Moderným nástrojom riadenia rozvoja organizácie pri narastajúcich zmenách vonkajšieho prostredia a s tým spojenej neistote je metodika strategického riadenia.
Prax ukazuje, že tie organizácie, ktoré vykonávajú integrované strategické plánovanie a riadenie, sú úspešnejšie a dosahujú zisky, ktoré sú výrazne vyššie ako priemer v odvetví. Veľa skúsených plánovačov a práve energických ľudí nedosahuje želaný úspech vďaka tomu, že svoje sily rozložia tak, aby pokryli čo najviac trhov, vyrobili čo najviac rôznych produktov a uspokojili potreby rôznych skupín zákazníkov. Pre úspech je potrebná cieľavedomá koncentrácia síl a správne zvolená stratégia. Inými slovami: kto si lepšie naplánuje stratégiu, ten rýchlejšie dosiahne úspech.
Model strategického riadenia organizácie je znázornený na obrázku 5.
Ryža. 5
Zvolená stratégia organizácie bude určovať budúci vývoj organizácie a následne aj to, akým typom činností sa bude venovať. No základom riadenia organizácie nie je len vypracovanie stratégie, ale aj jej prispôsobenie špecifikám činnosti organizácie s následnou fázovou implementáciou.
Stratégia je zameraná na posilnenie postavenia organizácie a zabezpečenie koordinácie všetkých pohybov a akcií jej jednotiek.
Úloha stratégie je znázornená na obrázku 6.
Ryža. 6
Potreba stratégie v činnosti organizácie
Podrobnejšie je teda stratégia organizácie znázornená na obrázku 7.
Ryža. 7
Typickou sa rýchlo stáva stratégia, ktorú používa akákoľvek organizácia, t.j. prestáva poskytovať konkurenčné výhody, ale stále generuje zmeny v celkovom kontexte konkurencie. Preto je potrebné venovať veľkú pozornosť riadeniu týchto zmien, čo si vyžaduje správne použitie tento proces.
teda strategický manažment organizácie musia vyriešiť tri problémy, ktoré sú vzájomne prepojené.
1. Riadenie trhovej stratégie Vývoj, implementácia a zdokonaľovanie stratégií na získanie trhu. Stratégia je prostriedok, ktorým sa menia vzťahy organizácie s partnermi a konkurentmi. To mu dáva konkurenčnú výhodu.
2. Riadenie organizácie: vnútorné zmeny v organizácii, ktoré určujú tak jej pôsobenie na trhu, ako aj smerovanie týchto akcií. Bez takýchto zmien nemôže organizácia dúfať, že zmení svoje TOP vlastnosti (celkové technické vybavenie spoločnosti, jej Organizačná štruktúra a profesionálnych zručností jej manažérov a zamestnancov). To jej umožňuje adekvátne reagovať na zmeny prostredia, prispôsobovať sa im a využívať ich pre svoje účely.
3. Implementácia strategického manažmentu: interakcia medzi stratégiou (to, čo organizácia robí na trhu) a organizačnými procesmi (to, čo sa deje v samotnej organizácii). V celej knihe sa budeme pozerať na to, ako sa strategický manažment vyvíja, pretože to do značnej miery určuje, či spoločnosť dnes môže vyhrať trh a ako sa postaví do budúcnosti.
Potrebu strategického riadenia v ruských podmienkach vysvetľujú nasledujúce dôvody. Po prvé, za posledných desať rokov sa radikálne zmenilo prostredie, v ktorom domáce organizácie pôsobia. Nestabilná ekonomická situácia mnohých organizácií je spôsobená nedostatkom hlbokých ekonomických znalostí, manažérskych zručností a skúseností s prácou v konkurenčnom prostredí u väčšiny manažérov, potrebou prispôsobovať organizáciu neustále sa meniacim podmienkam prostredia.
Po druhé, odklon od centralizovaného plánovania, privatizácie a celého priebehu ekonomických transformácií v Rusku si vyžaduje, aby manažéri boli schopní predvídať, formulovať stratégiu, určovať výhody a konkurenčné výhody, eliminovať strategické hrozby a nebezpečenstvá, t. j. využívať všetky nástroje strategického zvládanie. Po tretie, uplatnenie myšlienok a princípov strategického riadenia, potreba zmien v systéme riadenia sú relevantné nielen pre veľké podniky, s ktorými bol vznik strategického riadenia spojený, ale aj pre stredné a dokonca aj malé podniky. Ak sa predtým verilo, že veľký má väčšiu šancu vyhrať súťaž v porovnaní s malým, teraz je čoraz jasnejšie, že konkurenčnú výhodu získa rýchlejšie.
Urýchlenie zmeny v životné prostredie, vznik nových požiadaviek a zmeny v postavení spotrebiteľa, zvýšená konkurencia o zdroje, internacionalizácia podnikania, vznik nových, často úplne neočakávaných obchodných príležitostí, rozvoj informačných sietí, ktoré umožňujú šírenie a prijímanie informácií rýchlosťou blesku, široká dostupnosť moderné technológie, meniaca sa úloha ľudských zdrojov, ako aj množstvo ďalších faktorov viedli k prudkému nárastu významu strategického riadenia.
Podnikateľská prax ukázala, že neexistuje jednotná stratégia pre všetky spoločnosti, rovnako ako neexistuje jednotné univerzálne strategické riadenie. Každá organizácia je jedinečná vo svojom druhu a proces vývoja stratégie pre každú organizáciu je jedinečný, pretože závisí od postavenia spoločnosti na trhu, dynamiky jej rozvoja, jej potenciálu, správania konkurentov, vlastností. tovarov, ktoré vyrába, alebo služieb, ktoré poskytuje, stav ekonomiky, kultúrne prostredie a mnohé ďalšie.
Zároveň existuje niekoľko zásadných bodov, ktoré nám umožňujú hovoriť o niektorých zovšeobecnených princípoch implementácie strategického riadenia. Samozrejme, na to by ste mali vždy pamätať strategický manažment- ide predovšetkým o produkt kreativity vrcholového manažmentu, no zároveň môžeme hovoriť o určitej teórii strategického manažmentu, ktorej znalosť umožňuje efektívnejšie riadiť organizáciu.
Taktiež zlepšenie organizačnej štruktúry organizácie zameranej na inovácie je znázornené na obrázku 8.
stratégia organizácie diverzifikovaný rast
Ryža. osem
Potreba stratégie sa vysvetľuje aj alternatívnosťou, t.j. charakteristický znak procesu strategického plánovania, ktorý je spojený s potrebou neustáleho strategického výberu. Hlavnými prvkami tohto výberu sú poslanie a ciele, stratégie, strategické ciele, programy, zdroje a spôsoby ich distribúcie. Obrázok 9 teda zobrazuje prvky strategickej voľby.
Ryža. deväť
Všetky organizácie vo vysoko konkurenčnom a rýchlo sa meniacom prostredí sa musia sústrediť nielen na vnútorný stav vecí, ale aj vypracovať dlhodobú stratégiu, ktorá by im umožnila držať krok so zmenami, ktoré prebiehajú v ich prostredí. Dnešná doba si vyžaduje také riadenie, ktoré by zabezpečilo prispôsobenie systému rýchlo sa meniacemu prostrediu.
Jasná a dobre zdôvodnená stratégia umožní nielen vyhýbať sa rizikám, realizovať rastový potenciál, racionálne riadiť svoje zdroje, ale aj zvýšiť manažovateľnosť organizácie. Vybudovanie jasného systému strategického plánovania, definovanie strategických cieľov riadenia a spôsobov ich dosiahnutia sú súčasťou úspechu každej organizácie.
Takže môžeme vyvodiť záver zo všetkých študovaných a preskúmaných materiálov. Formálnejšie povedané, stratégia je obrazom budúcnosti, ako aj jasným programom činností na jej vybudovanie. Ak uvažujeme o vnútornom prostredí organizácie, tak stratégia je integrátorom cieľovej štruktúry organizácie. Organizácia je heterogénna.
Je tam veľa skupín. Zakladateľ (alebo zakladatelia), akcionári, investori, manažment, zamestnanci, podnik ako taký…
A každá skupina má svoje záujmy. Navyše aj v rámci skupín existujú rôzne záujmy. Niektorí akcionári napríklad myslia len na dnešné zisky, zatiaľ čo iní sa viac zaujímajú o rozvoj podnikania, a teda o budúce zisky. A to je len jeden z možných rozporov. Je ich veľa.
A rastú s rozširovaním organizácie. A vonkajšie prostredie dáva stále viac možností na akciu. Výsledkom je rozptýlenie cieľov, fermentácia myslí, entropia. Takže jasná stratégia, na ktorej sa zhodli všetky záujmové skupiny, umožňuje integráciu „vektorov“ rôznych skupín nositeľov cieľov.
Ale to nie je to najdôležitejšie. Hlavná vec je, že stratégia neumožňuje podnikaniu „stagnovať“. Ak definujeme manažérsku hodnotu stratégie z pohľadu organizácie ako takej, potom môžeme povedať, že stratégia dáva organizácii impulz pre rozvoj.
Nie všetky organizácie potrebujú systematickú, štruktúrovanú stratégiu.
Tu zohráva veľmi dôležitú úlohu fáza životného cyklu organizácie. Ako organizácia postupuje fázami životného cyklu, stratégia prechádza transformáciou zo sna, ktorý žije v mysli a srdci zakladateľa, na jasne štruktúrovaný dokument, ktorý je základom života spoločnosti.
