Príklad metódy plánovania siete. Optimalizácia sieťových modelov. Cieľ a ciele plánovania siete

Sieťové plánovanie je metóda analýzy načasovania (skorého a neskorého) začiatku a konca nerealizovaných častí projektu, umožňuje vám prepojiť implementáciu rôznych prác a procesov v čase, získať predpoveď celkového trvania celého projektu. projektu.

Metóda vznikla kombináciou dvoch metód:

Prvou metódou je metóda kritickej cesty, ktorú v roku 1956 vyvinul M. Walker, počítačový špecialista z DuPont, a D. Kelly, ktorý pracoval v skupine plánovania kapitálu Remington Red.

Druhou metódou je metóda hodnotenia a analýzy programov vyvinutých v americkom námorníctve.

Kombinovaná metóda sa nazýva metóda plánovanie siete a manažment.

Plánovanie a správa siete pozostáva z troch hlavných etáp:

štrukturálne plánovanie;

plánovanie;

Operatívne riadenie.

Účelom štrukturálneho plánovania je popísať zloženie a vzťah technologických operácií, ktoré je potrebné vykonať na realizáciu projektu. V teórii plánovania siete sa takéto operácie nazývajú úlohy alebo úlohy. Okrem toho je v tomto kroku potrebné určiť trvanie práce. Výsledkom štrukturálneho plánovania je harmonogram siete projektu.

Sieťový diagram pozostáva z dvoch typov prvkov – práce a udalostí – a umožňuje vám vizuálne prezentovať štruktúru projektu z pohľadu práce, ktorá je v ňom obsiahnutá. Inými slovami, sieťový diagram zobrazuje vzťahy medzi aktivitami v rámci projektu a poradím, v akom sú dokončené. Sieťový diagram umožňuje v prvom rade vyhodnotiť časové charakteristiky projektu a práce v ňom zahrnuté. V tomto ohľade sú pri zostavovaní plánu projektu najdôležitejšie takzvané kritické činnosti. Úloha sa považuje za kritickú, ak oneskorenie jej začiatku spôsobí oneskorenie dokončenia celého projektu. Nekritická práca sa vyznačuje tým, že časový interval medzi jej skorým začiatkom a neskorým ukončením je väčší ako jej skutočné trvanie. Kritická cesta je nepretržitý sled kritických činností, ktorý spája počiatočné a konečné udalosti siete. Na vybudovanie kritickej cesty je potrebné identifikovať všetky kritické aktivity projektu.

Proces riešenia problémov súvisiacich s prideľovaním a distribúciou zdrojov nastáva v ďalšej fáze plánovania siete - vo fáze konštrukcie kalendárneho harmonogramu. Harmonogram kalendára je založený na Ganttovom diagrame. Ganttov diagram je lineárny diagram, ktorý špecifikuje dátumy začiatku a konca vzájomne súvisiacej práce s uvedením zdrojov použitých na jej dokončenie.

Logickú postupnosť operácií (práce) možno znázorniť pomocou grafu. Existujú rôzne typy grafov, ale dva typy, ktoré sa najviac používajú, sú takzvané vrcholové a šípkové grafy. Každý z nich má však svoje výhody a nevýhody a výber jedného alebo druhého grafu je vecou osobných preferencií alebo je určený účelom vytvorenia a použitia daného grafu.

V type grafu šípky je každá úloha znázornená šípkou. Na dĺžke šípok nezáleží. Smer šípky odráža plynutie času a je zvyčajne označený zľava doprava. Začiatok a koniec každej úlohy sa nazývajú udalosti a sú na grafe znázornené ako kruhy alebo uzol.

Diela sú označené písmenom alebo slovom a udalosti číslom. Keďže každá úloha je charakterizovaná dvojicou udalostí, možno ju označiť aj pomocou čísel zodpovedajúcich týmto udalostiam. Viaceré operácie môžu zodpovedať (vstúpiť alebo odísť) jednému uzlu. Udalosť zobrazená na grafe pomocou uzla sa nepovažuje za dokončenú, kým sa nedokončí všetka práca v nej zahrnutá. Práca opúšťajúca nejaký uzol nemôže začať, kým sa nedosiahne udalosť štart, t.j. kým sa nedokončí všetka práca zahrnutá v udalosti spustenia uzla.

Fiktívna logická šípka sa do grafu vloží, ak je potrebné zohľadniť, že nejaká udalosť sa nemôže objaviť pred inou udalosťou, a to nie je možné urobiť pomocou obyčajných šípok zodpovedajúcich činnostiam. Funkciou fiktívnej logickej operácie je ukázať postupnosť výskytu udalostí.

