Genel Hükümler

Bir sonraki görev, kalite maliyetlerinin bir analizini yapmak ve çeşitli düzeylerdeki yöneticilere kalitenin objektif bir resmini sunarak yardımcı olabilecek bir biçimde bir rapor derlemektir.

Kalite maliyet analizi güçlü bir yönetim aracıdır ve özellikle şirket yönetimi tarafından ulaşılan kaliteyi ölçmek ve kalite hedeflerini belirlerken sorunları belirlemek için kullanılır.

Finansal terimlerle sunulur ve derlenir basit bir dille Kalite maliyet raporunun diğer yönetim raporu türlerine göre önemli avantajları vardır. Bu belgeyi analiz etmek anında etki yaratır ve onu alan herkese güçlü bir destek sağlar.

Üst yönetim, raporu fabrikayı, departmanı, grubu vb. bir bütün olarak özetleyen genel formlar biçiminde almalıdır. Rapor, şirketteki kalite durumunun genel bir resmini vermeli ve tamamen finansal terimlerle yazılmalıdır. Erişilebilir ve objektif bir şekilde sunulmalıdır.

Orta ve hat yönetimi, yönettikleri faaliyet alanında ulaşılan kalite düzeyi hakkında daha detaylı bilgi almalıdır. Rapor çok ayrıntılı olmalı ve ürün türlerine, parti numaralarına vb. göre veri sağlamalıdır. Her türlü kalite maliyet analizinin temel ilkesi, kalite maliyetlerine ilişkin bilgilerin, amaçlanan herkese, kendisi için en yararlı ve en uygun biçimde sunulmasıdır.

Raporun okuyucusu aşağıdakilere olanak sağlayacak bilgileri almalıdır:

v mevcut başarı düzeyini önceki dönemin düzeyiyle karşılaştırmak, örn. eğilimleri belirlemek;

v mevcut seviyeyi belirlenen hedeflerle karşılaştırmak;

v en önemli maliyet alanlarının belirlenmesi;

v iyileştirilecek alanların seçilmesi;

v iyileştirme programlarının etkililiğini değerlendirmek.

Yönetici aşağıdaki özelliklere sahip bir kalite maliyet raporu almayı beklemektedir:

v ona yalnızca kendi uzmanlık alanıyla ilgili olan şeyleri anlatacağım, daha fazlasını değil;

v sizi bilgi "almak" için "kazmaya" zorlamayan açık, anlamlı, özlü;

v olası faaliyet alanlarını önerir.

Üst yönetime rapor vermek

Üst yönetime yönelik rapor, tablo halinde ve grafik eşliğinde sunulabildiği gibi, gerekirse kısa ve net yorumlar da yapılabilir. Ayrıca, en önemli noktalarözellikle vurgulanabilir. Örneğin, artan önleyici faaliyetlerden kaynaklanan tasarruflar sunulabilir.

Orta düzey yöneticiler için rapor

"X", "Y" ve "Z" gibi üç üretim hattından sorumlu mağaza müdürü için bir rapor hazırlandığını varsayalım. Ayrıca bu satırların yalnızca çıktı hacmi (yani üretkenlik) açısından birbirinden farklı olduğunu varsayalım. Ürünlerin kendisi ve teknolojik süreçler her hatta birbirine çok benzer.

Mağaza müdürü, üst düzey yönetime bir rapor olarak, paragraf 7.2'de açıklanana benzer şekilde, kalite maliyetlerine ilişkin üç satırın her biri için bilgi sahibi olmalıdır. Ancak yalnızca atölye yöneticisinin faaliyet alanıyla ilgili bilgiler sunulmalıdır; diğerlerinden ayrılmış ve gerekli bölümlerle desteklenmiştir. Sonuç olarak atölye yöneticisi, her bir hattın kalite maliyetlerine ilişkin, örneğin Tablo 1 biçiminde nihai bir rapor alabilir.

SATIR "X"

Uyarı
Kontrol etmek
Dahili kayıplar için
Dış kayıplar için
Toplam kalite maliyetleri
Satış hacmine tahsis edilen toplam kalite maliyetleri
Emek yoğunluğuna tahsis edilen toplam kalite maliyetleri

Ürün kalite analizi

Ürün kalitesi, amacına uygun olarak belirli ihtiyaçları karşılayabilen bir dizi ürün özelliğidir. Nicel özellikler Bir ürünün kalitesini oluşturan bir veya birden fazla özelliğine ürün kalite göstergesi denir.

Genelleştirici bireysel ve dolaylı kalite göstergeleri vardır.

Özet göstergeler Türlerine ve amaçlarına bakılmaksızın üretilen tüm ürünlerin kalitesini karakterize eder:

a) yeni ürünlerin toplam çıktı içindeki payı;

b) ürünlerin özgül ağırlığı en yüksek kategori kalite;

c) ürünlerin ağırlıklı ortalama puanı;

d) ortalama not katsayısı;

e) sertifikalı ve sertifikasız ürünlerin payı;

f) sertifikalı ürünlerin özgül ağırlığı;

g) uluslararası standartları karşılayan ürünlerin payı;

h) son derece gelişmiş sanayi ülkeleri de dahil olmak üzere ihraç edilen ürünlerin payı

Bireysel göstergeler kullanışlılığı (süt yağı içeriği, üründeki protein içeriği vb.), güvenilirliği (dayanıklılık, sorunsuz çalışma), üretilebilirliği (emek yoğun ve enerji yoğun) karakterize eder.

Dolaylı– düşük kaliteli ürünlere ilişkin cezalar, reddedilen ürünlerin hacmi ve oranı, kusurlardan kaynaklanan kayıplar vb.

Analiz sürecinde bu göstergelerin dinamikleri, düzeylerine göre planın uygulanması ve değişim nedenleri incelenmektedir.

Ürün kalite planının uygulanmasının genel bir değerlendirmesi için farklı yöntemler kullanılır. Puanlama yönteminin özü, ürün kalitesinin ağırlıklı ortalama puanını belirlemek ve gerçekleşen ve planlanan seviyeleri karşılaştırarak kalite planının gerçekleşme yüzdesini bulmaktır.

Ayrıca ürün kalite planının uygulanması, reddedilen ve reklamı yapılan ürünlerin oranına göre değerlendirilir.

Ürün kalitesi, işletmenin ürün çıktısı (VP), satış geliri (V), kar (P) gibi maliyet göstergelerini etkileyen bir parametredir.

Kalitedeki bir değişiklik, her şeyden önce fiyat ve üretim maliyetindeki değişikliği etkiler, dolayısıyla hesaplama formülleri şöyle görünecektir:

burada C 0, C 1 – sırasıyla ürünün kalite değişikliğinden önceki ve sonraki fiyatı;

C 0, C 1 – kalite değişikliklerinden önceki ve sonraki ürün maliyeti;

VVP K - geliştirilmiş kalitede üretilen ürünlerin miktarı;

RP K satılan yüksek kaliteli ürünlerin miktarıdır.

Ürün kalitesinin dolaylı bir göstergesi kusurlardır.

Düzeltilebilir ve düzeltilemez, dahili (işletmede tanımlanır) ve harici (tüketicide tanımlanır) olarak ikiye ayrılır.

Kusurların ortaya çıkması üretim maliyetlerinde artışa ve hacimde azalmaya neden olur ticari Ürünler kârı ve kârlılığı azaltır.

Analiz sürecinde kusurların dinamikleri mutlak miktar ve üretilen ürünlerin toplam hacmindeki payına göre incelenmekte, kusurlardan kaynaklanan kayıplar ve ürün kayıpları belirlenmektedir.

