Temel yönetim kaynakları. Stratejik iş kaynağı yönetimi

Üretim kaynağı yönetim sistemleri şunları sağlar:

• * Üretim maliyetlerinin azaltılması ve net kârın arttırılması;
• * piyasa durumundaki değişikliklere hızlı yanıt;
• * iş süreçlerini optimize ederek iç maliyetleri azaltmak;
• * Mevcut tedariklerin kontrolü ve planlanması;
• * sağlanan hizmetin kalitesi üzerinde kontrol;
• * Üretim büyüklüğü planlaması yoluyla ürün tedariki ve depo yükleme sürecinin optimizasyonu.

Benzer sistemlerin uygulanmasının çok zaman aldığını ve iç iş süreçlerinin faaliyetlerinde ve mantığında değişikliklerle ilişkili olduğunu, çalışma ritminde önemli değişiklikler getirdiğini ve şirket yapısını değiştirdiğini belirtmekte fayda var.

Şirketin faaliyet gösterdiği modern pazarın önde gelen trendi, dinamikleri yılda bir kez artan sürekli değişimlerdir. Sonuç olarak şirketin dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneği, uzun vadede ayakta kalabilmesinin temel faktörlerinden biri haline geldi. Proje yönetimi araçlarının kullanılması, şirket yapısının uyarlanabilirliğini artırmanıza, parasal ve diğer riskleri azaltmanıza ve şirketin rekabet gücünü artırmanıza olanak tanır. Kaynak yönetimi, planlama, satın alma, satın alma süreçlerini içeren proje yönetiminin ana alt sistemlerinden biridir. Kaynakların temini, dağıtımı, muhasebesi ve kontrolü, geleneksel olarak emek ve lojistik. Kaynak yönetiminin ana görevi, proje yönetiminin nihai hedefine - planlanan göstergelerle bir proje sonucunun oluşturulması - ulaşmak için bunların en uygun şekilde uygulanmasını sağlamaktır.

Kaynakların pek çok türü vardır, ancak en önemlisi, yeniden üretilemeyen, depolanan, birikmiş olan, genellikle “enerji” olarak adlandırılan ve yeniden yaratılan, depolanmayan, birikmeyen, işletme sırasında doğal maddi formunu koruyan kaynaklardır.

Herhangi bir zamanda projenin kaynakları sınırlıdır. Bu nedenle kaynak yönetiminin ana görevleri şunlardır:

• 1) en iyi kaynak planlaması;
• 2) lojistik yönetimi şunları içerir:
  • - kaynak tedarik yönetimi;
  • - Teminat yönetimi;
  • - kaynak tedarik yönetimi;
  • - kaynak rezervlerinin yönetimi;
  • - proje çalışması için kaynak dağıtımının yönetimi.

Kaynak temini, kaynak yönetim sisteminin ana unsurudur. Tedarik, projelere kaynaklar, yani mülk (ürünler), iş performansı (hizmetler), belirli bir projeyle bağlantılı olarak entelektüel yaratıcılığın sonuçlarının aktarılmasını amaçlayan faaliyetleri ifade eder. Tedarik ve tedarik birbiriyle ilişkilidir ve proje lojistik sürecinin iki tarafıdır.

Tedarik yönetimi, proje lojistiği - proje için dış tedarikçi kuruluşlarından mal, ürün ve hizmet satın alma süreçlerini içeren bir proje yönetimi alt sistemi. Alt sistem lojistik planlama, tedarikçi seçimi, sözleşme vb.'den oluşur.

Envanter seviyesi kontrolü tüm kaynak grupları için gerçekleştirilir ve kaynakların kullanılabilirliğinin dikkate alınmasından ve bir sonraki kaynak grubunun ne zaman sipariş edilmesi gerektiği anın izlenmesinden oluşur. Envanter seviyelerini kontrol etmek için en iyi bilinen yöntemlerden biri, matematiksel aparatlarının basitliği ve diğer yöntemlerden farklı olan ABC yöntemidir. iyi sonuçlar pratik kullanım.

OJSC NPK Uralvagonzavod örneğine bakalım.

JSC NPK Uralvagonzavod'un mekanik montaj atölyesinde, atölyelerden veya mekanik montaj üretim hizmetlerinden gelen talepler doğrultusunda, birincil düzeyde ekipman ihtiyacını belirleyen ve bilgi ileten ekipman satın alma planları hazırlanmaktadır. Bu amaçla, teknik özelliklerini, teknik özelliklerini, miktarını, birim maliyetini ve toplamını gösteren ekipman ihtiyacı, planlanan göstergeler (ekonomik etki, geri ödeme süresi ve yük yüzdesi), üretici, kısa gerekçe, amaç, amaç ve gerekli teslimat süresi; atölyelerde ve hizmetlerde, mevcut benzer ekipmanın durumu ve aşınma derecesi, bu tür ekipmanın profili ve hacimsel göstergeleri, kurulum ve işletmeye hazır olma durumu hakkında satın alma önceliği belirlenir ve ihtiyaç gerekçelendirilir. sipariş edilen ekipman.

Mağazalar ve hizmetler, ekipman alımı için tamamlanmış başvuruları, satın alma işleminden önceki yılın 1 Mart tarihinden önce ve yalnızca acil ihtiyaç durumunda planlanmamış olarak sunar. İşin bir sonraki aşaması tedarikçiyi seçmek, sözleşmeleri hazırlamak ve analiz etmektir. Tedarikçi seçimi, departman 90/95 ve departman 24 tarafından talep edilen aşağıdaki resmi olarak onaylanmış verilere dayanarak yapılır: önerilen bakımın fiyatı; Tedarik edilen ekipmanın ilgili sertifikalar, testler, üreticinin itibarı ve bu ekipmanın diğer kullanıcıları tarafından onaylanan kalitesi; teslimat şartları ve koşulları; tedarikçinin uzaklığı, bölgede bir hizmet üssünün bulunması Rusya Federasyonu; kullanılabilirlik ek hizmetler(personel eğitimi, garanti süresi, devreye alma vb.)

