Organizacijski proces - To je proces stvaranja organizacijske strukture poduzeća.
Organizacijski proces sastoji se od sljedećih koraka:
- organizacija za odjelu za podjele prema strategijama;
- odnosi autoriteta.
Delegacija - To je prijenos zadataka i ovlasti osobe koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu. Ako glava nije delegirala zadatak, onda ga mora izvesti samog (t.t.lllet). U slučaju rasta tvrtke, poduzetnik se ne može nositi s delegacijom.
Odgovornost - obvezu ispunjavanja postojećih zadaća i odgovoran za njihovo zadovoljavajuće dopuštenje. Odgovornost se ne može delegirati. Odgovornost je razlog za visoku plaću od menadžera.
Ovlasti - ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i poslati napore svojih zaposlenika da obavljaju određene zadatke. Ovlasti su delegirani položaji, a ne osoba. Granice dopuštenja su ograničenja.
- To je stvarna sposobnost djelovanja. Ako je moć ono što stvarno može učiniti, onda je autoritet pravo na.
Linearno i osoblje
Linearne sile se prenose izravno iz glave do podređene i dalje na drugi podređeni. Stvorena je hijerarhija kontrolnih razina, formirajući svoj korak u prirodi, tj. Skalarski lanac.
Osobne ovlasti su savjetodavni, osobni aparat (predsjednička uprava, tajništvo). U sjedištu nema podređenosti na downlink. Velika moć, ovlasti su usmjerene u sjedište.
Građevne organizacije
Glava prenosi svoja prava i ovlasti. Razvoj strukture obično se provodi od vrha do dna.
Faze organizacijskog dizajna:- podijelite organizaciju horizontalno na široke blokove;
- odrediti omjer ovlasti za postove;
- odrediti službene dužnosti.
Primjer konstruiranja upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.
Organizacijska struktura poduzeća
Na sposobnost poduzeća prilagoditi promjenama u vanjskom okruženju utječe na to kako je poduzeće organizirano, jer je konstruirana struktura upravljanja. Organizacijska struktura poduzeća je kombinacija veza (strukturnih jedinica) i spojeva između njih.
Izbor organizacijske strukture ovisi o čimbenicima kao što su:- organizacijski i pravni oblik poduzeća;
- opseg aktivnosti (vrsta proizvoda, njegova nomenklatura i raspon);
- mjerilo poduzeća (volumen proizvodnje, broj osoblja);
- tržišta koje poduzeće izlazi u procesu gospodarske aktivnosti;
- korištene tehnologije;
- informacije teče unutar i izvan tvrtke;
- stupanj relativnih sigurnosnih resursa itd.
- organizacije s;
- podjele organizacije;
- organizacije s ljudima.
Važnu ulogu igra struktura organizacije, kroz koju se provodi ova interakcija. Struktura tvrtke - Ovo je sastav i omjer njegovih unutarnjih veza, odjela.
Strukture za upravljanje organizacijom
Za različite organizacije su karakteristične različite vrste kontrolnih struktura, Međutim, razlikuje se nekoliko univerzalnih vrsta organizacijskih upravljačkih struktura, kao što je linearna, linearna, funkcionalna, linearna funkcionalna, matrica. Ponekad u jednoj tvrtki (u pravilu, to je velika poduzeća) Postoji razdvajanje zasebnih podjela, takozvani odjel. Tada će se struktura stvoriti će biti divizijsko. Mora se pamtiti da izbor upravljačke strukture ovisi o strateškim planovima organizacije.
Organizacijska struktura regulira:- razdvajanje zadataka u odjelima i odjelima;
- njihove nadležnosti u rješavanju određenih problema;
- ukupnu interakciju tih elemenata.
Dakle, tvrtka je stvorena kao hijerarhijska struktura.
Osnovni zakoni racionalne organizacije:- racionaliziranje zadataka u skladu s najvažnijim točkama procesa;
- donosi zadatke upravljanja u skladu s načelima nadležnosti i odgovornosti, koordinaciju "područja rješenja" i dostupne informacije, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica da odluče o novim zadacima);
- obvezna raspodjela odgovornosti (ne za kuglu i za "proces");
- kratke kontrolne putove;
- ravnoteža stabilnosti i fleksibilnosti;
- sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
- poželjnost stabilnosti ciklički ponovljenih akcija.
Linearna struktura
Razmotrite linearnu organizacijsku strukturu. Odlikuje se okomitom: najviši vođa je linearni vođa (podjele) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U običnim organizacijama, pojedinačne funkcionalne podjele su odsutne. Ova struktura je izgrađena bez funkcioniranja funkcija.
Prednosti: Jednostavni, specifični zadaci i izvođači.
nedostaci: Visoki zahtjevi za kvalifikacije menadžera i visoki opterećenje glave. Linearna struktura se primjenjuje i učinkovit u malim poduzećima s jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.
Organizacijska struktura linearnog osoblja
Dok raste poduzeća, u pravilu, linearna struktura pretvoren u linearno, To je slično prethodnom, ali upravljanje obalama u sjedištu. Pojavljuje se skupina radnika, koja izravno ne daje naredbe izvođačima, ali ispunjavaju savjetodavne radove i pripremaju upravljačke odluke.
Funkcionalna organizacijska struktura
Uz daljnje komplikacije proizvodnje, postoji potreba za specijalizirati zaposlenicima, mjestima, odjelima odjela, itd., formirana je funkcionalna struktura upravljanja, Raspodjela rada nastaje prema funkcijama.
S funkcionalnom strukturom, organizacija je podijeljena na elemente, od kojih svaka ima određenu funkciju, zadatke. Značajno je za organizacije s malom nomenklaturom, stabilnost vanjskih uvjeta. Ovdje je vertikalna: head - funkcionalni lideri (proizvodnja, marketing, financije) - izvođači. Postoje vertikalne i među-razine veze. Nedostatak - funkcije glave zamagljene.
Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvalitete odluka uprave; Sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima.
nedostaci: nedovoljna fleksibilnost; Loša koordinacija djelovanja funkcionalnih jedinica; Mala brzina rješenja za upravljanje; Nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za konačni rezultat poduzeća.
Linearna funkcionalna organizacijska struktura
S linearnom funkcionalnom upravljačkom strukturom, glavni spojevi su linearni, komplementarni - funkcionalni.
Organizacijska struktura divizije
U velikim tvrtkama, tzv. Divizijsko kontrolna struktura koristi se za uklanjanje nedostataka funkcionalnih kontrolnih struktura. Raspodjela obveza se ne događaju funkcijama, već na proizvode izdane ili po regiji, S druge strane, u odjelima za divizijske, njihove jedinice za opskrbu, proizvodnju, prodaju i sl. U isto vrijeme, postoje preduvjeti za istovar više menadžera oslobađajući ih od rješavanja trenutnih zadataka. Decentralizirani sustav upravljanja pruža visoku učinkovitost unutar pojedinih jedinica.
nedostaci: Rastući troškovi za osoblje upravljanja; Složenost informacijskih odnosa.
Divizionirana struktura kontrole temelji se na dodjeli podjela ili podjela. Ova vrsta se trenutno primjenjuje većina organizacija, posebno velikih korporacija, jer je nemoguće riješiti aktivnost velike tvrtke u 3-4 glavne podjele, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dugi lanac naredbi može dovesti do nekontrolibilnosti. Također se stvara u velikim korporacijama.
- proizvod. Su stvorili tipovi proizvoda. Karakterizira policentričnosti. Takve strukture su stvorene u "General Motors", "Opće namirnice", dijelom u ruskom aluminiju. Ovlasti za proizvodnju i prodaju ovog proizvoda se prenose na jedan vođa. Nedostatak - dupliciranje funkcija. Takva struktura je učinkovita za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
- regionalna struktura, Odjeli su stvoreni na mjestu podjela tvrtki. Posebno, ako tvrtka ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Na snazi \u200b\u200bza geografsku ekspanziju tržišnih zona;
- organizacijska struktura potrošača, Divizije se formiraju oko određenih skupina potrošača. Na primjer, poslovne banke, instituti (napredna obuka, drugo visoko obrazovanje). Učinkovit za ispunjavanje potražnje.
Matrična organizacijska struktura
Zbog potrebe za ubrzanjem cijena ažuriranja proizvoda, nastale su strukture upravljanja softverom, koje su primile matrične imena. Suština matričnih struktura je da se u postojećim strukturama stvaraju privremene radne skupine, dok se voditelj grupe i zaposlenika drugih jedinica prenose na dvojno podnošenje.
U strukturi matrice upravljanja, formiraju se projektne skupine (privremeni), provedbeni ciljni projekti i programi. Te su skupine u dvostrukom podređenju, privremeno se stvaraju. To postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, učinkovitu provedbu projekata. Nedostaci - složenost strukture, pojava sukoba. Primjer je zrakoplovna poduzeća, telekomunikacijske tvrtke koje obavljaju velike projekte za kupce.