Örnek.

1. Reddedilen ürünlerin maliyeti 500 bin ruble.

2. Kusurun düzeltilmesi için yapılan masraflar - 80 bin ruble.

3. Olası kullanım fiyatındaki kusurların maliyeti 150 bin ruble.

4. Suçlulardan kesilecek miktar 10 bin ruble.

5. Kusurlardan kaynaklanan kayıplar (satır 1 + satır 2 – satır 3 – satır 4) = 420

Ürün kayıplarını belirlemek için gerçek karlılık düzeyini bilmeniz gerekir.

Örneğimiz için ticari ürünlerin gerçek fiyatlarla maliyeti 104.300 bin ruble, maliyeti ise 94.168 bin ruble.

O halde gerçek karlılık düzeyi:

(104300 - 84168)/ 84168 . 100 = 23,9%.

Pazarlanabilir ürün kaybı: 420. 1.239 = 520.38 bin ruble.

Daha sonra kalitedeki düşüşün ve kusurlu ürünlerin nedenleri, ortaya çıktıkları yerlere, sorumluluk merkezlerine göre incelenir ve bunları ortadan kaldıracak önlemler geliştirilir.

Ürün kalitesindeki düşüşün ana nedenleri şunlardır: Hammadde kalitesinin düşük olması, düşük seviyeüretim teknolojisi ve organizasyonu, çalışanların düşük nitelik düzeyi ve teknik ekipman düzeyi, aritmik üretim.

Ortalama not faktörü iki şekilde belirlenebilir: I. sınıf ürünlerin miktarının toplam miktara oranıyla; tüm kalitelerdeki ürünlerin maliyetinin I. sınıf ürünlerin olası maliyetine oranı (Tablo 18.II):

Dolayısıyla not katsayısı: plana göre - 0,833 (28,800/34,560), gerçekte - 0,908 (27,468/30,240). Kalite planının uygulanması - %109 (0,908/0,833). Plana göre ağırlıklı ortalama fiyat 500 bin ruble, aslında - 545 bin ruble, bu da plana göre% 109.

Analizin ikinci göreviÜrün kalitesinin işletmenin maliyet göstergeleri üzerindeki etkisinin belirlenmesi: ticari ürünlerin üretimi ( TP), ürün satışlarından elde edilen gelir ( İÇİNDE) ve kar ( P). Hesaplama şu şekilde yapılır:

Nerede CO Ve C 1 - sırasıyla ürünün kalite değişikliğinden önceki ve sonraki fiyatı; Co ve C 1 - sırasıyla, kalite değişikliğinden önceki ve sonraki ürünün maliyet düzeyi; K 1 -üretilen yüksek kaliteli ürünlerin miktarı; VRP1 - yüksek kaliteli ürünlerin satış hacmi.

Bir işletme ürünleri sınıfa göre üretiyorsa ve çeşit kompozisyonunda değişiklik, daha sonra öncelikle ağırlıklı ortalama fiyatın ve üretim birimi başına ağırlıklı ortalama maliyetin nasıl değiştiğini hesaplamanız ve ardından yukarıdaki algoritmaları kullanarak çeşit kompozisyonunun pazarlanabilir ürünlerin çıktısı, geliri ve kârı üzerindeki etkisini belirlemeniz gerekir. satış.

Ağırlıklı ortalama fiyat şu şekilde hesaplanır:

Bir ürünün çeşit bileşiminin üretim hacmi üzerindeki etkisinin değer açısından hesaplanması, önceki paragrafta açıklanan ve ürün üretiminin yapısını analiz ederken kullanılan dört yöntemin tümü kullanılarak yapılabilir. Bu hesaplamayı mutlak farklar yöntemini kullanarak yapalım (Tablo 18.12).

Ürün kalitesindeki iyileşme nedeniyle (sırasıyla I. sınıf ürünlerin payında artış ve II. ve III. sınıf ürünlerin payında azalma), A ürününün ortalama satış fiyatı planlanandan 450 bin ruble daha yüksek ve fiili çıktının tamamının maliyeti 2268 milyon ruble (450 bin ruble x 5040 tüp).

Çeşitleri belirlenen tüm ürün tipleri için de benzer hesaplamalar yapılmakta ve sonuçlar genelleştirilmektedir.

Ürün kalitesinin dolaylı bir göstergesi kusurlardır. Düzeltilebilir ve düzeltilemez, dahili (kurumda tanımlanır) ve harici (tüketiciler tarafından tanımlanır) olarak ikiye ayrılır. Kusurların ortaya çıkması, üretim maliyetlerinde artışa, pazarlanabilir ve satılan ürün hacminde azalmaya, kar ve karlılıkta azalmaya yol açar.

Analiz sürecinde kusurların dinamikleri, ticari ürünlerin toplam çıktısındaki mutlak miktar ve pay açısından incelenmekte; evlilikten kaynaklanan kayıpları belirlemek:

Pazarlanabilir ürünlerin kayıplarını belirlemek için gerçek karlılık düzeyini bilmek gerekir. Örneğimizde emtia ürünlerinin maliyeti şimdiki fiyatlar 104.300 milyon ruble, maliyeti ise 84.168 milyon ruble. Dolayısıyla gerçek karlılık düzeyi +%23,9 (104.300 - 84.168) / 84.168 x 100'dür. Bu da fiili fiyat düzeyinin üretim maliyetinin 1.239 katı olduğu anlamına geliyor. Pazarlanabilir ürün kayıpları 420 x 1,239 = 520,4 milyon rubleye veya fiili çıktı maliyetinin %0,5'ine eşittir.

Daha sonra kalitenin azalmasının ve kusurlu ürünlerin nedenleri, oluşum yerleri ve sorumluluk merkezlerinde araştırılır ve bunları ortadan kaldıracak önlemler geliştirilir. Ürün kalitesinin düşmesinin ana nedenleri düşük kaliteli hammadde, düşük teknoloji seviyesi ve üretim organizasyonu, işçilerin nitelikleri, aritmik üretim vb.

Müşteri, tedarikçiye yaptığı işin kalitesi hakkında sürekli bilgi vermekle yükümlüdür. Bu tür bilgiler zamanında, açık ve tutarlı olmalı ve tedarikçinin bu konuyla ilgilenen uzmanlarına gönderilmelidir.

Bilgi sağlamanın zamanlılığı, önem derecesine bağlıdır.

Kusurlu ürünlerin tespitine ilişkin bildirim, kusurun tespit edilmesinden hemen sonra veya en az birkaç saat sonra sağlanmalıdır. Ciddiyeti müşteri tarafından henüz belirlenmemiş bir sorun olasılığı konusunda tedarikçiyi önceden uyarmanın yanlış bir yanı yoktur. Böyle bir uyarı, tedarikçinin süreci önceden kontrol etmesine ve bir sorun oluşması durumunda üretimi durdurmasına olanak tanıyacaktır. Ayrıca tedarikçinin görüşü büyük önem en çok tanımlamak olası nedenler Bir problemin ortaya çıkması ve tüm düzeltici faaliyet sürecinin hızlandırılması.

Sorun olmadığında tedarikçinin işinin kalitesine ilişkin bilgilerin düzenli olarak sağlanması da aynı derecede önemlidir. Ürünleri gereksinimlerin %100'ünü karşılayan tedarikçiler bile, ürünlerinin tatmin edici kalite seviyesini doğrulayan bilgileri düzenli olarak almalıdır. Bu tür bilgileri içeren raporlar en az ayda bir yayınlanmalıdır.