Önerilen işlemin tutarının 2 milyon rubleyi aşması durumunda, NTN yönetimi (15), 90/95 departmanı ve baş uzmanlarla birlikte, TO ithal ediliyorsa tedarikçiler arasında bir ihale (açık veya kapalı) düzenler; ihale yönetimle ortaklaşa yapılır 24 .

Sözleşmenin başlangıç ​​fiyatı belirlenirken metal işleme makineleri pazarının pazarlama analizi yapıldı.

Bir sözleşme hazırlanırken aşağıdaki koşullar yansıtılır:

• - Sözleşmenin imzalandığı ilişkilerin belirlenmesi ve belirlenen hallerde sözleşmenin konusuyla ilgili gerekli tüm bilgiler Medeni Kanun Rusya Federasyonu ve federal yasalar;
• - Rusya Federasyonu mevzuatının ve diğer düzenlemelerin gereklilikleri nedeniyle önemli olan koşullar;
• - bu tür bir sözleşme için gerekli koşullar;
• - Taraflardan birinin talebi üzerine anlaşmaya varılması gereken tüm koşullar.

Başarılı bir proje uygulaması için insan kaynağına ihtiyaç vardır. Proje insan kaynakları yönetimi, proje ekibinin organize edilmesine ve yönetilmesine yönelik süreçleri içerir. Proje ekibi, her birine projenin yürütülmesi için belirli bir rol ve sorumluluk atanan kişilerden oluşur. Proje ekibi üyelerine roller ve sorumluluklar atandıktan sonra, proje planlamasında ve kararların uygulanmasında işlevsel bir rol alırlar. Proje yönetimi ekibi, proje ekibinin bir kısmını oluşturur; proje yönetimi faaliyetlerinin (örneğin planlama, kontrol ve tamamlama) yürütülmesinden sorumludur.

Küçük projelerde proje yönetimi sorumlulukları tüm ekip üyeleri arasında dağıtılabilir veya özel olarak proje yöneticisine atanabilir.

Proje sponsoru, proje yönetimi ekibiyle iletişim halinde çalışır ve geleneksel olarak proje için ödeme yapılması, proje kapsamının açıklığa kavuşturulması ve projenin üretkenliğini ve ekonomik verimliliğini etkileyen diğer konuların çözümünde rol alır.

Proje insan kaynakları yönetimine yönelik genel metodoloji şunları içerir:

• - insan kaynakları planlaması - belirli rollerin, sorumlulukların ve hesap verebilirliğin tanımlanması ve belgelenmesinin yanı sıra bir proje personeli tedarik yönetimi planının oluşturulması.
• - proje ekibi kiti - projeyi tamamlamak için gereken insan kaynaklarının katılımı.
• - proje ekibinin oluşturulması - proje uygulama verimliliğinin artırılması amacıyla proje ekibi üyelerinin niteliklerinin yükseltilmesi ve aralarındaki etkileşimin geliştirilmesi.
• - proje ekibi yönetimi - proje ekibi üyelerinin etkinliğini izlemek, geri bildirim sağlamak, sorunları sonuçlandırmak ve proje uygulamasının verimliliğini artırmayı amaçlayan yapılandırmaları koordine etmek.

Bu süreçler hem birbirleriyle hem de diğer bilgi alanlarındaki süreçlerle etkileşime girer. Projenin ihtiyaçlarına göre her sürece bir veya birden fazla kişi veya grup katılabilir.

İnsan kaynakları yönetimi ile diğer proje süreçleri arasındaki etkileşimin ana yolları aşağıdaki durumları içerebilir:

• - komutun devamı;
• - risk planlaması;
• - Operasyonların süresinin ve programının değiştirilmesi.

Mekanik montaj atölyesi projesinin kaynakları şunlardır: iş; materyaller ve ekipman; danışmanlar (ekipmanın başlatılması ve ayarlanması, bakım).

Proje çalışması atölyedeki en yeni ekipmanların kurulumunu ve devreye alınmasını içermektedir. Sabit bir makinenin kurulumu, bileşenlerin montajından, makinenin amaçlanan alana kurulmasından ve koordinatlarının atölye yapısının ve diğer makinelerin eksenleriyle hizalanmasından oluşur.

Metal kesme ekipmanının montajı, normal konumdan maksimum sapmaların (toleransların) değerlerini belirleyen teknik şartlara göre gerçekleştirilir. Kurulum kalite kontrolü güvenlik departmanı tarafından gerçekleştirilir.

Proje planlama aşamasında kaynak ihtiyacı belirlenir. Bölümün tasarım kapasitesine göre atölyenin yeniden inşası için gerekli ekipman grubu belirlendi. Mevcut yerleşim planına göre 89 ana işçi tarafından hizmet verilen 267 adet ekipman bulunmaktadır.

Uzun vadeli planlamaya uygun olarak atölyede şu anda faaliyette olan 267 ünite yerine 66 adet yüksek performanslı metal işleme ekipmanı bulunacak. Yeni ekipman, toplam metal işleme ekipmanı miktarının %91,6'sını oluşturacak ve alanlar teknolojik prensibe göre düzenlenecek: vücut parçalarının işlenmesi; ısıl işlemden önce parçaların işlenmesi; ısıl işlemden sonra parçaların iç ve silindirik taşlama işlemlerinin sert tornalama ile değiştirilmesiyle işlenmesi; bileşenlerin montajı ve test edilmesi.

