Bilimsel yönetim okulunun kurucuları, gözlem, ölçüm, mantık ve analiz kullanarak, daha verimli bir şekilde uygulanmalarını sağlamak için el emeği işlemlerinin çoğunu iyileştirmenin mümkün olduğu gerçeğinden yola çıktı.

Bilimsel Yönetim Okulu'nun temel ilkeleri:

1. İşgücünün rasyonel organizasyonu - geleneksel çalışma yöntemlerinin, iş analizi temelinde oluşturulan bir dizi kural ile değiştirilmesini ve daha sonra işçilerin doğru yerleştirilmesini ve optimum çalışma tekniklerinde eğitimini içerir.

2. Organizasyonun resmi yapısının geliştirilmesi.

3. Yönetici ile işçi arasındaki işbirliği için tedbirlerin belirlenmesi, yani yürütme ve yönetim işlevlerinin sınırlandırılması.

Bilimsel Yönetim Okulu'nun kurucuları:

 F.W. Taylor;

 Frank ve Lily Gilbert;

Henry Gantt.

F.W. Taylor, işin içeriğinin analizine ve ana unsurlarının belirlenmesine dayanarak, iş gücü oranlamasının metodolojik temellerini, standartlaştırılmış iş operasyonlarını geliştiren, işçilerin emeğinin seçimi, yerleştirilmesi ve teşvik edilmesine yönelik bilimsel yaklaşımları uygulamaya koyan pratik bir mühendis ve yöneticidir.

Taylor karmaşık bir örgütsel önlemler sistemi geliştirdi ve uyguladı:

 zamanlama;

 öğretim kartları;

 işçileri yeniden eğitme yöntemleri;

 planlama bürosu;

 sosyal bilgilerin toplanması.

Liderlik tarzına, doğru disiplin cezaları sistemine ve emeği teşvik etmeye büyük önem vermiştir.Sistemindeki emek, verimliliğin ana kaynağıdır. Bu yaklaşımın temel unsurlarından biri, daha çok üreten insanların daha çok ödüllendirilmesiydi.

Parça başı ve ikramiye ücret sistemlerine bir bakış:

 F. Taylor: İşçiler, katkılarıyla orantılı olarak ücret almalıdır, yani parça başı. Belirlenen günlük orandan daha fazlasını üreten işçiler daha yüksek ücret almalıdır, yani farklılaştırılmış parça başı ücretler;

 G. Gantt: İşçiye haftalık maaş garantisi verilir, ancak norm aşılırsa, bir ikramiye artı daha yüksek birim ücret kazanır.

Bilimsel yönetim, en çok, üretim süreçlerinde fiziksel işin incelenmesiyle ilgilenen ve üretimleri için harcanan çabayı azaltarak çıktıyı artırma olasılığını araştıran Frank ve Lilia Gilbert'in çalışmaları ile yakından ilişkilidir.

Gilberts, mikrokronometre ile birlikte film kameraları kullanan iş operasyonları üzerinde çalıştı. Daha sonra dondurulmuş çerçeveler kullanılarak, operasyonların unsurları analiz edildi, gereksiz, verimsiz hareketleri ortadan kaldırmak için iş operasyonlarının yapısı değiştirildi ve iş verimliliğini artırmaya çalıştılar.

F. Gilbert tarafından yürütülen işçi emeğinin rasyonelleştirilmesine yönelik araştırma, emek üretkenliğinde üç kat artış sağladı.

L. Gilbert, şimdi "personel yönetimi" olarak adlandırılan yönetim alanının temelini attı. İşe alma, yerleştirme ve eğitim gibi konuları araştırdı. Bilimsel yönetim insan faktörünü ihmal etmedi.

Bu okulun önemli bir katkısı, işçileri üretkenliği ve çıktıyı artırmaya motive etmek için teşviklerin sistematik olarak kullanılmasıydı.

Taylor'un en yakın öğrencisi, prime ödeme yöntemlerinin geliştirilmesinde yer alan, üretim planlaması için haritalar-şemalar (Gantt'ın şerit çizelgeleri) derleyen ve aynı zamanda liderlik teorisinin gelişimine katkıda bulunan G. Gantt'tı. Gantt'ın çalışmaları, insan faktörünün öncü rolünün bilincini karakterize ediyor.

Bilimsel yönetim okulunun temsilcileri, çalışmalarını esas olarak üretim yönetimi denen şeye adadılar. Yönetim dışı düzey denilen yönetim düzeyinin altındaki verimliliği artırmaya odaklandı.

Bilimsel yönetim okulu tarafından ortaya konan fikirler geliştirildi ve öncelikle yönetim okulunun temsilcileri tarafından bir bütün olarak kuruluşların yönetimine uygulandı.

Yönetimin bilimsel bir disiplin olarak gelişimi, ileriye dönük bir dizi ardışık adımı temsil etmedi. Aksine, sıklıkla örtüşen birkaç yaklaşım vardı. Kontrol nesneleri hem teknoloji hem de insandır. Sonuç olarak, yönetim teorisindeki gelişmeler her zaman matematik, mühendislik, psikoloji, sosyoloji ve antropoloji gibi yönetimle ilgili diğer alanlardaki ilerlemelere bağlı olmuştur. Bu bilgi alanları geliştikçe, yönetim araştırmacıları, teorisyenler ve uygulayıcılar bir organizasyonun başarısını etkileyen faktörler hakkında daha fazla şey öğrendiler. Bu bilgi, uzmanların daha önceki bazı teorilerin neden bazen uygulama testine dayanmadığını anlamalarına ve yönetime yeni yaklaşımlar bulmalarına yardımcı oldu.

Aynı zamanda dünya hızlı bir değişim arenası haline geliyordu. Bilimsel ve teknolojik yenilikler gittikçe daha sık ve önemli hale geldi ve hükümetler iş dünyasına karşı tutumlarını giderek daha kararlı bir şekilde belirlemeye başladı. Bu ve diğer faktörler, yönetim temsilcilerinin kuruluşun dışındaki güçlerin varlığından daha derin bir şekilde haberdar olmasını sağladı. Bu amaçla yeni yaklaşımlar geliştirilmiştir.

Şimdiye kadar, yönetim teorisi ve pratiğinin gelişimine önemli katkı sağlayan dört önemli yaklaşım bilinmektedir. Yönetimde farklı okulları ayırt etme açısından yaklaşım aslında dört farklı yaklaşım içermektedir. Burada yönetişime üç farklı açıdan bakılıyor. Bunlar bilimsel yönetim, idari yönetim, insan ilişkileri ve davranış bilimi okullarıdır.

Yirminci yüzyılın ilk yarısında, dört farklı yönetim düşüncesi okulu gelişti. Kronolojik olarak aşağıdaki sırayla listelenebilirler:

1. Bilim Yönetimi Okulu;

2. İdari Okul;

3. Psikoloji ve İnsan İlişkileri Okulu.

Bu alanların her birinin en kararlı taraftarları, zamanlarında, kuruluşun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmanın anahtarını bulduklarına inanıyorlardı. Daha sonra yapılan araştırmalar ve teorik okul keşiflerini uygulamaya koymaya yönelik başarısız girişimler, yönetim sorularına verilen birçok yanıtın sınırlı durumlarda yalnızca kısmen doğru olduğunu kanıtladı. Yine de, bu okulların her biri bu alana önemli ve somut katkılar sağlamıştır. En ilerici modern organizasyonlar bile bu okullarda ortaya çıkan belirli kavram ve teknikleri hala kullanıyor. Bazı durumlarda ve belirli bir zamanda başarılı olan tekniklerin diğerlerinde her zaman başarılı olmadığı da akılda tutulmalıdır. Ve tek bir organizasyon içinde, tüm yaklaşımların unsurlarını bulabilirsiniz.

KONU 2 YÖNETİM TEORİSİNİN GELİŞİMİ

Hedef.Öğrencilere yönetimin ne zaman ortaya çıktığını, ne zaman bir kişinin yönetime ihtiyaç duyduğunu, yönetimin nasıl geliştiğini ve bunun içinde ne gibi değişiklikler olduğunu, kişinin gelişimini, üretim faaliyetlerini ve bir bütün olarak toplumu nasıl etkilediğini anlatın. Yönetim, geliştirilmesinde birkaç dönemden geçti ve belirli araştırma yöntemlerini kullandı.

Konu soruları:

1. Bilim Yönetimi Okulu.

2. İdari (klasik) okul.

3. İnsan İlişkileri Okulu.

4. Davranış Bilimleri Fakültesi.

Bilim Yönetimi Okulu.

Yirminci yüzyılın başında, ilklerinden biri fen Bilimleri Fakültesi... Yaratıcıları, Frederick Winslow Taylor, Frank ve Lillian Gilbert, Henry Gant, Henry Ford olarak kabul edilir. (1885-1920)

Hemen hemen her manuel işlemin gözlem, ölçüm, mantık ve analiz kullanılarak iyileştirilebileceğine inanıyorlardı. İlk olarak, işin içeriğini analiz ettiler ve ana bileşenlerini (operasyonlar, geçişler, teknikler, bireysel hareketler) belirlediler. Sonra çalışma operasyonlarını ölçtüler: gereksiz, verimsiz hareketleri ortadan kaldırdılar, bunlara standart prosedürler ve ekipman getirdiler. Kural olarak, operasyonları iyileştirmenin faydaları açıktı. belirli görevlere ayrılan zamanın gerçekçi olması ve biraz dinlenmeye izin vermesi gerekirken, üretim oranlarının ulaşılabilir olduğu ve bunları aşanların daha fazla ödüllendirildiği.

Bu okul, yapılacak işe fiziksel ve entelektüel olarak uygun kişileri seçmenin önemini kabul etmiş ve öğrenmeye büyük önem vermiştir. doğrudan işin yürütülmesinden düşünme ve planlama için yönetsel işlevlerin ayrılmasını savundu (bu, işçilerin işlerini kendilerinin planladıkları paketleme sistemiyle açıkça ifade edildi). Bu okul sayesinde yönetim, bağımsız bir bilimsel araştırma alanı olarak geniş çapta tanınmıştır.

Bilimsel Yönetim Katkısı Okulu:

· Bir görevi yerine getirmenin en iyi yollarını belirlemek için bilimsel analizi kullanmak;

· Görevlere en uygun çalışanları seçmek ve onlara eğitim vermek;

· Çalışanlara görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmeleri için gereken kaynakları sağlamak;

· Verimliliği artırmak için malzeme teşviklerinin sistematik ve doğru kullanımı;

Bilimsel yönetim okulu esas olarak işyeri düzeyinde verimliliği artırmakla ilgileniyorsa, o zaman klasik (idari) okul (1920-1950) tüm organizasyonun çalışmasına uygulandığı şekliyle, kelimenin daha geniş anlamıyla verimliliğe odaklandı. Henri Fayol, Lindall Urwick, James Mooney'in (1920-1950) sıralandığı "klasikler", örgütlere geniş bir perspektifle bakmaya, örgütlerin genel özelliklerini ve kalıplarını belirlemeye çalışmıştır.

Henri Fayolle büyük bir Fransız kömür madenciliği şirketi işletiyordu ve "yönetimin babası" olarak anılıyor. Lyndall Urwick, İngiltere'de bir yönetim danışmanıdır. James Mooney, General Motors için çalışıyordu. Bu okulun taraftarları, önceki okul gibi, yönetimin sosyal yönlerini gerçekten önemsemiyorlardı. Çalışmaları büyük ölçüde kişisel gözlemlere dayanıyordu ve bilimsel metodolojiye dayanmıyordu. Klasik okulun amacı, şüphesiz bir organizasyonu başarıya götürecek evrensel yönetim ilkeleri yaratmaktı. Fayol'un kontrol teorisine ana katkısı, kontrolü birbiriyle ilişkili işlevlerden oluşan evrensel bir süreç olarak görmesiydi. Organizasyonun yapısını oluşturmak için 14 yönetim ilkesi geliştirdi. Birçoğu bugün hala faydalıdır.

Klasik okulun amacı, evrensel yönetim ilkeleri.

Fayol'un yönetim ilkeleri:

1. İş bölümü; (Uzmanlaşma, şeylerin doğal düzenidir. İşbölümünün amacı, aynı çabayla daha büyük ve daha iyi işler yapmaktır. Bu, dikkat ve çabanın yönlendirilmesi gereken hedeflerin sayısını azaltarak elde edilir.)

2. Yetki ve sorumluluk; (Otorite emir verme hakkıdır ve sorumluluk onun zıt bileşenidir. Yetki verildiğinde sorumluluk doğar.)

3. Disiplin; (Disiplin, firma ile çalışanları arasında varılan anlaşmalara itaat ve saygı anlamına gelir. Aynı zamanda adil yaptırımlar anlamına gelir.)

4. Tek kişilik yönetim; (Bir çalışan yalnızca bir amirden sipariş almalıdır.)

5. Yön birliği; (Tek hedef altında hareket eden her grup tek bir planla birleştirilmeli ve bir lideri olmalıdır.)

6. Kişisel çıkarların genele tabi kılınması; (Bir çalışanın veya çalışan grubunun çıkarları, bir şirketin veya daha büyük bir kuruluşun çıkarlarına üstün gelmemelidir).

7. Kişi ödülüla; (Çalışanların sadakatini ve desteğini sağlamak için, hizmetlerinin karşılığında adil bir maaş almaları gerekir.)

8. Merkezileştirme; (Merkezileştirme, şeylerin doğal düzenidir. Uygun merkezileşme derecesi, belirli koşullara bağlı olarak değişecektir. Bu nedenle, merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik arasındaki doğru denge sorunu ortaya çıkar. Bu, mümkün olan en iyi sonuçları sağlayacak önlemi belirleme sorunudur.)

