Estructuras de gestión organizacional. Resumen: Estructura organizacional lineal

Publicado con permiso de Lanit.

"La oficina alcanza la perfección justo en el momento en que la empresa decae."
La duodécima ley de Parkinson

Por filosofía de gestión entenderemos la mayoría principios generales, a partir del cual se construye la estructura de gestión de la organización y se llevan a cabo los procesos de gestión. Por supuesto, la filosofía de la calidad y la filosofía de la gestión están interconectadas: la filosofía de la calidad establece el objetivo y la dirección de las actividades de la organización, la filosofía de la gestión determina los medios organizativos para lograr este objetivo. Las bases de la filosofía de gestión, así como de la filosofía de la calidad, las sentó F.W. Taylor.

Tanto el programa de gestión de la calidad de Deming como los principios de la Gestión de la calidad total tienen como objetivo cambiar la estructura del sistema de gestión empresarial. Consideremos los principales tipos de estructuras de gestión empresarial desde el punto de vista de su cumplimiento de las ideas. gestión moderna calidad.

El término " estructura organizativa"Inmediatamente evoca en nuestra imaginación un diagrama de árbol bidimensional que consta de rectángulos y líneas que los conectan. Estos rectángulos muestran el trabajo realizado y la gama de responsabilidades y, por lo tanto, reflejan la división del trabajo en la organización. La posición relativa de los rectángulos y las líneas que los conectan muestran el grado de subordinación. Las relaciones consideradas se limitan a dos dimensiones: arriba - abajo y transversalmente, ya que operamos con el supuesto limitado de que la estructura organizacional debe representarse en un diagrama bidimensional dibujado en un plano. superficie.

La estructura organizativa en sí no contiene nada que nos limite a este respecto. Además, estas restricciones a la estructura organizacional a menudo tienen consecuencias graves y costosas. Éstos son sólo cuatro de ellos. En primer lugar, entre en partes separadas En organizaciones de este tipo no surge la cooperación, sino la competencia. Existe una competencia más fuerte dentro de las organizaciones que entre ellas, y esta competencia interna adopta formas mucho menos éticas. En segundo lugar, la forma habitual de representar la estructura de las organizaciones complica seriamente la definición de las tareas de las unidades individuales y la medición de los indicadores de desempeño correspondientes debido a la gran interdependencia de las unidades combinadas de esta manera. En tercer lugar, contribuye a la creación de organizaciones que se resisten al cambio, especialmente a los cambios en su estructura; por lo tanto, degeneran en estructuras burocráticas que no pueden adaptarse. La mayoría de estas organizaciones aprenden muy lentamente, si es que aprenden algo. En cuarto lugar, representar la estructura organizacional en forma de árbol bidimensional limita el número y la naturaleza de las posibles soluciones a los problemas emergentes. Ante tal limitación, es imposible encontrar soluciones que aseguren el desarrollo de la organización teniendo en cuenta los cambios técnicos y sociales, cuyo ritmo aumenta cada vez más. El entorno actual requiere que las organizaciones no sólo estén preparadas para cualquier cambio, sino también capaces de afrontarlo. En otras palabras, se requiere un equilibrio dinámico. Obviamente, para lograr tal equilibrio, la organización debe tener una estructura bastante flexible. (Aunque la flexibilidad no garantiza la adaptabilidad, es necesario lograr esta última).

Construir una estructura organizativa que sea flexible o que tenga otras ventajas es una de las tareas de la llamada “arquitectura estructural”. Utilizando la terminología adoptada en arquitectura, podemos decir que este resumen establece las ideas básicas a partir de las cuales se pueden desarrollar. varias opciones resolviendo el problema de la estructura organizacional sin las limitaciones asociadas a su representación gráfica.

Las desventajas anteriores pueden y deben superarse mediante la construcción de una estructura organizativa multidimensional. La estructura multidimensional implica un principio democrático de gestión.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión.

Las estructuras de gestión de muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

• el principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• el principio resultante de la correspondencia de los poderes y responsabilidades de los empleados directivos con su lugar en la jerarquía;
• el principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas; el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas;
• el principio resultante de impersonalidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados;
• el principio de selección de calificaciones, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática. El tipo más común de dicha estructura es lineal - funcional (estructura lineal).

Estructura organizativa lineal

La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que impregna toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se construye el sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y calidad de la organización en su conjunto) pasa a ser, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios, en un grado u otro, trabajan para lograrlo.

Figura 1. estructura lineal gestión

Ventajas de una estructura lineal:

• un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;
• un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• responsabilidad clara;
• Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores.

Desventajas de una estructura lineal:

• falta de vínculos involucrados en la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes de casi todos los niveles, los problemas operativos (“rotación”) dominan sobre los estratégicos;
• una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad a la hora de resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• los criterios para la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
• la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele conducir al surgimiento de una atmósfera de miedo y desunión;
• un gran número de “niveles de gestión” entre los trabajadores que producen productos y quien toma las decisiones;
• sobrecarga de directivos de alto nivel;
• mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Conclusión: V condiciones modernas las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Esta estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad.

Estructura organizativa del personal de línea

Este tipo de estructura organizativa es un desarrollo de la lineal y pretende eliminarla. el inconveniente más importante asociado con enlaces perdidos planificación estratégica. La estructura del personal de línea incluye unidades especializadas (sede), que no tienen derecho a tomar decisiones ni administrar unidades de nivel inferior, sino que solo ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. De lo contrario, esta estructura corresponde a lineal (Fig. 2).

Figura 2. Estructura lineal de gestión de personal.

Ventajas de la estructura de personal lineal:

• elaboración más profunda de cuestiones estratégicas que en la lineal;
• cierto alivio para los altos directivos;
• la capacidad de atraer consultores y expertos externos;
• Al asignar derechos de liderazgo funcional a las unidades de la sede, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más efectivas.

Desventajas de la estructura de personal de línea:

• distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
• tendencias hacia una centralización excesiva de la gestión;
• similar a la estructura lineal, parcialmente en una forma debilitada.

Conclusión: una estructura de personal de línea puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque dentro de límites limitados, incorporar las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión divisional

Ya a finales de la década de 1920, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para organizar la gestión, asociados con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (versatilidad) y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. . En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de gestión divisional, principalmente en grandes corporaciones, que empezó a dotar de cierta independencia a sus divisiones productivas, dejando a la dirección de la corporación la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, políticas financieras y de inversión, etc.. En este tipo de estructuras se intentó combinar la coordinación centralizada y control de actividades con gestión descentralizada. El pico de implementación de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Estructura de gestión divisional

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos manufacturados (productos o servicios) - especialización de productos; dirigiéndose a determinados grupos de consumidores: especialización del consumidor; por territorios atendidos - especialización regional. En nuestro país, desde los años 60 se han introducido ampliamente estructuras de gestión similares en forma de asociaciones de producción.