A vedúci organizácie musia veľmi jasne vidieť pohyb svojej spoločnosti z fázy do fázy a adekvátnym spôsobom vybudovať stratégiu. Zároveň si treba uvedomiť, že niektoré startupy už vo veľmi raných fázach vážne uvažujú o predpisovaní aspoň kľúčových ustanovení stratégie organizácie. Veď to je základ podnikateľského plánu. Opäť je dôležité vidieť vzory a aplikovať určité nástroje riadenia na miesto. Je potrebné zdôrazniť, že seriózna angažovanosť v strategickom manažmente si vyžaduje vysokú manažérsku kvalifikáciu manažérov spoločnosti, ako aj veľkú manažérsku vôľu lídra. To tiež neplatí pre všetky organizácie.
Uvedenie nového lieku na trh trvá 10-15 rokov a stojí astronomické sumy. Pri pohľade na trh informačných technológií, potom tam môže účet ísť mesiace alebo dokonca dni. Pri určovaní obdobia, na ktoré sa stratégia vyvíja, treba vychádzať z nasledujúcich faktorov: technologický cyklus produktu (ako v príklade s liečivami), celková dynamika trhu/odvetvia, vízia zakladateľa, resp. úroveň mobility podnikateľského makroprostredia. To posledné sa často ignoruje. Reťazce príčin a následkov sa však skrátili a zmeny prebiehajúce na makroúrovni (technológia, spoločnosť, ekonomika, politika atď.) „dosahujú“ podniky oveľa rýchlejšie.
Pokiaľ ide o revíziu stratégie, v r normálnych podmienkach každoročné strategické zasadnutia postačujú. Samozrejme za predpokladu, že nedôjde k zmenám, ktoré by mohli ovplyvniť stratégiu. Väčšinou ide o zmeny vo vonkajšom prostredí (častejšie) alebo vo vnútornom. Potom, ak má organizácia schopnosť strategického riadenia, rýchlo prehodnotí svoju stratégiu situačne.
Strategický proces je neustály pohyb medzi súčasnosťou a budúcnosťou. A nie je to jednoduché. Je potrebné byť aj v „svetlej budúcnosti“ aj v „tvrdej súčasnosti“. Na jednej strane zbaviť sa dnes existujúcich obmedzení, na druhej strane veľmi „neodlietať“. Vymýšľať veci súvisiace s rozvojom firmy a následne ich usilovne realizovať v režime operatívneho riadenia. Vyžaduje si to špeciálnu mentálnu disciplínu.
Existujú tímy, ktoré sú schopné riešiť problémy pre rozvoj firmy. Hovorí sa im „harmonické tímy“. Ich princípy: prítomnosť jasnej úlohy; tím má autoritu, moc a odborné znalosti v danej úlohe; osobitný vzťah k času; existencia pracovných pravidiel; dostupnosť technológií pre vývoj a rozhodovanie; tímová logistika; špeciálna atmosféra, ktorá podporuje spoluprácu, učenie a rozvoj; rozdelenie rolí. Za každým z týchto princípov je však filozofia a z nej plynúce špecifické nástroje.
Ako predmet štúdia som si vybral podnik OOO "Tandem" obchodnej siete obchodov "Grant".
Táto spoločnosť sa zaoberá predajom domácej chémie, kozmetiky a parfumov.
Predajňa sa nachádza na adrese: Zelenograd, ul. Krasnoarmejskaja, 77 rokov.
Podnik obchodnej siete „Grant“ bol založený v roku 2004 v meste Zelenograd a od roku 2006 sa začali otvárať pobočky v iných regiónoch Ruska.
Účelom a predmetom činnosti spoločnosti je predaj tovaru v maloobchode.
Tandem LLC, sieť obchodov Grant, zaberá plochu 1000 metrov v meste Zelenograd. Na tomto území sa nachádza 2-podlažná administratívna budova. Podnik má sklad - dovážané produkty (domáce chemikálie predávané v predajniach Grant). Overený kapitál Tandem LLC je 17 miliónov rubľov.
Vedenie obchodného reťazca Grant s cieľom kontrolovať prácu podniku a jeho zamestnancov vykonáva rôzne stretnutia a kontroly, ako napr.
predstavenstvo (zasadá 2x týždenne; diskutovaná téma: strategické plány rozvoja podniku);
plánovacie stretnutie (konáva sa 2-krát týždenne; účasť: generálny riaditeľ, vedúci všetkých oddelení; diskutovaná téma: súčasné aktivity podniku);
výrobná porada (1x za 2 týždne; účasť: generálny riaditeľ a obchodný riaditeľ, prerokúvaná téma: vývoj výroby, vývoj a zavádzanie nových typov produktov);
Spoločnosť zamestnáva špecialistu na strategické plánovanie. Vypracuje podnikateľský plán na rok, vypočíta ekonomickú a finančnú výkonnosť obchodnej siete. Medzi jeho povinnosti patrí aj určovanie optimálneho objemu predaja na zvýšenie zisku podniku.
Strategickým cieľom podniku je medziročný rast tržieb za tovar o 15 %.
Charakteristika faktorov prostredia
Každý podnik sa nachádza a pôsobí v prostredí. Každá činnosť podniku je možná len vtedy, ak prostredie umožňuje jej realizáciu. Podmienky na nájdenie podniku sa však neustále menia. Je to spôsobené rôznorodosťou vzťahov, ktoré sa rozvíjajú medzi ňou a rôznymi ekonomickými subjektmi. Celkom týchto vzťahov je pojem vonkajšieho prostredia, ktorý do značnej miery určuje charakter podniku. Aby bolo možné určiť stratégiu správania podniku a uviesť ju do praxe, je potrebné mať hlboké znalosti o vonkajšom prostredí, o jeho vývojových trendoch a o mieste, ktoré v ňom podnik zastáva. Vonkajšie prostredie sa v strategickom manažmente považuje za kombináciu dvoch relatívne nezávislých subsystémov: makroprostredia a bezprostredného prostredia.
Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý organizáciu zásobuje zdrojmi potrebnými na udržanie jej vnútorného potenciálu na správnej úrovni. Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje možnosť prežitia. Úlohou strategického manažmentu je zabezpečiť interakciu organizácie s prostredím, ktorá by jej umožnila udržať jej potenciál na úrovni nevyhnutnej na dosiahnutie cieľov.
Pre efektívne štúdium stavu zložiek makroprostredia organizácii, a špeciálny systém sledovanie vonkajšieho prostredia. Tento systém by mal vykonávať tak správanie špeciálnych pozorovaní spojených s niektorými špeciálnymi udalosťami, ako aj správanie pravidelných (zvyčajne raz ročne) pozorovaní stavu vonkajších faktorov dôležitých pre organizáciu. Pozorovania možno robiť mnohými rôznymi spôsobmi. Najbežnejšie metódy pozorovania sú:
Analýza skúseností podniku;
Štúdium názorov zamestnancov organizácie;
Vedenie stretnutí a diskusií v rámci organizácie.
Štúdium zložiek makroprostredia by sa nemalo končiť len konštatovaním, v akom stave sa nachádzali alebo momentálne nachádzajú.
Dôležité je tiež odhaliť trendy, ktoré sú charakteristické pre zmenu stavu jednotlivých faktorov a pokúsiť sa predpovedať trendy vývoja týchto faktorov, aby bolo možné predvídať, aké hrozby môže organizácia očakávať a aké príležitosti sa jej môžu v budúcnosti.
Systém makroenvironmentálnej analýzy má požadovaný efekt: ak je podporovaný makroprostredím, je úzko prepojený s plánovacím systémom v organizácii a napokon, ak je práca analytikov pracujúcich v tomto systéme spojená s prácou. strategických špecialistov, ktorí sú schopní sledovať vzťah medzi údajmi o stave makroprostredia a strategickými cieľmi organizácie a vyhodnocovať tieto informácie z hľadiska hrozieb a dodatočných príležitostí na realizáciu stratégie organizácie.
Štúdium bezprostredného prostredia organizácie je zamerané na analýzu stavu tých zložiek vonkajšieho prostredia, s ktorými je organizácia v priamej interakcii.
Analýza kupujúceho.
Analýza nákupcov ako zložiek bezprostredného prostredia podniku je primárne zameraná na zostavenie profilu tých, ktorí kupujú produkt predávaný podnikom. Štúdium kupujúcich umožňuje organizácii lepšie pochopiť, aký objem predaja možno očakávať, do akej miery sú kupujúci oddaní produktu tejto konkrétnej organizácie, do akej miery môže rozšíriť okruh potenciálnych kupcovčo produkt očakáva v budúcnosti a oveľa viac.
Profil kupujúceho je možné zostaviť podľa nasledujúcich charakteristík:
Geografická poloha;
Demografické charakteristiky (vek, vzdelanie, oblasť činnosti atď.);
Sociálno-psychologické charakteristiky (postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus, zvyky atď.);
Vzťah kupujúceho k produktu (prečo kupuje tento produkt, či je sám užívateľom produktu, ako produkt hodnotí a pod.).
Štúdiou kupujúceho podnik sám tiež pochopí, aké silné je jeho postavenie vo vzťahu k nemu v procese vyjednávania.
Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú obchodnú silu kupujúceho, ktoré je potrebné odhaliť a preštudovať v procese analýzy. Tieto faktory zahŕňajú:
Pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho s mierou závislosti predávajúceho od kupujúceho;
objem nákupov uskutočnených kupujúcim;
úroveň informovanosti kupujúceho;
Dostupnosť náhradných produktov;
náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi;
Citlivosť kupujúceho na cenu v závislosti od Celkové náklady ním uskutočnené nákupy, z jeho zamerania na určitú značku, z prítomnosti určitých požiadaviek na kvalitu tovaru, z výšky jeho príjmu.
Predaj tovaru obchodnej siete Grant sa uskutočňuje prostredníctvom predajní.