9. Skaler zincir - en yüksek pozisyondaki kişiden alt seviyenin liderine kadar değişen liderlik pozisyonlarındaki bir dizi kişi;

10. Sipariş;(Bir yer, her şey ve onun yerine her şey içindir.)

11. Adalet; (İyilik ve düzen kombinasyonu.)

12. Personel için işyeri istikrarı; (Yüksek ciro, bir organizasyonun etkinliğini azaltır. Yerine tutunan vasat bir lider, hızlı bir şekilde ayrılan ve yerine tutunamayan seçkin, yetenekli birine kesinlikle tercih edilir.)

13. Girişim; (Bir plan geliştirmek ve başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamak anlamına gelir. Bu, kuruma güç ve enerji verir.)

14. Kurumsal ruh... (Birlik güçtür ve personel uyumunun sonucudur.)

Klasik okulun katkısı: yönetim ilkelerinin geliştirilmesi; yönetim işlevlerinin tanımı; tüm organizasyonu yönetmek için sistematik bir yaklaşım.

İnsan İlişkileri Okulu 30'lu yıllarda 1930-1950 (Mary Parker Follett, Elton Mayo), örgütsel etkililiğin ana unsuru olarak insan faktörünü tam olarak anlayamama (diğer okulların) yetersizliğine yanıt olarak doğdu.

Deneysel olarak, iyi tasarlanmış iş operasyonlarının ve iyi ücretlerin her zaman işgücü verimliliğinde bir artışa yol açmadığı bulundu (daha önce bilimsel yönetim okulunun temsilcilerinin inandığı gibi). İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşabilirdi ve çoğu zaman aşabilirdi. Bazen çalışanlar, gruptaki meslektaşlarının baskılarına, yönetimin isteklerine ve maddi teşviklere göre daha güçlü tepki verdiler. Bu fenomenlerin nedeni, ortaya çıktığı gibi, esas olarak ekonomik güçler değil (bilimsel yönetim okulunun destekçilerinin inandığı gibi), ancak paranın yardımıyla ancak kısmen ve dolaylı olarak tatmin edilebilecek çeşitli ihtiyaçlardır.

Bu okuldaki araştırmacılar, yönetimin çalışanlarına daha fazla özen göstermesi durumunda motivasyonlarının artacağına ve bunun da üretkenliğin artmasına yol açacağına inanıyorlardı. Yöneticiler tarafından daha etkili eylem, çalışanlarla istişare ve onlara işyerinde daha fazla iletişim fırsatı sunan insan ilişkileri yönetimi tekniklerinin kullanılmasını önerdiler.

Davranış Bilimleri Okulu (1950'den günümüze) (Chris Algiris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg), esas olarak kişilerarası ilişkiler kurma yöntemlerine odaklanan insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde uzaklaşmıştır. Yeni yaklaşım, davranış bilimleri kavramlarını organizasyonların inşası ve yönetimine uygulayarak çalışanın kendi yeteneklerini gerçekleştirmesine daha iyi yardımcı olmayı amaçladı. İnsan kaynaklarının verimliliğini artırarak organizasyonun verimliliğini artırmak temel amaçtır. Daha önceki okullarda olduğu gibi, bu yaklaşım yönetsel sorunları çözmenin “en iyi tek yolunu” savundu. Onun ana ilkesi, davranış biliminin doğru uygulanmasının hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak örgütün verimliliğini her zaman artıracağıydı. Ancak, bu okulun iş içeriğini değiştirmek ve bir çalışanın işletme yönetimine katılımı gibi yöntemlerinin sadece bazı çalışanlar için etkili olduğu ortaya çıktı.

İnsan İlişkileri Okulu ve Davranış Bilimleri Okulu Katkıları:

· Memnuniyeti ve verimliliği artırmak için kişilerarası ilişki yönetimi tekniklerini uygulamak;

· Organizasyonu yönetmek ve şekillendirmek için insan davranışı bilimlerini uygulamak, böylece her çalışanın potansiyeline göre tam anlamıyla kullanılmasını sağlamak.

Özellikle savaş sonrası dönemde yönetim teorisine önemli katkılar matematik, istatistik, mühendislik, nicel yöntemler alanındaki bilgiler tarafından yapılmıştır ve genel başlık altında gruplandırılmıştır: yöneylem araştırması. İkincisi, esasen bilimsel araştırma yöntemlerinin bir organizasyonun operasyonel sorunlarına uygulanmasıdır. Sorun ortaya çıktıktan sonra, yöneylem araştırması uzmanlarından oluşan bir ekip durumun modellerini geliştirir.

Böyle bir model, dikkate alınacak değişkenlerin sayısını yönetilebilir bir sayıya düşürerek karmaşık sorunları basitleştirir. Yönetim biliminin (ve aynı adı taşıyan yönetim bilimi okulunun) temel bir özelliği, sözlü muhakeme ve tanımlayıcı analizin model, sembol ve niceliksel değerlerle değiştirilmesidir. Bilgisayarın gelişiyle birlikte, operasyon araştırmacıları, gerçekliğe çok yakın olan ve dolayısıyla daha doğru olan, artan karmaşıklıkta matematiksel modeller oluşturmaya başladı.

Süreç yaklaşımı.

Yönetim düşüncesinde büyük bir dönüşü işaret eden bu kavram, günümüzde yaygın olarak kullanılmaktadır. Süreç yaklaşımı ilk olarak, bir yöneticinin işlevlerini tanımlamaya çalışan klasik (idari) okulun taraftarları tarafından önerildi. Ancak bu yazarlar, bu tür işlevleri birbirinden bağımsız olarak görme eğilimindeydiler. Süreç yaklaşımı, aksine, yönetim işlevlerini birbiriyle ilişkili olarak görür.

Yönetim bir süreç olarak görülür, çünkü başkalarının yardımıyla hedeflere ulaşmak için çalışmak tek seferlik bir faaliyet değil, birbiriyle sürekli ilişkili bir dizi eylemdir. Her biri kendi içinde bir süreç olan bu eylemler, bir organizasyonun başarısı için kritiktir. Bunlara yönetim işlevleri denir. Her yönetim işlevi aynı zamanda bir süreçtir, çünkü aynı zamanda birbiriyle ilişkili bir dizi eylemden oluşur. Yönetim süreci, tüm işlevlerin toplamıdır.

Sistem yaklaşımı.

Sistem yaklaşımı, tüm süreçleri ve olguları, kurucu unsurlarında var olmayan yeni nitelikler ve işlevlerle belirli bütünleşik sistemler biçiminde ele alır. Tüm sistemler kararlı bir iç yapıya sahiptir ve belirli işlevlere sahip birbirine bağlı öğelerden (alt sistemler) oluşur.

Sistemler, dış ortamdaki değişikliklerden (örneğin saatler) bağımsız olarak çalışan kapalı olarak ve dış dünyayla bağlantılı olarak (tüm sosyo-ekonomik nesneler - işletmeler, kuruluşlar, ekipler vb.)

Sistem yaklaşımı, organizasyonu açık bir sistem olarak görür.

Dönüşüm girdileri çıktıları

İlk büyük sistemci, davranışsal yönetim okuluyla yakından ilişkili olan Chester I. Barnard'dı (1886-1961). Onun temel önermesi, örgütün "liderin en önemli stratejik faktör olduğu kasıtlı olarak koordine edilmiş eylemler sistemi" olduğuydu.

İÇİNDE sistematik yaklaşım liderlerin, organizasyonu, değişen bir dış ortamda farklı hedeflere ulaşmaya odaklanan insanlar, yapı, görevler ve teknoloji gibi birbiriyle ilişkili unsurların bir koleksiyonu olarak görmesi gerektiğini vurgular.

Bilimsel Yönetim Yüksekokulunun İlkeleri, Avantajları ve Dezavantajları

Taylor School of Science Management'ın kurucusu, gözlem, ölçüm ve analiz kullanarak, işçilerin manuel işlemlerinin çoğunu geliştirdi ve bu temelde, emeklerinin üretkenliğini ve verimliliğini artırdı. Araştırmasının sonuçları, üretim standartlarını ve işçi ücretlerini gözden geçirmenin temelini oluşturdu.

Taylor'ın takipçileri Frank ve Lillian Gilbreth, işçilerin emeğinin rasyonelleştirilmesine, üretim sürecindeki fiziksel hareketin incelenmesine ve emek üretkenliğini artırarak çıktıyı artırma olasılıklarının incelenmesine odaklandılar. Ford, üretimi organize etmenin temel ilkelerini formüle etti, ilk kez ana işi hizmetinden ayırdı.

Bilimsel Yönetim Okulu'nun temel ilkeleri:

zamanın, hareketlerin, çabaların vb. maliyetlerini incelemek temelinde işi yürütmek için en uygun yöntemlerin geliştirilmesi;

· Geliştirilen standartlara mutlak bağlılık;

· İşçilerin en büyük faydayı sağlayabilecekleri işlerde seçimi, eğitimi ve yerleştirilmesi;

· İşçilik sonuçlarına göre ödeme;

· Yönetim işlevlerinin ayrı bir mesleki faaliyet alanına dağıtılması;

· İşçiler ve yöneticiler arasında dostane ilişkileri sürdürmek.

Bilimsel yönetim okulunun yönetim teorisine katkısı:

· Çalışma sürecini incelemek ve bir görevi başarmanın en iyi yollarını belirlemek için bilimsel analizi kullanmak;

· Görevlere en uygun çalışanları seçmek ve onlara eğitim vermek;

· Çalışanlara görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmeleri için gereken kaynakları sağlamak;

· Üretkenliği artırmak için işçiler için adil maddi teşviklerin önemi;

· Planlama ve organizasyonel faaliyetlerin işin kendisinden ayrılması.

Bu teorinin dezavantajları şunları içerir:

· Öğretim, bir kişinin, organizasyondaki yeri ve faaliyetlerinin özünün mekanik anlayışına dayanıyordu;

· İşçide Taylor ve takipçileri yalnızca basit işlemlerin uygulayıcısını ve bir amaca ulaşma yolunu gördüler;

· İnsanlar arasındaki anlaşmazlıkları, çelişkileri, çatışmaları tanımadı;

· Doktrinde yalnızca işçilerin maddi ihtiyaçları dikkate alınmış ve dikkate alınmıştır;

2.G. Gantt, Taylor'ın en yakın ortaklarından biridir

F. Taylor öncü çalışmasında yalnız değildi. Bunların arasında, her şeyden önce, prodüksiyon planlaması için şematik kartlar derleyen (bu arada, adını aldı - sözde gantt), bonus ödeme yöntemleri alanındaki gelişmelere dahil olan Amerikalı bir mühendis olan Taylor'un en yakın öğrencisi Henry Lawrence Gantt (1861-1919) vurgulanmalıdır. -şemalar) yanı sıra liderlik teorisinin gelişimine katkıda bulunmuştur.