Raporlar, özellikle kusurlar bulunduğunda, net bilgiler içermelidir. Teslimat numaraları, tedarik edilen kesin miktarlar ve kusurların açıklaması gibi bilgiler, kabul sırasında tedarikçi için son derece önemlidir. gerekli tedbirler. Müşteri için görünen önemli bilgi Sorunu tanımlayan veya ilk ölçümleri yapan denetçinin adı, kullanılan ekipmanın veya denetim yöntemlerinin açıklaması ve ürünlerin nihai dağıtımı dahil. Bu tür bilgiler, tekrar eden sorunların çözümünde, tedarikçinin üretim faaliyetlerinin uzun vadeli yönetiminde ve son ürünün çalışması sırasında ortaya çıkan sorunların çözümünde çok faydalı olabilir.

Bir tedarikçinin ürününün performansı hakkında bir bilgi dizisi oluşturan bir gereklilik, alıcılar, imalat mühendisleri, kalite uzmanları, ürün tasarımcıları ve yönetim gibi çeşitli müşteri temsilcilerinin tedarikçi ile sürekli iletişim halinde olamamasından dolayı ciddi bir soruna yol açabilir. Bir tedarikçi için çelişkili veya tutarsız bilgi almaktan daha sorunlu bir şey yoktur. Ne yazık ki, sorunu çözmek için doğru bilgiye ihtiyaç duyulduğu bir dönemde bu sorun özellikle kritik hale geliyor. Tutarlı bilgilerin sunulmasını sağlamak alıcının sorumluluğundadır.

Tedarikçi performansı raporlanırken uzun vadeli tutarlı bilgilerin sunulması önemlidir. Müşteriler girdi kalitesini yönetmek için sistemlerini iyileştirmeye çalıştıkça numune alma ilkelerinde, ret prosedürlerinde, muayene yöntemlerinde vb. gerekli değişiklikler meydana gelir. Bu değişikliklerin çoğu, üretim sürecine değişiklik dahil edilmeden tedarikçinin ürünlerinin kalitesinin değerlendirilmesinde değişikliklere neden olabilir. .

Müşteriler genellikle tedarikçinin faaliyetleri hakkında bu konularla ilgilenen kişilere doğrudan bilgi vermekte başarısız oluyor. Ürün kalite raporları genellikle tedarikçinin kalite sorunlarıyla ilgilenen uzmanlarına gönderilir. Bu tür raporların elbette kendilerine gönderilmesi gerekir. Ancak tek muhatap bu değil. Ürün satışında yer alan üreticiler ve uzmanlar bu tür raporlarla ilgileniyor. Yönetime de gönderilmeli üst düzey yönetim tüm organizasyonun kalite politikasının belirlenmesinde en etkili etkiye sahip olandır.

Müşterilerin, kronik bir kalite sorununu çözmek için umutsuz bir girişimde son çare olarak üst düzey bir yöneticiye başvurmaları ve ancak onun sorunu ilk kez duyduklarını öğrenmeleri de alışılmadık bir durum değildir. Böyle bir durumun suçu müşteri ve tedarikçi arasında eşit olarak dağıtılabilir.

Tedarikçi performansının niceliksel değerlendirmesi

Kalite, zamanında teslimat ve maliyetle birlikte bir tedarikçinin performansını değerlendirmek için kullanılan üç kriterden biridir. Kapsamlı bir tedarikçi kalite değerlendirme sistemi bu kriterlerin üçünü de içermelidir.

Tedarikçi performansını değerlendirmenin birçok yöntemi vardır ancak hesaplamaları karmaşık hale getirmeniz önerilmez. kullanılması tercih edilebilir gibi görünüyor basit yöntem Tek bir değerlendirme yapmanıza ve kalite, zamanında teslimat ve maliyetlere ilişkin bireysel göstergeleri belirlemenize olanak tanır.

Bu göstergelerin her biri, kendi doğasındaki karmaşıklığıyla ayırt edilebilir. Geçmişte kalite değerlendirmeleri genellikle bir partideki kabul edilebilir kusur oranlarına dayanıyordu. Ancak sıfır hataya odaklanıldığında, milyonda birkaç parçaya dayalı kabul edilebilir kusur oranlarını kabul etmek daha uygun görünmektedir (bununla birlikte, üretim için sürekli ürün kontrolü gereklidir). kesin tanım Milyonda birkaç parçaya dayalı hurda oranları genellikle ekonomik değildir). İÇİNDE bu durumda Tedarikçinin süreç kontrol sisteminin devam eden denetimlerinin sonuçlarına dayalı bir kalite göstergesinin kullanılması tavsiye edilir. Tedarikçinin kalite puanı, ürünlerin kabulünden sonra hem üretim hattında hem de sahada karşılaşılan sorunları yansıtmalıdır.

Kalite değerlendirmelerine göre farklı kusurlar farklı şekillerde tanımlanabilir: kritik, büyük ve küçük veya küçük. Ancak yanlış veya kalitesiz ambalajlama, “işlevsel olmayan” boyutlardaki küçük sapmalar gibi küçük kusurlar robotun sıkışmasına, taşıma sistemini olumsuz etkilemesine, ekipmanın yeniden çalışmasına neden olmasına vb. neden olabilir. Bu nedenle kusurların sınıflandırılması gerçekçi görünmemektedir. Yüksek verimli üretim koşullarında tüm kusurlar ürünlerin kalitesini eşit derecede olumsuz etkileyebilir. Ayrıca önemsiz kusur kavramı sıfır kusur yönelimine tekabül etmemektedir.

Hesaplanması en kolay gösterge teslimat kalitesi göstergesidir. Zamanında teslimatı sağlamak için belirli kabul edilebilir limitler belirlenmelidir. En çok basit sistem Teslimatların zamanında ve zamansız olarak bölünmesini sağlar. Daha karmaşık bir sistem, teslimatın erken veya geç olmasına bağlı olarak farklı cezalar uygulamaktadır. Erken teslimat da stok fazlası ve teslim edilen ürünlerin stoklanmasında zorluk anlamına geldiğinden geç teslimat kategorisine girmektedir.

Bir tedarikçinin maliyet oranının belirlenmesi hem çok zor hem de biraz keyfi olabilir. En düşük maliyetli tedarikçinin birden fazla fiyatını karşılaştıran bir ölçüm caziptir ancak hassas tedarikçi bilgilerinin yanlışlıkla ifşa edilmesine yol açabilir. Ayrıca daha az sayıda tedarikçiye odaklanmak bu göstergenin önemini azaltmaktadır. Maliyet performansını belirlemeye yönelik diğer bir yaklaşım, eğer uzun vadeli bir sözleşme kapsamındaysa, tedarikçinin planlanan maliyet azaltımlarına ilişkin performansına dayanabilir. Fakat en iyi çözüm Tedarikçinin maliyet göstergesini belirlerken fiili fiyatların tahmini maliyetlerle karşılaştırılması gerekir.

Envanter Hareketleri Nasıl Analiz Edilir?Vekalanvemağaza depoları?

Nasıl değerlendirilirhacimSve hareketleredevam eden çalışma?

Peki yaanalizdüzenlemekmaliyetlerSSiparişlere ve bakiye günlüklerine göre cari ay?

