Kao iu svakoj državi, ona je odraz njezinih povijesnih obilježja, kulture i socijalne psihologije. Usko je povezan s društveno-ekonomskom strukturom Japana. Ova metoda upravljanja ima značajne razlike od američkih i europskih pandana.

Značajke japanskog modela upravljanja

Šest je glavnih značajki ove vrste upravljanja.

Stvaranje okruženja povjerenja i sigurnosti posla.
Korporacijske vrijednosti i publicitet.
Upravljanje temeljeno na informacijama.
Menadžment koji se fokusira na kvalitetu.
Stalna prisutnost menadžmenta na Vašem radnom mjestu.
Održavanje reda i čistoće.

Sigurnost posla i održavanje okruženja povjerenja

Ovi znakovi dovode do stabilnosti radne snage i značajno smanjuju fluktuaciju osoblja. Istovremeno, stabilnost će poslužiti kao određeni poticaj za zaposlenike i radnike, jača osjećaj korporativnog jedinstva i harmonizira odnos uprave i zaposlenika. Radnici, oslobođeni prijetnje otkazom, imaju stvarnu priliku za napredovanje u karijeri, što pomaže u stjecanju motivacije za jačanje osjećaja zajedništva s poduzećem u kojem rade. Japanski model menadžment sadrži garancije radnih mjesta, koje se očituju kroz prisutnost sustava doživotnog zaposlenja. Taj je fenomen sasvim jedinstven i Europljanima još nije posve jasan.

Korporacijske vrijednosti i publicitet

Ovaj se simptom očituje kada se koristi na svim razinama upravljanja i od strane radnika općenito informacijska baza o politici i funkcioniranju poduzeća. U tom slučaju razvija se određena atmosfera sudjelovanja i društvene odgovornosti, što značajno povećava produktivnost i poboljšava interakciju na svim razinama.

U ovom slučaju govorimo o značajnoj učinkovitosti sastanaka i konferencija održanih na kojima sudjeluju i inženjeri i zaposlenici uprave.

Japanski model upravljanja pomaže u stvaranju zajedničke baze za sve zaposlenike tvrtke kako bi razumjeli sljedeće korporativne vrijednosti: prioritet kvalitete usluge, visoku razinu pružanja usluga za potrošače, blisku suradnju između zaposlenika i administracije, kao i interakciju između strukturnih podjele.

Upravljanje temeljeno na informacijama

Značajke japanskog modela upravljanja odražavaju posebnu važnost prikupljanja informacija i njihove sustavne upotrebe u cilju povećanja ekonomske učinkovitosti proizvodnje.
Na primjer, u poduzećima koja sastavljaju televizore koriste sustav prikupljanja informacija koji pomaže u određivanju datuma kada je proizvod pušten u prodaju i zaposlenika koji je odgovoran za njegovu ispravnost. Tako se u svakom trenutku mogu identificirati ne samo odgovorni u slučaju kvara, već i sami uzroci kvara, što će spriječiti slične situacije u budućnosti. Menadžeri mjesečno provjeravaju stavke rashoda i prihoda, obujam proizvodnje, bruto prihode kako bi utvrdili provedbu planiranih pokazatelja i identificirali moguće rizike u ranim fazama njihova nastanka.

Menadžment koji se fokusira na kvalitetu

Japanski model upravljanja predviđa obveznu kontrolu kvalitete. O tome stalno govore predsjednici kompanija i njihovi menadžeri. Pri upravljanju proizvodnjom glavna im je briga dobivanje pouzdanih i potpunih informacija o kvaliteti. Glavno postignuće svakog menadžera je stvaranje sustava kontrole kvalitete.

Stalna prisutnost menadžmenta na Vašem radnom mjestu

Opis japanskog modela upravljanja ne bi bio potpun bez razmatranja ove karakteristike.
Kako bi brzo prevladali poteškoće i riješili razne probleme u poduzeću, japanski menadžeri uglavnom postavljaju menadžere proizvodni prostori. Kako poduzeća rješavaju određene probleme, mogu se uvoditi razne inovacije koje će dovesti do uvođenja inovacija. U ovom slučaju naširoko se koriste krugovi kvalitete i sustav inovativnih ideja.

Održavanje čistoće i reda

Ovo je jedan od važnih čimbenika koji pridonose visokoj kvaliteti japanske robe. Voditelji poduzeća nastoje osigurati takav red koji će služiti kao jamstvo kvalitete Gotovi proizvodi i pomaže u poboljšanju produktivnosti.

Zaključak

Stoga ovaj članak ispituje japanski model upravljanja. Ukratko sumirajući prezentirani materijal, može se primijetiti da je u ovoj vrsti menadžmenta glavni naglasak na grupnoj orijentaciji, dosljednosti, moralnim kvalitetama radnika, stabilnosti posla i bliskoj interakciji između menadžera i radnika.

Jedan od razlikovna obilježja– kvalitetno upravljanje radnim resursima. Japanske tvrtke upravljaju svojim zaposlenicima na takav način da oni rade prilično učinkovito. Za postizanje takvih maksimalnih rezultata koristi se američka tehnologija upravljanja osobljem (sustav plaće, analiza organizacije rada, certificiranje zaposlenika). No, postoji i razlika između američkog i japanskog modela upravljanja. Ovo je korištenje od strane japanskih korporacija posvećenosti zaposlenika njihovim tvrtkama, njihova identifikacija s poduzećem, stvaranje snažnog morala, što u konačnici dovodi do visoke učinkovitosti.

Japanski sustav upravljanja prepoznat je kao najučinkovitiji u cijelom svijetu i glavni razlog Njezin uspjeh leži u sposobnosti rada s ljudima. Japanci svoje ljudske resurse smatraju glavnim bogatstvom zemlje.

U posljednjih godina Zanimanje za japanske oblike i metode upravljanja raste u cijelom svijetu, jer Brz uspješan razvoj gospodarstva ove zemlje omogućio mu je da zauzme vodeću poziciju u svijetu.

Japanski sustav vlasti razvio se dijelom pod utjecajem lokalne tradicije, dijelom kao rezultat američke okupacije nakon Drugog svjetskog rata, a dijelom kao reakcija na potrebu borbe protiv siromaštva i pustošenja nakon rata.

Japanski menadžment neprestano koristi najkorisnije koncepte menadžmenta zapadne zemlje, njihove metode i tehnike, prilagođavajući ih svojim nacionalnim obilježjima, čime se čuvaju i jačaju njihove vrijednosti i pomaže uspostavljanju posebnog stila razmišljanja i metoda svojstvenih samo japanskim menadžerima.

Bit japanskog menadžmenta je upravljanje ljudima. Japanski model temelji se na filozofiji “svi smo mi jedna obitelj”, stoga je najvažniji zadatak japanskih menadžera uspostaviti normalne odnose sa zaposlenicima, stvoriti razumijevanje da su radnici i menadžeri jedna obitelj. Tvrtke kojima je to pošlo za rukom postigle su najveći uspjeh. Osim toga, u Japanu postoji tradicija podređenosti starješini, čiji položaj odobrava grupa.

Glavne značajke japanskog sustava upravljanja određene su nizom koncepata koji nedostaju u američkom modelu. Najvažniji od njih su sustav doživotnog zapošljavanja i kolektivni proces odlučivanja. Druga važna značajka japanskog menadžmenta je koncept kontinuiranog učenja. Japanci su uvjereni da kontinuirano učenje vodi stalnom poboljšanju vještina. Svaka osoba može poboljšati svoj radni učinak kontinuiranim učenjem.

Jedna od posebnosti japanskog menadžmenta je upravljanje ljudskim resursima. Japanske korporacije upravljaju svojim zaposlenicima na način da rade što učinkovitije. Japansko bogoslužbeno djelo. Često ih se naziva "radoholičarima". U hijerarhiji vrijednosti japanskog naroda rad je na prvom mjestu.

Japanski model upravljanja usmjeren je na “društvenu osobu” koja ima specifičan sustav poticaja i motiva. Formula “poduzeće su ljudi” iskreno je uvjerenje poslodavaca. Japanski menadžeri svojim zaposlenicima usađuju ne samo tehničke vještine, već i moralne i etičke vrijednosti.

Najjače sredstvo motivacije u Japanu je “korporacijski duh” poduzeća, što znači spajanje s poduzećem i predanost njegovim idealima. Osnova "korporativnog duha" tvrtke je psihologija grupe, koja interese grupe stavlja iznad osobnih interesa pojedinog zaposlenika, jer tvrtka mora funkcionirati kao jedan kohezivni tim. Stoga menadžment uvijek razmišlja iz perspektive grupe.

Centralno mjesto u operativni menadžment Japanski menadžment usmjeren je na upravljanje kvalitetom. Kontrola kvalitete pokriva sve faze proizvodnje. U sustav kontrole uključeni su svi zaposlenici tvrtke. U svim sferama japanskog gospodarstva trenutno postoje kvalitetne grupe (krugovi) koje rješavaju sve probleme, od tehnoloških do socio-psiholoških.

Tri su glavne značajke japanskih industrijskih organizacija vrijedne pažnje: prvo, cjeloživotno zaposlenje, drugo, utjecaj radnog staža na nadnice i nadnice, i treće, sindikalna organizacija.

Japanski menadžment prihvaća sindikat kao legitimnog posrednika između menadžmenta i radnika u pitanjima plaća. No budući da sindikati u Japanu nisu podijeljeni po profesijama, već su sindikati radnika iste tvrtke, oni dijele upravljačke vrijednosti kao što su produktivnost, profitabilnost i rast. Sindikati su potpuno svjesni da radnici mogu poboljšati životni standard samo povećanjem produktivnosti, pa su počeli surađivati s menadžmentom.

Općenito, u Japanu ima manje pritužbi i tužbi protiv menadžmenta iz dva glavna razloga: prvo, japanski radnik se ne osjeća potlačeno, i drugo, on svoj rad smatra važnijim od prava ili uvjerenja. Porijeklo tome leži u činjenici da menadžeri japanskih tvrtki veliku pozornost posvećuju dobrobiti svojih radnika. To prirodno povećava njihovo povjerenje iu upravu iu sindikate.