İşletme, gelecekteki işletmenin tasarımının ve işletilmesinin maliyet etkinliğini doğrulayan bir belge olan proje için bir fizibilite çalışması (TES) geliştirdi. Fizibilite çalışması sırasında işletmenin üretim kapasitesi, malzeme, hammadde, yarı mamul ihtiyaçları ve bunların üretim kaynakları belirlendi, yeni işletmenin yeri netleştirildi, nakliye sorunları çözüldü, üretim maliyeti üretiminin toplam maliyeti belirlenmiş, gerekli sermaye yatırımları ve bunların ekonomik verim. Fizibilite çalışmasının kalitesi yalnızca tesisin büyük yeniden inşası ve silahlandırılmasıyla ilgili kısa vadeli sorunların çözümüne bağlı değildir. yeni teknoloji, aynı zamanda daha sonraki faaliyetlerinin etkinliği.

Ekonomi departmanı, satın alınan ekipman modellerinin kullanımlarına ilişkin hesaplamaları teknik özellikler. Ekipman satın almanın amacı ve amacı belirlendi ve her bir ekipman için teknik ve ekonomik göstergelerin karşılaştırması yapıldı. Hesaplamalar üzerinde teknik büro, atölye müdürü, departmanlar ve baş üretim uzmanları ile mutabakata varılır. Bir proje için fizibilite çalışmasının geliştirilmesi ve onaylanması prosedürü 11 ​​aşamadan geçer ve oldukça uzun bir zaman alır: mağaza ekonomisti, BTZ mağazasının başkanı, teknik büro başkanı, mağazanın başkanı, baş üretim mühendisi, başkan 45/8 daire başkanı, 45/20 daire başkanı, PSK müdürü, CIT müdürü, 41 daire başkanı, baş uzman. Ekipman yelpazesinde koordinasyonun gerçekleştirildiği hizmetlerin listesi: 10, 24, 40, 34, 35, 41, 44, 450, 500, 840, 883, 940 (CIT) numaralı departman.

Geliştirilen proje emek yoğunluğunu azaltacak ve ekipman onarım maliyetlerini azaltacaktır. Koşullu yıllık tasarruflar 108 milyon rubleyi aşacak. Ortalama vade proje geri ödemesi - 4,0 yıl. Yeni ekipman, üretim alanının daha verimli kullanılmasına olanak tanıyacak. Eski ekipmanların silinmesi nedeniyle boşalan alan, ek üretim tesisleri inşa edilmeden montaj ve test alanının arttırılmasını mümkün kılacaktır. Uzun vadeli planlamaya göre, iki vardiyalı bir atölyede 66 ünite ekipmana 40 ana işçi tarafından hizmet verilecek. Proje, personel sayısını %55,1, ekipman sayısını ise %75,3 oranında azaltacak. Şirketin satış geliri yaklaşık 2,7 kat artacak.

Proje kaynaklarının yönetiminde mevcut olan analiz ve tespit edilen eksikliklere dayanarak aşağıdaki faaliyetler önerilmektedir.

1. Faaliyet bazlı maliyetleme yönetimi kavramıyla yakından ilişkili olan proje kaynak yönetimine süreç odaklı bir yaklaşımın getirilmesi. Süreç odaklı operasyonel kontrol maliyetleri azaltır ve verimliliği artırır. Proje kaynakları üzerindeki operasyonel kontrol sisteminde fonksiyonel-maliyet analizi ilkeleri (öncelikle süreç yönelimi) daha derinlemesine uygulanabilir. Maliyet ve gelir yaratan faktörleri aktif bir şekilde yöneterek kontrol etmek mümkün hale gelir.

En kabul edilebilir matris örgütsel yapıçünkü aşağıdaki avantajlara sahiptir:

• - proje hedeflerine doğru daha iyi yönelim;
• - daha verimli sürekli yönetim, yani maliyetleri azaltma ve kaynak kullanımının verimliliğini artırma yeteneği;
• - kuruluşun personelinin, çalışanların özel bilgi ve yetkinliğinin daha esnek ve verimli kullanımı;
• - grubun göreceli özerkliği, yani çalışanlar arasında karar verme becerilerinin, yönetim kültürünün ve mesleki becerilerin geliştirilmesine katkıda bulunur;
• - atölye hizmeti aracılığıyla bireysel proje görevleri üzerindeki kontrolün iyileştirilmesi;
• - Yatay iletişim ve tek bir karar alma merkezi oluşturulduğundan tepki süresi azalır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Kaynakların anlamı, türleri, yapısı ve sınıflandırılması modern organizasyon. Yönetim sistemlerinin özellikleri. Rusya Federasyonu Emeklilik Fonu'nun ilgili veri tabanının otomatik SAP sistemine dayalı olarak incelenmesi ve optimizasyonu.

mezuniyet çalışması, 21.07.2011 eklendi


Kaynaklar ve üretim faktörleri arasındaki ilişki. Malzeme, emek, finans ve bilgi kaynakları. Caligula restoranı örneğini kullanan bir kuruluşun insan kaynakları. Kayıp çalışma zamanı nedenlerinin analizi, işgücü teşvik sisteminin iyileştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 03/27/2012


Henry Ford - Ford Motor Company'nin kurucusu. Yönetim fikirlerinin ortaya çıkışı. Bir bilgi alanı olarak yönetimin gelişimi. Klasik öncesi yönetim ve yönlendirme görüşlerinin temsilcileri bilimsel yönetim. Babbage'ın Ödül Sistemi Fikirleri.

