkom riadení sa tento prístup nazval "centralizovaná koordinácia - decentralizovaná správa". Takéto oddelenia sa postupne vyvíjajú ako základ moderných centier. To je predovšetkým centrá ziskov, implementačných centier, investičných centier atď. Keďže koncepcia strategického riadenia vyvíja, takéto centrá sa postupne stávajú transformovanými na strategické obchodné centrá (SCC) - vnútropodnikové jednotky, ktoré sa stretávajú súčasne na rozvoj budúceho potenciálu. Hlavným problémom pri vytváraní SCC je rozdelenie zodpovednosti, to znamená, že organizácie sú zodpovedné nielen na plánovanie a implementáciu stratégie, ale aj za konečný výsledok - zisk.
Jedným z najdôležitejších problémov OSU sa postupne stal pro-mixérom flexibility. Tento problém sa pokúsil vyriešiť, vytvárať nové varianty kombinovaných štruktúr zavedením do hlavnej kosti (napríklad lineárne funkčnú) štruktúru nových prvkov, ktoré spôsobili život novým OSS na život, ako je dočasné (vytvorené pre termírne) orgány , S výbormi, projektovým riadením (produkt, objekt), matricové štruktúry atď. Všetky tieto možnosti boli spoločným názvom programových štruktúr. Zároveň sa úloha a miesto hlavy programu líši v závislosti od podmienok, v ktorých sa riadenie vykonáva. Je potrebné si uvedomiť, že základný rozdiel OPP cieľového typu z mechanistických typov štruktúr, ktorý je založený na, napríklad lineárny-funkčný, je komplexný manažment objektívne skladacích subsystémov, zatiaľ čo programovo cielené štruktúry sú založené o celkovom komplexnom riadení celého systému, ako jeden objekt-orientovaný objekt.
Modifikačné úpravy programových osí sú rizikové a inovatívne. Veľké firmy integrujú takéto štruktúry v ich manažmente. To je najsľubnejšia cesta mobilnej reakcie na rýchlo sa meniace trhové podmienky. Zásady výstavby a činností venture v spoločnosti sú rovnaké ako v nezávislom podniku podniku. Venture (inovatívne) štruktúry vo veľkých firmách majú niekoľko odrôd v závislosti od viacerých faktorov:
- - význam rozvinutých projektov;
- - ich cieľová orientácia a zložitosť;
- - o stupni formalizácie a nezávislosti činnosti.
Evolúcia osa v dvadsiatom storočí jednoznačne ukazuje, že neexistuje dokonalá, univerzálna štruktúra a proces vyhľadávania bude pokračovať v novom storočí. Treba poznamenať, že existuje ďalší pohľad, ktorý je dokonalý, nie je ideálna os a nemôže byť. Toto je tzv. Koncepcia "mrazeného systému" alebo organizácie bez OSU. Nasledovníci tohto konceptu veria, že čas "organizovaných organizácií" prešiel a že moderná ekonomika v 20. storočí vstupuje do takejto etapy, keď samoobsluha nadobudne osobitný význam. Nie je odmietnutá dôležitosť samoorganizácie, úlohou nájsť efektívne WASP zostáva relevantná.
2) Analýza technických zariadení a metód riadenia.
Ekonomická analýza technických zariadení a metód riadenia je charakterizovaná šírkou používania v riadiacich činnostiach úspechov vedeckého a technologického pokroku, nových metód a efektívnosti riadenia organizácie, úroveň nezávislosti divízií.
Zahŕňa:
- - stupeň mechanizácie a automatizácie manažérskej práce
- - Efektívnosť riadenia koefáz
- - Analýza metód riadenia
- 3) Analýza zloženia a organizovania pracovníkov.
Úlohy analýzy riadiacej štruktúry úradu sú:
identifikácia súladu medzi výrobnými a organizačnými štruktúrami; Súlad s riadiacimi štátmi a funkciami správy obsahu. Pre tento účel:
analýza výrobnej štruktúry podniku;
analýza štruktúry riadiacich orgánov;
analýza počtu riadiacich prístrojov;
analýza špecializácie a centralizácie riadiacich funkcií.
Lineárna organizačná štruktúra kontroly je charakterizovaná skutočnosťou, že hlava každej štrukturálnej jednotky je hlavou jednotkania, obdarený všetkou autoritou a vykonávanie jediného vedenia zamestnancov podriadené mu a zameriava sa na všetky riadiace funkcie v jeho ruky.
S lineárnym ovládaním majú každý odkaz a každý podriadený jeden vodca, cez ktorý všetky ovládacie príkazy sú držané jedným jednodlomovým kanálom. V tomto prípade sú prepojenia riadenia zodpovedné za výsledky celých činností riadených objektov. Hovoríme o adoptívnom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, vyvíja a robí rozhodnutia týkajúce sa riadenia tohto objektu.
Vzhľadom k tomu, že v lineárnej štruktúre riadenia riešenia, je prenášaný reťazec "zhora nadol" a vedúci samotného trupu s nižším manažmentom je podriadený vedúcemu vyššej úrovni nad ním, druh hierarchie manažérov tejto konkrétnej organizácie sa tvorí. V tomto prípade je platná zásada jedinečnosti, ktorej podstata je, že podriadené vykonávajú objednávky len jeden vodca. Vyššia autorita nemá právo udeliť objednávky niektorým výkonom, obchádzaním ich bezprostredného šéfa.
Schéma "Lineárna organizačná štruktúra riadenia":
V lineárnej štruktúre sa systém riadenia organizácie skladá z výrobného základu, pričom sa zohľadní stupeň koncentrácie výroby, technologických znakov, rôznych výrobkov atď.
Lineárna kontrolná štruktúra je logicky menšia a formálne definovaná, ale v rovnakom čase menej flexibilná. Každý manažéri majú plnú moc, ale relatívne malé schopnosti riešenia funkčných problémov, ktoré vyžadujú úzke, špeciálne vedomosti.
Hlavné výhody lineárnych organizačných štruktúr:
· Jasný systém vzájomných vzťahov;
· Rýchlosť reakcie v reakcii na priame objednávky;
· Súlad činností výkonných umelcov;
· Prispôsobnosť v rozhodovaní;
· Jasná osobná zodpovednosť hlavy za prijaté rozhodnutia.
Hlavné nevýhody lineárnych organizačných štruktúr:
· Veľký počet krokov riadenia medzi najvyšším prepojením a zamestnancom;
· Veľký počet najvyšších manažérov;
· Riešenie operačných problémov dominuje strategické;
· Malá flexibilita a prispôsobivosť novej situácii.
Príklad lineárnej štruktúry podniku
Názov komerčnej organizácie: Spoločnosť s ručením obmedzeným "Stels a K".
Generálny riaditeľ spoločnosti: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Adresa: 423822, Tatarstan, Naberezhnye Chelny, PR-T Naberecelninsky, 90/27
Organizačná a právna forma: Spoločnosť s ručením obmedzeným. Všetci účastníci spoločnosti s ručením obmedzeným sú zodpovední za svoje povinnosti v rámci svojich vkladov. Hlavnou výhodou spoločnosti s ručením obmedzeným je, že solventnosť každého účastníka o povinnostiach spoločnosti je obmedzená podľa sumy, ktorú uskutočnili na schválenom kapitáli v súlade so zmluvou.