Japanski model menadžmenta formiran je pod utjecajem kreativnog razvoja stranih iskustava u području organizacije i upravljanja i daljnjeg dosljednog očuvanja nacionalnih tradicija.

Japanski model upravljanja prepoznat je kao najučinkovitiji svjetski model, glavni razlog njegovog uspjeha je sposobnost rada s ljudima.

Japan je prvi u svijetu po razvoju modernog menadžmenta uz uključivanje svih zaposlenika u aktivnosti poduzeća, u proizvodnji visokokvalitetnih dobara (usluga) uz minimalne troškove. Japan je zemlja sa siromašnim prirodnim resursima, pa se tamo tradicionalno njeguje princip: “bogatstvo je u ljudskim resursima”. U skladu s tim načelom, država je stvorila uvjete za najučinkovitije korištenje svih resursa.

Japanski model upravljanja

U moderni svijet Sve više zemalja okreće se japanskom iskustvu upravljanja, njegovim oblicima i metodama upravljanja. Japanski model upravljanja izazvao je brz i uspješan razvoj gospodarstva ove države, što mu je dalo priliku da zauzme vodeću svjetsku poziciju.

Japan je danas najveći svjetski proizvođač osobnih automobila i lider u proizvodnji gotovo svih vrsta poluvodičkih čipova masovne proizvodnje. Japan je prepoznat kao najkonkurentnija država na svijetu, zauzima vodeće mjesto u osiguravanju pismenosti, socijalne politike i kvalitete života.

Japanski model upravljanja je zbog visoke razine upravljanja, čiju osnovu su stvorili znanstvenici i istraživači kao što su Honda, Matsushita, Kurata, Ishizaka, Morita, Ibuka itd.

Razvoj japanskog modela upravljanja

Japanski model upravljanja započeo je svoj razvoj dijelom pod utjecajem lokalne tradicije, dijelom zbog američke okupacije nakon Drugog svjetskog rata. Također, pojavu japanskog modela upravljanja odredila je reakcija na potrebu borbe protiv siromaštva i pustoši koja je nastupila nakon rata.

Na proces formiranja japanskog modela menadžmenta utjecale su američke ideje u području menadžmenta. Na primjer, najvažnija ideja japanskog menadžmenta je da zaposlenik mora cijeli život raditi u jednom poduzeću. Ova ideja došla je iz Amerike i imala je ogroman učinak u Japanu.

Japanski menadžment

Japanski model upravljanja kontinuirano primjenjuje najkorisnije koncepte upravljanja zapadnih zemalja, uključujući njihove metode i tehnike. Japan tako nastale tehnike prilagođava vlastitim nacionalnim obilježjima i čuva svoje vrijednosti, što pridonosi uspostavljanju posebnog stila mišljenja i metoda svojstvenih samo japanskim menadžerima.

Japanski model upravljanja temelji se na konceptu "svi smo mi jedna obitelj". Iz tog razloga, najvažniji zadatak japanskih menadžera je uspostavljanje normalnih odnosa sa zaposlenicima, stvaranje razumijevanja da su zaposlenici i menadžeri jedna obitelj. Poduzeća koja to uspiju postižu maksimalan uspjeh.

Praksa je pokazala da djelatnici koji dugo vremena raditi zajedno, početi stvarati atmosferu samomotivacije i stimulacije. Upravljanje je u ovom slučaju uglavnom savjetodavno, jer u takvim uvjetima nema potrebe za prejasnim definiranjem svačijih odgovornosti. Uostalom, svaki je zaposlenik već spreman učiniti ono što je potrebno.

Japanski sustav upravljanja

Svaki japanski zaposlenik blisko se poistovjećuje s tvrtkom u kojoj radi, uvjeren je u svoju važnost i smatra se nezamjenjivim. U Japanu se pojam “profesije” poistovjećuje s poslom, praktički označavajući organizaciju (poduzeće) u kojoj rade: radnik u Japanu, u odgovoru na pitanje o svojoj profesiji, imenuje poduzeće u kojem radi.

Japanski model upravljanja jača identifikaciju zaposlenika s poduzećem, ponekad ga dovodi do točke žrtvovanja interesa poduzeća. To se očituje u činjenici da zaposlenici japanskih poduzeća rijetko koriste dan odmora ili slobodan dan, bezuvjetno obavljaju izvanredne poslove i ne koriste u potpunosti plaćeni dopust, misleći da će u suprotnom pokazati nedovoljnu posvećenost poduzeću.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Suvremene metode upravljanja razvile su se u Japanu u kontekstu poslijeratne devastacije, koja je pred vođe postavila zadatak obnove društvenog, političkog i gospodarskog života. Pod utjecajem američke okupacijske uprave budući japanski menadžeri upoznali su se s američkom ideologijom i metodama vođenja poslovanja. U tom su razdoblju japanski poslovni lideri počeli shvaćati društvenu odgovornost za posljedice svojih aktivnosti.

Menadžeri japanskih poduzeća izvršavali su svoje zadatke, najprije primjenom tradicionalnih metoda upravljanja u novim uvjetima, a zatim uz pomoć teorija i metoda američkog menadžmenta koje su naučili. Nastojali su ne samo kreativno primijeniti predratna iskustva u novim uvjetima, nego i naučiti korisne lekcije, upiti nove ideje i tako pronaći novi, japanski put razvoja.

Kao rezultat toga, glavne značajke japanskog sustava upravljanja određene su nizom koncepata koji nedostaju u američkom modelu. Najvažniji od njih su sustav doživotnog zapošljavanja i kolektivni proces odlučivanja.

Japansko društvo je homogeno i prožeto duhom kolektivizma. Japanci uvijek razmišljaju u ime grupa. Čovjek je svjestan sebe, prije svega, kao člana grupe, a svoje individualnosti - kao individualnosti dijela cjeline. Vodeći princip japanskog menadžmenta u skladu je s istraživanjem E. Mayoa koji je pokazao da je rad grupna aktivnost.

Pitanje na koje će se ljudske osobine moći osloniti u kontekstu brzih promjena socijalne psihologije i etičkih vrijednosti, za Japan, kao i za druge zemlje, još uvijek ostaje otvoreno. Mnogi istraživači smatraju da čak i naizgled najviše moderne karakteristike razmišljanja i osjećaji pojedinaca i društvenih skupina proizvod su prošlih razdoblja i nestat će kako se društvo bude razvijalo. Promjene u metodama upravljanja u Japanu danas karakterizira sve veća sloboda odabira koncepata za stvaranje optimalnih sustava, ali tradicionalne metode upravljanja nisu zaboravljene.

Druga važna značajka japanskog menadžmenta je koncept kontinuiranog učenja. Japanci su uvjereni da kontinuirano učenje vodi stalnom poboljšanju vještina. Svaka osoba može poboljšati svoj radni učinak kontinuiranim učenjem. To dovodi do samorazvoja, a postignuti rezultati donose moralno zadovoljstvo. S druge strane, svrha obuke je priprema za odgovorniji rad i napredovanje u karijeri. Ali za razliku od zapadnog pristupa menadžmentu, Japanci naglašavaju dužnost u svladavanju izvrsnosti bez očekivanja bilo kakve materijalne dobiti.

Japanci su prijemčivi za nove ideje. Vole učiti na tuđim greškama i izvlačiti korist iz tuđih iskustava. Pomno prate što se događa u svijetu i sustavno dopunjuju informacije iz inozemstva. Posuđuju i brzo usvajaju nove tehnološke metode i procese. Japanski radnici ne opiru se uvođenju novih tehnoloških dostignuća. Inovacija je osnova gospodarskog rasta, a Japanci su joj istinski predani.

Formula “poduzeće su ljudi” iskreno je uvjerenje poslodavaca. Japanski menadžeri svojim zaposlenicima usađuju ne samo tehničke vještine, već i moralne i etičke vrijednosti.

Ringi sustav grupnog odlučivanja može se promatrati kao izdanak koncepta "ljudskog potencijala". Prema njemu odgovornost za donošenje odluka nije personificirana. Iza odluka Cijela grupa je odgovorna. Pretpostavlja se da nitko nema pravo samostalno donositi odluke.

Možemo detaljnije pogledati proces donošenja odluka u grupi. Bit Ringi sustava je da se odluke moraju donositi konsenzusom. Sustav nalaže da odluku donose svi. Ako je netko protiv, prijedlog se vraća inicijatoru. Ovaj pristup je još uvijek zadržan, iako je proceduralni dio Ringi sustava doživio promjene. O svakom prijedlogu raspravlja se u neformalnim grupama. Odluka se nikada ne podnosi na formalnu raspravu bez neformalne.

Evo kako Richard Halloran opisuje proces grupnog odlučivanja: "U formalnoj raspravi svaki član grupe izražava Ne najviše svoje misli o ovoj stvari, ali nikad ne izlazi s potpuno uvjerljivim govorom. Japanci, koji imaju izrazito osjetljiv ego, ne žele pasti u stanje manjine ili, još gore, imati suprotno mišljenje. Također se boje da slučajno ne uvrijede kolegu svojim grubim govorom, koji može biti u suprotnosti s mišljenjem njihovih drugova. Kada je vođa grupe uvjeren da se svi uglavnom slažu s minimalnim rješenjem, on sažima mišljenja grupe, pita jesu li se svi složili i osvrće se po prostoriji tražeći kimanje glavom odobravanja. Nije se čuo niti jedan jedini krik."

Mora se jasno shvatiti da japanska metoda pretpostavlja potpuno jednoglasje. Ovo nije odluka većine. Japanci se gnušaju tiranije većine. Ako nema potpune jednoglasnosti, odluka se ne donosi. Ako se odluci suprotstavljaju stavovi male manjine, on se uvjerava da poštuje stavove ostatka. Ova kompromisna pozicija bit će kasnije nagrađena. Smatra se nepristojnim da Japanac otvoreno prigovara starješini ili nadređenom: neslaganje se mora izraziti vrlo diplomatski.