Budúce budovanie kapacít by sa malo orientovať na implementáciu ich dočasných vývojových tímov. Systém tiež predpokladá, že vedúci SBU riadia operačné aj strategické činnosti a sú zodpovední za formovanie p-ri-were a rozvoj ich SBU v korporátnych záujmoch spoločnosti.
punc projekty je zameranie na dosiahnutie strategických cieľov, a nie na prácu divízií firmy. Projekty vznikajú dočasne, nie natrvalo, v projektovom manažmente je členenie po krokoch odlišné od ročného obdobia. Alokácia účelových finančných prostriedkov na strategické aktivity (samostatné rozpočty strategických programov) je efektívnou pákou na riadenie rozvoja spoločnosti. Všeobecným problémom je teda zabezpečiť rovnováhu medzi strategickou a súčasnou orientáciou podniku, medzi súčasnými a budúcimi problémami, a preto sa odporúča zorganizovať systém duálneho riadenia súčasných úloh a strategických úloh. V tejto súvislosti je potrebné poznamenať, že existuje ďalší užitočný nástroj, ktorý sa široko používa v procese implementácie plánov. Ide o postupy alebo nariadenia.
Implementovať adekvátnu reakciu 1. Zaviesť duálny organický systém riadenia (taktické a strategické činnosti organizácie) 2, Vykonávať cielenú kontrolu strategických zmien 3. Implementovať cielené odmeňovanie za efektívne strategické činnosti 4. Udržiavať strategický rozpočet
Vnútorná koordinácia zahŕňa koordináciu strategických činností, aby sa zohľadnili (zohľadnili) silné a slabé stránky podniku s cieľom dosiahnuť efektívnu integráciu vnútorných snáh a schopností.
Vnútorná koordinácia zahŕňa koordináciu strategických činností tak, aby odrážali silné a slabé stránky organizácie s cieľom dosiahnuť efektívnu integráciu vnútorných operácií. Zabezpečovanie efektívnej vnútornej prevádzky v podniku je neoddeliteľnou súčasťou manažérskych činností.
Pozícia vo vzťahu k strategickým aktivitám konkurentov
Po druhé, marketing je strategická činnosť, zameraný na rozvoj firmy na trhu a inovatívne procesy na ňom. Ako pri všetkých investíciách, kľúčovou voľbou manažmentu je rozhodnúť, aký druh vzťahov so zákazníkmi chce nadviazať a rozvíjať. Je zrejmé, že predávajúci musí obmedziť svoje záväzky aj vo vzťahu k partnerom, s ktorými je
Interná koordinácia súvisí so strategickými aktivitami firmy tým, že pomáha identifikovať jej silné a slabé stránky s cieľom dosiahnuť efektívnu integráciu vnútorných operácií.
Hodnotenie toho, ako dobre funguje súčasná stratégia. Zahŕňa prehľad minulej strategickej výkonnosti organizácie a identifikáciu logického vzťahu oddelené časti stratégií.
Najzrejmejšími ukazovateľmi strategickej činnosti sú nasledujúce ustanovenia
Všimnite si, že sila odporu je priamo úmerná rýchlosti nárastu zmeny. Výskumníci, ktorí študujú fenomén systémovej rezistencie, citujú Greshamov plánovací zákon, ktorý uvádza, že rutinná, opakujúca sa prebiehajúca prevádzková činnosť má tendenciu vytláčať novú, epizodickú strategickú činnosť.
Žiadny výrobný systém nepracuje vo vákuu, je vo vysoko diferencovanom prostredí. Vonkajšie prostredie zahŕňa všetky sily a inštitúcie, najmä trhové, s ktorými sa organizácia stretáva vo svojich operačných a strategických aktivitách. Do tohto konceptu možno zaradiť všetko, čo sa dá pomenovať mimo organizácie, pretože ho môžu ovplyvňovať všetky prvky prostredia, t. j. ovplyvňovať z hľadiska jej fungovania a predovšetkým efektívnosti jej riadenia3. Komunikačné potreby organizácie závisia od faktorov prostredia. Ak by bolo potrebné analyzovať, o čom ľudia v organizácii skutočne hovoria, píšu a čítajú, hlavná pozornosť by sa musela sústrediť na niektoré otázky, ktoré súvisia s potrebami interakcie informácií s
Poznámky a pokyny k prednáške
"Strategické plánovanie
v obciach"
Novorossijsk 2015
| Úvod …………………………………………………………………………. | |
| 1. Typy plánovania …………………………………………………………... | |
| 2. Základné pojmy a pojmy používané v strategickom plánovaní ………………………………………………………………… | |
| 3. Typy plánovacích dokumentov …………………………………………. | |
| 4. Legalizácia a legalizácia plánovacích dokumentov ………………… | |
| 5. Strategické aktivity …………………………………………... | |
| 6. Metodologické základy strategického plánovania ………. | |
| 7. Zásady strategického územného plánovania ……. | |
| 8. Zásady tvorby koncepcie integrovaného sociálno-ekonomického rozvoja obce ………………….. | |
| 9. Etapy prípravy dokumentov strategického plánovania | |
| 10. Etapy rozvoja a koordinácie regionálnych a komunálnych koncepcií strategického sociálno-ekonomického rozvoja …………………………………………………. | |
| 11. Podstata a štruktúra koncepcie sociálno-ekonomického rozvoja obce ……………………………….. | |
| 12. Postup pri tvorbe koncepcie sociálno-ekonomického rozvoja obce ……………………………….. | |
| 13. Analýza východiskových podmienok a posúdenie východiskovej situácie ……….. | |
| 14. Strategické ciele sociálny vývoj ……………………… | |
| 15. Formovanie strategickej voľby obce ……………………………………………………………………… | |
| 16. Strategické ciele ekonomického rozvoja ………………….. | |
| 17. Miestna sociálno-ekonomická politika ………………………….. | |
| 18. Koordinácia záujmov …………………………………………………. | |
| 19. Mechanizmus implementácie koncepcie sociálno-ekonomického rozvoja ………………………………………………………………….. | |
| 20. Hlavné projekty …………………………………………………. | |
| Kontrolné otázky ………………………………………………….. | |
| Záver ………………………………………………………………… | |
| Literatúra …………………………………………………………………. | |
| Príloha 1. Približná štruktúra koncepcie strategický rozvoj mestská časť ………………………………………… | |
| Príloha 2. Približná štruktúra programu integrovaného sociálno-ekonomického rozvoja mestskej časti ……… |
Úvod
Počas radikálneho ekonomická reforma v Rusku na začiatku 90. rokov dvadsiateho storočia, základy o administratívna ekonomika a najmä bol zničený systém direktívneho plánovania. Spolu s pozitívnymi stránkami tohto procesu sa ukázali aj negatívne stránky spojené s úplným odbúraním princípu plánovania v manažmente, medzi plánom a trhom boli protiklady.
Na komunálnej úrovni sa proces deštrukcie existujúceho systému plánovania prejavil najmä v utlmovaní cieľavedomej a neustálej práce na komplexnej analýze sociálno-ekonomickej situácie, ktorá sa v území vyvíja, prognózy vývoja ekonomika a sociálna sféra, formulovanie programov a pod. V dôsledku toho boli takmer úplne zrušené plánovacie orgány v štruktúrach regionálnej a komunálnej správy, stratili sa dovtedy vytvorené informačné základne pre prognózovanie a analytické výpočty a nastal odliv kvalifikovaného personálu z oblasti územného plánovania.
V kontexte nového ekonomického mechanizmu vznikajúceho v Rusku je centralizovaný princíp objektívnou nevyhnutnosťou riešenia problémov medzisektorového a územného charakteru, čo si zase vyžaduje použitie adekvátnych metód a foriem plánovania na všetkých úrovniach vlády.
Strategické plánovanie by sa preto malo považovať za nástroj efektívneho riešenia viacerých špecifických problémov integrovaného sociálno-ekonomického rozvoja subjektov Ruskej federácie a obcí, ktorý dopĺňa trhové mechanizmy riadenia a nie proti nim pôsobí.
Nastupujúci trend využívania nástrojov strategického plánovania v praxi riadenia obcí a oživenie štruktúr územného plánovania možno len privítať, avšak pokusy o analýzu vypracovaných projektových dokumentov charakterizujúcich strategický rozvoj obcí (koncepcie, strategické plány, prognózy, plánovanie, atď.). atď.) naznačujú, že majú množstvo nedostatkov zásadnej povahy.
Preto je potrebné ponúknuť špecialistom na plánovanie a riadenie obcí metodický rámec, ktorý môže výrazne skvalitniť strategické plánovanie.
Typy plánovania
Typy a metódy plánovania sú všeobecne známe, preto sa zameriame len na ich stručný popis a na vlastnosti ich aplikácie v samospráve obcí.
S prihliadnutím na hlavné formy činnosti samospráv (rozpočtové financovanie, správa, výkon obecných funkcií, poskytovanie obecných služieb, právna úprava) možno plánovanie v samospráve rozdeliť na: finančné plánovanie, akčné plánovanie a plánovanie politiky.
Bez toho, aby sme sa podrobne venovali otázkam finančného plánovania samostatná téma Na zváženie uvádzame, že hlavnou formou finančného plánovania v samosprávach bola a zostáva príprava návrhu miestneho rozpočtu na jeden rok. Súčasne s rozpočtovým plánovaním sa postupne udomácňuje finančné (rozpočtové) plánovanie na dva roky nasledujúce po ročnom rozpočtovom období, ako aj (aj keď v ojedinelejších prípadoch) príprava finančnej bilancie územia. . A ak už vážne hovoríme o strategickom plánovaní rozvoja obcí, tak bez týchto relatívne nových foriem finančného plánovania sa strategické plánovanie a strategické riadenie stávajú neuskutočniteľné.