ZRaporlama döneminin kapatılmasıAçıküretmeMişletmelerVe varsayarÜretim raporları zincirinin hazırlanması. Aşağıdakileri içeren göstergelerİle Bu tür raporlarda yapısal bölümlerin performansını değerlendirmek, rezervleri aramak ve maliyetleri azaltma yollarını, çalışanlara ikramiyeleri, evlat edinme için kullanılır yönetim kararları. Bir üretim şirketinin aylık yönetim raporlarına, içerdikleri göstergelere ve diğer verilere bakalım. , özel bir muhasebe sistemi için.

Raporlar

Dikkate alacağımız raporlar siparişlerle çalışırken kullanılabilir:

İşletme, üretim maliyetlerini ve üretim planlarını belirli ürünlerle, sözleşmelerle, dış müşterilerle ilişkilendirmek için ana üretimde özel bir maliyet muhasebesi ve maliyet oluşumu sistemi kullanıyorsa (bu makalede tartışılacaktır);
yardımcı üretimde, örneğin ana üretim için gerekli demirbaş ve ekipmanların imalatı için siparişler açılmışsa;
işletmenin holding yapısı içerisinde yasal olarak ayrı bir kuruluşa ayrılması ve yalnızca bu holding için ürünler üretmesi durumunda (amaç, yönetime gerekli raporlama verilerini sağlamaktır).

Raporları ve göstergeleri analiz etmek için en uygun dönem bir aydır: raporlar işlenir, mutabakatlar ve kayıtlar yapılır, genel üretim ve diğer dolaylı giderler tahakkuk ettirilir. Başka avantajlar da var:

öncelikle bu çok uzun bir zaman değil ama genel tabloyu zaten görebiliyorsunuz;
ikincisi, rutin çalışma sırasında bir muhasebeci veya ekonomist, ister 100 ruble ister 100 bin ruble olsun, maliyetlerin miktarını algılar. - aynı, çünkü belgeler ve ilanlar aynı;
üçüncüsü, zamanlama henüz kritik değildir, durum düzeltilebilir, bir dizi önlem geliştirilebilir ve gerekli yönetim kararı verilebilir.

Bilginize

Birçok işletmenin sorunu— büyük hacimli çalışmalar sürüyor(WIP) dolayısıyla, raporlarla ve gösterge analizleriyle çalışmak, diğer hususların yanı sıra Devam Eden Çalışma hacimlerini optimize etmeyi amaçlamalıdır.

Atölye deposu

Endüstriyel ekipman, yedek parça ve ekipman onarımı için parçalar üreten makine imalat şirketi OOO Üretici örneğini kullanarak raporları derleme ve göstergeleri analiz etme prosedürünü ele alalım.

Üretimin niteliği tek ve küçük ölçeklidir.

Özel bir maliyet muhasebesi sistemi kullanılmaktadır. Bu, depoda bulunan stok kalemlerinin (maddi varlıklar) belirli siparişlere yönelik olduğu anlamına gelir. Bu nedenle "formunda Sonuçlardepoya göremağazayumurta» tüm sipariş bakiyeleri yansıtılmalıdır:

OOO "Üretici"

Şunun için sonuçlar:atölye depoları, bin ovmak.

Raporlama dönemi: Mart 2015

HAYIR.	Dizin	Raporlama dönemlerine göre mağazalar
		Tedarik mağazası			Mekanik montaj mağazası
		Şubat	Mart	Sapmalar	Şubat	Mart	Sapmalar
		Şubat	Mart		Şubat	Mart
	Dönem başındaki bakiye
	Mal ve malzemelerin depodan gelişi
	Mağazalar arası işbirliği yoluyla mal ve malzemelerin sahadan gelmesi
	Üretim atıkları kanuna göre aktifleştirildi
	Daha önce siparişler için yazılan envanter ve malzemeler dikkate alınmıştır (tasarım çözümlerine göre üretilen ekipmandan sökülmüş, iptal siparişleri)
	Diğer gelir
	Envantere dayalı aktifleştirilmiş fazla
	Toplam varış
	Kurulum, montaj siparişleri için depodan verilir (devam eden çalışma olarak iptal edilir)
	Silinme işlemlerine göre silme - kusurlar, doğal kayıp, malzeme kusurları, silme emri
	Depoya geri dön
	Mağazalar arası işbirliği yoluyla diğer alanlara/mağazalara transfer
	Diğer giderler
	Envanter sonuçlarına göre eksiklik silindi
	Toplam kullanım
	Dönem sonu bakiyesi

İktisatçı Krasnova N. G. Krasnova

Göstergelerin analizi bir önceki ay ile karşılaştırmalı olarak yapılmaktadır. Üretimin özelliklerine ve mevsimsellik faktörlerine bağlı olarak, karşılaştırma için geçen yılın aynı ayını veya işletmenin karşılaştırma için temel olarak benimsediği dönemi alabilirsiniz. Örneğin, yüksek performanslı bir üretim hattının devreye alınmasından önce “Atölye depoları için sonuçlar” raporu kullanılabilir.

Bizim durumumuzda sipariş hacmi artmadı, bireysel atölyelerin depolarındaki dönem başı ve sonundaki bakiye bir miktar azaldı (tedarik atölyesi için %22,41 ve mekanik atölye için %19,23), yani atölyelerin verimliliği azalmadı. Ancak her bir atölyenin ve bir bütün olarak işletmenin verimliliğinin artıp artmadığı sorusunu yanıtlamak için daha ayrıntılı bir analize ihtiyaç vardır.

Bir atölye parçayı aldı, çalışmasını tamamladı ve ardından bir sonraki işlemi (3. ve 12. satırlar) gerçekleştirmek üzere başka bir atölyeye aktardı. Envanter hareketinin hacmi, ürünün karmaşıklığına ve teknolojik sürecin özelliklerine göre belirlenir.

Mal ve malzemelerin iadesi

Bu tamamen farklı bir konu - dizin depoya geri döner(satır 11). Burada şunu öğrenmeniz gerekiyor:

hangi siparişlerin depoya iade edilen mal ve malzemeler olduğu;
İade nedeni;
malların ve malzemelerin uymamasından veya ihtiyaç duyulmamasından dolayı kim suçlanacak?

Envanter kalemlerinin depoya iade edilmesinin nedeni, alıcının ekipman satın alma sözleşmesini reddetmesi ise, sözleşmenin bu tür bir fesih için cezalar öngörmesi gerekir.

Her durumda, envanter kalemlerini depoya iade ederken, bunların başka siparişlerde kullanılıp kullanılamayacağını veya belirli ekipmanların üretimi için özel olarak satın alınan son derece spesifik envanter kalemleri olup olmadığını öğrenmek gerekir. İkinci durumda, işletme için mal ve malzemeler doğrudan “likit olmayan varlıklardır”.

İadenin bir diğer nedeni de mal ve malzemelerin parametreleri karşılamamasıdır (örneğin, deneysel ekipman veya ilk kez üretilen ekipman ise).

Mart 2015'te tedarik atölyesi için depoya dönüş 50 bin ruble olarak gerçekleşti. — miktar, işletmenin ölçeğine göre küçüktür. Tedarik atölyesi, ana malzeme olan ve başka bir siparişte kullanılacak olan metali depoya iade eder.

Mekanik montaj atölyesinde her şey çok daha karmaşıktır: Başka bir siparişte nadiren kullanılan bileşenlerden, bloklardan, satın alınan birimlerden bahsediyoruz.