Moć upravljanja u Japanu smatra se legitimnom i stoga se rado prihvaća i poštuje. Radnici smatraju da su njihovi menadžeri obrazovaniji i kompetentniji. Menadžeri nemaju pretjerane privilegije koje bi mogle izazvati ljubomoru. Njihove plaće i druge nagrade smatraju se skromnim u odnosu na njihove zasluge. A učinkovito upravljanje jest nužan uvjet za prosperitet samih radnika.

Zaključci koji se mogu izvući iz japanskog sustava upravljanja su:

ljudi dobivaju zadovoljstvo ovisnošću, određenom bliskom vertikalnom vezom u strukturi tima, koja se percipira kao jamstvo sigurnosti i sigurnosti;

Glavna zadaća menadžera je podržati duh korporativnog duha u timu, ujedinjujući radnike sa zajedničkim interesima i razumijevanjem zajedničkih ciljeva rada;

Kada se stvori okruženje koje podržava grupno odlučivanje, svi članovi tima mogu pridonijeti ostvarenju cilja u najvećoj mjeri svojih sposobnosti.

Upravljačka kontrola je skraćena definicija planiranja upravljanja i povratnih informacija, što je alat kojim menadžeri mogu postići organizacijske ciljeve. Sposobnost pojedinca da upravlja ima određena ograničenja, stoga se mora pronaći optimalni opseg poslovanja kako bi se njime moglo učinkovito upravljati.

Treba napomenuti da se upravljačka kontrola nad provedbom dodijeljenih zadataka provodi ne usvajanjem određenih direktiva, kao što je uobičajeno u tradicionalnom menadžmentu, već pružanjem pomoći i identificiranjem slabih karika u proizvodnom procesu (riječ "kontrola" nije povezana s s modelom “otkrivanje - kažnjavanje” i “provjera-pomoć”).

Kako bi se riješili subjektivnosti, japanski menadžeri, gdje god postoji i najmanja prilika, statističkim metodama utvrđuju trenutno stanje. Japanci vjeruju u brojke. Sve mjere. Pokušavaju kvantificirati sve aspekte poslovanja. Japanci ne troše energiju uzalud. Sve je izvedeno besprijekorno, što je bit dobrog menadžmenta.

Kako bi održao disciplinu i poboljšao učinak, japanski menadžment više se oslanja na nagrade nego na kazne. Nagrade se izdaju za korisni prijedlozi, za spašavanje života u nesrećama, za izvanredne rezultate na tečajevima obuke, za izvrsno obavljanje dužnosti i za "predanost svom poslu kao model za svoje kolege." Ove nagrade dolaze u različitim vrstama: potvrde, darovi ili novac te dodatni dopust.

Japanski menadžeri vrlo nerado pribjegavaju kaznenim mjerama. Za razliku od taktike zastrašivanja kaznom, japanski menadžment obraća pažnju na Posebna pažnja samosvijest radnika i stoga koristi "taktiku slogana" za poticanje veće discipline.

Ovo je stajalište sasvim razumljivo: s jedne strane, svaki podređeni je pojedinac i ima pravo na pogrešku, s druge strane, ispravna kadrovska politika pri zapošljavanju "neće dopustiti" beskrupuloznom zaposleniku u tvrtku, jer onaj tko ga je zaposlio u potpunosti je odgovoran za njegov rad.

Upravljanje ljudskim resursima postaje strateški čimbenik zbog potrebe za jamčenjem doživotnog zaposlenja.

Jedna od posebnosti japanskog menadžmenta je upravljanje ljudskim resursima. Japanske korporacije upravljaju svojim zaposlenicima na način da rade što učinkovitije. Kako bi postigle ovaj cilj, japanske korporacije koriste američke tehnike upravljanja osobljem, uključujući učinkovite sustave plaća, analizu rada i radnog mjesta, certificiranje zaposlenika i druge. Ali postoje i velike razlike između američkog i japanskog menadžmenta. Japanske korporacije više iskorištavaju predanost svojih zaposlenika svojim tvrtkama. Poistovjećivanje zaposlenika s korporacijom stvara snažan moral i vodi visokom učinku. Japanski sustav upravljanja nastoji ojačati tu identifikaciju, dovodeći je do točke žrtvovanja interesa poduzeća.

Japanski se zaposlenik vrlo blisko identificira s korporacijom koja ga je zaposlila. I viši dužnosnici i obični rukovoditelji sebe smatraju predstavnicima korporacije. U Japanu je svaki radnik uvjeren da je važna i potrebna osoba za svoju tvrtku - to je jedna od manifestacija poistovjećivanja s tvrtkom. Druga manifestacija je da japanski zaposlenik, u odgovoru na pitanje o svom zanimanju, imenuje tvrtku u kojoj radi. Mnogi zaposlenici rijetko uzimaju slobodne dane, a često i ne iskoriste svoje plaćeno slobodno vrijeme u potpunosti jer smatraju da je njihova dužnost raditi kada to poduzeće treba, čime pokazuju svoju lojalnost prema poduzeću.

Teoretski, što dulje osoba radi u organizaciji, to bi njegova identifikacija s njom trebala biti jača. Japanske korporacije svojim zaposlenicima osiguravaju sigurnost posla i koriste sustav nagrađivanja na temelju staža kako bi spriječile zaposlenike da odu u drugu tvrtku. Oni koji prijeđu u drugu tvrtku gube radni staž i počinju ispočetka. Cjelokupni sustav doživotnog zapošljavanja temelji se na sigurnosti zaposlenja zaposlenika i jamstvu njegova napredovanja. Zauzvrat, svaki zaposlenik ili obični radnik dobiva zadovoljstvo vlastitom učinkovitošću na poslu, znajući da će njegovi postupci jednog dana biti vrednovani.

Zapošljavanje u Japanu je od posebne važnosti. Ovo nije samo stvar ugovora između poslodavca i zaposlenika. Ima emocionalne i moralne implikacije.

Japanski radnici rade metodično i predano. Oni su točni. Tek je malo opuštanja moguće u zadnjih pola sata rada. Japanski radnici imaju prirodnu ljubav prema čistoći i eleganciji. Imaju vrlo razvijen osjećaj dužnosti. Ponosni su na svoje umijeće. Dobivaju veliko zadovoljstvo dobro obavljenim poslom i osjećaju se nesretno kad ne uspiju. Ne osjećaju da ih tvrtka iskorištava. Japanski radnici slobodni su izraziti ponos na svoj rad kao i izraziti svoju odanost tvrtki.

Doživotno zaposlenje nije zakonsko pravo. Njegova je izjava počast tradiciji koja je možda nastala u primitivnoj zajednici i dobila potpuni oblik u japanskom feudalnom društvu. Tvrtka ima moralnu obvezu brinuti se o svojim zaposlenicima do mirovine. Osoblje se regrutira na temelju osobnih kvaliteta, biografskih podataka i karaktera. Odanost se cijeni više od kompetencije. Svaki se radnik tretira kao član obitelji. Isto tako, ako dođe do financijskih poteškoća, svatko dostojanstveno podnosi smanjenje primanja.

U takvim okolnostima posebno je važno upravljanje ljudskim resursima. Japanski menadžeri vjeruju da su ljudi njihova najveća vrijednost. Prilikom odabira kandidata za upravljanje vrhunska razina Najviše se cijeni sposobnost vođenja ljudi.

Japanci imaju određene kvalitete koje su nezamjenjive u industrijskom menadžmentu. Jedan je stručnjak rekao: "U Japanu svatko ne postoji kao pojedinac, već isključivo kao član velike grupe." Pojedinac se poistovjećuje s grupom. Njezine težnje su težnje grupe; osoba je ponosna na rad ove grupe. Potpuno je svjestan da je član momčadi i ne teži osobnom autoritetu. Uvijek ga zanima uspjeh momčadi. Sve to pospješuje koordinaciju u organizaciji proizvodnje, a osobna trvenja svedena su na minimum.

Budući da tvrtka mora funkcionirati kao jedan kohezivni tim, osobine koje se najviše cijene su međusobno povjerenje, suradnja, harmonija i puna podrška u rješavanju problema s kojima se grupa suočava. Individualna odgovornost i individualno obavljanje posla se namjerno zamagljuju. Cilj je poboljšati rad grupe i povećati solidarnost grupe.

Stoga menadžment uvijek razmišlja iz perspektive grupe. Grupa je odgovorna za uspjeh poslovanja kao i za neuspjehe. Stoga se pojedini radnici rijetko okrivljuju za neuspjehe, osobito ako su kreativni neuspjesi ili povezani s rizičnim poduzećem. U japanskim tvrtkama odluke donosi grupa. Podređeni formuliraju svoje prijedloge i prenose ih zainteresiranim stranama. Nakon što su grupnom raspravom postavljeni opći zadaci, svaki zaposlenik utvrđuje svoje i kreće u njihovu realizaciju. Ako se primijeti da podređeni nije u stanju kontrolirati situaciju, srednji menadžer će intervenirati i osobno voditi vodstvo. Ovakav stav ulijeva povjerenje da osobni neuspjesi i pogreške, općenito, nisu problem, stariji će vam uvijek pomoći da se iz toga izvučete. teška situacija. Dakle, naglasak nije na izbjegavanju neuspjeha, već na postizanju pozitivnog rezultata. Za to je potrebno međusobno razumijevanje.

Osoba treba samopoštovanje: voli snositi odgovornost i usavršavati svoje znanje i vještine. U ovom slučaju, prema Japancima, on ima dug kreativni život. Usmjeravanje napora na rješavanje problema tvrtke vodi vlastitom razvoju i napretku tvrtke. Menadžeri u Japanu neprestano objašnjavaju ciljeve i politiku tvrtke svojim radnicima, koji mogu slobodno izraziti svoje mišljenje o tome. Radnici imaju slobodan pristup upravi. Uspjeh tvrtke je njihov uspjeh.