Prednosti: Fleksibilnost, ubrzanje inovacija, osobna odgovornost voditelja projekta za rezultate rada.
nedostaci: Dostupnost dvostruke podređenosti, sukobi zbog dvostrukog podređenosti, složenosti informacijskih odnosa.
Korporativno ili gledano kao poseban sustav međusobnog odnosa između ljudi u procesu zajedničkih aktivnosti. Korporacije kao društvena vrsta organizacije su zatvorene skupine osoba s ograničenim pristupom, maksimalnu centralizaciju, autoritarizam, suprotstavljajući se drugim društvenim zajednicama na temelju njihovih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući kombinaciji resursa i, prije svega, ljudske, korporacije kao oblik organiziranja zajedničkih aktivnosti ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samo postojanje i reprodukciju društvene skupine. Međutim, udruga ljudi u korporaciji javlja se kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kasti i drugim kriterijima.
Linearna struktura upravljanja je najprihvatljivija samo za jednostavne oblike organizacija. Posebna značajka: izravni utjecaj na sve elemente organizacije i fokusiranje u ruke svih funkcija priručnika. Struktura dobro funkcionira u malim organizacijama s visokom profesionalnošću i autoritetom glave.
U malim organizacijama s jasnom raspodjelom funkcionalnih dužnosti također je dobivena raspodjela strukture u obliku prstena, zvijezda i kotača. Organizacijska struktura Linear Matrix
Linearna kontrolna struktura: prsten
R - glava;
I - izvođač
Linearna struktura upravljanja: zvijezda
R - glava;
I - izvođač
Linearna kontrolna struktura: kotač
R - glava;
I - izvođač
Linearno-funkcionalna upravljačka struktura temelji se na takozvanom "rudarskom" načelu zgrade i specijalizaciji procesa upravljanja, ovisno o dužnostima dodijeljenim zamjeniku čelnika funkcionalnih vođa. To uključuje: komercijalni direktor, zamjenik ravnatelja za osobe, proizvodnju, voditelji Odjela za informiranje, odjel marketinga itd.
Linearna struktura upravljanja
Linearna struktura skladištenja kontrole je kombinirana struktura koja kombinira svojstva linearnih i linearnih funkcionalnih struktura. Ona osigurava stvaranje posebnih podjela (sjedište) kako bi pomogao linearnim menadžerima za rješavanje određenih ciljeva. Ovi se sjedište pripremaju za voditelja nacrta odluka o relevantnim pitanjima. Sjedište nisu izvršne. Sam menadžer donosi odluku i donosi sve jedinice. Shema osoblja je najprikladnija, ako je potrebno izvršiti linearnu kontrolu (jedinstvenost) ključnim pozicijama organizacije.
Struktura upravljanja linearnom osobljem
Matrica Management struktura je rešetkarska organizacija izgrađena na načelu dvostrukih podređenih izvođača: s jedne strane, izravni nadzornik funkcionalne usluge, koji pruža osoblje i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge strane - voditelj projekta ( Ciljni program), koji je obdaren potrebnim ovlastima za provedbu upravljanja procesima u skladu s planiranim vremenima, resursima i kvalitetom. Matrična shema se primjenjuje sa složenom, visokotehnološkom proizvodnjom robe, informacija, usluga, znanja.
Program-ciljna struktura upravljanja osigurava stvaranje posebnih upravljačkih tijela za kratkoročne i dugoročne programe. Usredotočuje se na pružanje cjelovitosti linearnih ovlasti u okviru provedenih programa.
Matrična kontrolna struktura
Kontrolna struktura namirnica jedna je od opcija za ciljnu strukturu. On predviđa nametanje glava odgovornog za program izdavanja određenog proizvoda, punu odgovornost za kvalitetu i vrijeme rada. Ovaj upravitelj je obdaren svim pravima odlaganja u smislu proizvodnje, prodaje i pomoćnih aktivnosti vezanih uz proizvodnju određenog proizvoda ili asortimana proizvoda.
Struktura dizajna Ureda se formira pri razvoju projekata s projektima, pod kojima bilo koji procesi ciljanih promjena u sustavu upravljanja ili u organizaciji u cjelini, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih tehnologija, izgradnja objekata, itd Upravljanje projektima uključuje definiranje svojih ciljeva, formiranje strukture, planiranja i organizacije rada, koordinacija djelovanja izvođača. Jedan od oblika upravljanja projektima je formiranje posebne podjele - dizajnerski tim koji radi na privremenoj osnovi.
Funkcionalna i objektivna struktura kontrole osigurava dodjelu najkvalificiranih stručnjaka u funkcionalnim jedinicama, koje, osim njihovih funkcionalnih dužnosti, imenuju menadžeri određenih radova ili objekata u ovoj jedinici. Unutar podjele, ovi stručnjaci su starješine pri obavljanju dodijeljenog rada ne samo unutar okvira stalno uštenih funkcija, nego i na sva druga pitanja.
Neka vrsta hijerarhijskog tipa upravljačke organizacije je vrlo složena i razgranata struktura, koja je nazvala strukturu za upravljanje divizionijom (s engleskog podjele riječi - grana), čiji su prvi događaji 20. godine, a vrh praktične uporabe - do 60-70 godina dvadesetog stoljeća.
Potreba za novim pristupima organizacije upravljanja uzrokovan je oštar povećanjem veličine poduzeća, diversifikacija njihovih aktivnosti i komplikacije tehnoloških procesa u uvjetima dinamičkog mijenja vanjskog okruženja. Prvo restrukturiranje strukture za ovaj model započelo je najveće organizacije, koje su, kao dio svojih divovskih poduzeća (korporacije) počele stvarati industrijske urede pružajući im određenu neovisnost u provedbi operativnih aktivnosti. U isto vrijeme, uprava je zadržala pravo na usku kontrolu o općim korporativnim pitanjima razvojne strategije, istraživanja i razvoja, ulaganja itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakterizira kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranom kontrolom (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole).
Ključne figure u upravljanju organizacijama s divizijskom strukturom nisu upravitelji funkcionalnih jedinica, nego menadžeri koji vode proizvodne grane. Struktura organizacije organizacije provodi se, u pravilu, jedan od tri kriterija:
- - na proizvode proizvedene ili pružene usluge (specijalizacija proizvoda);
- - po orijentaciji na potrošaču (potrošačka specijalizacija);
- - na uslužnim teritorijima (regionalna specijalizacija).
Kao rezultat ekspanzije granica operativne i ekonomske neovisnosti, Odjel se može smatrati "profitnim centrima", aktivno koriste slobodu koja im je dodijeljena da poboljšaju učinkovitost rada.
U isto vrijeme, strukture za upravljanje divizijom dovode do povećanja hijerarhije, tj. Kontrolne vertikale povezane s potrebom da se formira srednje razine upravljanja za koordinaciju rada odjela, skupina, itd., U kojem se uprava temelji na linearnom funkcionalnom principu. Umnožavanje kontrolnih funkcija na različitim razinama dovodi do povećanja troškova održavanja upravljačke tvrtke.
Prijelaz na Divisions WASP bio je značajan korak prema stvaranju uvjeta za ubrzanje znanstvenog i tehničkog razvoja proizvodnje. Vrhovni čelnici počeli su posvetiti više pozornosti pitanjima obećavajućeg razvoja proizvodnje. Decentralizacija operativnog upravljanja proizvodnjom počela se kombinirati s krutim sustavom financijskog upravljanja i centralizacijom istraživanja i razvoja Međutim, zajedno s pozitivnim trenucima, manifestirani su i negativni aspekti divizijskih struktura. Otvoreni prilike za proširenje raspona proizvoda uzrokovanih brojnim tvrtkama za jačanje diversifikacije proizvodnje. Ovaj proces u svom ekstremnom obliku doveo je do pojave konglomeratnih tvrtki koje se bave proizvodnjom potpuno različitih vrsta proizvoda, vođeni samo željom kako bi se osigurala najveća dobit. Mnogi od njih u uvjetima pogoršanja ukupne ekonomske situacije i povećane konkurencije izgubili su kontroliju i pretrpjeli stečaj. Također ozbiljan nedostatak divizijskog OSP-a bio je povećanje troškova održavanja upravnog i upravljačkog osoblja. Iskustvo mnogih velikih tvrtki pokazalo je da divizijski osa može doprinijeti povećanju učinkovitosti upravljanja samo određenim granicama, nakon čega se mogu osjetiti sve glavne poteškoće. Glavni razlog je sporost procesa pripreme i donošenja odluka, koji je također karakterističan za linearnu funkcionalnu vrstu OSU-a. Proces formiranja divizijskih struktura u velikim poduzećima bio je popraćen stvaranjem jedinica, koji su obdareni značajnom ekonomskom neovisnosti.