Ekonomistin iade edilen envanter kalemlerinin ayrıntılı bir listesine ihtiyacı vardır. Belirlenen listenin kontrol grubu tarafından aylık olarak gözden geçirilmesi, içeriryapıcıS, teknoloji uzmanıVe, tedarikS, müdürSSatış UzmanıSplanlama ve üretim hizmeti (bundan sonra— PPP). Grubun görevi envanter kalemleriyle ilgili bundan sonra ne yapılacağını belirlemektir:

tedarikçiye iade (tedarikçiyle yapılan sözleşmenin şartları kapsamında bu mümkünse, ancak uygulamada bunun uygulanması zor);
başka bir siparişe başvurmak;
mevcut siparişlerden birinde teknik kalite kaybı olmadan ve müşterinin rızasıyla tasarım değişikliği yapmak (benzerini ancak farklı parametrelerle satın almak yerine depoya teslim edilen bir birimi kullanmak).

Envanter kalemlerinin depoya iade edilmesinin temeli, raporun ilgili sütununa yansıtılır " Depoya iade edilen stok kalemlerinin listesi".

Bir yandan, ihmali ortadan kaldırmak için iadenin temeli kontrol amacıyla gerekçelendirilmelidir. Öte yandan formalite, mal ve malzemenin depoya teslimine ciddi bir engel teşkil etmemelidir. Aksi takdirde gereksiz stok kalemleri depolara veya kuytu köşelere düşecektir. üretim atölyeleri ve bunlarla ne yapılacağı sorusu, siparişin maliyet fiyatı oluşana ve bitmiş ürün depoya teslim edilene kadar otomatik olarak ertelenir. Bu arada, siparişe göre ekipman üretimi birkaç ay sürüyor ve bu süre zarfında ünite başka bir siparişte kullanılmış olabilir - yeni bir ürün üzerinde çalışan tasarımcılar onu diğer ekipmanın tasarımına sığdırabilir.

OOO "Üretici"

Mart 2015 için depoya iade edilen stok kalemlerinin listesi.

Sorumlu kişi: Mekanik montaj atölyesi

HAYIR.	Emir								İade nedeni
HAYIR.		İsim	İsim	satıcı kodu	Birim	Adet	fiyat, ovmak.	Miktar, ovalayın.	İade nedeni
									Tasarımcının 02/10/2016 tarihli ve 15 sayılı izni
		Tutucu (kol)							Müşteri isteğine göre tasarım değişikliği
									Müşteri isteğine göre tasarım değişikliği
		Toplam sipariş 257

		Toplam						850 000,00

Depo yöneticisi Mihaylenko E. A. Mikhailenko

İktisatçı Krasnova N. G. Krasnova

Atık üretimi

Üretim atığı en az ayda bir kez aktifleştirilmelidir (“Atölye depoları için sonuçlar” raporunun 4. satırı).

Bu durumda her şeyin her atölye çalışmasının özelliklerine bağlı olduğunu unutmayın. Örneğin, tedarik atölyesinde atık, artık onlardan boşluk kesmek için kullanılamayan kalıntılar ve boru, daire, kanal, levha parçalarıdır; mekanik montaj atölyesinde - boş parçaların işlenmesi sonucu oluşan metal talaşları.

Bu durumda kaydedilen stok kalemlerinin miktarı küçüktür, ancak örneğin bir işletme için hurda metalin teslim edilmesi, işletme sermayesini yenilemenin yollarından biridir. Ancak büyük ölçüde bu, maddi açıdan sorumlu yetkililerin disiplini, işyerinde muhasebe düzeni, üretim depolarının ve diğer binaların gereksiz atıklardan kurtarılmasıdır.

Göstergeyle ilgili olarak “Silinme kanunlarına göre silmeler— kusurlar, doğal kayıp, malzeme kusurları, iptal emri» (Sütun 10), aşağıdakiler dikkate alınmalıdır:

Her atölyede kullanılan malzemelerin özellikleri. Doğal kayıp normları onlara uygulanırsa, mağaza sahipleri derhal mağazaları için doğal kayıpların silinmesine yönelik kanunlar hazırlamalıdır. Bu, gerçek stok bakiyelerini görmenize ve buna göre malzeme tüketim oranlarını doğru bir şekilde hesaplamanıza olanak tanır;
cari ayda bir kusur varsa, ekonomistin bu tür siparişleri analiz etmesi ve kusurun maliyetleri nasıl etkilediğini belirlemesi gerekir;
işletmenin yönetimi bireysel siparişler için silme siparişleri verdiyse, ekonomistin görevi bu siparişte belirtilen siparişlerin geçip geçmediğini izlemektir: stok kalemlerinin depoya teslimi, bireysel stok kalemlerinin silinmesi ve indirimi, ve silme işlemlerinin uygun şekilde yürütülüp yürütülmediği. Bu yapılmadığı takdirde sipariş bedeli doğru olmayacaktır.

Elbette günlük çalışmalarda bu tür hususların izlenmesi gerekir, ancak bir ekonomist veya muhasebeci "düzensiz" muhasebe işlemleriyle ilgili mevcut üretim sorunlarını çözerken unutabilir, atölyelerden birincil belgeleri zamanında talep etmede başarısız olabilir, ancak ayı kapatırken özel dikkatler bunun üzerinde yoğunlaşmıştır.

Ayı kapatırken ekonomist ayrıca "Siparişler için önceden yazılan envanter ve malzemeler dikkate alındı (tasarım çözümlerine göre üretilen ekipmandan sökülmüş, iptal siparişleri)" (sütun 5) göstergesine de dikkat etmelidir.

Büyük değerler depoya iade için ön koşullar . Daha önce silinmiş olan bir şeyi kaldırdılar - bu hem bir tasarım hatasıdır (tek bir üretimde meydana gelir) hem de siparişe göre yapılan temel değişikliklerdir (örneğin, müşteri bir ekipman modelini diğerine değiştirmek isterse). Bu miktarlara ilişkin işlemler, siparişler kapsamında, sözleşme şartlarına istinaden, tasarımcıların açıklamaları (tercihen yazılı) ile gerçekleştirilir. Büyük miktarlar bu göstergeye göre değil etkili çalışma işletmeler.

Göstergeler "Envanter sonucunda aktifleştirme ve silme» envanter komisyonu üyeleri tarafından analiz edildi. Ancak ekonomistin hangi siparişlerde sapma olduğunu ve belirlenen mal ve malzeme fazlalığı ve kıtlığının siparişlerin maliyetini nasıl etkilediğini bilmesi gerekir.

Siparişlere göre WIP

İktisatçı, atölyelerin depolarındaki sipariş dengelerini analiz ettikten sonra, devam eden işleri siparişlere göre analiz etmeye başlar. Prensip şudur: Bir envanter kalemi rafta duruyorsa, üzerinde herhangi bir işlem yapılmamışsa, bu bir muhasebe nesnesi "depodur"; bir parça üzerinde bir işlem gerçekleştirilmişse veya birkaç parça birimi bir düzeneğe monte edilmiş, kaynaklanmış ve monte edilmişse, bu zaten devam eden bir çalışmadır. Dolayısıyla analiz için farklı formlar vardır.

“Atölyelerde devam eden çalışmaların sonuçları” raporunun analizi » kiler raporunu analiz etmeye benzer.

OOO "Üretici"

Atölyelerde devam eden çalışmaların sonuçları, bin. ovmak.