Povijesni preduvjet za upravljanje kvalitetom bio je svenarodni pokret „za nepostojanje nedostataka“, koji je prerastao u sveobuhvatnu metodu upravljanja kvalitetom. Ovaj pokret značajno je utjecao ne samo na kvalitetu robe, već i na svijest o odgovornosti svakog radnika za kvalitetu obavljenog posla, razvijajući kod njih osjećaj samokontrole.

U početku se sustav kontrole i upravljanja kvalitetom temeljio na krugovima kvalitete. Zadaci u okviru aktivnosti ukupnog upravljanja kvalitetom u poduzeću su:

pomoć u unapređenju i razvoju poduzeća

stvaranje zdrave, kreativne i prijateljske atmosfere na radnom mjestu

sveobuhvatan razvoj sposobnosti zaposlenika i usmjerenost na korištenje tih mogućnosti u interesu tvrtke.

TQM prodire u ljudske umove i pomaže identificirati lažne informacije. Pomaže tvrtkama da izbjegnu korištenje pogrešnih podataka o proizvodnji i prodaji proizvoda. “Znanje je moć” slogan je integriranog upravljanja kvalitetom.

Tri su glavne značajke japanskih industrijskih organizacija vrijedne pažnje: prvo, cjeloživotno zaposlenje, drugo, utjecaj radnog staža na nadnice i nadnice, i treće, sindikalna organizacija.

Japanski menadžment prihvaća sindikat kao legitimnog posrednika između menadžmenta i radnika u pitanjima plaća. No budući da sindikati u Japanu nisu podijeljeni po profesijama, već su sindikati radnika iste tvrtke, oni dijele upravljačke vrijednosti kao što su produktivnost, profitabilnost i rast. To ne znači da su sindikati servilni: oni zadržavaju svoju neovisnost. Stalno nadziru pravilno poštivanje svih dogovorenih standarda.

Sindikati su potpuno svjesni da radnici mogu poboljšati životni standard samo povećanjem produktivnosti, pa su počeli surađivati s menadžmentom. Potrebne su stalne, integrirane konzultacije o svim pitanjima koja utječu na izvedbu. Proces modernizacije nije jednostavan. Može doći do prevelike ponude radna snaga. Ali svi ti problemi mogu se riješiti suradnjom. Sindikati u Japanu stalno traže načine i sredstva da poboljšaju živote radnika bez štete poduzeću. Oni razumiju da životni uvjeti radnika u konačnici ovise o prosperitetu poduzeća. Oni kritički ispituju i, kada je potrebno, preispituju ciljeve i politike uprave. Na taj način mogu razviti konstruktivne odnose s upravom surađujući s njima. Sindikati se neprestano natječu s menadžmentom u društvenim i dobrotvornim aktivnostima. Sindikati u Japanu neprestano nastoje podići svijest radnika.

Treba napomenuti da značaj, resursi i moć menadžmenta nisu usporedivi s resursima sindikata. No, sindikalni čelnici i menadžment dijele dvije osnovne postavke: prvo, prosperitet tvrtke stvara uvjete za rješavanje drugih problema, i drugo, mržnja jedni prema drugima nikome ne koristi.

upravljanje radnicima management kanban

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Federalna agencija za obrazovanje

Rusko državno trgovačko i ekonomsko sveučilište

Odjel za "Antikrizni i strateški menadžment"

Disciplina "Menadžment"

Test

Predmet:" Suština japanskog modela menadžmenta"

Uvod

1. Japanski model upravljanja

1.1 Suština japanskog modela menadžmenta

1.2 Karakteristike japanskog modela upravljanja

1.3 Grupna kohezija

1.4 Sustav nagrađivanja

2. Japanske metode upravljanje

2.1 Upravljačka struktura japanske tvrtke

2.2 Sustav doživotnog zapošljavanja

2.3 Načelo staža

2.4 Korporacijski duh

2.5 Sustav upravljanja kvalitetom

2.6 Kanban sustav

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Menadžment u Japanu, kao iu bilo kojoj drugoj zemlji, to odražava povijesne značajke, kulture i socijalne psihologije. To je izravno povezano s društveno-ekonomskom strukturom zemlje. Japanske metode upravljanja bitno se razlikuju od europskih i američkih. To ne znači da Japanci upravljaju učinkovitije. Umjesto toga, možemo reći da temeljna načela japanskog i europskog menadžmenta leže na različitim ravninama, s vrlo malo točaka sjecišta.

Japanski menadžment, temeljen na kolektivizmu, koristio je sve moralne i psihološke poluge utjecaja na pojedinca. Prije svega, to je osjećaj dužnosti prema timu, koji je u japanskom mentalitetu gotovo identičan osjećaju srama. S obzirom na činjenicu da porezni sustav svojim naglašeno progresivno-fiskalnim mehanizmom radi na prosjeku dohodaka i materijalnog stanja stanovništva; u društvu postoji minimalno raslojavanje po blagostanju, što omogućuje što učinkovitiju upotrebu osjećaja kolektivizma.

Po čemu se japanska metoda upravljanja razlikuje od metoda koje se koriste u većini zemalja Europe i Amerike? Prije svega, njegov fokus: glavni predmet upravljanja u Japanu su radna snaga. Cilj koji si japanski menadžer postavlja je povećanje učinkovitosti poduzeća uglavnom povećanjem produktivnosti radnika. S druge strane, u europskom i američkom menadžmentu glavni cilj je maksimizacija profita, odnosno postizanje najveće koristi uz najmanje napora.

1. Japanski model upravljanja

1.1 Suština japanskog modela menadžmenta

Japanski sustav upravljanja prepoznat je kao najučinkovitiji u cijelom svijetu, a glavni razlog njegovog uspjeha je sposobnost rada s ljudima. Japanci svoje ljudske resurse smatraju glavnim bogatstvom zemlje.

Posljednjih godina u cijelom svijetu raste interes za japanske oblike i metode upravljanja jer Brz uspješan razvoj gospodarstva ove zemlje omogućio mu je da zauzme vodeću poziciju u svijetu.

Japanski menadžment neprestano koristi najkorisnije koncepte menadžmenta zapadnih zemalja, njihove metode i tehnike, prilagođavajući ih svojim nacionalnim obilježjima, čime čuva i jača svoje vrijednosti i pomaže u uspostavljanju posebnog stila razmišljanja i metoda svojstvenih samo japanskim menadžerima.

Upravljanje kvalitetom zauzima središnje mjesto u operativnom upravljanju japanskog menadžmenta. Kontrola kvalitete pokriva sve faze proizvodnje. U sustav kontrole uključeni su svi zaposlenici tvrtke. U svim sferama japanskog gospodarstva trenutno postoje kvalitetne grupe (krugovi) koje rješavaju sve probleme, od tehnoloških do socio-psiholoških.

Tri su glavne značajke japanskih industrijskih organizacija vrijedne pažnje: prvo, cjeloživotno zaposlenje, drugo, utjecaj radnog staža na nadnice i nadnice, i treće, sindikalna organizacija.

1.2 Karakteristike japanskog modela upravljanja

Prema japanskom stručnjaku za menadžment Hidekiju Yoshihari, postoji šest karakterističnih obilježja japanskog menadžmenta.

Sigurnost posla i stvaranje okruženja povjerenja. Takva jamstva dovode do stabilnosti radne snage i smanjuju fluktuaciju osoblja. Stabilnost služi kao poticaj radnicima i zaposlenicima, jača osjećaj korporativnog zajedništva i harmonizira odnos između običnih zaposlenika i uprave. Oslobođen opresivne prijetnje otpuštanja i imanja prava prilika da napreduju vertikalno, radnici su motivirani da ojačaju svoj osjećaj zajedništva s poduzećem. Stabilnost također pomaže u poboljšanju odnosa između zaposlenika na razini menadžmenta i običnih radnika, što je, prema Japancima, apsolutno neophodno za poboljšanje učinka tvrtke. Stabilnost omogućuje kvantitativno povećanje resursa upravljanja, s jedne strane, i svjesno usmjeravanje vektora njihove aktivnosti prema ciljevima značajnijim od održavanja discipline. Jamstva zaposlenja u Japanu osigurana su sustavom doživotnog zapošljavanja - fenomenom jedinstvenim i po mnogočemu neshvatljivim Europska slika misli.

1. Publicitet i korporativne vrijednosti. Kada sve razine menadžmenta i radnika počnu dijeliti zajedničku bazu informacija o politikama i aktivnostima tvrtke, razvija se atmosfera sudjelovanja i zajedničke odgovornosti, što poboljšava komunikaciju i povećava produktivnost. U tom pogledu sastanci i konferencije na kojima sudjeluju inženjeri i predstavnici uprave daju značajne rezultate. Japanski sustav upravljanja također pokušava stvoriti zajedničku osnovu za sve zaposlenike tvrtke za razumijevanje korporativnih vrijednosti, kao što su prioritet kvalitetne usluge, usluge za potrošača, suradnja radnika i administracije, suradnja i interakcija odjela. Uprava nastoji kontinuirano usađivati i podržavati korporativne vrijednosti na svim razinama.

2. Upravljanje temeljeno na informacijama. Posebna se važnost pridaje prikupljanju podataka i njihovom sustavnom korištenju za poboljšanje ekonomske učinkovitosti proizvodnje i kvalitativnih karakteristika proizvoda. Mnoge tvrtke koje sastavljaju televizore koriste sustav prikupljanja informacija u kojem je moguće identificirati kada je televizor pušten u prodaju i tko je odgovoran za ispravnost pojedinog uređaja. Na ovaj način ne samo da se identificiraju odgovorni za kvar, već se uglavnom utvrđuju uzroci kvara i poduzimaju mjere da se to u budućnosti ne dogodi. Menadžeri mjesečno pregledavaju prihode, obujam proizvodnje, kvalitetu i bruto prihode kako bi vidjeli jesu li brojke na pravom putu i kako bi vidjeli prve izazove koji su pred nama.

3. Upravljanje usmjereno na kvalitetu. O potrebi kontrole kvalitete najčešće govore predsjednici kompanija i menadžeri kompanija u japanskim poduzećima. Pri upravljanju proizvodnim procesom glavna im je briga dobivanje točnih podataka o kvaliteti. Osobni ponos upravitelja leži u konsolidaciji napora u kontroli kvalitete i, u konačnici, u upravljanju proizvodnim područjem koje mu je povjereno uz najvišu kvalitetu.