Akčným plánovaním rozumieme prípravu akčných plánov, ktoré sa majú realizovať v určitom plánovacom období, pričom z nich vyzdvihujeme činnosti súvisiace s tvorbou a prijímaním obecných právnych aktov (plánovanie normotvorných prác).
Plánovaním období vyniknúť krátkodobé, strednodobé a dlhodobé plánovanie. V obecnej samospráve sa pod krátkodobým plánovaním spravidla rozumie plánovanie na obdobie do jedného roka, strednodobé - na obdobie do troch rokov (niekedy do piatich rokov), dlhodobé - na obdobie obdobie dlhšie ako tri (viac ako päť) rokov.
Niektorí autori stotožňujú dlhodobé plánovanie, najmä na obdobia dlhšie ako desať rokov, so strategickým plánovaním. Táto pozícia sa zdá byť nesprávna, pretože zavedením tohto konceptu strategické plánovanie, musíme sa s tým vyrovnať taktické plánovanie. Tieto dva typy plánovania sa v podstate nelíšia v pojmoch, ale v cieľoch plánovanej činnosti. Strategické (základné) ciele rozvoja obce sa vo všeobecnosti dosahujú dlhodobo, ale dajú sa dosiahnuť v strednodobom a dokonca krátkodobom horizonte v závislosti od počiatočných podmienok, ktoré existujú v čase rozvoja a prijímania tzv. strategické plány a zdroje na ich realizáciu. Taktické plánovanie je zamerané na dosiahnutie tých čiastkových cieľov a riešenie tých úloh, ktoré prispievajú k dosiahnutiu strategických cieľov. Preto si pri strategickom plánovaní musíme v prvom rade odpovedať na otázku, čo by sa malo dosiahnuť, pri taktickom plánovaní – ako sa to dá dosiahnuť.
Základné pojmy a pojmy používané v strategickom plánovaní
Pri zvažovaní otázok strategického plánovania a strategického riadenia v obciach budeme používať nasledujúce základné pojmy a pojmy.
Prioritné funkcie obec - kľúčové odvetvia a činnosti definované ako "póly ekonomického rozvoja" obce (odvetvia špecializácie, mestotvorné, dominantné, propulzné, t. j. s multiplikačným efektom).
Rozvojový cieľ formovanie obce - očakávaný (plánovaný) primeraný výsledok, stanovený kvalitatívne (slovne, na obsahovej úrovni), kvantitatívne a časovo.
strategická voľba obec - súbor prioritných funkcií, ktorých realizácia má v uvažovanom výhľade zabezpečiť dosiahnutie hlavných cieľov integrovaného sociálno-ekonomického rozvoja obce.
Typy plánovacích dokumentov
Definujme si druhy a zoznam základných plánovacích dokumentov, ktorých prítomnosť je žiaduca v každej obci.
Základným dokumentom pre následné plánovanie činností je koncepciu sociálno-ekonomického rozvoja obce – prognostický a analytický dokument obsahujúci sústavu predstáv o strategickom výbere, strategických cieľoch a prioritách rozvoja územia, hlavné ustanovenia stratégie a sociálno-ekonomickej politiky v kontexte jej jednotlivých zložiek a prostriedkov na dosiahnutie cieľov nastaviť.
Ďalším v hierarchii plánovacích dokumentov je strategický plán– stručný prezentačný dokument obsahujúci systém opatrení a projektov zameraných na vytváranie podmienok pre realizáciu prioritných funkcií identifikovaných ako strategická voľba.
Ďalší vývoj Systém plánovacích dokumentov je založený na riešení otázky, ako (s využitím akých zdrojov, kým, prostredníctvom akých aktivít, v akom časovom horizonte) bude vypracovaná koncepcia a podľa toho aj strategický plán sociálno-ekonomického rozvoja. obce možno realizovať. Všeobecný plánovací dokument, ktorý odpovedá na túto otázku, je integrovaný program sociálno-ekonomického rozvoja formácia obce - prognostický a projektový dokument, ktorý implementuje koncepciu, obsahujúci súbor opatrení prepojených zdrojmi, vykonávateľmi a termínmi na realizáciu opatrení zameraných na dosiahnutie cieľov sociálno-ekonomického rozvoja a realizáciu strategickej voľby.
Vzhľadom na to, že súčasné riadenie ekonomiky obce smeruje k zabezpečeniu fungovania systémov podpory života a sociálnej sféry obce a bez rozvoja všetkých oblastí a oblastí činnosti je nevyhnutná ich stagnácia, dlhodobé plánovanie a realizácia metód programového a projektového riadenia vo všetkých odvetviach komunálneho hospodárstva má veľký význam. K tomu slúži vypracovanie a prijatie „užšie zameraných“ ako komplexných programov sociálno-ekonomického rozvoja obce v určitých oblastiach a oblastiach samosprávy.
Takéto programy sú cielené programy- programy zamerané na dosiahnutie individuálnych rozvojových cieľov (rozvojové ciele v jednej oblasti alebo v jednom smere činnosti), napríklad programy rozvoja školstva, zdravotníctva, bývania a pod., programy pre jednotlivé zložky týchto oblastí a oblastí - školské programy informatizácie, vybavenie zdravotníckych zariadení diagnostickými prístrojmi, rozvoj individuálnej bytovej výstavby, ako aj rezortné programy- programy v oblastiach činnosti orgánov (štrukturálnych oddelení) miestnej správy.
V niektorých prípadoch sa cieľové a rezortné programy nemusia líšiť z hľadiska cieľov a obsahu, líšia sa však spôsobom ich prijatia a alokáciou zdrojov na implementáciu. Cieľové programy sa vypracúvajú a prijímajú v súlade so všeobecným postupom ustanoveným na vypracovanie a prijímanie rozvojových programov obce, prostriedky na ich realizáciu sú zabezpečené v miestnom rozpočte v samostatných oddieloch, podsekciách a riadkoch. Rezortné programy vypracúvajú a schvaľujú orgány (štrukturálne odbory) VÚC a realizujú sa na úkor prostriedkov poskytnutých v miestnom rozpočte na realizáciu bežných aktivít v príslušných oblastiach. Rezortné programy sú spravidla súborom činností, ktoré vykonávajú orgány (štrukturálne) zložky miestnej správy v súčasnom režime riadenia, no zároveň sú štruktúrované a vzájomne prepojené, ako v iných programoch, podľa cieľov a zdrojov.
Dostupnosť podkladov pre dlhodobé plánovanie, plánovanie sociálno-ekonomického rozvoja nevylučuje prijatie operačných plánov- týždenne, mesačne a štvrťročne.
Realizácia rozvojových programov a plánov je z veľkej časti zabezpečená realizáciou súboru projekty, ktorými sa rozumejú činnosti charakterizované týmito vlastnosťami:
Sú zamerané na dosiahnutie konkrétnych cieľov;
Zahŕňajú koordinované vykonávanie vzájomne súvisiacich činností.
Majú obmedzený rozsah v čase, s určitým začiatkom a koncom;
Všetky sú do určitej miery jedinečné. Pretože projektový manažment je zvláštny druhčinnosť v jej modernom zmysle je celkom nová, porovnajme ju s tradičným manažmentom (tabuľka 1).
Všetky vyššie uvedené koncepcie, programy, plány a projekty, typy a stupne plánovania v súhrne tvoria integrálny plánovací systém v obecnej samospráve, ktorý zabezpečuje cieľavedomé, predvídateľné a udržateľné fungovanie obecnej ekonomiky a rozvoja obce. Hierarchia hlavných plánovacích dokumentov v samospráve je znázornená v schéme 1.
Tabuľka 1. Rozdiely medzi tradičným manažmentom
a projektový manažment
Schéma 1. Hierarchia plánovacích dokumentov v obecnej samospráve
Legalizácia a legalizácia plánovacích dokumentov
Keďže samosprávy sú orgánmi verejnej moci, je pre nich dôležitá najmä legitimácia (získanie súhlasu miestnej komunity) a legalizácia (prijatie / schválenie predpísaným spôsobom) plánovacích dokumentov.
Je možné realizovať legalizáciu plánov a programov rozvoja obce rôzne cesty. najmä federálny zákon zo dňa 6.10.2003 č. 131-FZ „O všeobecných zásadách organizácie miestnej samosprávy v Ruskej federácii“ upravuje také formy občianskej participácie v miestnej samospráve, ako je miestne referendum, zhromaždenie občanov, stretnutie a konferencia občanov, anketa medzi občanmi, verejné prerokovania, z ktorých každé môže slúžiť na širokú diskusiu o zámeroch a programoch rozvoja obce. Okrem toho sa ich diskusia môže organizovať v miestne fondy masmédií vrátane tých, ktoré zriaďujú samosprávy. ale Osobitná pozornosť by mali mať dve z týchto foriem - miestne referendum a verejné prerokovanie.
Do miestneho referenda možno predložiť najmä dôležité a zásadné otázky rozvoja obce, pričom rozhodnutie v miestnom referende podlieha povinnému výkonu na území obce. To znamená, že v prípade získania súhlasu obyvateľov s navrhovanými smermi rozvoja obce na miestnom referende, nadobúdajú tieto smery najvyššiu legitimitu.
Verejné prerokovania takúto legitimitu prijatých rozvojových plánov a programov nezabezpečujú, avšak uvedený spolkový zákon výslovne stanovuje povinnosť predkladať návrhy týchto plánov a programov na verejné prerokovania. V každom prípade verejné vypočutia umožňujú všetkým zainteresovaným stranám zapojiť sa do diskusie a vyjadriť svoj názor, čo sa zohľadňuje pri prijímaní plánov a programov.