Taylor'ın aksine Gantt, topluma karşı geniş sorumlulukları olan işletme ve yönetimin sosyal sorumluluğuna işaret etti. Bu, onun 1917 Rus devrimine, sosyal ve ekonomik felsefesine olan derin ilgisini açıklıyor. Yüksek verimlilik için prim sağlayan, gelir dağıtımı fikirleri sağlayan bilinen bir Gantt ödeme sistemi vardır.
eşit ve üretim faktörleriyle orantılı olarak, Quaker geleneğinin Gantt üzerindeki etkisine ihanet eden, tekellerden aşırı kârların toplum veya ticaret şirketlerinin hayır kurumları lehine çekilmesi. Demokratik iktidar ve çalışma dünyası görüşleri, Gantt ve Taylor arasındaki gergin ilişkiye ve iş insanlarına yabancılaşmasına yol açtı.
Gantt'ın bu okulda aldığı sıkı çalışma için verilen disiplin ve eğitim ömür boyu onunla kaldı. Gantt, McDonagh School'da başarılı oldu ve Johns Hopkins Üniversitesi'nde eğitim almaya hak kazandı. Okulda yaşamaya devam etti ve her gün banliyö büyükelçisi olarak üniversiteye gitti. 1880'de üniversiteden mezun olduktan sonra 3 yılını McDonagh Okulunda fen ve fizik öğreterek geçirdi. Daha sonra çalışmalarına bu sefer Stevens Teknoloji Enstitüsü'nde devam etti. Gantt, oraya 1983'te girdi, fizik ve elektrik bölümlerinde okudu ve 1884'te makine mühendisliği bölümünden mezun oldu. Gantt, Stevens'tan mezun olduktan sonra Baltimore'a döndü ve 2 yıl bir demirli metaller firması olan Poole & Hunt'ta ressam olarak çalıştı.
Taylor'dan farklı olarak Gantt, artık bireysel işlemler ve hareketlerle değil, genel olarak üretim süreçleriyle ilgileniyordu. Düşük üretkenliği, görevlerin ve bunları çözmek için yöntemlerin daha önce yapılanlara veya başka birinin işin nasıl yapılacağına ilişkin görüşüne göre formüle edilmesine bağladı. Gantt'ın yönetim felsefesi kendi sözleriyle özetlenebilir: "Günümüzün en iyi sistemleri ile eski sistemleri arasındaki temel farklar, görevlerin planlanma ve tahsis edilme biçiminin yanı sıra bunları tamamlama ödüllerinin nasıl dağıtıldığındadır." Bu ilkeye uygun olarak Gantt, hedefleri belirlemek ve teşvikler ile ikramiyeler dağıtmak için sistemleri güncelleyerek işletmelerin çalışma şeklini iyileştirmeye başladı.
Emek, Ücretler ve Gelir (1910), Endüstriyel Liderlik (1916), Çalışma Örgütü (1919) kitaplarını yazdı. Gantt'ın çalışması, insan faktörünün endüstrideki öncü rolünün bilinci ve çalışan kişiye çalışmalarında yalnızca bir varoluş kaynağı değil, aynı zamanda bir tatmin durumu bulma fırsatı verilmesi gerektiği inancıyla karakterize edilir. Şöyle yazdı: “Yaptığımız her şey insan doğasıyla uyumlu olmalıdır. İnsanları dürtemeyiz; onların gelişimine rehberlik etme sorumluluğumuz var. " Gantt, bu idealin, zamanında ve doğru performansı için bir bonus alma umuduyla her işçi için belirli bir üretim görevi belirleyerek başarılabileceğine inanıyordu. Daha 1901'de Gantt, üretim görevlerinin erken ve yüksek kalitede yürütülmesi için ilk prim ödeme sistemini geliştirdi. Bazı işletmelerde tanıtılmasıyla, buralardaki işgücü verimliliği iki katından fazla arttı.
"İşçilere endüstriyel emek ve işbirliği becerilerini öğretmek" (1908) adlı makalesinde Gantt, endüstriyel emek becerilerinin oluşmasıyla bilgi ve nitelikler edinme görevinin büyük ölçüde basitleştiğini belirtti. İşçiler sistematik olarak endüstriyel emeğin becerileri konusunda eğitilirlerse, sadece üretken yeteneklerini geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda işçiler ve satıcılar arasında etkili bir işbirliği sistemi geliştirmek de mümkün olur.
İş Organizasyonu kitabında Gantt, iş dünyasının sosyal sorumluluğu üzerine düşünceler geliştirdi. Onun akıl yürütme çizgisi kısaca şöyledir: Toplum, satışlarından karı kimin elde edeceğine bakılmaksızın, hizmetlere ve mallara ihtiyaç duyar, çünkü onun varlığı meta yığınlarına bağlıdır; işadamları, kârın onlar için topluma dönüşten daha önemli olduğunu savunuyor; ancak toplumun gözünde girişimcilerin kendilerine sağladıkları hizmet ve mallar dışında varoluş temeli yoktur. Bu nedenle, "iş sistemi sosyal sorumluluğu kabul etmeli ve kendini öncelikle topluma hizmet etmeye adamalıdır, aksi takdirde toplum kendi çıkarları doğrultusunda özgürce hareket etmek için sonuçta onu ezmeye çalışacaktır -
mi ".
Gantt, işletme faaliyetlerinin operasyonel yönetimi ve planlaması alanında öncüdür; planlı programlardan oluşan bir sistem geliştirdi - yüksek bilgi içeriği sayesinde gantt kartları,
gelecek için planlanmış ve zamanlama. Bu programlar, belirli süreler için planlanan işlerin kısa bir listesidir. Grafikler, üretilen hacimden ziyade alınan süreye dayanmaktadır. Birçok işletme, hedefleri formüle etmek ve belirlemek için önemli bir araç olarak hala Gantt çizelgelerini kullanıyor.
Gantt, insan faktörünün endüstrideki öncü rolüne vurgu yaparak, işçiye işinde sadece bir geçim kaynağı değil, aynı zamanda bir tatmin kaynağı bulma fırsatı verilmesi gerektiği inancını dile getirdi.
Ancak Gantt sadece haritasıyla değil, aynı zamanda kurumsal sosyal sorumluluk hakkında ilk konuşmasıyla da tanınır.
1886'da Gantt, 1887'de Midvale Steel'e katılmadan önce bir kez daha McDonagh Okulu'na döndü, bu kez işçi eğitimi eğitmeni olarak. Gantt, Midvale Steel'e mühendislik departmanında asistan olarak gelirken, F.

Taylor zaten fabrikanın baş mühendisiydi. 1888'de Gantt, Amerikan Makine Mühendisleri Derneği'ne üye seçildi ve aynı zamanda Taylor'ın asistanı oldu. Urvik ve Brech'e göre, Gantt "makineyi çalıştırmanın teknik çalışmalardan daha ekonomik yollarının belirlenmesine daha çok dahil oldu." Gantt ve Taylor birbirlerini çok farklı buldular, bu da birkaç yıl süren ve metalurji deneyleri üzerinde çalışmayı ve bilimsel yönetim ilkelerini geliştirmeyi içeren bir çalışma ilişkisiyle sonuçlandı. Warren'ın yazdığı gibi, durum şöyleydi: “Gantt'ın fikirleri Taylor'dan büyük ölçüde etkilendi, Taylor benzeri öğeler Gantt'ın ilk çalışmalarında yer aldı. İş ve yönetim arasındaki önemi vurgulayarak, çalışanların bilimsel seçimi, üretkenliği artırmak için teşvik sistemleri, yapılan iş için ayrıntılı talimatlar ve diğer kavramlar Gantt'ın çalışmalarına yansıdı. ...
Bununla birlikte, Gantt, Taylor'un çalışmasına insan psikolojisine daha fazla vurgu yaptı ve yöntemin tersi olan ölçümden daha çok yönteme odaklandı. Taylor gibi, Gantt uygulamalı bir mucitti ve 1901 ile 1904 arasında iki ortak icat, metal iş parçalarını sertleştirmek için kontrol sıcaklıklarının ayarlanmasıyla ilgilenen altı ortak icat gerçekleştirdi. Gantt, 1904'te patenti alınan hesap cetvelinin geliştirilmesi konusunda Taylor ve Karp Bart ile de işbirliği yaptı. En önemli buluşu, çelik külçeler için kırılganlıklarını azaltan ve maliyetleri düşüren kalıpların geliştirilmesiyle ilgili buluşuydu. Asford bunu yorumladı: 1934 yılına kadar, Birleşik Devletler'deki tüm çelik külçelerin yaklaşık% 25'i ve muhtemelen neredeyse% 50'si Gantt tarafından geliştirilen bir kalıba döküldü.
Taylor ve Gantt, 1901'de Bethlehem Steel'den kovuldu. O andan itibaren, biyografi yazarına göre Gantt, "hayatının gerçek işine modern endüstriyel yönetim danışmanı olarak başladı." 1901'de Gantt, 1913 tarihli İşçi, Ücretler ve Gelir kitabının temelini oluşturan Amerikan Makine Mühendisleri Derneği Bonus Ödeme Sistemi'ndeki çalışmasını okudu. Daha sonra, daha sonra Gantt Grafiğinde geliştirilen Grafik Günlük Üretim Dengesi başlıklı ürün akış diyagramı diyagramıyla ilgili olan 1903'teki bir sonraki çalışmasını okur. Ayrıca, Midvale, Shimondae ve Bethlehem'de benimsediği Taylor'ın yönetim sistemini kuran American Lokomotiv Company, Briggon Mil, William Brothers, Portland ve Tabor Manufacturing'de birkaç proje üstlendi, ancak kendi görev ve ödül yöntemleri ve grafiksel günlük denge sunum prosedürü. 1904'te bir tekstil fabrikasında çalışan ilk "verimlilik uzmanı" oldu ve Taylor'un tavsiyesi üzerine Sales Blicherries, Salesville ve Road Island'da görevlerde bulundu.
Gantt ayrıca, mağaza yöneticileri tarafından uygulanan gayri resmi kontrolü parçalamak için fabrikayı (Satışları) yeniden düzenledi. Getirdiği değişikliklere direnmesi, sonunda departmanlardan birinde greve yol açtı ve bu, tüm tesisin kapatıldığı noktaya yayıldı. Gantt, üretimin iyileşmesi için fabrikada eğitilmiş ve görevlendirilmiş bir ustabaşı da dahil olmak üzere yeni bir işgücü getirerek yanıt verdi.
Bu, onu, Aralık 1908'de Amerikan Makine Mühendisleri Derneği'nde okuduğu bir sonraki çalışması olan "Sanayide İş Gücü Eğitimi" ni yazmaya itti. Daha sonra Gantt, Gantt'ın çalışmayı yayınlaması gerekip gerekmediği konusundaki görüşünü ifade etmek için taslağını Taylor'a götürürdü. Taylor'un çalışma hakkındaki görüşünün olumsuz olmasına rağmen, Gantt bunu görmezden gelmeye karar verdi ve bu da aralarındaki son kopuşa neden oldu. Gantt daha sonra görüşlerini 1915'te yazılan Modern Eğitim ve Hazırlık Yöntemleri'nde açıkladı.
Savaş sırasında Gantt tüm Gantt Grafiğini geliştirdi. Savaşa dahil olan çeşitli fabrikaların ve departmanların çalışmalarını koordine etme görevi, dikkatli planlama için bir çubuk grafik geliştirmesine yardımcı oldu. Gantt, diyagramlarını (şematik haritalar) üretim hacminden çok zamanı grafiksel olarak temsil etmek için kullandı ve bu da yöneticinin projenin ilerlemesini görüntülemesini ve bir birikim durumunda uygun eylemi gerçekleştirmesini sağladı. Gantt, grafik tekniklerinin arkasındaki ilkelerin anlaşılmasının kolay olduğunu söyledi.
İlke Bir: Tüm eylemler, onları tamamlamak için geçen süre ile ölçülebilir.
İkinci ilke: Diyagram üzerinde bir işlem için harcanan zamanı temsil eden yer, bu süre içinde yapılması gereken eylemlerin sayısını yansıtacak şekilde vurgulanabilir.
Bu iki prensibi anlar ve hatırlarsanız, tüm sistem anlaşılır hale gelir - ortak ölçüsü zaman olan bir diyagram üzerinde her tür eylemi tasvir etmek için evrensel bir araç sunar.
1916'da, sınırlı endüstriyel demokrasinin nedenlerini aramaya kayıtsız kalmayan mühendisleri ve diğerlerini içeren Yeni Makine adlı bir organizasyon kurdu.
Bu çizelge hiçbir zaman patentli değildi ve Gantt'ın 1919'da ölümünden sonra, Gantt danışmanlık firmasının üyelerinden biri olan Wallace Clarke, Gantt Çizelgesi fikrini 1922 İş Yönetim Aracı'nda adlandırarak geliştirdi. Bu kitap, Gantt'ın çalışmalarının pratik yönlerini uluslararası düzeyde yaymak ve kabul etmek için çok şey yaptı. Warren'a göre, bu kitap “Rusya'nın merkezi planlamasının (beş yıllık plan) temelini oluşturan 8 dile çevrildi ve tüm dünya için işin planlanması ve kontrolü için bir grafik araç haline geldi. Sonraki tüm diyagramlar ve üretim kontrol diyagramları, Gantt'ın çalışmasını temel aldı.

3. Lillian ve Frank Gilbreth - yaratıcı birlik

Eşler Frank Gilbreth (1868-1924) ve Lillian Gilbreth (1878-1972) öncelikli olarak üretim süreçlerindeki fiziksel çalışma ile ilgileniyorlardı ve üretimleri için harcanan çabayı azaltarak çıktıyı artırma olasılığını araştırdılar.
F.

Gilbreth, MIT giriş sınavlarını geçti, ancak bunun yerine sözleşmeli işe girmeye karar verdi. Bir duvarcı çırağı olarak başlayarak, kısa süre sonra duvarcıların eğitiminde kullanılan çeşitli emek hareketleriyle ilgilenmeye başladı. Karısı Lillian, kaşifin sürekli bir arkadaşı ve arkadaşıydı.
Gilbreth merak etti: Gereksiz hareketler ortadan kaldırılabilir ve böylece tuğla döşerken gereken çaba ve süre azalabilir mi? Çok sayıda deney yaptıktan sonra, tuğlaların içine döşenirken tuğlaları 18'den 4,5'e ve 18'den 2'ye döşerken gereken hareket sayısını azaltabildi. Tuğlaları hemen toplamak için eğilme ihtiyacını ortadan kaldırmak için ayarlanabilir bir stand tasarladı. Aynı şekilde, işçilere, ayarlamadan kaçınmak için belirli bir tutarlılık çözümü kullanmayı öğretti. Böylece bir işçinin vardiya başına serebileceği tuğla sayısını 120'den 350'ye çıkarabildi.
Ulusal refahın, işçilerin bireysel eğitimine, bilgi ve kamu refahına katkıda bulunma becerilerine bağlı olduğuna inanıyordu. Karlı olmak için, tüm üretim faaliyetleri planlanmalı ve yönetilmeli ve yöneticilerin yeteneği, deneyimi ve bilgisi ile desteklenmelidir.
1904'te emek zaman işleyişinin babası olarak tanınan Lillian Müller ve F. Gilbreth evlendi. Lillian, yönetim ve psikoloji konusunda iyi bir eğitim aldı ve çift, yeni çalışma yöntemleri geliştirmek için yeteneklerini birleştirdi. Kaderin parmağıydı! - bu vesileyle bağırdı Lindell Urvick - Böyle bir adam ve ihtiyaçları vardı. " Lillian Gilbreth, teknik sürecin psikolojik faktörünün çalışılmasına ve bilimsel bir disiplin olarak emek psikolojisinin oluşumuna katkıda bulundu.
En ünlü yöntemlerinden biri, emek hareketlerinin fotoğraflarının kullanılmasıydı. Gilbreth, emek hareketlerinin 3 aşamasını tanımladı:
en iyi iş uygulamalarının belirlenmesi;
bunları kurallar biçiminde genellemek;
Verimliliğini artırmak için çalışma koşullarını normalleştirmek için bu kuralları uygulamak. İş yapan insanları tek tek filme alıp ardından kaseti geri sararak, bir kişinin emek hareketlerini analiz edebilir ve hangilerinin gereksiz olduğunu belirleyebilirler.
O zamandan beri kameralar elle çevrildiğinden, Frank Gilbreth mikrokronometreyi icat etti. Zamanı 1/2000 dakika hassasiyetle kaydeden büyük yelkovana sahip bir saat. Bu saat, filme alınan emek operasyonlarının görüş alanına yerleştirildi. (Bugün, kameranın sabit bir hızda dönen bir elektrik motoru yoksa, emek operasyonlarını fotoğraflarken hala bir mikrokronometre kullanılmaktadır.) Tabanlı
Sinema kayıtları, eşzamanlı olarak gerçekleştirilen mikro hareketler - simokardlar ("eşzamanlı hareketlerin haritaları") döngüsünün haritalarından oluşuyordu.
Gilbrets, buluşlarını kullanarak bireysel emek hareketlerini analiz edebildi ve bir operasyonu tamamlamanın (zamanlama) tam olarak ne kadar süreceğini belirledi. Ek olarak, daha da ileri gittiler ve terblig (Gilbreth soyadı ters sırada) olarak adlandırdıkları tüm hareketleri sistematik hale getirebildiler. Başlangıçta 16 terbligs kuruldu - 13 eylem öğesi ve 3 eylemsiz öğe. Sonra 17. terblig - "plan" ı ekledi. Diğer uzmanlar daha sonra 18. terblig - "bekletme" yi ekledi. Gilbreth'e göre hareket eşzamanlı, simetrik, doğal, ritmik, alışkanlık vb. Olmalıdır. Bu fikirlerin tüm endüstriler için yararlı olduğu kanıtlanmıştır. Tıpta, özellikle hastanelerde popülerlik kazanmışlardır.
Araştırmalarının sonuçlarını The Study of Movements (1911) ve The Psychology of Management (1916), The Beginnings of Scientific Management (1912), The Factors of Fatigue (1916), The Practical Application of Movements (1917) kitaplarında sundular. Rusçaya çevrilen ve 1924-1931'de defalarca yeniden basılan Engelliler için Hareketler Üzerine Bir İnceleme ”(1920). Bu yazılar, yönetim bilimi ile sosyolojik ve psikolojik araştırma verileri arasındaki bağlantının önemini vurguladı. Tablo 4 Terblig sistemi
Tanımlama Adı Renk<3> Siyah Ara<П> Gri Bul Seçin Yakala Açık gri Koyu kırmızı 7G Ağırlıklı kolu hareket ettirin Yeşil 9 Camgöbeği FF Yerleştir Mor ve İşleme Moru 1+ Sökme Açık mor 0 Yanmış koyu sarı kontrol edin 6 İstenilen konuma taşıyın Gök mavisi Düşük ağırlık Kırmızı karmin eG El hareket ettirin yüksüz Zeytin yeşili Yorgunluğu gidermek için Altın aşı boyasını Dinlenmeden Tutun Turuncu JD Bağımsız çalışın
İşçiye bağlı mola Sarı hardal Limon sarısı P Plan Kahverengi Her terblig karşılık gelen bir sembole sahiptir.

