Patlayıcı büyüme nedir? Growth hacking, pazarlamacılar arasında moda bir kavramdır ancak çoğu kişi hala bunun ne anlama geldiğini veya nasıl çalıştığını bilmiyor.
Bilmeyenlerdenseniz endişelenmeyin, yalnız değilsiniz. Bugün patlayıcı büyümenin ne olduğunu ve bu stratejinin şirketler ve müşterileri üzerindeki etkisini anlamanıza yardımcı olacağız. Patlayıcı büyüme ve kısaltılmış kullanıcı yolculukları sayesinde rakiplerinizi önemli ölçüde geride bırakabilirsiniz.
Sizi patlayıcı büyümenin ne olduğunu ve onu nasıl etkili bir şekilde kullanabileceğinizi öğrenmeye davet ediyoruz.
Patlayıcı büyüme nedir?
“Patlayıcı büyüme” kavramını tanımlamak kolay değil. İÇİNDE Genel görünüm potansiyel müşterileri hızlı bir şekilde dönüştürmek ve satışları artırmak için farklı pazarlama taktiklerinin, reklam fırsatlarının, web tasarım çözümlerinin ve daha fazlasının hızlı bir şekilde denenmesidir.
Daha da önemlisi, patlayıcı bir büyüme stratejisi kullanılırken pazarlama ve reklam maliyetlerinin ve diğer göstergelerin etkinliğinin analizine daha az dikkat edilir.
Tanım gereği patlayıcı büyüme, tahmin edebileceğiniz gibi, büyümeye odaklıdır.
Birincisi, patlayıcı büyüme çok hızlı gerçekleşir. Amaç deneysel teknikleri denemek, kabul etmek veya ortadan kaldırmak ve bir sonraki aşamaya geçmektir. Büyüme dışında uzun vadeli bir hedefimiz yok.
Bu neden önemli? Çünkü büyüme küçük/genç bir işletmeyi başarılı da edebilir, başarısız da edebilir. Restoranların açıldıktan birkaç ay sonra kapandığını duymuş olabilirsiniz. Çünkü kar elde edecek kadar büyümediler.
Growth hacker'ın pazarlamacı olması gerektiğine dair yaygın bir yanılgı var. Aslında pek çok pazarlamacının zihniyeti patlayıcı bir büyüme stratejisi uygulamaya uygun değil.
Pazarlamacılara maliyetleri düşürmeleri, dönüşümlere odaklanmaları ve patlayıcı büyümeye zarar veren uzun vadeli deneyler yapmaları öğretiliyor. Growth hacker, tüm ölçümlerde büyümeye öncelik veren kişidir. Growth hacker, belirli metriklere odaklanmak yerine mümkün olduğu kadar çok metrikte büyüme elde etmeye çalışır. ucuz pazarlama iyi sonuçlar elde etmek için.
Örneğin, bir startup ücretli reklam yoluyla hızla büyüyebilir. Aynı zamanda, büyüme korsanları nasıl hareket edeceklerine karar vermek için maliyetleri hesaba katmazlar; sahip olmadıkları parayı harcayamazlar.
Patlayıcı büyüme stratejileri; içerik pazarlaması, ürün veya hizmetlerde büyük indirimler, teşvikler, sosyal medya ve benzeri taktikleri içerebilir. Ancak ana kaynakları genellikle yaratıcılıktır.
Örneğin GoPro'nun yaratıcısı şirketini yaratıcılık üzerine kurdu. Özellikle şirket, potansiyel müşteriler arasında daha fazla güven oluşturmak için kullanıcı tarafından oluşturulan içeriği talep ediyor. Ayrıca sonuncusunda 1.000.000$ hediye edilen yarışmalar da düzenliyorlar.
3 patlayıcı büyüme örneği
Şirketler sürekli olarak pazarlama alanında yenilik yapmanın yollarını arıyor ve genellikle ürünleri veya hizmetleri içinde bir satış hunisi oluşturuyor. Gary Vee'nin "dikkat peşinde koşmak" dediği şeye odaklanabilmek önemlidir.
Özetle mesajı şu: Kelimenin tam anlamıyla potansiyel müşterilerinizi kovalamadan patlayıcı bir büyüme elde edemezsiniz. Bir köşede sessizce oturursanız müşteri bulamazsınız ve onların dikkatini üzerinize çekemezsiniz.
Hedef kitlenize ulaşın. Potansiyel müşterileriniz 7/24 çevrimiçiyse, siz de orada olmalısınız. Videoları seviyorlarsa bir YouTube kanalına ve bir Instagram hesabına ihtiyacınız var. Belki potansiyel müşterilerinizin çoğu ünlülerden birini takip ediyordur? Onlarla işbirliği yapın.
Şimdi size patlayıcı bir büyüme stratejisinin nasıl kullanılacağına dair bazı ilham verici örnekler vereceğiz.
Muhtemelen bu ev rezervasyonu hizmetine aşinasınızdır ancak Airbnb'nin başarısının Craigslist'te reklam yayınlamakla başladığını biliyor muydunuz? Eylem halinde takip: Airbnb'nin yaratıcıları, hedef kitlelerinin çoğunun kalacak yer bulmak için Craigslist'i kullandığını fark etti. Bu pazardan yararlanmak için Airbnb, tekliflerini startup'ın web sitesinde yayınlayan kullanıcılara bunları Craigslist'te de yayınlama fırsatı sundu.
Şirket, 2008 ABD başkanlık seçimlerinde yaratıcılığını zaten kanıtladı. Ancak asıl büyüme reklamlarını Craigslist'te yayınlamaya başladıklarında gerçekleşti. Airbnb, Craigslist'i kullanarak 50.000'den 550.000'e çıktı.
Google+ en popüler sosyal ağ olmasa da şirket patlayıcı bir büyüme sağlamak için bazı ilginç taktikler kullandı. İlk başta şirket yalnızca seçilmiş birkaç kişi için Google+ hesapları oluşturmayı teklif etti. Başka bir deyişle Google+'ya davetiyeyle kaydolabilirsiniz. Ve insanlar davetlere yanıt verdi. Bazı şirketler ise büyümeleri için bu sınırlamadan yararlandı:
Lansman sırasında büyük bir müşteri akışını kaldıramadığınızda ve ürün veya hizmetinize olan talebi artırmak istediğinizde, patlayıcı büyüme için harika bir tekniktir. İnsanlar sınırlı miktarlarda mevcut olan şeyleri isteme eğilimindedir.
Dropbox patlayıcı büyümenin bir başka örneğidir. Şirket, müşterileri hizmet hakkında konuşmaya ikna etmeye yardımcı olmak amacıyla, adı geçen her kişi için ek ücretsiz depolama alanı sundu.
Aslında kaynak tipik bir pazarlama yöntemi kullanıyordu: Müşterileri ürün dağıtımı yoluyla elde etmek. Ancak Dropbox, hemen hemen her yere Arkadaşına Öner CTA'ları yerleştirerek ve yönlendirme programına katılım ödüllerini artırarak çıtayı yükseltti. İşe yaradı ve Dropbox artık lider bulut depolama hizmetiyle ilişkilendirildi.
Eğer patlayıcı bir büyüme stratejisi denemeye hazırsanız, işte başlamanıza yardımcı olacak 12 teknik. İşletmenizin diğer tüm alanlarındaki büyümenin yanı sıra dönüşümleri hızlandırmak için bu teknikleri kullanın.
Büyüme genellikle satışlarla ilgilidir ancak diğer ölçümler de önemlidir. Örneğin, sosyal medya takipçilerinizin, e-posta adreslerinizin veya blog yorumlarınızın artmasına bağlı olarak işletmeniz farklı şekilde büyüyecektir.
Patlayıcı büyüme için en iyi 12 tekniğe bakalım. Bunlardan herhangi birini veya hepsini birden seçin.
1. Rakiplerinizin kullanmadığı sosyal ağları bulun.
Sektörünüz son derece rekabetçiyse Instagram veya Facebook'ta hakimiyet kuramazsınız. Küçük aramayı düşünün sosyal ağlarörneğin hisse senedi yatırımcıları veya yaratıcı insanlar için.
Herhangi bir sosyal ağda rakiplerinize üstünlük sağladığınızda hedef kitlenize sınırsız erişime sahip olursunuz. Ek olarak, trafiği sosyal platformlardan birine veya tam tersi yönde yönlendirerek etkileşim için hoş bir ortam yaratabilirsiniz. potansiyel müşteriler.
2. Hedef kitlenizi paylaşmak için başka bir şirketle ortak olun
Hedef kitle söz konusu olduğunda, diğer şirketlerle ortaklık yapmak büyümede patlama yapmanın harika bir yoludur. Hedef kitleniz 50.000 ise ve ilgili alandaki başka bir firmanın da 50.000'i varsa birlikte çalışarak 100.000'lik bir kitleye ulaşabilirsiniz.
Doğrudan rakip aramayın. Ürün veya hizmeti teklifinizi tamamlayan bir şirket arayın. Örneğin evcil hayvan maması sattığınızı varsayalım. Evcil hayvan oyuncakları veya kişiye özel tasmalar satan bir şirketle ortaklık kurabilirsiniz.
Potansiyel ortaklarla e-posta veya telefon yoluyla tanışın. Toplantıya hazırlanın, kitlenizi organik olarak nasıl birleştireceğinizi düşünün. Örneğin, sosyal ağlarda birbirinizi etiketlemek, ürünlerinizin yer aldığı setler sunmak veya sadece birbirinizin sitelerine bağlantı bırakmak.
3. Bedava bir şeyler verin
Freebie kanıtlanmış ve güvenilir yolİnsanların dikkatini hızla markanıza çekin.
Veya müşterilerinize ürün satın aldıklarında özel bir bonus sunabilirsiniz. Hayvan yemi örneğini hatırlayalım. Diyelim ki her yeni müşteri evcil hayvanı için ücretsiz bir numune alabiliyor.
Patlayıcı bir büyüme stratejisi kullanıyorsanız bu çok önemlidir. Bir şey işe yaramazsa, iki seçeneği denemeden nedenini bilemezsiniz.
- Açılış sayfası
- Ana sayfa
- blog yazılarının sonu
- fiyat sayfaları
- İletişim bilgileri
Sonuçlarınızın çarpıtılmasını önlemek için her sayfanın bir alanına odaklanın. Birden fazla öğeyi değiştirirseniz farkı neyin yarattığını bilemezsiniz.
Trafiği dağıtmak ve açılış sayfanızda bölünmüş testler ayarlamak için kullanın. İstatistikleriniz olduğunda değişiklikleriniz çok daha etkili olur çünkü neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bilirsiniz.
5. Düzeni değiştirin
Açılış sayfanız hedef kitlenizin ilgisini çekmiyorsa, baştan başlamanın zamanı gelmiş olabilir. Bu, özellikle bölünmüş bir test çalıştırdıysanız ve düşük dönüşüm oranları yaşamaya devam ediyorsanız önemlidir.
Açılış sayfanıza yeni bir göz atın. Müşteri olsaydınız sizi dönüşüme ne ikna ederdi?
Video oyunlarını tercih eden daha genç bir kitleyi hedefliyor olabilirsiniz. Açılış sayfanızı bu tarzda ayarlayarak bu hedef kitle için daha çekici hale getireceksiniz.
6. Hedef kitlenizi size sorularını e-postayla göndermeye davet edin.
Bu taktik çok etkili olabilir. Abonelerinizi size sorular, yorumlar ve onlara sorduğunuz soruların yanıtlarını içeren bir e-posta göndermeye davet edebilirsiniz.
Yanıtlanamayan e-postalar potansiyel müşterilerle olan bağlantıları keser. Bu tür mektuplar şöyle diyor: "Bu konuda ne düşündüğün umurumda değil." Bu iletişim kanalını açarak iletişim kurabilecek ve bilgi toplayabileceksiniz. ilginç bilgi izleyicilerinizden.
7. Küçük yerel etkinliklere katılın
Gerçek bir büyüme korsanı, kendisini hedefine götürecek tek bir potansiyel fırsatı kaçırmaz. Bu aynı zamanda büyümeyi teşvik etmek için çevrimdışı olmayı da içeriyor.
Bölgenizde sektörünüzle ilgili etkinlikler varsa onlara katılın. Misafir olarak gelebilir veya firmanıza stant ayırabilirsiniz.
İnsanlarla yüz yüze tanışarak, ellerini sıkarak ve ihtiyaçlarını sorarak güven oluşturabilir ve kimliği belirsiz bir çevrimiçi şirketten daha ilgi çekici çözümler sunabilirsiniz.
8. Etkileşimli içerik sunun
İnteraktif içerik şu sıralar popüler. Infographics ve testlerden hesap makinelerine kadar insanlar çevrimiçi içerikle etkileşime girmeyi seviyor.
Neden onlara bu tür içerik sunmuyorsunuz?
Web siteniz için etkileşimli içerik oluşturmak üzere uzmanları işe almaktan daha kolay bir şey yoktur. Freelancehunt, Youdo veya Fl gibi sitelerde istediğiniz her şeyi yapacak birçok serbest çalışan teklifi bulunmaktadır. Sanatçıların yorumlarını okuyun, onlarla sohbet edin ve etkileşimli içerik sipariş edin.
9. Bir meydan okuma önerin
Hedef kitlenizle bağlantı kurmanın ve otoritenizi arttırmanın harika bir yolu, meydan okumaktır. Kişisel gelişimle, hayırsever bir amaçla veya yaratıcı bir çabayla ilgili olabilir.
Örneğin, hisse senedi tüccarı Tim Sykes Trading Challenge'ı başlattı. Müfredatını birçok milyonerin yanı sıra birçok tüccarı eğitmek için kullandı.
Başarının sırrı, mücadeleyi sınırlı sayıda katılımcıya sunmaktır. Tim insanları meydan okumaya davet ediyor, katılmaya değil.
Aynı şekilde, sizin gibi hayırseverlikle ilgilenen ünlüler de şirketinizin izleyicilerin dikkatine sunulmasına yardımcı olabilir. İlginizi çeken ve heyecanlandıran bir şeye dahil olmak, doğal olarak sizin gibi düşünen insanların dikkatini çekecektir.
Yukarıda Gary V'den bahsetmiştik. Hayranlarının ve takipçilerinin çoğu onun şarap satmaya başladığını bile bilmiyor. İnsanlar Gary Vee'yi kişiliğinden dolayı seviyor. İzleyiciyle nerede etkileşime girerse girsin kendisi kalıyor.
Güçlü bir kişiliğiniz varsa bunu kendi avantajınıza kullanın. Markanızın yüzü olun, başkalarına ilham verin ve yardımcı olun. Patlayıcı büyüme genellikle bir dönüşüm veya satış talebinde bulunmadan önce başkaları için neler yapabileceğinizi bulmayı içerir.
11. Ücretsiz teklif sunun
Bir yazılımınız veya SaaS şirketiniz varsa, geliştirmeyi düşünebilirsiniz. Bu her türlü uygulama için mükemmeldir.
Ücretsiz bir şey teklif edin. Satışlara çok büyük bir etkisi olmayabilir ama kesinlikle insanların ilgisini çekecektir. Ürününüzden fayda sağlayabileceklerini gördüklerinde daha fazlasını isteyeceklerdir. Bazı kullanıcılar hiçbir zaman ücretli bir sürüme yükseltme yapmayacaktır ancak siz onların katılım süreçlerine odaklanabilirsiniz.
Müşterileri elde tutmak, onları elde etmekten daha kolaydır. Freemium modelinin bu kadar iyi çalışmasının nedeni budur. Zaten kullanıcılarınız var, onları ürünün ücretli sürümünü kullanmaya ikna etmeniz yeterli.
12. Ücretsiz ve kullanışlı bir araç oluşturun
Büyüme korsanları ücretsiz araçların faydalarını fark etmeye başlıyor. Trafik oluşturduklarını fark ettiğinizde onları her gün geliştireceksiniz.
Şimdi Patlayıcı Büyüme Stratejilerini Kullanmaya Başlayın
Growth hacker olmaya hazır mısın? Patlayıcı büyüme herkes için kolay ve doğal bir şekilde gerçekleşmiyor. Buna veya blogumuzdaki diğer makalelere dayanarak işletmeniz için en iyi tekniklerin bir listesiyle başlayın. Birkaç teknik seçtikten sonra bunları hızla uygulayın. Kendinden şüphe etme.
Teorilerinizi test etmek ve performansı izlemek için. Belki açılış sayfanızda iyi bir trafik var ancak dönüşüm olmuyor. Açılış sayfasının neden çalışmadığını bulmanız gerekir.
Sorun cümlede, tasarımda veya başlıkta olabilir. Ama kontrol edene kadar bilemezsiniz.
Bazı patlayıcı büyüme taktikleri etkisiz olacaktır. Bu iyi. Bunları kullanmayı bırakın ve hemen başka bir taktiğe geçin. Bu bir büyüme korsanının zihniyetidir.
Çözüm
Patlayıcı büyüme genellikle dönüşüm pazarlaması ve potansiyel müşteri yaratma ile karıştırılır. Aslında durum tamamen farklı.