Raporlama dönemi: Mart 2015

Dönemle karşılaştırma: Şubat 2015

HAYIR.	Dizin	Raporlama dönemlerine göre mağazalar
		Mekanik montaj mağazası			Kaynak dükkanı
		Şubat	Mart	Mekanik montaj atölyesi için sapmalar	Şubat	Mart	Kaynak atölyesi sapmaları
		Şubat	Mart		Şubat	Mart
	Dönem başındaki bakiye
	Kurulum ve montaj tamamlandı (devam eden işin oluşumu)
	Mağazalar arası işbirliği için çalışmaların başlaması
	Diğer gelir
	Toplam varış
	İşyerleri arası işbirliği yoluyla devam eden işin aktarımı
	Bir silme işlemine, kusurlu işlem, siparişe göre devam eden işin silinmesi
	Bitmiş ürünlerin maliyetine WIP dahildir
	Diğer giderler
	Toplam kullanım
	Sonunda kalan

İktisatçı Krasnova N. G. Krasnova

Devam Eden Çalışmaların sırayla analizi, her dönemin başında ve sonunda Devam Eden Çalışma bakiyelerinin değerlendirilmesiyle başlar. Analiz için ekonomistin, sütun 8'deki göstergeden bu yana hangi siparişlerin tamamlandığı, depoya teslim edilen ürünler hakkında verilere sahip olması gerekir " Bitmiş ürünlerin maliyetine WIP dahildir» bu dönemde üretilen devam eden iş miktarını önemli ölçüde aşıyor (“Kurulum, montaj tamamlandı” göstergesi, sütun 2).

Bizim durumumuzda, üretimin doğası tektir ve düzensiz üretim ile karakterize edilir, bu nedenle Mart 2015'te bitmiş ürünlerin üretimi Şubat ayına göre önemli ölçüde daha düşüktür: mekanik montaj ve kaynak atölyelerinin her biri 3.000 bin rubleye mal olmaktadır. Bu fiili rakamın planlanan rakamla karşılaştırılması gerekir (planlanan siparişlere göre iş hacminin tamamlanıp tamamlanmadığı).

Dizin“WIP, bitmiş ürünlerin maliyetine atanır” (sütun 8) PEO'nun ve bir bütün olarak işletmenin çalışmasındaki en önemli göstergelerden biri. 8. sütunun değerinin "Kurulum, montaj tamamlandı (devam eden işin oluşumu)" 2. sütunun değerini aşması iyidir.

Bir diğer önemli gösterge —“Kurulum, montaj tamamlandı (WIP üretimi)”(sütun 2). Değeri, “Atölye deposu için sonuçlar” formundaki “Kurulum, montaj siparişleri için depodan çıkarıldı” göstergesinin (sütun 9) değeriyle örtüşmelidir. Yani, kilerdeki raftan alınan şeyin ürüne ulaşması gerekir (kiler içinde daha önce açıklanan hareket türleri istisnadır, sütun 10-14).

Birimlerin bir bölümden diğerine aktarıldığı ve her atölyenin devam eden işin ne kadarından sorumlu olduğunu anladığı, devam eden işlerle ilgili atölyeler arası işbirliği normal bir üretim sürecidir.

Sütun 2'nin değeri sütun 8'in değerini önemli ölçüde aşarsa, yani cari dönemde devam eden işin oluşumu, devam eden işin atanmasını önemli ölçüde aşarsa bitmiş ürün, bunun hangi siparişlerle ilgili olduğunu bulmanız gerekir. Bunlar, ekipmanların 3-6 ay içerisinde üretilmesini gerektiren emek yoğun siparişler ise bu normal bir durumdur. Ancak küçük ancak emek yoğun olmayan siparişlerin sayısı arttıysa, ekonomistin daha önce üretime alınan siparişlerin teslimat sürelerinin ihlal edilip edilmediğini ve bunun cezalara yol açıp açmayacağını bulması gerekiyor. Bu durumda, PPP'nin halihazırda başlamış olan siparişleri tamamlayıp depoya teslim etmek ve ancak bundan sonra diğer küçük siparişleri karşılamaya başlamak için programlarında ayarlamalar yapması gerekir.

Bir makine imalat işletmesi, müşteriler tarafından satın alınan yedek parçalardan oluşan bir depo stoğu oluşturma uygulaması yapıyorsa, o zaman en uygun partilerin üretime alınması gerekir. Üretim işçileri için (özellikle parça başı ikramiye ödemeli) aynı türden büyük partileri üretime sokmanın, böylece hazırlık, son zaman ve işçilik maliyetlerinden tasarruf etmenin daha uygun ve karlı olduğu açıktır. çok sayıda partideki parçalar. Ancak bunun aynı zamanda haksız bir “el koyma” olduğu da dikkate alınmalıdır. işletme sermayesi ve dolayısıyla düzensiz çalışan bir işletme.

Bu tür depo odaklı siparişlerin önemli miktarlarda olması nedeniyle, işletmenin büyük bir ekipman üretimi siparişi için malzeme ve bileşen satın almaya yetecek parası olmayabilir.

Aynı zamanda yedek parçanın küçük partiler halinde üretilmesi, atölyelerdeki iş düzensizliğini ortadan kaldıracak, işçilerin boşta kalmasını önleyecek ve satış departmanının bu hacimdeki yedek parçaları yeterince hızlı bir şekilde satabilmesini sağlayacak, Fon akışının sağlanması ve depolarda tıkanmaların oluşmasının önlenmesi.

Sipariş yönetimi

Ancak genelleştirilmiş veriler yeterli değildir; raporlama döneminin kapanışı sırasında ekonomistin tüm siparişleri "incelemesi" gerekir.

Aşağıdaki iki raporun ekonomist tarafından birlikte ele alınması ve analiz edilmesi gerekir:

mevcut siparişlerin bakiye günlüğü - tüm siparişlerin cirosunu gösterir;
mevcut siparişlerin maliyetleri - cari dönemin maliyetlerini deşifre eder (önceki formun makbuz kısmı), raporlama ayında gerçekleştirilen işin niteliği hakkında fikir verir.

263 “Sepet 698.56.000” ve 270 “Grip 1563.18.000” siparişlerinde her şey yolunda: Mart ayında iş tamamlandı, ürünler depoya teslim edildi, maliyet belirlendi, üretilen ürünler müşterilere aktarıldı.

260 "Fitting 1814.22.000" ve 262 "Val 174.56.000" siparişleri için üretim durumu da normal: geçen ay küçük harcamalar yapıldı, bu ay önemli miktarlarda harcamalar yapıldı. İlgili tahakkuklarla birlikte işçilik maliyetleri, dolaylı maliyetler vardı ve siparişler için malzemeler siliniyordu.

Bir iktisatçının, cari dönemdeki maliyetlerin yalnızca malzeme olmasından şüphelenmesi gerekir. Bu durumda, tahsis edilen maliyetlerin doğruluğunu teyit etmek ve birincil muhasebe belgelerini yükseltmek gerekir.

Bu, 256 "20 m bantlı konveyör" siparişi için geçerlidir: önceki siparişlerden farklı olarak, mevcut dönemin maliyetleri, sipariş için halihazırda birikmiş miktarla karşılaştırıldığında ihmal edilebilir, yani bunlar, malzeme yazılmadan işçilik maliyetleridir. Üstelik temel maaş sadece 600 ruble, kalan maliyetler dolaylıdır - maaş dağıtım tabanı olarak kullanılarak siparişe tahsis edilir. Böyle bir maaş için büyük ekipmanlarla ne yapılabilir? Bu tür durumların çeşitli nedenleri vardır.

Birinci durum

Tcevher maliyetleri yanlışlıkla bu siparişe atfedildi

Ustabaşı siparişte bu sipariş numarasını belirtirken hata yaptı veya muhasebeci/ekonomist siparişleri işlerken rehberden sipariş numarasını yanlış seçti. İlk önce iki kez kontrol edilmesi gereken şey budur.