Ventajas de una estructura divisional:

• proporciona gestión de empresas multidisciplinarias con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones geográficamente remotas;
• proporciona mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno de la empresa en comparación con el personal lineal y de línea;
• al ampliar los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
• una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

• una gran cantidad de "pisos" de la vertical de gestión; entre los trabajadores y el director de producción de una unidad - 3 o más niveles de gestión, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
• desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
• las conexiones principales son verticales, por lo que persisten deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, gerentes con exceso de trabajo, mala interacción al resolver problemas relacionados con los departamentos, etc.;
• duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos de mantenimiento de la estructura de gestión;

En los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de personal de línea con todas sus desventajas.

Conclusión: Las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas sólo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura es posible implementar mayoría ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Tipo orgánico de estructuras de gestión.

Las estructuras de gestión orgánicas o adaptativas comenzaron a desarrollarse a finales de los años 70, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó marcadamente la competencia entre las empresas y la vida exigía de las empresas una alta eficiencia y calidad del trabajo y una respuesta rápida a los cambios del mercado y, por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras jerárquicas para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión de tipo orgánico es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Variedades de estructuras de este tipo son. diseño, matriz (dirigido al programa), formas de brigada de estructuras . Al introducir estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente las relaciones entre las divisiones de la empresa. Si mantiene el sistema de planificación, control, distribución de recursos, estilo de liderazgo, métodos para motivar al personal y no apoya el deseo de autodesarrollo de los empleados, los resultados de la implementación de tales estructuras pueden ser negativos.

Estructura de gestión de brigada (multifuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigada es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels de los trabajadores, pero solo en los años 80 comenzó su uso activo como una estructura para gestionar una organización, en muchos sentidos directamente opuesta al tipo jerárquico. de estructuras. Los principios fundamentales de esta organización de gestión son:

• trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
• toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• sustituir los rígidos vínculos burocráticos de gestión por vínculos flexibles;
• Atraer empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios son destruidos por la rígida distribución de los empleados inherente a las estructuras jerárquicas entre los servicios de producción, ingeniería, técnicos, económicos y de gestión, que forman sistemas aislados con sus propios objetivos e intereses.

En una organización construida de acuerdo con estos principios, las divisiones funcionales pueden conservarse (Fig. 4) o estar ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados están bajo doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe de grupo de trabajo o el equipo al que pertenecen). Esta forma de organización se llama multifuncional , en muchos sentidos está cerca de matriz . En el segundo caso no existen divisiones funcionales como tales; lo llamaremos propiamente brigada . Este formulario es ampliamente utilizado en las organizaciones. gestión de proyectos .

Fig.4. Estructura organizacional transversal

Fig.5. Estructura de una organización formada por grupos de trabajo (equipo)

Ventajas de una estructura de equipo (multifuncional):

• reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
• uso flexible del personal, su conocimiento y competencia;
• el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
• posibilidad de aplicación métodos efectivos planificación y gestión;
• se reduce la necesidad de especialistas generales.

Desventajas de una estructura de equipo (multifuncional):

• creciente complejidad de la interacción (especialmente para una estructura multifuncional);
• dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
• personal altamente calificado y responsable;
• Altos requisitos para las comunicaciones.

Conclusión: Esta forma de estructura organizativa es más eficaz en organizaciones con un alto nivel de especialistas cualificados y buen equipamiento técnico, especialmente en combinación con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que se materializan más eficazmente las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión de proyectos

El principio fundamental de la construcción de la estructura de un proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en marcha, cada uno de los cuales tiene un comienzo y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una vez completado el proyecto, la estructura del proyecto se desintegra; sus componentes, incluidos los empleados, pasan a nuevo proyecto o renunciar (si trabajaban por contrato). La forma de la estructura de gestión del proyecto puede corresponder a: brigada (multifuncional) estructura y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

• alta flexibilidad;
• Reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

• Requisitos muy altos para las calificaciones, cualidades personales y comerciales del director del proyecto, que no solo debe gestionar todas las etapas. ciclo vital proyecto, pero también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
• fragmentación de recursos entre proyectos;
• complejidad de la interacción gran número proyectos en la empresa;
• Complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Conclusión: Las ventajas superan las desventajas en empresas con un pequeño número de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la moderna filosofía de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

Estructura de gestión matricial (programa-objetivo)

Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los artistas intérpretes o ejecutantes: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica el director del proyecto, por otra parte, el director del proyecto o programa objetivo, a quien se confieren las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos; para actividades en curso, se forman programas específicos. En una organización pueden coexistir tanto proyectos como programas específicos. En la figura 1 se muestra un ejemplo de una estructura de gestión matricial de programa-objetivo (empresa Toyota). 6. Esta estructura fue propuesta por Kaori Ishikawa en los años 70 y desde entonces cambios menores Opera hasta el día de hoy no sólo en Toyota, sino también en muchas otras empresas en todo el mundo.

La gestión de los programas objetivo se lleva a cabo en Toyota a través de comités funcionales. Por ejemplo, al crear un comité funcional en el campo de la garantía de calidad, se nombra a un representante de gestión de calidad como presidente del comité. Según la práctica de Toyota, el número de miembros del comité no debe exceder de cinco. El comité incluye tanto a empleados del departamento de control de calidad como a 1 o 2 empleados de otros departamentos. Cada comité tiene una secretaría y nombra un secretario para llevar a cabo sus actividades. El comité examina los asuntos más importantes en reuniones mensuales. El comité también puede crear grupos que trabajen en proyectos individuales. El Comité de Calidad determina los derechos y responsabilidades de todos los departamentos relacionados con cuestiones de calidad y establece un sistema de relaciones. Mensualmente, el comité de calidad analiza los indicadores de aseguramiento de la calidad y comprende los motivos de las quejas, si las hubiera. Al mismo tiempo, el comité no es responsable del control de calidad. Esta tarea la resuelve directamente cada departamento dentro estructura vertical. La responsabilidad del comité es conectar la estructura vertical y horizontal para mejorar el desempeño de toda la organización.

Fig.6. Estructura de gestión matricial en Toyota

Ventajas de una estructura matricial:

• mejor orientación hacia las metas y la demanda del proyecto (o programa);
• una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y mejorar la eficiencia de los recursos;
• uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
• autonomía relativa equipos de proyecto o los comités de programa contribuyen al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura de gestión y habilidades profesionales entre los empleados;
• mejorar el control sobre las tareas individuales de un proyecto o programa objetivo;
• cualquier trabajo se formaliza organizacionalmente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que sirve como punto focal para todas las cuestiones relacionadas con el proyecto o programa objetivo;
• Se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades de un proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un centro único de toma de decisiones.