Fiktívnym logickým úlohám je priradené nulové trvanie vykonávania a zvyčajne sú znázornené bodkovanou čiarou.

Vo vrcholovom type sieťových grafov sú úlohy reprezentované uzlami grafu a šípky zobrazujú ich vzťahy. V takýchto grafoch nie je potrebné zavádzať fiktívne operácie. Rovnako ako v predchádzajúcom prípade, plynutie času by malo byť znázornené v smere zľava doprava.

Každý z opísaných typov grafov má svoje výhody a nevýhody. Zvyčajne nezáleží na tom, ktorý systém sa použije. Ak musíte zadať dosť veľké číslo fiktívne transakcie sú potom oveľa výhodnejšie.

ZÁVERY K 1. KAPITOLE

Existuje široká škála výberu softvérových nástrojov určených na riešenie problémov plánovania, údržby a implementácie projektov. Líšia sa rozsahom pokrytia: systémy riadenia projektov pre malé a stredné podniky a systémy riadenia projektov pre veľké korporácie, podniky - profesionálne systémy riadenia projektov.

V tomto práca v kurze budeme hovoriť o systémoch projektového riadenia pre malé a stredné podniky ako o systémoch u nás najpoužívanejších vzhľadom na to, že na trhu je stále viac podnikov a firiem tohto rozsahu. Predovšetkým zvážime systém riadenia projektov Microsoft Project.

Microsoft Project je ideálny systém pre riadenie projektov.

Po prvé, systém poskytuje väčšinu potrebných funkcií.

Po druhé, Microsoft Office je najrozšírenejšou kancelárskou aplikáciou nielen v Rusku, ale aj vo svete. To je veľmi dôležité napríklad pre integráciu aplikácií.

Viac dôležitý detail riadenie projektov pomocou samostatných aplikácií je získať konkurenčné výhody, vo vzťahu k reakčnému času na zmeny v projektoch. Teraz nie je potrebné mať silné špecializované vzdelanie (určite to neuškodí), systém sám vyrieši všetky problémy, ktoré sa vyskytnú pri plánovaní.

Plánovanie siete je jedným z nevyhnutné nástroje manažment, ktorý sa využíva v procese vývoja, tvorby a realizácie zložitých rozhodnutí.

Nemecká priemyselná norma DIN 69900 definuje plánovanie siete ako všetky techniky na analýzu, popis, plánovanie a riadenie procesov založené na teórii grafov, v ktorých je možné brať do úvahy čas, náklady, zdroje a iné ovplyvňujúce parametre.

Sieťový plán možno považovať za najpresnejší plánovací nástroj, užitočný najmä pri veľkých a zložitých projektoch. Má tieto hlavné výhody: 1.

Vypracovanie plánu siete núti všetkých účastníkov projektu starostlivo zvážiť jeho priebeh, vopred vykonať potrebné schválenia a prijať vhodné rozhodnutia. To zohráva veľkú úlohu najmä v prípadoch, keď sú do projektu zapojené rôzne spoločnosti alebo rôzne divízie tej istej spoločnosti. 2.

Kvôli grafické znázornenie Tvorba sieťový plán poskytuje vynikajúci prehľad o projekte a umožňuje prehľadne zaznamenávať jeho plánovaný priebeh. 3.

Vyššie uvedené výhody uľahčujú kontrolu úplnosti plánovania.

Každý sieťový plán je grafický obrázok priebeh projektu, ktorý obsahuje určitý počet uzlov a liniek, ktoré ich spájajú.

Efektívnym nástrojom v riadení projektov sú takzvané sieťové matice, ktoré predstavujú viac vysoký stupeň vedecký vývoj tradičných sieťových grafov. Sieťová matica je grafickým znázornením procesu implementácie projektu, kde sú všetky práce (manažérske a výrobné) zobrazené v určitej technologickej postupnosti a potrebných vzťahoch a závislostiach. Sieťová matica je kombinovaná s časovou mriežkou kalendára. Riadky matice označujú úroveň riadenia, štrukturálnu jednotku alebo úradníka vykonávajúceho tú alebo onú prácu; stĺpce - etapa a jednotlivé operácie procesu riadenia projektu prebiehajúce v čase. Napríklad na obr. Obrázok 6.7 zobrazuje fragment sieťovej matice na rozdelenie administratívnych úloh