4. Stalna prisutnost menadžmenta u proizvodnji. Kako bi se brzo nosili s poteškoćama i pomogli u rješavanju problema čim se pojave, Japanci često postavljaju rukovodno osoblje izravno u proizvodne prostore. Kako se svaki problem rješava, uvode se male inovacije koje dovode do gomilanja dodatnih inovacija. U Japanu se sustav predlaganja inovacija i krugovi kvalitete široko koriste za promicanje inkrementalnih inovacija.

5. Održavanje čistoće i reda. Jedan od značajnih čimbenika visoke kvalitete japanske robe je čistoća i red u proizvodnji. Menadžeri japanskih poduzeća pokušavaju uspostaviti red koji može služiti kao jamstvo kvalitete proizvoda i može povećati produktivnost kroz čistoću i red.

Općenito, japanski menadžment karakterizira naglasak na poboljšanju međuljudskih odnosa: koherentnost, grupna orijentacija, moral zaposlenika, stabilnost posla te harmonizacija odnosa između radnika i menadžera.

1.3 Grupna kohezija

Da bismo razumjeli japanski menadžment, važno je razmotriti ponašanje Japanaca u grupi. U Japanu postoji koncept "utega", tj. “dužnost časti”, koja upućuje pojedinca da se pridržava odgovarajućih pravila ponašanja određenih njegovom ulogom u grupi. Ta se pravila mijenjaju kako pojedinac prelazi iz jedne grupe u drugu (obitelj, škola, sveučilište, mikrogrupe organizacije u kojoj radi).

Pojedinac može ispuniti svoju “časnu dužnost” samo zauzimanjem vlastitog, strogo određenog mjesta (što odgovara konfucijanskom principu “svakom svoje mjesto”) i iskazivanjem lojalnosti grupi, tj. podređivanje vlastitog ponašanja društvenim ciljevima. Prema tome, ponašanje pojedinca ne procjenjuje se apstraktnim kriterijima dobra i zla, već njegovim doprinosom grupnoj aktivnosti, njegovom korisnošću za grupu.

Grupne tradicije ostavile su traga na ponašanju Japanaca u grupi i izvan nje. Njihovo ponašanje izvan grupe karakterizira izolacija i nesklonost komunikaciji, ali u svojoj grupi, u okruženju uspostavljenih odnosa i veza, Japanci su spremni pomoći svakome. Glavno načelo grupe je "glavu dolje", tj. budi kao ostali. Sama grupa može prepoznati nečiji prioritet, ali se zaposlenik ne treba truditi oko toga. Povećanje pokazatelja rada je neophodno, ali ako je netko iz grupe postigao veće rezultate, to se smatra postignućem grupe.

Naglasak na posvećenosti grupi, psihologija grupe. Nijedna druga ljudska zajednica ne cijeni grupnu atmosferu, psihološku klimu u grupi, tako visoko kao u Japanu. Povećanje ili, obrnuto, smanjenje produktivnosti rada, smanjenje ili povećanje nedostataka povezani su sa stupnjem kohezije, s "glatkoćom" funkcioniranja radne skupine. Ove kvalitete nedvojbeno ovise o prirodi međuljudskih odnosa među članovima radnih skupina.

Japanska tvrtka sastoji se od mnogo malih grupa. Posvuda ima starijih i mlađih; u svakom, čak i najmanjem dijelu radničke fronte u Japanu, postoje vođe i sljedbenici. Prvi su u pravilu stariji po godinama i stažu, a samim time i iskusniji. Stoga uživaju neupitan autoritet, slušaju ih, poštuju ih. I tako na svim razinama organizacijske strukture. Uslijed toga formira se prilično monolitan statusno-uzorni model ponašanja, strogo određen sustavom vanjski faktori, među kojima su u prvom planu društveni regulatori ponašanja: norme svakodnevne kulture, “utezi”, “on”.

“On” Japanci doživljavaju kao osjećaj međusobne obveze, zahvalnosti i ljubavi prema roditeljima, učiteljima i svima koji su im ikada pomogli. U japanskoj tvrtki "on" regulira odnose vertikalno: upućuje starijeg da bude ljubazan, pa čak i pun poštovanja prema podređenima, a podređenog da smanji svoj žar i češće zahvaljuje starijem. management gospodarsko upravljanje quality

Japanci percipiraju društveni svijet podijeljen u jasne strukture: “senpai” (stariji), “kohai” (mlađi) i “doryo”. Kategorija "doryo", što znači "kolege", odnosi se samo na ljude istog ranga, a ne na sve koji zajedno rade neki posao. Čak i među “doryoima”, razlike u godinama i iskustvu određuju prirodu percepcije jednih drugih bilo kao “senpai” ili kao “kohai”. Idealan sustav odnosa između “senpai” i “kohai” je sljedeći: mlađi pokazuje znakove zahvalnosti prema starijem, a stariji zauzvrat biva prožet osjećajem predispozicije prema mlađem, postajući njegovo dobro “senpai”. Vertikalni sustav odnosa u Japanu je sustav odnosa "otac-sin". Očito je da se priroda odnosa između japanske obitelji u velikoj mjeri prenijela na sferu proizvodnje. Japanci su razvili stroga pravila gradnje kuća koja su preživjela stoljeća. Ta su pravila odavno prodrla u sve pore japanskog društva. Poslovno prilagođeno obiteljski odnosi na uvjete njegovih poduzeća, a to mu je osiguralo važnu prednost u natjecanju sa Zapadom. Uvođenjem ideala obiteljske psihologije u upravljanje stvoreni su određeni uvjeti za povećanje radne discipline, poboljšanje međuljudskih odnosa i, kao posljedica toga, uvjet za povećanje produktivnosti rada i rast proizvodnje.

Stoga je najvažnija značajka japanske obiteljske psihologije želja svih članova obitelji da osiguraju kontinuitet obiteljske loze i ostvare njezin prosperitet. Prijenos tih težnji u proizvodnju pokazuje se kao najjači stimulator radnih napora osoblja usmjerenih na jačanje položaja poduzeća. Nadalje, japanska obitelj izgrađena je na temeljima nepokolebljive hijerarhije ovisnosti (otac obitelji je glava obitelji, nakon njegove smrti najstariji sin postaje glava, svekrva je ljubavnica obitelji). snaha itd.). Prenošenje tih obrazaca u proizvodno okruženje ne samo da ne stvara proturječja između nadređenih i podređenih, već ih, naprotiv, značajno slabi. Konačno, prisutnost slabijeg dijela u obitelji oduvijek je stvarala povoljnu atmosferu za pojavu jakih pojedinaca sposobnih voditi i brinuti se za slabije. U poduzeću se to očituje skrbništvom nad podređenim od strane šefa. Treba naglasiti da br službene upute Nema podataka o tim odnosima u Japanu, sve je određeno društvenim normama.

Japanska poduzeća imaju radne grupe od 4-6 ljudi ili više. Skupina od 10-20 ljudi smatra se optimalnom. U takvoj grupi je osiguran kontakt između sudionika i njihova interakcija pri izvođenju radnih operacija. Želja japanskih menadžera za stvaranjem malih grupa u poduzećima objašnjava se posebnom nacionalnom predanošću grupnoj interakciji. Osjećaj pripadnosti skupini toliko je duboko ukorijenjen u japanskoj psihologiji da oni ne mogu zamisliti svoje postojanje izvan nje. Kako bi se osiguralo grupno jedinstvo u japanskim poduzećima, obeshrabruje se natjecanje između pojedinačnih radnika. Ali rivalstvo među grupama, odnosno grupno natjecanje, potiče se na sve moguće načine. Japanci vjeruju da u uvjetima grupnog natjecanja sve grupne vrline rastu i jačaju, ali glavna je solidarnost članova grupe.

Kako bi postigli svoj cilj, Japanci su sposobni na velika odricanja. Nije neuobičajeno da se odriču osobnih koristi i podnose teškoće kako bi zadovoljili grupu. Japanska želja za grupnom interakcijom neobično je jaka. Od svega toga japanski biznis ima velike koristi. Glavno je, naravno, osigurati najveću razinu radne discipline, jer je poznato da se disciplina kao cjelina njeguje samo u sustavu kolektivnog djelovanja.

1.4 Sustav nagrađivanja

Japanske tvrtke nemaju strogu klasifikaciju pozicija s fiksnim plaćama za svaku od njih. Odgovornosti među ljudima nisu striktno raspoređene. Potiče se usklađenost različite vrste rad s fleksibilnom interakcijom radnika ovisno o konkretnoj situaciji. Zarade se određuju na temelju individualne procjene rada zaposlenika prema mnogim kriterijima. Rast plaće s radnim stažem jedna je od najvažnijih sastavnica ovog sustava. Ostali kriteriji odražavaju radni doprinos, uspješnost i marljivost u osposobljavanju i usavršavanju, sposobnost timskog rada i sl. Velika važnost ima ocjenu rada izravno od strane nadređenog.

U tom smislu, japanski model se značajno razlikuje od zapadnog, gdje su stope plaća (cijene rada) za svaku vrstu posla, položaj i kvalifikacije određene uglavnom utjecajem ponude i potražnje na tržištu rada.

Sustav plaća u Japanu razlikuje se od sljedećih čimbenika:

1. Ovisnost plaće o radnom stažu. Japanci vjeruju da nakon godinu dana rada čovjek stvarno radi više, bolje, učinkovitije. Za to ga treba nagraditi, i to automatski. (Naravno, postoji niz slučajeva kada se ne povećava ni produktivnost rada ni kvalifikacija, ali tada neće rasti ni plaće.)

Odluku o povećanju plaća donosi Služba za motivaciju ili neposredni rukovoditelj odjela.