Desventajas de las estructuras matriciales:

• la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo según las instrucciones de la unidad y según las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
• la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
• altos requisitos de calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su formación;
• frecuente situaciones de conflicto entre jefes de departamento y proyectos o programas;
• la posibilidad de violar las reglas y estándares adoptados en los departamentos funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus departamentos.

Conclusión: la introducción de una estructura matricial da buen efecto en organizaciones con un nivel bastante alto cultura corporativa y las calificaciones de los empleados; de lo contrario, es posible que se produzca una desorganización de la dirección (en Toyota, la introducción de una estructura matricial tardó unos 10 años). La eficacia de implementar las ideas de la filosofía moderna de la calidad en una estructura de este tipo ha sido demostrada por la práctica de la empresa Toyota.

Estructura organizacional multidimensional

Cualquier organización es un sistema con un propósito. En tal sistema hay una división funcional del trabajo entre sus individuos (o elementos) cuyo propósito está asociado con la elección de metas, o resultados deseados, y medios ( líneas de comportamiento). Esta o aquella línea de comportamiento implica el uso de ciertos recursos ( cantidades de entrada) para la producción de bienes y prestación de servicios ( valores de salida), que debería ser de mayor valor para el consumidor que los recursos utilizados. Los recursos consumidos incluyen mano de obra, materiales, energía, capacidad de producción y efectivo. Esto se aplica igualmente a organizaciones públicas y privadas.

Tradicionalmente, la estructura organizacional abarca dos tipos de relaciones:

responsabilidad(quién es responsable de qué) y subordinación(quién reporta a quién). Una organización con tal estructura se puede representar como un árbol, mientras que responsabilidades están representados por rectángulos, cuya posición relativa muestra nivel de autoridad, y las líneas que conectan estos rectángulos son distribución de poderes. Sin embargo, tal representación de la estructura organizacional no contiene ninguna información sobre a qué costo y con la ayuda de los medios de la organización fue posible lograr ciertos resultados. Al mismo tiempo, se puede obtener una descripción más informativa de la estructura organizacional, que puede ser la base para formas más flexibles de estructurar una organización, a partir de matrices como entradas - salida o tipo medios - fines. Ilustremos esto con el ejemplo de una típica corporación privada que produce algún producto.

La información sobre los productos fabricados se puede utilizar para determinar los objetivos de la organización. Para ello, por ejemplo, se pueden clasificar los productos según sus tipos o características de calidad. Los elementos de la estructura responsables de asegurar la producción de productos o la prestación de servicios por parte del consumidor fuera de esta organización se denominan programas y denotamos P1, P2,. . . , pr. Los fondos utilizados por los programas (o actividades) generalmente se pueden dividir en operaciones Y servicios.

Operación- se trata de un tipo de actividad que afecta directamente a la naturaleza del producto o a su disponibilidad. Las operaciones típicas (O1, O2,..., Om) son la compra de materias primas, transporte, producción, distribución y venta de productos.

Servicios- estas son las actividades necesarias para apoyar programas o realizar una operación. Los servicios típicos (S1, S2,..., Sn) son trabajos realizados por departamentos como contabilidad, procesamiento de datos, Mantenimiento, departamento de resolución de conflictos laborales, departamento financiero, departamento de recursos humanos, servicios jurídicos.

Actividades, realizado en el marco del programa y como parte de las acciones para su implementación, se puede presentar como en la Fig. 7 y 8. Resultados de cada uno un tipo separado Las actividades pueden ser utilizadas directamente por el mismo tipo de actividad, programas y otros tipos de actividades, así como por el órgano ejecutivo y consumidores externos.

Programas generales pueden subdividirse en privados, por ejemplo, por tipo de consumidor (industrial o individual), área geográfica suministrada o atendida, por tipo de producto, etc. Los programas privados, a su vez, también pueden subdividirse aún más.

Fig.7. Esquema de interacción entre actividades y programas.

Arroz. 8. Esquema de interacción entre actividades.

De manera similar, puedes detallar los tipos de actividades de los tipos de actividades. Por ejemplo, las operaciones para fabricar un producto pueden incluir la producción de piezas, conjuntos y ensamblajes, y cada una de estas operaciones puede dividirse en operaciones más pequeñas.

Si el número de programas y actividades básicas y de apoyo (operaciones y servicios) es tan grande que el administrador no puede coordinar eficazmente, entonces puede haber necesidad de coordinadores dentro de funciones de gestión específicas (Figura 9). Cada actividad podrá requerir más de un coordinador o unidad de coordinación. En los casos en que el número de coordinadores sea demasiado grande, es posible utilizar coordinadores de nivel superior o unidades de coordinación ( En este contexto, "coordinación" significa precisamente coordinación, pero no gestión). Para llevar a cabo la coordinación es suficiente un grupo formado por jefes de departamentos de coordinación y directivos.

Fig.9. Estructura de coordinación en grandes organizaciones.

Se imponen ciertos requisitos tanto a los programas como a las unidades funcionales. Los programas y unidades funcionales se pueden agrupar por tipos de productos, tipos de clientes, áreas geográficas, etc. Si hay demasiados clientes para los productos del programa y están muy dispersos, entonces es posible poco convencional utilizando las características de la ubicación geográfica como una dimensión adicional al diagrama tridimensional de la estructura organizacional (Fig. 10). En este caso es necesario en representantes regionales, cuya responsabilidad es proteger los intereses de quienes consumen productos o se ven afectados por las actividades de la organización en su conjunto. Los representantes regionales desempeñan el papel de intermediarios externos que pueden evaluar los programas y diversas actividades de la organización en cada región específica desde el punto de vista de aquellos cuyos intereses representan. En el futuro, esta información podrá ser utilizada por el órgano de gobierno, coordinadores y jefes de departamento. Al recibir esta información simultáneamente de todos los representantes regionales, el gerente puede obtener una imagen completa de la efectividad de su programa en todo el territorio de servicio y en cada región. Esto le permite distribuir de manera más racional los recursos disponibles entre las regiones.

Sin embargo posición geográfica no es el único criterio para organizar las actividades de los intermediarios externos; Se pueden utilizar otros criterios. Por ejemplo, para una organización que suministra lubricantes a diversas industrias, es aconsejable tener representantes no por región, sino por industria (podría ser la industria automotriz, aeroespacial, de máquinas herramienta y otras industrias). Una organización de servicios públicos puede determinar las responsabilidades de sus representantes en función de las características del estatus socioeconómico de los usuarios.