Obr.6.7. Fragment sieťovej matice

Pri konštrukcii sieťovej matice sa používajú tri základné pojmy: „práca“ (vrátane čakaní a závislostí), „udalosť“ a „cesta“. „Práca“ označuje pracovný proces, ktorý si vyžaduje čas a zdroje. Na grafe je práca znázornená ako plná šípka. Pojem „práca“ zahŕňa aj proces čakania, ktorý si nevyžaduje prácu a zdroje, ale vyžaduje si čas. Na odlíšenie od skutočnej práce je znázornená bodkovanou šípkou s dĺžkou čakania nad ňou. Závislosť medzi dvoma alebo viacerými udalosťami, ktorá si nevyžaduje čas a zdroje, ale len naznačuje existenciu spojenia medzi aktivitami, t.j. skutočnosť, že začiatok určitej úlohy (alebo úloh) závisí od dokončenia iných úloh, je znázornená bodkovanou šípkou bez označenia času.

„Udalosť“ sa chápe ako výsledok dokončenia všetkých prác zahrnutých v tejto udalosti, čo umožňuje začatie ďalšej práce. Na sieťovej matici je udalosť zvyčajne znázornená ako kruh.

Pod pojmom „cesta“ rozumieme nepretržitú postupnosť práce, začínajúcu od počiatočnej udalosti a končiacu záverečnou. Cesta, ktorá má najdlhšie trvanie, sa nazýva kritická a je v matici označená zhrubnutou alebo dvojitou šípkou.

Od roku 1956 bolo vyvinutých veľa možností plánovania siete, ktoré sú zvyčajne zoskupené do troch skupín: metóda kritickej cesty, metóda PERT a metóda metrpotenciálu.

Metóda kritickej cesty

Šípka zvyčajne zobrazuje názov úlohy a pod šípkou je príslušný čas jej dokončenia. Prvý uzol sa volá

Metóda bola vyvinutá v USA a bola nazvaná „metóda kritickej cesty“ – Critical Path Method (CPM) V tejto metóde je práca znázornená ako šípka a závislosti medzi nimi sú znázornené ako uzly (obr. 6.8).

počiatočná udalosť, druhá - záverečná udalosť. Uzly majú priradené sériové čísla.

Uzol 1, ku ktorému sa nepribližujú šípky, sa nazýva štartovací uzol alebo štartovacia udalosť. Ak žiadna šípka neodíde z uzla 4, potom sa to nazýva cieľová udalosť. Tieto dva uzly obmedzujú začiatok a dokončenie projektu.

Úloha D môže začať až po dokončení úlohy A aj úlohy C. Toto je symbolizované uzlom 3, ktorého podmienkou je dokončenie úloh A a C. Závislosti reprezentované v uzle si teda možno predstaviť ako stavy, ktoré musia. dosiahnuť, aby sa mohla začať ďalšia práca.

Tieto udalosti môžu mať aj zodpovedajúci časový rámec. Na tento účel slúžia dve bunky. Prvé číslo ukazuje najviac skorý dátum, kedy môže udalosť nastať (predčasný koniec RK), druhá je najneskoršia prípustná lehota, do ktorej musí udalosť nevyhnutne nastať (neskorý koniec PT). Udalosť začiatku má skorý koniec RK=0.

Pri zostavovaní plánu siete sa najskôr postupne určí skorý koniec každej udalosti. Neskoré ukončenia udalostí sa určujú odpočítavaním. Ak paralelne prebiehajú dve úlohy, t.j. začínajú a končia rovnakými udalosťami, na ich jednoznačnú reprezentáciu sa potom zavádza takzvané fiktívne dielo (práca 5 na obr. 6.9).

Ryža. 6.9. Zobrazenie paralelných úloh

Fiktívne úlohy majú vždy nulové trvanie. Zavádzajú sa kvôli prehľadnosti prezentácie prác a v prípade, keď je viacero prác dokončených (alebo začatých) jednou udalosťou, aj keď nie všetky práce, ktoré začínajú, vyžadujú dokončenie všetkých predchádzajúcich prác. Na príklade na obr.6.10 nám zavedenie fiktívnej práce 5 umožňuje demonštrovať, že podmienkou začatia práce B je ukončenie práce A a C a podmienkou začatia práce D je len dokončenie práce C.

Ryža. 6.10. Fiktívna práca v pláne siete

Na obr. 6.11, v prvom stĺpci sú uvedené typické chyby pri zostavovaní plánov siete a v druhom stĺpci sú uvedené správne riešenia.