Forma vlastníctva: súkromná.
Stony a K LLC vidí svoj cieľ v súlade s konkurencieschopnou úrovňou na trhu Tatarstan, ako aj naďalej udržať vedúcu pozíciu v oblasti veľkoobchodu formátov fóra.
Spoločnosť STELS I K LLC vykonáva tieto aktivity (v súlade s kódmi OKVED zadané počas registrácie):
· Veľkoobchod, vrátane obchodovania prostredníctvom zástupcov, okrem obchodu s motorovými vozidlami a motocyklami;
· Veľkoobchod s spotrebným tovarom nepotravinárskeho tovaru;
· Veľkoobchod s farmaceutickým a lekárskym tovarom, zdravotníckym zariadením a ortopedickými výrobkami.
Lineárna štruktúra je charakterizovaná skutočnosťou, že hlava každej jednotky je lídrom, ktorý sa zameral všetky funkcie manažmentu v rukách a vykonávali jediné vedenie zamestnancov podriadené mu. Na vykonávanie nižších odkazov sú potrebné jeho roztoky cez reťaz "hore". Na druhej strane je podriadený na hasu. Tak, v LLC "Stels a K" lineárnej organizačnej štruktúre.
Lineárna štruktúra - Toto je systém kontroly s jedinečnosťou na všetkých úrovniach.
Vlastnosti:
· Výsledkom je vytvorenie kontrolného zariadenia len z medziľahlých orgánov vo forme hierarchického schodiska;
· Na hlave každej jednotky je hlava, obdaná všetkou autoritou a vykonávanie jediného vedenia zamestnancov podriadené mu, so zameraním do svojich rúk všetky riadiace funkcie. Samotná hlava je v bezprostrednom predložení vedúceho najvyššej úrovne;
· V lineárnej štruktúre sa oddelenie riadiaceho systému na komponenty vykonáva podľa výrobného základu, pričom sa zohľadní stupeň koncentrácie výroby, technologických prvkov, šírky rozsahu výrobkov atď.;
· S týmto konštruktom je princíp jednotu najviac dodržiavaný: jedna osoba sa zameriava do svojich rúk riadenie celého súboru operácií, podriadených vykonávať objednávky len jedného vodcu. Vyššia autorita nemá právo udeliť objednávky niektorým výkonom, obchádzajúce ich priamym nadriadeným;
· Štruktúra používajú malé a stredné firmy, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokej spolupráce medzi podnikmi.
· Jednota a jasnosť vykonávania;
· Súlad činností výkonných umelcov;
· Jasný systém vzájomných vzťahov medzi hlavami a podriadeným;
· Rýchla reakcia v reakcii na priame smery;
· Príjem príkazov súvisiacich s príslušnými a úlohami poskytovanými zdrojmi;
· Osobná zodpovednosť hlavy za konečné výsledky jeho divízie.
Nevýhody lineárnej štruktúry:
· Vysoké nároky na manažérovi, ktorí by mali mať rozsiahle všestranné vedomosti a skúsenosti vo všetkých funkciách riadenia a oblasti činnosti vykonávaných podriadenými, čo obmedzuje možnosti vedúceho účinného riadenia;
· Preťaženie najvyšších riadiacich manažérov, obrovské množstvo informácií, prúd papierov, multiplicity kontaktov s podriadenými a manažérmi;
· Trend smerom k VOOTOUTU pri riešení otázok týkajúcich sa niekoľkých divízií;
· Absencia odkazov na plánovanie a prípravu rozhodnutí o riadení.
Klasická schéma lineárnej organizácie kontrolnej štruktúry je znázornená na obr. 12.
Obr. 12. Schéma lineárnej organizačnej štruktúry riadenia.
Funkčná štruktúrana základe podriadenosti podľa regiónov riadiacich činností. V skutočnosti určitá divízia upozorňuje niekoľko vyšších vodcov. Napríklad hlava workshopu s takýmto štruktúrou bude hlavou hláv dodávok, predaja, plánovania, miezd ... Ale každý z týchto manažérov má právo ovplyvniť iba svoju oblasť činnosti. S funkčnou štruktúrou sa prideľujú divízie špecifických povinností a úloh. Ak je veľkosť organizácie významná, funkčné jednotky sú rozdelené na zmenu menších konštrukcií, tzv.
Vlastnosti:
Každý kontrolný orgán sa špecializuje na realizáciu jednotlivých funkcií na všetkých úrovniach riadenia;
Vykonávanie pokynov každého funkčného orgánu v rámci jeho kompetencianevyhnutne pre výrobné jednotky;
Riešenia vo všeobecných otázkach sa prijímajú kolektívne;
Funkčná špecializácia riadiacim prístrojom výrazne zvyšuje jeho účinnosť, pretože namiesto univerzálnych manažérov, ktoré by mali pochopiť plnenie všetkých funkcií, sa nachádza sídlo vysokokvalifikovaných odborníkov;
Štruktúra je zameraná na vykonávanie neustále opakovaných rutinných úloh, ktoré nevyžadujú operačné rozhodovanie;
Používa sa pri riadiacich organizáciách s hmotnostným alebo rozsiahlym typom výroby, ako aj s ekonomickým mechanizmom nákladného typu, keď je výroba najmenej náchylná na NTP.
Výhoda:
· Vysoká spôsobilosť špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;
· Oslobodenie riadiacich manažérov od riešenia mnohých špeciálnych otázok a rozšírenie možností operačného riadenia;
· Základ na použitie pri konzultácii so skúsenými špecialistami sa vytvára, potreba širokých profilov špecialistov sa znižuje.
nevýhody:
Ťažkosti s udržaním stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;
· Dlhý postup rozhodovania;
· Nedostatok vzájomného porozumenia a jednotu činnosti medzi funkčnými službami;
· Zníženie zodpovednosti výkonných umelcov na prácu v dôsledku skutočnosti, že každý výkon prijíma pokyny od viacerých manažérov;
· Duplikácia a nekonzistentnosť pokynov a objednávok prijatých zamestnancami, pretože každý funkčný líder a špecializovaná divízia položili svoje otázky na prvom mieste.
Klasická schéma funkčnej organizačnej manažérskej štruktúry je znázornená na obr. Trinásť.
interpretáci
Obr. 13. Schéma funkčnej štruktúry organizačnej správy.
Lineárna funkčná riadiaca štruktúra Je to najbežnejší typ hierarchickej štruktúry. Jeho základom je princíp budovania a špecializácie procesu riadenia na funkčných subsystémoch organizácie (výroba, \\ t marketing , Financie, personál atď.). Pre každú z nich je vytvorená vertikálna sila, ktorá preniká celú organizáciu z vyššie uvedeného Donazu.