Bir büyüme korsanı önemsiz sayıları umursamaz. Mümkün olan en kısa sürede patlayıcı bir büyüme yaratmak istiyor. Bazen bu, reklama, hediyelere ve bedava bonuslara çok para harcamayı gerektirebilir. Diğer durumlarda olaylar ve zorluklar daha iyi sonuç verecektir.
İşletmeniz için en iyisinin ne olduğunu yalnızca siz bilirsiniz. Tarif ettiğimiz patlayıcı büyüme tekniklerinden en az üçünü deneyin ve izlenimlerinizi gönderinin altındaki yorumlarda paylaşın.
Snapchat, WhatsApp veya Uber gibi şirketler ilk milyarlarını yaklaşık iki yılda kazandılar, ancak bu son zamanlarda onlarca yıl sürdü. Singularity Üniversitesi kurucu ortağı Salim İsmail, onları, teknolojinin agresif kullanımı ve iş yapma konusunda yeni bir yaklaşım yoluyla büyük şirketleri piyasadan uzaklaştıran üstel kuruluşlar olarak adlandırıyor. T&P, Alpina Yayınevi tarafından Aralık ayının sonunda yayınlanacak olan “Patlayıcı Büyüme: Neden Üstel Organizasyonlar Sizinkinden On Kat Daha Üretken (Ve Bu Konuda Ne Yapmalı)” kitabından bir alıntı yayınlıyor.
Üstel Kuruluş (ExO), yeni bir organizasyonel modelden ve hızla gelişen teknolojiden yararlanarak diğer benzer kuruluşlarla karşılaştırıldığında orantısız etkiye (veya orantısız üretkenliğe) sahip bir kuruluştur. Üstel kuruluşlar, insan ordularına veya devasa üretim tesislerine güvenmek yerine, bir zamanlar fiziksel, maddi formda var olanı dijital forma dönüştüren ve onu herkes için erişilebilir hale getiren bilgi teknolojilerine güveniyor.
Üstel organizasyon kavramı devrim niteliğinde görünse de, birçok özelliği iş dünyasının belirli alanlarında, özellikle de Hollywood'da uzun zamandır bir gerçeklik haline gelmiştir.
Broadway'in tiyatro dünyasından ve New York'un finans dünyasından üç bin mil uzakta olan Hollywood neden 1920'lerin sonlarında dünyanın film endüstrisi başkenti haline geldi? Başlangıçtaki sebep basitti: bol miktarda doğal ışık. Ancak çok geçmeden ikinci bir neden ortaya çıktı: Batı Kıyısı Geleneksel Doğu Yakası kültüründen uzaklığı, ucuz gayrimenkullere neredeyse sınırsız erişimi ve son derece yardımsever yerel yönetimleriyle, ilk film endüstrisi köpekbalıklarına, kurma yeteneği de dahil olmak üzere tam bir hareket özgürlüğü verdi. kendi kuralları oyunlar.
Yukarıdaki koşulların birleşimi doğuma yol açtı sistemlerİlk film yapımcılarının, stüdyo alanı ve setlerden personele kadar film çekmek için gereken her şeye tam anlamıyla sahip olduğu film stüdyoları. Film stüdyoları oyuncularla özel sözleşmeler imzaladı ve filmleri yalnızca kendi sinema sistemleri aracılığıyla dağıtıldı.
Bu strateji, gezegendeki en pahalı endüstrilerden birini hızla yaratmamızı sağladı. Ancak zamanla verimsizlik arttı, antitröst yasaları sıkılaştı ve 1960'larda film stüdyosu sistemi çöktü. Onun yerini alan sistem, daha önce gelenlerin neredeyse tam tersiydi.
Bugün Hollywood neredeyse ExO ekosistemi kadar gevşek organize edilmiş bir çevrimiçi ortam haline geldi. Yazarlardan aktörlere, yönetmenlerden görüntü yönetmenlerine kadar bu ekosistemin her katılımcısı özerktir ve kendi kariyerlerini yönetir. Her düzeydeki temsilciler, yeteneklerin ve kaynakların bulunmasına ve birleştirilmesine yardımcı olur; harika senaryolar ve bu senaryolar için yapımcılar ararlar, oyuncuları seçerler, kamera ekibini işe alırlar vb. Bugün, bir film setinde çok sayıda bağımsız profesyonel ve kuruluş çalışmaktadır. /7 birbirleriyle yakın işbirliği içinde. Çekimler tamamlandıktan sonra setler sökülür, çekim ekipmanı diğer setlere taşınır ve oyuncular, yönetmenler, kamera operatörleri, destek çalışanları vb. genellikle ertesi gün başlayacak diğer projelere geçer.
Hollywood bu dönüşümü planlamamıştı; her filmin ayrı bir proje olduğu ve film yapım sürecinin entegrasyon ve yoğun işbirliği gerektirdiği, ayrıca çok sayıda bağımsız katılımcının tek bir fiziksel alanda yoğunlaşmasını gerektirdiği film yapımcılığının doğası gereği doğal olarak ExO benzeri bir ekosisteme dönüştü. Bu faktörler Hollywood'u sanal organizasyonlar alanında öncü yaptı ve şimdi yeni sosyal ve iletişim teknolojileriyle birleştiğinde onu hızlı bir devrimin ön saflarına yerleştiriyor. […]
Bilgi her şeyi hızlandırır
Baktığımız her yerde Moore Yasası ve diğer temel güçlerin ürettiği yeni bilgi paradigması şirketlerin, endüstrilerin ve pazarların metabolizmasını hızlandırıyor. Tüm endüstriler daha kısa ürün ve hizmet geliştirme döngüleri yaşıyor. Film fotoğrafçılığından dijitale geçişte olduğu gibi, maddi, fiziksel bir alt katmandan bilgilendirici ve dijital bir alt katmana geçiş, kaçınılmaz patlayıcı büyümenin koşullarını yaratıyor.
1995 yılında binlerce fotoğraf stüdyosunda 710 milyon film çekildi. 2005 yılında, yaklaşık 8 milyar parça filme eşdeğer olan 200 milyar dijital fotoğraf çekildi ve sadece çekilmekle kalmadı, birkaç yıl önce hayal bile edilemeyecek şekillerde düzenlendi, saklandı ve dağıtıldı. Bugün Snapchat, Facebook ve Instagram gibi sitelerin kullanıcıları çevrimiçi olarak yaklaşık bir milyar fotoğraf yüklüyor. bir günde.
Analogdan dijitale geçiş birçok temel teknolojik alanda gerçekleşmekte ve teknolojilerin kesişim noktalarında çarpan etkisi yaratmaktadır. Bir endüstriyi birbiri ardına kapsayan bu "sanallaştırma" süreci, yalnızca üstel bir hızla değil, hatta kat kat daha hızlı gelişiyor, çünkü bugün çok sayıda bileşen hakkında veri (büyük veri) toplamak ve analiz etmek mümkün. bir nesnenin veya sürecin sistematik ve otomatik bir temelde (analitik yazılım kullanılarak) gerçekleştirilmesi. Ve bu sadece başlangıç: Her cihazı, süreci ve kişiyi sensörlerle (trilyonlarca sensör) donattığımızda, "sanallaştırma" süreci neredeyse hayal edilemeyecek hızlara ulaşacak. Son olarak Ericsson Araştırma, önümüzdeki sekiz yıl içinde yeni neslin ortaya çıkışını göreceğimizi öngörüyor kablosuz Ağlar(5G) saniyede 5 gigabitin üzerinde veri aktarım hızlarına sahiptir. Bu yeni teknolojinin bizim için açtığı olanakları bir düşünün.
Marc Andreessen 2011'deki bir makalesinde belirttiğinde Wall Street Journal“Yazılım dünyayı ele geçiriyor” derken tam da bu olguyu kastediyordu. İlk İnternet tarayıcısının icat edilmesine yardımcı olan ve bugün Silikon Vadisi'nin en etkili risk sermayedarlarından biri olan Andreessen, her sektörde, her düzeyde yazılımın gerçek dünyayı otomatikleştirdiğini ve hızlandırdığını savunuyor. Bulut bilişim ve uygulama mağazası ekosistemleri bu eğilimin açık bir kanıtıdır: Apple ve Android platformlarının her birinde 1,2 milyondan fazla uygulama bulunmaktadır ve bu uygulamaların çoğunluğu kullanıcılar tarafından oluşturulmaktadır.
Belki de en dikkat çekici olanı İnternet tüketici sektöründeki bu şaşırtıcı değişim hızıdır. Günümüzde pek çok ürün, ürünün nasıl "tamamlanacağını" belirlemek için kullanıcılardan mümkün olan en kısa sürede veri toplamak amacıyla, geliştirme aşamasında erken (tamamlanmamış, kalıcı beta statüsünde) piyasaya sürülüyor. İlk benimseyenlerden toplanan veriler, düzeltilmesi gereken hataların ve kullanıcıların yeni üründe görmek isteyeceği ek işlevlerin belirlenmesi için hızlı bir şekilde analiz edilir. Değişiklikler yapıldıktan sonra ürün beta olarak piyasaya sürülür... ve tüm süreç yeniden tekrarlanır.
LinkedIn'in kurucusu Reed Hoffman'ın yerinde bir şekilde ifade ettiği gibi: "Ürününüzü piyasaya sürmekten utanmıyorsanız, onu çok geç piyasaya sürüyorsunuz demektir." […]
Bu bilgi hızlandırma yalnızca yazılım geliştirme alanını etkilemez. Donanım dünyasında da durum aynı. Yüksek hızlı genom dizileme cihazlarının geliştirilmesinde öncü olan biyoteknoloji şirketi Illumina'yı ele alalım. 2008'de Illumina cihazlarının her biri 500.000 dolara satıldı, artı bunların çalışması için gereken malzemeler de yılda 200.000 dolara satıldı. Aynı zamanda yeni modellerin geliştirme döngüsü de 18 ay sürdü.
Bu 18 aylık döngünün büyük bir zorluk olduğu ortaya çıktı. Neden? Gerçek şu ki, genomun şifresini çözmek için yeni bilgi teknolojilerinin kullanılması, bu alanda o kadar yüksek bir değişim hızı yarattı ki, herhangi bir cihaz 9 ay içinde kullanılmaz hale geldi. Yani, Illumina satış ekibi sıralayıcının bir versiyonunu satarken, cihazın sonraki iki versiyonu zaten farklı geliştirme aşamalarındaydı.
Satış ve geliştirmede aynı teknolojinin üç neslinin aynı anda kullanılması, etkilenen tüm taraflar için önemli maliyetlere neden oldu. Ancak daha sonra, yalnızca 599 dolara mal olan açık kaynaklı bir DNA test cihazı geliştirme hedefiyle OpenPCR adlı yeni bir topluluk sahneye çıktı. Aynı şekilde, bir zamanlar amatör Homebrew Bilgisayar Kulübü'nün coşkulu meraklıları ilk kişisel bilgisayarı icat etti ve bilgisayar endüstrisinde devrim yarattı. OpenPCR'ın çabaları sektörü dönüştürdü ve esas olarak herkese açtı; bu da Illumina dahil herkesin yararına oldu.
Pek çok sektör biyoteknoloji sektörü kadar dramatik bir dönüşüm yaşamamış olsa da diğer birçok donanım alanında da benzer eğilimler görülebiliyor. Örneğin, ilk 3D yazıcının maliyeti 2007'de yaklaşık 40.000 $ iken, Kickstarter'da kitlesel fonlama yoluyla geliştirilen yeni Peachy Yazıcı artık sadece 100 $'a satın alınabiliyor. Biraz, CEO 3D Sistemler pazar lideri Avi Reichenthal, şirketinin önümüzdeki beş yıl içinde 399 $ gibi düşük fiyatlı üst düzey 3D yazıcıları piyasaya sürmesinin önünde hiçbir engel görmediğini söyledi. […]
Bu dijitalleşme birçok sektördeki rekabet ortamını temelden değiştiriyor ve pazarı beklenmedik oyunculara açıyor. Son zamanlarda bankaların seyahat sektörüne girmeye başladığını görüyoruz; seyahat acentaları sigortayla, perakendeciler ise medyayla ilgileniyor (Amazon, Netflix). Bu da hangi iş kolunda olursanız olun yeni ve beklenmedik rakiplerle karşı karşıya kalmanıza neden olur.
Bu eğilimin nihai sonucu, kazananın her şeyi aldığı bir piyasa dönemine giriyor gibi görünmemizdir. Aslında günümüz dünyasında yalnızca bir arama motoru (Google), bir çevrimiçi açık artırma sitesi (eBay) ve bir çevrimiçi mağaza (Amazon) bulunmaktadır. Rekabetin doğasındaki bu temel değişimin ardındaki temel nedenler ağ etkileri ve kullanıcı deneyimi yoluyla müşteri bağlılığıdır.
Şeytanlaştırma eğilimi
Son on yılda İnternet'in en önemli ve en az tartışılan başarılarından biri, pazarlama ve satıştaki marjinal maliyetlerin neredeyse yüzde 100 oranında azalması olmuştur. sıfıra.
Bununla demek istiyoruz ki, bugün internet sayesinde ürün ve hizmetlerinizi yirmi beş yıl öncesine kıyasla çok daha düşük bir maliyetle dünyanın her yerinde tanıtabilirsiniz. Ve viral bir yönlendirme döngüsü kullanarak, yeni müşteri edinme maliyetini daha önce imkansız olduğu düşünülen bir düzeye, yani sıfıra düşürebilirsiniz. Craigslist, eBay ve Amazon gibi şirketlerin inanılmaz hızlarda ölçeklenmesine ve hızla dünyanın en büyük şirketlerinden biri haline gelmesine olanak tanıyan da bu avantajdır.
Bu şirketlerin sanal yapısının getirdiği faydalar rakiplerini şaşkına çevirdi. Craigslist yazılı basındaki geleneksel seri ilan işini etkili bir şekilde yok etti. Gazete reklamlarına para ödemek yerine ücretsiz çevrimiçi reklam verme olanağı sayesinde tüketiciler Craigslist ve eBay gibi sitelere akın etti. Sonuç olarak, gazete gelirleri 2012'de 18,9 milyar dolara düştü. düşük seviye Amerika Gazete Birliği'nin bu verileri izlemeye başladığı 1950 yılına kadar uzanıyor. Ücretsiz sanal muadilleriyle rekabet edemeyen birçok gazete iflas etti, geri kalanlar ise solmuş bir imaja dönüştü.
Bu devrim devam ediyor. Son zamanlarda Fransız startup Free, inanılmaz derecede düşük fiyatlarla cep telefonu hizmetleri sunmaya başladı. Coşkulu takipçilerden oluşan çok aktif ve geniş bir dijital topluluk tarafından desteklenmektedir. Bunların arasında, geniş iletişim ağlarıyla bloglar, sosyal ağlar ve diğer çevrimiçi kanallar aracılığıyla etkileşime giren ve dijital manzaraya hızla yayılan dalgalanma etkileri yaratan birçok popüler kanaat önderi var. Free'nin oldukça küçük bir pazarlama bütçesi olmasına rağmen şirket halihazırda önemli bir pazar payı yakalamış ve çok yüksek düzeyde müşteri memnuniyeti sağlıyor.
Üstel değişim çağında, bilgi odaklı yeni teknolojilerin yalnızca satış ve pazarlamada değil, aynı zamanda katlanarak değer düşüşüne yol açacağını anlamak önemlidir. tümünde diğer iş fonksiyonları. […]
Ve hepsi bu değil. ExO olgusunu incelerken şunu keşfettik - ve bu son derece önemlidir - Ölçeklendirmeden kaynaklanan marjinal maliyetler de sıfıra doğru gidiyor.
İşte net bir örnek: Uber için "taksi filosuna" yeni sürücüler ve arabalar eklemenin neredeyse hiçbir maliyeti yok. Benzer şekilde Quirky, neredeyse hiçbir maliyetle üretime sokulabilecek yeni tüketici ürünleri buluyor. Başka bir deyişle ExO'lar, geleneksel olarak sermaye yoğun endüstrilerde bile işlerini neredeyse tamamen değişken maliyet esasına göre ölçeklendirebiliyorlar.
Bu avantaj en çok bilgiye dayalı veya bilgiye bağımlı sektörlerde belirgindir. Ama bugün şunu unutmamalıyız. Tüm endüstriler bazı yönlerinin dijitalleşmesinin bir sonucu olarak bu kategoriye girmeye başlıyor. Örneğin bu, otel sektöründe olduğu gibi, ortak tüketim için yeterince kullanılmayan varlıkların aranması olabilir. Sonuç olarak Airbnb, yeni kiralık birimler eklemenin marjinal maliyetini neredeyse sıfıra indirmeyi başardı; bu, Hyatt veya Hilton için söylenemeyecek bir şey. Marjinal maliyetteki bu düşüşün ana nedenlerinden biri arzın (göreceli) bolluğudur. Peter Diamandis ve Stephen Kotler'in Bolluk'ta tartıştıkları gibi, teknolojinin yükselişi bize erişimin mülkiyete galip geleceği bir bolluk dünyası getiriyor. Bu, maliyetlerin yüksek kaldığı ve mülkiyetin erişimden daha verimli olduğu, alışkın olduğumuz arz veya kaynak kıtlığı modelinden önemli ölçüde farklıdır.