Legalizácia plánov a programov (ktorá im dáva právnu silu a povinnosť na vykonanie) sa uskutočňuje prostredníctvom prijímania právnych aktov oprávnenými orgánmi a úradníkmi. Do výlučnej pôsobnosti zastupiteľstva obce patrí najmä prijímanie plánov a programov rozvoja obce.
Strategické aktivity
Strategická činnosť je triáda:
Strategické plánovanie;
strategický manažment;
Strategické myslenie.
Strategické plánovanie stanovuje teoreticky spoľahlivé usmernenia do budúcnosti.
Strategický manažment spája inštalácie stanovené stratégiou so súčasnou praxou riadenia.
strategické myslenie robí dirigentmi tejto teórie a praxe konkrétnych interpretov.
Strategická činnosť je možná len vtedy, ak sú prítomné všetky jej vymenované zložky, pretože bez strategického riadenia nie je možné realizovať strategické plány a strategické riadenie nie je možné bez strategické myslenie.
Preto by sa napríklad budúci umelci mali zapojiť do procesu strategického plánovania, aby si rozvinuli svoje schopnosti strategického myslenia a položili základy strategického riadenia.
Metodologické základy strategického plánovania
Existujú tri hlavné vedecké školy strategického plánovania:
Tradičné (konzervatívne);
Futuristický;
Zmiešané.
Tradičná (konzervatívna) škola je založená na analýze minulých procesov, pozorovaných trendov a ich preklade (interpolácii) do budúcnosti, teda na prognóze založenej na minulosti a súčasnosti („pohľad do budúcnosti“).
futuristická škola, naopak, vychádza z vízie želanej budúcnosti („view from the future“).
Zmiešaná škola, ako už názov napovedá, zahŕňa prvky oboch menovaných škôl a javí sa ako „praktickejší“.
Existovať veľký početškoly na vypracovanie strategických dokumentov:
- Škola plánovania považuje vypracovanie stratégie za formálny proces a buduje ho ako detailný rozvoj systému postupov na všetkých úrovniach – od stanovenia cieľov až po plánovanie operácií – založený na dekompozícii a formalizácii pracovných procesov.
- Škola polohovania považuje rozvoj stratégie za analytický proces a stavia ho ako voľbu pozície organizácie na základe analytických výpočtov.
- Škola podnikania považuje rozvoj stratégie za proces predvídania a buduje ho ako formovanie perspektívy pre činnosť založenú na intuitívnom videní.
- Kognitívna škola považuje vypracovanie stratégie za myšlienkový proces a buduje ju ako poznatky založené na zobrazovaní a usporiadaní informácií.
- Škola dizajnu považuje rozvoj stratégie za proces reflexie a buduje ju ako súlad medzi charakteristikami organizácie a príležitosťami, ktoré poskytuje jej vonkajšie prostredie, na základe dôkladnej analýzy a myslenia.
- Škola učenia považuje rozvoj stratégie za vyvíjajúci sa proces a buduje ho ako sériu roztrieštených krokov vykonávaných v rôzne časti organizácie na základe analýzy skúseností v nich získaných.
- Škola moci považuje vypracovanie stratégie za proces vyjednávania a buduje ju ako dohodu medzi rôznymi skupinami a koalíciami založenú na politických prostriedkoch.
- Škola kultúry považuje rozvoj stratégie za kolektívny proces a buduje ho ako formovanie modelov činností založených na hlbokých schopnostiach organizácie, na základe pochopenia a zohľadnenia hodnôt, ktoré v nej dominujú.
- Škola životného prostredia považuje vypracovanie stratégie za proces a stavia ju ako zabezpečenie adaptácie organizácie na zmeny vonkajšieho prostredia na základe identifikácie vonkajších síl.
- Konfiguračná škola považuje rozvoj stratégie za proces transformácie a buduje ju ako konzistentný systém akcií zameraných na udržanie stability organizácie a jej reorganizáciu, založený na predstavách o rozdieloch vo fázach jej životného cyklu.
Zrejme pri tvorbe strategických plánovacích dokumentov v obciach je tiež účelné vybrať si jednu zo škôl ako základnú, vniesť do nej pozitívne (ale nie zásadne cudzie) prvky z iných škôl.
Princípy strategického územného plánovania
Strategické územné plánovanie, ako aj územná správa, je založená na systéme vzájomne prepojených princípov, a to na princípoch:
systémové;
zložitosť;
Hierarchia.
nasledujúce princíp konzistencie v strategickom plánovaní znamená potrebu zvažovať problémy, formulovať a riešiť problémy sociálno-ekonomického rozvoja obcí v ich prepojení, systémovej jednote. Využitie princípu konzistentnosti ako jedného z popredných pri vytváraní uceleného systému strategického sociálno-ekonomického plánovania zahŕňa využitie nástrojov teórie riadenia a všeobecnej teórie systémov.
Princíp zložitosti vyžaduje zváženie celej škály problémov; štúdie všetkých faktorov ovplyvňujúcich rozvoj obce, zmenu stavu objektu a predmetu plánovania a ich jednotlivých zložiek; nastavenie a riešenie všetkých problémov.
Princíp hierarchie implikuje poradie problémov, faktorov, cieľov a zámerov v obci, ako aj ich koreláciu s problémami, faktormi, cieľmi a zámermi iných úrovní strategického plánovania (federálnej a regionálnej; pre sídla - a s okresom).
Okrem toho je potrebné poznamenať ešte dva princípy, ktoré odlišujú strategické plánovanie od „klasického“ dlhodobého plánovania:
- princíp zohľadňovania vonkajších faktorov, pomerne početné a majúce pozitívny aj negatívny vplyv na rozvoj obce. negatívny vplyv;
- princíp adaptability, teda schopnosť predvídať zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí a zohľadňovať ich pri plánovaní a riadení, ako aj poskytovanie schopnosti vykonávať úpravy strategických plánov v súvislosti s výskytom nepredvídaných zmien vo vnútornom a vonkajšom prostredí. životné prostredie.
Tvorba ekonomickej stratégie v všeobecný pohľad možno definovať ako proces tvorby cieľov rozvoja a prevádzky podniku na určité časové obdobie, ako aj spôsoby použitia finančných prostriedkov na dosiahnutie cieľa.
Voľba ekonomickej stratégie závisí od mnohých podmienok: formy konkurencie a stupeň jej rigidity, miera a charakter inflácie, hospodárska politika vlády, komparatívne výhody na svetovom trhu a ďalšie tzv. externé faktory, napr. dobre ako vnútorné faktory spojené so schopnosťami samotného podniku, t.j. jeho výroba a .
Proces formovania ekonomickej stratégie podniku zahŕňa:
- vytvorenie spoločnej, základnej stratégie;
- vytvorenie konkurenčnej stratégie;
- definícia funkčných stratégií.
Typy podnikových stratégií
Základná stratégia – stratégia, ktorá sa formuje v závislosti od zmien vonkajšieho a vnútorného prostredia; predstavuje všeobecný koncept správania sa firmy v danej fáze jej fungovania.
Stratégie rastu sú stratégie, ktoré zväčšujú veľkosť firmy a vyžadujú dostatočné zdroje.
Stratégie pre stabilitu - zamerať sa na existujúce oblasti a ich podporu.
Stratégie prežitia - pokúsiť sa prispôsobiť existujúcemu trhové podmienky a opustenie starých spôsobov riadenia.
Stratégie redukcie - stratégie používané pri ohrození existencie firmy.
defenzívne stratégie - stratégie, ktoré odrážajú reakciu spoločnosti na konanie konkurentov a nepriamo na potreby a správanie spotrebiteľa.
Útočné stratégie - stratégie, ktoré si vyžadujú úverové investície, a preto sú vhodnejšie pre firmy, ktoré majú dostatočne vysoký finančný potenciál a kvalifikovaný personál.
Stratégie prvého typu - stratégie zamerané na získanie dlhodobého zisku, zvýšenie stability finančnej pozície podniku, jeho konkurencieschopnosti v relatívne dlhom časovom období.
Stratégie druhého typu— stratégie zamerané na optimalizáciu súčasnej finančnej výkonnosti, maximalizáciu krátkodobých ziskov atď.
Konkurenčná stratégia
Základná stratégia podniku
Základná stratégia sa formuje v závislosti od zmien vonkajšieho a vnútorného prostredia, predstavuje všeobecnú koncepciu správania sa firmy v tejto fáze jej fungovania.
Existujú nasledujúce základné typy základných stratégií.
Stratégie rastu zahŕňajú zvýšenie veľkosti firmy a vyžadujú dostatočné zdroje. Tieto stratégie zahŕňajú: stratégie koncentrovaného rastu; integrované stratégie rastu; stratégie pre diverzifikovaný rast a posilnenie trhových pozícií.
Hlavnými znakmi takýchto stratégií sú:
- diverzifikácia absorbovaním menej silných konkurentov (konglomerácia);
- otváranie nových produkcií;
- medzifiremná spolupráca a spolupráca s cieľom kontrolovať trhy a zdroje;
- zahraničnej ekonomickej aktivity ako prvku geografickej expanzie.
Stratégie pre stabilitu - ide o zameranie na existujúce aktivity a ich podporu. Stratégie stability formulujú firmy v podmienkach, keď sú rastové stratégie neprijateľné z dôvodu vonkajších okolností (obdobie ekonomickej recesie alebo zvýšená vnútroodvetvová konkurencia a pod.). Ďalším dôležitým faktorom pri potrebe stabilizácie je problém straty kontroly a kontroly nad činnosťou podniku vyplývajúci z expanzie a rastu. Potreba úpravy cieľov a reštrukturalizácie organizačnej štruktúry núti manažment uplatňovať taktiku udržania dosiahnutých temp rastu. Hlavnými znakmi takýchto stratégií sú:
- prechod na nový spôsob využívania zdrojov;
- úspora znížením nákladov spojených s potrebou uzatvárania nových zmlúv, nákladov spojených s prieskumom trhu, reprezentačných nákladov a podobných druhov nákladov;
- strategické posuny smerom k posilneniu manažérskych funkcií.