Figura 10. Estructura organizativa tridimensional

Reparto de responsabilidades. La organización considerada “multidimensional” tiene algo en común con las llamadas “organizaciones matriciales”. Sin embargo, estos últimos suelen ser bidimensionales y no comparten muchas de las características importantes de las estructuras organizativas analizadas, especialmente en materia de financiación. Además, todos tienen un inconveniente común: los empleados de los departamentos funcionales están en doble subordinación, lo que, por regla general, conduce a resultados indeseables. Esta deficiencia de las organizaciones matriciales, que se observa con mayor frecuencia, es la causa de la llamada "esquizofrenia ocupacional".
Una estructura organizacional multidimensional no crea las dificultades inherentes a una organización matricial. En una organización multidimensional, el personal de la unidad funcional cuyo desempeño compra el director del programa lo trata como un cliente externo y es responsable únicamente ante el jefe de la unidad funcional. Sin embargo, al evaluar el desempeño de sus subordinados, el jefe de una unidad funcional, naturalmente, debe utilizar evaluaciones de la calidad de su trabajo proporcionadas por el director del programa. La posición de la persona que dirige un grupo de unidad funcional que realiza trabajo en nombre de un programa es muy parecida a la posición de un director de proyecto en una empresa de construcción y consultoría; no tiene dudas sobre quién es el propietario, pero tiene que tratar con él como a un cliente.

METRO Estructura organizacional numerada y financiamiento del programa. La financiación de programas habitualmente practicada (o tradicional) es sólo una forma de preparar estimaciones de costos para departamentos y programas funcionales. No se trata de proporcionar recursos y opciones a las unidades de programa o exigir que las unidades funcionales busquen mercados de forma independiente dentro y fuera de la organización. En resumen, la financiación de programas generalmente no tiene en cuenta las características específicas de la estructura organizativa y no afecta su flexibilidad. Este método de distribución de fondos entre unidades funcionales garantiza únicamente la implementación de programas, al tiempo que proporciona una determinación más eficiente de lo habitual del costo de su implementación. Una estructura organizativa multidimensional le permite conservar todas las ventajas del método de financiación tradicional y, además, tiene muchas otras.

Beneficios de una estructura organizacional multidimensional

Una estructura organizacional multidimensional le permite aumentar la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a las condiciones internas y externas cambiantes. Esto se logra dividiendo la organización en unidades cuya viabilidad depende de su capacidad para producir a precios competitivos los bienes demandados y proporcionar los servicios que los clientes necesitan. Tal estructura crea un mercado dentro de la organización, ya sea privada o pública, comercial o sin fines de lucro, y aumenta su capacidad para responder a las necesidades tanto internas como externas. consumidores externos. Dado que las unidades estructurales de lo "multidimensional" son relativamente independientes entre sí, pueden ampliarse, reducirse, eliminarse o modificarse de cualquier forma. El indicador de desempeño de cada división no depende de indicadores similares de ninguna otra división, lo que facilita al órgano ejecutivo la evaluación y el control de las actividades de las divisiones. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de sus actividades.

Una estructura multidimensional impide el desarrollo de la burocracia debido a que las unidades o programas funcionales no pueden convertirse en víctimas de unidades de servicios, cuyos procedimientos en ocasiones se convierten en un fin en sí mismos y se convierten en un obstáculo para el logro de las metas marcadas por la organización. Los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; Los proveedores nunca controlan a los consumidores. Una organización así se centra en objetivos, no en medios, mientras que la burocracia se caracteriza por la subordinación de los objetivos a los medios.

Desventajas de una estructura organizacional multidimensional

Sin embargo, una estructura organizativa multidimensional, aunque carece de algunas deficiencias importantes inherentes a las organizaciones convencionales, no puede eliminar todas las deficiencias por completo. Una organización estructural de este tipo no garantiza por sí sola un trabajo significativo e interesante en los niveles inferiores, pero facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyen a su mejora.

La introducción de una estructura organizativa multidimensional en una empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de una organización y su sensibilidad a las condiciones cambiantes, pero un estudio serio de esto permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas de las personas sobre las capacidades de las organizaciones. . Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de estructuras organizativas nuevas, aún más avanzadas.

Consideremos los principales tipos de estructuras organizativas.

Estructura organizativa lineal. La estructura organizativa más simple es lineal. Sus principios básicos: todas las funciones de gestión se concentran en el jefe de la empresa, subordinación directa del personal al gerente con un rango de control de 5 a 10 personas (según la situación), jerarquía y unidad de mando, universalismo del superior jerárquico. .

Figura 1. Diagrama de estructura lineal

Esta estructura es simple y económica, garantiza la responsabilidad última y permite mantener un equilibrio de poder y responsabilidad. Aquí todas las responsabilidades y poderes están claramente distribuidos y, por lo tanto, se crean las condiciones para un proceso operativo de toma de decisiones y el mantenimiento de la disciplina necesaria.

Sin embargo, la estructura lineal tiene un gran inconveniente: ningún directivo puede ser un especialista universal y abarcar todos los aspectos de las actividades de la empresa.

Esta estructura está enfocada únicamente a la implementación de las tareas actuales, se caracteriza por una falta de flexibilidad, una tendencia a la burocracia y la posibilidad de distorsión de la información cuando se transfiere de un nivel de gestión a otro.

Estructura funcional. Con una estructura funcional, los jefes de departamentos funcionales se especializan en un área determinada.

actividades y son responsables de la implementación de funciones relevantes, dan órdenes directamente a las unidades de producción sobre temas de su competencia. Las principales ventajas de la estructura funcional son la influencia directa de los especialistas en la producción, un alto nivel de especialización en la gestión, el desarrollo en profundidad y la justificación de las decisiones tomadas. La principal desventaja es la complejidad y la ineficiencia (muchas divisiones y, por tanto, canales de gestión).

Arroz. 2. Diagrama de estructura funcional.

La experiencia demuestra que es aconsejable utilizar una estructura funcional en aquellas empresas que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en condiciones externas estables y requieren la solución de tareas de gestión estándar para garantizar su funcionamiento. Ejemplos de este tipo pueden ser las empresas que operan en las industrias metalúrgica, del caucho y en las industrias que producen materias primas.

Estructura organizativa lineal-personal. El aumento de la complejidad y la escala de producción, la diferenciación de las funciones de gestión llevaron al surgimiento de una estructura organizativa de personal lineal.