özet, 22.12.2009 eklendi


Kişisel yaklaşım Mars şirketi örneğini kullanarak yönetim sürecine ve insan kaynaklarının açıklanmasının eksiksizliğine. Şirketin tarihçesi, faaliyetlerinin temelini oluşturan ilkeler. Organizasyon yönetim yapısı. Personel planlaması.

test, 24.12.2010 eklendi


Kuruluşun yönetim sistemini yansıtan düzenleyici belgeler sistemi. Yönetim kaynakları ve personel yönetim sistemi, yönetim bilgileri. Yönetim sürecinin ve fonksiyonlarının ayrıştırılması. Karar vermenin ana aşamalarının şeması.

kurs çalışması, 20.10.2009 eklendi


İşletmedeki işgücü kaynakları, önemi, bileşimi ve personel yapısı. CIT Projects and Solutions LLC personelinin kullanım verimliliğini artırmaya yönelik işgücü göstergeleri ve ana yönler İşgücü kaynakları yönetimi yöntemleri.

kurs çalışması, eklendi 12/13/2013


Sosyo-ekonomik bir kategori ve bir yönetim nesnesi olarak işgücü kaynakları. Kullanım göstergeleri. Bir işletmede insan kaynakları yönetiminin aşamaları. Formasyon emek kaynakları. Işgücü geliştirme. Çalışma yaşamının kalitesini artırmak.

tez, 21.09.2008 eklendi


Yönetim talimatlarının organizasyonda uygulanması, şirketin kaynak modeli, güçlü ve zayıf kaynaklarının belirlenmesi. Minimum ve kesin yönetim fonksiyonları, ön, ara ve son kontrol, sonuç odaklı yönetim sistemi.

test, 25.04.2010 eklendi

Birçok yönetici kendi sezgilerine güvenerek birini veya diğerini kabul etmeye alışkındır. Bu genellikle öngörülemeyen sonuçlara yol açar.

Bir işletmenin finansal ve diğer kaynaklarının yüksek kalitede yönetimi, şirketin hizmetlerine/ürünlerine olan talebi garanti eder ve ona dünyada istikrarlı bir konum sağlar.

Kurumsal bilgi kaynağı yönetiminin amaçları şunlardır:

• BT projeleri (oluşturulmaları, uygulanması ve modernizasyonu);
• iş süreçlerini otomatikleştirmeyi ve otomatik iş istasyonlarının (AWS) işlevselliğini korumayı amaçlayan yazılım paketleri ve uygulamaları;
• hizmetin organizasyon yapısı Bilişim Teknolojileri(bileşimi, görevleri ve işlevleri);
• yeterli altyapı (sistem ve teknik yazılımlar, sunucular, depolama sistemleri, ağlar, yazılım geliştirme ve bilgi güvenliği araçları).

Bir işletmede bilgi kaynakları yönetiminin pratik uygulaması, üretim güvenliğini, müşterileri, finansal ve malzeme akışlarını, hizmet sunumunun sürekliliğini ve mal üretimini yönetme süreçlerini "bilgisayarlaştırmayı" mümkün kılan BT hizmetlerinin sunulması yoluyla gerçekleştirilir.

Geçen yüzyılın ikinci yarısında, yurtdışında kurumsal kaynak yönetimi ile ilgili belirli operasyonların otomasyonunun olasılığını ve fizibilitesini doğrulayan bilimsel gelişmeler ortaya çıktı.

Bunu takiben, ERP teknolojisi (İngilizce Kurumsal Kaynak Planlamadan, kelimenin tam anlamıyla kurumsal kaynak planlamasından) kullanılarak otomatik kurumsal kaynak yönetimi sistemleri geliştirilmeye başlandı.

ERP stratejisini uygulayan yazılım ürünleri çağrılmaya başlandı.

ERP sistemi, bir işletmenin mevcut tüm kaynaklarını tanımlamanıza ve bunları etkili bir şekilde dağıtmanıza olanak tanıyan bir bilgi ortamıdır.

ERP sistemlerinden elde edilen analitik veriler, satış hacimlerinin planlanması ve tahmin edilmesinde, mal üretiminde, hammadde satın alınmasında, tamamlanan siparişlerin kayıtlarının tutulmasında, üretimde ve diğer birçok alanda kullanılır.

ERP, yukarıda açıklanan işlemleri gerçekleştirmek için gerekli olan mevcut kaynakların kapsamlı bir şekilde planlanması ve kullanılmasına yönelik etkili ve yüksek teknolojili bir yöntemdir.

SSCB'de ERP sistemlerinin uygulanmasına ilişkin video:

Çoğu durumda, bir ERP sistemi modüler bir şekilde oluşturulur, böylece müşteri yalnızca gerçekten ihtiyaç duyduğu modülleri seçip kullanabilir.

Modüller içerik ve işlevsellik açısından farklılık gösterir.

Her türden ticari kuruluşun ihtiyaç duyduğu minimum ERP sistemi işlevleri listesi vardır:

• teknolojik ve tasarım spesifikasyonlarının pratik uygulaması;
• ürünlerin bileşiminin kapsamlı bir şekilde belirlenmesi ve kullanımı üretimin kurulmasına olanak sağlayacak bir operasyon/kaynak listesinin belirlenmesi;
• talep verilerini yönetmek, malların üretimi ve daha fazla satışı için planlar geliştirmek;
• üretim kaynaklarının etkin kullanımına yönelik mevsimsel veya sürekli talebin tahmin edilmesi;
• malzeme kullanımına yönelik ihtiyaçların planlanması;
• üretim planına daha fazla uyum için malzeme kaynaklarının (bileşenler, hammaddeler veya bitmiş ürünler) hacminin doğru belirlenmesi, her partinin boyutunun belirlenmesi, teslimat süresi vb.;
• depolardaki satın almaların ve mevcut stokların yönetimi;
• tedarikçilerle organizasyon, merkezi bir satın alma planının oluşturulması, kapsamlı muhasebe ve envanter kontrolü;
• planlama üretim kapasitesi; Bu işlevin yardımıyla girişimci, mevcut ekipmanın ürün üretmek veya iş yapmak için yeterli olup olmadığını ve yüklemenin nasıl düzgün bir şekilde organize edileceğini anlayacaktır; hem temel hem de ayrıntılı planlamayı içerebilir (belirli bir departmanın veya insan kaynakları yönetimi planının performansının analizi dahil);
• mali kaynakların etkin kontrolü/harcamasının yanı sıra mali muhasebe ve yönetim muhasebesinin sürdürülmesine yönelik araçlar da dahil olmak üzere finans;
• Kontrol üzerinde , yetkin planlama görevlerin yanı sıra, daha fazla mal satışının/hizmet performansının mümkün olduğu kaynak hacminin belirlenmesi.