Uygulamada bu tür durumlar, özellikle farklı siparişler için ürün tasarımlarında aynı parçaların yer alması durumunda oldukça sık yaşanabilmektedir. Muhasebe çalışanı, dizinden siparişi yanlış seçtiyse ve işçilik maliyetlerini siparişe atfetmek amacıyla gerekli parçayı veya işlemi bulamadıysa, bu bir hatadan kurtarır.

Durumikinci

Nve siparişin gerçekten bazı küçük işler yapması gerekiyordu— Tedarikçilerin teslim etmesini bekleyen, az bulunan bir yedek parçayı takın.

Sonra kalır açık soru işin tamamlanıp tamamlanmadığı. Tek sorun, ekipman için pasaportun henüz verilmemiş olması, ancak ekipmanın hazır olması ve depoda olması ve teknik standartlar açısından devam eden çalışmalar olarak listelenmemiş olması durumunda, ürünü bitmiş olarak kaydedin.

Durumretya

Zemrin yerine getirilmesi hala kesindiro iş hacminin artmasıyla atölye işi yürütmeye başladı, ancak daha acil bir emrin yerine getirilmesi emri alındığından tekrar erteledi.

İktisatçının böyle bir talimatı kimin verdiğini öğrenmek için böyle bir kararın uygunluğuna ikna olması gerekiyor çünkü miktar 561,9 bin ruble. "Devam eden çalışmalar" nedeniyle üretimin siparişi bu ay tamamlaması mümkün müydü, özellikle de alıcıya sözleşmeye dayalı transfer tarihi 04/02/2015 olduğundan (kural olarak, analiz sırasında tarih şu şekildedir: zaten gecikmiş).

Bu durum şu durumlarda da ortaya çıkabilir: üretim süreciİlgili bir satış müdürü müdahale eder ve ustabaşı ile anlaşarak işteki siparişlerin sırasını değiştirir, çünkü sipariş müşteriye gönderildiğinde yönetici raporlama döneminde işlem için ikramiye alır. Elbette bu durum işletmenin zararınadır ancak bireysel satış yöneticisinin yararınadır.

Not!

Satış departmanının bireysel çalışanları, üretim sürecinin gidişatını doğrudan etkileyememelidir - değişiklikler öğretim kadrosundan geçmelidir. Bu tür durumların ortaya çıkması durumunda ekonomist, satış departmanı çalışanları için motivasyon sisteminin değiştirilmesini önermelidir.

257 ve 272 numaralı siparişlere özellikle dikkat edilmelidir.

Sipariş 257 "Kıskaç (kol)" - masraf yok, ürünler depoya konmuyor. Ancak müşteriye teslimattan önce hala zaman var - 20 Mayıs 2016'ya kadar. Bu emrin şimdilik ertelenmiş olması ve daha yüksek öncelikli emirlerin yerine getirilmesi mümkün. Bu tür emirler, işletmenin daha ritmik çalışması, sürekli işçi yükünün sağlanması için kullanılır. Ancak iktisatçı bu düzeni Nisan ayının sonunda analiz ettiğinde ve durum değişmediğinde, düzen yeniden hareketsiz kalacak ve son teslim tarihleri çoktan dolmuş olacak, iktisatçı işin neden askıya alındığını bulmalı ve harekete geçmelidir. Sipariş 272'ye benzetme.

272 "Burgu konveyörü 40 m" siparişi ile ilgili durum kabul edilemez: teslimat tarihi yaklaşıyor, bu ay hiçbir çalışma yapılmadı, devam eden iş miktarı büyük - 800 bin ruble. İşin durdurulmasının nedenlerinden biri de müşterinin bir sonraki ödemeyi yapmamasıdır. Ekonomistin şirket avukatının durumdan haberdar olduğundan emin olması gerekiyor.

Normal veya VIP bir müşteri bir sözleşmeyi ihlal ettiğinde bile satış departmanının avukata bilgi vermemesi ve müşterinin yükümlülüğünü yerine getirmesini beklemesi sıklıkla görülür. Ancak böyle bir konuya bir avukatın dahil edilmesi kesinlikle gereklidir. Örneğin, çoğu zaman sözleşme şartları, müşterinin ödeme yükümlülüklerinin ihlalinin üreticiyi otomatik olarak teslimattan muaf tutacağını varsaymaz: Müşterinin ödemeyi geç yapması durumunda bile zamanında teslimat yapılmaması, imalatçı şirket açısından cezalara yol açar.

İşin askıya alınmasının bir diğer nedeni de iş hacminin önemsiz kalması ve teslimat son tarihinin henüz 15.04.2015 olması nedeniyle üretim işçilerinin işi Nisan ayı başında tamamlamayı planlaması. Bu bir ihlal değil ancak bir risktir. Sonuçta, önemsiz maliyetler nedeniyle siparişin tamamı risk altında - 800 bin ruble. artı cezalar. Örneğin, olumsuz hava koşulları nedeniyle atölyedeki ısıtma dondu (bunun mücbir sebep olduğunu her zaman kanıtlayamazsınız) ve kilit çalışanlardan biri hastalandı. İşin planlanmasında yalnızca son teslim tarihlerine değil aynı zamanda sipariş miktarına da odaklanan daha az riskli bir yaklaşıma ihtiyaç vardır (sipariş 272'nin yüksek seviyeöncelik).

OOO "Üretici"

Mevcut siparişlerin maliyetleri, bin. ovmak.

Raporlama dönemi: Mart 2015

Maliyet Kalemi / Unsuru

	Sıyırıcı konveyör 1513.45.000	Bantlı konveyör 20m.	Tutucu (kol)	Montaj 1814.22.000	Val 174.56.000	Sepet 698.56.000
Malzemeler dahil.


Kauçuk ürünler
boyalar ve vernikler
Elektrogrup
Diğer materyaller
Sigorta katkılarıyla birlikte maaş, dahil.
Temel maaş
Ek maaş
Sigorta primleri
Havai maliyetler
Genel Giderler
Üretim dışı maliyetler
Toplam							23355,00

İktisatçı Krasnova N. G. Krasnova

Ekonomist, tüm üretim ve mali belgelere dayanarak üst yönetime (kontrol grubunun yöneticisi ve başkanı) açıklayıcı bir not sağlar. Açıklayıcı not bir ekonomistin vardığı sonuçları içermelidir. bazı durumlarda- tavsiyeler ve öneriler.

Kontrol grubunun üretim toplantısı yapılır. Onun asıl görevi Etkili yönetim siparişler, kurumsal operasyonların optimizasyonu. Raporlama ayına ait çalışmaların sonuçları gözden geçirilir, sonuçlar özetlenir ve bir risk eylem planı geliştirilir. olumsuz yönler gelecekte suçlu çalışanlar ikramiyelerden mahrum kalacak veya çalışanlar, emirlere göre yüksek kaliteli ve verimli iş performansı için ödüllendirilecek.

Çözüm

İşletmenin sorunsuz işleyişi için her uzmanın kendi yerinde olması, işinin ve sorumluluğunun bilincinde olması, yanlış kararların işletmeyi nasıl etkilediğini anlaması gerekir. ekonomik durum ve işletmenin itibarı.

Tüm süreci ve benimsemeleri optimize etmek için doğru kararlar Bir uzmanın tüm departmanların çalışmaları, bunların işlevleri, sorumlulukları, işletmenin belge akışı vb. riskler.