Takve su jedinice bile nazvane uredi i formirane su uglavnom na proizvodu, rjeđe na regionalnom ili tržištu. U američkom upravljanju, ovaj pristup se naziva "centralizirana koordinacija - decentralizirana uprava". Takvi se odjeli postupno razvijaju služili kao osnova modernih centara. To je, prije svega, centri dobit, centri za provedbu, investicijskih centara itd. Kako se koncept strateškog upravljanja razvija, takvi se centri postupno pretvaraju u strateške poslovne centre (SCC) - unutar-profitne jedinice koje se sastaju istovremeno za razvoj budućeg potencijala. Glavni problem prilikom stvaranja SCC je raspodjela odgovornosti, odnosno organizacije su odgovorne ne samo za planiranje i provedbu strategije, već i za konačni rezultat - dobit.
Jedan od najvažnijih problema OSU postupno je postao pro-miješalica fleksibilnosti. Ovaj problem je pokušao riješiti, stvaranje novih varijanti kombiniranih struktura uvođenjem u glavnu kost (na primjer, linearno-funkcionalnu) strukturu novih elemenata, koji su uzrokovali život novog OS-a, kao što su privremeni (izrađeni za termin) tijela , s odborima, upravljanjem projektima (proizvod, objekt), matrične strukture itd. Sve ove opcije bile su uobičajeno ime programskih struktura. U isto vrijeme, uloga i mjesto voditelja programa varira ovisno o uvjetima u kojima se provodi uprava. Potrebno je napomenuti osnovnu razliku OSP ciljanog tipa iz mehaničko-tipa struktura, koji se temelji na, na primjer, linearno-funkcionalni, je sveobuhvatno upravljanje objektivno sklopivim podsustavima, dok se temelje ciljane strukture na sveobuhvatno upravljanje cijelim sustavom u ukupnom poretku, kao jedan objekt orijentirani objekt.
Modifikacijske izmjene ciljanih osi se odnose i inovativni. Velike tvrtke integriraju takve strukture u njihovom upravljanju. To je najperspektivniji put mobilnog odgovora na brzo mijenjanje tržišnih uvjeta. Načela izgradnje i djelovanja Odsjeka u ventureu u društvu su ista kao u neovisnom pothvatu poduzeća. Venture (inovativne) strukture u velikim tvrtkama imaju nekoliko sorti ovisno o broju čimbenika:
- - značaj razvijenih projekata;
- - njihovu ciljnu orijentaciju i složenost;
- - o stupnju formalizacije i neovisnosti aktivnosti.
Dakle, evolucija OSP-a u dvadesetom stoljeću nedvosmisleno pokazuje da ne postoji savršena, univerzalna struktura i proces pretraživanja nastavit će se u novom stoljeću. Treba napomenuti da postoji još jedno gledište, što je savršeno, ne postoji idealna os i ne može biti. To je takozvani koncept "frostbed sustava" ili organizacije bez OSU-a. Sljedbenici ovog koncepta smatraju da je prošlo vrijeme "organiziranih organizacija" i da moderno gospodarstvo u 20. stoljeću ulazi u takvu pozornicu kada samoorganizacija stječe određenu važnost. Ne uskraćivanje važnosti samoorganizacije, zadatak pronalaženja efektivnog one ostaje relevantan.
2) Analiza tehničke opreme i metoda upravljanja.
Ekonomska analiza tehničke opreme i metode upravljanja karakterizira širina uporabe u upravljačkim aktivnostima postignuća znanstvenog i tehnološkog napretka, nove metode i učinkovitosti upravljanja organizacijom, razinom neovisnosti podjela.
Uključuje:
- - Stupanj mehanizacije i automatizacije upravljačkog rada
- - Učinkovitost upravljanja koefepoatom
- - Analiza metoda upravljanja
- 3) Analiza sastava i organizacije radnika rada.
Zadaci analize upravljačke strukture Ureda su:
identificiranje usklađenosti između proizvodnih i organizacijskih struktura; Usklađenost s upravljačkim državama i funkcijama upravljanja sadržajem. Za ovu svrhu:
analiza proizvodnje strukture poduzeća;
analiza strukture upravljačkih tijela;
analiza broja kontrolnih aparata;
analiza specijalizacije i centralizacije funkcija upravljanja.
Linearna organizacijska struktura kontrole karakterizira činjenica da je glava svake strukturne jedinice je glava unitabindera, obdarena svim autoritetom i obavljanjem jedinog vodstva zaposlenika podređeni njemu i fokusirajući sve kontrolne funkcije u njegove ruke.
Uz linearnu kontrolu, svaka veza i svaki podređeni imaju jedan vođa kroz koji sve kontrolne naredbe drže jedan jednokratni kanal. U tom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate cjelokupnih aktivnosti upravljanih objekata. Govorimo o dodjeljivanju menadžera, od kojih svaki obavlja sve vrste rada, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.
Jer u linearnoj strukturi upravljanja rješenjem, lanca se prenosi se formira. U tom slučaju, načelo jedinstvenosti vrijedi, čija suština je da podređeni obavljaju narudžbe samo jedan vođa. Visoko tijelo nema pravo davati naredbe za bilo koji izvođači, zaobilazeći njihov trenutni šef.
Shema "linearna struktura upravljanja organizacijskim upravljanjem":
U linearnoj strukturi, sustav upravljanja organizacijom sastoji se od proizvodnje, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnoloških značajki, raspon proizvoda, itd.
Linearna kontrolna struktura je logički više tanki i formalno definiran, ali u isto vrijeme manje fleksibilan. Svaki rukovoditelji imaju punu snagu, ali relativno male sposobnosti rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, posebno znanje.
Glavne prednosti linearnih organizacijskih struktura:
· Jasan sustav međusobnih odnosa;
· Brzina reakcije kao odgovor na izravne narudžbe;
· Dosljednost djelovanja izvođača;
· Povratak u donošenju odluka;
· Jasna osobna odgovornost glave za donesene odluke.
Glavni nedostaci linearnih organizacijskih struktura:
· Veliki broj koraka upravljanja između najviše veze i zaposlenika;
· Veliki broj glavnih menadžera;
· Otopina operativnih problema dominira strateškim;
· Mala fleksibilnost i prilagodljivost novoj situaciji.
Primjer linearne strukture poduzeća
Naziv komercijalne organizacije: društvo s ograničenom odgovornošću "Stels i K".
Generalni direktor tvrtke: Abubakirov azat Zufyarovich.
Adresa: 423822, Republika Tatarstana, Naberezhnye Chelny, PR-T Naberecelninsky, 90/27
Organizacijski i pravni oblik: društvo s ograničenom odgovornošću. Svi sudionici društva s ograničenom odgovornošću odgovorni su za svoje obveze u okviru svojih depozita. Glavna prednost društva s ograničenom odgovornošću je da je solventnost svakog sudionika o obvezama Društva ograničena iznosom od strane njih u odobrenom kapitalu u skladu s Ugovorom.
Oblik vlasništva: privatno.
Stons i K LLC vidi svoj cilj u skladu s konkurentnom stanju na tržištu tatarsta, kao i nastavljaju zadržati vodeću poziciju u području veleprodaje formata.
Tvrtka Stels i K LLC obavlja sljedeće aktivnosti (u skladu s opravdanim kodovima navedenim tijekom registracije):
· Trgovina na veliko, uključujući trgovanje putem agenata, osim za trgovinu motornim vozilima i motociklima;
· Trgovina na veliko proizvodima za potrošače bez hrane;
· Trgovina na veliko farmaceutskim i medicinskim proizvodima, medicinskom opremom i ortopedskim proizvodima.
Linearna struktura karakterizira činjenica da je glava svake jedinice vođa koji je usredotočio sve funkcije upravljanja u njegovim rukama i obavljanjem jedinog vodstva zaposlenika podređenih mu. Njegova rješenja prolazi kroz lanac "odozgo prema dolje" moraju obavljati donje veze. On je, zauzvrat, podređen je istaknutom glavi. Dakle, u LLC "Stels i K" linearna organizacijska struktura.
Linearna struktura - Ovo je sustav kontrole s jedinstvenošću na svim razinama.
Značajke:
· Ona se formira kao rezultat izgradnje kontrolnog aparata samo od srednjih organa u obliku hijerarhijskog stubišta;
· Na čelu svake jedinice je glava, obdarena svim ovlastima i obavljanje jedinog vodstva zaposlenika podređenih njemu, s naglaskom u njegove ruke sve kontrolne funkcije. Sama glava je u neposrednom podnošenju glave najviše razine;
· U linearnoj strukturi, odvajanje kontrolnog sustava u komponente se provodi u skladu s proizvodnom osnovi, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, širinu raspona proizvoda, itd.;
· S ovim konstruktom, načelo jedinstva najviše slijedi: jedna osoba se usredotočuje u njegove ruke upravljanje cijelim skupom operacija, podređeni obavljaju naredbe samo jednog vođe. Visoko tijelo nema pravo dati naredbe za bilo koji izvođači, zaobilazeći njihov izravni nadzornik;
· Struktura se koristi malim i srednjim tvrtkama koje provode jednostavnu proizvodnju, u nedostatku široke veze između poduzeća.