Kurumsal kaynak yönetimi sistemi, işletmenin işleyişini yetkin bir şekilde değerlendirmeyi ve elde edilen değerlendirmelere dayanarak işletmenin gelişim stratejisini ve mevcut faaliyetlerini ayarlamayı mümkün kılar.

Analiz araçlarını kullanarak, daha fazla eleme için planlar hazırlarken hataların varlığını belirleyebilirsiniz.

Yerli bir girişimci için otomatik kaynak yönetimi sisteminin uygulanması uygun maliyetli olmayabilir ve bu onun için ölümcül sonuçlar doğurabilir.

İhmal edilecek işletmeler modern araçlar Etkili yönetim işletmenin kaynakları, yakın gelecekte "yarışı terk etme" ve daha "gelişmiş" şirketlere kapılma riskiyle karşı karşıyadırlar.

Yazılım paketleri tek başına bir kuruluştaki yönetim sorunlarını çözmez. Okuma yazma bilmeyenlerin sorumluluğunu onlara yükleyin yönetim kararları da başarısız olacaktır.

Amaç otomatik sistemler kaynak yönetiminin başka bir yolu: Bir makinenin bir insandan çok daha verimli bir şekilde gerçekleştirebileceği rutin işlemler için bir işletmenin enerji ve işçilik maliyetlerini son derece azaltmak.

Kuruluşların temel sistem işlevlerinden biri, kapsamı kuruluşun mevcut ve gelecekteki faaliyetleri için kaynak sağlamak ve verimliliğini artırmak olan ekonomik işlevdir. Kuruluşların bir takım diğer kurumsal işlevleri yerine getirmesinin gerçek temeli bu işlevdir.

Şu anda, bir kuruluşun toplam kaynaklarını yönetmeye yönelik, toplam maliyetleri optimize etmeye dayalı ve mevcut kaynakların kullanım verimliliğini artırmayı ve kuruluşun kârını en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan bir mekanizmanın tanımlanmasına ve geliştirilmesine yönelik tek bir metodolojik yaklaşım yoktur. Toplam kaynak potansiyelini yönetme mekanizmasının incelenmesi sadece teorik değil, aynı zamanda önemli pratik öneme de sahiptir.

Bir ekonomik varlığın kendi stratejisini geliştirmek ve uygulamak için yeterli ekonomik kütleye ve/veya yüksek ekonomik hareketliliğe sahip olması gerekir. Ekonomik kütle, dinamik ve belirsiz bir dış ortamın etkilerine dayanmayı mümkün kılar. Ekonomik hareketlilik, değişen bir ortamda etkili manevra yapma koşulları yaratır. Ekonomik kütle ve hareketlilik öncelikle kuruluşun kaynakları tarafından belirlenir. Ekonominin farklı sektörlerinde hem hacim hem de içerik bakımından farklılık gösterirler. Ekonomik varlıkların, bazen en uygun dış koşullarda bile başarılı bir şekilde kurumsal bir strateji geliştirmesine ve uygulamasına ve kurumsal işlevleri yerine getirmesine izin vermeyen kaynak eksikliğidir.

Kaynakların rolü temel olarak önemlidir, çünkü onlar olmadan konu stratejik hedefe ulaşamayacaktır. Kaynaklar bir organizasyonun potansiyelidir. Stratejik önemleri, ilk olarak konu için en uygun stratejiyi geliştirmek için içerdikleri olasılıklardan (oluşumun kaynağı), ikinci olarak kuruluşun dış çevresi üzerindeki temel olarak olası etkiden (kullanımın doğası), üçüncü olarak, özellikle hedeflerin stratejik olarak belirlenmesi konusu (eylem yönü).

Bir kuruluşun stratejisinin geliştirilmesi, sabit ve işletme sermayesi, işgücü kaynakları ve zamanla ilgili maliyetlerle sınırlı değildir. Büyük bir değer bilgi ve entelektüel kaynaklara sahiptir. Stratejik kararların geliştirilmesi ve uygulanması, tüm faaliyet boyunca seçilmiş, sistematik hale getirilmiş ve analiz edilmiş zengin bir bilgiye sahip olmayı gerektirir. Bilgi olmadan strateji olmaz, ancak bir kuruluşun bilgi kaynakları entelektüel olanlarla yakından ilişkilidir - kuruluşun yalnızca başka bir iş planı geliştirebilecek değil, aynı zamanda dış çevrenin gelişimindeki eğilimleri, gelecek beklentilerini belirleyebilecek personele sahip olması gerekir. Belirli bir işletme, kuruluşun gelişimi için talimatlar formüle eder ve stratejik amaçlar için fonların yoğunlaşmasına duyulan ihtiyacı gerekçelendirir.

Stratejik kaynaklara sahip olmak, bir ekonomik varlığın, bu kaynakların ülkelerle olan ilişkilerinde kullanımının doğasını temel olarak belirlemesine olanak tanır. dış ortam kuruluşlar. Bir organizasyon, edinen, bağlayan, tüketen, yeniden üreten ve dağıtan oldukça karmaşık bir sistemdir. Farklı türde kaynaklar.

Kaynak temini ekonomik kuruluşların tüm faaliyet alanlarını etkilemektedir ve doğal olarak her zaman yönetimin bir nesnesi olmuştur. Ancak teorik gelişmeler ile yönetim uygulamaları arasındaki uçurum modern sahne yeni kaynak türlerinin, oluşum kaynaklarının ve değerlendirme yöntemlerinin hızla ortaya çıkmasıyla açıklanmaktadır. Yeni kaynaklar, kuruluşların faaliyetlerine kaynak sağlamak için yeterli yöntemleri, teknolojileri ve kuralları gerektirir.