Netlik sağlamak için, bir simo karttaki terbligs'in tanımlanması, her sembolün belirli bir rengi vardır.
Gilbreth, 1912'de F. Taylor tarafından kurulan Endüstriyel Organizasyonun İyileştirilmesi Derneği'nin bir toplantısında terbligs hakkında bir rapor yaptı. Sonra konu hareketlerin görsel olarak incelenmesiyle ilgiliydi.
1916'da, ABME yıllık kongresinde Gilbreth, mikro duyguları inceleme sorunu üzerine bir rapor yaptı. Bu raporu eşi Lillian Gilbreth ile birlikte hazırladı. Bu rapor, mikro hareketlerin normlarını incelemek için geliştirdikleri üç yöntemden bahsetti:
1. üretim sürecinin haritası;
2. mikro duyguların doğrudan incelenmesi;
3. kronosiklografi.
Gilbreth, bu yöntemlerin birbirini dışlamadığına, aksine birbirini tamamlayıcı nitelikte ve birlikte kullanılması gerektiğine işaret etti.
Şu anda çeşitli modifikasyonlarda bu yöntemlerin kullanıldığı unutulmamalıdır. Hareketlerin incelenmesi, 20-30'ların Sovyet eserlerinde büyük ve verimli bir gelişme kaydetti.
dov. ...
Gilbrets, bilimsel yönetimin sosyal yönleriyle de ilgilendi. Özellikle şu tezde ısrar ettiler: Hiçbir kuruluş, hem bir bütün olarak kuruluşun refahını hem de üyelerinin her birinin refahını önemsemiyorsa sürdürülebilirliğe güvenemez.
Gilbrets, fiziksel aktivite çalışmasına ek olarak, işyerinin organizasyonunun bir bütün olarak incelenmesine büyük önem verdi. Çalışanlar için üç bölümden oluşan bir terfi planı geliştirdiler:
işçi işini yaptı;
işçi takipçisini eğitti;
işçi yeni beceriler kazandı ve kendini daha zor işlere ilerlemeye hazırladı.
İşçi verimliliğini etkileyen tüm faktörler üç gruba ayrıldı:
işçinin değişken faktörleri (vücut, sağlık, yaşam tarzı, beceriler, kültür, eğitim vb.);
çevre, ekipman ve araçların değişken faktörleri (ısıtma, aydınlatma, giyim, kullanılan malzemelerin kalitesi, monotonluk ve iş zorluğu, yorgunluk derecesi, vb.);
değişken hareket faktörleri (hız, yapılan iş miktarı, otomatiklik, hareket yönü ve uygunluğu, iş maliyeti, vb.).
40'lı yıllarda, çeşitli ABD işletmelerinde bir iz element standartları sistemi uygulama girişimleri oldu. 1945'te American Radio Corporation'ın "Factory Management" dergisinde mühendisler bir iz element standartları sisteminin geliştirilmesinin sonuçlarını yayınladılar. Yazarlar bu sonuçları "iş faktörleri sistemi" olarak adlandırdılar.
1948'de GB Maynard'ın editörlüğünde, çalışma yöntemini ve süresini belirlemeye yönelik sisteme adanmış "MTM" adlı bir kitap yayınlandı. Kitap, Maynard'ın, özellikle 1940 yılında Westinghouse Electric Corporation fabrikasında yapılan araştırma sırasında elde edilen bir iz element standartları sistemi geliştirmesinin sonuçlarını sunmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri'nde, MTM'de Standartlar ve Araştırma Geliştirme Ulusal Birliği oluşturulmuştur. Bu derneğin kongreleri yapılır.
CIOS başkanlarından biri olan G.B. Maynard, 81 uzmandan oluşan bir ekip tarafından derlenen ve yayımlanan endüstriyel organizasyon ansiklopedisinin editörü olarak da biliniyor.
Bu ansiklopedi, mal ve hizmetlerin tüm üretim ve dağıtım faktörlerine mühendislik yaklaşımı ile karakterize edilir.
L. Gilbreth, işçilerin planlamaya katılımı fikrini ortaya koydu. Bu fikir, birçok yönetici tarafından oldukça pratik ve yararlı olarak algılandı, çünkü işçilere en üstte alınan kararlar hakkında bir algı sağladı ve önceden kararlaştırılan hedefler temelinde performanslarını değerlendirmeyi kolaylaştırdı.
Çok daha sonra, 1954'te, São Paulo'daki X Uluslararası Bilim Yönetimi Kongresi'nde Lillian Gilbreth, CIOS Altın Madalyası ile ödüllendirildi. Kongre, Lillian Gilbreth'e madalya vererek, kocasının anısına saygılarını sundu.
Lillian kocasıyla yakın çalıştı ve ölümünden sonra fikirlerini Amerika Birleşik Devletleri'nde ve yurtdışında yaydı. Uygulamalı psikoloji kavramları ve dünya çapındaki seyahatleri ona Yönetimin First Lady'si unvanını kazandırdı. Psikoloji doktoru olan ilk kadın 1915'te tezini savundu. Muhtemelen, 12 çocuk annesi olduğu için yönetim ve psikoloji sorunları onu ilgilendirmekten başka bir şey olamazdı.

4. İşgücü verimliliğinin ünlü 12 ilkesi H. Emerson

Yönetimde yinelenen temalardan biri, en çok Emerson tarafından Yönetim ve Ücretlerin Temeli Olarak Verimlilik adlı kitabında detaylandırılan verimlilik temelleridir. Emerson, doğanın yüksek verimliliğinin aksine verimsizliğimizin yoksulluğumuzun nedeni olduğuna inanıyordu.

Verimsizliğin üstesinden gelmenin iki yolu vardır: insanlara iş unsurlarını analiz ederek nasıl düzgün çalışacaklarını öğretmek ve görevleri maksimum üretkenliği motive edecek şekilde ayarlamak.
Neden, en çeşitli ve küçük ölçekli ürünleri üreten küçük işletmelerin, ölçek ekonomileri nedeniyle daha yüksek bir rekabet gücü sağlanmış gibi görünen büyük şirketlerle başarılı bir şekilde rekabet ettiğini sordu? Bu şirketler büyük miktarlarda mal satın alabilir, önemli fiyat indirimleri alabilir ve üretim süreçlerini kapsamlı bir şekilde mekanize edebilir. Emerson, çok büyük şirketlerin yönetilemezliği, aşırı bürokratikleşmelerinden kaynaklanan büyük şirketlerin çalışmalarının verimsizliğinde küçük şirketlerin başarısının nedenini gördü. Aynı zamanda ölçek parametreleri ile birlikte firma personeli, uzman ve teknik ve hat personelinin optimal etkileşimine özel önem verilmektedir. Hat personelinin öncelikli inisiyatif hakkı olmasına rağmen, davanın başarısı büyük ölçüde uzman ve teknik personelin kaynakların, teknik ekipmanın veya işçi organizasyonunun optimal tahsisi açısından yetkinliği ile belirlenir.
Taylor, Taylor grubunun faaliyetlerini ve Gilbrets'in çalışmalarını biliyordu, ancak Taylor, Emerson tarafından yetiştirilen yeni nesil verimlilik mühendislerine asla güvenmedi. Bu nedenle, Emerson'un inançlarının çoğunu (çoğunu olmasa da) paylaşmasına rağmen, Emerson'un katkıları bilimsel yönetimdeki diğer araştırmacılardan bağımsızdı.
Emerson için özellikle önemli olan, bilimsel yönetim fikirlerini işçilerden önce savunması gerektiğiydi. 1921'de Hoover Endüstriyel Atıkların Ortadan Kaldırılması Komitesi üyeliğine atandı.
Taylor gibi Emerson da çoğu insanın iş hedeflerine ulaşmak için% 60 veya daha az çalıştığına inanıyordu. Maksimum performans gerektiren hedefler koymanın yolları olması gerektiğine inanıyordu. Emerson, operasyonlarımızın o kadar etkisiz olduğuna inanıyordu ki, yapabildiğimizin% 1'ini bile üretmedik.
Emerson'un fikirleri ile bilimsel yönetim okulunun diğer yazarlarının görüşleri arasındaki en önemli farklardan biri, verimlilik ve organizasyon yapısı arasındaki ilişkiye dair görüşüdür.
Emerson, kurumsal performansı ölçmek için maliyet muhasebesi standartlarının kullanılmasını tavsiye etti. Bir verimlilik mühendisi (teknoloji uzmanı) ile yakın çalışan bir maliyet muhasebecisi aşağıdaki işlevleri yerine getirir:
"endüstriyel ve iş dünyasına" tüm hizmetlerin, malzemelerin ve ekipmanın değerlemesine uygulanabilecek belirli standartları ve dolar temelli önlemleri verir;
ekonomik etkinlik derecesi hakkında bilgi vermek için doğru nicel analizler yapar ve tüm cari işlemlerin piyasa değerini belirler;
çalışanlara% 100 üretkenlik sağlayacak araçlar ve yöntemler sağlar.
Gezegenimizdeki yaşamın başlangıcından bu yana, sadece iki tür organizasyon var ve var. Bunlar, Frederick Winslow Taylor'ın işlevsel ve askeri tipler olarak tanımladığı türler. İlk tip, aksi takdirde yaratma organizasyonu ve ikincisi - yıkım organizasyonu olarak adlandırılabilir. Madagaskar ile Amerikan ticaretimizin ait olduğu ilkel ekonomik yaşam, baskınlar, saldırılar, deniz ve kara soygunlarıyla, köle ticaretiyle o kadar yakından bağlantılıydı ki, ticari ekonomik organizasyon her yerde ve kaçınılmaz olarak askeri bir tip üzerine inşa edilmişti ve bu arada biz zaten bu tipin hiçbir şekilde modern bir işletmenin özü ve görevleriyle tutarlı olamayacağını biliyoruz. Mareşal Moltke'nin dünyaya gösterdiği muazzam fayda, askeri geleneklere bağlı bir asker olan, yine de yeni bir türe, işlevsel bir türe göre - ekonomik işletmelerde her zaman kullanılması gereken - bir ordu kurmasıdır.
Bismarck ile başladığı büyük oyunda tek başarı şansı en yüksek verimlilikte olduğu için, bu üretkenliğin dayandığı tüm ilkeleri anlamak zorunda kaldı. Aynı şekilde, kullanımlarına izin veren tek tür organizasyonu yürütmek zorunda kaldı. Ve tüm bunlar o kadar anlaşılmaz bir şekilde yapıldı ki, Moltke'nin muhaliflerinin en anlayışlıları bile, Alman ordusunun tamamında, uzun zamandır dikkat etmeye alıştıkları aynı miğferler, apoletler, altın kordonlar ve takırdayan kılıçlar dışında hiçbir şey görmedi; Moltke'nin isimleri değiştirmeden, rütbelere ve emirlere dokunmadan, yağmacı amaçları için eski yağmacı örgütü yok ettiğini ve yerine yeni bir tane - işlevsel, yaratıcı, üretken - koyduğunu kimse anlamadı. Büyük Amerikan demiryolu şirketlerinin tüm görkemli başarılarının, Moltke'nin büyük pratik tatmin testinden sorunsuz geçen sakin, önceden düzenlenmiş planları karşısında maliyeti nedir? En büyük Amerikan şirketi, Japonya'yı büyük bir dünya gücü yapan bir avuç liderin mükemmel organizasyonunun önünde, Moltke'nin mükemmel organizasyonunun önünde bir işçi birimi olarak ne duruyor?
İngiltere, Fransa, Almanya ve Amerika'daki büyük sanayi kuruluşlarının ve demiryollarının liderlerinin hepsi büyük iradeye, olağanüstü yeteneklere, bitmez tükenmez enerjiye ve dahası, kendilerine emanet edilen çıkarlara tamamen adanmış insanlardır. Ancak bu insanlar, üretkenliğin ilkelerini yalnızca deneysel olarak bilirler, bu ilkeleri yalnızca ara sıra ve düzensiz olarak uygularlar ve bu nedenle, çok fazla enerji ve yetenek harcadıkları fabrikalar, tesisler ve demiryolları inanılmaz derecede savurgan çalışır. Amerikan demiryollarının genel giderleri günde bir milyon dolara ulaşıyor; yine de üretkenlik ilkelerinin muhasebeleştirilmesi, tanınması ve ısrarla uygulanması bizi bu kayıplardan kurtaracaktır, çünkü bunlar Panama Kıstağı'nda sarı humma kadar önlenebilir, iyi tasarlanmış makinelerden, kazanlardan ve fırınlardan yakıt kayıpları kadar.
Birinci sınıf teknolojiyle bile, Amerikan endüstrisi bunu doğru bir şekilde kullanamaz, çünkü güncelliğini yitirmiş İngiliz modellerinden kopyalanan organizasyon, özünde o kadar kusurludur ki, gerçek ilkeleri uygulama ve mükemmel teknolojiyi kullanma olasılığını dışlar (s. 97-98).
Otuz yıl önce, Teksas ovalarından Platte sıradağlarının mahmuzlarına kadar bir yol 800 mil uzanıyordu. Bu yolu derin çukurlarından kolayca tanıdım.
en karanlık geceler. Her yıl yarım milyona kadar uzun boynuzlu, kısır, dar kalçalı Teksas boğası, Teksas ateşi taşıyor ve yavaşça kuzeye geçiyordu. İnekler Teksas'ta kaldı ve aynı kötü ırktan yeni uzun boynuzlu boğalar doğurdu. Şimdi tüm bunlar değişti. Kısa bacaklı Herford ve Galloway boğaları mükemmel, kısa bacaklı, iyi beslenmiş ve sakin yavrular verdi. Bu yeni boğalar muhteşem arabalarla kuzeye taşınıyor ve Teksas ateşine karşı sıkı karantina uygulanıyor.
Barışçıl ve uyumlu ilişkilerin, yüksek emek üretkenliğinin en iyi temeli, birinci sınıf insan malzemesinin dikkatli bir şekilde seçilmesi ve insan biçiminde "uzun boynuzlu Teksas boğalarının" tamamen dışlanmasıdır.
Ülkemizde bu şekilde ordu ve donanma subayları işe alınır. Önce eğitim, sağlık koşulları ve hatta bazı ahlaki niteliklerin göstergelerini veren bir biyografi dikkate alınarak adaylar dikkatlice seçilir ve ardından kabul edilenlere dürüst ve adil davranılır. Orduda ve donanmada diğer örgütlere göre çok daha az sahtekarlık, kabalık ve açık sahtekarlık olduğu gerçeğini bu temel ve açıkça yetersiz yöntemlere borçluyuz: hem devlet hem de belediye ve özel mülkiyette. Bir subay iyi davranırsa, hizmette kalacak ve yavaş ama emin adımlarla rütbesi yükselecektir. Sosyal konumu çok yüksek, her toplumda, en talepkar kulüpte hoş bir misafir.
Endüstrimiz, arkasında binlerce yıllık deneyime sahip olan temel seçim yöntemini neden bu kadar sistematik bir şekilde ihmal ediyor?
Bir balina avcılığının kaptanı, alaycı mürettebatını aldatma ve şiddet yoluyla askere alır ve ardından Eski Ahit disiplininin yardımıyla onu yönetir: göze göz, dişe diş, ele el, bacak bacak, yanık için yanık, yaraya darbe, darbe için darbe. Tek kelimeyle, burada tüm bariz çirkinliğiyle lex talionis görüyoruz. İşe gelen bir kişinin bir işçi örgütü üyesine uygun olup olmadığını belirlemek istemeyen, aynı kayıtsızlıkla işçileri işe alan bir yönetici, genç bir adayın önündeki işe uygun olup olmadığını eğilimlerine, fiziksel gelişimine ve en önemlisi yeteneklerine göre bulmaya bile çalışmaz. Uygun ahlaki temellere, bilgiye ve becerilere sahip olup olmadığı - böyle bir yönetici, zorunlu olarak, kendisi kadar inatçı ve disiplinsiz olan ustalara güvenmek zorunda kalır. İstemsiz olarak ahlaki fiziksel etkiden çok fazla güvenmemelidir.
Yetersiz eğitimli çocukları görünce onları değil ebeveynlerini suçluyoruz. 1900'ün sert kışında, korkunç Yukon yollarını geçerken, bazı altın avcıları itaatsiz köpeklerini o kadar şiddetli bir şekilde dövüp sakatladılar ki, atlı polis onlara müdahale etmek zorunda kaldı. Ancak iyi bir sahiple, özenle seçilmiş köpekler her kelimeye itaat etti. Maeterlinck'in onlara atfettiği açgözlü ve şefkatli doğayı göstererek, neşeyle etrafından atladılar ve onun için ölüme gitmeye hazırdılar (s. 148-149).
Orta Amerika'da kışı geçiren sinek kuşları, ilkbaharda Alaska'da yuvalarını yaparlar, bu da onların güzel, cesur ve güçlü yavrular yetiştirmelerine engel olmaz. Bir kuş siste 4.000 mil uçar ve yuvasına doğrudan çarpar; Güney Amerika'da, Norveç'te kaydedilen leylekler yakalandı; Parlak ve çullukların dakikada 4 mil uçtuğuna inanılıyor.
Bir kümes hayvanını korkutursanız, umutsuzca kanatlarını çırpar, alçak bir çitin üzerinden uçar ve tamamen bitkin bir şekilde yere düşer.