Ovdje bih želio usporediti da naše službe za rad i plaće prikupljaju i analiziraju u pravilu površne brojke. Japanski odjeli za motivaciju nisu samo analitički centri, već i razvijači učinkovitih sustava nagrađivanja (u Japanu ne postoji niti tarifni sustav niti jedinstveni tarifni raspored za zaposlene u javnom sektoru), koji osiguravaju da plaće ovise o radnom stažu, rezultatima rada, takozvani životni vrhunci itd.

2. Ovisnost plaća o životnim vrhuncima. U Japanu postoji pet ili šest takvih vrhova. Kad 21-godišnji Japanac nakon koledža ili sveučilišta krene raditi, njegova je plaća otprilike 180 tisuća jena mjesečno (više od 1800 američkih dolara). To je minimum propisan zakonom. Prosječna mjesečna stopa ovdje je 3000 USD. U dobi od 28-29 godina Japanac se ženi, pa mu se plaća povećava (budući da vrijedi određeni zakon o tradiciji). Zatim rođenje djeteta, kupnja kuće (kada se ukaže potreba za kreditom). Vrijeme kada je potrebno vratiti dio kredita prati i povećanje plaća i sl.

3. Ovisnost nagrađivanja menadžera o rezultatima radapoduzeća. Sva poduzeća koriste sustav "promjenjivih plaća". Osnovne stope direktora tvornica, voditelja trgovina i ostalih menadžera variraju ovisno o dinamici troškova proizvoda, obujmu proizvodnje, asortimanu proizvoda i drugim pokazateljima za koje je odgovoran pojedini menadžer. Primjerice, voditelj radionice ima plaću od 700 tisuća jena. Ako je radionica smanjila troškove proizvodnje za 10%, tada joj se plaća automatski povećava za 10%.

Ovaj sustav nije određen zakonom, već samo pravilnikom poduzeća o nagrađivanju.

Značajke organizacije nagrađivanja u državnim institucijama: Sustav nagrađivanja državnih službenika sastoji se od 20 kategorija, od kojih svaka uključuje 5 potkategorija. Njihove stope se međusobno razlikuju za 10%. Slična mreža bitova također je dostupna na nekima industrijska poduzeća. Ali njegova glavna razlika od našeg UTS-a je veća fleksibilnost, potpuno uvažavanje količine i kvalitete rada, prošireni raspon mogućnosti i, što je najvažnije, značajna diferencijacija zarada unutar svake kategorije ovisno o stvarnim rezultatima rada.

4. Tvrdovisnost nagrađivanja o stvarnim rezultatima strAglupan je četvrta značajka japanskog sustava poticaja rada.

5. Jedna od najnižih razlika u plaćama na svijeturad - 1:4 . To znači da najniže kvalificirani radnik prima samo 3 puta manje od visokokvalificiranog radnika. Plaća mehaničara, prodavača, inženjera, liječnika samo je 4-5 puta manja od plaće top menadžera odgovarajuće tvrtke. Ovdje se naravno ne računaju bonusi, dividende na dionice i sl., a govorimo samo o tarifi i plaći.

2. Japanske metode upravljanja

2.1 Upravljačka struktura japanske tvrtke

Tipična japanska tvrtka organizirana je na tri razine piramide. Japanci vjeruju da je struktura na tri razine najmobilnija i najmanje podložna opasnosti birokracije.

Shema. Temeljno organizacijska struktura menadžment japanske tvrtke.

I. Keeisha (najviša uprava)

II. Kanrisya (srednji menadžment)

Butyo - voditelji odjela

Katyo - voditelji sektora (odsjeka)

Kakari - (niži menadžment)

III. Ippansya (obični radnici)

Uprava društva (upravni odbor) predstavlja najvišu razinu upravljanja. To obično uključuje:

a) predsjednik vijeća;

b) predsjednik;

c) potpredsjednik;

d) izvršni direktori;

d) redatelji.

Svi direktori izabrani u upravu vode vrlo specifične odjele u tvrtki. Za razliku od Zapada, direktori sa strane se vrlo rijetko pozivaju da vode tvrtku. U tvrtki se obično promiču iz "kanrisya" (srednjeg menadžmenta) nakon što steknu iskustvo u operativnom menadžmentu i navrše određenu dob (preko 50 godina). Na razini „kanrisya" rješavaju se svi praktični problemi upravljanja. Ova razina je most između top menadžmenta i izvođača. Menadžeri poduzeća prelaze ovaj most do običnih zaposlenika, odnosno upravljaju njima.

2.2 Sustav doživotnog zapošljavanja

Riječ je o sustavu po kojem zaposlenik primljen nakon diplome radi za tu korporaciju do mirovine. U najopćenitijim crtama, mehanizam funkcioniranja sustava "doživotnog zaposlenja" obično funkcionira na sljedeći način. Svake godine tvrtka odn Vladina agencija zapošljava određeni broj diplomiranih visokoškolskih ili srednjoškolskih ustanova, koji se svečano primaju u radni kadar tvrtke na probni rad. Tijekom godine dana prolaze potpuni tečaj obuke za određenu poziciju u određenom odjelu tvrtke pod vodstvom posebno određenog zaposlenika. Nakon godinu dana zaposlenici koji su se pozitivno dokazali obično se uključuju u stalno osoblje tvrtke, a nakon pet ili više godina (i s dovoljno visokim pokazateljima uspješnosti) mogu biti imenovani na različite rukovodeće pozicije na srednjoj razini hijerarhije. ljestvice u sustavu upravljanja poduzećem. S navršenim 55-60 godina života svi zaposlenici, osim najviših rukovoditelja, moraju otići u mirovinu, a na upražnjena mjesta postavljaju se mlađi zaposlenici s potrebnim kvalifikacijama i odgovarajućim radnim iskustvom u poduzeću.

Naravno, uopće nije nužno da kandidat za pojedino mjesto nakon probni rad bit će upisani u stalno osoblje tvrtke, a jedan ili drugi zaposlenik nužno će biti imenovan na mjesto voditelja odjela. Da bi zaslužio napredovanje na ljestvici karijere, Japanac tome mora posvetiti ne samo radno vrijeme, već i većinu svog slobodnog vremena, stalno pokazivati visoku lojalnost i odanost tvrtki, održavati dobre odnose s radnim kolegama, tj. dokazati upravi da je on i nitko drugi najbolji kandidat za određeno rukovodeće mjesto. Ovaj postupak ne samo da ne slabi konkurenciju među osobljem japanskih tvrtki, već je čini čvršćom i beskompromisnom, iako skrivene prirode.

Pri zapošljavanju većina japanskih tvrtki koristi se prilično strogim sustavom odabira kandidata za stalno osoblje, koji uključuje:

1. Odabrani kanali za priljev novih djelatnika održavanjem stalne veze s određenim obrazovnim institucijama, korištenjem sustava prijava i preporuka pri zapošljavanju

2. Sustav ispita i razgovora za upis ne funkcionira

3. Istraživanje bračnog statusa, ocjena preporuka i recenzija

4. Obavezno korištenje probnog rada sa sažetkom njegovog završetka.

Važna komponenta japanskog sustava upravljanja osobljem je jedinstveni mehanizam za prisilno obnavljanje proizvodnog osoblja i menadžera srednje razine, koji u praksi djeluje vrlo učinkovito. Istodobno, zajamčena zaposlenost, čak i za elitni sloj stalnih radnika, nije osigurana za cijelo razdoblje radne aktivnosti, već samo za njen najproduktivniji dio. Radnici otpušteni u mirovinu u većini slučajeva imaju priliku vratiti se staro mjesto rade, ali pritom automatski spadaju u kategoriju privremeni radnici, tj. primaju puno niže plaće i mogu dobiti otkaz u bilo kojem trenutku. Korištenjem ovakvog mehanizma osiguravaju se značajne uštede budući da tvrtka, prvo, ne treba snositi troškove stručnog osposobljavanja, a drugo, za obavljanje sličnog posla umirovljenik dobiva nižu plaću od stalno zaposlenog.

Postoji i potpuno je posebna vrsta rehire, koji se u Japanu naziva "amakudaru" (doslovno "siđi s neba na zemlju"). To znači stupanje u službu u privatnim tvrtkama državnih službenika koji su umirovljeni zbog starosti (obično visokog ranga). Bivši državni dužnosnici zauzimaju najviše rukovodeće pozicije, a plaće su im također vrlo visoke. Privatni biznis visoko cijeni i tome teži maksimalnu korist koristiti znanje tih ljudi, njihove veze u vladi, industriji i financijama te utjecaj koji i dalje imaju u poslovnom svijetu.

Sustav "doživotnog zaposlenja" postoji uglavnom u velikim tvrtkama. U srednjim i malim poduzećima zaposlenici najčešće nisu osigurani od otkaza, jer jaka konkurencija na tržištu ne može omogućiti malim poduzećima da opstanu u slučaju krize bez otpuštanja zaposlenika i time smanjenja troškova poduzeća.

Takav sustav zapošljavanja ima svoje pozitivne i negativne strane. DO pozitivan aspekti takvog sustava uključuju određenu stabilnost zaposlenosti, stvaranje uvjeta za smanjenje fluktuacije radne snage i povećanje produktivnosti rada, prilično visok udio davanja za socijalne potrebe itd. Za poduzetnike su prednosti sustava očite: pruža im mogućnost održavanja duha lojalnosti tvrtki i visoke radna disciplina, interes za povećanje produktivnosti rada i omogućuje njegovanje tradicionalnih odnosa paternalizma.

DO negativan Strane sustava su preopterećenost radnika kao posljedica prekovremenog rada, strogi uvjeti zapošljavanja i napredovanja, diskriminacija većine radnika itd. Sustav “doživotnog zapošljavanja” doveo je do hipertrofiranog raslojavanja ionako izrazito višeslojnog društva, neobično visoke razine konkurencije čak iu usporedbi s drugim kapitalističkim zemljama za upis u prestižne škole, sveučilišta, pa čak i dječje vrtiće. Nedostacima „doživotnog rada“ poduzetnici smatraju: nemogućnost otpuštanja stalnog zaposlenika, povećanje prosječne starosti zaposlenika zbog potrebe zadržavanja starijih (do 55 godina) radnika te ograničenost mogućnosti privlačenja sposobnih radnika izvana.