· Jedinstvo i jasnoća izvršenja;
· Dosljednost djelovanja izvođača;
· Jasan sustav međusobnih odnosa između glave i podređenog;
· Brza reakcija kao odgovor na izravne smjerove;
· Prijem od strane izvođača povezanih naloga i zadataka koje pružaju resursi;
· Osobna odgovornost glave za konačne rezultate podjele.
Nedostaci linearne strukture:
· Visoki zahtjevi na upravitelju koji bi trebao imati opsežno svestrano znanje i iskustvo u svim funkcijama upravljanja i područja djelovanja koje provode podređeni, koji ograničava mogućnosti voditelja učinkovitog upravljanja;
· Preopterećenje vršnih upravitelja, ogromnu količinu informacija, struja radova, mnoštvo kontakata s podređenim i menadžerima;
· Trend prema Volokutu u rješavanju pitanja vezanih uz nekoliko podjela;
· Odsutnost veza do planiranja i pripreme odluka o upravljanju.
Klasična shema linearne organizacije kontrolne strukture prikazana je na Sl. 12.
Sl. 12. Shema linearne organizacijske strukture upravljanja.
Funkcionalna strukturana temelju podređenosti regijama upravljanja. Zapravo, određena podjela ispada nekoliko viših vođa. Na primjer, šef radionice s takvom strukturom bit će voditelji čelnika opskrbe, prodaje, planiranja, plaće ... ali svaki od tih menadžera ima pravo utjecati samo na njegovo područje djelovanja. S funkcionalnom strukturom dodjeljuju se podjele o posebnim obvezama i zadacima. Ako je veličina organizacije značajna, funkcionalne jedinice su podijeljene na manje strukture, takozvane sekundarne jedinice.
Značajke:
Svaka kontrolna tijela specijalizirana je za izvršenje pojedinačnih funkcija na svim razinama upravljanja;
Obavljanje uputa svakog funkcionalnog organa unutar njegovih nadležnostnužno za proizvodne jedinice;
Rješenja o općim pitanjima uzeta su kolegijalno;
Funkcionalna specijalizacija upravljačkog uređaja značajno povećava svoju učinkovitost, jer umjesto univerzalnih menadžera, koji bi trebali razumjeti ispunjenje svih funkcija, pojavljuju se sjedište visoko kvalificiranih stručnjaka;
Struktura je usmjerena na obavljanje stalno ponovljenih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju operativno donošenje odluka;
Koristi se u upravljanju organizacijama s masom ili velikom vrstom proizvodnje, kao i s ekonomskim mehanizmom skupe vrste, kada je proizvodnja najmanje podložna NTP-u.
Prednosti:
· Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu specifičnih funkcija;
· Oslobođenje linijskih menadžera od rješavanja mnogih posebnih pitanja i širenja mogućnosti operativnog upravljanja;
· Osnova za uporabu u konzultaciji iskusnih stručnjaka se stvara, što se smanjuje potreba za širokim stručnjacima za profil.
nedostaci:
· Poteškoće održavanja trajnih odnosa između različitih funkcionalnih usluga;
· Postupak donošenja dugih odluka;
· Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između funkcionalnih usluga;
· Smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat činjenice da svaki izvođač dobiva upute od nekoliko menadžera;
· Umnožavanje i nedosljednost uputa i narudžbi koje primaju zaposlenici, budući da svaki funkcionalni vođa i specijalizirana podjela na prvo mjesto.
Klasična shema funkcionalne organizacijske strukture upravljanja prikazana je na Sl. 13.
izvođači
Sl. 13. Shema funkcionalne organizacijske strukture upravljanja.
Linearna struktura upravljanja To je najčešći tip hijerarhijske strukture. Njegova osnova je načelo izgradnje i specijaliziranje procesa upravljanja na funkcionalnim podsustavima organizacije (proizvodnja, marketing , Financije, osoblje itd.). Za svaku od njih se stvara okomita snage, koja prožima cijelu organizaciju iz iznad Donaza.
Značajke:
· Pruža takvo razdvajanje upravljačkog rada, u kojem su linearni upravljački linkovi osmišljeni za zapovijedanje i funkcionalno - za konzultiranje, pomoć u razvoju specifičnih pitanja i pripremu relevantnih odluka, programa, planova;
· Na glave funkcionalnih podjela (marketing, financije, istraživanje i razvoj, osoblje) na koje se formalno utječu proizvodne jedinice. U pravilu nemaju pravo samostalno dati narudžbe;
· Uloga funkcionalnih usluga ovisi o opsegu gospodarskih aktivnosti i upravljačkoj strukturi tvrtke u cjelini;
· Funkcionalne usluge provode sve tehničke pripreme proizvodnje, pripremaju opcije za rješavanje pitanja vezanih uz upravljanje proizvodnog procesa.
Dostojanstvo:
· Oslobođenje linearnih menadžera od rješavanja mnogih pitanja vezanih za planiranje financijskih kalkulacija, materijalne i tehničke podrške, itd.;
· Izgradnja "podređenih" na glavi na hijerarhijskom stubištu, u kojem je svaki zaposlenik podređen samo jednom vođenju.
nedostaci:
· Svaka veza je zainteresirana za postizanje uskog cilja, a ne zajednički cilj tvrtke;
· Nedostatak bliskih odnosa i interakcije u horizontalnoj razini između proizvodnih jedinica;
· Pretjerano razvijeni sustav interakcije okomito;
· Akumulacija na najvišoj razini ovlasti odlukom zajedno sa strateškim skupovima operativnih zadataka (kao rezultat vertikalnih veza ").
Shema linearne funkcionalne organizacijske strukture organizacije prikazana je na slici. četrnaest.
|
 |
|
|||||
S l y b s
Podjele
Sl. 14. Shema linearne funkcionalne organizacijske strukture.
Struktura podjele - Ovo je odvajanje organizacije na elementima i blokovima po vrstama roba ili usluga, kupaca ili geografskih regija. Tvrtka zapravo funkcionira kao kombinacija nekoliko potpredsa. Svaki od njih obavlja tijek rada, oslanjajući se na vlastite resurse i vlastito osoblje.
Značajke:
· Potreba za uporabom divizijskog strukture nastala je zbog oštar povećanja veličine poduzeća, diverzifikaciju njihovih aktivnosti, komplikacija tehnoloških procesa;
· Ključne brojke u upravljanju organizacijama s ovom strukturom nisu upravitelji funkcionalnih jedinica, nego menadžeri koji vode proizvodne jedinice;
· Provodi se strukturiranje organizacija organizacije, u pravilu, prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (specijalizacija proizvoda), orijentacijom potrošača, prema regijama održavanja;
· Voditelji sekundarnih funkcionalnih usluga iskazuju se upraviteljima proizvodne jedinice;
· Asistenti voditelja Odjela za proizvodnju kontrolu aktivnosti funkcionalnih usluga u svim postrojenjima Odjela, koordiniraju njihove aktivnosti horizontalno.
Dostojanstvo:
· Bliža komunikacija s potrošačima, ubrzana reakcija na promjene u vanjskom okruženju;
· Poboljšanje koordinacije rada u podjelama zbog podnošenja jedne osobe;
· Pojava konkurentskih prednosti malih tvrtki.
nedostaci:
· Rast hijerarhije, kontrolirati vertikalno;
· Umnožavanje kontrolnih funkcija na različitim razinama dovodi do povećanja troškova održavanja jedinice za upravljanje;
· Dupliciranje radova za različite podjele.
Klasični dijagram divizijske strukture prikazan je na Sl. 15. Globalna struktura divizicije prikazana je na Sl. šesnaest.
 |
A, B, B, M - proizvod, regija, potrošačka skupina
Sl. 15. Klasični dijagram strukture podjele.
a) Globalna struktura proizvoda: A1, B1, B1 - Proizvod
A1, B2, B2 - regija
b) Globalna regionalna struktura: A1, B1, B1 - regija
A2, B2, B2 - Proizvod
Sl. 16. Globalna struktura divizijskog.