Günümüzde fiziksel varlıkların daha verimli kullanılmasını amaçlayan işbirlikçi tüketime yönelik dünya çapında büyüyen bir hareket var. İnternetin ve sosyal medyanın gücünden yararlanan bu hareket, sahiplik modelinden erişim modeline geçişe öncülük ediyor ve halihazırda birçok geleneksel dikey pazarı dönüştürmüş durumda. Bazı örnekler şunlardır: takas, araba paylaşımı, bisiklet paylaşımı, tekne paylaşımı, araba paylaşımı, paylaşımlı ofisler, ortak çalışma, kitle fonlaması, ev paylaşımı, bahçe paylaşımı, ortak mülkiyet, eşler arası kiralama, tohum paylaşımı, taksi yolculuğu paylaşımı, ortak bankalar, sanal para birimi vb. (kaynak: Wikipedia).
Daha önce de belirttiğimiz gibi, tamamen bilgi altyapısına dönüştürülen geleneksel endüstrilerde, pazara yeni girenler, eski şirketlerin gelirlerinde şaşırtıcı bir düşüşe yol açtı. Müzik, gazete ve kitap yayıncılığı sektörlerindeki iş modelleri köklü bir dönüşüme uğradı ve bugün, on yıl önceki iş modelleriyle hiçbir benzerlik taşımıyor. Hayatta kalmayı başaran gazeteler, gelir yaratma çabalarının çoğunu çevrimiçi platformlarına kaydırdı; müzik endüstrisi albüm ve CD satışından single ve MP3 satışına geçti; ve günümüzün en çok satan kitaplarının çoğu, yayıncılarının kârının büyük kısmını elektronik formattaki satışlardan elde ediyor.
Bugün tanımı gereği bir bilgi işi olan medya endüstrisinin tamamı, her ne kadar farklı kullanıyor olsa da “ Fiziksel anlamlar”, yukarıda açıklanan dijitalleştirme ve şeytanlaştırma sürecinden geçiyor. Bilgi akışının amansız saldırısına uğrayacak bir sonraki sektörün televizyon endüstrisi olacağına inanıyoruz.
Yıkıcı değişim yeni normdur
Clayton Christensen, çok satan kitabı The Innovator's Dilemma'da statükoya bağlılığın nadiren yıkıcı yenilikler ürettiğini belirtiyor. Kendisi aynı zamanda endüstrinin yerleşik oyuncularının, endüstrinin doğasını kökten değiştirmeye başladıklarında, yıkıcı yeniliklerle yüzleşmeye nadiren hazırlıklı olduklarına da dikkat çekiyor. Bunun mükemmel bir örneği, Craigslist ücretli seri ilan iş modelini sistematik olarak yok ederken on yıl boyunca hiçbir şey yapmayan gazete endüstrisidir.
Bugün yeni gelenlerin her türlü avantajı var. Fiziksel varlıklar ve kalıcı olarak ağır bir mirasla engellenmemiş iş gücü, ancak minimum genel giderlerle ve bilgi ve iletişimin demokratikleşmesine yönelik trendden en iyi şekilde yararlanarak modern teknolojiler, çok hızlı ve minimum maliyetle harekete geçebilirler. Bu yeni oyuncular, sizinki de dahil olmak üzere hemen hemen her pazara saldırmak için mükemmel bir donanıma sahip; kelimenin tam anlamıyla kar marjlarınızı ve gelir akışlarınızı gözlerinizin önünde yok ediyor.
Aslında günümüzde değişimin hızı o kadar hızlı ki, işinizi bu aksaklıkların beklenmedik yönlerde gerçekleşeceği varsayımı üzerine kurmalısınız. Steve Forbes'un belirttiği gibi, "Ya çığır açıcı değişime giden yolu kendiniz seçersiniz, ya da başkası bunu sizin için yapar." Bu her pazar, sektör ve coğrafya için geçerlidir.
Yüz yıl önce rekabet üretime dayalıydı. Kırk yıl önce pazarlama, rekabetin ana itici gücü haline geldi. Günümüzde internet çağında üretim ve pazarlamanın dijitalleşmesi ve demokratikleşmesi sonucunda fikirler ve idealler ön plana çıkmaktadır.
Modern pazarlama giderek ürün yeniliğine indirgeniyor: iyi bir ürün kendi kendini satıyor. Gençlerin ve startupların fikir ve ideal sıkıntısı olmadığı için rekabet ortamı ve rekabet avantajı giderek onların oyun alanına doğru kayıyor. Yıkıcı değişimin (ve ana rekabet tehdidinin) günümüzde çoğunlukla geleneksel doğrudan rakiplerinizden ziyade yeni kurulan şirketlerden gelmesinin ana nedenlerinden biri de budur.
Elbette bu eğilimin petrol ve gaz, madencilik ve inşaat gibi sermaye yoğun sektörlere yayılması çok daha uzun zaman alacak. Ama emin olun onlar da köklü bir dönüşüme uğrayacaklar. Örneğin büyük ölçüde bilgi teknolojisine dayanan güneş enerjisi, fiyat/performans oranını her üç yılda bir ikiye katlıyor. Aslında sadece dört yıl içinde Amerika Birleşik Devletleri'nde şebeke eşitliğine ulaşılması ve enerji sektörü denkleminin sonsuza kadar değişmesi öngörülüyor.
Bu arada, emlak ve otomobil imalatı da dahil olmak üzere diğer geleneksel endüstriler bu yeni zamanın ruhuna çoktan yenik düşmüş durumda. Tesla'nın tamamen elektrikli otomobilinin ortaya çıkışıyla birlikte otomobil endüstrisinin temelleri çatırdamaya başladı. Tesla Model S, hızlı ve lüks bir otomobilden daha fazlasıdır. Silikon Vadisi'nde buna tekerlekli bilgisayar diyorlar. Elektrik mühendislerinden ve programcılardan oluşan bir ekibin yalnızca üç yıl içinde dünyanın en güvenli arabasını yaratabileceğini kim tahmin edebilirdi? Kesin olan şey şu ki, bu mucitlerin yaratıcı ruhu, Chevrolet mühendislerinin Volt hibrit otomobili geliştirirken olduğu gibi 120 yıllık otomotiv geçmişinin hakimiyetinde değildi. Mühendisler menzil problemini çözebilmiş olsalar da (arabanın geleneksel bir benzinli motorla çalışan ve aküyü şarj eden bir elektrik jeneratörü var), iletim sisteminin çok karmaşık ve pahalı olduğu ortaya çıktı.
Çeşitli alanlarda çığır açıcı değişiklikler olgusunu araştırırken, bu tür atılımların her birinin aşağıdaki aşamaları içerdiğini gördük:
Bazı alanlar (veya teknoloji) bilgi formatına geçiyor.
Maliyetlerde katlanarak bir azalma var ve bunun sonucunda erişim demokratikleşiyor.
Meraklılar bir araya gelerek açık kaynak topluluğu oluştururlar.
Teknolojiler birleşiyor ve yeni kombinasyonlar yaratılıyor.
Öncekilerden kat kat daha iyi ve daha ucuz yeni ürün ve hizmetler ortaya çıkıyor.
Mevcut statüko yok edilir ve bu da tüm alanın radikal bir dönüşümüne yol açar. […]
Dikkat edin, "uzmanlar"!
Eski şakada olduğu gibi, "uzmanlar size istediğiniz şeyi neden yapamayacağınızı söyleyecek kişilerdir." Bugün bu şaka her zamankinden daha gerçek. Tarih, uzmanların nadiren yeni bir şey icat ettiğini ve en iyi icatların ve fikirlerin neredeyse her zaman alanında uzman olmayan ancak yeni bakış açıları ve alışılmışın dışında düşünme sunabilen kişilerden geldiğini gösteriyor.
Analitik firması Kaggle, her yeni yarışmanın başlangıcında uzmanların her zaman ilk sahneye çıktığını ve kendinden emin bir şekilde "Bu alanı biliyoruz, bunu daha önce yaptık, dolayısıyla bir çözüm bulacağız" dediğini keşfetti. Ve neredeyse kaçınılmaz olarak, birkaç hafta sonra, uzman olmayan yeni gelenler şunu buluyor: En iyi karar. Örneğin, 2012 yılında Hewlett Vakfı, okul ödevlerinin otomatik olarak puanlanmasına yönelik bir algoritma geliştirmek amacıyla bir yarışmaya sponsor oldu. Yarışmaya 155 takım katıldı. Sonuç olarak, geliştirmeyi başaran üç kişilik ekibe 100 bin dolar ödül verildi. bilgisayar programı, makaleleri gerçek öğretmenler kadar doğru bir şekilde derecelendirin. Şaşırtıcı bir şekilde, üç ekip üyesinin (bir fizikçi, bir meteorolog ve bir yüksek lisans öğrencisi) hiçbirinin metin analitiği veya doğal dil işleme konusunda deneyimi yoktu. Ancak uzun yıllara dayanan deneyime sahip uzmanları yenmeyi başardılar.
Bu mevcut statükoyu sarsmaktan başka bir işe yaramaz. Singularity Üniversitesi biyoteknoloji ve biyoenformatik direktörü Raymond McCauley'nin belirttiği gibi, "Bugün Silikon Vadisi'ndeki bir kişi biyoteknoloji alanında iş isterse uzman gibi görünmemek için diplomasını saklıyor."
Ancak uzmanlara güvenemezsek kime başvurabiliriz? Yukarıda da belirttiğimiz gibi günümüzde her şey ölçülebilir hale geliyor. Bu ölçülebilirliği sağlayan en yeni meslek ise veri analistleridir. Andrew McAfee, bu yeni nesil veri analistlerini "inekler" olarak adlandırıyor ve ana doğal düşmanlarının HiPPO (En Yüksek Ücretli Kişinin Görüşü) - "şirketteki en yüksek maaşlı kişinin görüşü" olduğuna inanıyor; çünkü iş dünyası liderleri hâlâ kendi fikirlerine güvenmeyi tercih ediyor. sezgi veya altıncı his. Bu yarışmanın her iki tarafın da mutlaka kazanması gerektiğine inanmıyoruz. ExO örneğinde gördüğümüz gibi, bu iki grup birbirini uyumlu bir şekilde tamamlayarak bir arada var olabilir, ancak bir uyarıyla: "en yüksek maaşlı kişinin" (veya uzmanların) görüşünün rolü değişmelidir. Uzmanların görevi temel sorunları belirlemek, veri analistlerinin görevi ise bu sorunlara çözüm bulmak için gerekli bilgileri elde etmektir.
Beş Yıllık Planların Ölümü
Biri ayırt edici özellikleri büyük şirketler departmanların varlığıdır stratejik Planlama Beş yıllık planların geliştirilmesinde yer aldı. Bu departmanların şirketin uzun vadeli vizyonunu ve hedeflerini ve ayrıca bunlara ulaşma stratejilerini formüle etmesi gerekiyor. Aslında birçok departman stratejik gelişim satın alma, insan kaynakları ve operasyon departmanlarına yönelik detaylı planlar hazırlamakla meşguller.
Geçmişte beş yıllık planlar gizli iç belgelerdi. Ancak son yıllarda Amtrak, Amerika Birleşik Devletleri Posta Servisi ve Chrysler gibi eski şirketler bile tedarikçilerini ve müşterilerini kendi haçlı seferlerine dahil etme ihtiyacının farkına vararak beş yıllık planlarını yayınlamaya başladı. […]
Birkaç on yıl önce, bu kadar uzun bir süreyi planlamak sadece mümkün değil aynı zamanda gerekliydi. Şirketler, on yıllık geleceğe ve sonrasına bakan stratejik yatırımlar yaptı ve beş yıllık plan, bu uzun vadeli stratejik hedeflerin uygulanmasına yönelik ayrıntıları ortaya koyan temel belgeydi. Ancak günümüzün giderek artan dünyasında, beş yıllık plan yalnızca uygulanamaz değil, aynı zamanda büyük ölçüde verimsiz bir araç haline geldi. ExO döneminin gelişi, beş yıllık planlar döneminin sonuna işaret ediyordu.
İlk bakışta bu durum mantığa aykırı görünebilir. Sonuçta şirketler giderek daha hızlı ivme kazanıyorsa, hedef ve o hedefe giden yol konusunda net bir vizyona sahip olmaları gerekmez mi? Tamamen teorik olarak - evet. Uygulamada gerçeklik o kadar hızlı değişiyor ki, özellikle beş yıl boyunca ileriye yönelik herhangi bir girişim neredeyse başarısızlığa mahkumdur. Zaten senaryolarınızın hepsinin yanlış olması ve bunlara dayanarak geliştirilen beş yıllık planın sizi yanlış yöne sürüklemesi çok muhtemel. Ünlü TEDx programının lansmanını yapın. Chris Anderson'ın 2009'un başlarında ekibini bir araya topladığını ve şöyle dediğini hayal edin: “Hadi bu TEDx projesini başlatalım. Önümüzdeki 5 yılda 5 bin etkinlik hedefi koymayı öneriyorum!” Desteği anında kaybedecektir çünkü böyle bir hedef korkutucu ve imkânsız görünmektedir.
Şimdi Anderson'un TEDx programının kurucusu ve yöneticisi Lara Stein'dan beş yıllık bir stratejik gelişim planı geliştirmesini istediğini hayal edin. […]
Bugün, bu beş yılda 12.000'den fazla TEDx etkinliğinin düzenlendiğini biliyoruz! Program başlatıldığında kimse böyle bir rakamı hayal bile edemiyordu. Şimdi Anderson ve Stein'ın takımları için 2.500 etkinliklik bir hedef belirlediklerini hayal edin; bu bir yandan gemide isyana neden olabilir, diğer yandan da yanlışlıkla çıtayı yükseltebilir. Ama yapmadılar. Bunun yerine programı başlattılar ve TEDx topluluğunun tempoyu belirlemesine izin verdiler. Aslında Anderson, Stein ve ekibi, bu kadar yüksek büyüme oranlarını gerçeğe dönüşene kadar sürdürebileceklerinin farkında bile değillerdi.
Kısacası ExO'nun beş yıllık planı intihara giden yoldur. Ya şirketi yanlış yöne yönlendirir ya da doğru yolu gösterse bile ileride ne olacağına dair hatalı bir tablo çizer. Tek çözüm, Anlamlı bir Dönüştürücü Hedef belirlemek, bir ExO yapısı oluşturmak, (maksimum) bir yıllık bir plan geliştirmek ve olayların gelişmesini izleyerek gidişatı gerçek zamanlı olarak ayarlamaktır. TED ekibinin yaptığı budur ve diğer herkesin yapacağı da budur. başarılı şirketler gelecekte. […]
Küçük, büyüğü yener (veya “boyut önemlidir”)
1991 yılında Ronald Coase, büyük şirketlerin gerekli tüm varlıkları kendi çatıları altında topladıklarından ve bunun sonucunda işlem maliyetlerini en aza indirdikleri için daha verimli olduklarını savunan teorisi nedeniyle Nobel Ekonomi Ödülü'ne layık görüldü. Yirmi yıl sonra, bilgi devrimi birçok işlem maliyetini ve varlık sahibi olma ihtiyacını ortadan kaldırdı.
Onlarca yıldır şirketler büyüklüklerini ve ölçeklerini artırmanın yollarını aradılar. Büyük şirketler, sözde ölçek ekonomileri ve güçlü bir konumdan müzakere etme yeteneği nedeniyle daha başarılı ve kârlıydı. Nesiller boyunca işletme okullarının ve danışmanlık firmalarının yalnızca çok büyük şirketlerin nasıl kurulacağını ve yönetileceğini öğretmesinin nedenlerinden biri de buydu. Wall Street de tercih etti büyük şirketler. Çoğu zaman birleşerek daha da dev şirketler oluşturan dev şirketlerin hisselerini alıp satarak zengin oldu.
Ama her şey değişiyor. Reid Hoffman, Life as a Startup kitabında günümüzde işlem maliyetlerinin artık önemli bir faktör olmadığını ve herkesin hayatını bir iş gibi yönetebileceğini (ve yönetmesi gerektiğini) gösteriyor. Neden? Bunun bir nedeni, bugün küçük insan gruplarının ve hatta bireylerin, anlamlı şeyler yapmak ve etki yaratmak için benzeri görülmemiş, daha önce hiç görülmemiş fırsatlara sahip olmasıdır - ve bu fırsatlar yalnızca üstel teknolojiler gelişmeye devam ettikçe genişleyecektir. Halihazırda uyarlanabilirlik ve çevikliğin boyut ve ölçekte üstünlük sağladığını görüyoruz ve bu trend önümüzdeki yıllarda daha da hızlanacak.