Malo by sa pamätať na to, že pri výpočte času, a teda aj v pláne siete, je potrebné brať do úvahy aj čakacie doby, napríklad na sušenie, vytvrdzovanie betónu atď. Na tento účel musia byť do plánu siete zapísané činnosti s príslušným trvaním.

Metóda metrpotenciálu

V metóde MPM (Metra-Potenzial-Methode) vyvinutej vo Francúzsku sú diela zobrazené ako uzly a ich vzťahy ako šípky (obr. 6.12). Uzol obsahuje všetky informácie súvisiace s prácou a šípky zobrazujú len závislosti, t.j. predchádzajúcej a následnej práce.

Obdĺžnik zobrazujúci dielo obsahuje jeho poradové číslo, názov a trvanie. Okrem toho môžu byť umiestnené krátke texty, napríklad s uvedením interpretov A FA B FA SA SA diela. Ďalej sú spolu s trvaním práce uvedené voľné časové rezervy, ako aj Obr.

začiatok a koniec práce. metóda PERT

Ďalšou verziou plánu siete je metóda PERT (Program Evaluation and Review Technique) vyvinutá na začiatku 60. rokov americkým námorníctvom. Úspešne sa používa pri riadení projektov balistických rakiet. Tento projekt zahŕňal množstvo aktivít, ktoré si vyžadovali vedecký výskum a vývoj, ktorého trvanie nebolo možné odhadnúť s prijateľnou presnosťou. Metóda PERT implementuje pravdepodobnostný prístup na určenie trvania práce pomocou priemernej hodnoty ^-distribúcie:

fX (x) = ~r~-\ x“ 1 (1_ X)(1, xX ’ B(“, ()

kde a, b > 0 sú ľubovoľné pevné parametre a

B(“, () - ) x“-1 (1 - x)(-1 dx -

funkcia beta.

Pre každý pracovný balík sú uvedené tri odhady času jeho realizácie: optimistický (a), s najväčšou pravdepodobnosťou (t) a pesimistický (b) a priemerná hodnota T a smerodajná odchýlka 5 sa vypočítavajú podľa vzorcov

a + 4t + b _b - a T - , ^ -

Všimnite si, že β-distribúcia dáva najväčšiu váhu najpravdepodobnejšej hodnote.

Ďalej sa plán siete vypočíta rovnakým spôsobom ako pri metóde CPM. Predpokladaný čas dokončenia projektu ako celku sa bude rovnať súčtu priemerných časov dokončenia činností na kritickej ceste. Smerodajná odchýlka času dokončenia projektu môže byť definovaná ako druhá odmocnina súčtu druhých mocnín štandardných odchýlok všetkých činností ležiacich na kritickej ceste.

Ak je trvanie prác špecifikované (napríklad objednávateľom), potom by sa mala posúdiť pravdepodobnosť dodržania tohto termínu. Je zrejmé, že vypočítaný priemerný čas dokončenia projektu bude dosiahnutý v 50 % prípadov. Ak chcete vypočítať pravdepodobnosť dodržania termínu, musíte vypočítať rozdiel medzi týmto termínom a vypočítaným priemerom. Vydelením tejto hodnoty smerodajnou odchýlkou môžeme pomocou štatistických tabuliek určiť požadovanú pravdepodobnosť, že projekt bude dokončený načas.

Zvláštnosťou metódy PERT je, že nezobrazuje samotnú prácu, ale výskyt určitých udalostí počas projektu. Tieto udalosti sú znázornené uzlami a vzťahy medzi nimi sú znázornené šípkami. Tento sieťový plán obsahuje menej podrobných informácií ako predchádzajúce dva a nie je vhodný na priame získavanie prevádzkových pokynov pre jednotlivé procesy z neho. Jeho použitie sa odporúča v prípadoch, keď buď ešte neexistujú dostatočné informácie, alebo je potrebná sústredená prezentácia plánu na zabezpečenie lepšej viditeľnosti. Napríklad, ak sa plán používa na informovanie iných častí podniku o postupe projektu alebo jeho aktuálnom stave, môže mať zmysel zanedbať detaily a zamerať sa na významné udalosti. Takéto významné udalosti sa nazývajú míľniky.

Prvky troch uvažovaných možností sieťového plánu je možné navzájom kombinovať. Takže napríklad v metóde Metra-potenciál možno dodatočne zaviesť významné míľniky, ktoré sú na rozdiel od diel znázornené v kruhoch. Tieto míľniky potom označujú určité udalosti, pri ktorých sa monitoruje stav projektu, alebo sa hlásia vedeniu podniku alebo zákazníkovi.