Prepoznatljive značajke linearne funkcionalne kontrolne strukture iz divizije:
| Linearni funkcionalan | Divizijski |
| Osigurati provedbu specijaliziranih zadataka koje kontroliraju planovi i proračuni | Decentralizirano poslovanje jedinica s centraliziranom ocjenom rezultata i ulaganja |
| Najučinkovitije u stabilnom okruženju | Najučinkovitije u promjenjivom okruženju |
| Promiče učinkovitu proizvodnju standardiziranih proizvoda i usluga | Pogodno za uvjete međusobno povezane diversifikacije proizvodima ili regijama |
| Osigurati uštede na troškovima upravljanja | Orijentiran za brz donošenje odluka |
| Pruža specijalizaciju funkcija i kompetencija | Stvoriti organizacijske uvjete za interdisciplinarni pristup |
| Usredotočen na cjenovno natjecanje | Uspješno funkcionira u ne-cjenovnom natjecanju |
| Dizajniran za korištenje postojećih tehnologija i trenutnog tržišta | Usredotočen na ovladavanje novim tržištima i novim tehnologijama |
| Proizvodna specijalizacija koja prelazi mogućnosti centraliziranog planiranja | Intervencija institucije organizacije za poboljšanje koordinacije podjela i poboljšanje učinkovitosti njihovih aktivnosti |
| Brzo rješenje problema u kompetentnosti jedne funkcionalne usluge | Brzo rješenje složenih postojećih problema |
| Vertikalna integracija, koja često prelazi mogućnost potpunog opterećenja specijaliziranih podjela | Diversifikacija unutar korporacije ili kupnju vanjskih organizacijskih veza |
Linearna struktura pilota. Prvi put je u vojsci primijenjen koncept sjedišta Alexandra makedonsky , Glavna je ideja podijeljena po službenicima u dvije skupine: planiranje bitke i vojnike menadžeri. Prva skupina časnika bila su pomoćnici viših časnika. Druga skupina bila su službenici sustava. Linearna struktura osoblja je linearna struktura, nadopunjena specifičnim jedinicama za pripremu rješenja za upravljanje. Ove jedinice nemaju niže razine kontrole, ne prihvaćaju odluke. Njihov je zadatak izraditi analizu opcija i posljedica rješenja za određeni upravitelj, na koju je priključen taj "osoblje".
Primjeri takvih podjela mogu biti računalni ured, pravna služba, istraživački tim. Osoblje se svrstava u tri skupine:savjetodavni, posluživanje i osobni. Savjetodavni uređaji Sastoji se od stručnjaka u područjima djelovanja (prava, tehnologija, ekonomija ...). Posluživanje aparata Pruža aktivnosti voditelja pomoćnih područja. To može biti skupina potpore za odnose s javnošću, korespondenciju, provjeravanje provjere dokumentacije ... Osobni aparat - Ovo je vrsta servisnog aparata. Uključuje tajnik, pomoćnik, referent ... osobni aparat obično nisu formalne ovlasti, već ima veliku moć. Filtrirajućim informacijama, zaposlenici osobnog aparata mogu kontrolirati pristup glavi.
Organizacija za odjele Prilično dobro implementira osnovna načela jedinstvene poslovne politike, ima veću sposobnost prilagodbe od linearne funkcionalne upravljačke strukture. Međutim, grane ponekad postaju velike i imaju nedostatke rezultirajućih struktura.
Struktura jednog strateškog poslovanjapruža koncentraciju u proizvodnim strukturama samo linearnih (proizvodnih) upravljačkih jedinica potrebnih za pružanje tekućih proizvodnih aktivnosti. Svi pružaju funkcije koncentrirane su u općim podjeli na razini upravljačkih struktura pod CEO-om. Takva struktura omogućuje organiziranje upravljanja s orijentacijom u zajedničke ciljeve aktivnosti. Međutim, njegova provedba je najprikladnija za veliku masovnu proizvodnju na temelju procesa proizvodnje potoka.
Matrična struktura - Ovo je pokušaj korištenja prednosti dvaju prethodnih opcija za upravljačke strukture (diviziji i jedinstveni strateški poslovni). Za svaku upravljačku jedinicu uvedena su dva menadžera. Jedan za profil proizvodnje, drugi - na funkcionalno. Svaki proizvodni pogon ima kompletan skup upravljačkih jedinica, ali svaki od njih istovremeno ulazi u jedinstveni odjel za upravljanje. Ispada, na primjer, da je opskrba zaposlenicima jedinstvenog odjela, čiji je voditelj podređen glavnom direktoru. Za sve članove odjela promatra se jedna metodička orijentacija.
Međutim, Odjel se sastoji od skupina zaposlenika, od kojih je svaki dodijeljen jednom od proizvodnih pogona i istodobno podređen glavi podređen glavnom ravnatelju. Ostale kontrolne funkcije organiziraju se na isti način. Prednosti strukture matrice su Fleksibilno korištenje ograničenih resursa, učinkovitosti pri prilagodbi vanjskim uvjetima, visoka razina kvalifikacija menadžera. Glavni nedostatak matrične strukture - njezina složenost. Problemi nastaju zbog uvođenja vertikalnih i horizontalnih sila, pojave trendova prema anarhiji običnih zaposlenika. Dvostruki podređeni menadžeri mogu dobiti kontradiktorne upute i moraju pronaći kompromisne rješenja. Učinkovitost funkcioniranja strukture upravljanja matricom određuje se jasnoćom njihovih ciljeva i razumijevanje na svim razinama.
Struktura ciljana programa - Ovo je privremena izgradnja podređenosti jedinica i pojedinačnih zaposlenika usmjerenih na rješavanje određenog problema. U takvoj strukturi, vrijeme provedbe i sastav postavljenih aktivnosti regulirano je pružanjem resursa. Program Ciljni menadžment koristi poduzeće u slučaju situacija koje nemaju analoge u prošlosti i ispadaju iz tradicionalnog načina rada. To može imati izvanredne situacije, razvoj novih vrsta proizvoda, prevladavanje krize, pristup novim tržištima. Upravljanje ciljanom ciljem provodi se u okviru glavnog sustava upravljanja. U isto vrijeme, posebni skup događaja koji predstavljaju jedan ciljni kompleks se razlikuje, gradi se posebna privremena podređenost jedinica i pojedinačnih zaposlenika.
Prilikom projektiranja struktura upravljanja organizacijskim upravljanjem potrebno je uzeti u obzir da se svaka struktura oslanja na stupove prikazane na Sl. 16. U teoriji organizacije, postoje sljedeće faze projektiranja organizacijskih struktura (sl. 17). Postoje zahtjevi za organizacijsku strukturu (Sl. 18) i načela stvaranja učinkovite organizacijske strukture upravljanja (sl. 19).
Sl. 16. Stupovi učinkovite organizacijske strukture.
Sl. 17. Faze dizajna organizacija.
Sl. 18. Uvjeti za organizacijsku strukturu.
Sl. 19. Načela stvaranja učinkovite organizacijske strukture upravljanja.
Ministarstvo obrazovanja Ruske Federacije
Gou Vpo "Chuvash State
pedagoško sveučilište nazvano po i.ya. Yakovleva "
odjel za upravljanje
odjel za upravljanje
Tečaj
Po disciplini: "Teorija organizacije"
na temu:
"Linearna upravljačka struktura"
Izvršeno: student
Fu, 2 tečajevi, grupa
UE 3-09
Kachanova Julia
Znanstveni savjetnik
Petrova Elena Vyacheslavovna
Cheboksary 2011.
sadržaj
Uvod………………………………………………………… ………….…..3
Poglavlje 1 Teorijske osnove linearne kontrolne strukture
1.1 Koncept i bit linearne strukture ....................................... 5
1.2 Značajke, prednosti i nedostaci linearne strukture ............ 9
Poglavlje 2 Karakteristike poduzeća LLC "Mahaon"
2.1 Karakteristike aktivnosti poduzeća .................................................1.11
2.2 Karakteristike osoblja LLC Mahar ........................ ........... 14
2.3 Financijske karakteristike poduzeća ................................. ... ... 17
2.4 Analiza pokazatelja poduzeća ......................... ...... 19
2.5 Struktura upravljanja poduzećem .......................................................
Poglavlje 3. Glavni smjerovi poboljšanja upravljačke strukture na poduzeću LLC "Mahar"
3.1 Detekcija nedostataka na Enterprise Mahaon LLC ................
3.2 Razvoj nove organizacijske strukture upravljanja ................ ... 30
Zaključak ................................................. ................................. 37
Aplikacije ................................................. ........... ............................ .. ........... ......... .39
Popis rabljene literature .............................................. ............. ..... ..43
Uvod
Organizacijska struktura je logički konstruirani odnos kontrolnih razina i funkcionalnih jedinica. Prema upravljačkoj strukturi, organizacija znači naručeni skup međusobno povezanih elemenata između sebe u održivim odnosima koji osiguravaju njihov razvoj i funkcioniranje u cjelini.
Kao dio strukture nastavlja proces upravljanja, između sudionika koji se distribuiraju funkcije i zadaci upravljanja. Iz tog položaja organizacijska struktura je oblik razdvajanja i suradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se proces upravljanja odvija za postizanje ciljeva organizacije. Odavde upravljačka struktura uključuje sve ciljeve raspoređene između različitih veza, veze između kojih pružaju koordinaciju njihovom provedbom. Upravljačka struktura ima ogroman utjecaj na sve strane upravljanja, jer se odnose na ključne koncepte upravljanja - ciljeva, funkcija, procesa, mehanizma funkcioniranja, ovlasti ljudi. Stoga menadžeri svih razina posvećuju veliku pozornost na načelima i metodama za formiranje struktura, izbor tipa ili kombinacija vrsta struktura, proučavajući trendove njihove konstrukcije, procjenjuju njihovu usklađenost s ciljevima i zadacima.