Bunun açık bir örneği, “Postayla DVD” kiralama modeliyle daha manevra kabiliyetine sahip olan ve 9 bin mağazası ve kiralama noktası olan hantal dev Blockbuster'ı sonunda yok eden küçük şirket Netflix'in başarı öyküsüdür. ülke. Salesforce.com'un sistemlerini tamamen bulutta çalıştırarak rakip SAP'yi ezdiği ve değişen pazar koşullarına yazılımı müşterilerin donanımına kurulum gerektiren SAP'den çok daha hızlı uyum sağlamasına olanak tanıdığı yazılım alanında da benzer bir şey görüyoruz. . .
Söylediğimiz gibi iş modeli tamamen başkalarının varlıklarının (kullanıcıların sahip olduğu evlerin) kullanımı üzerine kurulu olan Airbnb, şu anda uluslararası otel zinciri Hyatt Hotels'ten daha fazla değer görüyor. Hyatt'ın dünya çapında 549 otelde 45.000 çalışanı varken Airbnb'de tek bir ofiste yalnızca 1.324 kişi çalışıyor. Benzer şekilde Lending Club, Bitcoin, Clinkle ve Kickstarter, bankacılık ve risk sermayesi endüstrilerinin radikal bir şekilde yeniden şekillenmesine öncülük ediyor. (Bu finansal teknoloji girişimlerinin hiçbirinin kendi perakende satış yerleri yoktur.)
Peter Diamandis'in sıklıkla işaret ettiği gibi, küçük bir ekibin en önemli avantajlarından biri, daha büyük bir ekipten çok daha büyük riskleri üstlenebilmesidir. […]
Bize sık sık şu soru soruluyor: "ExO ne kadar büyüyebilir?" Daha önemli bir sorunun olduğuna inanıyoruz: “ExO büyüdükçe ona ne olacak?”
Her ne kadar bu paradigma yakın zamanda ortaya çıkmış ve henüz emekleme aşamasında olsa da, ilk işaretler dış güçlere ve mekanizmalara dayanan başarılı bir ExO'nun sonuçta platformu. […]
Biz şu yolu görüyoruz: Kendi etrafımızda bir altyapı oluşturmak ve bu platformda çalışacak yeni ExO'ların ortaya çıkması için fırsatlar yaratmak.
Muhtemelen böyle bir platformun en eski örneği Google'dır. Arama motorunun üstünlüğü ona hızlı bir büyüme sağladı ve şirket kritik bir kitleye ulaştığında diğer şirketlerin hızla büyümesi için gerekli koşulları yaratan AdWords platformunu faaliyete geçirdi. Google bu büyümeye bir “vergi” uygulayarak katılıyor. Sosyal Facebook ağı aynı zamanda pazara nüfuz etme ve kullanıcılarının bilgisi açısından benzersiz bir platform haline gelmeyi başardı. Bu platform halihazırda hızla büyüyen oyun platformu Zynga gibi ExO'ları doğurdu. Amazon başka bir başarı öyküsüdür ve ekosistem de öyle Uygulama mağazası ExO'nun bir platforma dönüşmesinin belki de en çarpıcı örneği Apple. Aynı zamanda MySpace ve Friendster gibi sosyal ağlar platform haline gelemedi. […]
Platformun sayısız “üstyapı” ile simbiyotik (karşılıklı fayda sağlayan) bir arada yaşama ilkeleri üzerine inşa edilmesi gerektiğine dikkat etmek önemlidir. Hepimiz biliyoruz en popüler oyun Rovio'dan Angry Birds. Ancak çok az kişi bunun Rovio'nun 53. oyunu olduğunu biliyor; şirket 1990'ların başından beri piyasada. Gerçek şu ki, yirmi yıl önce şirket her oyun için 150 cep telefonu üreticisi ve cep telefonu operatörünün her biriyle pazarlık yapmak zorundaydı ve herkes gelirin %75'ini almak istiyordu. Rovio'nun dikkati, zamanı ve enerjisi bu müzakerelere harcandı. Apple platformunun gelişiyle her şey değişti. Rovio'nun artık yalnızca bir şirketle anlaşmaya varması gerekiyordu, bu da ona oyun geliştirmeye odaklanma fırsatı veriyordu; bu senaryonun çoğu uygulama geliştiricisinin hayali olduğundan şüpheleniyoruz.
“Bilgi asteroitinin” etkisi küresel ekonominin doğasını sonsuza kadar değiştirdi. Geleneksel, hiyerarşik dinozor şirketlerinin hakimiyet dönemi sona eriyor. Dünya artık küçük ve dinamik organizasyonel organizmaların elinde. Şu anda bilgiye dayalı endüstrilerde bu evrimsel değişimi görüyoruz, ancak yakında daha geleneksel endüstrilere de genişleyecek.
Yakın zamana kadar şirketlerin bir milyar kazanması onlarca yıl alıyordu. Bugün Snapchat, WhatsApp ve Uber gibi birçok işletme bu süreci birkaç yıl içinde yaşıyor. Yüksek hız çağına girdik, artık şirketler hayatta kalabilmek ve başarılı olabilmek için hızla büyümeye zorlanıyor. Anahtar sorular: Bu yeni dünyada başarılı bir şekilde nasıl rekabet edilir? Kötü şöhretli büyüme ağrılarından nasıl kaçınılır? Cevap, üstel bir organizasyon haline gelmektir.
Bu kitap, üstel şirketler yaratma ve yönetme konusunda pratik bir rehberdir. Yazarlar, yeni koşullara uyum sağlayan iş deneyimlerinden bahsediyor ve mevcut organizasyonların değişimlere nasıl uyarlanabileceği konusunda tavsiyeler veriyor. Patlayıcı Büyüme sayesinde, yeni kurulan bir şirketten büyük bir şirkete kadar her şirket, başarıya ulaşmak için yeni teknolojileri kullanmayı öğrenecek. üstel büyüme.
1980'lerin sonlarında Motorola, yeni oluşan cep telefonu endüstrisine hakim olmasını sağlayacak stratejik bir hamle yaptı: Iridium adında bir uydu telefon sistemi kurmaya başladı. O dönemde mobil iletişim teknolojileri oldukça pahalı olduğundan yalnızca nüfus yoğunluğunun yüksek olduğu büyük şehirlerde kullanılmaya başlandı. Motorola, diğer operatörlere göre daha önce metropol alanlar dışındaki bölgeler için, özellikle kırsal kesimler için benzer çözümlerin bulunmadığına dikkat çekmişti. Ancak hesaplamalar, bu geniş alanları, her biri yaklaşık 100.000 dolara mal olan baz istasyonlarıyla kaplamanın, işletme maliyetleri ve tuğla boyutunda cep telefonu üretmenin kayda değer maliyetinin yanı sıra, kendi maliyetini karşılamayacağını gösterdi.
Ancak çok geçmeden daha radikal ve görünüşte uygulanabilir bir çözüm doğdu - alçak Dünya yörüngesinde 77 iletişim uydusundan oluşan bir takımyıldız oluşturmak (bu sayı, periyodik tablodaki iridyumun atom numarasına karşılık gelir, dolayısıyla programın adı - İridyum). Dünyanın tüm yüzeyini kapsayacak ve lokasyondan bağımsız olarak aynı maliyetle mobil iletişim hizmeti sunacak. Şirket ayrıca, gelişmiş dünyada en az bir milyon kişinin tanesi 3.000 dolar fiyatla bir uydu telefonu satın alması ve dakikası 5 dolar ödemesi halinde ağın hızla kârlı hale geleceğini hesapladı.
Bugün bildiğimiz gibi, İridyum programı sefil bir şekilde başarısız oldu ve 5 milyar dolarlık yatırımcı parasını unutulmaya yüz tuttu. Aslında bu uydu sistemi, daha yaratılmadan önce sona ermeye mahkumdu ve teknolojik ilerlemenin en muhteşem kurbanlarından biri haline geldi.
Iridium'un başarısızlığının birkaç nedeni vardı. Motorola uydularını fırlatırken baz istasyonu inşa etme maliyeti düşüyor, ağ hızları hızla artıyor ve cep telefonları boyut ve fiyat olarak küçülüyordu. Adil olmak gerekirse tahminlerinde hata yapan tek kişinin Motorola olmadığını kabul etmeliyiz. Rakipleri Odyssey ve Globalstar da aynı temel hataları yaptı. Toplamda 10 milyar dolardan fazla yatırımcı parası, teknolojik değişimin hızının piyasa talebini karşılayamayacak kadar yavaş olacağına dair yanlış yönlendirilmiş bir iddia nedeniyle kaybedildi.
2000 yılında Iridium'un satın alınmasına öncülük eden Dan Colussi'ye göre bu yanlış hesaplamanın ana nedeni, Motorola'nın iş modeli varsayımlarını güncellemedeki başarısızlığıydı. "Iridium'un iş planı sistem hayata geçmeden on iki yıl önce geliştirildi" diyor. O zamanın standartlarına göre bile bu çok büyük bir zaman dilimiydi ve uydu sistemi faaliyete geçtiğinde dijital iletişim alanındaki durumun ne olacağını tahmin etmek neredeyse imkansızdı. Geleceği tahmin etmek için doğrusal araçları ve geçmiş eğilimleri kullanma yaklaşımının yol açabileceği şey budur. Bu kitabın ilerleyen kısımlarında bu yaklaşıma İridyum tarzı zihniyet olarak değineceğiz.
İridyum zihniyetinin bir diğer önemli örneği, 2012 yılında dijital kamera fikrini icat edip sonra terk ettikten sonra iflas başvurusunda bulunan Eastman Kodak'ın kötü şöhretli hikayesidir. Kodak'ın kapılarını kapattığı sıralarda, yalnızca üç yıl önce 13 çalışanla kurulan bir girişim olan Instagram, Facebook tarafından 1 milyar dolara satın alındı. (Paradoksal olarak bu durum, Kodak'ın hâlâ dijital fotoğraf patentlerine sahip olduğu bir zamanda gerçekleşti.)
İridyum tarzı hatalar ve fotoğraf endüstrisinin çığır açan liderliğinin Kodak'tan Instagram'a kayması münferit olaylar değildi. Bugün, önde gelen Amerikan Fortune 500 şirketleri yalnızca en büyük Çin ve Hint şirketlerinin rekabetiyle karşı karşıya değil. Peter Diamandis'in doğru bir şekilde belirttiği gibi, rakipleri, garajlarında akıllı adamlar tarafından yaratılan ve üstel büyüme teknolojilerini akıllıca kullanan girişimlere giderek daha fazla dönüşüyor. YouTube, Chad Hurley'in kişisel fonlarıyla oluşturulan bir girişimden büyüdü ve bir buçuk yıldan kısa bir süre içinde o kadar çılgın bir popülerlik kazandı ki, Google tarafından 1,4 milyar dolara satın alındı. Groupon, iki yıldan kısa bir sürede konsept halinden 6 milyar dolarlık bir şirkete dönüştü. Dünyanın en değerli startup'ı Uber'in değeri şu anda yaklaşık 17 milyar dolar, yani yalnızca iki yıl önceki değerinin on katı. İş dünyasında görülmemiş bir hızla büyüyen ve değer üreten yeni bir organizasyon tipiyle karşı karşıyayız. Yukarıdaki grafik ekonominin hızlanan metabolizmasını açıkça göstermektedir.
Üstel Organizasyonların veya ExO'ların yeni dünyasına hoş geldiniz. Bu, Kodak'ın zor yoldan öğrendiği gibi, ne yaşın, ne büyüklüğün, ne itibarın, ne de mevcut satış hacminin yarın hayatta kalmayı garanti etmediği bir dünya. Bu, hızlı tempolu, dinamik ve akıllı bir organizasyonun geçmişte mümkün olmayan bir başarı düzeyine (katlanarak artan başarıya) ulaşabileceği bir dünyadır. Ve bunların hepsi minimum kaynakla ve minimum sürede.
Şirketlerin ve kurumların hayatta kalmak ve gelişmek için gerçek anlamda ışık hızında hareket etmek zorunda kalacağı, milyarlarca ve yakında trilyon dolarlık girişimler çağına girdik. Üstel bir organizasyona geçiş yapmazsanız ve geleneksel modele bağlı kalmazsanız, kısa sürede rakiplerinizin gözden kaybolduğunu ve Kodak gibi sizin de unutulmaya yüz tuttuğunuzu göreceksiniz.
2011 yılında, Babson College'ın F. Olin İşletme Yüksek Okulu, on yıl içinde o zamanki Fortune 500 şirketlerinin %40'ının artık var olmayacağını öngördü. Yale Üniversitesi'nden Richard Foster, S&P 500 şirketlerinin ortalama yaşam süresinin 1920'lerde 67 yıl iken bugün 15 yıla düştüğünü hesapladı. Ve tahminlerine göre bu rakam önümüzdeki yıllarda daha da düşecek, çünkü dev şirketler yalnızca rekabet etmek zorunda kalmakla kalmayacak, aynı zamanda rekabetin gücünü kullanan yeni türdeki şirketler tarafından neredeyse bir gecede tamamen pazarın dışına sürülecek. Grup çalışması ve veri madenciliğinden sentetik biyoloji ve robotiğe kadar üstel teknolojilerin tam potansiyeli. Google'ın yükselişinin de işaret ettiği gibi, bu yeni şirketler yakın gelecekte küresel ekonominin liderleri haline gelecek.
İki katına çıkma fenomeni
İnsanlık tarihinin büyük bölümünde bir topluluğun üretkenliği halkın kendisine bağlıydı: Erkekler ve kadınlar avlanır, toplanır, inşa edilir ve çocuklar da onlara yardım ederdi. Verimliliği ikiye katlamak için bir topluluğun et hasadı veya elde edilmesinde görev alan işçi sayısını iki katına çıkarması gerekiyordu.
Zamanla insanlar atlar ve boğalar da dahil olmak üzere yük hayvanlarını evcilleştirdi ve bu da üretkenliğin daha da artmasına yol açtı. Ancak denklem hâlâ doğrusaldı. Evcil hayvan sayısının iki katına çıkması üretkenliğin de iki katına çıkması anlamına geliyordu.
Sanayi çağının ve piyasa kapitalizminin gelişiyle birlikte emek verimliliğinde dev bir sıçrama yaşandı. Artık 10 atın veya 100 işçinin işini yapan bir makineyi tek bir kişi çalıştırabiliyordu. Hız Araç Böylece ulaşım ve dağıtım ikiye katlandı ve ardından insanlık tarihinde ilk kez üçe katlandı.
Artan üretkenlik birçok insanın yaşam koşullarını iyileştirdi ve sonuçta yaşam standartlarında çok yönlü bir artışa yol açtı. 18. yüzyılın sonlarından bu yana, büyük ölçüde Sanayi Devrimi ve modern bilimin gelişmesi sayesinde, insan yaşam beklentisi iki katına çıktı ve kişi başına enflasyona göre düzeltilmiş gelir üç katına çıktı; bu eğilim bugüne kadar da devam ediyor.
İnsanlık tarihinin bir önceki aşamasında üretkenlik artışını sınırlayan ana faktör insan gücü (yani insan veya hayvan sayısı) değil, mekanik güç (makine sayısı) ve mevcut sermaye miktarıydı. Ancak doğrusallık devam etti ve üretim kapasitesinin iki katına çıkarılması yoluyla üretim hacimlerinin iki katına çıkarılması yine de sağlandı. Şirketler büyüdü ve faaliyetlerini dünya çapında genişletti. Büyüklüğünü artırmak, küresel erişimini artırmasına, pazarda hakim bir konum kazanmasına ve böylece sürdürülebilir ve karlı bir işi garanti etmesine olanak sağladı.
Ancak böyle bir büyüme zaman ve kural olarak önemli miktarda sermaye yatırımı gerektirir. Ve yeni üretim tesislerinin tasarımı ve inşası, lojistik sistemlerin organizasyonu, personelin işe alınması vb. ile ilgili tüm zorluklar dikkate alındığında, bu tür projelerin uygulama süresi hala onyıllarla ölçülmektedir. Çoğu zaman, CEO'lar ve yönetim kurulları, Iridium örneğinde olduğu gibi, yüz milyonlarca, hatta milyarlarca dolarlık uzun vadeli sermaye yatırımı gerektiren yeni bir işe girmek zorunda kalıyor. İlaç, havacılık, otomotiv ve enerji şirketleri bu geleneksel model altında faaliyet gösteriyor ve kârlı hale gelmesi uzun yıllar alacak yatırımlar yapıyor.
Bu sistem oldukça uygulanabilir olmasına rağmen optimal olmaktan uzaktır. Çoğu zaman piyangoyu andıran on yıllık projelere çok fazla para ve değerli yetenek yatırılıyor, çünkü bunların başarısı ya da başarısızlığı ancak en sonunda belli oluyor. Bu, kaçırılan fırsatların ve insanlığa fayda sağlayabilecek gerçekleşmemiş fikirlerin yanı sıra, devasa bir kaynak israfına yol açmaktadır.
Bu durum artık ne kabul edilebilir, ne de tolere edilebilir. 21. yüzyılın küresel zorluklarını çözmek, insanlığın sahip olduğu tüm yaratıcı enerjinin ve yenilik yapma yeteneğinin tamamını kullanmayı gerektirir.