Horoz şarkı söylerken kanatlarını çırpmak için kullanır ve tavuk kanatlarını kullanarak tavuklarını kuluçkaya yatırır.
"Bir kadının bütün gece ışığa kadar dans etse bile yorgunluktan şikayet ettiğini kim hiç duymuştu?" Nietzsche sordu. 20 Mart 1910'da doktorların isteği üzerine polis, aralarında yarışan, 15 saat 6 dakika sürekli dans eden altı kişinin ardından zorla dans etmeyi bıraktı.
Profesör William James, ilk yorgunluğun ardından ikincil bir yükselişin geldiğini iddia ediyor: İlk başta, tavuk tükenene kadar kanatlarını çırpıyor ve sonra içinde uçma gücü ortaya çıkabiliyor.
Fiyatlar ve Tarifeler! İki türdendirler: bir yandan, geçen yüzyılda tanınan ve oluşturulan, matematiksel kesinlikte farklılık gösteren fiziksel ve kimyasal standartlar ve diğer yandan, sınırlarını hala bilmediğimiz standartlara veya normlara dayanan bu tür zaman çizelgeleri. Beş dış duyumuz var. Lezzet yardımı ile gıdalardaki en küçük kirliliği açıkça ayırt ediyoruz,
bir misk zerresinin milyonda birini kokluyoruz, dokunarak bir inç'in on binde birini hissediyoruz, Krakatoa'nın patlaması 2,390 mil uzakta bir kişi tarafından duyuldu, gökyüzünde milyarlarca kilometre uzakta yanan yıldızlar görüyoruz. Ama bizden on mil uzakta bile olmayan bir alan var ve bu alan hakkında yıldız bulutsularından daha az şey biliyoruz, çünkü ne dış duyularımız ne de fiziğimiz ve matematiğimiz içine girmiyor. Bu alan ayaklarımızın altında, on veya daha az mil derinliğinde.
Hassas aletler kullanarak: ısının milyonda birini ölçen barometreler, neredeyse tek tek atomları görmemize izin veren ultramikroskoplar, fiziğin ve kimyanın tüm inceliklerini kullanarak titreşimi saniyenin milyonda birini yakalayan ayar çatalları, maddi doğanın gerçek özüne giriyoruz. Bir kronometre kullanarak, makinelerin işleyişini doğru bir şekilde zamanlıyor ve inceliyoruz. Ancak mantıklı insanların çalışmalarını doğru bir program çerçevesine getirmek istediğimizde, tüm matematiğimiz güçsüzdür ve inançtan ilham alan deneylere yönelmek zorundayız. Küçük kuşun uçuş hızı dakikada 4 mil; ateşböceğinin uçuşunda - üretkenliğin yüzde 99'u ve daha fazlası; kör yarasanın bir tür anlaşılmaz altıncı hissi vardır; gri bir ayı en karanlık gecede tam hızda koşar ve aniden durur, magnezyum flaşı ile çekim yapmak için bir fotoğraf cihazına bağlı en ince tele bir ayağı koşar.
Çevremizdeki her şey, tüm doğa yüksek sonuçların çabaları artırarak değil azaltarak yaratıldığını öğretir. Ama yine de bu dersleri anlayacak kadar zeki değiliz. Bir beygir gücü bir pound kömür kullanır ve 2 beygir gücü 2; 4 fit zıplamak 2'den daha zordur ve 5 fit zıplamak 4'ten daha zordur. Bu nedenle, çabanın sonuçla ölçüldüğünü tamamen yanlış anlıyoruz. Böyle bir görüş belirli bir dizi deneysel veriyle tutarlıdır, ancak daha geniş deneyimler bizi tamamen zıt bir görüşü benimsemeye zorlar. Herhangi bir çabayı sonuçlarına göre ölçerek, maksimumdan minimuma düştüğünü ve ardından tekrar yeni bir maksimuma yükseldiğini görüyoruz, böylece bu eğri boyunca maksimum sonucun minimum çaba ile çakıştığı tek bir nokta vardır. Bu nokta, üretkenliğin yüzde yüzüne karşılık gelir (s. 172-173).
Son olarak, performans ödülleri ilkesini düşünün. Maksimum sonuç elde etmek ve sağlıklı, neşeli bir yükselişe eşlik etmek için tüm insan işi üç koşul gerektirir.
Çalışmak keyifli olmalı; zor iş değil, oyun olmalı. Bir erkek, bir oğlanın bisiklete veya buz patenine binmeyi, bir kız dans etmeyi, yaşlı bir adam golf oynamayı ve bir sürücü hızlanmayı öğrendiği şekilde çalışmalıdır.
Herhangi bir işin akılda kesin bir sonu olmalı, belirsiz, sonsuz bir kayış olmamalı, böyle ve böyle sonuçları şu anda talep etmelidir. Ne sonsuz güne ne de sonsuz geceye dayanamayız; Değişmez güzel hava, her zaman sakin deniz gibi bizi hem bunaltıyor hem de sinirlendiriyor. Bir kişinin sürekli değişikliklere ihtiyacı vardır, yağmura ve kasırgaya ihtiyacı vardır, ancak yalnızca geçişin sonunda bir kampa, ateşe ve akşam yemeğine sahip olması için. Eğitimsiz bir kişinin bir dakika nefesini tutması çok zordur, ancak kendine belli bir hedef koyar koymaz kendini toparlar, ilk dersten bir buçuk, iki, üç ve hatta dört dakika nefes almamayı öğrenir. Sporcuların dediği gibi, bir "sınıf" kazanır.
"Sınıf", kolay, zarif ve keyifli bir çalışma için ihtiyacınız olan son şeydir. Deneyimli bir patenciyi yeni başlayan bir oyuncuyla karşılaştırın, iyi bir binicinin veya bisikletçinin hareketini, belki de bir seferde birden fazla kası zorlamayan bir aceminin umutsuz çabalarıyla karşılaştırın. Son olarak, profesyonel bir hokkabazın kolaylığını bir amatörün beceriksizliğiyle karşılaştırın.
Steel Trust bir kar paylaşım sistemi getirdi, ancak devasa işçi ordusu için üretkenliği ödüllendirme ihtiyacını hesaba kattı mı? Operasyonlar için performans standartları belirledi mi? İşi eğlenceli hale getirdi mi? İşçiler tarafından işlerinde gösterilen yüksek "sınıf" mı?
İş asgari çabayla yapılırsa ve dahası belli bir tarihe kadar belirlenen oranı en iyi şekilde verirse, o zaman sevinçli olur ve bu keyif, yüksek üretkenlik için özel bir ödülle daha da artar. Böyle
Steel Trust işçilerinin çalışma koşulları mı? Böyle değilse, emekleri tamamen üretken olamaz ve kaçınılmaz olarak kayıplarla ilişkilendirilir.
İster tek bir pim yapmaya bakalım, ister dünyanın en büyük kuruluşunun on yıllardır yaptıklarına bakalım, zayıf noktalar ve iyileştirme ihtiyacı aynı şekilde ortaya çıkıyor. Bir üretim tesisinde, performans ilkeleri, hijyenin yaşamda oynadığı rolü oynar. Bir insan, ister erkek, ister kadın, ister çocuk olsun, yeterince temiz hava solumazsa, yeterince sağlıklı yiyecek ve içecek, bedensel egzersiz, yeterli dinlenme ve uykuya, canlı ilgi alanlarına ve çeşitli ortamlara sahip değilse, o zaman böyle bir insan ne yaparsa yapsın, sağlığı kaçınılmaz olarak zarar görür. ...
Kuruluş ne yaparsa yapsın, ancak üretkenliğin üzerine inşa edildiği ilkelerden yoksunsa, eylemlerinden hiçbiri sonuna kadar verimli olamaz.
Franklin, önemsiz gündelik erdemlerin 13 ilkesini çalıştı. Bu ilkeler şunlardır: kısıtlama, sessizlik, düzen, kararlılık, tutumluluk, faaliyet, dürüstlük, adalet, ölçülü olma, temizlik, sakinlik, iffet ve alçakgönüllülük. Bu erdemlerden birini her hafta kendine aldı ve bunu alışkanlık haline getirmek için haftayı ısrarla uygulayarak geçirdi. Her üç ayda bir tam bir haftayı tüm erdemlere ayırdı, böylece toplamda her birinin yılda dört haftası vardı. Bu yüzden arka arkaya yıllarca kendine dayandı. Ve karısıyla ona sütünü toprak bir kupa içinde değil, porselen bir bardakta ve dahası bir kalayla değil gümüş kaşıkla ikram ettiği için tartışan gülünç, eksantrik genç Franklin, bu eksantrik, saygıyı hak eden bir dünya devlet adamı oldu. İngilizler, Fransızların hayranlığı ve Amerikalıların takdiri. Aynı şekilde, tüm verimlilik ilkeleri uygulanmalı ve yeniden / uygulanmalıdır (s. 220-221).
Verimliliğin On İki İlkesi. Garrington Emerson // Yönetim bilim ve sanattır: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford M. Cumhuriyet Yayınevi 1992 - 351 s.
Emerson, zamanlama ve ikramiyeler için fikirler geliştirdi. Emerson, her meslek için bir iş için bir zaman sınırı olması gerektiğine inanıyordu.
1900'de "Yönetim ve ücretlendirmenin temeli olarak verimlilik" adlı kitabını ve 1912'de hayatının ana eseri olan "Verimliliğin On İki İlkesi" kitabını yayınladı. Bu çalışmada, günümüze kadar önemini yitirmemiş işgücü verimliliğinin artmasını sağlayan aşağıdaki 12 yönetim ilkesini formüle etti:
Kontrolün başlangıç \u200b\u200bnoktası olarak açıkça hedefler belirleyin.
Sağduyu, bireysel hataların tanınması ve nedenlerinin araştırılması dahil.
Profesyonellere yetkin bir şekilde danışılması ve tavsiyelerine göre yönetim sürecinin iyileştirilmesi.
Disiplin, insanların faaliyetlerinin açık bir şekilde düzenlenmesi, kontrol edilmesi, zamanında teşvik edilmesi ile sağlanır.
Personele adil muamele.
Hızlı, güvenilir, doğru, eksiksiz ve tutarlı muhasebe.
"En azından planlanmamış işi göndermek, işin gönderilmeden planlanmasına göre daha iyidir" ilkesine göre sevkıyat.
Rezervlerin aranmasını ve uygulanmasını kolaylaştırmak için normlar ve programlar.
Çalışma koşullarının normalleşmesi.
Yürütme yöntemlerini standartlaştırmaktan ve zamanın düzenlenmesinden oluşan operasyonların derecelendirilmesi.
Yazılı standart talimatların mevcudiyeti.
Performans ödülleri.
Emerson'a göre, “çok çalışmak elinizden gelenin en iyisini yapmaktır; verimli çalışmak, asgari çaba sarf etmek demektir.
Emerson, personel seçimine büyük önem verdi, dahası, personel yöneticiliği mesleğinin gelecekte ortaya çıkacağını tahmin ediyormuş gibi onu yönetmenin gerekli olduğunu düşündü: “Bir yandan sezgi, gözlem, istihbarat ve tüm zenginliğe sahip en az birkaç uzmanın olması son derece önemlidir. diğer yandan fizyolojik, psikolojik ve antropolojik bilimsel bilgi. Sadece böyle bir uzman idareye ve adaya gerçekten yetkin bir tavsiye verebilir, ancak adayın bu işe uygun olup olmadığını doğru bir şekilde söyleyebilir. "