Odluka o organizacijskoj strukturi donosi se na institucionalnoj razini, a sam proces se naziva Odjelom.
Elementi kontrolne strukture su:
1. Veza je položaj ili podjela.
2. komunikacije. Kontrolna struktura karakterizira prisutnost veza između njegovih elemenata. Horizontalne komunikacije su koordinacija i obično su na jednoj razini. Vertikalne komunikacije - Podnošenje veza, javljaju se u prisutnosti nekoliko razina kontrole. Vertikalne veze mogu biti linearni i funkcionalni. Linearni priključci znače podnesak linearnim menadžerima, tj. Za sva pitanja upravljanja. Funkcionalni kada su podređeni određenoj skupini problema s funkcionalnim upraviteljem.
3. Razine kontrole. Raznovrsnost funkcionalnih odnosa i mogući načini njihove raspodjele između podjela i zaposlenika određuje raznolikost mogućih vrsta struktura organizacijskih upravljanja. Svi ovi tipovi uglavnom se smanjuju na četiri vrste organizacijskih struktura: linearna, funkcionalna, divizijska i prilagodljiva.
Svrha ovog kolegija je razmotriti upravljačku strukturu u organizaciji, kao i identificiranje nedostataka i načina za poboljšanje njegovog poboljšanja. Da bi se postigao taj cilj, isporučeni su sljedeći zadaci:
- Istražite teorijske aspekte linearne organizacijske strukture.
- Dodijelite značajke ove strukture.
- dati karakteristike poduzeća
- Razviti mjere za poboljšanje upravljačke strukture na poduzeću Mahar LLC
Poglavlje 1. Teorijske osnove linearne kontrolne strukture
- Koncept i bit linearne strukture
Linearna struktura formira se proizvodnjom, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnoloških značajki, asortiman proizvoda.
Područje primjene:
- poduzeća s brojnim do 300-500 osoba s visokom razinom tehnološke i predmetne specijalizacije (obradu metala, pružanje homogenih usluga, montaža, itd.);
- poduzeća lokalne industrije (proizvodnja proizvoda od lokalnih sirovina, proizvodnja rasprostranjene robe);
stabilnost vanjskog okruženja.
Suština linearne (hijerarhijske) strukture upravljanja je da se kontrolni utjecaj na objekt može prenijeti samo jedna dominantna osoba - glava koja od vlastite informacije dobiva od vlastite, izravno s njim, donosi odluke o svim pitanjima koja se odnose na objekt dio vođe i odgovoran je za svoj rad na viši vođa. Drugim riječima, stvaraju se sve kontrolne i podređene funkcije s upravitelja, vertikalne kontrolne linije i izravan put utjecaja na podređene.
Ova vrsta upravljačke strukture primjenjuje se pod funkcioniranjem malih poduzeća s nekompliciranom proizvodnjom u odsustvu razgranatih ko-odvojenih veza s dobavljačima, potrošačima, znanstvenim i projektnim organizacijama itd. Trenutno se takva struktura koristi u sustavu upravljanja proizvodnom području, odvojene male trgovine, kao i male tvrtke homogene i jednostavne tehnologije.
Linearna struktura je izgrađena na načelima:
1. Hijerarhija - formiranje sustava su horizontalne veze.
2. Jedinstvo:
- Glava jedinice je jedinstveno vodstvo njegovih podređenih;
- podređen je određenom vrhunskom vođe i povezan je s višim sustavom upravljanja samo kroz njega;
- Svaki zaposlenik može dobiti zadatak od jednog izravnog nadzornika i izvješća o njegovom izvršenju samo pred njim.
Jedinice imaju dovoljno visoku neovisnost i nemaju funkcionalnu specijalizaciju. Oni su formirani brojem ljudi s više ili manje odgovarajuće stope upravljivosti u vremenu. Norma kontrolebilnosti je broj ljudi koji su izravno podređeni određenom vođe. jedan
Glava svake jedinice mora biti specijalist u svim područjima aktivnosti podjele, koji se podudaraju s smjerom organizacije u cjelini. Međutim, u uvjetima složene proizvodnje, to je zapravo nemoguće, stoga se linearni sustav koristi za organiziranje jednostavne jedinstvene vrste, kao i na razini pojedinačnih jedinica.
Sl. 1 Shema "linearna struktura upravljanja organizacijskim upravljanjem"
Uz linearnu kontrolu, svaka veza i svaki podređeni imaju jedan vođa kroz koji sve kontrolne naredbe drže jedan jednokratni kanal. U tom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate cjelokupnih aktivnosti upravljanih objekata. Govorimo o dodjeljivanju menadžera, od kojih svaki obavlja sve vrste rada, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.
Jer u linearnoj strukturi upravljanja rješenjem, lanca se prenosi se formira. U tom slučaju, načelo jedinstvenosti vrijedi, čija suština je da podređeni obavljaju narudžbe samo jedan vođa.
Visoko tijelo nema pravo davati naredbe za bilo koji izvođači, zaobilazeći njihov trenutni šef. 2.
1.2 Značajke, prednosti i nedostaci linearne strukture
Značajke linearnih upravljačkih struktura su:
- Jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i jedinica;
Jasan sustav jedinstvenosti je jedan vođa usredotočuje se u njegove ruke vodstvo cijelog skupa procesa s zajedničkim ciljem;
Nedostatak veza koje se bave pitanjima strateškog planiranja; U radu čelnika gotovo svih razina, operativni problemi "poučavaju" dominira strateškim;
Veliki broj "etaža upravljanja" između zaposlenika koji proizvode proizvode i donositelj odluka;
Jasno izražena odgovornost;
Brzi odgovor izvršnih jedinica za izravne upute više;
Trend prema volokutu i preusmjeravanju odgovornosti u rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje nekoliko podjela;
Kriteriji za učinkovitost i kvalitetu rada jedinica i organizacije u cjelini - drugačiji;
Preopterećenje glavnih menadžera;
Povećana ovisnost o rezultatima rada organizacije na kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama najviših menadžera;
Nedostaci ove vrste struktura uključuju odvajanje horizontalnih veza, mogućnost prekomjerne krutosti. U modernoj proizvodnji, oni zahtijevaju šef visoke razine univerzalne pripreme, što zauzvrat ograničava razmjeru šefa Odjela i sposobnost glave da to učinkovito upravlja. To jest, ova struktura postavlja visoke zahtjeve na kvalifikacije menadžera i njihovu kompetenciju o svim pitanjima podređenih proizvodnje i upravljanja.
Osim toga, veliko preopterećenje informacija, mnoštvo kontakata s podređenim, superiornim i srodnim organizacijama dovodi do činjenice da glavno vrijeme glave odlazi u rješavanje operativnih zadataka, a dovoljna pozornost ne plaća se promotivnim pitanjima. Postoji ograničenje inicijative s nižih razina upravljanja. Također, nedostaci nisu fleksibilnost strukture, a ne prilagodbu daljnjem rastu i razvoju poduzeća.
Dakle, sažeti gore navedeno:
Prednosti linearne strukture:
1) jedinstvo i jasnoća izvršenja;
2) dosljednost djelovanja, nastupa;
3) jasan sustav veza između menadžera i podređenih;
4) brzi odgovor na upute odozgo;
5) Osobna odgovornost za rezultate podjele.
Nedostaci linearne strukture:
1) visoki zahtjevi na nadležnosti glave;
2) preopterećenje glavnih menadžera upravljanja;
3) preduvjeti za zlouporabu vlasti;
4) odsustvo horizontalnih spojeva između jedinica;
2.1 Značajke aktivnosti poduzeća
Tvornica kondicioniranja "Mahar" jedan je od najvećih proizvođača slastice u Volga Federal okrugu Ruske Federacije. Makhaon ima reputaciju stalno radi, biljka otapala. Zaštitni znak Makhaon je široko poznat izvan Republike. Tvornica zauzima 1. mjesto u Rusiji u geografiji zaliha. Tvrtka je diploma cjelokupnog natjecanja "100 najboljih roba u Rusiji" od 1998. do 2005. godine. Tvrtka osigurava 15 posto potreba tržišta Volga regije u kolačima i kolačima. Izvorni dizajn, šarene ambalaže, raznolikost i visoke kvalitete Mahar proizvodi zadovoljavaju najviše europske standarde. Makhanov program aktivnosti je osigurati maksimalno zadovoljstvo potreba stanovništva u visokokvalitetnim pekarskim i konditorskim proizvodima.
Tvrtka ima natjecatelje kao što su: oo "pkf" Lyubinvest ", Omsk Regija, OOO" NEVSKY KONDENTER "Penza Regija, OOO" Tvornica slatkiša "Konfalel" Moskvarska regija, OOO "Novy proizvod" Regija Rostov, ooo "Trading House" Baltički slastičar ", Kaliningrad.