Stratégie prežitia - ide o pokus prispôsobiť sa existujúcim trhovým podmienkam a opustiť staré metódy riadenia. Stratégie prežitia formulujú firmy v podmienkach jasnej predstavy o svojich nevýznamných schopnostiach, pomerne nízkej konkurencieschopnosti a potrebe zabezpečiť aspoň minimálnu realizáciu svojich cieľov. Medzi tieto stratégie patrí stratégia „úrody“, stratégia znižovania nákladov atď. Hlavnými znakmi takýchto stratégií sú:
- zachovanie technickej úrovne výroby;
- včasné odhalenie krízových tendencií v najskorších štádiách;
- redizajn výrobných a iných obchodných procesov;
- udržanie kvalifikovaných odborníkov a predchádzanie hromadnému prepúšťaniu.
Stratégie redukcie v prípadoch, keď je ohrozená existencia firmy. Vyznačujú sa tým, že úroveň sledovaných cieľov je nastavená nižšie, ako bola dosiahnutá v minulosti. V tomto prípade sa možno prihlásiť stratégie likvidáciu a ak to prostriedky a možnosti dovolia, zobraziť stratégiu zmeny podnikania. Hlavnými znakmi takýchto stratégií sú:
- odmietnutie výroby nerentabilných produktov, nadmerné pracovná sila, zle fungujúce distribučné kanály atď.;
- predaj časti majetku spoločnosti je spravidla nerentabilný;
- vedenie konkurzného konania (konkurzného konania).
Každý typ všeobecných, základných stratégií obsahuje niekoľko možností. Firma si môže samostatne zvoliť variant všeobecnej stratégie alebo použiť ich rôzne typy v určitých kombináciách.
Základné stratégie firmy sú špecifikované vypracovaním konkurenčných stratégií.
Konkurenčná stratégia podniku
- dlhodobé opatrenia útočného alebo obranného charakteru, určené na posilnenie postavenia podniku, s prihliadnutím na faktory intenzívnej konkurencie.
Tvorba špecifickej stratégie podniku je zameraná na dosiahnutie jeho konkurenčných výhod.
V hospodárskej praxi existujú štyri úrovne konkurencieschopnosti podnikov. Prvú úroveň konkurencieschopnosti možno pripísať malým podnikom, ktoré získali „výklenok“ na trhu. Svoju úlohu vidia len vo výrobe produktov. určitý druh jasne realizovať plánovaný plán výroby bez obáv z prekvapení pre spotrebiteľov a konkurentov. Akonáhle však takýto podnik začne rásť, zväčšovať rozsah svojej výroby, potom buď prerastie „medzeru“ trhu, pre ktorú pôvodne pracoval, a vstúpi do súťaže v inom segmente trhu, alebo počiatočnú „medzu“ trhu. trh sa rozvíja na rastúci trh a stáva sa atraktívnym pre iných výrobcov. V tomto prípade je potrebné dbať na získanie komparatívnych výhod, na prekročenie štandardov navrhovaných konkurentmi v oblasti kvality, presnosti dodávok, cien, výrobných nákladov, úrovne služieb atď. Takže najlepšia možnosť ekonomickou stratégiou pre podniky tejto úrovne je neustále hľadanie ďalších a ďalších „medzier“ na trhu. Práve tento prístup, ktorý je najjednoduchšou formou diverzifikácie výroby a hospodárskej činnosti podnikov, im umožňuje udržať si konkurencieschopnosť a udržať sa nad vodou.
Podniky druhej úrovne dostali názov „nasleduje vodcu“. Snažia sa čo najviac požičať všetky tieto techniky, technológie a suroviny, metódy organizácie výroby, ako popredné podniky v tomto odvetví. Mnohé z nich sa však nevyhnutne ocitnú v situácii, keď takéto stereotypy obchodných imperatívov, založené výlučne na preberaní osvedčených postupov, už nefungujú, nepridávajú podnikom konkurencieschopnosť ani pri najmenšom náraste vnútroodvetvovej konkurencie. Postupne sa tak vyvíjajú do tretieho stupňa konkurencieschopnosti, pri ktorom systém riadenia začína aktívne ovplyvňovať výrobné systémy, prispieva k ich rozvoju a zlepšovaniu. Úspech v konkurenčnom boji podnikov tejto úrovne už nie je ani tak funkciou výroby ako funkciou riadenia (závisí od kvality, efektívnosti riadenia a organizácie výroby v širšom zmysle). Podniky, ktorým sa podarilo dosiahnuť štvrtý stupeň konkurencieschopnosti, sú o mnoho rokov pred konkurenciou. V skutočnosti ide o spoločnosti svetovej triedy známe vo všetkých krajinách svojimi produktmi najvyššej kvality.
Ekonóm M. Porter identifikoval tri hlavné stratégie, ktoré sú univerzálne a použiteľné pre akúkoľvek konkurenčnú silu. Je to nákladová výhoda, diferenciácia, zameranie.
Nákladová výhoda vytvára väčšiu slobodu voľby konania ako v cenovej politiky, ako aj pri určovaní úrovne ziskovosti.
Diferenciácia znamená, že firma vytvorila produkt alebo službu s jedinečnými vlastnosťami.
Zaostrovanie - ide o zameranie na jeden zo segmentov trhu, na špecifickú skupinu kupujúcich, produktov alebo na obmedzený geografický sektor trhu.
Z pozície efektívnosti produkcie sa rozlišujú dva typy ekonomických stratégií (obr. 1).
Ryža. 1. Typy ekonomických stratégií z hľadiska efektívnosti výroby
Stratégie prvého typu zamerané na dosahovanie dlhodobého zisku, zvyšovanie stability finančnej pozície podniku, jeho konkurencieschopnosti v relatívne dlhom časovom období. Tie obsahujú:
- minimalizácia výrobných nákladov - rast zisku nastáva v dôsledku nižších nákladov na pracovnú silu, používania produktívnejších zariadení, ekonomickejších druhov surovín, úspor z rozsahu vo výrobe;
- rozšírenie podielu trhu - zvýšenie efektívnosti výroby v dôsledku vyššieho podielu novovytvorenej hodnoty (podmienečne čistých produktov) na celkovom objeme tržieb, zrýchlenie obratu kapitálu podniku. Stratégia zahŕňa dosahovanie konkurenčných výhod zlepšovaním kvality produktov a úrovne zákazníckych služieb, ako aj znižovaním nákladov spojených s predajom produktov;
- výskum a vývoj inovatívneho programovania — je zameraná na tvorbu a implementáciu pokrokových technológií a vývoj zásadne nových typov produktov vyššej kvality, ktoré nemajú na trhu obdoby.
V praxi sa stratégie prvého typu často prelínajú: firma, ktorá vstúpila na trh s inovatívnymi produktmi, musí nakoniec znížiť výrobné náklady, aby zvýšila podiel na trhu.
Stratégie druhého typu sú zamerané na optimalizáciu súčasnej finančnej výkonnosti, maximalizáciu krátkodobých ziskov. Medzi nimi sú:
- stratégie maximalizácia (umelé nadhodnotenie) výrobných nákladov – zvýšenie výrobných nákladov (napr. v dôsledku rastu cien surovín a materiálov) pri slabej vnútroodvetvovej konkurencii (napr. pri vysokých dovozných clách) je zahrnuté v cene. a odovzdané spotrebiteľovi. Firma nemá záujem znižovať výrobné náklady;
- simulačné programovanie R&D — aktualizácia sortimentu vďaka „kozmetickým“ vylepšeniam produktov už na trhu (obal, farba, dizajn atď.);
- stratégia riadenia portfólia investície kapitálu - realizujú sa nákupy a predaje existujúcich podnikov a aktív firiem, zlúčenie a pohltenie niektorých firiem inými prostredníctvom operácií s cennými papiermi na burze. Vzhľadom na stratégiu dochádza k neproduktívnemu odklonu kapitálu. Hlavný dôraz je kladený na optimalizáciu súčasnej finančnej výkonnosti spoločnosti, stabilné vyplácanie vysokých dividend a nie na zvyšovanie hodnoty akcií spoločnosti.
Alternatíva je najdôležitejším rozlišovacím znakom tvorby stratégií. Proces analýzy alternatív je spojený s klasifikáciou a klasifikáciou problémov, porovnaním skutočných údajov s prognózovanými ukazovateľmi, výberom najvýznamnejších faktorov a podmienok riešenia úloh. Najznámejší metódy analýzy alternatív sú: situačná analýza; STEP analýza; SWOT analýza; GAP analýza.
Technika situačnej analýzy je založená na dôslednom zvažovaní prvkov vonkajšieho a vnútorného prostredia a hodnotení ich vplyvu na schopnosti spoločnosti.
STEP-analýza je zameraná na posúdenie významných zmien a nových trendov vo vonkajšom prostredí, ako aj určenie ich významu pre spoločnosť.
Podstatou techniky SWOT analýzy je identifikovať a zhodnotiť silné a slabé stránky spoločnosti a dať ich do súladu s príležitosťami a hrozbami trhu. Analýza prebieha v piatich funkčných oblastiach – marketing, financie, výroba, personál, organizačná kultúra a imidž.
Analýza GAP je analýza strategickej „medzery“, ktorá vám umožňuje určiť rozpor medzi požadovaným a skutočným v činnostiach spoločnosti.
Výber metódy závisí od štádia životného cyklu podniku, charakteristiky vnútorného a vonkajšieho prostredia, obdobia, na ktoré sa stratégia vypracúva a pod.