2.3 Načelo staža

Prema općeprihvaćenom mišljenju, u sferi proizvodnje, kao iu životu, čovjek s godinama postaje mudriji, njegove sposobnosti postaju sve raznolikije i razvijenije. “Starijeg, kaže japanska mudrost, treba poštovati.” Poštovanje starijih u Japanu uvijek je bilo i ostalo nefleksibilna norma za reguliranje ponašanja. U tom su smislu japanski industrijalci koristili načelo staža kao osnovu za poticanje radne aktivnosti svojih radnika na svim razinama hijerarhije. Načelo radnog staža služi kao mjera svih nijansi u obračunu plaća.

Povećanja plaća u japanskim tvrtkama provode se godišnje. Pri tome se naravno uzima u obzir stručna sprema, položaj i obrazovanje zaposlenika. Međutim, dob i duljina radnog staža u tvrtki i dalje su odlučujući čimbenici. Primjerice, radnik od 25 godina zarađuje gotovo 2,5 puta više od dvadesetogodišnjaka. Isti čimbenici određuju napredovanje zaposlenika.

Dakle, načelo radnog staža općenito ima motivacijsku ulogu. Ovo načelo osigurava održivo održavanje dobrobiti zaposlenika: tijekom godina dobiva veću plaću, što mu daje mogućnost pokrivanja sve većih troškova povezanih s rastućim životnim troškovima i rastućim osobnim troškovima (zasnivanje obitelji, podizanje djeca, izgradnja kuće i sl.).

Sve to omogućuje japanskim tvrtkama da fleksibilno manevriraju svojom radnom snagom i intenziviraju proces rada bez izazivanja pretjeranih protesta radnika.

2.4 Korporacijski duh

Korporativni duh tvrtke učvršćujuća je snaga elemenata japanskog menadžmenta. Koncept "korporacijskog duha" pokazatelj je jedinstva, odanosti idealima organizacije i osjećaja predanosti njoj. Korporativni duh poduzeća njeguje se kroz sustav uključivanja zaposlenika u poslovanje poduzeća, njegovu atmosferu, zadatke i misiju. Svaka tvrtka ima svoju uniformu, motove, često himne, i održava sve vrste konferencija. Sve to daje veliki ideološki učinak. Na primjer, kada pridošlica obuče uniformu, počinje se osjećati kao druga osoba. Japanci čvrsto vjeruju da uniforma sama disciplinira osobu. Oblik pojedine tvrtke izoštrava osjećaj pripadnosti tvrtki. Na primjer, u ovom obliku zaposlenik se osjeća kao Matsushita osoba, Sony osoba ili Sumimoto osoba i to ga ispunjava ponosom. To je posebice zbog činjenice da se pojedinca u Japanu više percipira prema organizaciji u kojoj radi. Ne manje važna funkcija izvoditi rituale potpisivanja.

U tvrtkama koje imaju svoje himne radnici ih izvode svako jutro. Sadržaj himni poduzeća približno je isti: one govore o vrlinama poduzeća i zadacima njegovih zaposlenika.

Radni dan u japanskim poduzećima u pravilu počinje formiranjem radnika i oproštajnim riječima uprave. Prema samim Japancima, takve oproštajne riječi često su prilično nejasne. Međutim, oni igraju poticajnu ulogu. Slušajući ih, radnici se koncentriraju na načine rješavanja nadolazećih problema. Može se reći da za ovakvu gradnju nema kašnjenja. Na prvi pogled takvi zahvati djeluju nategnuto i nepotrebno, no Japanci ih uzimaju zdravo za gotovo.

Uprava tvrtke posvećuje veliku pozornost mjerama za uspostavljanje odnosa povjerenja sa zaposlenicima. Povjerenje, vjeruju Japanci, stvara recipročno povjerenje. Administracija japanskih tvrtki, potičući zaposlenike na samostalno djelovanje i vjerujući im, na taj način kod njih izaziva pozitivne reakcije ponašanja. Ovo se odnosi i na velike i na male. U kojoj mjeri menadžment tvrtke uspijeva ostvariti svoje ciljeve svjedoči i odnos zaposlenika prema industrijskoj gimnastici. Činjenice pokazuju da se industrijska gimnastika u institucijama i poduzećima u Japanu doživljava kao važna i neophodna stvar. Na njega dolaze svi, a vježbe se izvode sa zavidnim žarom. Sitnice poput redovitog grupnog vježbanja, pjevanja pjesama, slušanja kratke poruke menadžment itd., daju opipljiv doprinos održavanju discipline. A disciplina je, kako Japanci vjeruju, temelj korporativnog duha.

Značajan doprinos njegovanju korporativnog duha tvrtke je organizacija slobodnih aktivnosti za zaposlenike. Većina japanskih tvrtki prakticira razne zabavne događaje, grupna putovanja, sve vrste večeri, te olakšava organizaciju obiteljskih proslava - vjenčanja, godišnjica, zajedničkih izlazaka. Tvrtka često provodi razne sportska natjecanja, posjeti kazalištima, masovni sastanci. Sve to kod zaposlenika stvara osjećaj pripadnosti tvrtki, a mnogi ne mogu zamisliti svoj život izvan njezinih granica. Dok su na odmoru, neki se od atmosfere tvrtke odmore samo nekoliko dana. Mnogo je slučajeva u kojima zaposlenici ne iskoriste u potpunosti dane i večeri na koje imaju pravo slobodne od posla. Život tvrtke potpuno ih apsorbira. A to se događa ponajviše zato što japanski menadžment, osim čisto proizvodnog aspekta, kao da u okvire svojih interesa uključuje i osobne probleme zaposlenika. Japanski menadžeri ne povlače oštru granicu između proizvodnog i potrošačkog života radnika.

Svaka tvrtka smatra svojom primarnom odgovornošću snositi određene troškove kako bi stvorila određeno raspoloženje među zaposlenicima. Vjeruje se da bez toga ne možete podići korporativni duh.

Uprava japanskih kompanija čvrsto je uvjerena da su novac i pažnja utrošeni na radnike više nego kompenzirani povratom koji tvrtka dobiva od radnika prožetog korporativnim duhom.

2.5 Sustav upravljanja kvalitetom

Povijesni preduvjeti za upravljanje kvalitetom bili su nacionalni pokreti " zbog nepostojanja nedostataka" , koja je prerasla u integriranu metodu upravljanja kvalitetom. Ovaj pokret značajno je utjecao ne samo na kvalitetu robe, već i na svijest o odgovornosti svakog radnika za kvalitetu obavljenog posla, razvijajući kod njih osjećaj samokontrole.

U početku se sustav kontrole i upravljanja kvalitetom temeljio na krugovima kvalitete. Prema utemeljitelju i teoretičaru upravljanja kvalitetom u Japanu, Ishikawa Kaoru, za organiziranje krugova menadžeri moraju slijediti sljedeća načela:

Š Dobrovoljnost. Krugove treba stvarati na dobrovoljnoj osnovi, a ne po naredbi odozgo.

Š Samorazvoj. Članovi kluba moraju pokazati želju za učenjem.

Š Grupna aktivnost

Š Primjena metoda upravljanja kvalitetom

Š Odnos s radnim mjestom

Š Poslovna aktivnost i kontinuitet rada

Š Uzajamni razvoj. Članovi kružoka trebaju nastojati proširiti svoje vidike i surađivati s članovima drugih kružoka.

Š Atmosfera inovacije i kreativnog istraživanja

Š Sveopće sudjelovanje na kraju. Krajnji cilj krugova kvalitete trebao bi biti puno sudjelovanje svih radnika u upravljanju kvalitetom.

Š Svijest o važnosti poboljšanja kvalitete proizvoda i potrebi rješavanja problema u ovoj oblasti

Postoje i značajke japanskog sustava upravljanja kvalitetom koje ga razlikuju od zapadnog sustava:

1. Upravljanje kvalitetom na razini poduzeća - sudjelovanje svih razina u upravljanju kvalitetom.

2. Osposobljavanje i edukacija osoblja o metodama upravljanja kvalitetom.

3. Aktivnosti krugova kvalitete.

4. Inspekcija aktivnosti upravljanja kvalitetom (Demingove nagrade poduzeću i inspekcija aktivnosti upravljanja.)

5. Korištenje statističkih metoda.

6. Nacionalni programi kontrole kvalitete.

Zadaće krugova kvalitete u okviru cjelokupnog upravljanja kvalitetom u poduzeću su:

7. Promicanje poboljšanja i razvoja poduzeća

8. Stvaranje zdrave, kreativne i prijateljske atmosfere na radilištu

9. Sveobuhvatni razvoj sposobnosti zaposlenika i usmjerenost na korištenje tih mogućnosti u interesu tvrtke

10. Upravljanje kvalitetom ima mnoge prednosti:

Pruža pravo jamstvo kvalitete. Kvaliteta se može ugraditi u svaku fazu, u svaki proces i može se postići proizvodnja bez grešaka. To se postiže kontrolom procesa. Nije dovoljno samo otkriti nedostatke i popraviti ih. Potrebno je utvrditi razloge koji uzrokuju te nedostatke. Potpuno upravljanje kvalitetom može pomoći radnicima da prepoznaju i zatim uklone te uzroke.

Integrirano upravljanje kvalitetom otvara komunikacijske kanale unutar tvrtke, dajući priljev svježi zrak. Potpuno upravljanje kvalitetom omogućuje otkrivanje neuspjeha prije nego što dovede do katastrofe, jer su svi navikli govoriti iskreno i pomagati jedni drugima.

Potpuno upravljanje kvalitetom omogućuje dizajnu i proizvodnji proizvoda da vješto i točno prate promjenjivi ukus i stavove kupaca tako da proizvodi dosljedno zadovoljavaju njihove potrebe.

TQM prodire u ljudske umove i pomaže identificirati lažne informacije. Pomaže tvrtkama da izbjegnu korištenje pogrešnih podataka o proizvodnji i prodaji proizvoda.

" Znanje - sila" - to je slogan integriranog upravljanja kvalitetom.