Vlastnosti:
· Poskytuje také oddelenie riadiacej práce, v ktorom sú lineárne riadiace prepojenia určené na velenie a funkčné - konzultovať, pomáhať pri rozvoji špecifických otázok a pripraviť relevantné rozhodnutia, programy, plány;
· Vedúci funkčných divízií (marketing, financie, výskum a vývoj, zamestnanci) sú ovplyvnené formálne výrobnými jednotkami. Spravidla nemajú právo dať im objednávky nezávisle;
· Úloha funkčných služieb závisí od rozsahu hospodárskych činností a riadiacej štruktúry spoločnosti ako celku;
· Funkčné služby Vykonávajú všetky technické prípravu výroby, pripravujú možnosti riešenia otázok súvisiacich s riadením výrobného procesu.
Dôstojnosť:
· Oslobodenie lineárnych manažérov od riešenia mnohých otázok súvisiacich s plánovaním finančných výpočtov, materiálnej a technickej podpory atď.;
· Budovanie "head-podriadené" spojenia na hierarchickom schodisku, v ktorom každý zamestnanec je podriadený len jednému vodcovi.
nevýhody:
· Každý odkaz má záujem dosiahnuť svoj úzky cieľ a nie spoločným cieľom spoločnosti;
· Nedostatok úzkych vzťahov a interakcie v horizontálnej úrovni medzi výrobnými jednotkami;
· Nadmerne vyvinutý systém interakcie vertikálne;
· Akumulácia na najvyššej úrovni právomocí rozhodnutím spolu so strategickými súbormi prevádzkových úloh (v dôsledku vertikálnych väzieb "Leader-Slave").
Schéma lineárnej funkčnej organizačnej štruktúry organizácie je znázornená na obr. 14.
|
 |
|
|||||
S l y b s
Rozdiely
Obr. 14. Schéma lineárnej funkčnej organizačnej štruktúry.
Štruktúra rozdelenia - Toto je oddelenie organizácie na prvkach a blokoch podľa druhov tovarov alebo služieb, kupujúcich alebo geografických regiónov. Spoločnosť skutočne funguje ako kombinácia niekoľkých podprimentov. Každý z nich vykonáva pracovný tok, spoliehať sa na vlastné zdroje a vlastný personál.
Vlastnosti:
· Potreba používania divíznej štruktúry vznikla kvôli prudkému zvýšeniu veľkosti podnikov, diverzifikáciu ich činností, komplikácií technologických procesov;
· Kľúčové údaje v oblasti riadenia organizácií s touto štruktúrou nie sú manažéri funkčných jednotiek, ale manažérov, ktorí vedú výrobné jednotky;
· Štruktúra organizácií organizácie sa spravidla vykonáva podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných výrobkov (špecializácia výrobkov) podľa oblastí spotrebiteľa, podľa regiónov údržby;
· Vedúci sekundárnych funkčných služieb sú hlásené manažérom výrobnej jednotky;
· Asistenti vedúceho výrobného oddelenia Kontrola činností funkčných služieb vo všetkých závodoch oddelenia, koordinovať svoju činnosť horizontálne.
Dôstojnosť:
· Užšia komunikácia so spotrebiteľmi, zrýchlená reakcia na zmeny v vonkajšom prostredí;
· Zlepšenie koordinácie práce v divíziách z dôvodu predloženia jednej osoby;
· Vznik konkurenčných výhod malých firiem.
nevýhody:
· Rast hierarchie, kontroly vertikálnym;
· Duplikácia riadiacich funkcií na rôznych úrovniach vedie k zvýšeniu nákladov na udržiavanie riadiacej jednotky;
· Duplikácia diel pre rôzne divízie.
Klasický diagram divíznej štruktúry je znázornený na obr. 15. Globálna diviazna štruktúra je znázornená na obr. 16.
 |
A, B, B, M - Produkt, región, Spotrebná skupina
Obr. 15. Klasický diagram štruktúry rozdelenia.
a) Globálna štruktúra výrobku: A1, B1, B1 - produkt
A1, B2, B2 - oblasť
b) Globálna regionálna štruktúra: A1, B1, B1 - región
A2, B2, B2 - produkt
Obr. 16. Globálna diviazna štruktúra.
Výrazné črty lineárnej funkčnej kontrolnej štruktúry z divízie:
| Lineárny funkčný | Divízny |
| Poskytovať implementáciu špecializovaných úloh kontrolovaných plánomi a rozpočtmi | Decentralizované operácie jednotiek s centralizovaným hodnotením výsledkov a investícií |
| Najúčinnejšie v stabilnom prostredí | Najúčinnejšie v meniacom prostredí |
| Podporuje efektívnu výrobu štandardizovaných tovarov a služieb | Vhodné pre podmienky prepojenej diverzifikácie podľa produktov alebo regiónov |
| Poskytovať úspory nákladov na riadenie | Orientované na rýchle rozhodovanie |
| Poskytuje špecializáciu funkcií a kompetencií | Vytvoriť organizačné podmienky pre interdisciplinárny prístup |
| Zameraná na cenovú súťaž | Úspešne fungovať v necenej súťaži |
| Určené na využívanie existujúcich technológií a súčasného trhu | Zamerané na zvládnutie nových trhov a nových technológií |
| Špecializácia výroby presahujúca možnosti centralizovaného plánovania | Zásah inštitúcie organizácie na posilnenie koordinácie divízií a zlepšiť efektívnosť ich činností |
| Rýchle riešenie problémov v spôsobilosti jednej funkčnej služby | Rýchle riešenie zložitých interfunkčných problémov |
| Vertikálna integrácia, často presahujúca možnosť úplného zaťaženia špecializovaných divízií | Diverzifikácia v rámci korporácie alebo nákup externých organizačných odkazov |
Štruktúra lineárnej hromady. Po prvýkrát sa koncepcia ústredia aplikovala v armáde Alexandra Macedonsky . Hlavná myšlienka bola rozdelená dôstojníkmi do dvoch skupín: plánovanie manažérov bitky a vojakov. Prvá skupina dôstojníkov bola asistenti vyšších dôstojníkov. Druhou skupinou boli systémovými dôstojníkmi. Lineárna štátna štruktúra je lineárna štruktúra, doplnená špecifickými jednotkami na prípravu riešení riadenia. Tieto jednotky nemajú nižšie úrovne kontroly, neprijímajú rozhodnutia. Ich úlohou je analýzu možností a následkov riešení pre konkrétny manažér, na ktorý je priložená táto "zamestnanca".
Príkladmi takýchto divízií môžu byť výpočtový úrad, právny servis, výskumný tím. Zamestnanci sa zatrieďujú do troch skupín:poradenstvo, servírovanie a osobné. Poradenské prístroje Pozostáva z odborníkov v oblastiach činnosti (správne, technológie, ekonómia ...). Servírovacie zariadenie Poskytuje činnosti vedúceho pomocných oblastí. Môže to byť skupina podpory verejných vzťahov, korešpondencia, kontrola kontrol dokumentov ... Osobné prístroje - Toto je typ servisného zariadenia. Zahŕňa tajomníka, asistent, referent ... osobné prístroje zvyčajne nie sú formálne právomoci, ale má veľkú moc. Filtrovaním informácií môžu zamestnanci osobného prístroja ovládať prístup k hlave.