Modern Rusya'da kaynak sağlama sorunları, büyük ölçüde, ekonomik varlıkların tek bir mal sahibinin kuralları çerçevesinde ve kurallarına göre kaynak alışverişinde bulunduğu ve kayıpların tüm sorumluluğunun liderlerine düşmediği, devlet mülkiyetinin önceki onyıllardaki toplam hakimiyetinden kaynaklanmaktadır. ama devlette. Bu tür kuruluşlar prensip olarak iflas edemezdi, bu nedenle belirli bir faaliyet olarak kaynak değişimi ve kaynak tedariğinin yönetimi ne teorik ne de pratik açıdan dikkate alınmadı.

Şu anda Rusya'da ekonomik varlıklar kendilerine ait kaynakların değişimine ilişkin yeni koşullara geçildi ve varlıklarıyla ilgili alınan yönetim kararlarından tamamen sorumlu olmaya zorlandılar. Ancak kaynak sağlama teorisi üzerinde henüz bir fikir birliğine varılamamıştır.

Pek çok iktisatçı bu kategorinin özünü daraltarak onu yalnızca herhangi bir sürecin finansal desteğine indirgemektedir. Diğerleri kaynak yönetimi sorununu kaynak değişimine, harekete indirger. malzeme akışları Amacı üretilen ürünler olan ve araştırma alanı lojistiğin ayrıcalığıdır.

Kaynak sağlanması aşağıdakilerden biridir: temel fonksiyonlar Uygulanması herhangi bir ekonomik varlığın gelişim düzeyini ve işleyişinin verimliliğini belirleyen. Tüm döngülerde işin yürütülmesi için gerekli kaynakların rasyonel, etkili ve zamanında oluşturulması ve dağıtılması için modellerinin incelenmesi gereklidir.

Büyük önemine rağmen, "kendi başına bir şey" olarak kaynak sağlanması, kuruluşun faaliyetlerinin amacı değildir. Faaliyetin amacı, en önemli toplumsal veya yerel sonuçları en düşük maliyetle elde etmektir; dolayısıyla iki alt görevi içermektedir. Birincisi, sosyo-ekonomik faaliyetin stratejik hedeflerinin ve yönlerinin oluşturulması ve etkinliğinin en üst düzeye çıkarılmasıdır. İkincisi – kaynak sağlanması üretim ve yeniden üretim, dağıtım ile ilgilidir gerekli kaynaklar maliyetlerin en aza indirilmesi ve rasyonelleştirilmesi.

Kaynak tedariği yalnızca bir ekonomik varlığın faaliyet kaynaklarının oluşumuna indirgenemez. Bu süreç çok daha geniştir ve faaliyetlerin bir bütün olarak stratejik yönetimiyle bağlantılı olarak kesişen bir süreç olarak ortaya çıkar. Bir kuruluşun yönetimiyle ilgili en önemli sorunların ortaya çıkması veya ortadan kaldırılması, örneğin örgütsel engellerin veya çıkar çatışmalarının oluşmasının önlenmesi, verimliliğin artırılmasının teşvik edilmesi gibi kaynak sağlama stratejisine bağlıdır.

Kuruluşun faaliyetleri için kaynak destek mekanizmalarının incelenmesi, kaynak yönetimi kavramının geliştirilmesi için gerekli temeli oluşturur. Kaynak sağlama mekanizması, kaynakların ekonomik varlıklar ve bunların yapısal bölümleri tarafından dağıtılması ve yeniden dağıtılmasının yanı sıra kaynakların bir biçimden diğerine dönüştürülmesi için gerekli olan kurumsal unsurlardan oluşan bir sistemdir.

Kuruluşun faaliyetlerine yönelik kaynak desteğinin yönleri, bir yandan örgütün bugün sahip olduğu mali, personel, malzeme ve diğer kaynaklarla, diğer yandan da örgüte getirmeyi beklediği entelektüel kaynaklar ve yeniliklerle belirlenmektedir. geleceğin yanı sıra yatırım kaynaklarını çekme yeteneği.

Bir kuruluşun faaliyetleri için kaynak desteği, kaynakların seferber edilmesi, biriktirilmesi, dağıtılmasının yanı sıra etkili ve etkili bir şekilde amaçlanan planlama, kontrol, izleme ve diğer prosedürlerin uygulanmasından oluşan karmaşık bir süreçtir. akılcı kullanım kaynakların ve kuruluşun faaliyetlerindeki riskin azaltılması.

Kaynak potansiyeli konusunun gelişimi belirlenmiş yönler çerçevesinde gelişiyor stratejik Planlama ve finansal yönetim, personel yönetimi, lojistik, iş planlaması vb. gibi yönetim. Sonuç olarak, bir kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli alanlarındaki yeteneklerini değerlendirmek için zengin bir araç seti birikmiştir, ancak aynı zamanda kapsam bütünlüğü ve kaynak potansiyelinin yapısını sunmaya yönelik sistematik bir yaklaşım eksikliği de bulunmaktadır.

Pirinç. 1 – Stratejik yönetim şeması.

Günümüzde bir kuruluşun kaynak potansiyelini değerlendirmeyi amaçlayan bilginin sunulduğu yapı, bir yöneticinin kuruluşunun yeteneklerini hızlı bir şekilde değerlendirmesine, belirlemesine izin vermemektedir. zayıf taraflar veya tam tersi, piyasa aktivitesinde yeni adımlar atmak için iç rezervleri keşfetmek ve değerlendirmek. Bu durumun temel nedeni sadece süreçle değil, süreçle de ilişkisi olacak net bir yapının olmayışıdır. stratejik Yönetim, ama aynı zamanda organizasyonun organizasyon yapısıyla da.

Bu nedenle, birikmiş pazar araçlarına dayalı olarak, kuruluşun kaynak potansiyelinin tüm özünü en eksiksiz ve açık bir şekilde yansıtan ve aynı zamanda öğe bazında yapısının açık bir şekilde temsil edilmesine olanak tanıyan bir model sunmak gerekli görünmektedir.