Bajo los gerentes, se crean "sedes", es decir unidades de gestión de especialistas que realizan determinadas funciones (contabilidad, control, etc.) y no son directamente responsables de la toma de decisiones y los resultados de producción.

La estructura del personal de línea permite soluciones más calificadas a los problemas de gestión, pero crea el peligro de reemplazar a los gerentes de línea en el proceso de toma de decisiones.

La diversificación de la producción y la especialización de la gestión condujeron al surgimiento de estructuras combinadas, la más común de las cuales fue lineal-funcional. Combina las principales ventajas de los sistemas lineales y funcionales y garantiza el desarrollo

especialización de las actividades de gestión, manteniendo al mismo tiempo la autoridad de los gerentes de línea responsables de los resultados de producción.

Por sus ventajas, la estructura de gestión lineal-funcional se ha generalizado, resultando prácticamente la única opción de organización de empresas en nuestro país. Era totalmente coherente con los principios administrativos y de mando y los métodos de gestión. Sus ventajas se materializan en condiciones de tecnología estable y producción en masa y a gran escala.

En condiciones de inestabilidad macroeconómica, preferencias y valores de los consumidores que cambian rápidamente, competencia y con el predominio de los métodos de gestión económica, las ventajas de una estructura funcional lineal no son tan obvias y las desventajas se vuelven más notorias. Estos incluyen: lento movimiento de información y, en consecuencia, toma de decisiones; conflicto de intereses entre gerentes funcionales y de línea, que afecta no solo la velocidad, sino también la calidad de las decisiones tomadas; estrecha especialización de los mandos intermedios, limitando sus horizontes y rechazando las innovaciones; el deseo de los gerentes de reducir el riesgo y no asumir una mayor responsabilidad al tomar decisiones de gestión.

La estructura funcional no es adecuada para empresas con una gama de productos amplia o que cambia con frecuencia, así como para empresas que operan a una escala internacional amplia, simultáneamente en varios mercados en países con diferentes sistemas socioeconómicos y legislaciones.

Estructura divisional. Actualmente, en los países industrializados hay un alejamiento de la estructura lineal-funcional (el tipo clásico de esta organización se ha conservado sólo en las pequeñas y medianas empresas que operan en áreas tradicionales de negocio).

Entre las grandes empresas predomina el tipo divisional de estructura organizativa. Los factores que determinaron la transición a este tipo de estructura organizativa incluyen: mayor diversificación de las actividades comerciales, especialización de la gestión, división internacional del trabajo, mayor conciencia, autoestima y expectativas de mandos intermedios, etc.

Arroz. 3. Diagrama de estructura divisional

Una estructura organizativa divisional se caracteriza por la descentralización de las funciones de gestión: las unidades de producción tienen estructuras autónomas que llevan a cabo funciones básicas de gestión (contabilidad, planificación, gestión financiera, marketing, etc.). Esto permite a los departamentos de producción decidir tareas independientes relacionados con el desarrollo, producción y comercialización de sus propios productos.

Al mismo tiempo, la alta dirección de la empresa puede centrarse en plantear y resolver problemas estratégicos.

La estructura divisional se diferencia de la estructura funcional lineal por una mayor flexibilidad, lo que garantiza la velocidad de toma de decisiones y es la principal ventaja en condiciones de mercado e innovaciones tecnológicas que cambian rápidamente.

1. Estabilidad (más eficaz en un entorno estable) 2. Ahorro en costes de gestión 3. Especialización y competencia 4. Solución rápida a problemas simples dentro de la competencia de un servicio funcional 5. Orientación hacia una tecnología estable y un mercado establecido 6. Orientación hacia competencia de precios1. Flexibilidad (más eficaz en un entorno dinámico) 2. Eficiencia en la toma de decisiones 3. Enfoque interdisciplinario 4. Solución rápida de problemas multifuncionales complejos 5. Orientación a nuevos mercados y tecnologías 6. Orientación a la competencia sin precios

La estructuración de una organización en departamentos generalmente se lleva a cabo de acuerdo con uno de tres criterios: por productos producidos o servicios prestados (especialización de producto); por orientación hacia el consumidor (especialización del consumidor); por territorios atendidos (especialización regional).

La organización de divisiones a lo largo de líneas de productos (Figura 4) es una de las principales formas de estructura divisional y actualmente la mayoría de los mayores fabricantes de bienes de consumo con productos diversificados utilizan una estructura de organización de productos.

Arroz. 4. Esquema de la estructura de gestión de productos.

Cuando se utiliza una estructura de gestión de productos divisional, se crean departamentos para los productos principales. Las funciones de gestionar la producción y venta de cualquier producto (servicio) se transfieren a una persona responsable de este tipo de producto. Le reportan los jefes de servicios de soporte.

Algunas empresas producen una amplia gama de productos o servicios que satisfacen las necesidades de varios grandes grupos o mercados de consumidores. Cada grupo o mercado tiene necesidades específicas claramente definidas. Si dos o más de estos elementos se vuelven particularmente importantes para una empresa, puede utilizar una estructura organizacional orientada al cliente en la que todos los departamentos se agrupan en torno a grupos de clientes específicos.

Arroz. 5. Diagrama de estructura organizacional centrada en el cliente

Este tipo de estructura organizativa se utiliza en áreas bastante específicas, por ejemplo en el campo de la educación, donde Últimamente Junto con los programas tradicionales de educación general, han surgido departamentos especiales para educación de adultos, formación avanzada, etc. Un ejemplo del uso activo de una estructura organizativa orientada al consumidor son los bancos comerciales.

Los principales grupos de consumidores que utilizan sus servicios son clientes individuales (particulares), fondos de pensiones, empresas fiduciarias y organizaciones financieras internacionales. Las estructuras organizativas orientadas al comprador son igualmente características de las empresas comerciales que venden al por mayor y al por menor.

Si las actividades de una empresa cubren grandes áreas geográficas, especialmente a escala internacional, entonces puede ser aconsejable construir una estructura organizativa sobre una base territorial, es decir, según la ubicación de sus divisiones (Fig. 6). Una estructura regional facilita la resolución de problemas relacionados con las leyes, costumbres y necesidades de los consumidores locales. Este enfoque simplifica tanto la conexión entre la empresa y sus clientes como la comunicación entre las divisiones de la empresa.

Arroz. 6. Diagrama de estructura organizacional regional.

Un ejemplo bien conocido de estructuras organizativas regionales son las divisiones de ventas de grandes empresas. Entre ellos se encuentran a menudo divisiones cuyas actividades cubren áreas geográficas muy extensas. A su vez, se dividen en unidades más pequeñas, y éstas en bloques aún más pequeños.