Stratégie sú špecifikované v plánoch spoločnosti na výrobu a predaj produktov, logistiku, prácu a personál, výrobné náklady, financie, investície a sociálny rozvoj.
Ruské firmy úspešne zvládajú skúsenosti západných spoločností v oblasti strategického plánovania. V roku 2008 dve ruské spoločnosti naraz - UralSib Corporation a Life Financial Group - patrili medzi najlepšie strategicky orientované spoločnosti na svete a boli prijaté do Siene slávy Balanced Scorecard, v ktorej sú takí "majstri" svetového biznisu ako Canon, Dupont. , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.
Podľa povahy interakcie s vonkajším prostredím Existujú dve skupiny stratégií konkurenčných stratégií: defenzívne a útočné.
Konkurenčné stratégie firmy možno rozdeliť do dvoch skupín: defenzívne a útočné.
Defenzívne stratégie odrážať reakciu spoločnosti na konanie konkurentov a nepriamo na potreby a správanie spotrebiteľa.
útočné stratégie zvyčajne vyžadujú úverové investície, a preto sú vhodnejšie pre firmy, ktoré majú dostatočne vysoký finančný potenciál a kvalifikovaný personál. Útočné stratégie sú zvyčajne rastové stratégie.
Funkčná stratégia podniku
Funkčné stratégie sú súbory opatrení a programov pre jednotlivé funkčné oblasti a útvary podniku. Majú podriadený význam a sú v podstate programami zdrojov, ktoré poskytujú praktickú realizáciu všeobecná, základná stratégia. Hlavnými oblasťami činnosti podniku sú výroba, marketing, výskum a vývoj (R&D), financie, manažment. Odtiaľ sú hlavné zložky funkčnej (ekonomickej) stratégie.
Výrobná stratégia je zameraná na rozhodnutia o požadovaných kapacitách, umiestnení priemyselných zariadení, hlavných prvkoch proces produkcie. Stratégia výskumu a vývoja sumarizuje hlavné myšlienky nového produktu, od jeho počiatočného vývoja až po jeho uvedenie na trh.
Finančná stratégia rozvíja pravidlá správania sa podniku na trhu peňazí a cenných papierov, vyberá preferované formy a spôsoby poskytovania úverov a využívania finančných zdrojov.
Marketingová stratégia určuje obchodné a marketingové aktivity podniku, faktory presadzovania tovarov a služieb na trhu.
Stratégia personálneho manažmentu umožňuje riešiť problémy zvyšovania atraktivity práce, motivácie, optimalizácie pracovných procesov a počtu zamestnancov.
Proces formovania ekonomických stratégií je dôležité posudzovať z hľadiska efektívnosti výroby.
V trhových podmienkach, v konkurenčnom prostredí, je možné rast efektívnosti výroby realizovať najmä v rámci takých ekonomických stratégií, ktoré sú zamerané na dosahovanie dlhodobých ziskov, na zvyšovanie stability finančnej pozície podniku. a jej konkurencieschopnosť na relatívne dlhé obdobie.
Podnik môže krátkodobo zabezpečiť vysokú ziskovosť bez toho, aby sa uchyľoval k zvyšovaniu efektívnosti výroby a v konečnom dôsledku aj za cenu oslabenia svojej pozície v konkurencii v budúcnosti. A naopak, na relatívne dlhé obdobie, aby si zabezpečil konkurencieschopnosť, dosahoval vyššie kumulatívne zisky (niekoľko rokov, zvyčajne od 7 do 12), namiesto hľadania chvíľkových výhod, môže podnik len zvyšovať efektivitu výroby na priebežne.
Opatrenia na zefektívnenie výroby, jej ďalšie zintenzívnenie vyžadujú v konečnom dôsledku technickú modernizáciu výroby, zavádzanie výdobytkov vedecko-technického pokroku a primeranú reštrukturalizáciu systémov riadenia a organizácie práce. A to zase znamená dlhé obdobie obratu kapitálu, návratnosti nákladov a prípadne vyšších ziskov, avšak počas relatívne dlhého obdobia. Takéto stratégie, v rámci ktorých sa uskutočňuje rozšírená reprodukcia kapitálu, budeme nazývať stratégie prvého typu. Realizácia stratégií tohto typu však nie je spojená len s veľkými počiatočnými investíciami, ale vedie aj k zmenám v samotných podmienkach reprodukcie individuálneho kapitálu, na ktoré je manažment podnikov nútený primerane reagovať.
Stratégie druhého typu sú zamerané na optimalizáciu súčasnej finančnej výkonnosti, na maximalizáciu krátkodobých ziskov manévrovaním ekonomickej štruktúry podniku (jeho aktív), umelým zvyšovaním cien produktov.
V trhových podmienkach sa oba typy ekonomických stratégií v riadení podniku prelínajú a ich oddelenie je skôr svojvoľné. Preto je pre dynamiku efektívnosti výroby dôležité, aby sa vedenie podniku striktne neriadilo jedným alebo druhým typom ekonomických stratégií, ale po prvé, ich koreláciou vo vnútropodnikovom riadení a po druhé, dodržiavaním zvolených stratégie s úlohami posilňovania konkurencieschopnosti podniku na trhu, a teda s tým technologickým spôsobom života, ekonomickými špecifikami, tými komparatívnymi výhodami, ktoré konkrétny podnik v súčasnosti má.
Prirodzene, v rámci každého typu stratégie je možné rozlíšiť ich mnoho rôznych typov, ktoré zodpovedajú ekonomickým a výrobným špecifikám daného podniku. Prvý typ stratégie je:
- stratégia na minimalizáciu výrobných nákladov;
- stratégia zvyšovania podielu na odbytovom trhu kontrolovanom podnikom (stratégia „trhového podielu“);
- inovatívne programovanie výskumu a vývoja.
o minimalizácia výrobných nákladov zisk rastie v dôsledku zníženia nákladov na zálohovaný kapitál. K zvýšeniu efektívnosti výroby dochádza v dôsledku zníženia celkových mzdových nákladov, používania produktívnejších zariadení vo výrobe, ekonomickejších druhov surovín a materiálov, zvýšenia koncentrácie výroby, zvýšenia sériovej výroby tzv. produkty využívajúce zariadenia s väčšou jednotkovou kapacitou (t. j. dosiahnutie takzvaných úspor z rozsahu výroby).
stratégia zameraná na rozšírenie trhového podielu, prispieva k zvýšeniu efektívnosti výroby vyšším podielom novovytvorenej hodnoty (podmienečne - čistých produktov) na celkovom objeme tržieb, tempom rastu obratu podnikov. Rast podielu na trhu priamo súvisí s dosiahnutím prevahy nad konkurentmi. A to je do značnej miery spôsobené zlepšením spotrebiteľských kvalít, technickej úrovne produktov, kvality služieb zákazníkom, ktoré priaznivo odlišujú produkty tohto podniku, s implementáciou jeho ďalších komparatívnych výhod. Implementácia tejto stratégie môže tiež pomôcť zlepšiť efektivitu výroby znížením jednotkových nákladov na predaj produktov (tj znížením zásob, nákladov na skladovanie atď.).
Ako súčasť inovatívny programovací výskum a vývoj, zameraná na tvorbu a vývoj výroby inovácií, realizuje sa nielen tvorba a implementácia vyspelých technológií, ale aj vývoj zásadne nových typov produktov, kvalitnejších a nemajúcich na trhu blízke analógy. Táto stratégia má pozitívny vplyv na dynamiku efektívnosti výroby jednak znižovaním nákladov (vývoj nových technológií) a jednak zvyšovaním výsledku. V trhových podmienkach, aby mohli úspešne bojovať s konkurenciou, sú podniky s vysokým tempom vedeckého a technického pokroku nútené nielen prispôsobiť sa existujúcej štruktúre produktov, ale často ju aj radikálne zmeniť a vytvoriť trhy pre nové tovary a služby.
Prirodzene, v reálnej ekonomickej praxi sú tieto typy stratégií prvého typu úzko prepojené. Takže ako sa produkcia nových produktov zvyšuje, ich konkurenti ich ovládajú, priekopnícky podnik na tomto trhu, aby si udržal alebo zvýšil svoj podiel na trhu, sa musí postarať o prijateľnejšiu cenovú hladinu pre spotrebiteľov (za podmienok výberu), a tým minimalizovať výrobné náklady.
Stratégie typu II zahŕňajú:
- stratégia maximalizácie (umelého nafukovania) výrobných nákladov a presunu rastu výrobných nákladov na spotrebiteľa (CPM, z anglického cost pass-along management),
- simulačné programovanie R&D;
- stratégie manipulácie „portfólia kapitálových investícií“.
Stratégia maximalizácia výrobných nákladov je zameraný na zvyšovanie ziskov prostredníctvom vládnych alebo iných dotácií pri absencii priamej (vnútroodvetvovej) cenovej konkurencie.
V rámci CPM zvýšenie výrobných nákladov, napríklad v dôsledku rastu cien surovín a materiálov a opäť pri oslabení vnútroodvetvovej konkurencie (napríklad pri zavádzaní vysokých ciel na dovoz hotových výrobkov), je priamo v cene produktov, t.j. odovzdané spotrebiteľovi. V podmienkach vysokej miery inflácie a rýchleho znehodnotenia investícií s dlhou dobou návratnosti sa snažia nenahrádzať tie druhy zdrojov, ktorých ceny sa zvýšili, alebo nezačať zavádzať nové technológie šetriace zdroje, ak si to vyžaduje veľké kapitálové investície. Dochádza len k úprave predajných cien pri konštantnej úrovni efektívnosti výroby.