Organizácia pre oddelenia Je celkom dobre implementované základnými princípmi jednotnej obchodnej politiky, má väčšiu schopnosť prispôsobiť sa ako lineárna funkčná štruktúra riadenia. Pobočky sa však niekedy stávajú veľkými a majú nevýhody výsledných štruktúr.
Štruktúra jedného strategického podnikaniaposkytuje koncentráciu vo výrobných štruktúrach iba lineárnych (výrobných) riadiacich jednotiek potrebných na poskytovanie súčasných výrobných činností. Všetky poskytovanie funkcií sú sústredené vo všeobecných divíziách na úrovni riadiacich štruktúr pod generálnym riaditeľom. Takáto štruktúra vám umožňuje organizovať správu s orientáciou do spoločných cieľov činnosti. Jeho implementácia je však najvhodnejšia pre veľkú masovú výrobu na základe procesu výroby prúdu.
Štruktúra matrice - Toto je pokus o používanie výhod oboch predchádzajúcich možností pre riadiace štruktúry (divízne a jednotné strategické podnikanie). Pre každú manažérsku jednotku sú zavedené dvaja manažéri. Jeden pre výrobný profil, druhý funkčný. Každé výrobné zariadenie má kompletnú sadu manažérskych jednotiek, ale každý z nich súčasne vstupuje do jednotného oddelenia riadenia. Ukazuje sa napríklad, že dodávka poskytuje zamestnanci jednotného oddelenia, ktorých vedúci je podriadený generálnemu riaditeľovi. Pre všetkých členov oddelenia je pozorovaná jedna metodická orientácia.
Oddelenie sa však skladá zo skupín zamestnancov, z ktorých každý je priradený k jednému z výrobných zariadení a zároveň podriadený jeho hlavu podriadenej generálnemu riaditeľovi. Ďalšie riadiace funkcie sú organizované rovnakým spôsobom. Výhody štruktúry matrici sú Flexibilné využívanie obmedzených zdrojov, efektívnosť pri prispôsobovaní sa vonkajším podmienkam, vysoká kvalifikácia manažérov. Hlavnou nevýhodou matricovej štruktúry - jej zložitosť. Problémy vznikajú v dôsledku uloženia vertikálnych a horizontálnych právomocí, vznik trendov smerom k anarchii bežných zamestnancov. Dvojité podriadené manažéri môžu dostať protichodné pokyny a musia nájsť kompromisné riešenia. Účinnosť fungovania štruktúry matrice riadenia je určená jasnosťou ich cieľov a pochopenie ich na všetkých úrovniach.
Štruktúra cieľovej štruktúry - Ide o dočasnú výstavbu podriadenosti jednotiek a jednotlivých zamestnancov zameraných na riešenie konkrétneho problému. V takejto štruktúre, čas realizácie a zloženie činností stanovené, poskytovanie zdrojov sú regulované. Riadenie cieľového programu využíva podnik v prípade situácií, ktoré nemajú analógy v minulosti a vypadli z tradičného spôsobu prevádzky. Môžu mať núdzové situácie, rozvoj nových druhov výrobkov, prekonanie krízy, prístup na nové trhy. Riadenie programu Cieľom je implementované v rámci hlavného systému riadenia. Zároveň sa rozlišuje špeciálna sada udalostí, ktoré tvoria jeden cieľový komplex, je vystavená špeciálna dočasná podriadenosť jednotiek a jednotliví zamestnanci.
Pri navrhovaní štruktúr organizačného riadenia je potrebné vziať do úvahy, že akákoľvek konštrukcia sa opiera o piliere znázornené na obr. 16. V teórii organizácie existujú tieto fázy navrhovania organizačných štruktúr (obr. 17). Existujú požiadavky na organizačnú štruktúru (obr. 18) a zásady vytvárania efektívnej organizačnej štruktúry riadenia (obr. 19).
Obr. 16. piliere účinnej organizačnej štruktúry.
Obr. 17. Štávy dizajnu organizácií.
Obr. 18. Požiadavky na organizačnú štruktúru.
Obr. 19. Zásady vytvárania efektívnej štruktúry organizačnej správy.
Ministerstvo školstva Ruskej federácie
GOU VPO "Chuvash State
pedagogická univerzita pomenovaná po i.ya. Yakovleva "
riadiace oddelenie
katedra riadenia
Práca
Rozdeje: "Teória Organizácie"
na tému:
"Lineárna konštrukcia riadenia"
Vykonávaný: študent
FU, 2 kurzy, skupina
UE 3-09
Kachanova Julia
nadriadený
Petrova Elena Vyacheslavovna
Cheboksary 2011.
obsah
Úvod………………………………………………………… ………….…..3
Kapitola 1 Teoretické základy lineárnej kontrolnej štruktúry
1.1 Koncepcia a podstata lineárnej štruktúry ......................................... 5
1.2 Vlastnosti, výhody a nevýhody lineárnej štruktúry ............ 9
Kapitola 2 Charakteristiky podniku LLC "Mahaon"
2.1 Charakteristika činnosti podniku ......................................
2.2 Charakteristika zamestnancov LLC Mahar .......................... ........... 14
2.3 Finančné vlastnosti podniku ................................. ... ... 17
2.4 Analýza ukazovateľov podniku ..............................
2.5 Štruktúra riadenia podniku ....................................... ... 22
Kapitola 3. Hlavné smerovanie zlepšenia štruktúry riadenia v podniku LLC "Mahar"
3.1 Detekcia nedostatkov v podniku Mahaon LLC .................. ... 27
3.2 Vývoj novej organizačnej štruktúry riadenia .................. ... 30
Záver ................................................... ................................... 37
Aplikácie ................................................... ........... .......................... .. ........... ......... .39
Zoznam použitá literatúra ................................................ ............... ......43
Úvod
Organizačná štruktúra je logicky vytvorený vzťah riadiacich úrovní a funkčných jednotiek. V rámci riadiacej štruktúry organizácia znamená objednaný súbor vzájomne prepojených prvkov medzi sebou v trvalo udržateľných vzťahoch, ktoré zabezpečujú ich rozvoj a fungovanie ako celok.
V rámci štruktúry pokračuje v procese riadenia, medzi ktorými sú distribuované funkcie a úlohy riadenia. Z tejto postavenia je organizačná štruktúra formou separácie a spolupráce manažérskych činností v rámci ktorého sa proces riadenia uskutočňuje na dosiahnutie cieľov organizácie. Odtiaľ manažérska štruktúra zahŕňa všetky ciele distribuované medzi rôznymi väzbami, prepojenia medzi ktorými poskytujú koordináciu ich vykonávaním. Štruktúra riadenia má obrovský vplyv na všetky strany manažmentu, pretože súvisí s kľúčovými koncepciami riadenia - cieľov, funkcií, procesu, mechanizmu fungovania, právomocí ľudí. Preto manažéri všetkých úrovní venujú veľkú pozornosť princípom a metódam tvorby štruktúr, výber typu alebo kombinácií druhov štruktúr, ktoré študujú trendy svojej výstavby, hodnotia ich dodržiavanie cieľov a úloh.