La estructura divisional también tiene desventajas muy importantes. Entre ellos se encuentran los intereses conflictivos de las divisiones individuales y de toda la empresa, la duplicación de funciones de gestión y, en consecuencia, el crecimiento del aparato administrativo y la estructura antieconómica. A medida que la empresa crece, estas deficiencias pueden provocar una pérdida de control.

Estructura organizacional matricial. Matriz organizacional

la estructura surge en condiciones de producción diversificada, cuando una empresa desarrolla y produce varios tipos diferentes de productos, implementa varios proyectos de inversión o innovación, etc. Es una síntesis de estructuras lineales-funcionales y divisionales.

Arroz. 7. Diagrama matricial de la estructura organizativa de la empresa.

Las instrucciones generales a los artistas intérpretes o ejecutantes son dadas por los superiores directos, y instrucciones especiales- directores de proyectos. Estos últimos son tomadores de decisiones, dotados de poderes especiales, acumulan e interpretan información proveniente de unidades funcionales y ejercen control sobre el progreso del proyecto. Las órdenes de los superiores directos sobre el trabajo en este proyecto se acuerdan por escrito con ellos. Las ventajas de tal estructura son flexibilidad, dinamismo, garantías de mantener y expandir el capital tecnológico y la actividad innovadora.

El interés personal del director del proyecto por su éxito, debido a motivos como el deseo de crecimiento profesional y la identificación de objetivos, estimula la interactividad, es decir, la cohesión del equipo.

Principios del intraemprendimiento (emprendimiento interno). Una estructura organizativa flexible única surge sobre los principios del intraemprendimiento. La esencia del intraemprendimiento es que un grupo de personas que confían en el éxito futuro de un proyecto prometedor reciben relativa autonomía para trabajar en él. Se crean condiciones dentro de la empresa que imitan la actividad empresarial en una pequeña empresa: independencia en la organización del trabajo, selección de un grupo de participantes del proyecto e ingreso al mercado. Esto también significa transferir derechos de propiedad (o control) sobre ciertos recursos, creando condiciones previas para nivel alto remuneración si el proyecto tiene éxito, la posibilidad de utilizar fondos propios de los empleados en el proceso laboral, exención total de procedimientos organizativos y burocráticos formales durante un período de tiempo predeterminado.

Dependiendo del riesgo que asuman los intraemprendedores, se pueden utilizar los siguientes esquemas de recompensa.

El intraemprendedor sigue recibiendo un salario más bonificaciones por desarrollar la idea.

El salario del intraemprendedor se congela en el nivel que existía antes de que se organizara la empresa interna hasta que el proyecto comience a generar ganancias. Luego, además del salario, el intraemprendedor comienza a recibir bonificaciones (en la práctica, hasta el 150% del salario).

El intraemprendedor contribuye a la inversión en su empresa mediante deducciones de su propio salario u otras fuentes y posteriormente recibe una gran parte de los beneficios del proyecto si tiene éxito.

Además de los fondos de la empresa, las empresas internas también pueden atraer fuentes externas de financiación y emitir “valores” que circulan dentro de la empresa (las llamadas acciones “imaginarias”).

El intraemprendimiento como forma de organizar las actividades de una empresa es atractivo porque permite aplicar los principios de la financiación de riesgos para incrementar la actividad innovadora de la empresa.

La desventaja obvia de tal estructura es su naturaleza antieconómica: las empresas internas requieren un gasto significativo de recursos con un riesgo significativo. Además, el número de operaciones semiautónomas permitidas dentro de la empresa es limitado (de lo contrario existe el riesgo de pérdida de controlabilidad), del mismo modo que es limitado el número de empleados capaces de convertirse en administradores de empresas.

Dependiendo de la naturaleza de las conexiones entre las divisiones de la organización, se distinguen los siguientes tipos de estructuras organizativas: lineal, funcional, lineal-funcional (sede) y matricial.

Estructura de gestión organizacional lineal.. Esta es una de las estructuras de gestión organizacional más simples. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural hay un único gerente, dotado de todos los poderes y ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentrando en sus manos todas las funciones de gestión.

En la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un gerente, a través del cual todos los comandos de gestión pasan por un único canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes objeto por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de un objeto determinado. La evaluación del desempeño en una estructura de gestión lineal tiene la forma de un triángulo.

Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al gerente de un nivel superior por encima de él, surge una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. está formado. EN en este caso Opera el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutante, sin pasar por su superior inmediato, ya que ese otro es el jefe de “mi” jefe.

En una estructura de gestión lineal, cada subordinado tiene un superior y cada superior tiene varios subordinados. Esta estructura opera en pequeñas organizaciones en nivel más bajo gestión.

En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se organiza según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, características tecnológicas, gama de productos, etc.

La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los gerentes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren conocimientos limitados y especializados.

La estructura de gestión organizacional lineal tiene sus ventajas y desventajas.

tabla 1

Las deficiencias graves de una estructura lineal pueden eliminarse hasta cierto punto mediante una estructura funcional.

Estructura organizativa funcional de la gestión de organizaciones. La gestión funcional la lleva a cabo un determinado conjunto de departamentos especializados en realizar tipos específicos de trabajo necesarios para la toma de decisiones en el sistema de gestión lineal.

La idea es que el desempeño de determinadas funciones sobre temas específicos se encomiende a especialistas, es decir. Cada órgano de dirección (o ejecutivo) está especializado en realizar determinado tipo de actividades.

En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se unen en unidades estructurales especializadas (departamentos), por ejemplo, un departamento de marketing, un departamento de planificación, un departamento de contabilidad, etc. Así, la tarea general de gestionar una organización se divide, partiendo del nivel medio, según criterios funcionales. De ahí el nombre: estructura de gestión funcional.

La gestión funcional coexiste con la gestión lineal, lo que crea una doble subordinación para los ejecutores.

En este caso, en lugar de gerentes universales que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, aparece una plantilla de especialistas que tienen una alta competencia en su campo y son responsables de un área determinada (por ejemplo, planificación y previsión). Esta especialización funcional del aparato de gestión aumenta significativamente la eficacia de la organización.

Al igual que una estructura lineal, una estructura funcional tiene sus ventajas y desventajas.

Tabla 2

Las desventajas de las estructuras de gestión tanto lineales como funcionales se eliminan en gran medida mediante la linealidad. estructuras funcionales.

Estructura lineal-funcional (personal)empresa unitariagestión. Con tal estructura de gestión, todo el poder lo asume el superior jerárquico, que dirige un determinado equipo. A la hora de desarrollar cuestiones específicas y preparar decisiones, programas y planes adecuados, cuenta con la asistencia de un aparato especial formado por unidades funcionales (direcciones, departamentos, etc.).