Bilimsel yönetim okulunun kurucularının çabaları, üretim sürecinde sosyal ilişkileri göz ardı ederek ve insan faktörüne gereken önemi vermeden, kişisel gözlemlere dayalı evrensel yönetim ilkeleri oluşturmayı ve üretimi rasyonelleştirmeyi amaçladı.

Bilimsel Yönetim Okulu (1885 - 1920). Yönetim biliminin kurucusu Amerikalı mühendis ve araştırmacı Frederick Taylor'dır. 1911 - F. Taylor'ın "Bilimsel Yönetim İlkeleri" adlı kitabı. Yaklaşımın özü: “Yönetimin kendi yasaları, yöntemleri, formülleri, ilkeleri olmalıdır. Ölçülere, rasyonelleştirmeye, sistematik muhasebeye dayanmalıdır. " Taylor ve çağdaşları, yönetim çalışmasının bir uzmanlık alanı olduğunu kabul ettiler. 4 grup yönetim işlevi tahsis edildi: hedef seçimi, fon seçimi, fonların hazırlanması ve sonuçların kontrolü. Taylor, işçilerin emeğini rasyonelleştirmek için yöntemler geliştirdi. Henry Ford (tamirci, girişimci, ABD'de seri otomobil üretimi organizatörü). Yönetim organizasyonu aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: maksimum iş bölümü; uzmanlaşma, yüksek performanslı ekipman ve aletlerin yaygın kullanımı, teknolojik süreç boyunca ekipmanın düzenlenmesi; nakliye işinin mekanizasyonu, düzenlenmiş üretim ritmi. Garrington Emerson - yönetim organizasyonuna entegre bir sistem yaklaşımı geliştirdi. 1912 - "Verimliliğin Oniki İlkesi" ana çalışması.

Bilimsel yönetim okulunun ana hükümleri:

1. Bir görevi yerine getirmenin en iyi yollarını belirlemek için bilimsel analizi kullanmak.

2. Görevler için en uygun çalışanları seçmek ve onlara eğitim vermek.

3. İşçilere, görevleri etkin bir şekilde yerine getirmeleri için gereken kaynakları sağlamak.

4. Verimliliği artırmak için sistematik ve doğru teşvikler.

5. Planlama ve düşünmeyi işin kendisinden ayırmak.

Konsolide edilecek sorular:

1. Bilimsel yönetim okulunun özü nedir?

2. Bir bilim olarak yönetimin gelişiminde F. Taylor'un değeri nedir?

3. G. Ford'un, yönetimin bir bilim olarak geliştirilmesindeki değeri nedir?

4. Yönetimin bir bilim olarak geliştirilmesinde G. Emerson'un değeri nedir?

1. Bilimsel yönetim okulunun kurucularının çabaları neye yönelikti?

A) evrensel yönetim ilkelerinin oluşturulması

B) sosyal ilişkiler

C) insan faktörü

D) üretimin rasyonelleştirilmesi

2. Bir yönetim bilimi olarak yönetimin kurucusu kimdir?

A) E. Mayo;

B) G. Ford;

C) G. Emerson

D) F. Taylor

3. Bilimsel yönetim okulu hangi yıllarda vardı?

A) 1880 - 1885

B) 1885 - 1920

C) 1920 - 1930

A) Garrington Emerson

B) Elton Mayo

C) Frederick Taylor

D) Henry Ford

5. F. Taylor tarafından tanımlanan dört yönetim işlevi nelerdir?

A) hedef seçimi, fon seçimi, fonların hazırlanması, sonuçların kontrolü

B) planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol

C) bir hedef seçmek, bir görev geliştirmek, görevleri tamamlamak, sonuçları izlemek

D) planlama, araç seçimi, motivasyon, kontrol

Konu hakkında daha fazla bilgi 2. Bilimsel yönetim okulu, temel hükümleri ve ilkeleri. F. Taylor, G. Ford, G. Emerson'un eserlerinde yönetimin gelişimi:

1. 3. Klasik idari işletme okulu, temel hükümleri ve ilkeleri. Henri Fayol'un klasik yönetim okulunun gelişimine katkısı
2. 4. Neoklasik yönetim okulu, ana hükümleri
3. Bilim Yönetimi Okulu. Kurucularının görüşlerinin temel özellikleri
4. 14. Yönetimin ana işlevi olarak organizasyon. Yönetimin organizasyon yapısını inşa etme ilkeleri. Organizasyonel yönetim yapıları türleri

1. Giriş.

2. School of Science Management (F. Taylor., G. Gant, F. ve L. Gilbert.)

2.1 Taylor'ın 4 bilimsel ilkesi.

3. İdari veya klasik okul (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 Dosya yönetiminin 14 ilkesi.

3.2 12 Emerson Yönetim İlkesi.

4. İnsan İlişkileri Okulu (M. Follett, E. Mayo).

5. Davranışsal ilişkiler okulu (A. Maslow).

5.1 İhtiyaçlar piramidi.

6. Modern kontrol teorileri (D. McGregor teorileri "X" ve "Y", W. Ouchi teorileri "A" ve "Z".

7. Karar.

8. Literatür.

Giriş

Yönetim gelişiminin tüm tarihi, iki yönetim yaklaşımıyla ilişkilendirilmiştir:

bunlardan ilki operasyonların yönetimine odaklandı (üretim sürecinin teknik tarafı)

ikincisi, insan faaliyetinin psikolojik faktörlerine, motivasyonuna ve teşvikine öncelik vererek insan kaynaklarının yönetimi hakkındadır. Yönetim teorisinin ana okullarını ve yönetim teorisi ve uygulamasının en ünlü temsilcilerinin yönetimin gelişimine katkısını düşünün. Bir bilim olarak yönetim teorisi geçen yüzyılın sonunda ortaya çıktı ve o zamandan beri önemli değişikliklere uğradı.

School of Science Management. (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. Et al.)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) modern yönetimin kurucusu olarak kabul edilir. Yönetim teorileri yaratan birçok uzmanın aksine, Taylor bir bilim insanı değildi - bir araştırmacı veya işletme fakültesi profesörü, ama bir uygulayıcıydı. Taylor, 1912'de yaygın olarak tanındı. ABD Temsilciler Meclisi özel komitesinin mağaza yönetim sistemleri çalışmasına ilişkin oturumlarında yaptığı konuşmadan sonra. Taylor'ın sistemi "Döngü Yönetimi" adlı çalışmasında daha net hale geldi. ve "Bilimsel Yönetim İlkeleri" kitabında daha da geliştirilmiştir. Daha sonra Taylor, bunu yaygın bir şekilde kullandı.

« yönetim gerçek bir bilimdir,destekleyici iyi tanımlanmış yasalar, kurallar ve ilkeler hakkında».

Taylor'dan önce havuç prensibi, üretkenliği artırmanın motoruydu. Böylece Taylor, bireysel işçinin kişisel yargılarının yerini alan ve ancak istatistiksel muhasebe, ölçüm vb. Eylemlerinden sonra faydalı bir şekilde uygulanabilen sayısız kural, yasa ve formülün geliştirilmesini içeren emeği organize etme fikrine geldi. Böylece, yüzyılın başında, yöneticinin oyuncuya ne yapılacağına, nasıl yapılacağına, ne ölçüde yapılacağına karar vermedeki rolü ölçülemez bir şekilde büyüdü ve sanatçının işinin düzenlenmesi aşırı önlemler aldı.

F. Taylor, sanatçının tüm çalışmalarını bileşen parçalarına ayırdı. İlk olarak 1911'de yayınlanan klasik çalışmasında. üretim sürecinin organizasyonunda o zamanki tüm başarıları sistematize etti. Bireysel başarılar zamanlandı ve çalışma günü saniyelerle planlandı. Böylelikle, F.W. Taylor, uygulamada, birkaç durumda, işçinin emeğini uzun bir süre boyunca en rasyonel olarak verebileceğini, buna karşılık gelen iş miktarını buldu. Maliyet hesaplamanın matematiksel yöntemi, farklı ücret sistemi, zamanı ve hareketleri inceleme yöntemi, emek tekniklerini rasyonelleştirme yöntemi, talimat kartları vb. ...

Taylorizm 4 bilimsel ilkeye dayanmaktadır

1. Eski, tamamen pratik çalışma yöntemlerinin, her bir türün bilimsel araştırmasının yerini alan bilimsel bir temelin oluşturulması. emek faaliyeti.

2. Çalışanların ve yöneticilerin bilimsel kriterler, seçimleri ve mesleki eğitimlerine göre seçimi.

3. NOT'un pratik uygulamasında idarenin işçilerle işbirliği.

4. İşçiler ve yöneticiler arasında eşit ve adil görev dağılımı (sorumluluklar).

Taylor geldi önemli bir sonuca varmak Düşük üretkenliğin ana nedeninin, işçiler için kusurlu teşvik sisteminden kaynaklandığı. Bir maddi teşvik sistemi geliştirdi. Ödülü sadece parasal bir ödül olarak sunmadı, aynı zamanda girişimcilere taviz vermelerini tavsiye etti.

Taylor'ın en önemli öğrencilerinden biri, Amerikalı mühendis Henry Laurence Gant (1861-1919) artık bireysel işlemlerle değil, bir bütün olarak üretim süreçleriyle ilgileniyordu. Gant'a göre, “günümüzün en iyi ve daha eski sistemleri arasındaki temel farklar, görevlerin zamanlanmasında ve bunları yapmak için verilen ödüllerin nasıl dağıtılmasında yatmaktadır. Gant, işletmelerin operasyonel yönetimi ve faaliyetlerinin programlanması alanında öncüdür, yüksek farkındalığı sayesinde planlananları kontrol etmesine ve geleceğe yönelik takvim planlarını hazırlamasına izin veren bir planlı programlar sistemi (Gant'ın programları) geliştirmiştir. Gantt'ın örgütsel imgeleri arasında, ücret sistemine zaman unsurları ve parça başı ödeme biçimleriyle atfedilmelidir. İşçilerin bu ücretlendirme sistemi, yüksek kotayı yerine getirme ve aşırı doldurma konusundaki ilgilerini keskin bir şekilde artırdı (planlanan kota karşılanmazsa, çalışanlara saatlik ücret ödeniyordu). Frank ve Lilia Gilbert'in eşleri Üretim süreçlerindeki fiziksel işi, yani "hareketlerin incelenmesi" ölçüm yöntemlerini ve araçlarını kullanarak analiz edildi.

L. Gilbert, şimdi "personel yönetimi" olarak adlandırılan yönetim alanının temelini attı. Seçme, dağıtım ve hazırlık gibi konuları araştırdı. Bilimsel yönetim insan faktörünü ihmal etmedi.