Aynı miktar ve nitelikteki kaynakların, kullanım derecelerine bağlı olarak farklı potansiyele sahip olabileceğini varsaymak mantıklıdır. Dolayısıyla, kaynak potansiyeli yalnızca farklı kaynak türlerini değil aynı zamanda bunların kullanım derecesini, faydalı bir etki yaratma yeteneklerini de karakterize eder.

Yönetim sistemi bloklarının, kaynakların ve faaliyet bloğunun etkileşimi sonucunda, organizasyon yapısıyla bir analoji ve çeşitli organizasyon birimlerinin fonksiyonları ile bir ilişki çizgisi çizmemize olanak tanıyan fonksiyonel alanlar oluşur. Böylece bu yapı, kuruluşun belirli bir yapısal biriminin tüm işlevlerini belirlemenize olanak tanır. Aynı zamanda araştırmadan pazarla etkileşim için pazarlama araçlarının kullanımına kadar tüm faaliyet alanları tamamen kapsanmaktadır. sosyal aktivitelerözellikle kuruluşlar için temel olan.

Konuya hakim olmanın bir sonucu olarak öğrenci:

• Bilmek projeye kaynak sağlanmasını organize etme ilkeleri; proje kaynak yönetimini sağlayan ana süreçler; kaynak tedarikçileriyle yapılan ana sözleşme türleri;
• yapabilmek proje kaynaklarının hiyerarşik bir yapısını oluşturmak, kaynak yönetimi işini ayrıştırmak, bir proje takvimi hazırlarken kaynak yükündeki dalgalanmaları hesaba katmak;
• sahip olmak Kaynakları optimize etmek ve bir projeyi hızlandırmak için yöntemleri uygulama becerisi, sözleşme bedelinin belirlenmesi farklı şekiller sözleşmeler, proje için kaynak tedarikçilerinin seçilmesinin gerekçesi.

PROJE KAYNAK PLANLAMASI

Modern proje yönetimi metodolojisinde “kaynaklar” kavramı oldukça geniş yorumlanmaktadır. Bunlar, proje ürününün yaratılmasında yer alan tüm nesneleri ve araçları içerir. Projenin kaynak kompleksi emek, mali, malzeme ve teknik, bilgi, entelektüel, zaman ve diğer kaynakların ara bağlantılarını oluşturur. Bu nedenle, altında proje kaynakları Bir projeyi uygulamak ve hedeflerine belirli bir kalite düzeyinde ulaşmak için kullanılan görevleri yerine getirme araçlarını anlamak.

Proje yönetiminde iki grup kaynak vardır - malzeme ve işçilik (Şekil 7.1).

Bu sınıflandırma, kaynakların birikimini ve yeniden kullanımını dikkate alma ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Maddi kaynaklar yeniden üretilemezken, emek kaynakları yeniden üretilebilir. İşlemleri gerçekleştirirken, tekrarlanamayan kaynaklar tamamen, geri alınamayacak şekilde veya eksik olarak tüketilir ve daha sonraki çalışmalarda kullanılmak üzere biriktirilebilir. Tekrarlanabilir kaynaklar, işlemleri gerçekleştirirken şeklini değiştirmez ve başka çalışmalarda kullanılabilir.

Pirinç. 7.1.

Bu kaynaklar belirli bir süre içerisinde kullanılmazsa “kapasiteleri” gelecekteki proje çalışmaları için biriktirilemez.

Her türlü proje kaynağının karşılıklı ilişkileri, projenin uygulanması için gerekli olan kaynakların planlama ve optimal dağıtımı gibi kaynak yönetiminin ana görevlerinin tanımlanmasını belirler. belirli türler Riskleri en aza indirecek koşullarda ve zaman, bütçe ve kaynakların kullanılabilirliğine ilişkin mevcut kısıtlamaları dikkate alarak çalışın.

Etkin kaynak yönetimini sağlamak için projeler şu ana süreçlerin uygulanmasını içerir: kısıtların tanımlanması, yinelenen kaynak planlaması, satın alma ve tedarikin organize edilmesi, kaynakların izlenmesi ve kontrolü. Bu süreçlerin özünü ele alalım. Kısıtlamalar proje geliştirilirken dikkate alınmalıdır optimum profil Fiziksel kaynakların kullanımı genellikle kıttır. Kısıtlamalarda maksimum zaman ve kaynak oranı dikkate alınır:

• zaman sınırı sabit bir proje tamamlanma tarihi ve izin verilen minimum kaynak miktarını varsayar. Aşırı yükleme dönemlerinde ek kaynaklar sağlanabilir;
• kaynak sınırlaması Değiştirilemeyen mevcut kaynakların belirli bir miktarı için proje tamamlanma tarihlerinin hızlandırılmasını en üst düzeye çıkarmayı içerir. İzin çatışma durumları kaynak sağlanmasına göre genellikle gerçekleştirilir

işin bitiş tarihinin kaydırılması nedeniyle.

Açıkça tanımlanmış kaynak tahsis kriterleri çerçevesinde proje yöneticisinin görevi, proje çalışmasını başarıyla tamamlamak için gereken zaman ve kaynakların kullanımında dengeleri bulmaktır.

Bir dizi görevin sabit bir süre gerektirdiği projeler var. Örneğin üretimdeki bazı süreçler ilaçlar(amaca ve gereksinimlere uygunluğun belirlenmesi) sistematik olarak sınırlıdır. Teknoloji, yeni bir ilacın güvenliliği ve tüketiciye risk oluşturmaması açısından belirli bir düzeyde test edilmesini sağlar. sıcaklık koşulları belirli sayıda gün boyunca. Sürenin arttırılması veya azaltılması istenen doğrulama doğruluğunu sağlamayacaktır. Sistemik olarak kısıtlanmış bir problemde hiçbir uzlaşma mümkün değildir. Kaynakların tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda kullanılabilirliğinin garanti edilmesi, bu tür proje görevleri için tek önemli gerekliliktir.