Kendimizi organize etmenin daha iyi yollarını bulmalıyız. Hızlı büyüyen, yüksek verimli ve düşük maliyetli teknolojiler yaratmayı öğrendik; şimdi bu teknolojilere uygun organizasyonların nasıl oluşturulacağını öğrenmenin zamanı geldi. Yeni yüzyıl, iş yapma, kalkınma ve büyümeyi sağlama, insanları organize etme ve sorunları çözme konusunda yeni bir yaklaşım gerektiriyor.
Ve bu yeni yaklaşım bize üstel organizasyon tarafından sunuluyor.
© 2017, Sean Ellis ve Philip Morgan Brown tarafından
© Byblos LLC, 2018.
* * *
Rusça baskının önsözü
Hayatta kalanlar en güçlü ya da en zeki olan değil, değişime en iyi uyum sağlayandır
Charles Robert Darwin
OLAĞANÜSTÜ HIZLI BAŞARI Bazı yeni şirketler, geleneksel iş modellerinin yeniden düşünülmesi ihtiyacını ve "patlayıcı büyüme" teorisinin ortaya çıkmasına neden oldu. Bu konu, Sean Ellis ve Morgan Brown da dahil olmak üzere çeşitli araştırmacıların çalışmalarında geliştirilmiştir. “Patlayıcı Büyüme”, zorlu ekonomik koşulların baskısını hisseden birçok iş adamının beklediği kitap. Kriz durumu, artan rekabet, artan tüketici talepleri birçok girişimci için yeni iş girişimlerinin uygulanmasını zorlaştıran faktörlerdir. Sonuçta bu kadar zor zamanlarda pazarda ancak köklü bir geçmişe sahip ve güçlü bir markaya sahip şirketlerin başarılı olabileceği yönünde bir görüş var. Ancak bu kitapta yazarlar, belirli, standart dışı ve bazen oldukça cesur yaklaşımlar kullanarak ya mevcut (pek başarılı olmasa da) bir işi canlandırabileceğinizi ya da gerçekten başarılı ve başarılı bir işletme açabileceğinizi göstermek için çok sayıda örnek kullanarak bu efsaneyi çürütüyorlar. Kısa sürede büyük kitlelere ulaşacak karlı bir girişim.
Patlayıcı büyüme veya Hacking büyümesi - bilgisayar jargonunda "hack" kelimesinden gelir, "bir soruna ustaca bir çözüm." Bu kitapta "hack'ler", geleneksel gelişim yolunu değiştirmek ve önemli sonuçları on kat daha hızlı almak için kullanılabilecek yaklaşımların ta kendisidir.
Hızla değişen bir ortamda yalnızca hızlı karar almayı bilenler başarılı olabilir. Günümüzde şirketlerin çoğu zaman uzun vadeli stratejileri yavaş yavaş uygulamaya ayıracak vakti yoktur. Temelleştirme büyük iş Süreçlerin karmaşıklaşması ve bürokrasinin büyümesiyle ilişkilendirilen bu durumun günümüzde çoğu zaman günümüzün gerçekleriyle tutarsız olduğu ortaya çıkıyor. Patlayıcı büyüme, bir anlamda, tüm iş süreçlerinin maksimum düzeyde basitleştirilmesini ve hızlandırılmasını sağlayan “karşıt” bir çözümdür. Genellikle etkili yaratıcı yaklaşımlar kullanmak.
Bir örnek, hızla büyüyen bir perakende formatı olan "pop-up"tır. Adını İngilizce "to beklenmedikly" sözcüğünden alan pop-up mağazalar şehrin bir caddesinde aniden açılıp aynı anda kapanıyor ve çalışma saatleri içinde müşterilere önemli indirimler sunuyor. Tipik olarak bu tür mağazalar özel geçici yapılarda bulunur. Kira veya ciddi inşaat için para harcama ihtiyacının olmaması, bu ticaret yönteminin seçimini oldukça cazip hale getiriyor ve "ağızdan ağza" yöntemi birçok alıcıyı mağazaya çekiyor. Promosyon açısından bakıldığında, bir dükkan satışları teşvik etmeyi amaçlamaktadır ve geleneksel promosyonların genellikle hedeflediği aynı sorunları çözebilir: sezonluk satışlar, kalanlardan kurtulmak vb. Ancak tüketici için bu format aynı zamanda ilgi çekicidir çünkü oyunun belirli bir unsurunu taşır. Önceden bilinmiyor: En sevdiğiniz markaların ürünlerini önemli bir indirimle satın alabileceğiniz bir mağazanın tam olarak nerede görüneceği. Bu tür bilgiler takip edilir ve alıcılar arasında kulaktan kulağa hızla iletilir. İngiltere ve Almanya da dahil olmak üzere pek çok Avrupa ülkesinde, pop-up mağazalar yerel müşteriler için şimdiden tanıdık hale geldi. Rusya'da bu format hala yeni.
Yazarlar, "patlayıcı büyüme" yönünde fikir bulmak ve bir iş geliştirmek için özel ekipler oluşturmanın nasıl gerekli olduğunu gösteriyor. Bu bölümler birbirini tamamlıyor örgütsel yapıİşletmelerin asıl görevi sistematik büyüme süreçlerini oluşturmaktır. Örneğin, perakende zincirleri geleneksel olarak yeni bir mağaza açmanın ve daha sonra zincirdeki diğer mağazalara geçmenin tüm yönleriyle ilgilenen "lansman ekipleri" kullandığı gibi, burada da "büyüme ekipleri", kalıcı iş patlayıcı büyümeyi sağlayan süreçlerin ve algoritmaların oluşturulması.
Yazarların vurguladığı temel nokta, arama yaparken etkili çözümler Yanlış sonuçlansa bile kendinizi fikir sayısıyla sınırlamanıza gerek yok. Araştırmalar doğru ve yanlış fikirlerin oranının sıradan insanlar ve dahiler neredeyse aynı. Bunları bu şekilde yaratanlar sadece dahilerdir çok sayıda bazıları kesinlikle etrafımızdaki dünyayı “ateş ediyor” ve değiştiriyor. Örneğin 1879 yılında akkor lambanın ünlü mucidi Thomas Edison, farklı kaynaklar, tüm dünyanın kullandığı ampulü elde edene kadar 10.000'e yakın deney yaptı.
Bu, iş yaklaşımının kendi "hacker ruhu"dur: orijinal ve süper etkili çözümler arayışı. Ortaya çıkan fikirleri sürekli test etmek, değerlerini doğrulayanları derhal uygulamak, geçmiş deneyimlerin ataletinden kaçınmak gerekir, böylece "silah alırsın, ateş etmelisin" şeklindeki meşhur sözdeki gibi çıkmasın. kendin." Bu durumda, fikirleri ve deneyleri önem sırasına göre sıralamanıza ve bunları çok hızlı da olsa katı bir sırayla uygulamanıza olanak tanıyan belirli bir "deney önceliklendirme" şeması kullanılabilir. Yazarlar, niceliksel değil niteliksel değişiklikleri sağlayacak bir karar verme hızı çağrısında bulunuyorlar. Süper hızlı tekmelemesi nedeniyle su üzerinde koşabilen bir kertenkele olan Kask Basilisk'te olduğu gibi. Böylece başarı yüksek değer koşu hızı, şaşırtıcı ve yeni kalitede bir sonuç elde etmenizi sağlar.
Yazarlar, gelişim için yön seçerken tüketicilerin kendilerinden fikir aramayı öneriyor; bu, operasyonel anketlerin yardımcı olabileceği ve ayrıca tüketici davranışının mikro nüanslarına odaklanmayı da içeriyor. Ancak tüm "patlayıcı büyüme" yaklaşımının ancak şirketin gerçekten değerli bir ürüne sahip olması durumunda etkili bir şekilde çalışabileceğini anlamak gerekir. Bu ürünün tüketici tarafından ihtiyaç duyulmasının yanı sıra aynı zamanda pazarlama özelliği de taşıması yani tutundurma unsurları içermesi gerekmektedir. Sadece tüketici memnuniyetini değil aynı zamanda viral bir etkiyi de sağlayacak belirli bir değer içermelidir: ürünü daha fazla tavsiye etme ve tanıtma arzusu. İletişim taktikleri de bunu hedefliyor: Tüketicileri diğer müşterileri çekmeye teşvik etme fikri kullanılıyor, bu da müşteri döngüsünü oluşturan bir ürün sipariş ederken ek faydalar elde edecek.
Pazarlama araçlarının dönüşüm oranının artırılmasına çok dikkat edilmelidir. Uygulama bunun verimliliği artırmak için çok büyük bir kaynak olduğunu gösteriyor. Satış hunisinin her aşamasında dönüşümün artırılması, kaynakların ilk müşteri kazanımına yatırılmasından çok daha büyük bir etkiye sahiptir.
Kitap ayrıca, başarılı ve başarısız deneyimlerin kaydedilmesi ve analiz edilmesi de dahil olmak üzere, iş verimliliğini değerlendirmek için basitleştirilmiş (kalite açısından değil, harcanan zaman ve çaba açısından) yöntemlerin kullanılmasını önermektedir.
Pazarlama açısından bakıldığında patlayıcı büyüme yaklaşımı, hızla değişen çevrenin koşullarına yanıt olarak ortaya çıkan yeni, "deneysel bir pazarlama biçimi" olarak adlandırılabilir. Taktiklere odaklanır ve fırsatları anlamak ve pazarlamayı hedeflemek için ayarlamalar yapar. Görevi, ölçeklenebilir, hızlandırılmış yinelemeli bir büyüme süreci sağlamak olarak adlandırılabilir ve pazarlama paradigmasının gelişimi çerçevesinde "patlayıcı büyüme", modern pazarlama ve yönetim teorilerinin yakınsamasına dayanan evriminin bir sonraki turudur.
Valery Nikishkin,İktisat Doktoru Bilimler, Pazarlama Bölümü Öğretim Üyesi,Rusya Ekonomi ve Ekonomi Yüksek Okulu'nun yeniden eğitimi ve ileri eğitimi için UC Direktörü. G. V. Plekhanova,Pazarlamacılar Birliği'nin onursal üyesi
Teşekkür
« Patlayıcı büyüme" bilgiye dayalıdır, Kariyerimiz boyunca biriktirdiğimiz bilgileri bu yüzden bana öğrenme fırsatını verenlere teşekkür etmek istiyorum. Öncelikle ailemin, startuplarımızı test ederken tüm gün işten uzak kalmama karşı sabırlı davranmaları nedeniyle. Ve startuplarında deneyler yapma konusunda bana güvenen kurucular ve CEO'ların yanı sıra değerli ilk müşterileri de. Özellikle bana şans veren LogMeIn ve Uproar'dan Mike Simon ve Xobni'den David Weden, Adam Smith ve Mat Brezin; Dropbox'tan Drew Houston; Eventbrite'tan Kevin Hartz; Lookout'tan John Hering - hepsi, startup'larının gelişiminin en zayıf aşamalarında geçici bir büyüme ekibi lideri olarak hizmet etme konusundaki alışılmadık arzumu kabul etti. Ayrıca kurucu olarak beni destekleyen ve GrowthHackers.com'da çok şey öğrenmemi sağlayan başkan yardımcıları Polaris Partners'tan David Barrett'a ve True Ventures'tan Tony Conrad'a teşekkür etmek istiyorum.
Son olarak, bu kitabın oluşturulmasına yardımcı olan harika ekibe teşekkür etmek istiyorum. Her şeyden önce, özverisi ve sıkı çalışması en başından beri doğru yolda kalmamı sağlayan ortak yazarım Morgan Brown. Patlayıcı Büyümeyi bir sonraki seviyeye taşımamıza yardımcı olan Lisa DiMona, Emily Luz ve Talia Krohn'un da dahil olduğu yetenekli ekibimiz.
Teşekkür etmek istediğim o kadar çok insan var ki bir işin sonunda, daha doğrusu böyle bir yolculuğun sonunda. Bu kitap üzerinde üç yıl çalıştık ve elbette bu, kariyerim boyunca öğrendiğim her şeyin sonucuydu. Özel teşekkürü hak eden ilk kişiler ailemdir: eşim Erica ve çocuklarım, Banks ve Audrey Grace. Kitap üzerinde çalışabilmem için o kadar çok akşamı, yemeği ve hafta sonunu feda ettiler ki, Patlayıcı Büyüme'yi gün ışığına çıkarmak için onlarla ne kadar zaman kaybettiğimi düşününce ürperiyorum. Umarım çalışmalarım boşa gitmemiştir ve bunu onlar için yaptığımı biliyorlar. büyük aşk. Bu fırsat için kendilerine minnettarım. Bağlılığınız, anlayışınız ve nezaketiniz için teşekkür ederiz Erica. Sen harika bir insansın ve senin sevgin ve desteğin olmasaydı bu görevi tamamlayamazdım. Seni seviyorum, pazartesi.
Bu projede ortak olmam konusunda bana güvenen, deneyim ve bilgilerini benimle paylaşan ortak yazarım Sean'a teşekkürler. Sizinle çalışmanın kariyerim üzerindeki etkisini abartmak zor ve sizden öğrenme fırsatı bulduğum için sonsuza kadar minnettarım. İyi bir akıl hocası bulmak zor ve bu bakımdan şanslıyım.
Bir kitabı hemen yazmak imkansızdır; yazılır, yeniden yazılır, üzeri çizilir ve yeniden yapılır. Bu iki kişinin değil birçok kişinin işidir ve hepsi tanınmayı hak ediyor. Birincisi, sönük bir teklifin derinliklerinde parlak bir fikir gören ve çalışma planını organize etmemize ve doğru insanları bulmamıza yardımcı olmak için zaman ayıran temsilcimiz Lisa. Onun vizyonu ve rehberliği olmasaydı bu kitap var olamazdı. Ayrıca, kaba dilimizi, karışık düşüncelerimizi ve kuş benzeri dilimizi, okunması kolay bir anlatıma dönüştüren editörümüz ve yardımcı komplocumuz Emily var. Bu kitaba inanan ve hayata geçirilmesine yardımcı olan Talia, Tina ve tüm Crown Business ekibi; güveniniz ve ekip çalışmanız için teşekkür ederiz.
Bu kitap, üniversiteden sonra SalesMountain.com adlı bir startup'taki ilk işimden, o zamandan bu yana çalışma şansına sahip olduğum her startup ve şirkete kadar dijital pazarlama alanında on yedi yıllık çalışmamın ardından geldi. Bir sonraki projeyi seçerken “ekip için en önemli şey optimizasyondur” ilkesi bana rehberlik etti ve bu sayede ekiple çalışma onurunu yaşadım. inanılmaz insanlar. Teşekkür etmek istediğim o kadar çok insan var ki! "Devlerin omuzlarında duruyorum" ve bana verdikleri zaman ve bilgelik için minnettarım. Bunlar teşekkür etmek istediğim insanlardan sadece birkaçı: Jack Abbott, bana ustalık sanatını, yoktan değer yaratma yeteneğini öğrettiğin için teşekkür ederim. Mark Affleck, özgüveninizi nasıl geliştireceğinize ve becerilerinizi nasıl geliştireceğinize dair tavsiyeniz güçlü, her gün gelişmeme yardım et. Laura Goldberg, senin mükemmellik standardın ve gerçekler üzerindeki ısrarın, çalışma ve liderlik etme şeklim üzerinde muazzam bir etki yarattı. Ve bana başarıya giden yeni fırsatları kovalamaktan daha emin bir yol olmadığını öğreten Brad Inman.
Ve son olarak aileme içten teşekkürlerimi sunuyorum. Onlar olmasaydı bu kitabı yazma fırsatına sahip olan ben olmazdım. Bazen bunu hak etmemiş olsam da, inanılmaz desteğiniz için anneme çok teşekkür ederim. Sonsuz sevginiz gerçek bir hediyedir. Bana her zaman yapabileceğimi düşündüğümden daha fazlasını yapabileceğimi aşılayan babama, çabalayabileceğim yüksek standartlar koyduğun için teşekkür ederim. Ve kardeşim Gramme sayesinde, en iyi arkadaşına, – uzun yıllara dayanan dostluk ve karşılıklı anlayış için teşekkür ederiz. Hepinizi seviyorum.
Morgan Brown
Yazarlar hakkında
Sean Ellis dünya çapında 1,8 milyon kullanıcıya sahip büyüme korsanları için önde gelen çevrimiçi topluluk olan GrowthHackers.com'un CEO'su ve kurucu ortağıdır. Sean, 2010 yılında "büyüme hacker'ı" terimini icat etti ve Growth Hacker'lar Konferansı'nın yapımcısıdır. Yeni kurulan şirketlerle ve Fortune 100 şirketleriyle sık sık konuşuyor ve New York Times, Wall Street Journal, WIRED, Fast Company, Inc.com ve TechCrunch'ta yayınlanıyor.