En este caso, las estructuras funcionales de la unidad están subordinadas al superior jerárquico. Llevan a cabo sus decisiones a través del director ejecutivo o (dentro de los límites de su autoridad) directamente a través de los jefes de los servicios de ejecución pertinentes.

Por lo tanto, la estructura lineal-funcional incluye unidades especiales bajo los gerentes de línea que los ayudan a realizar las tareas de la organización.

La estructura lineal-funcional también tiene sus ventajas y desventajas.

Tabla 3

Estructura de gestión organizacional matricial. Una estructura de gestión matricial se crea combinando dos tipos de estructuras: lineal y dirigida a programas. Cuando se opera una estructura de programa-objetivo, la acción de control tiene como objetivo el cumplimiento de una tarea objetivo específica, en cuya solución participan todas las partes de la organización.

Todo el conjunto de trabajos para implementar un objetivo final determinado se considera no desde el punto de vista de la jerarquía existente, la subordinación, sino desde el punto de vista del logro del objetivo previsto por el programa. La atención principal se centra no tanto en mejorar los departamentos individuales, sino en integrar todo tipo de actividades, creando condiciones propicias para la implementación efectiva del programa objetivo. Al mismo tiempo, los directores de programas son responsables tanto de su implementación en su conjunto como de la coordinación y el desempeño de alta calidad de las funciones de gestión.

De acuerdo con la estructura lineal (vertical), la gestión se construye para áreas individuales de las actividades de la organización: I + D, producción, ventas, suministro, etc.

En el marco de la estructura programa-objetivo (horizontalmente), se organiza la gestión de programas (proyectos, temas).

La estructura funcional lineal establecida es introducida (temporal o permanentemente) por órganos especiales de personal (individuos o un grupo de personas) que coordinan las conexiones horizontales existentes para la implementación de un programa (proyecto) específico, manteniendo las relaciones verticales inherentes a esta estructura. . La mayor parte de los trabajadores involucrados en la implementación del programa se encuentran subordinados a al menos dos gerentes, pero en temas diferentes.

La gestión del programa la llevan a cabo gerentes especialmente designados que son responsables de coordinar todas las comunicaciones dentro del programa y lograr sus objetivos de manera oportuna. Al mismo tiempo, los directivos de alto nivel se liberan de la necesidad de tomar decisiones sobre cuestiones de actualidad. Como resultado, en los niveles medio e inferior aumenta la eficiencia de la gestión y la responsabilidad por la calidad de la ejecución de operaciones y procedimientos específicos, es decir. Observo el papel de los jefes de departamentos especializados a la hora de organizar el trabajo según un programa claramente definido.

Con una estructura de gestión matricial, el director del programa no trabaja con especialistas subordinados. no directamente a él, sino a los gerentes de línea, y básicamente determina qué y cuándo se debe hacer para un programa específico. Los superiores directos deciden quién hará tal o cual trabajo y cómo.

La estructura matricial también tiene sus ventajas y desventajas.

Tabla 4

La creación de una estructura organizativa matricial para gestionar una organización se considera apropiada si existe la necesidad de desarrollar una serie de nuevos productos complejos en poco tiempo, de introducir innovaciones tecnológicas para responder rápidamente a las fluctuaciones del mercado.

Las estructuras de gestión matriciales, que complementaban la estructura organizativa funcional lineal, abrieron una dirección cualitativamente nueva en el desarrollo de las estructuras de gestión más flexibles y activas orientadas a programas. Su objetivo es estimular la iniciativa creativa de directivos y especialistas e identificar oportunidades para mejorar significativamente la eficiencia de la producción.

La estructura organizativa lineal es la estructura de gestión jerárquica burocrática más simple. en su forma más simple, está formado por el jefe de la empresa y varios empleados subordinados, mientras que las grandes empresas pueden tener hasta 3-4 o incluso más niveles de jerarquía.

Esquema 1. Estructura de gestión organizativa lineal.

Las estructuras lineales se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX por el sociólogo alemán Max Weber, quien introdujo el concepto de burocracia racional: un conjunto de leyes, principios y criterios para una estructura de gestión jerárquica o burocrática. A continuación hay algunos de ellos.

1. Se debe establecer un conjunto de leyes que requieran obediencia por parte de los participantes de la organización.
2. Los puestos forman una estructura jerárquica, con derechos de control especificados.
3. El trabajo de gestión se basa en documentos escritos.
4. Los empleados son libres como individuos y deben someterse a la autoridad sólo en virtud de sus deberes oficiales impersonales (oficiales).
5. Cada puesto tiene un área de competencia claramente definida en el sentido jurídico.
6. Ejecución responsabilidades laborales se considera como la única o al menos la principal ocupación del funcionario.

En la práctica, se utilizan los siguientes principios para formar unidades estructurales lineales:

• modelo funcional: las divisiones estructurales se agrupan por función;
• modelo de proceso: las unidades estructurales se agrupan por procesos;
• modelo de proyecto: las unidades estructurales se agrupan por proyectos;
• modelo de producto: las divisiones estructurales se agrupan por productos;
• Modelo de contraparte (orientado al cliente, proveedor, contratista): las divisiones estructurales se agrupan por contrapartes.

A veces se denomina estructura organizativa lineal con un modelo funcional de formación de unidades estructurales lineales (según las funciones que desempeñan). sin embargo, el doble nombre determina la dualidad de la estructura, y consideramos incorrecta la definición de una estructura lineal con un modelo funcional de formación de divisiones estructurales lineales como lineal-funcional. y el diccionario económico moderno dice: “un sistema de gestión lineal-funcional es una forma de gestión empresarial que combina lineal y gestión funcional, que permite combinar centralización y descentralización en la gestión."

Cada artículo sobre estructuras de gestión organizacional contiene secciones obligatorias "ventajas" y "desventajas", " análisis comparativo" Pero. ¿Puede considerarse, por ejemplo, una posición baja del asiento una desventaja de un Ferrari? Por supuesto que no: nadie comprará un Ferrari para conducirlo en todo terreno. y es imposible realizar un análisis comparativo, por ejemplo, de un deportivo y un SUV. una desventaja en algunas condiciones siempre puede convertirse en una ventaja en otras.

Lo mismo ocurre con las estructuras de gestión organizacional. No debemos hablar de las ventajas y desventajas en general, sino de las áreas de aplicación de estructuras organizativas específicas en las que proporcionan el máximo. eficiencia económica actividades de la empresa, o cuál de las estructuras de gestión organizacional garantiza la máxima eficiencia económica para una empresa específica que opera en específicos condiciones de mercado.