Majaon je osnovan na temelju Yoshkar-Oryan pekara br. 4, koji je uveden 1985. godine. Pekara br. 4 bila je dio biljke Yoshkar-Oryan pekara i nije se smatralo zasebnim poduzećem. Postrojenje je djelovalo 2 proizvodne radionice: konditorski i pekara.
Konditorski dućan proizveo je 3 vrste kolača: polianka kolače, Ilmensky i "let" i pekara - 6 vrsta pekarskih proizvoda. Tvrtka je bila mala.
Godine 1990. na temelju naloga Ministarstva proizvoda za kruh RSFSR br. 249 "na reorganizaciji i preimenovanju nekih poduzeća Maryhlebprom Enterprise, došlo je do podjele Yoshkar-Olinsky
peć za kruh za 4 neovisna poduzeća. Tako je Yoshkar-olin pekara br. 4 istaknuta u neovisnoj strukturi.
U ovom obliku, biljka je postojala do 1992. godine. Međutim, od trenutka ulaska u tržišnu ekonomiju povezanu s liberalizacijom cijena, postrojenje se ispostavilo u teškoj financijskoj situaciji.
Stalna imovina su velike neučinkovito korištena područja, znatne troškove topline i električne energije, veliki broj zaposlenika, mali raspon, mala količina proizvedenih proizvoda - sve to dovelo je do činjenice da je trošak proizvodnje bio mnogo više od natjecatelja , Za 1992. godine volumen pekarskih proizvoda smanjio se za 70%, slastičarnica - za 50%, proizvodnja je bila neprofitabilna.
Prema tim uvjetima, redateljski izbori održan je u timu tvrtke. Postao je, koji je bio voditeljica odjela za opskrbu, Stepanov, Alexey Vitaliyevich, koji također vodi poduzeće do danas.
Nova uprava odlučila je oklada na proizvodnju konditorskih proizvoda: povećati raspon, poboljšati dizajn, napraviti izvorno pakiranje, razviti zaštitni znak. Osim toga, odlučeno je smanjiti raspon pekarskih proizvoda, postići bolju kvalitetu, raditi na smanjenju troškova i stvoriti menadžerski tim koji će riješiti te zadatke.
U roku od 3 godine, ovi zadaci su riješeni: Upravljačka služba je promijenjena za 97%, poduzeće je restrukturirano, marketinška usluga, financijsko, upravljanje osobljem, Odjel za prijevoz. Zaštitni znak "Mahar" razvijen je i registriran je 1993. godine, stvoren je moto poduzeća "Mahar - odmor u vašem domu", korporativna slika tvrtke bila je crvena. Tijekom postojanja poduzeća, pekarska proizvodnja povećala se 3 puta, slastičarnica - 4 puta, produktivnost - 2,5 puta, broj se povećao za 25%.
Godine 1996. Yoshkar-Olin Barzovant br. 4 je preimenovan na državno poduzeće "Tvrtka Mahar", a od 1. veljače 2001. - Makhaon LLC.
Trenutno, zaštitni znak radi na tvrtki, oni znaju u 450 najboljih trgovina u mnogim regijama Rusije, kao što su Tatarstan, Chuvashia, Nizhny Novgorod, Samara, Toljatti, Kirov, Moskva. Za 2004. bilo je oko 7 milijuna kupaca proizvodnje Mahar LLC.
Za uspješno promociju i rad na tržištima, gdje tvrtka kontrolira 15%, Mahaon ima opsežnu mrežu zastupnika u 12 regija Rusije.
Uspješno provedena dugoročna suradnja Mahar LLC s izraelskom tvrtkom "InterPati doo", što je rezultat stvaranja bombona "Soufle u čokoladi".
Danas je Makhaon LLC:
- visoko profitabilna produkcija slastice i
- pekarski proizvodi,
- vođa proizvodnja proizvoda za kolače,
pouzdan partner,
visoko kvalificirani tim istomišljenika ljudi.
Godine 2000. Mahar LLC ulazi u međunarodnu udrugu automatske identifikacije "Uniscan".
2.2Charestristike osoblja LLC "Mahar"
Do danas je ukupan broj zaposlenika Mahar LLC oko 500 ljudi. Među njima su radnici u proizvodnji i neproduktivnoj sferi, trgovinski radnici, marketinški odjel, stručnjaci, administrativni aparati i osoblje.
Sve radničke radionice imaju posebno obrazovanje. ? Dio svih konditorskih radnika ima visoku ispuštanja - 6 i 5, takva kvalifikacija ukazuje na visoku vještinu stručnjaka; ? - slastičari 4 iscjedak i? - slastičari 3 i 2 ispuštanja. Broj je 25% od ukupnog broja zaposlenih u poduzeću.
Radne pekarske trgovine, uglavnom imaju posebno obrazovanje, ali osim toga, bivši radnici industrijskih poduzeća rade u radionici. Broj je 27% od ukupnog broja zaposlenih u poduzeću.
Prodavatelj Kupovina "Mahar" ima visoko obrazovanje koje je ključ za kulturnu službu kupaca, prodavači stacionarnih kioska koji prodaju pekarske proizvode koje proizvode poduzeće imaju iskustva u trgovini. Broj zaposlenika Mahaon Trading Network je 20% od ukupnog broja zaposlenih.
Uspješno rade u korist zajedničkog uzroka zaposlenika energetsko-mehaničkog odjela, ekspedicije konditorskih i pekarskih trgovina, odjela za sigurnost i druge.
Stručnjaci koji rade u poduzeću imaju visoko obrazovanje u svojoj specijalnosti, donijeli su tečajeve napredne obuke, vlastitu pismenost s računalom.
Administrativno osoblje ima visoko obrazovanje, od njih 50% drugog visokog obrazovanja i iskustva u višim položajima najmanje 3 godine.
Najviše čelnici poduzeća diplomirali su iz Visoke škole međunarodnog poslovanja Akademije za nacionalno gospodarstvo pod vladom Ruske Federacije. Moguće je zabilježiti trend povećanja broja zaposlenika poduzeća, njihove produktivnosti.
Radni resursi igraju ključnu ulogu u proizvodnom procesu. Bez kvalitetnih resursa rada, normalna gospodarska aktivnost poduzeća je nemoguća.
Tvrtka ima visoko kvalificirane radnike. Usvajanje novih zaposlenika provodi se na temelju ugovora, odnosno zaposlenik je ugovor o radu, gdje se dogovaraju o radu i plaćama.
Racionalno korištenje radne resurse, u drugim drugim uvjetima, omogućuje dobivanje maksimalnih proizvedenih proizvoda, doprinosi rastu produktivnosti rada, učinkovitosti i profitabilnosti proizvodnje.
Razmotrite sastav, veličinu i strukturu radne resursa.
| Struktura |
Godine | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| Broj, ljudi | % | Broj, ljudi | % | Broj, ljudi | % | Broj, ljudi | % | |
| Radnici | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Sluga | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Specijalista | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Ukupno, od njih: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| U neobičnoj povijesti | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Industrijsko osoblje | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tablica 1 - Sastav, veličina i struktura radne resursa
Tablica 1 pokazuje da se broj resursa rada mijenja. U usporedbi s 2002. u 2005. godini, broj se povećao za 236 osoba, što je objašnjeno visokom fluidnošću osoblja, tj. Veliki broj privremenih radnika i zaključak hitnih ugovora o radu. Svi koji rade u poduzeću za 2005. - 681 ljudi, od njih menadžeri i stručnjaci - 119 osoba s visokim obrazovanjem - 78 osoba, srednje-profesionalno - 38 osoba.
Za 2005. godinu usvojeno je 214 ljudi, 165 ljudi je otpušteno. Fluidnost osoblja je 26,8%. Glavni dio radne resurse u poduzeću je radnici (više od 80%), 18% su stručnjaci. Malo udio zauzima menadžeri i zaposlenici (manje od 1%).
Općenito, u 4 godine, ukupan broj radne resursa povećao se za 236 osoba. Broj industrijskog osoblja povećao se za 223 osobe i neindustrijski - za 13 osoba.
Među zadacima koje je odlučilo osoblje, odabir i osoblje raspored zauzima posebno mjesto. Nedavno je uvedena praksa prijema stručnjaka na konkurentsku osnovu, što vam omogućuje da preuzmete više kvalificiranih i kompetentnih radnika, i upravitelja i radnih zanimanja.
2.3 Financijske karakteristike poduzeća
Dobit - to je izraženo u novčanim prihodima poduzeća za uloženi kapital, koji karakterizira svoju naknadu za gospodarske aktivnosti, predstavlja razliku između kumulativnih prihoda i kumulativnih troškova u procesu provedbe ove aktivnosti. Dobit nije samo generalni pokazatelj troškova koji karakterizira rezultate financijske i gospodarske aktivnosti poduzeća, ali i pravi izvor štednje. Ona stvara određena jamstva za daljnje postojanje poduzeća, budući da je upravo akumulacija profita pomaže u prevladavanju učinaka rizika povezanih s prodajom robe na tržištu. 3.