Morgan Brown Sean'la birlikte GrowthHackers.com'u kuran bir startup pazarlama uzmanıdır. Düzenli olarak SXSW, TechWeek, HubSpot ve diğerleri gibi büyük konferanslarda konuşuyorlar.
giriiş
2008'de ben (Sean) Dropbox kurucusu Drew Houston olarak adlandırılan, bir yıllık girişiminin içinde bulunduğu zor durum hemen ilgimi çekti. Şirket, öncelikle Silikon Vadisi teknoloji uzmanlarına odaklanarak iyi bir müşteri tabanı oluşturmasına olanak tanıyan bulut veri alışverişi ve depolama hizmetleri sundu. Daha ürünün geliştirilmesi tamamlanmadan önce Huston, hizmetin nasıl çalışacağını ayrıntılarıyla anlatan çevrimiçi bir video prototipi yayınladı, etkili iş kuluçka merkezi YCombinator'dan destek aldı ve çok sayıda kullanıcının ilgisini çekti.
Video haber toplayıcı Digg'de yayınlanıp hit olunca (deneysel versiyon için bekleme listesi göz açıp kapayıncaya kadar 5.000'den 75.000'e çıktı) Houston'ın harika bir fikir bulduğu hemen belli oldu. Ürünün resmi lansmanından sonra gelen bir sonraki kullanıcı dalgası hizmetten memnundu ancak Houston, teknoloji seçkinlerinin ötesine geçmekte zorlandı. Ve zaman tükeniyordu. Rekabet acımasızdı. Mozy adında yeni bir girişim üç yıl önce pazara girdi ve bir diğeri, Carbonite, Houston'ın temin edebildiği 1,2 milyon dolarlık başlangıç sermayesinin aksine, 48 milyon dolarlık finansman aldı. Bu arada Microsoft ve Google gibi ağır toplar da bulut depolama alanına girmeyi planlıyorlardı. Dropbox bu kadar zorlu rekabet karşısında müşteri tabanını nasıl büyütebilir?
Houston, istikrarlı ancak yetersiz müşteri tabanını genişletmelerine yardımcı olup olamayacağımı görmek istedi. Drew'un yakın arkadaşı Adam Smith tarafından yönetilen bir girişim olan Xobni'de Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak geçici işimi tamamlamak üzereydim ki Adam, Dropbox'ın karşılaştığı zorlukları tartışmak için buluşmamızı önerdi. Silikon Vadisi'nde, özellikle rekabetin bu kadar şiddetli olduğu bir dönemde, Dropbox gibi kısıtlı bütçeye sahip şirketlerin ayağa kalkmasına nasıl yardımcı olabileceğimi bildiğim için bir itibarım var. İlk başarılı projem, Aralık 1999'daki ilk halka arzında 5,2 milyon oyuncuyla İnternet'teki en büyük on oyun sitesinden biri haline gelen çevrimiçi oyun öncüsü Uproar'ın satışlarını artırmaktı; üstelik Sony ve Microsoft'un saldırgan saldırılarına rağmen. ve Yahoo. çevrimiçi oyunlar alanına giriyor. Daha sonra Uproar'ın kurucusu tarafından kurulan yenilikçi bir hizmet olan LogMeIn'de bir büyüme projesini üstlendim. Orada, ana rakibi GoToMyPC'nin agresif pazarlama kampanyasına rağmen şirketi pazar lideri haline getirmeyi başardım. İşin sırrı nedir? Teknolojiyi alışılmadık olduğunu düşündükleri bir şekilde kullanmak için tasarımcılarla çalıştım: müşterileri bulmanın, iletişim kurmanın ve araştırmanın yeni bir yolunu geliştirmek. hedef piyasa, müşteri tabanınızı genişletin ve pazarlama harcamalarınızdan maksimum değer elde edin.
Yazılım geliştirme hakkında kesinlikle hiçbir şey bilmiyordum; 1994 yılında, iş dünyasının henüz internete geçmeyi düşündüğü bir dönemde, kariyerime basılı iş dergilerinde reklam alanı satarak başladım. Ancak bir web işinin potansiyelini görmeyi başardım ve Uproar'ın kurucusuyla tanıştığımda, zar zor kazandığım komisyonların bir kısmına yatırım yapmaya karar verdim ve bir oyun portalı üzerinde çalışmaya ve yeniden reklam satmaya başladım. yakında ben de varım sonuna kadar sadece güvenmenin ne kadar tehlikeli olduğunu fark ettim geleneksel yöntemler pazarlama - satışları artırmak için çevrimiçi bannerlar gibi eski yöntemlerin yeni, çevrimiçi versiyonları bile. Çalışmaya çalıştığım önde gelen reklamcılık firmaları (Saatchi ve Ogilvy gibi), sitenin yeterince geniş bir kullanıcı tabanına sahip olmaması nedeniyle müşterilerine Uproar'da banner reklamlar önermeyi reddettiklerinde nihayet ışığı gördüm. Kendimi eli boş bulduğumda ve çok ihtiyacım olan satış komisyonlarını kaçırma riskiyle karşı karşıya kaldığımda, beklenmedik bir şekilde sitenin kurucusundan kullanıcıları nasıl çekebileceğimi bulmam için bir görev aldım, ne kadar hızlı olursa o kadar iyi. Hemen aklıma Yahoo! gibi web portallarında ücretli reklam vermek geldi. ve bu elbette şirketin büyümesini teşvik etti. Ancak ucuz olmadı ve Drew Houston'ın kısa süre sonra keşfettiği gibi, reklamlardan elde edilen kazanç ödenen paraya değmezdi. Bu arada Sony, Yahoo! ve Microsoft atağa geçerek interneti oyun reklamlarıyla doldurdu ve Uproar gibi genç bir girişimin kafa kafaya rekabet edecek mali gücü yoktu. Farklı bir yol izlemem gerektiğini anladım.
Ve sonra aklıma kesinlikle bir şey yaratma fikri geldi. yeni tür web sitesi sahiplerinin sitelerinde Uproar oyunlarını ücretsiz olarak sunmalarına olanak sağlayacak reklam, yani site ziyaretçilere ilginç yeni seçenekler sunabilecek ve Uproar bu sayfaları ziyaret eden herkese erişim sağlayabilecek. Kurucu yeşil ışık yaktı ve birkaç hafta içinde programcılarla birlikte herhangi bir web sitesine basit kodla eklenebilecek yeni bir özel oyun geliştirdik; ilk gömülü widget'lardan biriydi. Site sahipleri, siteleri aracılığıyla çekilen her yeni oyuncu için yalnızca 0,50 ABD doları harcayan Uproar'a ortak oldu. Düşük maliyetler bize serbestlik sağladı ve oyun gerçekten heyecan verici ve ilgi çekici olduğu için ortaklar bunu web sitelerinde yayınlamaktan mutlu oldular. Uproar'a yeni oyuncular çekmenin yanı sıra, diğer site sahiplerinin oyunu kolayca barındırmasına olanak tanıyan "Sitenize oyun ekleyin" bağlantısını da denedik.
Oyunun kök saldığını görünce denemelere başladık. farklı versiyonlar En etkili kombinasyonu bulmak için daha fazla eylem için oyunlar ve seçenekler. Sonuç Uproar için hızlı bir büyüme oldu; Kısa sürede ücretsiz oyunlar 40.000 sitede bulunmaya başladı ve Uproar, gösterişli pazarlama kampanyalarıyla ağır topları geride bırakarak oyun pazarının zirvesine yükseldi. O zamandan bu yana pek çok başka şirket de aynı büyüme stratejisini izledi; bunun en ünlü örneği, daha sonra YouTube videolarının web üzerinde paylaşılmasına olanak tanıyan yerleşik bir video oynatıcı olan ünlü widget'ının geliştirilmesiyle akıllara durgunluk veren bir büyüme elde eden YouTube'du. çevrimiçi videoyu bir fenomene dönüştürmek.
Bu başarı, Uproar'ın kurucusunun benden bir sonraki buluşu olan LogMeIn'i geliştirmeme yardım etmemi istemesine neden oldu. Bu orijinal ürün, kullanıcıların ev veya iş bilgisayarlarındaki dosyalarına, e-postalarına ve programlarına İnternet erişimi olan herhangi bir bilgisayardan erişmelerine olanak tanıyordu. Bununla birlikte, agresif bir arama motoru pazarlama kampanyası başlangıçta güzel bir abone akışıyla sonuçlansa da, büyüme kısa sürede durdu ve reklamcılığın bir kez daha çok pahalı ve etkisiz olduğunu fark ettim - özellikle de LogMeIn'e ücretli bir modelden freemium'a geçiş yapmasını önerdiğimde. Hizmetlerini tehlikeli rakip GoToMyPC'nin hizmetlerinden ayırmak için. Aylık reklam giderlerinin 10.000 ABD doları olduğu düşünüldüğünde, müşteri çekmenin maliyeti artık kârlı sayılamazdı. Reklam performansının dikkatli analizine ve anahtar kelimeler ve reklam platformlarıyla yapılan denemelere rağmen, dönüşüm oranı son derece düşüktü ve bu, yalnızca yararlı değil aynı zamanda ücretsiz bir hizmet içindi. Soruna yeni bir çözüm bulmak için bir kez daha internet teknolojisine yöneldim.
Hizmete kaydolan ancak hizmeti kullanmayan kişilerin görüşlerini öğrenmenin faydalı olacağına karar verdim. Kayıt sırasında bir e-posta adresi bıraktılar ve biz de onlara neden LogMeIn kullanmadıklarını soran bir e-posta gönderdik. Açık görünüyor ama o zamanlar radikal bir fikirdi. Sadece birkaç gün sonra abonelerden gelen yanıtlar sorunu açıkça ortaya koydu: Hizmetin gerçekten ücretsiz olduğuna inanmıyorlardı. O zamanlar ücretsiz yazılım yeniydi ve hâlâ birçok insana gerçek olamayacak kadar iyi geliyordu. Bu verilere dayanarak, kullanıcıların herhangi bir sorun olmadığını hemen anlamaları için açılış sayfasının nasıl değiştirileceği konusunda beyin fırtınası yapmak üzere pazarlamacılardan ve programcılardan oluşan bir ekip topladım ve LogMeIn aslında ürünün tamamen ücretsiz bir sürümünü sunuyor. Metin ve sayfa tasarımının birçok varyasyonunu denedik, ancak bu bile önemli gelişmelere yol açmadı. Daha sonra ürünün ücretli sürümünü satın almak için bir bağlantı eklemeye karar verdik. Bu da dönüşüm oranını üç katına çıkaran optimum tasarım, mesaj ve teklif kombinasyonunu oluşturmamıza olanak sağladı. Bu sadece ilk adımdı. Verileri dikkatli bir şekilde analiz ettikten sonra, programı indiren ancak kullanmayan kullanıcıların sayısının daha da büyük olduğunu keşfettik. Kurulum sürecinde, kayıtta vb. değişiklikler yaparak denemelere devam ettik ve sonunda dönüşüm oranını, arama ağı reklamcılığının yalnızca yeniden kârlı olmasını sağlamakla kalmayıp, etkinliğini de %10.000 artırabilecek kadar geliştirdik. Şirket tam da bunu yaptı ve büyüme anında patlama yaşadı.
Bir kez daha, çözüm, sağlıklı dozlarda alışılmışın dışında düşünmeyi, işlevler arası işbirliğini ve problem çözme işbirliğini, hızlı pazar testini ve denemeyi (çok az veya hiç) içeren bir tarif kullanılarak yalnızca birkaç hafta içinde bulundu. maliyet) ve esneklik ve iş sonuçlarına göre uygun önlemleri alma yeteneği. Bunlar daha sonra bu kitapta okuyacağınız Patlayıcı Büyüme tekniğine dahil ettiğim ana bileşenlerdir.
Elbette Uproar ve LogMeIn, güçlü bir büyüme elde etmek için programlama ve pazarlama teknik bilgisini ağ iletişimindeki ilerlemelerle birleştiren tek girişim değildi. Örneğin Hotmail, tamamen basit bir slogan ekleyerek web'in "kendini satma" yeteneğinden ilk yararlananlardan biriydi: "P.S. Ücretsiz e-postanızı Hotmail'de açın" (Not: Ücretsiz E-postanızı Hotmail'den Alın) her birinin sonunda e-posta Kullanıcılara hesap oluşturabilecekleri geçiş sayfasına bir bağlantıyla birlikte gönderilen . Aynı zamanda PayPal, ürün ile popüler bir web platformu (bu örnekte eBay) arasında sinerji yaratarak inanılmaz bir büyüme potansiyeli gösterdi. Ekip, satıcıların açık artırma kazananları için en kolay ödeme yöntemi olarak PayPal'ı önerdiğini fark ettiğinde, PayPal logosunu ve mevcut tüm açık artırma listelerine abone olmak için bir bağlantıyı otomatik olarak ekleyen bir araç olan AutoLink'i geliştirdi. Bu araç, eBay'deki PayPal açık artırma satışlarının sayısını üç katına çıkardı ve platformda muazzam bir büyüme sağladı. İlk yılında ayağa kalkmak için mücadele eden LinkedIn, 2003'ün sonlarında tasarım ekibinin yeni bir çözüm geliştirmesiyle benzeri görülmemiş bir büyüme elde etti. orijinal yol Kişilerinizi e-postadan (Outlook adres defterinizden) zahmetsizce yükleyin ve davet edin, böylece ağ verimliliğinizi büyük ölçüde artırın. Ve bu vakaların her birinde, büyüme geleneksel reklamcılık yoluyla değil, az bütçeli programcıların yaratıcılığı sayesinde sağlandı.
Bir müşteri tabanı yaratmaya, büyütmeye ve elde tutmaya yönelik bu yaklaşımlar (geleneksel pazarlama planlarına, pahalı pazara açılmaya ve aşırı reklam maliyetlerine değil, pazarlamayı ürünlerin içine yerleştirmeye yönelik yazılım tasarımına dayalıdır) inanılmaz derecede etkili ve şaşırtıcı bir şekilde kanıtlanmıştır. Uygun maliyetli. En önemlisi, şirketlerin büyük miktarda kullanıcı verisini gerçek zamanlı olarak toplama, saklama, analiz etme ve takip etme yeteneği, küçük girişimlerin bile yeni özellikleri, yeni mesajlaşma ve markalama veya diğer yeni pazarlama tekniklerini minimum maliyetle ve çok daha hızlı bir şekilde denemelerine olanak tanıdı. ve daha verimli.. Sonuç, kısa süre sonra Büyümeyi Hacking adını bulduğum, yüksek hızlı, işlevler arası deneyler yoluyla patlayıcı pazar büyümesini teşvik etmeye yönelik radikal bir yaklaşımdı.
LogMeIn'deki büyüme stratejisinin başarısından sonra, yeni kurulan şirketlerin deneyler yoluyla büyümeyi artırmalarına yardımcı olmaya karar verdim. Dolayısıyla Drew Houston, Dropbox ile olan işbirliğimi görüşmek üzere benimle iletişime geçtiğinde, geliştirdiğim yöntemi uygulamaya koymak için sabırsızlanıyordum. İlk adımım, Huston'ın "Zorunlu Puan" olarak adlandırdığım değeri hesaplamak için basit bir kullanıcı anketi düzenlemeyi kabul etmesini sağlamaktı (bununla ilgili daha fazla bilgiyi kitabın ilgili bölümünde okuyabilirsiniz). Basit bir soru sormak istedim: "Artık Dropbox'ı kullanamasaydınız ne kadar hayal kırıklığına uğrarsınız?" ve yanıt seçenekleri sunun: "Son derece hayal kırıklığına uğrardım", "Biraz hayal kırıklığına uğrardım", "Hayal kırıklığına uğramadım (o kadar da yardımsever değil)" ve "Alakalı değil. Artık ürünü kullanmıyorum." (Soruyu bu şekilde ifade ettim çünkü insanlara bir üründen memnun olup olmadıklarını sormanın anlamlı bir bilgi vermediğini, ancak hayal kırıklığının çok daha doğru bir ölçüm olduğunu keşfettim. ürün sadakati.) Bu anketi yeni kurulan şirketler için birkaç kez yaptım ve katılımcıların %40'ından fazlasının, ürünü kullanamazlarsa "son derece hayal kırıklığına uğrayacaklarını" söylediği şirketlerin çok yüksek bir büyüme potansiyeline sahip olduğunu buldum. rakam %40'ın altındaysa şirketlerin gelişmesi çok daha zordu (kullanıcıların ilgisizliği nedeniyle). Ancak anket sonuçlarını gördüğümde ben bile gözlerime inanamadım: Özellikle ürünün tüm işlevlerini tam olarak inceleyen kullanıcılardan gelen derecelendirme, caydırıcı derecede yüksekti.
Bu, muazzam bir büyüme potansiyeline işaret ediyordu ve karşılaştığımız bir sonraki zorluk, bunun nasıl kullanılacağıydı. Houston'a deneme yapmasını ve büyümeyi ücretli reklamcılığın ötesine taşıyacak alternatif yollar bulmasını önerdim. Houston kabul etti ve beni altı aylık bir süre için şirketin baş pazarlamacısı olarak atadı. Bir tasarım mühendisi ve MIT mezunu olan Huston, tasarım becerilerini halihazırda ürün geliştirmeye başarıyla uyguladı; Şimdi bu becerileri, ürünü yeni müşterilere tanıtmak ve beğendiklerinden emin olmak için kullanacaktık.