Rozhodnutie o organizačnej štruktúre je prijaté na inštitucionálnej úrovni a samotný proces sa nazýva oddelenie.
Prvky kontrolnej štruktúry sú:
1. Odkaz je pozícia alebo rozdelenie.
2. Komunikácia. Kontrolná štruktúra sa vyznačuje prítomnosťou väzieb medzi jeho prvkami. Horizontálna komunikácia je koordinácia a sú zvyčajne jednorazové. Vertikálne komunikačné odkazy, vyskytujú sa v prítomnosti niekoľkých úrovní kontroly. Vertikálne spojenia môžu byť lineárne a funkčné. Lineárne spojenia znamenajú podanie lineárnych manažérov, t.j. Pre všetky otázky riadenia. Funkčný, keď podriadený konkrétnej skupine problémov s funkčným manažérom.
3. Úrovne kontroly. Rozmanitosť funkčných vzťahov a možných spôsobov ich distribúcie medzi divíziami a zamestnancami určujú rôznorodosť možných druhov štruktúr organizačného riadenia. Všetky tieto typy sa znížia najmä na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.
Účelom tejto práce je zvážiť štruktúru riadenia v organizácii, ako aj identifikáciu nedostatkov a spôsobov, ako zlepšiť jeho zlepšenie. Na dosiahnutie tohto cieľa boli dodané nasledujúce úlohy:
- Preskúmajte teoretické aspekty lineárnej organizačnej štruktúry.
- Prideľte funkcie tejto štruktúry.
- Uveďte vlastnosti podniku
- vypracovať opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia na podniku Mahar LLC
Kapitola 1. Teoretické základy lineárnej kontrolnej štruktúry
- Koncepcia a podstata lineárnej štruktúry
Lineárna štruktúra je tvorená výrobnou pôdou, pričom sa zohľadní stupeň koncentrácie výroby, technologických znakov, sortiment výrobkov.
Oblasť aplikácií:
- podniky s množstvom až 300-500 osôb s vysokou úrovňou technologickej a predmetnej špecializácie (kovoobrábanie, poskytovanie homogénnych služieb, montáž atď.);
- podniky miestneho priemyslu (výroba výrobkov z miestnych surovín, výroba rozšíreného tovaru);
stabilita vonkajšieho prostredia.
Podstatou lineárnej (hierarchickej) riadiacej štruktúry je, že kontrolný vplyv na predmet môže byť prenášaný len jednou dominantnou osobou - hlava, ktorá dostane oficiálne informácie, priamo mu podriadená, robí rozhodnutia o všetkých otázkach týkajúcich sa na vedúcich predstaviteľov objektu a je zodpovedný za svoju prácu na vyšší vodca. Inými slovami, všetky funkcie ovládacie a podriadených funkcií sa zameriavajú od manažéra, vytvoria sa zvislá riadiaca čiara a priama cesta nárazu na podriadená.
Tento typ riadiacej štruktúry sa uplatňuje v rámci fungovania malých podnikov s nekomplikovanou výrobou v neprítomnosti rozvetvených spoločných spojení s dodávateľmi, spotrebiteľmi, vedeckými a projektovými organizáciami atď. V súčasnosti sa takáto štruktúra používa v systéme riadenia výroby, samostatných malých obchodoch, ako aj malých firiem homogénnej a jednoduchej technológie.
Lineárna štruktúra je postavená na princípoch:
1. Hierarchia - tvarovanie systému sú horizontálne pripojenia.
2. Jednota:
- Vedúci jednotky je jedinečné vedenie jeho podriadených;
- Je podriadený určitému nadriadenému vodcovi a je spojený s vyšším systémom riadenia len prostredníctvom ním;
- Každý zamestnanec môže získať úlohu z jedného priameho supervízora a správ o jeho realizácii len pred ním.
Jednotky majú dostatočne vysokú nezávislosť a nemajú funkčnú špecializáciu. Sú tvorené počtom ľudí s viac alebo menej vhodnou rýchlosťou ovládateľnosti v čase. Norma kontrolovateľnosti je počet ľudí priamo podriadený konkrétnemu vodcu. jeden
Vedúci každej jednotky musí byť špecialistom vo všetkých oblastiach činností divízie, ktoré sa zhodujú so smerom organizácie ako celku. Avšak, v podmienkach komplexnej výroby, je to v skutočnosti nemožné, preto sa lineárny systém používa na organizovanie jednoduchého jednostňového diela, ako aj na úrovni jednotlivých jednotiek.
Fig Schéma "Lineárna organizačná štruktúra riadenia"
S lineárnym ovládaním majú každý odkaz a každý podriadený jeden vodca, cez ktorý všetky ovládacie príkazy sú držané jedným jednodlomovým kanálom. V tomto prípade sú prepojenia riadenia zodpovedné za výsledky celých činností riadených objektov. Hovoríme o adoptívnom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, vyvíja a robí rozhodnutia týkajúce sa riadenia tohto objektu.
Vzhľadom k tomu, že v lineárnej štruktúre riadenia riešenia, je prenášaný reťazec "zhora nadol" a vedúci samotného trupu s nižším manažmentom je podriadený vedúcemu vyššej úrovni nad ním, druh hierarchie manažérov tejto konkrétnej organizácie sa tvorí. V tomto prípade je platná zásada jedinečnosti, ktorej podstata je, že podriadené vykonávajú objednávky len jeden vodca.
Vyššia autorita nemá právo udeliť objednávky niektorým výkonom, obchádzaním ich bezprostredného šéfa. 2.
1.2 Vlastnosti, výhody a nevýhody lineárnej štruktúry
Vlastnosti lineárnych riadiacich konštrukcií sú:
- Jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a jednotiek;
Jasný systém jedinečnosti je jeden vodca zameraný na vedenie celého súboru procesov so spoločným cieľom;
Nedostatok odkazov zaoberajúcich sa otázkami strategického plánovania; V práci vodcov takmer všetkých úrovní dominuje operačné problémy "TAKEAKA";
Veľký počet "podlaží manažmentu" medzi zamestnancami vyrábajúcimi výrobkami a výrobcom rozhodovania;
Jasne vyjadrená zodpovednosť;
Rýchla reakcia výkonných jednotiek na priame pokyny vyššie;
Trend smerom k VOOTOUTU a presunu zodpovednosť pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých divízií;
Kritériá účinnosti a kvality práce jednotiek a organizácie ako celku - odlišné;
Preťaženie najvyšších manažérov;
Zvýšená závislosť výsledkov práce organizácie o kvalifikáciách, osobných a obchodných vlastnostiach najvyšších manažérov;
Nevýhodou tohto typu štruktúr zahŕňajú separáciu horizontálnych väzieb, možnosť nadmernej tuhosti. V modernej výrobe vyžadujú hlavu vysokej úrovne univerzálnej prípravy, čo zase obmedzuje rozsah hlavy oddelenia a schopnosť hlavy efektívne spravovať. To znamená, že táto štruktúra kladie vysoké nároky na kvalifikáciu manažérov a ich pôsobnosti vo všetkých otázkach výroby a riadenia podriadených.