Struktura prihoda i rezultata (dobit) poduzeća može se analizirati na temelju podataka i gubitka izvješća o podacima. Svrha analize je utvrditi udio pojedinih komponenti bilance u njegovoj pojavi. Za sveobuhvatnu procjenu financijskih rezultata poduzeća postoji sustav pokazatelja danih u tablici 2. \\ t
Prema tablici 13, vidi se da je knjigovodstvena dobit u 2005. godini iznosila 58480 tisuća rubalja, što je 25277 tisuća rubalja. Više bilančne dobiti 2004
| Glavni čimbenici | Godina | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Prihodi od prodaje bez PDV-a, tisuću rubalja | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Troškovi za proizvodnju prodajnih proizvoda, tisuću rubalja | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Dobit od prodaje, tisuću rubalja | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Rezultati drugih implementacije, tisuću rubalja | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Prihodi od ne-inženjerskih operacija, tisuću rubalja | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Bilanca dobit, tisuću rubalja | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Iznos poreza na dohodak, tisuću rubalja | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Neto dobit, tisuću rubalja | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Prihodi od prodaje proizvoda i usluga u 2004. godini u usporedbi s 2003. godine povećani su za 4,2%, troškovi proizvodnje i prodaje smanjeni su za 2,5%, gubici od operativnih i ne-motornih troškova smanjeni su za 2 puta, kao rezultat 2004. godine, Bilančna dobit bila je 3.3203 tisuća rubalja.
Godine 2002. dobivena je najmanja dobit od prodaje i bilance.
Svake godine tvrtka obavlja gubitke od druge provedbe. Godine 2004. gubici su porasli za 21,7% u odnosu na 2003. godinu. U 2002. i 2003. godini, Društvo je dobilo gubitak od nerešnjenja operacija zbog otpisa beznadnih potraživanja. Zbog povećanja bilančne dobiti, došlo je do povećanja poreza na dohodak u 2004. godini u usporedbi s 2003. za 3 puta. Neto dobit iznosila je 24902 tisuće rubalja, što je 3 puta više neto dobit za 2003. godinu
U 2005. godini vidimo povećanje provedbe poduzeća za 44% u odnosu na 2004. godinu, što je rezultat od kojih se dobit od prodaje povećala za 28373 tisuće rubalja. ili 62,7%. Također je navedeno u 2005. godini, rast bilančne dobiti poduzeća je 76,2% na 58450 tisuća rubalja, neto dobit - za 76,1% u odnosu na 2004. godinu.
U 2004. godini utrošeno je 9565 tisuća rubalja na financiranje kapitalnih ulaganja. Izvori - amortizacija stalnih sredstava u iznosu od 3990 tisuća rubalja. i dobit u iznosu od 5575 tisuća rubalja. Stečeni su strojevi, oprema i druga stalna sredstva u iznosu od 8686 tisuća rubalja.
2.4 Analiza performansi poduzeća
| P / p | glavni pokazatelji Analitička financijska vrijednost | prošle godine | godina izvještavanja | promijeniti | ||||
| 1 | brzi koeficijent likvidnosti | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | koeficijent sofisticirane likvidnosti | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | faktor likvidnosti za mobilizaciju sredstava | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | koeficijent opće likvidnosti | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | koeficijent vlastitog solventnosti | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Izračuni za prethodnu godinu
KBL. \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
k.l. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
K.l.m.S. \u003d 156240/244561 \u003d 0.638
K.O.L. \u003d (32452 + 100 + 90174 + 156240) / 244561 \u003d 1.14
K.sp. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
Izračuni za izvještajnu godinu
kBL. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
ku. L \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0,657
k.l.m.S. \u003d 324847/394490 \u003d 0,823
k.O.L. \u003d (89596 + 365 + 169434 + 324847) / 394490 \u003d 1,481
k.sp. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0,657
Tvrtka je dužnik 1. kategorije, budući da je broj ocjenjivanja u prethodnim i izvještajnim godinama jednak 2,913 i 3,846, odnosno to jest. To je dio intervala od 0 do 6. tvrtka ima mogućnost otvaranja kreditne linije. Ukupni maksimalni iznos izdavanja kredita može se povećati s odgodom plaćanja u veličini povjerenja zajma bez naplate smanjene kamatne stope. Tvrtka je primarni investitor, ima dohodak za popravak.
Dijagnostika financijske stabilnosti poduzeća
| P / p |
Glavni čimbenici analitički financijska vrijednost |
Početak godine |
Na kraju godine |
promijeniti |
| 1 | Koeficijent sigurnosti imovine | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Koeficijent vlastite manevribilnosti kapitala | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Samofinanciranje koeficijenta | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Koeficijent autonomije | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Koeficijent financijske aktivnosti | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Koeficijent rane privlačnosti posuđenih sredstava | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Koeficijent financijske stabilnosti | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Financijska stabilnost | 59,25 | 14,55 | |
K.S.O.S \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0,21
Ks.O. \u003d (1014428-983120) / 635125 \u003d 0,05
Km.S.K. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0,07
Km.s.K. \u003d (1014428-983120) / 1014428 \u003d 0.03
KSF \u003d 948351 / (12807 + 244561) \u003d 3, 68
KSF. \u003d 1014428 / (209327 + 394490) \u003d 1.68
KA \u003d 948351 / (12807 + 244561 + 948351) \u003d 0,79
KA \u003d 1014428 / (209327 + 394490 + 014428) \u003d 0.63
KF.A. \u003d (12807 + 244561) / 948351 \u003d 0.27
Kf.a \u003d (209327 + 394490) / 1014428 \u003d 0,6
Kd.p.z.z. \u003d 12807 / (948351+ 12807) \u003d 0.01
Kd.p.z.S. \u003d 209327 / (1014428+ 209327) \u003d 0.17
KF \u003d (12807 + 948351) / (948351+ 12807 + 244561) \u003d 0,8
Kf \u003d (209327 + 1014428) / (1014428 + 209327 + 394490) \u003d 0,76
Vrsta financijske stabilnosti poduzeća: kriznim financijskim stanjem. Od pr \u003d 14,55 na kraju godine. Poduzeće blizu bankrota. Manji dio dobiti ili odsutni. Tvrtka je neprofitabilna.
2.5 Struktura upravljanja u poduzeću "Mahar"
Kada analiziraju i projektiraju organizacije, potrebno je razmotriti odnose svojih elemenata, strukturu, kao i mehanizam interakcije između tih elemenata u određenim namjenama i specificiranoj strukturi organizacije. Organizacijska struktura i organizacijski mehanizam u cijeloj raznolikosti njihovih manifestacija čine organizacijski oblici upravljanja.
Zatim razmislite o organizaciji upravljanja u poduzeću Mahar LLC.
Od velike važnosti za ekonomsko upravljanje ima uspostavu racionalne proizvodne strukture poduzeća. Organizacijska struktura proizvodnje LLC "Mahar" prikazana je na slici. 2.
Organizacijska struktura upravljanja poduzećem odražava sastav i podređivanje linearnih i funkcionalnih kontrola kontrole, na LLC "Mahar" struktura upravljanja ima linearni oblik (slika 3). S ovom vrstom organizacijske strukture poduzeća (linearno-funkcionalna), linearni upravitelj, koji izravno podnosi ravnatelju, u razvoju specifičnih pitanja i pripremu odgovarajućih odluka, programa i planova pomaže posebnim uređajima za upravljanje, koji se sastoji od Funkcionalne jedinice (odjeli, grupe). Takve jedinice imaju svoje odluke kroz viši menadžer, ili ih izravno dovode na specijalizirane usluge ili pojedine izvođače na nižoj razini. Funkcionalne jedinice nemaju pravo samostalno dati narudžbe proizvodnim jedinicama.
Upravljanje poduzećem obavlja direktor na temelju jedinstvenosti. Kontrolna struktura ima linearni funkcionalni pogled. Ravnatelj je podređen svim nižim vođama. Stvorena je jedna vertikalna linija ručnog i izravnog puta aktivnog utjecaja na podređenosti. Prednost ove upravljačke strukture je jednostavnost, pouzdanost i učinkovitost. Glava u ovom slučaju treba pokriti sve strane poduzeću.
Funkcionalne jedinice provode sve tehničke pripreme proizvodnje, pripremaju mogućnosti rješavanja pitanja vezanih uz upravljanje proizvodnim procesima, izuzete linearnih menadžera od planiranja financijskih naselja, logističke proizvodnje i drugih pitanja.
Llc "ma'an"
Bulk shop
Trgovačka dućana
Dućan od medenjaka
Plovidba
Slastičarnica
Konditorska trgovina
Mehanizirana pekara №1
Mehanizirana pekara broj 2.
Mehanizirana pekara broj 3.
Slika 2 Organizacijska struktura proizvodnje LLC "Mahar"
Generalni direktor Mahar LLC
Glavni inženjer
Glavni ekonomist
Zamjenik ravnatelja za osoblje i prodaju
itd .................