Daha sonra büyüme sürecinin ikinci adımına geçtik: Dropbox kullanıcı verilerini analiz etmek. Keşiflerden biri, yeni kullanıcıların üçte birinin ürünün mevcut kullanıcılarının tavsiyelerinden geldiğiydi. Yani, yeterince hızlı bir büyüme sağlamasa bile kulaktan kulağa pazarlama işe yaradı. Yani Houston, insanların gerçekten beğendiği ve arkadaşlarına övdüğü bir ürün ortaya çıkardı ancak bu, ürünün yeni müşteri çekme açısından potansiyelinin tam olarak farkına varılamadı. Bu, yeni kurulan şirketler arasında hala çok yaygın olan yanlış beklentilerin en iyi örneğiydi: Önemli olanın harika bir ürün yaratmak olduğu ve müşterilerin geleceği inancı.
Dropbox kulaktan kulağa yayılmanın gücünü artırmanın ve ürünün hayranlarının bunu arkadaşlarına anlatmasını kolay ve eğlenceli hale getirmenin bir yolunu bulsaydı ne olurdu diye merak ettim. Drew ve ben, Drew'un stajyeri Albert Nye ile beyin fırtınası yaptık ve sonunda PayPal'ın büyük başarıyla uyguladığına benzer bir yönlendirme programı geliştirmeye karar verdik. PayPal programının tek sorunu, yönlendirme karşılığında bir kullanıcının hesabına 10 dolar yatırmayı teklif etmesiydi ve toplam maliyet açıklanmasa da (kurucu ortak Elon Musk daha sonra bunun 60-70 milyon dolar olduğunu söyledi), Dropbox bunu yapamadı. İstenilen büyüme düzeyine ulaşmak için kullanıcıları "satın almayı" göze alabiliriz. Ve sonra şunu anladık: Öneriler karşılığında insanlara farklı, ekstra hafıza gibi değerli bir şey teklif etsek ne olur? O zamanlar Dropbox, verileri depolamak için birkaç yıl önce ortaya çıkan ucuz Amazon S3 web sunucularını kullanıyordu; bu, depolama kapasitesini artırmanın kolay (ve ucuz) olacağı anlamına geliyordu. Küçük ekibimiz, PayPal'ı şablon olarak kullanarak hızlı bir şekilde, arkadaşlarına tavsiyede bulunmaları karşılığında kullanıcılara 250 megabayt depolama alanı sunan ve arkadaşlarının da hesaplarına ek 250 megabayt alan sağlayan bir tavsiye programı tasarladı. O zamanlar 250 megabayt bir hacme eşdeğerdi sabit disk– ve ücretsizdi, dolayısıyla teşvik güçlüydü.
Eric Ries, "Dropbox Minimum Uygulanabilir Ürün Olarak Nasıl Başladı?" TechCrunch, 19 Ekim 2011, techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-minimal-viable-product/.
Daha sonra, Uproar'ın kurucusu tarafından başlatılan ve kullanıcıların dünyadaki herhangi bir bilgisayardan dosyalara, e-postaya ve yazılıma erişmesine olanak tanıyan bir hizmet olan LogMeIn'de büyüme girişimleri üzerinde çalışmaya başladım. Ana rakibimiz GoToMyPC'nin büyük pazarlama kampanyasına rağmen şirketi pazar lideri haline getirmeyi başardık. İşin sırrı nedir? Pazarlama ve satış uzmanlığıma ek olarak, teknolojinin tamamen yeni kullanım alanlarını bulmak için mühendislerle işbirliği yaptım: hangi hedef kitleye hizmet ettiğimizi anlamak, müşteri tabanımızı genişletmek ve bunlardan maksimum değer elde etmek için müşterileri bulma, onlara ulaşma ve analiz etme konusunda yeni yöntemler geliştirmek. pazarlamaya yatırılan para.
Steve Jurvetson ve Tim Draper, "Viral Pazarlama: Viral Pazarlama Fenomeni Açıklandı", 1 Ocak 1997, DFJ blogu, 13 Eylül 2016'da erişildi, dfj.com/news/article _26.shtml.
Eric M. Jackson, PayPal Savaşları: eBay, Medya, Mafya ve Dünya Gezegeninin Geri Kalanıyla Savaşlar (WND Kitapları: 2012), 35–40.
Josh Elman, "3 Büyüme Yöntemi: Büyük Kullanıcı Büyümesini Sağlamanın Sırları", Ağustos 2013'te çekildi; YouTube'da Ağustos 2013'te yayınlandı, youtube.com/watch?v = AaMqCWOfA1o.
. “Elon Musk ile Konuşma” çevrimiçi video klibi, Khan Academy, 17 Nisan 2013. Erişim tarihi: 13 Eylül 2016.
Bulunduğunuz sayfa: 1 (kitabın toplam 26 sayfası vardır) [mevcut okuma parçası: 6 sayfa]
Michael Malone, Salim İsmail, Yourie van Geest
Patlayıcı Büyüme: Neden Üstel Organizasyonlar Sizinkinden Onlarca Kat Daha Üretken (Ve Bu Konuda Ne Yapmalı)
yardımıyla yayınlandı. Geleceğin Fintech'i
Çevirmen Irina Evstigneeva
Bilimsel editör Alex Çatal
Editör Pavel Litvinenko
Proje Müdürü A. Vasilenko
Düzeltici E. Akşenova
Bilgisayar düzeni K. Svişçev
Kapak tasarımı Yu.Buga
© 2014, ExO Partners, LLC'ye aittir.
Bu basım, Levine Greenberg Rostan Literary Agency ve Synopsis Literary Agency ile yapılan anlaşmayla yayınlandı.
© Rusça yayın, çeviri, tasarım. Alpina Yayıncı LLC, 2017
Her hakkı saklıdır. Çalışma yalnızca özel kullanıma yöneliktir. Bu kitabın elektronik kopyasının hiçbir kısmı, telif hakkı sahibinin yazılı izni olmadan, internette veya kurumsal ağlarda yayınlamak da dahil olmak üzere, kamuya açık veya toplu kullanım amacıyla hiçbir biçimde veya hiçbir yöntemle çoğaltılamaz. Telif hakkının ihlali durumunda yasa, telif hakkı sahibine 5 milyon rubleye kadar tazminat ödenmesini (İdari Suçlar Kanunu'nun 49. Maddesi) ve ayrıca 6'ya kadar hapis cezası şeklinde cezai sorumluluğu öngörmektedir. yıl (Rusya Federasyonu Ceza Kanunu'nun 146. Maddesi).
* * *
Rusça baskının önsözü
2012 yılında patlayıcı büyüme, büyüme hackleme ve iş dünyasında önemsiz hamleler hakkındaki düşünceler aklımdaydı: Girişimci arkadaşlarım arasında iş dünyasında yeni yaklaşımlar için aktif bir arayış başladı ve bu konu üzerinde çalışmaya karar verdik. Önce arkadaşlarımızla röportaj yapıp benzer fikirlere ilgi duyanları bulduk, ardından kolektif iletişim sürecimizi inşa edecek bir koçu davet ettik. Sonra denemelere başladık... ve çok fazla zaman ve para harcadık. Ama aynı zamanda hala el yordamıyla yürüyorlardı belirli kurallar ve desenler.
O zamanlar Bitcoin hakkında bir kitap yazdım ve şaşırtıcı bir şekilde, temsilcileri dünyadaki finansal mimariyi değiştirmenin sorunlarıyla ilgilenen çok ilginç sosyal çevrelere girmeye başladım. Kripto para ve blockchain alanında, iş dünyasının genel bunalımlı durumuna rağmen, kapitalizasyonu birkaç ay içinde on milyonlarca dolara ulaşan yağmurdan sonra mantar gibi projeler ortaya çıkmaya başladı ve Ethereum gibi bazıları, hatta milyarlarca dolar! Bunun nedeni Bitcoin'in olağanüstü büyümesiydi: 2013'te iki kez beş kattan fazla büyüdü - Bitfury gibi projeler altı ayda satışlarda on milyonlarca dolar değerinde gerçek bir atılım yaptı. Waves projesi bir ayda 16 milyon dolar topladı. Daha önce bunu düşünmek bile imkansızdı! Yeni dönemin işleri patlamış mısır gibi patlamaya devam ediyor.
Diğer sektörlerde de benzer projelerin ortaya çıktığını gördüm: örneğin Viber, kuruluşundan yaklaşık bir buçuk yıl sonra 900 milyon dolara satıldı! (Bunun gibi pek çok örnek var: Prisma, Periscope, World of Tanks - akla gelen ilk şey bu.) Ancak iş modelinin kendisi şaşırtıcı: geliştirme ekibinin bir kısmı Belarus'ta bulunuyor, kurucuların bir kısmı da Belarus'tan. İsrail, şirket Lüksemburg'da kayıtlı ve yatırımcılar Japonya'dan! Bunlar da gerçekler, yani içinde yaşadığımız gerçeklik.
Bir grup girişimciyle birlikte deneyimlerimizi pekiştirmeye ve hızlı büyüyen şirketler olgusu hakkında bir kitap yazmaya karar verdik. Bugün bunun üzerinde çalışmaya devam ediyoruz ve bana fb.com/fork.alex'e özel mesaj yazarsanız sizi topluluğumuza eklemeye hazırım. Materyal biriktirme sürecinde Salim İsmail'in anıtsal eserine rastladık ve elbette kitabı okuduktan sonra onu Rusçaya çevirmek için yakıcı bir istek duyduk.
Ancak bu kitabı önemsiz bir şekilde yayınlamak suç olur. Açık çözüm, kitlesel fonlama kampanyasıydı. Proje, yayınlandığı andan itibaren üç saat içinde gerekli miktarı topladı.
İşte patlayıcı büyüme iş başında! İvan'ı tanımadığımı ve bu kitabın Rusça versiyonu çıkana kadar birbirimizi hiç görmediğimizi söylemeliyim. Ortak amacımıza yaptığı paha biçilmez ve zamanında katkılarından dolayı kendisine teşekkür ederiz.
Bu muazzam değişim zamanında yaşadığım için inanılmaz derecede şanslıyım!
Dünya inanılmaz bir hızla gelişiyor. Daha önce hayal edilemeyecek bir oranda değer yaratıldığı bir çağda yaşıyoruz.
Bu kitabın ABD'de yayınlanmasının üzerinden yalnızca bir buçuk yıl geçti ve şu anda Rusça olarak basılıyor. Neden?
Modern dünyada, yeni bir proje hiçbir ekstra çaba veya gecikme olmadan yüzlerce kullanıcıdan bir milyona ulaşabilir. Kuruluşun yapısının nasıl ölçeklendirileceği sorusunun cevabı ise daha az açıktır; şimdiye kadar böyle bir süreç karmaşık, doğrusal ve aşamalıydı.
Kitabın yazarları bu olguyu üç yıl boyunca incelediler ve üstel organizasyonlar (ExO) olarak adlandırılabilecek onlarca yeni proje keşfettiler. Ulaştıkları temel sonuç, ExO'nun ölçeklenebilirliğinin, aynı alanda çalışan diğer kuruluşlara göre en az on kat daha yüksek olduğudur. Çalışma, 45 ülkede 160 ExO uzmanından oluşan bir grubun desteklediği bir ekip tarafından gerçekleştirildi. Bu çalışmanın sonucu http://top100.exponentialorgs.com adresinde görülebilir.
"Patlayıcı Büyüme" kitabı, "organizasyon kültürünün" tamamen yeni ilkelerini anlamaya yardımcı olur; Bazı bitkileri diğerlerinden daha etkili kılan şeyin ne olduğunu görün. Çoğu zaman ilk bakışta basit gibi görünen derslerin uygulamaya konulması çok zordur. Ve bu kitabın ilk kez küresel olarak hızlı büyüyen projeler yaratmanın gizli süreçlerine ışık tutması sayesinde, kesinlikle bir iş dünyası literatürü klasiği haline gelecektir.
Bu durum özellikle anlamlı görünüyor çünkü dünya sahnesinde kendi sektöründe devrim yaratan, iş paradigmasını değiştiren ve 1-2 yıl içinde sermayesi 1 milyar dolara ulaşan yerli kökene sahip tek bir şirket yok. Rusça konuşan iş dünyasının karşı karşıya olduğu zorluk da budur! Ve kesinlikle kabul edilecek çünkü “Patlayıcı Büyüme” kitabı Rusça çıktı. Ne zaman insanlarla tanışmaktan keyif alsam, hayat yolu bu da onları benzer fikirlere yönlendirdi ve kural olarak bu tesadüfen olmaz.
Kitabı okumaya başlayanları ancak kıskanabiliriz: Heyecan verici bir entelektüel maceranın içindeler.
...Alex Çatal, “Bitcoin. Paradan daha fazlası", Blockchain.community yönetim kurulu üyesi, fintech kümesinin başkanı Future Funtech
Önsöz
Üstel değişim çağına hoş geldiniz; bence, insanlık tarihinin en muhteşem çağı.
Bu kitabın sayfalarında, örgütlerin geleceği alanında önde gelen teorisyen ve uygulayıcılardan biri olan meslektaşım ve arkadaşım Salim İsmail, geleceğin dünyasına ve bunun yaşama şeklimizi nasıl değiştireceğine dair görüşünü sunuyor. düşünme şeklimiz ve işe ve işe yaklaşma şeklimiz. Salim, yeni gerçekliklerden akıllıca yararlanabilen ve bunun sonucunda geleneksel şirketlerin normal büyüme oranlarından kat kat daha yüksek büyüme oranları elde edebilen düzinelerce şirketi inceledi. Daha da önemlisi, yerleşik kuruluşların bu değişikliklere nasıl uyum sağlayabileceğine dair anlayışlı analizler ve pratik ilkeler sağladı. Elinizde tuttuğunuz kitabın, şirketlerinin dönüşümsel değişim çağında başarılı olmasını nasıl sağlayacaklarını öğrenmek isteyen liderler ve girişimciler için en iyi rehber olduğuna inanıyorum.
Patlayıcı Büyüme: Neden Üstel Kuruluşlar Sizinkinden Düzinelerce Kat Daha Üretkendir (Ve Bu Konuda Ne Yapmalı) yöneticiler, girişimciler ve idareciler - günümüzün önde gelen kuruluşları - ve özellikle de bu konuda çalışacak olanlar için hem bir yol haritası hem de bir hayatta kalma rehberidir. yarın onlara liderlik et. Sizi şu andaki kariyer zirvelerinize getiren geçmiş başarılarınız için tebrikler, ancak şöhretinize güvenmeyin. Becerilerinizin çoktan güncelliğini yitirdiği konusunda sizi uyarmak istiyorum. Bu kitapta sunulan kavramlar, pratik ilkelerle birleştiğinde, organizasyonlarını rekabetçi tutmak ve oyunda kalmak isteyenler için yeni bir düşünme paradigması sağlıyor. Modern kurumsal dünyada yeni bir tür kurumsal organizma ortaya çıktı ve hakim olmaya başlıyor: üstel organizasyon- ve eğer bu evrimsel yolu takip etmezseniz ve kendiniz böyle bir organizasyona dönüşmezseniz, eninde sonunda dinozorlar gibi yeryüzünden silineceksiniz.
Üstel Organizasyon (ExO) konsepti, 2008 yılında önde gelen fütürist, mucit ve Google CTO'su Raymond Kurzweil ile birlikte kurduğum Singularity Üniversitesi'nde geliştirildi. Ray ve ben sürekli değişen müfredata sahip yeni tür bir üniversite yaratmak istedik. Bu nedenle Singularity Üniversitesi hiçbir zaman devlet akreditasyonu alamadı; istemediğimizden değil, Eğitim programıçok hızlı değişiyor. Üniversitenin odak noktası, ünlü Moore Yasasına uygun olarak üstel büyüme ve gelişme sağlayabilen, hızla gelişen teknolojilerdir. Odak alanlarımız arasında sonsuz bilgi işlem, sensörler, ağlar, yapay zeka, robotik, dijital üretim, sentetik biyoloji, dijital tıp ve nanomalzemeler yer almaktadır. Üniversitemizin misyonu, öğrencileri hem girişimciler hem de önde gelen Fortune 500 şirketlerinin liderleri olarak tüm insanlık üzerinde olumlu etki yaratacak sürdürülebilir organizasyonlar yaratma konusunda eğitmek ve onlara ilham vermektir.