Okrem toho veľké preťaženie informácií, multiplicity kontaktov s podriadenými, nadriadeným a príbuznými organizáciami vedie k tomu, že hlavný čas hlavy ide o riešenie prevádzkových úloh a dostatočná pozornosť nie je vyplatená propagačným otázkam. Z nižších úrovní riadenia existuje obmedzenie iniciatívy. Tiež nedostatky nie sú flexibilita štruktúry, nie úpravy na ďalší rast a rozvoj podniku.
Tak zhrnujte vyššie uvedené:
Výhody lineárnej štruktúry:
1) Jednota a jasnosť vykonávania;
2) konzistentnosť činností, výkonov;
3) Jasný systém spojení medzi manažérmi a podriadenými;
4) rýchla reakcia na pokyny zhora;
5) Osobná zodpovednosť za výsledky rozdelenia.
Nevýhody lineárnej štruktúry:
1) vysoké nároky na spôsobilosť hlavy;
2) Preťaženie najvyšších manažérov riadenia;
3) Predpoklady pre zneužitie moci;
4) absencia horizontálnych pripojení medzi jednotkami;
2.1 Charakteristika podnikateľskej činnosti
Cukrovinky Factory "Mahar" je jedným z najväčších výrobcov cukroviniek v Federálnej štvrti Volga Ruskej federácie. Makhaon má povesť ako neustále pracujúca, rozpúšťadlová rastlina. Ochranná známka Makhaon je široko známa mimo republiky. Továreň zaberajú 1. miesto v Rusku v geografii dodávok. Spoločnosť je diplomom all-ruskej súťaže "100 najlepších tovarov v Rusku" od roku 1998 do roku 2005. Spoločnosť poskytuje 15% potrieb trhu s regiónmi Volga v koláčech a pečivach. Pôvodný dizajn, farebné balenie, odrody a vysoko kvalitné produkty Mahar spĺňajú najvyššie európske normy. Program činnosti Makhaon je zabezpečiť maximálnu spokojnosť potrieb obyvateľstva vo vysoko kvalitných pekárenských a cukrárskych výrobkoch.
Spoločnosť má konkurentov, ako sú: OO "PKF" Lyubinvest ", Omsk región, OoO" Nevsky Koneter "Penza Region, OOO" Cukrovinky Factory "Konfalel" Moskva, Ooo "Nový produkt" Rostovský kraj, Ooo "Trading House" Baltský cukráreň ", Kaliningrad región. \\ T
Majaon bol založený na základe Yoshkar-Oryan Bakery č. 4, ktorý bol zavedený v roku 1985. Bakery č. 4 bol súčasťou pekárenského závodu Yoshkar-Oryana a nebol považovaný za samostatný podnik. Rastlina pôsobila 2 výrobné dielne: cukrovinky a pekáreň.
Cukrovkársky obchod vyrába 3 typy koláčov: Polyanka koláče, IlMensky a "Flight" a pekáreň - 6 typov pekárenských výrobkov. Spoločnosť bola malá.
V roku 1990, na základe poradia ministerstva chleba výrobkov RSFSR č. 249 "o reorganizácii a premenovaní niektorých podnikov Maryhlebprom podniku došlo k rozdeleniu Yoshkar-Olinsky
pecná pec pre 4 nezávislé podniky. Takže Yoshkar-Olin Bakery č. 4 bol zvýraznený v nezávislej štruktúre.
V tejto forme existovala závod do roku 1992. Od okamihu vstupu do trhového hospodárstva spojeného s liberalizáciou cien sa však rastlina ukázala byť v ťažkej finančnej situácii.
Fixné aktíva sú veľké neefektívne používané oblasti, značné náklady na teplo a elektrinu, veľký počet zamestnancov, malý rozsah, malé množstvo vyrobených výrobkov - to všetko viedlo k tomu, že náklady na výrobu boli oveľa viac ako konkurencia . Pre rok 1992 sa objem pekárenských výrobkov znížil o 70%, cukrovinky - o 50%, výroba bola nerentabilná.
Za týchto podmienok sa uskutočnilo voľby riaditeľa v tíme spoločnosti. On sa stal, ktorý bol vedúcim oddelenia zásobovania, Stepanov, Alexey Vitalyevich, ktorý tiež vedie podnik dnes.
Nové riaditeľstvo sa rozhodlo urobiť stávku na výrobu cukrárenských výrobkov: zväčšiť rozsah, zlepšenie dizajnu, urobiť pôvodný obal, rozvíjať ochrannú známku. Okrem toho sa rozhodlo znížiť rozsah pekárenských výrobkov, na dosiahnutie lepšej kvality, práce na znižovaní nákladov a vytvoriť riadiaci tím, ktorý tieto úlohy vyrieši.
Do 3 rokov boli tieto úlohy vyriešené: Správa Služba bola zmenená o 97%, podnik bola reštrukturalizovaná, marketingová služba, finančné, personálne riadenie, dopravné oddelenie bolo vytvorené. Ochranná známka "Mahar" bola vyvinutá a registrovaná v roku 1993, motto podniku "Mahar - dovolenka vo vašom dome" bola vytvorená, firemný obraz spoločnosti bola červená. Počas existencie podniku sa pekárenská výroba zvýšila 3-krát, cukrovinky - 4-krát, produktivita - 2,5-krát, číslo sa zvýšilo o 25%.
V roku 1996 bol Yoshkar-olin Barzovant No. 4 premenovaný štátny podnik "firmy Mahar" a od 1. februára 2001 - Makhaon LLC.
V súčasnosti pracuje ochranná známka v spoločnosti, vedia v 450 najlepších obchodoch v mnohých regiónoch Ruska, ako je Tatarstan, Chuvashia, Nižný Novgorod, Samara, Tolyatti, Kirov, Moskva. Na rok 2004 bolo približne 7 miliónov kupujúcich výroby Mahar LLC.
Pre úspešnú propagáciu a prácu na trhoch, kde kontroluje spoločnosť 15%, Mahaon má rozsiahlu predajcu v 12 regiónoch Ruska.
Úspešne vykonala dlhodobú spoluprácu Mahar LLC s izraelskou spoločnosťou "Interpati Ltd", ktorá bola výsledkom vytvorenia cukríkov "Souffle v čokoláde".
Today Makhaon LLC je:
- vysoká zisková cukrovinská výroba a
- pekárenské výrobky,
- výroba vodiaceho tortu výrobkov, \\ t
spoľahlivý partner,
vysoko kvalifikovaný tím podobne zmýšľajúcich ľudí.
V roku 2000, Mahar LLC vstupuje do medzinárodnej asociácie automatickej identifikácie "Uniscan".
2.2Charakterizácia personálu LLC "Mahar"
K dnešnému dňu je celkový počet zamestnancov Mahar LLC asi 500 ľudí. Medzi nimi sú pracovníci vo výrobnej a neproduktívnej sfére, obchodných pracovníkov, marketingové oddelenie, špecialisti, administratívne prístroje a zamestnancov.