Upravljanje kvalitetom ima mnoge prednosti:

Temeljni ideali utjelovljeni u QC-u mogu se sažeti na sljedeći način:

1. Prirodna potreba svake osobe je postizanje izvrsnosti u radu. Ako dobije odgovarajuće smjernice i ohrabrenje, može beskrajno poboljšati svoj rad.

2. Ljudi koji rade individualni posao pravi su stručnjaci u tome. Mnogo je dijelova posla koji se ne izvode ispravno, a stručnjaci mogu dati dragocjene prijedloge za otklanjanje poteškoća i poboljšanje proizvodnog sustava.

3. Radnici su obdareni inteligencijom i maštom. Imaju temeljito znanje o poslu i odgovarajuću vještinu. Teže uspjehu i ne boje se odgovornog posla. Ako ih obučite da preuzmu izravnu odgovornost za kvalitetu svog rada, možete dobiti eksploziju kreativnosti u organizaciji.

4. Kvalitetna šalica nije mehanički stroj, već kontinuirani proces. Ima dvije karakteristične, ali komplementarne značajke. S jedne strane, ovo je obrazovni i kognitivni proces. S druge strane, to je proces koji promiče sudjelovanje radnika u aktivnostima koje utječu na njihov svakodnevni rad. Time se stvara temelj za međusobnu suradnju uprave i radnika.

Zaključak: Prirodna potreba svakog čovjeka je postizanje izvrsnosti u radu. Ako je ispravno vođen i potican, može beskrajno poboljšati svoj rad.

2.6 Kanban sustav

Organizacijski i tehnički sadržaj japanskog menadžmenta uključuje Kanban sustav, Just-In-Time, točno na vrijeme, integrirano upravljanje kvalitetom, fokus samo na potrošača, metode “participativnog menadžmenta” i “naprednog razmišljanja”, fleksibilnu organizacijsku strukturu. , sustav kontrole upravljanja itd.

Kanban sustav je prvi put razvijen i primijenjen u automobilskoj tvrtki Toyota. Suština ovog sustava svodi se na odbijanje proizvodnje proizvoda u velikim serijama i stvaranje kontinuirane višepredmetne proizvodnje proizvoda. različiti modeli; Istodobno, opskrba mjesta provodi se u tako malim serijama da se u biti pretvara u komade.

Smisao rada po Kanban sustavu je da se u svim fazama proizvodnog ciklusa potrebna jedinica ili dio isporučuje na mjesto naknadne proizvodne operacije “just in time”, tj. točno kada je to potrebno, a gotovi proizvodi se proizvode i otpremaju u trenutku kada su potrebni u distributivnoj mreži.

U japanskim poduzećima izvođač svake operacije mora izvođača sljedeće operacije smatrati svojim potrošačem i svoj dio proizvodnog procesa obavljati posebno pažljivo.

Kanban sustav omogućuje izvršenje proizvodnih naloga ne tjednima, već danima, pa čak i satima. Istodobno, otpremu naloga obavljaju sami radnici. Kanban sustav omogućava smanjenje količine obrađenih serija, smanjenje zaostataka, praktički eliminaciju rada u tijeku i minimiziranje količine zaliha. Kao rezultat toga, većina skladišnih objekata je eliminirana, a proizvodni prostori koji su se prethodno koristili za smještaj zaliha su oslobođeni.

Glavna prednost Kanban sustava je njegova jednostavnost, ali njegova implementacija nije nimalo laka. Na primjer, korištenje ovog sustava praktički je nemoguće bez značajnog smanjenja vremena prilagodbe i ponovnog opremanja proizvodne opreme, kao i bez ispunjavanja niza drugih preduvjeta, čije je postizanje postalo moguće samo na temelju znanstveni i tehnološki napredak. Korištenje Kanban sustava zahtijeva velike troškove, no nakon njegove implementacije troškovi se više nego nadoknađuju i postiže se veliki ekonomski učinak zbog racionalno korištenje materijala, povećanje produktivnosti rada i kvalitete proizvoda.

Zaključak

Općenito, možemo zaključiti da je Japan svjetski lider u području japanskog menadžmenta na svim razinama: od pojedine tvrtke do društva u cjelini.

Autoritet i moć u Japanu ovise o stažu, a ne o zaslugama. Posljedično, vođa nije uvijek kompetentna osoba. Često ne uspijeva objasniti zamršenost svog posla - pravi posao obavljaju njegovi podređeni. Vođa mora dobro upravljati ljudima. Mora biti u stanju inspirirati svoj tim i mora biti u stanju privući i održati ljubav i odanost svog osoblja.

Japanci rade kao skupina učinkovitije od Europljana, posebno kada imaju zadatak težak zadatak. Čak se i donošenje odluka u Japanu provodi grupnim konsenzusom.

Japan odbacuje pojedinca kao pojedinca, ali poštuje svačije mišljenje.

Poslušnost u Japanu ima oblik potpunog podčinjavanja. To nije naštetilo kulturnim vrijednostima kao što su grupna svijest i poštovanje starijih.

Japanski menadžment prvenstveno vodi računa o ljudskom faktoru. Nema sumnje da japanski menadžment ima snažan nacionalni okus. No, može se dobro primijeniti iu drugim socio-ekonomskim i socio-kulturnim okruženjima, budući da japansko iskustvo menadžmenta sadrži mnogo univerzalne vrijednosti, u velikoj mjeri zadovoljava opće, globalne potrebe za poboljšanjem menadžmenta, te je u velikoj mjeri u skladu s globalnim trendovima razvoja .

Bibliografija

1. Whitehill A. Japanski sustav upravljanja / A. Whitehill. - Internet trgovanje, 2006. - 338 str.

2. O. I japanski menadžment: prošlost, sadašnjost i budućnost. / I Oh. -Eksmo, M, 2007.-.160 str.

3. Meskon M. i dr. Osnove menadžmenta: udžbenik / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri: Trans. s engleskog - M.: Delo, 2006. - 720 str.

4. Upravljanje: Tutorial/ Ed. V.V. Lukaševič, N.I. Astahova. - M.: UNITY-DANA, 2005. - 255 str. - (Serija "Više stručno obrazovanje: Upravljanje").

5. Upravljanje. Radionica: udžbenik. priručnik za sveučilišne studente. / Ed. L.V. Ivanova. - M.: JEDINSTVO - DANA, 2006. - 191 str. (Pečat Obrazovno metodičkog centra "Stručni udžbenik")

6. Drucker P.F. Izazovi upravljanja u 21. stoljeću. / Per. s engleskog - M.: Izdavačka kuća Williams, 2004.- 398 str.

7. Porter M. Japanski ekonomski model: može li se Japan natjecati? / M. Porter - M.: Alpina poslovne knjige, 2005. - 262 str.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Izrazite značajke i filozofija japanskog menadžmenta, bit i rasprostranjenost Kanban sustava. "Krugovi kvalitete" u proizvodnji u Japanu, sustav kontrole upravljanja i ocjena njegove učinkovitosti. Usporedna procjena dva koncepta kvalitete.

sažetak, dodan 17.12.2014

Povijesna pozadina, temelji i sadržaj menadžmenta. Faze razvoja menadžmenta u svijetu. Funkcije i principi menadžmenta. Razlike između japanskog i američkog modela menadžmenta, preduvjeti za njihovo formiranje. Korištenje međunarodnog iskustva u Ukrajini.

sažetak, dodan 04.11.2008

Povijest formiranja japanskog sustava upravljanja. Sadržaj Demingovog ciklusa upravljanja. Njegovi glavni elementi: Statistička analiza, “potpuna” kontrola, masovna obuka osoblja, izravno sudjelovanje menadžmenta u pokretu za kvalitetu.

test, dodan 26.11.2010

Poboljšanje aktivnosti poduzeća. Službena potvrda jamstva kvalitete proizvoda, radova i usluga. Osnovni pojmovi upravljanja kvalitetom. Glavne faze razvoja upravljanja kvalitetom. Standardi serije ISO 9000 i upravljanje kvalitetom.

kolegij, dodan 05.09.2013

Bit i specifičnosti upravljanja kadrovima. Komparativna analiza američkih i japanskih modela upravljanja. Karakterne osobine oba stila upravljanja. Osiguravanje stručnosti osoblja. Prednosti i nedostaci svakog od prikazanih sustava.

prezentacija, dodano 24.11.2014

Infrastruktura, čimbenici učinkovitosti upravljanja. Osnovne metode upravljanja kvalitetom. Regulacija i kontrola u sustavu upravljanja. Osobnost i organizacija. Metode strateška analiza. Subjekti i objekti upravljanja. Sociofakti i etika upravljanja.

varalica, dodano 27.08.2008

Bit i sadržaj upravljanja kvalitetom u zajednički sustav upravljanje. Integracija sustava upravljanja i upravljanja kvalitetom u poduzeću JSC Neftekamskpolymerkhim. Unapređenje integriranih sustava upravljanja temeljenih na upravljanju kvalitetom.

diplomski rad, dodan 12.10.2011

Razvoj sustava upravljanja kvalitetom proizvoda u SSSR-u, SAD-u, Japanu, Njemačkoj i Francuskoj. Zahtjevi za sustav upravljanja kvalitetom standarda serije ISO 9000 i načini njihovog ispunjavanja. Dodaci ISO preporukama uzimajući u obzir praksu organizacija u zemljama ZND-a.

tutorial, dodano 21.11.2013

Upoznavanje sa znanstvenim osnovama američkog i zapadnoeuropskog upravljanja organizacijama. Razmatranje karakteristika škole" znanstveni menadžment", "ljudski odnosi" i sociotehnički sustavi. Organizacija djelatnosti poduzeća po japanskom modelu.

sažetak, dodan 18.09.2015

Razvoj koncepta znanstveni menadžment, priznavanje menadžmenta kao samostalnog polja znanstveno istraživanje. Procvat koncepta taylorizma u SAD-u. Pobjeda japanskog modela upravljanja s njegovim “ljudskim licem”. Osnovna načela japanskog modela.