Bu okulun önemli bir katkısı, çalışanları üretkenliği ve çıktıyı artırmaya motive etmek için teşviklerin sistematik olarak kullanılmasıydı. Taylor ve çağdaşları, yönetim çalışmasının belirli bir uzmanlık alanı olduğunu ve her bir grup işçi en iyi yaptığı şeye odaklanırsa, bir bütün olarak kuruluşun fayda sağlayacağını kabul etti.

Bu okul, sözde yönetim dışı düzeyde alt yönetim düzeyinde verimliliği artırmaya adanmıştır. Bilimsel yönetim okulu tarafından ortaya konan fikirler geliştirildi ve öncelikle yönetim okulunun temsilcileri tarafından bir bütün olarak kuruluşların yönetimine uygulandı.

İdari veya klasik okul.

Bu okulun gelişimi iki yönde gerçekleşti - üretimin rasyonalizasyonu ve yönetim problemlerinin incelenmesi. Bu okulun temsilcilerinin temel endişesi, tüm organizasyonun bir bütün olarak çalışmasıyla ilgili olarak verimlilikti. Bu okulun amacı evrensel yönetim ilkeleri oluşturmaktı. G. Emerson'un çalışmalarını vurgulayabiliriz. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

F. Taylor'un fikirlerinin gelişimi, seçkin Fransız mühendis Henri Fayol tarafından sürdürüldü.

Taylor bir "teknikerdi" ve sorunları içeriden biliyordu. Fayol bir liderdi ve Taylor'ın aksine daha yüksek bir yönetim kademesinde duruyordu. Fayol, "Genel ve Endüstriyel Yönetim" adlı çalışmasında altı alan şeklinde temsil edilebilen idarenin kapsamını özetledi:

1 teknik(teknolojik) faaliyetler;

2 ticari faaliyet (alım, satım ve takas);

3 finansal faaliyet (sermaye arayışı ve etkin kullanımı);

4 koruyucu faaliyet (kişisel mülkiyetin korunması);

5 muhasebefaaliyetler (envanter, bilançolar, maliyetler, istatistikler);

6 yönetim(malzemeleri veya mekanizmaları doğrudan etkilemeden yalnızca personeli etkiler).

Yönetimin ana işlevi, en önemli kısmı, Fayol yönetimi düşündü. Diğerlerinin aksine, bu işlevin çalışılmasına orantısız bir şekilde dikkat etti. 14 ilkeye dayanan "idare bilimi" ni yarattı.

Henri Fayol'un yönetim ilkeleri.

1. İş bölümü... Uzmanlık, şeylerin doğal düzenidir. İşbölümünün amacı, aynı çabayla, hacim olarak daha büyük ve kalitede daha iyi işler yapmaktır. Bu, dikkat ve çabanın yönlendirilmesi gereken hedeflerin sayısını azaltarak elde edilir.

2. Yetki ve sorumluluk. Otorite emir verme hakkıdır ve sorumluluk bunun tam tersidir. Yetki verildiği yerde sorumluluk doğar.

3. Disiplin... Firma ile çalışanları arasında varılan anlaşmalara itaat ve saygıyı içerir. Disiplin formalitelerinin doğduğu firma ve çalışanları bağlayan bu anlaşmaları oluşturmak, endüstri liderlerinin ana görevlerinden biri olarak kalmalıdır. Disiplin ayrıca, adil bir şekilde uygulanan yaptırımları da öngörür.

4. Komuta birliği. Bir çalışan, yalnızca tek bir amirden sipariş almalıdır. Görüş birliği, eylem birliği ve yönetim birliği sağlar.

5. Yön birliği. Tek bir hedef çerçevesinde hareket eden her grup, tek bir planla birleştirilmeli ve bir lideri olmalıdır. İkili liderlik, ancak işlevlerin uygun olmayan şekilde karıştırılmasının ve bölümler arasında bunların kusurlu tanımlanmasının bir sonucu olarak ortaya çıkabilir.

6. Kişisel çıkarların ortak çıkarlara tabi kılınması. Bir çalışanın veya çalışan grubunun çıkarları, bir şirketin veya daha büyük bir kuruluşun çıkarlarına üstün gelmemelidir. .

7. Personel ücreti.İşçilerin sadakatini ve desteğini sağlamak için, hizmetleri karşılığında adil bir maaş almaları gerekir.

8. Merkezileştirme. İş bölümü gibi, bu şeylerin doğal düzenidir. Bununla birlikte, uygun merkezileştirme derecesi, belirli koşullara bağlı olacaktır. Bu nedenle, soru, merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik arasındaki doğru orantı hakkında ortaya çıkıyor. Mümkün olan en iyi sonuçları sağlayacak önlemi belirleme problemidir.

9. Skaler zincir- en üst düzey kişiden en alt düzey yöneticiye kadar liderlik pozisyonlarında bulunan bir dizi kişidir. Hiyerarşik bir sistemi gereksiz yere terk etmek hata olur, ancak iş çıkarları için zararlı olduğunda bu hiyerarşiyi sürdürmek daha da büyük bir hata olur.

10. Sipariş... Yerinde her şey ve her şey için bir yer.

11. Adalet... Nezaket ve adaletin birleşimidir. Personel bağlılığı ve bağlılığı, astların saygılı ve adil bir şekilde yönetilmesiyle sağlanmalıdır.

12. Personel için işyeri istikrarı.Yüksek çalışan devir hızı, organizasyonun verimliliğini düşürür. Bir işe tutunan vasat bir lider, işlerini hızla değiştiren olağanüstü, yetenekli bir yöneticiye göre açık ara tercih edilir.

13. Girişim. Bir çalışanın veya bir grup çalışan tarafından bir etkinlik planının gönüllü gelişimi ve başarılı bir şekilde uygulanmasının sağlanması anlamına gelir. Bu, kuruma güç ve enerji verir.

14. Kurumsal ruh.Sendika, personel ile şirket yönetimi arasındaki uyumun sonucu olan bir güçtür.

A. Fayol, 14 konumlu sistemi yalnızca esnek değil, aynı zamanda açık olarak kabul etti, yani. Daha sonraki uygulamaları dikkate alarak yeni hükümler getirme olasılığına izin vermek. Bazı durumlarda, A. Fayol'un hükümleri - ilkeleri yalnızca Taylor'un önermelerini sürdürmek ve geliştirmekle kalmadı, aynı zamanda onlarla çelişti.

Taylor, sanatçının çalışmasını sekiz bölüme ayırdı ve işçi, her biri denetlediği yönden tamamen sorumlu olan sekiz işlevsel uzmandan talimat aldı.

Taylor'dan farklı olarak Fayol, işlevsel işçileri idari haklarla yetkilendirme ihtiyacını reddetti ve ilk kez, liderlik etme hakkına sahip olmaması, ancak geleceğe hazır olması ve organizasyonu iyileştirmenin olası yollarını belirlemesi gereken bir merkez oluşturma ihtiyacına işaret etti. Fayol, planlama ve tahminde özellikle dikkat etti. Fayol'un esası, sadece mühendislerin ve teknisyenlerin değil, aynı zamanda toplumun her üyesinin idari faaliyet ilkeleri hakkında bir dereceye kadar ihtiyaç duyduğu sonucudur.

Fayol'un görüşlerinde önemli bir yer, organizasyonel planlama kavramıyla olan ilişkisiyle meşgul. Başarılı bir organizasyon ve yönetim için planlamayı bir ön koşul olarak değerlendirerek, sürekli değişen bir pazar ortamında planlamanın zorluklarına dikkat çekti. Plan, halihazırda meydana gelen olayları tekrarlama fikrinden değil, hem doğal hem de tesadüfi olası değişiklikler fikrinden hareket etmelidir. Bu ilke şu anda sadece bireysel şirketler düzeyinde değil, aynı zamanda bir bütün olarak eyaletler düzeyinde de iş ve üretim faaliyetlerinin planlanmasında temel olarak kullanılmaktadır.

Fayol'un zamanının çok ilerisinde olduğu ve endüstriyel üretim yönetiminin piyasa ilişkilerinde var olan sürekli değişiklikler dikkate alınarak yapılması gerektiğini fark ettiği unutulmamalıdır.

Sonuç olarak, Fayol'un araştırması, Taylor sisteminin iyileştirilmesine değil, kontrol teorisinin ayrılmasına yol açtı. iki yöne:

¨ doğrudan üretim sürecinin, iş süreçlerinin ve benzerlerinin, yani teknik yön olarak adlandırılabilecek şeyin organizasyonu ve yönetimi;

¨ yönetim organizasyonunun genel sorunlarının incelenmesi.

G. Emerson "The Twelve Principles of Productivity" (1911) adlı çalışmasında işletme yönetiminin ilkelerini inceler ve formüle eder ve bunları sadece endüstriyel organizasyonlardan örneklerle değil, örneklerle de destekler. Önce üretim verimliliği sorununu geniş anlamda gündeme getirdi. Verimlilik, ilk kez ortaya attığı bir kavramdır, bu da toplam maliyetler ile ekonomik sonuçlar arasındaki en faydalı ilişki anlamına gelir. G. Emerson, üretim yönetimini ve genel olarak tüm faaliyetleri organize etmenin karmaşık çok yönlü pratik sorunlarını çözmek için entegre, sistematik bir yaklaşım kullanmanın gerekliliği ve uygunluğu sorusunu ortaya attı ve doğruladı.

G. Emerson'un yönetim ilkeleri:

1. Her liderin ve astlarının tüm yönetim kademelerinde çabaladıkları, ulaşmak için idealleri veya hedefleri kesin olarak belirleyin.

2. Sağduyu, yani gelecek vaat eden hedefleri dikkate alarak her yeni sürecin analizine sağduyu yaklaşımı;

3. Yetkili danışma, yani üretim ve yönetimle ilgili tüm konularda özel bilgi ve yetkin tavsiyeye duyulan ihtiyaç. Gerçekten yetkin bir tavsiye yalnızca meslektaşlara uygun olabilir;

4. Disiplin - ekibin tüm üyelerinin belirlenmiş kural ve düzenlemelere uyması;

5. Personele adil muamele.

6. Yöneticiye gerekli bilgileri sağlayan hızlı, güvenilir, eksiksiz, doğru ve sürekli muhasebe;

7. Ekibin doğru operasyonel yönetimini sağlayan görevlendirme;

8. Organizasyondaki tüm eksikliklerin doğru bir şekilde ölçülmesine ve bunlardan kaynaklanan kayıpların azaltılmasına imkan veren normlar ve programlar;

9. En iyi sonuçların elde edildiği böyle bir zaman, koşul ve maliyet kombinasyonu sağlayan koşulların normalleştirilmesi;

10. İşlemlerin standardizasyonu, her işlemin zamanının ve sırasının oluşturulmasını sağlar;

11. İşin yürütülmesi için tüm kuralların açık bir ifadesini sağlayan yazılı standart talimatlar;

12. Her çalışanın işini ödüllendirmeyi amaçlayan üretkenlik için ödeme.

Genel olarak, Taylor, Fayol ve diğerlerinin esası, aşağıdaki bilimsel yönetim ilkelerinde yatmaktadır:

1. Bir görevi gerçekleştirmenin toptan yollarını belirlemek için bilimsel analizi kullanmak.

2. Belirli görevlerin yerine getirilmesi ve eğitimleri için en uygun işçilerin seçimi.

3. İşçilere, görevleri etkin bir şekilde yerine getirmeleri için gereken kaynakları sağlamak.

4. Verimliliği artırmak için malzeme teşviklerinin sistematik ve doğru kullanımı.

5. Planlama ve düşünmeyi ayrı bir sürece ayırmak. Bağımsız bir bilim etkinliği biçimi olarak yönetimin onaylanması. Yönetim fonksiyonlarının oluşumu.

İnsan İlişkileri Okulu.

Üretim sürecinin teknik yönünü mükemmel bir şekilde inceleyen, belirli gelişim aşamalarından geçen klasik okul, yeteneklerini büyük ölçüde tüketti.

Davranışsal okulun odağı kişi üzerindeydi, yani iş yönetimi yerine personel oluşumunun yönetimi ön plana çıktı. Daha başarılı, rekabetçi bir gelişme için, yöneticilerin bir kişiyi, psikolojik özelliklerini ve uyarlanabilir yeteneklerini incelemesi gerekiyordu. Üretim ortamında insan davranışını ve emek üretkenliğinin icracıların maral-psikolojik durumuna bağımlılığını inceleyen “insan ilişkileri okulu” oluşmaya başladı. Bu okulun araştırmacıları, yönetimin çalışanlarına daha fazla özen göstermesi durumunda çalışanlar arasındaki memnuniyet seviyesinin artması ve bunun da doğal olarak verimlilik artışına yol açması gerçeğinden yola çıktı. Bu okulun destekçilerinin amacı, sosyo-psikolojik faktörler sistemini etkileyerek kontrol etmeye çalışmaktı. "İnsan İlişkileri" Okulu, yönetimin her örgütü bir "sosyal sistem" olarak görme girişimiydi. Bu yön, Elton Mayo, işgücü verimliliğinin işyerinin aydınlatma düzeyine olan bağımlılığını araştırarak keşfe çıkan.

Mayo, işyerinin aydınlatmasını artırdı ve verimlilikte önemli bir artış kaydetti. Daha sonra bilimsel amaçlarla aydınlatma seviyesini düşürdü, ancak üretkenlik tekrar arttı. Çok sayıda çalışmadan sonra, emek verimliliğinin aydınlatma seviyesinden değil, sadece sanatçılara gösterilen ilgiden dolayı arttığı sonucuna varıldı. Mayo, klasiklerin inandığı gibi, iyi tanımlanmış çalışma prosedürlerinin ve iyi ücretlerin her zaman daha yüksek üretkenliğe yol açmadığını buldu. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşabilirdi ve çoğu zaman aşabilirdi. Bazen işçiler, liderlik ve maddi teşvikler arzusundan çok, akran baskısına çok daha güçlü tepki verdiler. Davranışsal okulun ilk büyük başarısı, oyuncunun emek verimliliğinin sadece ve bazen de psikolojik ve kısmen sosyal faktörlerden olduğu kadar maddi faktörlerden de etkilendiğinin kanıtıydı.