Herhangi bir zamanda sınırlı kaynaklar, bir projedeki iki veya daha fazla görev arasındaki çatışmalar gibi belirli planlama sorunlarına yol açar. Arama ile planlama sırasındaki sorunlar ortadan kaldırılır en iyi seçenek Zaman da dahil olmak üzere kaynakların kullanımından ödün verilmesi.

İşlem yinelemeli kaynak planlaması Proje kaynak gereksinimlerini tanımlayan bir kaynak temel çizgisi geliştirmek için tasarlanmıştır. Süreç, tanımlanan iş listesine göre her bir proje faaliyetine kaynak atanmasıyla başlar. Kaynak ihtiyacı iki karşıt yöntemle belirlenir: “yukarıdan aşağıya” ve “aşağıdan yukarıya”.

Kaynakların görevler arasında dağıtımı, projeyi tamamlamak için gereken kaynak türlerinin her süreç ayrıştırma düzeyinde açıkça kaydedilmiş bir ayrıştırmasından oluşur. Böylece en üst düzeyde maddi, teknik, insan ve mali kaynak türleri belirlenebilmektedir. Ayrıca, her kaynak türü daha spesifik kategoriler halinde detaylandırılmıştır; örneğin, insan kaynakları becerilere göre, malzeme kaynakları markalara, ürün çeşitlerine vb. göre farklılaştırılır. Bu eylemlerin gerçekleştirilmesi inşaata yol açar hiyerarşik kaynak yapısı (Kaynak Kırılım Yapısı), veya kaynak ağacı (Şekil 7.2). Sonuçta kaynak temel çizgisi, bunların tüm iş türlerindeki ayrıntılı dağılımını yansıtır.

Proje WBS'sine ve insan ve finansal kaynakların yapılanmasına dayanarak gerekirse hiyerarşik organizasyon yapısı ve maliyet ağacı veya maliyet yapısı gibi ayrı ayrıştırmalar oluşturulabilir.

Pirinç. 7.2.

İnsan kaynakları ihtiyacını belirlemek için, bu ihtiyacın WBS görevleri arasında dağıtıldığı bir RACI matrisi (sorumluluk, sorumluluklar veya atamalar matrisi) derlenir. Bu, proje uygulayıcılarının rollerinin tablo halinde koordinasyonu ve birleştirilmesi, birbirleriyle etkileşimlerini gösteren, işin koordinasyonu ve senkronizasyonu için kullanılan ortak bir araçtır. farklı gruplar, multidisipliner ekipler. Çatışma durumlarının riskini azaltmaya yardımcı olur.

Bir kaynak planı geliştirdikten sonra bir sonraki kaynak planlama prosedürüne geçin - hazırlama Proje takvimi Kaynakların zaman içindeki dağılımını dikkate alarak. Bu prosedürün karmaşıklığına dikkat etmek gerekir. Bu nedenle, yönetim uygulamasında, kıt olmayan bir kaynağa olan ihtiyaç, genellikle başka işlere (hatta belki ilgili bir projeye) tamamen dahil olduğu anda ortaya çıkar. Bu, yapılan işin durmasına veya önemli bir yavaşlamaya yol açabilir ve projenin gelişimini yeniden sağlamak mümkün değilse "ölümü" meydana gelir.

Bir proje zamanlaması geliştirirken, her kaynağın proje faaliyetlerini gerçekleştirmek için ne zaman kullanılabilir olacağını belirlemeli ve projenin her zaman dilimi için her kaynak üzerindeki proje görevlerinin toplam iş yükünü hesaplamanız gerekir. Dolayısıyla insan kaynaklarının mevcudiyeti, her bir proje operasyonunu gerçekleştiren bir çalışanın harcadığı çalışma süresi miktarına göre belirlenir. Maddi kaynakların mevcudiyeti değerlendirilirken, bunların gerekli miktarı ve mevcudiyeti dikkate alınır. Buradan, kaynak kullanılabilirliği bir kaynağın takviminde bir projeye katılması için mümkün olan maksimum süre anlamına gelir.

İÇİNDE kaynak takvimi genellikle kaynağın çalışma günleri, tatil ve hafta sonları veya çalışma ve çalışma dışı dönemleri belirlenir. Bu takvim kullanılarak, bunun için sağlanan kaynaklar kullanılarak gerekli proje işlemlerinin tamamlanması için son tarihler belirlenir. Takvim, müsaitlik durumunu belirtmenin yanı sıra, insan kaynaklarının en önemli parametresi olarak hizmet vermektedir.

• Doğası gereği zaman bir kaynak değildir, ancak fiziksel kaynakların yönetimi projenin zamanlamasını hızlandırmanıza veya yavaşlatmanıza olanak tanır; son teslim tarihlerini yönetin. Dolayısıyla bir projede zaman, projenin sınırlamalarını, süresini ve zamanlamasını belirleyen bir kaynak olarak düşünülebilir.
• A.A. tarafından derlenmiştir. Yussuf kaynağa göre: Proje yönetimi: ders kitabı, “Organizasyon Yönetimi” uzmanlığında okuyan öğrenciler için el kitabı / I.I. Mazur [ve diğerleri]; genel altında ed. I.I. Mazura, V.D. Shapiro.S. 735-736.
• Bakınız: Meredith J., Mantell S. Proje Yönetimi. 8. baskı. St.Petersburg: Peter, 2014. S. 432.
• PMBoK şablonu 6.4.3.2 “Kaynakların hiyerarşik yapısı.” URL: http://www.pmdoc.ru/product/517/ (erişim tarihi: 08/10/2017).
• RACI (İngilizce Sorumlu, Sorumlu, Danışılan, Bilgilendirilmiş - sorumlu, onaylayan, danışmanlık yapan, bilgilendirilmiş).