Singularity Üniversitesi fikri, Eylül 2008'de NASA'nın Silikon Vadisi'ndeki Ames Araştırma Merkezi'nde düzenlenen bir konferansta doğdu. Konferansın ilk gününün sonunda, Google'ın kurucu ortağı Larry Page'in sahneye çıkıp, yeni tür bir iletişimin yaratılması çağrısında bulunduğu, doğaçlama ateşli bir konuşma yaptığını sanki dün gibi hatırlıyorum. insanlığın büyük sorunlarını çözmeye odaklanan üniversite: “Çok basit bir kriter kullanıyorum - insanlara şu soruyu soruyorum: dünyayı daha iyiye doğru değiştirebilecek bir şey üzerinde mi çalışıyorsunuz? Evet veya hayır? İnsanların %99,99999'u "Hayır" cevabını veriyor. İnsanları dünyamız üzerinde nasıl olumlu bir etki yaratacağımız konusunda eğitmemiz gerektiğini düşünüyorum. Açık yollardan biri bunu teknoloji aracılığıyla yapmaktır. Geçmişte teknolojinin gelişmesinin insanların hayatlarını nasıl iyiye doğru değiştirdiğini görmüştük. Ve teknoloji gelecekte de ilerlemenin ana motoru olmaya devam edecek.”
Page konuşmasını dinleyenler arasında o zamanlar Yahoo'nun Brickhouse kuluçka merkezinin başkanı olan Salim İsmail de vardı. Bu tutkulu çağrıdan etkilenen Salim, birkaç hafta içinde Singularity University'ye kurucu ortak ve yönetici direktör olarak katıldı. Kişisel olarak birçok start-up kurmuş olan ve start-up şirketlerinin karşılaştığı tipik krizlerle baş etme konusunda geniş pratik deneyime sahip olan Salim, bugün üniversitemizin başarısını sağlamada kritik bir rol oynamıştır. Ve belki de Salim'in en önemli katkısı, üniversitemiz bünyesinde yürütülen çok çeşitli gelişmeleri ve uygulamalı araştırmaları bir araya getirip sistematize etmesi ve onlarca kat daha verimli, daha hızlı ve daha verimli çalışan yeni bir organizasyon tipinin bütünsel bir vizyonunu yaratmasıdır. sadece on yıl önceki geleneksel organizasyonlardan daha verimliydi.
Üstel organizasyonların temel kavramlarının, özelliklerinin ve uygulamalarının tanımlanmasına yardımcı olan bu kitap üzerinde Salim, Youri van Geest ve Michael Malone ile işbirliği yapmak benim için büyük bir zevkti. Derin ve kapsamlı analizimiz sayesinde, hızla gelişen teknolojilerin endüstrileri, ülkeleri ve bir bütün olarak insanlığı nasıl dönüştürdüğüne dair yeni anlayış düzeylerine ulaştık; bu, üstel organizasyonlar yaratmaya yönelik bu pratik kılavuzun temelini oluşturuyor. Burada sunulan materyallerden bazıları Bolluk: Gelecek Düşündüğünüzden Daha İyi Olacak (Steven Kotler ile birlikte yazılmıştır) kitabımı hatırlatmaktadır. Ancak amacımız bizi bekleyen geleceğin resmini çizmektir. çoğu bilgiler günümüz örgütlerine doğrudan uygulanabilir niteliktedir ve onların izlemeleri gereken yolu göstermektedir.
Salim'in ortak yazarları da en yüksek takdiri hak ediyor. Youri van Geest, Singularity Üniversitesi mezunu, önde gelen küresel mobil teknoloji uzmanı ve üstel teknolojiler ve trendler konusunda tutkulu bir araştırmacıdır. Yuri organizasyon tasarımı alanında geniş deneyime sahiptir ve bu kitap üzerindeki çalışmalara en başından beri katılmıştır. Michael Malone saygın, birinci sınıf bir teknoloji gazetecisidir. Buna ek olarak Michael, ExO konseptinin öncülleri olan geniş çapta tanınan iki organizasyon modeli geliştirdi: sanal şirket modeli (Bill Davidow ile birlikte geliştirildi) ve çok değişkenli organizasyon modeli ( değişken organizasyon).
Salim bize, önemi göz ardı edilemeyecek, üstel bir organizasyon vizyonu sunuyor. Bugün dünyaya güçlü yeni güçler giriyor (üstel teknolojiler, Kendin Yap yenilikçi hareketi, kitlesel kaynak kullanımı, kitlesel fonlama, "yükselen milyarlar" vb.) önümüzdeki yirmi ila otuz yıldaki birçok zorluğun üstesinden gelme fırsatı sunuyor. küresel ölçekte ve gezegenin her sakininin ihtiyaçlarını karşılıyor. Aynı güçler sayesinde, küçük insan grupları artık daha önce yalnızca en büyük şirketler ve hükümetler için mümkün olan şeyleri yapabiliyor.
Önümüzdeki on beş yılda üç milyar yeni beyin küresel ekonomiye katılacak. Bunun iki önemli sonucu olacaktır. Birincisi, üç milyar insan daha önce hiç alışveriş yapmamış yeni nesil tüketicileri temsil ediyor. Başka bir deyişle, onlar on trilyonlarca dolar değerinde yeni ortaya çıkan tüketici gücünün uzun kuyruğudurlar. Hepsi doğrudan müşterileriniz olmasa bile endişelenmeyin: onlar müşterilerinizin müşterileri olacak. İkincisi, bu grup ("yükselen milyarlar") Google'dan yapay zekaya, 3D baskıdan sentetik biyolojiye kadar en yeni nesil İnternet tabanlı teknolojilerle donanmış yeni bir girişimci sınıfını temsil ediyor. Böylece, milyonlarca genç yenilikçinin yeni ürün ve hizmetler geliştirmeye ve yeni şirketler yaratmaya başlamasıyla birlikte inovasyon hızının patlamasını göreceğiz. Son yıllarda inovasyonun hızı başınızı döndürdüyse uyarayım: bu sadece başlangıç!
Modern dünyada değişmeyen tek şey değişimdir ve değişimin hızı giderek artmaktadır. Bugün köklü çokuluslu şirketlerle sadece rekabet etmekle kalmıyorsunuz. Rakipiniz, Silikon Vadisi'nden veya Mumbai'deki Bandra'dan garajında oturan ve yenilikçi ürünlerini geliştirmek ve dağıtmak için en yeni çevrimiçi araçları kullanan herhangi bir kişi olabilir.
Anahtar soru, tüm bu yaratıcı enerjiyi kendi avantajınıza nasıl kullanabileceğinizdir? İçinde çalışan insanlar kadar yenilikçi, esnek ve dinamik bir organizasyon nasıl yaratılır? Hızlanan bu yeni dünyada başarılı bir şekilde nasıl rekabet edebiliriz? Sürdürülebilir büyüme nasıl sağlanır?
Cevap şu: üstel organizasyon.
Çok fazla seçeneğiniz olmayacağını söylemeliyim. Yukarıda açıklanan ivme ivme kazanıyor ve yakında çoğu sektörü kapsayacak. Yakın zamanda üstel değişimin altı sütununu özetleyen bir "altı D" sistemi geliştirdim: Dijitalleşme, Aldatma, Karmaşa, Kaydileştirme, Demokratikleştirme ve Şeytanlaştırma.
Fizikselden dijitale geçen (yani dijitalleşmeye uğrayan) herhangi bir teknoloji, başlangıçta aldatıcı derecede küçük (aldatma) görünen üstel bir büyüme yoluna ayarlanır. Küçük sayıların ikiye katlanması (0,01; 0,02; 0,04; 0,08), bu konuya yeni başlayan bir gözlemciye sıfıra yakın görünür. Ancak bu tür on katlama zaten bin kat artış sağlıyor, yirmi katlama bir milyon kat artış ve otuz kat da milyar kat artış sağlıyor.
Belirli bir eşiğe ulaşıldığında büyüme fark edilir hale gelir ve üçüncü aşama başlar - atılım ( bozulma). Bir sonraki aşamada çığır açan teknoloji kaydileştirilir. Örneğin, bugün artık GPS, video kamera veya el feneri taşımamıza gerek yok; tüm bu teknolojiler, akıllı telefonumuzdaki işlevler ve uygulamalar biçiminde kaydileşti. Kaydileştirmenin ardından bir ürün veya hizmetin şeytanlaştırılması gelir. Böylece Uber, taksi endüstrisini ve Amerikan seri ilan pazarı Craigslist'i şeytanlaştırdı (böylece birçok gazetenin iflasına neden oldu).
Son aşama ise demokratikleşme veya genel erişilebilirliktir. Belki de bundan 30 yıl önce yalnızca Coca-Cola ya da GE gibi yüz ülkede binlerce çalışanı olan devler ürünlerini bir milyar insana sunma olanağına sahipti. Bugün dünyanın herhangi bir yerindeki herhangi bir akıllı adam bir uygulama geliştirebilir, onu birkaç önemli platforma yükleyebilir ve bir milyar kullanıcıya dağıtabilir. Teknoloji insanlığı herkes için erişilebilir hale getirdi.
Salim ve ekibi araştırmaları sayesinde bu kitabı okurken neleri anlayacağınızı ilk elden gördüler: hiçbiri Bugün var olan ticari kuruluşlar, hükümet kuruluşları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar, Altı D aracılığıyla ortaya çıkan hızlı değişimlere ayak uyduramıyor. Bu, kökten yeni bir şeyi gerektirir: Yeni dünyayla aynı düzeyde teknolojik yeterliliğe, uyum yeteneğine ve bağlılığa (ve yalnızca kendi çalışanlarının değil, aynı zamanda sosyal medya platformları aracılığıyla milyarlarca insanın katılımına) sahip yeni bir organizasyon türü. çalışacak ve sonunda bunu dönüştürecek.
Vizyon bu üstel organizasyon.
...Peter Diamandis,X-Prize Vakfı Kurucusu ve Başkanı, Santa Monica, Kaliforniya, 25 Ağustos 2014
giriiş
İridyum tarzı zihniyet
1980'lerin sonlarında Motorola, yeni oluşan cep telefonu endüstrisine hakim olmasını sağlayacak stratejik bir hamle yaptı: Iridium adında bir uydu telefon sistemi kurmaya başladı. O dönemde mobil iletişim teknolojileri oldukça pahalı olduğundan yalnızca nüfus yoğunluğunun yüksek olduğu büyük şehirlerde kullanılmaya başlandı. Motorola, diğer operatörlere göre daha önce metropol alanlar dışındaki bölgeler için, özellikle kırsal kesimler için benzer çözümlerin bulunmadığına dikkat çekmişti. Ancak hesaplamalar, bu geniş alanları, her biri yaklaşık 100.000 dolara mal olan baz istasyonlarıyla kaplamanın, işletme maliyetleri ve tuğla boyutunda cep telefonu üretmenin kayda değer maliyetinin yanı sıra, kendi maliyetini karşılamayacağını gösterdi.
Ancak çok geçmeden daha radikal ve görünüşte uygulanabilir bir çözüm doğdu - alçak Dünya yörüngesinde 77 iletişim uydusundan oluşan bir takımyıldız oluşturmak (bu sayı, periyodik tablodaki iridyumun atom numarasına karşılık gelir, dolayısıyla programın adı - İridyum). Dünyanın tüm yüzeyini kaplayacak ve aynı maliyetle mobil hizmetler sunacak konumu ne olursa olsun. Şirket ayrıca, gelişmiş dünyada en az bir milyon kişinin tanesi 3.000 dolar fiyatla bir uydu telefonu satın alması ve dakikası 5 dolar ödemesi halinde ağın hızla kârlı hale geleceğini hesapladı.
Bugün bildiğimiz gibi, İridyum programı sefil bir şekilde başarısız oldu ve 5 milyar dolarlık yatırımcı parasını unutulmaya yüz tuttu. Aslında bu uydu sistemi, daha yaratılmadan önce sona ermeye mahkumdu ve teknolojik ilerlemenin en muhteşem kurbanlarından biri haline geldi.
Iridium'un başarısızlığının birkaç nedeni vardı. Motorola uydularını fırlatırken baz istasyonu inşa etme maliyeti düşüyor, ağ hızları hızla artıyor ve cep telefonları boyut ve fiyat olarak küçülüyordu. Adil olmak gerekirse tahminlerinde hata yapan tek kişinin Motorola olmadığını kabul etmeliyiz. Rakipleri Odyssey ve Globalstar da aynı temel hataları yaptı. Toplamda 10 milyar dolardan fazla yatırımcı parası, teknolojik değişimin hızının piyasa talebini karşılayamayacak kadar yavaş olacağına dair yanlış yönlendirilmiş bir iddia nedeniyle kaybedildi.
2000 yılında Iridium'un satın alınmasına öncülük eden Dan Colussi'ye göre bu yanlış hesaplamanın ana nedeni, Motorola'nın iş modeli varsayımlarını güncellemedeki başarısızlığıydı. "Iridium'un iş planı sistemin hayata geçmesinden on iki yıl önce geliştirildi" diyor. O zamanın standartlarına göre bile bu çok büyük bir zaman dilimiydi ve uydu sistemi faaliyete geçtiğinde dijital iletişim alanındaki durumun ne olacağını tahmin etmek neredeyse imkansızdı. Geleceği tahmin etmek için doğrusal araçları ve geçmiş eğilimleri kullanma yaklaşımının yol açabileceği şey budur. Bu kitabın ilerleyen kısımlarında bu yaklaşımı adlandıracağız. İridyum tarzı zihniyet.
İridyum zihniyetinin bir diğer önemli örneği, 2012 yılında dijital kamera fikrini icat edip sonra terk ettikten sonra iflas başvurusunda bulunan Eastman Kodak'ın kötü şöhretli hikayesidir. Kodak'ın kapılarını kapattığı sıralarda, yalnızca üç yıl önce 13 çalışanla kurulan bir girişim olan Instagram, Facebook tarafından 1 milyar dolara satın alındı. (Paradoksal olarak bu durum, Kodak'ın hâlâ dijital fotoğraf patentlerine sahip olduğu bir zamanda gerçekleşti.)
İridyum tarzı hatalar ve fotoğraf endüstrisinin Kodak'tan Instagram'a çığır açan liderlik geçişi münferit olaylar değildi. Bugün, önde gelen Amerikan Fortune 500 şirketleri yalnızca en büyük Çin ve Hint şirketlerinin rekabetiyle karşı karşıya değil. Peter Diamandis'in doğru bir şekilde belirttiği gibi, rakipleri, garajlarında akıllı adamlar tarafından yaratılan ve üstel büyüme teknolojilerini akıllıca kullanan girişimlere giderek daha fazla dönüşüyor. YouTube, Chad Hurley'in kişisel fonlarıyla oluşturulan bir girişimden büyüdü ve bir buçuk yıldan kısa bir süre içinde o kadar çılgın bir popülerlik kazandı ki, Google tarafından 1,4 milyar dolara satın alındı. Groupon, iki yıldan kısa bir sürede konsept halinden 6 milyar dolarlık bir şirkete dönüştü. Dünyanın en değerli startup'ı Uber'in değeri şu anda yaklaşık 17 milyar dolar, yani yalnızca iki yıl önceki değerinin on katı. İş dünyasında görülmemiş bir hızla büyüyen ve değer üreten yeni bir organizasyon tipiyle karşı karşıyayız. Yukarıdaki grafik ekonominin hızlanan metabolizmasını açıkça göstermektedir.
Yeni dünyaya hoşgeldiniz Üstel organizasyonlar veya Ekzo. Bu, Kodak'ın zor yoldan öğrendiği gibi, ne yaşın, ne büyüklüğün, ne itibarın, ne de mevcut satış hacminin yarın hayatta kalmayı garanti etmediği bir dünya. Bu, hızlı tempolu, dinamik ve akıllı bir organizasyonun geçmişte mümkün olmayan bir başarı düzeyine (katlanarak artan başarıya) ulaşabileceği bir dünyadır. Ve bunların hepsi minimum kaynakla ve minimum sürede.
Şirketlerin ve kurumların hayatta kalmak ve gelişmek için gerçek anlamda ışık hızında hareket etmek zorunda kalacağı, milyarlarca ve yakında trilyon dolarlık girişimler çağına girdik. Üstel bir organizasyona geçiş yapmazsanız ve geleneksel modele bağlı kalmazsanız, kısa sürede rakiplerinizin gözden kaybolduğunu ve Kodak gibi sizin de unutulmaya yüz tuttuğunuzu göreceksiniz.
2011 yılında, Babson Koleji'nin F. Olin İşletme Yüksek Okulu, on yıl içinde o zamanki Fortune 500 şirketlerinin yüzde 40'ının artık var olmayacağını öngördü. Yale Üniversitesi'nden Richard Foster, S&P 500 şirketlerinin ortalama yaşam süresinin 1920'lerde 67 yıl iken bugün 15 yıla düştüğünü hesapladı. Ve tahminlerine göre bu rakam önümüzdeki yıllarda daha da düşecek, çünkü dev şirketler yalnızca rekabet etmek zorunda kalmakla kalmayacak, aynı zamanda rekabetin gücünü kullanan yeni türdeki şirketler tarafından neredeyse bir gecede tamamen pazarın dışına sürülecek. Grup çalışması ve veri madenciliğinden sentetik biyoloji ve robotiğe kadar üstel teknolojilerin tam potansiyeli. Google'ın yükselişinin de işaret ettiği gibi, bu yeni şirketler yakın gelecekte küresel ekonominin liderleri haline gelecek.