Mayo'nun 1923-1924'te yaptığı bir deney bu açıdan gösterilmiştir. bir tekstil fabrikasında. Eğirme istasyonunun yıllık ciro oranı% 250 idi ve verimlilik diğer alanlardan daha düşüktü. Üstelik hiçbir maddi teşvik mevcut durumu düzeltemez. Mayo, özel çalışmaların bir sonucu olarak, bu durumun nedenlerinin iletişim olasılığını dışlayan işin organizasyonu ve mesleğin prestij eksikliği olduğu sonucuna vardı, ancak on dakikalık iki dinlenme molası verilir verilmez durum hemen değişti: işçilerin cirosu keskin bir şekilde düştü ve çıktı arttı. Ve yönetimin görevi, organizasyon üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak, performansı güçlü bir şekilde etkileyen verimli gayri resmi ilişkiler geliştirmektir. Böylelikle, resmi organizasyon, organizasyonun etkili işleyişinin gerekli ve temel bir bileşeni olarak görülen gayri resmi bir yapı ile tamamlanacaktır. Organizasyon, su altı kısmında gayri resmi sistemin çeşitli unsurlarının bulunduğu ve organizasyonun resmi yönlerinin üst kısmındaki bir buzdağına benzetilir. Bu, bu sistemin organizasyonda resmi olarak kurulan ilişkiler üzerindeki önceliğini, organizasyondaki sosyo-psikolojik özelliklerin doğasını daha derin bir şekilde tanımladığını vurgulamaktadır.

E. Mayo, sonuçlarını esas olarak Western Electric fabrikasındaki çalışma gruplarında yürütülen tanınmış Hawthorne deneylerine dayandırdı. Bu bulgular şu şekilde özetlenebilir:

1. Bir işçinin gelişimi, fiziksel yeteneklerinden çok grup normlarına göre belirlenir. Bir kişinin belirli davranış standartlarını veya pozisyonunu karakterize eden tüm normlar, grup yaptırımlarıyla desteklenir. Grup normları esasen resmi olmayan organizasyonu yöneten yazılı olmayan kurallardır.

2. Çalışanların bir grubun üyeleri olarak hareket etme veya karar alma olasılıkları bireylerden çok daha fazladır: çoğu durumda davranışları grup normları tarafından belirlenir.

3. Grubun hedeflerine ulaşmak, grup normlarını oluşturmak ve sürdürmek için gayri resmi liderlerin özel önemi Grubun lideri, faaliyetleri grup normlarıyla büyük ölçüde örtüşen, yani davranışı grubun hedeflerine ulaşmakla en tutarlı olarak algılanan kişidir.

Buna dayanarak yönetici iki işlevi yerine getirir: ekonomik ve sosyal. Birincisi, organizasyonun amacını en üst düzeye çıkarmayı hedeflerken, ikincisi, birlikte etkili bir şekilde çalışan işçi birlikleri ve grupları oluşturmak ve yönetmektir. Gayri resmi yapının analizinde bir dönüm noktası, örgütsel analizin sınırlarını yapının konumlarının ötesine genişletme ihtiyacının kanıtıydı. Bu bulgulara dayanarak, psikoloji okulunun araştırmacıları, yönetimin çalışanlarına daha fazla özen göstermesi durumunda çalışan memnuniyetinin artması gerektiğine ve bunun da üretkenliğin artmasına yol açacağına inanıyorlardı.

Mayo pratik sonuçları almadan önce bile teorik olarak tahmin ediliyordu Mary Follett.Düşündüğü konular arasında "güç" ve "yetki" gibi kategoriler, bunların sınırlandırılması ve gayri resmi algı, sorumluluk, sorumluluk devri vb. Doğru motivasyonla ve tüm paydaşların çıkarlarını dikkate alarak sağlanabilecek emek ve sermaye uyumu fikrini ortaya koydu. Follett'in esası, 3 okulu tek bir bütün halinde birleştirmeye çalışmasıdır: okul. bilimsel yönetim, idari ve insan ilişkileri. Başarılı bir yönetim için, yöneticinin işçilerle resmi etkileşimleri bırakması ve onlar tarafından tanınan ve daha yüksek yetkililer tarafından atanmayan bir lider olması gerektiğine inanıyordu. Yöneticinin duruma göre yönetmesi gerektiğine inanıyordu.

Follett, yönetimi “işin başkalarının yardımıyla yapılmasını sağlamak” olarak tanımladı.

Davranış Bilimleri Okulu.

Tarafından daha yeni çalışmalar Abraham Maslowve diğer psikologlar, bu fenomenin nedenlerini anlamaya yardımcı oldular. İnsanların eylemlerinin güdülerinin ekonomik güçler olmadığını, ancak paranın yardımıyla ancak kısmen karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçlar olduğunu gösterdiler. İşçilerin verimliliğinin, ücretlerdeki artışla bağlantılı olarak çok artabileceği değil, çalışanlar ve yöneticiler arasındaki ilişkilerin değişmesi, çalışanların işlerinden ve ekip içindeki ilişkilerinden memnuniyetlerinin artması ile ilgiliydi.

Yönetimin gelişmesine büyük katkı sağladı A. Maslowdaha sonra yönetimde yaygın olarak kullanılan ihtiyaçlar teorisini geliştiren, ihtiyaçlar piramidine »

kendi içinde

benlik saygısı ihtiyacı.

bir sosyal gruba ait.

güvenlik ihtiyacı.

temel veya ana aşama.

Maslow'un öğretilerine uygun olarak, bir kişi hiyerarşik olarak düzenlenmiş ihtiyaçlardan oluşan karmaşık bir yapıya sahiptir. bu teoriye göre, bireyin hedefleri önem sırasına göre sıralanır.

Temel ihtiyaçlar(gıda ihtiyacı, güvenlik vb.) ve üretim veya meta-ihtiyaçlar (adalet ihtiyacı, refah vb.) Üretim değişirken temel olanlar sabittir. Meta ihtiyaçlarının değeri aynıdır.

Temel, hiyerarşi ilkesine göre "aşağıdan" (maddi) "yüksek" e (manevi) doğru artan sırada düzenlenmiştir.

1. fizyolojik ihtiyaçlar ve cinsel.

2. varoluşsal ihtiyaçlar - varlıklarının güvenliği, geleceğe olan güveni, koşulların istikrarı, yaşam faaliyeti, çevredeki toplumun belirli bir sürekliliği ve düzenlemesi ve çalışma alanında - garantili istihdam, kazalara karşı sigorta.

3. sosyal ihtiyaçlar - şefkatle, bir takıma ait olmak, başkalarını önemsemek ve kendine dikkat etmek.

4. prestijli ihtiyaçlar - "önemli kişiler" adına saygı, kariyer gelişimi, statü (prestij, meslek ve takdir.)

5. manevi ihtiyaçlar --- yaratıcılıkla kendini ifade etmede.

Temel ihtiyaçlar, bir kişi büyüdükçe birbirini takip eden ve bireyin sosyal varoluşunun şartlarının bir gereği olarak fark edildiğinde motivasyonel değişkenlerdir. Birincil (doğuştan), 3 diğer - ikincil (edinilmiş).

Hiyerarşi ilkesine göre, her yeni seviyenin ihtiyaçları, ancak önceki talepler karşılandıktan sonra bireye uygun hale gelir. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi, paranın motive edici gücü hakkında önemli bir fikir verir. Para, verimli ve kaliteli çalışma için belirleyici motivasyon kaynağı değildir. İş süreçlerini motive etmedeki en güçlü faktör işten duyulan memnuniyettir: işten sevinç, kişisel gelişim, eylemleri seçme özgürlüğü, yönetimden saygı.

Kişinin yaptığı işten memnun olmadığı durumlarda, bu kendisine bir yükse, temel ihtiyaçları karşılansa bile kaygı yaşar. İşte bu yüzden doğru mesleği seçmek, kendinizi işte bulmak çok önemlidir ve burada kendinizi ifade etmek için çabalıyorsunuz. Bir kişinin potansiyelinin büyüdüğü ve genişlediği düşünüldüğünde, kendini ifade etme ihtiyacı hiçbir zaman tam olarak tatmin edilemez. Bu nedenle, güvenle söyleyebiliriz: İhtiyaçlar aracılığıyla insan davranışını motive etme süreci sonsuzdur.

Dolayısıyla sonuç: yönetici astlarını dikkatlice incelemeli ve hangi aktif ihtiyaçların onları yönlendirdiğini açıkça anlamalıdır. İnsan ihtiyaçlarının dinamik doğası göz önüne alındığında, yöneticinin bu ihtiyaçlardaki değişimi fark etmesi ve buna göre ihtiyaçları karşılama yöntemlerini değiştirmesi çok önemlidir.

Bu teori, birçok modern iş motivasyonu modelinin temeli olarak kullanılmıştır.

Modern kontrol teorileri

E. Mayo ve ark. çalışmalarda daha da geliştirildi Douglas McGregor.Sanatçının işyerindeki faaliyetlerini analiz etti ve yöneticinin, sanatçının eylemlerini belirleyen aşağıdaki parametreleri kontrol edebileceğini buldu:

astın aldığı görevler

görev kalitesi

görevin alınma zamanı

görevi tamamlamak için beklenen süre

ödevi tamamlamak için mevcut fon

astın çalıştığı ekip

astlar tarafından alınan talimatlar

görevin fizibilitesinin astını ve başarılı çalışmanın ödülünü ikna etmek.

yapılan iş için ücret miktarı

astın işle ilgili problemler yelpazesine katılım düzeyi.

bir şekilde yöneticiye bağlı olan tüm bu faktörler çalışanı etkiler ve işinin kalitesini ve yoğunluğunu belirler. MacGregor, bu faktörlere dayanarak, "X" teorisi ve "Y" teorisi olarak adlandırdığı iki farklı yönetim yaklaşımının uygulanabileceğini formüle etti.

Teori "U".

1. Kişi başlangıçta çalışmayı sevmez ve çalışmaktan kaçınır.

2. Kişi çalışmayı sevmediğinden, örgütün hedeflerine ulaşması için onu çalışmaya zorlamak için zorlanmalı, kontrol edilmeli, cezalandırılmalı.

3. Ortalama bir insan yönetilmeyi tercih eder: Sorumluluktan kaçınmayı tercih eder, çok az hırsı vardır, güvenliğe ihtiyacı vardır.

Teori "X".

1. Bir kişi için çalışmak, oyun oynamak kadar doğaldır.

2. Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için güçleri birleştirmenin tek yolu dış kontrol değildir. Bir kişi, bağlı olduğu hedeflere hizmet ederken kendine saygı ve özdenetim uygulayabilir: bağlılık, hedefe ulaşma ile ilişkili ödüllerin bir sonucu olarak oluşur.

3. Ortalama bir insan sorumluluk için çabalar, sorumluluktan kaçınma arzusu genellikle geçmişteki hayal kırıklığının bir sonucudur ve yukarıdan gelen zayıf liderlikten kaynaklanır.

"Y" teorisi, demokratik bir yönetim tarzıdır ve güçlerin devredilmesini, takımdaki ilişkileri iyileştirmeyi, sanatçıların uygun motivasyonunu ve psikolojik ihtiyaçlarını dikkate alarak, çalışmanın içeriğini zenginleştirmeyi içerir.

McGregor'un teorileri, normal üretim faaliyetlerinde saf haliyle bulunamaz, ancak genel olarak yönetim teorisinin gelişimi üzerinde güçlü bir etkiye sahip olmuştur. "X" ve "Y" teorileri, bireysel bir kişiye ilişkin olarak geliştirilmiştir.

William Ouchijapon ve Amerikan ekonomilerindeki yönetim farklılıklarından çok az katkıda bulunmayan, "A" ve "Z" teorisi olarak adlandırılan, söz konusu konuya ilişkin kendi anlayışını sundu.

Modern pratik, "Y" ve "X" teorilerine öncelik verir. "X" ve "Z" teorileri, "A" ve "Z" teorileri, oldukça doğru bir şekilde karakterize edilen, yönetimde yumuşak ve sert stiller olarak da adlandırılabilir: Sert bir liderlik tarzı, ya çok olumlu ya da çok olumsuz bir durumda en etkilidir.

Sert stil: lider daha güçlü, astlarından gayri resmi destek alıyor, grubun hedefleri açık ve o sadece rehberlik bekliyor.

Yumuşak stil:temelde yeni bir sorunu çözen benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip. Burada görevler tam olarak tanımlanmamıştır, lider herkes tarafından desteklenmeyebilir, tartışmaların geliştirilmesini teşvik etmek tavsiye edilir.

Sonuç.

Yönetim teorisi ve pratiğinin evrimi, uygulamasını çeşitli yönlerde bulmuştur. Ancak tüm bu alanlar, bireysel işletmelerin yönetiminin örgütsel ve teknik sorunlarının bilimsel araştırmasını piyasa ekonomik sisteminin temel sorunlarının çözümü ile birleştirme arzusuyla ayırt edilir: ekonomik kalkınmanın istikrarını sağlamak, sosyo-ekonomik çatışmaların üstesinden gelmek.

Edebiyat

1. I. N. Gerchikova "yönetimi"

2.R.A. Fatkhutdinov "Yönetim Sistemi"

3. P.A. Kohno "Yönetim" "Finans ve İstatistik" 1993

4. Popov A.V. Teori ve örgütsel yönetim. M., 1991

5. Duncan Jack W. Yönetimde temel fikirler. M., Delo, 1995