S programovaním simulácie výskumu a vývoja sa ekonomický výsledok dosiahne aktualizáciou sortimentu vďaka „kozmetickým“ vylepšeniam produktov už na trhu (obal, dizajn, farba atď.). V rámci takejto stratégie je možné dosiahnuť krátkodobý zisk, ale je nepravdepodobné, že dokáže zabezpečiť konkurencieschopnosť podniku v dlhodobom horizonte. Navyše v tomto prípade nedôjde k žiadnym výrazným zmenám v úrovni a rýchlosti rastu efektívnosti výroby, pretože pomer nákladov a výsledkov sa nemení. V podstate programovanie simulácie výskumu a vývoja je jedným z prejavov stratégie CPM, avšak už vo vzťahu k prevažne necenovej forme konkurencie.
Stratégia manipulácie „portfólia kapitálových investícií“, ktorá zahŕňa nákup a predaj existujúcich podnikov a aktív firiem, fúzie a akvizície niektorých firiem inými prostredníctvom operácií s cennými papiermi na burze, negatívne ovplyvňuje dynamiku efektívnosti výroby. z dôvodu neproduktívneho odklonu kapitálu: technická modernizácia výrobná kapacita, nedochádza k zvyšovaniu kapitálových investícií do rozvoja výroby a finančné zdroje sa využívajú len na prerozdelenie existujúceho výrobného aparátu medzi vlastníkov výrobných prostriedkov. Hlavný dôraz je kladený na zlepšenie súčasnej finančnej situácie podniku, na zvýšenie jeho schopnosti uspokojovať potreby tej časti akcionárov, ktorí majú záujem predovšetkým o stabilný príjem vysokých dividend alebo o hru na kolísanie kurzu akcií, ale nie na dlhodobé zvyšovanie hodnoty cenných papierov spoločnosti.
Prevaha každého typu stratégie je určená pôsobením množstva faktorov v hospodárskej činnosti podnikov.
Najdôležitejším faktorom určujúcim pomer dvoch typov ekonomických stratégií je miera a hlavné formy konkurencie na trhu. Takzvaná dokonalá cenová konkurencia výrobcov v rámci toho istého odvetvia núti manažment podniku hľadať spôsoby, ako znižovať výrobné náklady, zavádzať inovácie, ktoré k tomu prispievajú. Vysoký stupeň vnútroodvetvovej cenovej konkurencie je teda dôležitou podmienkou zlepšenia efektívnosti výroby a diverzifikácie hospodárskej činnosti.
Za určitých okolností, ktoré narúšajú podmienky vnútroodvetvovej konkurencie (vysoká inflácia alebo prekážky dovozu, osobitosti daňovej politiky a pod.), však podniky môžu uprednostniť iný spôsob diverzifikácie: predaj alebo akvizíciu existujúcich podnikov a výrobných kapacít v r. iné odvetvia namiesto vytvárania nových produktov.
Ďalším dôležitým faktorom určujúcim dominanciu toho či onoho typu ekonomických stratégií je pomer tempa rastu ceny práce a aktívnej časti fixného kapitálu, ktorý priamo nahrádza ľudskú prácu. Tento pomer do značnej miery určuje, do akej miery bude podnik vykonávať mechanizáciu a automatizáciu výroby, zavádzať nové zariadenia a technológie šetriace prácu. Ak mzda rastie rýchlejším tempom ako hodnota aktívnej časti fixného kapitálu, správcovské firmy majú väčšiu motiváciu zvyšovať investície do Nová technológia a technológie, pretože to vedie k celkovému zníženiu úrovne výrobných nákladov.
Časový faktor má veľký význam pre proces formovania ekonomických stratégií v trhových podmienkach. Vzhľadom na relatívne dlhé obdobie obratu fixného kapitálu, existenciu výrazného oneskorenia v dosahovaní zisku z investícií do výrobných zariadení a vývoja nových produktov a technológií, prevaha stratégií prvého typu implikuje okrem nízkej inflácia, určitá stabilita ekonomickej situácie, relatívne nízka miera rizika nových investícií.
Zvýšenie miery inflácie môže prinútiť podniky, aby odmietli investovať do vývoja a realizácie rozsiahlych projektov na reštrukturalizáciu výrobného aparátu, pretože skutočný zisk, ktorý možno získať za niekoľko rokov, sa výrazne zníži. Z toho vyplýva túžba podnikov investovať do projektov, ktoré sa rýchlo vyplácajú, dokonca aj na úkor zvyšovania efektívnosti výroby, alebo dokonca uberať prostriedky z produktívneho využitia. Na druhej strane znehodnocovanie cenných papierov podnikov vo vzťahu k ich majetku alebo umelé navyšovanie ceny akcií na burze v porovnaní s reálnou hodnotou majetku robí operácie na fiktívnom kapitálovom trhu oveľa výnosnejšími (v zmysle tzv. maximalizácia súčasných finančných výsledkov obchodnej činnosti) ako akvizícia existujúcich podnikov alebo vytváranie nových podnikov.
V súvislosti s týmto faktorom môže byť pomer oboch typov ekonomických stratégií do určitej miery ovplyvnený aj štruktúrou majetku podnikov. Vysoký podiel vlastného kapitálu na majetku podniku teda môže objektívne prinútiť manažérov, aby sa zamerali na stratégie druhého typu, na dosahovanie krátkodobých ziskov. Významný vplyv tu má aj hospodárska politika vlády a efektívnosť štátnej regulácie trhu.
AT moderné podmienky Veľký význam má štátna stimulácia reštrukturalizácie priemyslu, zabezpečenie intenzívneho medziodvetvového prelivu práce a kapitálu, prevládajúci rozvoj najnovších priemyselných odvetví (priemyselná politika s vyčlenením prioritných odvetví).
Na skutočné zvýšenie efektívnosti výroby nestačí záujem manažmentu podnikov investovať do rozšírenej reprodukcie fixného kapitálu so zameraním na stratégie prvého typu, rovnako ako nestačí iba nákup zariadení na získanie finálny produkt. K tomu je potrebné zorganizovať aj proces zavádzania a používania výrobných zariadení, pričom úroveň a dynamika efektívnosti výroby bude závisieť od kvality vnútropodnikového plánovania, od systémov a štruktúr riadenia, foriem organizácie a stimulácie pôrod. Rozvoj a zlepšovanie vnútropodnikového plánovania zase závisí od toho, ktorý typ ekonomických stratégií je dominantný. Pri dominancii stratégií prvého typu sa rozvoj uskutočňuje intenzívnejším tempom, vyžaduje zapojenie čoraz väčšieho množstva zdrojov (predovšetkým ľudských zdrojov) a pri prevahe stratégií druhého typu dochádza k rozvoju pri. pomalšie tempo.
Etapy rozvoja ekonomickej stratégie podniku
Každý podnik, bez ohľadu na rozsah svojich činností a rozsah výroby, musí plánovať svoje činnosti. Plánovanie - je to proces formovania cieľov, určovania priorít, prostriedkov a metód na ich dosiahnutie. Proces plánovania zahŕňa množstvo oblastí. Začína sa definovaním poslania podniku a cieľov jeho fungovania s prihliadnutím na analýzu vonkajšieho prostredia a zabezpečenie zdrojov, následne sa vypracúvajú dlhodobé prognózy, ktoré slúžia ako základ pre výber ekonomických stratégií. Ekonomické stratégie v krátkodobom horizonte sú zase špecifikované v plánoch podniku v rôznych oblastiach činnosti: marketing, výroba, financie atď.
Strategické plánovanie je zamerané na najvyššiu úroveň riadenia a jeho cieľom je určovanie trendov vývoja rôznych aspektov podniku, kalkulácia a výber najpriaznivejších podmienok pre jeho činnosť. Charakteristickým rysom strategického plánovania je jeho flexibilita vďaka mobilite. plánované horizonty, tie. obdobia, na ktoré sa vyvíja politika zameraná na budúcnosť. Na určenie horizontu plánovania sa používajú rôzne kritériá: životný cyklus výrobok; cyklus zásadných zmien dopytu po vyrábaných produktoch; čas potrebný na realizáciu strategických cieľov a pod. Plánovaný horizont závisí od rozsahu podniku, jeho veľkosti.
Ako jeden z nástrojov strategického plánovania sa najviac rozvinula prax tvorby cielených výrobných a marketingových programov. Orientácia na zdroje spočíva vo vývoji komplexných plánov, v súlade s ktorými sú všetky druhy zdrojov nasmerované na dosiahnutie konečných cieľov, prispievajú k dlhodobému obchodnému úspechu podniku. V tomto prípade sa používa situačné plánovanie, pri ktorom má vedenie podniku k dispozícii niekoľko možností plánu strategického rozvoja podniku. Tieto plány sa vyznačujú rôznymi prioritami pri prideľovaní zdrojov a nerovnomerným pomerom rizika a zaručených výhod.
Analýza vonkajšieho prostredia
Pri strategickom plánovaní musí podnik vždy brať do úvahy vplyv vonkajšieho prostredia. Analýza vonkajšieho prostredia poskytuje podniku čas na predvídanie príležitostí, plánovanie nepredvídaných udalostí, vývoj systému včasného varovania pred možnými hrozbami a vývoj stratégií, ktoré môžu premeniť minulé hrozby na ziskové príležitosti. Hrozby a príležitosti, ktorým podnik čelí, sú zvyčajne rozdelené do siedmich oblastí: ekonomika, politika, trh, technológia, konkurencia, medzinárodné postavenie a sociálne správanie (obr. 2).
Ryža. 2. Faktory prostredia
Analýza environmentálnych faktorov, správne a úplné pochopenie silných a slabých stránok podniku umožňuje vypracovať prognózu predaja, ktorá je základom celého vnútropodnikového plánovania.