Všetky cukrovinky pracovníkov majú špeciálne vzdelávanie. ? Súčasťou všetkých pracovníkov cukroviniek má vysoké vypúšťanie - 6 a 5, taká kvalifikácia označuje vysokú zručnosť špecialistov; ? - Cukráci 4 vypúšťanie a? - cukrárne 3 a 2 vypúšťania. Číslo je 25% z celkového počtu zamestnancov v podniku.
Pracovné pekárenské obchody majú najmä špeciálne vzdelávanie, ale okrem toho, bývalí pracovníci priemyselných podnikov pracujú v dielni. Číslo je 27% z celkového počtu zamestnancov v podniku.
Predávajúci obchodné predajne "Mahar" majú vyššie vzdelávanie, ktoré je kľúčom k kultúrnemu servisu kupujúcich, predajcovia stacionárnych kioskov predávajúcich pekárenské výrobky vyrobené podnikom majú skúsenosti v obchode. Počet zamestnancov obchodnej siete Mahaon je 20% z celkového počtu zamestnancov.
Úspešne pracujú v prospech spoločnej príčiny zamestnancov energetického mechanického oddelenia, výpravou cukroviniek a pekárenských obchodov, bezpečnostného oddelenia a ďalších.
Odborníci pracujúci v podniku majú vyššie vzdelanie vo svojej špecialite, absolvovali kurzy pokročilého vzdelávania, vlastnej počítačovej gramotnosti.
Administratívny pracovník majú vyššie vzdelávanie, od nich 50% druhého vysokoškolského vzdelávania a skúsenosti v seniorských pozíciách najmenej 3 roky.
Najvyššie vodcovia podniku absolvovali vyššiu školu medzinárodného podnikania Akadémie národného hospodárstva pod vládou Ruskej federácie. Je možné si poznamenať, že trend smerom k zvýšeniu počtu zamestnancov podniku, ich produktivity.
Pracovné zdroje zohrávajú kľúčovú úlohu vo výrobnom procese. Bez kvality pracovných zdrojov je normálna hospodárska činnosť podniku nemožná.
Spoločnosť má vysoko kvalifikovaných pracovníkov. Prijatie nových zamestnancov sa vykonáva na zmluvnom základe, to znamená, že zamestnanec je pracovná zmluva, kde sa dohodnú pracovné podmienky a mzdy.
Racionálne využívanie pracovných zdrojov, v iných iných podmienkach, umožňuje získať maximálne vyrobené výrobky, prispieva k rastu produktivity práce, efektívnosti a ziskovosti výroby.
Zvážte zloženie, veľkosť a štruktúru pracovných zdrojov.
| Konštrukcia |
Rok | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| Číslo, ľudia | % | Číslo, ľudia | % | Číslo, ľudia | % | Číslo, ľudia | % | |
| Pracovníci | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Sluha | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Špecialisti | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Z nich: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Neupravená história | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Priemyselný personál | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tabuľka 1 - Zloženie, veľkosť a štruktúra pracovných zdrojov
Tabuľka 1 ukazuje, že počet pracovných zdrojov sa mení. V porovnaní s rokom 2002 v roku 2005 sa počet zvýšil o 236 ľudí, čo je vysvetlené vysokou plynulosťou personálu, t.j. Veľký počet dočasných pracovníkov a uzavretie naliehavých pracovných zmlúv. Všetci pracujú v podniku za rok 2005 - 681 ľudí, od nich manažéri a špecialisti - 119 ľudí s vysokoškolským vzdelaním - 78 osôb, stredne-profesionálny - 38 ľudí.
Na rok 2005 bolo prijatých 214 ľudí, 165 ľudí bolo vyhodených. Personálna tekutosť je 26,8%. Hlavnou časťou pracovných zdrojov v podniku sú pracovníci (viac ako 80%), 18% sú špecialistami. Malý podiel je obsadený manažérmi a zamestnancami (menej ako 1%).
Všeobecne platí, že za 4 roky sa celkový počet pracovných zdrojov zvýšil o 236 ľudí. Počet priemyselných zamestnancov sa zvýšil o 223 ľudí a nepriemyselný - 13 ľudí.
Medzi úlohy, o ktorých rozhodla personálna služba, výberové a personálne usporiadanie zaberá osobitné miesto. V poslednej dobe bola zavedená prax prijímania špecialistov na základe konkurencieschopného základu na Makhaon LLC, ktorý vám umožní prevziať kvalifikovaných a kompetentných pracovníkov, tak manažérov aj pracovných profesií.
2.3 Finančné vlastnosti podniku
Zisk - to je výrazné v hotovostných príjmoch podniku za investovaný kapitál, ktorý charakterizuje svoju odmenu za hospodárske činnosti, čo predstavuje rozdiel medzi kumulatívnymi príjmami a kumulatívnymi nákladmi v procese vykonávania tejto činnosti. Zisk nie je len všeobecným ukazovateľom nákladov, ktorý charakterizuje výsledky finančnej a hospodárskej činnosti podniku, ale aj skutočným zdrojom úspor hotovosti. Vytvára určité záruky pre ďalšiu existenciu podniku, pretože je práve hromadenie ziskov pomôcť prekonať účinky rizika spojeného s predajom tovaru na trhu. 3.
Štruktúra príjmov a výsledkov (zisky) podniku možno analyzovať na základe údajov a straty údajov o údajoch. Účelom analýzy je určiť podiel jednotlivých zložiek súvahy vo svojom výskyte. Pre komplexné posúdenie finančných výsledkov podniku existuje systém ukazovateľov uvedených v tabuľke 2.
Podľa tabuľky 13 je vidieť, že účtovný zisk v roku 2005 predstavoval 58480 tisíc rubľov, čo je 25277 tisíc rubľov. Väčší zisk z bilancie 2004
| Hlavné faktory | Ročník | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Príjmy z predaja bez DPH, tisíc rubľov | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Náklady na výrobu predajných výrobkov, tisíc rubľov | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Zisk z predaja, tisíc rubľov | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Výsledky z iných implementácie, tisíc rubľov | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Výnosy z non-inžinierskych operácií, tisíc rubľov | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Zostatok zisk, tisíce rubľov | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Výška dane z príjmu, tisíc rubľov | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Čistý zisk, tisíce rubľov | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Príjmy z predaja výrobkov a služieb v roku 2004 v porovnaní s rokom 2003 sa zvýšili o 4,2%, náklady na výrobu a predaj sa znížili o 2,5%, straty z prevádzkových a nekontrolných výdavkov sa znížili o 2-krát, v dôsledku v roku 2004, \\ t Zostatok zisk bol 3 3203 tisíc rubľov.
V roku 2002 bol získaný najmenší zisk z predaja a zisku bilancie.