La estructura organizativa lineal se basa en la gestión exclusiva de la empresa por parte del director. Si las unidades estructurales inferiores ven la necesidad de realizar diversos cambios en las actividades de la empresa para aumentar su eficiencia, entonces:

1. preparan borradores de decisiones relevantes y los ejecutan desde abajo hacia arriba en todos los niveles de la jerarquía,
2. el líder toma una decisión
3. la decisión tomada pasa de arriba a abajo a través de todos los niveles de la jerarquía en forma de directivas.

La eficiencia económica de las estructuras organizativas lineales de gestión es tanto más significativa cuanto más menos numero niveles de jerarquía (tiempo para tomar decisiones), más estrecho es el perfil de trabajo (carga de trabajo del gerente), - factores internos y más estables son las condiciones del mercado (frecuencia de toma de decisiones) - factores externos. el “factor humano” también influye - que líder más autoritario empresa, mayor será la claridad del trabajo de la empresa, pero menor será el dinamismo.

Esto da como resultado un ámbito de aplicación bastante amplio de las estructuras organizativas lineales: desde pequeñas empresas que operan en cualquier condición de mercado hasta empresas estrechamente especializadas de cualquier tamaño que operan en condiciones estables de mercado (o fuera de mercado).

ampliar el perfil laboral de una empresa con una organización lineal conduce a una sobrecarga del director de la empresa, ya que le resultará cada vez más difícil aceptar decisiones correctas sobre una gama cada vez mayor de cuestiones.

El aumento del tamaño de la empresa conduce a un aumento del número de niveles jerárquicos y a un aumento del tiempo para la toma de decisiones.

El creciente dinamismo del mercado para una empresa con una organización lineal conduce al hecho de que las decisiones tomadas quedarán por detrás de las necesidades del mercado y la competitividad de los productos disminuirá.

Desarrollo de una estructura organizacional en un entorno de mercado dinámico y aumento de la eficiencia operativa.

Obviamente, para una empresa suficientemente grande que opera en un mercado dinámico, es necesario tener divisiones especiales que simplifiquen y reduzcan los problemas de preparación y toma de decisiones. aquellos. Se requiere una transición de una estructura de gestión organizacional lineal, que tiene solo divisiones estructurales lineales y solo vínculos de gestión verticales, a otras estructuras:

• funcional;

O el director de la empresa debe transferir poderes de gestión a niveles inferiores:

• estructuras organizativas (divisionales);
• Estructuras organizacionales.

También son posibles estructuras con conexiones de control únicamente horizontales:

• (Gerencia de la Unidad de Negocios).

Sin embargo, la forma principal de crear una estructura organizativa óptima eficaz es reducir el número de niveles jerárquicos: aplicación. Un ejemplo sorprendente El aumento de la eficiencia operativa es el ejemplo de Jack Welch, quien dirigió General Electric de 1981 a 2001. Durante este tiempo, redujo el número de niveles jerárquicos de 29 a 6 (!), redujo el número de personas de 440.000 a 313.000 y aumentó ganancias de 1. $65 mil millones $7,3 mil millones!

Ejemplos de empresas con una estructura de gestión organizativa lineal.

Ejemplos de empresas con una estructura organizativa lineal pueden ser, por ejemplo, para las pequeñas empresas, la empresa de auditoría "International Consulting and Audit" ak-mka.ru/struct.html, para grandes empresas, trabajando en condiciones bastante estables ambiente externo, "Komi Energy Sales Company" komiesc.ru/index.php?page=about&sub=structure, para las organizaciones estatales "Servicio Federal Antimonopolio (FAS)" de Rusia - informprom.ru/about.html?994.

El mercado moderno plantea nuevas condiciones para la formación de empresas. En las organizaciones lo más común es el uso de sistemas de gestión como:

• estructura organizativa lineal;
• personal de línea;
• lineal-funcional.

Estructura organizativa lineal Se caracteriza por un sistema de gestión vertical, cuando los poderes principales recaen en una persona que transmite instrucciones a su suplente y este a los suyos. En estas empresas hay varias que están dirigidas por mandos intermedios y que dependen del director.

Lineal tiene las siguientes ventajas:

• claridad y unidad de órdenes;
• coherencia en las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
• responsabilidad claramente expresada;
• facilidad de operación, ya que hay una;
• eficiencia en la toma y ejecución de decisiones;
• disponibilidad de responsabilidad personal de los gerentes para resultado final actividades de un departamento específico.

Lineal es lógicamente armonioso y definido, pero no es muy flexible. Cada líder tiene poder, pero poca capacidad para resolver situaciones difíciles.

Los científicos han identificado las siguientes desventajas que tiene una estructura organizativa lineal:

• la presencia de altos requisitos para el gerente, que debe tener una competencia especial;
• falta de vínculos para el desarrollo y preparación de decisiones de gestión;
• sobrecarga con grandes volúmenes de información, muchos contactos con los empleados;
• concentración de todo el poder en manos del gerente Gerencia senior.

Más moderno y óptimo es estructura organizativa del personal de línea. Incluye la presencia de departamentos especializados que no tienen derechos de toma de decisiones ni la capacidad de gestionar ningún departamento, pero deben ayudar a un gerente específico en el desempeño de una serie de funciones. Estamos hablando de las funciones de análisis y planificación estratégica. Por lo demás, el sistema tiene las mismas características que la estructura anterior.

Ventajas del sistema de sede:

• disponibilidad de una elaboración más profunda de los objetivos estratégicos;
• los altos directivos tienen más tiempo libre porque no se distraen resolviendo problemas actuales;
• existe la oportunidad de atraer expertos y consultores externos.

La estructura de personal de línea tiene las siguientes desventajas:

• la presencia de una distribución de responsabilidades insuficientemente clara, ya que aquellas personas que preparan la decisión no participarán en su implementación;
• tendencia al exceso

Estructura organizativa lineal-funcional implementado a través de un cierto conjunto de departamentos que se especializan en realizar una serie de responsabilidades específicas. Son necesarios en un sistema de control para la toma de decisiones óptima.

En dicha estructura, se asignan una serie de funciones a los empleados. Los especialistas de un solo perfil deben unirse en una unidad estructural. Gracias a ello se forma un departamento de ventas, marketing y colocación.

Ventajas del sistema:

• la presencia de especialistas altamente competentes que son responsables de funciones específicas;
• liberar a los altos directivos de la tarea de resolver problemas especiales;
• formalización, estandarización y programación de procesos y fenómenos.

Desventajas de la estructura funcional:

• la presencia de un interés excesivo en la implementación de "sus" tareas por parte de los departamentos;
• existen dificultades para mantener relaciones continuas entre departamentos funcionales;
• dificultad en la toma de decisiones.