17.1 Genel hükümler

Kalite sistemi, kaliteyle ilgili dokümantasyonun tanımlanması, toplanması, belirlenmesi, dosyalanması, biriktirilmesi, depolanması, bakımı ve geri alınması ve kalite verilerinin kaydedilmesine yönelik faaliyetleri içermelidir. Müşteriler ve tedarikçiler için kayıtlı kalite verilerinin mevcudiyeti ve erişimine ilişkin bir politikanın yanı sıra çeşitli belge türlerinde değişiklik ve tadilat yapma prosedürüne ilişkin bir politika geliştirilmelidir.

17.2 Kalite belgeleri

Kalite sistemi, gerekli ürün kalitesinin geliştirilmesini ve elde edilmesini ve kalite sisteminin etkin işleyişini izlemek için gerekli belgelerin mevcudiyetini sağlamalıdır. İlgili taşeron belgelerini içermelidir. Tüm belgeler açık, tarihli (revizyon tarihleri dahil), anlaşılır, kolayca tanımlanabilir olmalı ve belirlenmiş gereksinimlere uygun olarak muhafaza edilmelidir. Tüm bilgiler basılı kopya biçiminde olabilir veya bilgisayar belleğinde saklanabilir.

Ayrıca kalite sistemi, ürünlerin üretiminde kullanılan güncel olmayan dokümantasyonun ortadan kaldırılmasına ve/veya kaldırılmasına yönelik yöntemler sağlamalıdır.

Aşağıda kontrol edilmesi gereken belge türlerine örnekler verilmiştir:

- planlar;

Teknik özellikler;

Muayene Talimatları;

Test yöntemleri;

Çalışma talimatları;

Operasyonel kartlar;

Kalite El Kitabı (bkz. 5.3.2);

İşletim prosedürleri;

Kalite güvence prosedürleri.

17.3Kalite verilerinin kaydı

Kalite sistemi, gerekli ürün kalitesine ulaşıldığını gösteren ve kalite sisteminin etkin işleyişinin doğrulanmasını sağlayan operasyonel verileri sağlamalıdır.

Aşağıda kalite verilerini kaydeden ve kontrol gerektiren belge türlerine örnekler verilmiştir:

Teknik kontrol protokolleri;

Testler sonucunda elde edilen veriler;

Yeterlilik test raporları;

Güvenilirlik değerlendirme raporları;

Denetim raporları;

Malzemelerin periyodik muayenesine ilişkin raporlar;

Kalibrasyon verileri;

Kalite Güvence Maliyet Raporları.

Kaydedilen kalite verileri belirli bir süre boyunca ve kalite gereksinimlerindeki eğilimleri ve düzeltici faaliyetlerin etkinliğini analiz etmek için kullanılabilecek bir şekilde saklanmalıdır. Kaliteli verileri saklarken, hasar, kayıp, yetkisiz değişiklik ve çevre koşullarından kaynaklanan bozulmaları önlemek için önlemler alınmalıdır.

18 personel

18.1 Hazırlık

18.1.1 Genel hükümler

Personel yetiştirme ihtiyacı ve yöntemleri belirlenmelidir. Eğitim organizasyon içindeki her seviyedeki personeli kapsamalıdır. Dışarıdan getirilen uzmanların ve yeni görevlere atanan uzmanların seçimine ve eğitimine özellikle dikkat edilmelidir.

18.1.2 Yönetici ve yönetim personeli

Eğitim, yönetim personelinin sistemin işleyişine katılımını sağlamak için gerekli teknik araç ve teknikler ile birlikte yönetim personelinin kalite sisteminin ilkelerini anlayabileceği şekilde gerçekleştirilmelidir. Yönetimin ayrıca sistemin etkinliğini değerlendirmek için mevcut kriterleri anlaması gerekir.

18.1.3 Teknik personel

Teknik personelin eğitimi, kalite sisteminin uygulanmasına daha etkin katılımlarını kolaylaştırmalıdır. Eğitim, kalite güvence sorumluluklarıyla sınırlı kalmamalı, pazarlama, satın alma, süreç ve ürün geliştirme gibi alanları da kapsamalıdır. Bu alanlardaki eğitimlere özellikle dikkat edilmelidir. istatistiksel yöntemler teknolojik sürecin olanaklarını inceleyerek, istatistiksel örnekler, bilgi toplamak ve analiz etmek, sorunları tanımlamak ve analiz etmek ve ilişkili önlemleri uygulamak.

18.1.4 Üretim denetçileri ve işçiler

Tüm üretim amirleri ve işçiler, işlerini gerçekleştirmek için gerekli teknik ve becerileri kazanmalarını sağlamak için kapsamlı bir eğitim almalıdır; işi gerekli alet, ekipman ve makineleri kullanarak doğru bir şekilde yerine getirmeli, sağlanan belgeleri okuyup anlamalı, sorumlulukları ile ürün kalitesi arasındaki ilişkiyi ve işyeri güvenliğine uymalarını sağlamalıdır. Gerektiğinde işçiler uygunluk sertifikasyonuna tabi tutulur. Temel istatistiksel yöntemler konusunda eğitim de verilmelidir.

18.2 Yeterlilik

Test ve kontrol sürecinde yer alan özel operasyonları ve prosedürleri yerine getiren personelin resmi yeterlilik testlerine olan ihtiyacı değerlendirilecek ve uygun olması halinde bu yeterlilik testlerinin gerçekleştirilmesi sağlanacaktır. Uzmanların deneyimleri ve kanıtlanmış becerileri dikkate alınmalıdır.

18.3 Teşvikler

18.3.1 Genel hükümler

Personeli cesaretlendirmek, kendilerinden yapmaları beklenen görevleri ve bu görevlerin genel performansı nasıl etkilediğini anlamakla başlar. Çalışanlar her düzeyde iyi bir iş yapmanın yararlarının, sonuçlarının farkında olmalıdır. Kötü iş, diğer çalışanları, müşteri memnuniyetini, işletme maliyetlerini ve şirketin ekonomik durumunu olumsuz yönde etkilemektedir.

18.3.2 Teşviklerin kapsamı

İşin kalitesini artırmaya yönelik çabalar, yalnızca üretimde görev alan çalışanları değil, aynı zamanda ürün satışı, tasarım, araştırma, geliştirme, dokümantasyon uygulaması, lojistik, teknik kontrol, test, bakım, paketleme ve nakliye ile satış sonrası görevlerde yer alan personeli de kapsamalıdır. hizmet. Bu, yönetimi, çeşitli uzmanlık alanlarındaki çalışanları ve çalışanları içermelidir.

18.3.3 Kalitenin öneminin farkındalığı

Kaliteye ulaşma ihtiyacı, hem yeni çalışanlar için özel programlar hem de uzun vadeli çalışanlar için sürekli eğitim kursları aracılığıyla sürekli vurgulanmalıdır. Bu tür programlar, çalışanları düzeltici eylem ve diğer yöntemleri uygulamaya teşvik edecek hükümler içermelidir.

18.3.4 Kalite ölçümü

Bireysel işçiler veya işçi grupları için kesin ve genel kabul görmüş kalite derecelendirme yöntemleri oluşturulabilir, böylece işçiler ve müfettişler grup ve birey olarak işlerinde neyi başarabileceklerini açıkça görebilir ve böylece onları gerekli kaliteye ulaşmaya teşvik edebilir. Yönetim, tatmin edici kalite seviyelerine ulaşıldığında işin tanınmasını sağlamalıdır.