Každý rok spoločnosť nesie straty z inej implementácie. V roku 2004 sa straty v porovnaní s rokom 2003 zvýšili o 21,7%. V rokoch 2002 a 2003 spoločnosť dostala stratu proti neusklajným operáciám z dôvodu odpisu beznádejných pohľadávok. Vzhľadom na zvýšenie zisku vyváženia došlo k zvýšeniu dane z príjmov v roku 2004 v porovnaní s rokom 2003 o 3-krát. Čistý zisk dosiahol 24902 tisíc rubľov, ktorý 3-krát viac čistý zisk za rok 2003
V roku 2005 vidíme zvýšenie vykonávania podniku o 44% v porovnaní s rokom 2004, v dôsledku čoho sa zisk z predaja zvýšil o 28373 tis. Rubľov. alebo 62,7%. Aj v roku 2005 predstavoval aj rast bilančnej súvahy podniku 76,2% na 58450 tisíc rubľov, čistý zisk - o 76,1% v porovnaní s rokom 2004.
V roku 2004 bolo 9565 tisíc rubľov vynaložené na financovanie kapitálových investícií. Zdroje - Odpisy dlhodobého majetku vo výške 3990 tisíc rubľov. a zisky vo výške 5575 tisíc rubľov. Získali sa stroje, zariadenia a iné fixné aktíva vo výške 8686 tisíc rubľov.
2.4 Analýza výkonnosti podniku
| P / p | hlavné ukazovatele Analytická finančná hodnota | pred rokom | rokovací rok | zmena | ||||
| 1 | rýchly koeficient likvidity | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | koeficient sofistikovanej likvidity | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | faktor likvidity pre mobilizáciu finančných prostriedkov | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | koeficient všeobecnej likvidity | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | koeficient vlastnej solventnosti | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Výpočty za predchádzajúci rok
Kbl. \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
k.L. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
K.L.M.S. \u003d 156240/244561 \u003d 0,638
K.O.L. \u003d (32452 + 100 + 90174 + 156240) / 244561 \u003d 1.14
K.SP. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
Výpočty pre vykazovací rok
kbl. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
ku. L. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0,657
k.L.M.S. \u003d 324847/394490 \u003d 0,823
k.O.L. \u003d (89596 + 365 + 169434 + 324847) / 394490 \u003d 1,481
k.SP. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0,657
Spoločnosť je dlžníkom 1. kategórie, pretože číslo ratingu na predchádzajúcich a reportingových rokoch sa rovná 2,913 a 3.846, to znamená, Je súčasťou intervalu od 0 do 6. Spoločnosť má schopnosť otvoriť úverový riadok. Celková maximálna výška vydávania pôžičiek sa môže zvýšiť s odkladom platby vo veľkosti dôveryhodného úveru bez účtovania zníženej úrokovej sadzby. Spoločnosť je primárnym investorom, má určitý príjem.
Diagnostika finančnej stability podniku
| P / p |
Hlavné faktory analytický finančná hodnota |
Začiatok roka |
Koniec roka |
zmena |
| 1 | Koeficient bezpečnosti aktív | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Koeficient vlastnej kapitálovej manévrovateľnosti | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Koeficient s vlastným financovaním | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Koeficient autonómie | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Koeficient finančnej činnosti | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Koeficient včasnej príťažlivosti požičaných fondov | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Koeficient finančnej stability | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Finančná stabilita | 59,25 | 14,55 | |
K.S.O.S \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0,21
KS.O. \u003d (1014428-983120) / 635125 \u003d 0,05
KM.S.K. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0,07
KM.S.K. \u003d (1014428-983120) / 1014428 \u003d 0,03
KSF \u003d 948351 / (12807 + 244561) \u003d 3, 68
Ksf. \u003d 1014428 / (209327 + 394490) \u003d 1,68
Ka \u003d 948351 / (12807 + 244561 + 948351) \u003d 0,79
Ka \u003d 1014428 / (209327 + 394490 + 014428) \u003d 0,63
Kf.a. \u003d (12807 + 244561) / 948351 \u003d 0,27
Kf.a \u003d (209327 + 394490) / 1014428 \u003d 0,6
Kd.p.Z.S. \u003d 12807 / (948351+ 12807) \u003d 0,01
Kd.p.Z.S. \u003d 209327 / (1014428+ 209327) \u003d 0,17
KF \u003d (12807 + 948351) / (948351+ 12807 + 244561) \u003d 0,8
KF \u003d (209327 + 101428) / (1014428 + 209327 + 394490) \u003d 0,76
Typ finančnej stability podniku: Krízová finančná situácia. Od pr \u003d 14,55 na konci roka. Enterprise v blízkosti bankrotu. Zisk menšie alebo neprítomné. Spoločnosť je nerentabilná.
2.5 Manažérska štruktúra v podniku "Mahar"
Pri analýze a navrhovaní organizácií je potrebné zvážiť vzťahy svojich prvkov, štruktúru, ako aj mechanizmus interakcie medzi týmito prvkami v určitých cieľoch a špecifikovanej štruktúre organizácie. Organizačná štruktúra a organizačný mechanizmus v celej rôznorodosti ich prejavov tvoria organizačné formy riadenia.
Ďalej zvážte organizáciu riadenia na podniku Mahar LLC.
Veľký význam pre hospodárske riadenie má zriadenie racionálnej výrobnej štruktúry podniku. Organizačná štruktúra výroby LLC "Mahar" je uvedená na obr. 2.
Organizačná štruktúra riadenia podniku odráža zloženie a podriadenie lineárnych a funkčných kontrol kontroly, na LLC "Mahar", riadiaca štruktúra má lineárny funkčný formulár (obr. 3). S týmto typom organizačnej štruktúry podniku (lineárny-funkčný), lineárnym manažérom, ktorý predkladá priamo riaditeľovi, pri rozvoji špecifických otázok a prípravu vhodných rozhodnutí, programov a plánov, pomáhajú osobitnému riadiacemu zariadeniu, pozostávajúce z Funkčné jednotky (oddelenia, skupiny). Takéto jednotky majú svoje rozhodnutia buď prostredníctvom Senior Manager, alebo ich priamo prinášajú do špecializovaných služieb alebo jednotlivých interpretov na nižšej úrovni. Funkčné jednotky nemajú právo samostatne poskytnúť objednávky výrobným jednotkám.
Riaditeľ podnik vykonáva riaditeľ na základe jedinečnosti. Kontrolná štruktúra má lineárny funkčný pohľad. Riaditeľ je podriadený všetkým nižším vodcom. Bol vytvorený jediná vertikálna línia manuálnej a priamej cesty aktívneho nárazu na podriadená. Výhodou tejto štruktúry riadenia je jednoduchosť, spoľahlivosť a efektívnosť. Hlava v tomto prípade by mala zahŕňať všetky strany podniku.
Funkčné jednotky vykonávajú všetky technické prípravy výroby, pripravujú možnosti riešenia otázok súvisiacich s riadením výrobných procesov, oslobodených lineárnym manažérom z plánovania finančných osád, logistickej výroby a iných otázok.
Llc "ma'an"
Hromadný obchod
Banching Shop
Obchodník
Plachetnica
Cukráreň
Cukráreň
Mechanizované pekárne №1
Mechanizované pekárenské číslo 2.
Mechanizované pekárenské číslo 3.
Obrázok 2 Organizačná štruktúra výroby LLC "Mahar"
Generálny riaditeľ Mahar LLC
Hlavný inžinier
Ekonóm hlavy
Zástupca riaditeľa pre personál a predaj
atď.................