Spolu s tromi uvažovanými sieťovými plánmi CPM, MPM a PERT sa vo svete rozšírili aj tieto varianty a kombinácie:

LESS - odhad a plánovanie najnižších nákladov;

CPS - Critical Path Scheduling;

CPPS – plánovanie a plánovanie kritických ciest;

RAMPS - alokácia zdrojov a plánovanie viacerých projektov;

PCS - Projektový riadiaci systém.

Plánovanie času

Vzhľadom na známe trvanie projektu a daný dátum začatia je možné na určenie času jeho ukončenia použiť postupný výpočet. Tento prístup sa nazýva progresívne plánovanie času. Podobne, vzhľadom na dátum dokončenia projektu, spätný výpočet možno použiť na určenie posledného dátumu, kedy je potrebné začať s projektom. Tento prístup sa nazýva regresívne plánovanie času. Ak z výpočtu vyplynie, že nie je možné dodržať stanovené termíny realizácie projektu, potom je potrebné buď dohodnúť s objednávateľom posunutie termínu ukončenia projektu, alebo nájsť alternatívne riešenia, ktoré by umožnili realizáciu diela v kratšom čase. čas.

Časové plánovanie projektu je komplikované tým, že mnohé aktivity zahŕňajú iné aktivity. Nemecká priemyselná norma DIN 69900 definuje prácu ako činnosť s pevným začiatkom a pevným koncom, ktorá sa ďalej vyznačuje tým, že keď sa už začala, vykonáva sa bez prerušenia až do konca.

Závislosti medzi jednotlivými prácami môžu byť spôsobené rôznymi dôvodmi, napríklad:

technická nevyhnutnosť,

technologické požiadavky,

obmedzené zdroje,

legislatívna úprava,

požiadavky úradov,

organizačné úvahy,

potreba vybaviť stavenisko,

rozhodnutie vedenia podniku,

požiadavky zamestnávateľa,

finančné úvahy.

Niektoré z týchto dôvodov sú takmer nekontrolovateľné, zatiaľ čo iné možno v rámci určitých limitov zmeniť buď vyjednávaním alebo dodatočnými nákladmi.

Tento problém môže byť relevantný od samého začiatku projektu, keď sa v dôsledku plánovania ukáže, že termíny získané v dôsledku výpočtu sú neprijateľné. Môže sa stať relevantným aj v priebehu projektu, keď je potrebné kompenzovať nahromadené nevybavené položky z plánovaných termínov. Častou chybou pri plánovaní času je, že počet pracovníkov sa plánuje na základe 100 % rozpočtu pracovného času, hoci je známe, že značnú časť času môžu byť zaneprázdnení činnosťami, ktoré nesúvisia s projektom.

Niektoré úlohy možno vykonávať paralelne, ale niektoré možno spustiť a dokončiť až po dokončení alebo čiastočnom dokončení iných úloh. Preto sa pred priamym časovým plánovaním vypracuje plán procesu realizácie projektu na základe plánu štruktúry projektu, ktorý odráža spomínané vzájomné závislosti. Tento plán, ktorý môže byť prezentovaný vo forme grafu alebo tabuľky, obsahuje informácie o tom, aké činnosti spolu súvisia a ako by mali byť usporiadané v čase, berúc do úvahy takéto závislosti. Za týmto účelom sa najprv na základe plánu štruktúry projektu (PPS) všetky práce (pracovné balíky) zadajú do pracovnej tabuľky. Každá úloha sa potom analyzuje z hľadiska závislosti od iných úloh a tieto úlohy sa v tabuľke označia ako „predchodcovia“ alebo „následníci“.

Rozsah činností alebo operácií, ktoré sa nazývajú „práca“, sa zvyčajne porovnáva s rizikom, ktoré je s tým spojené (z hľadiska času aj nákladov). Od rizika dobrá práca Je ťažké odhadnúť a ešte ťažšie riadiť, každý projektový manažér by sa mal snažiť rozložiť prácu na určitú úroveň. Táto úroveň je určená stupňom viditeľnosti diela. V tomto prípade sa riziko ukazuje ako celkom dobre vypočítané. Okrem toho, osoby zodpovedné za vykonávanie práce sa musia postarať o tieto riziká vhodnými preventívnymi opatreniami.

Všetky vzťahy vo veľkých a zložitých projektoch je možné určiť len systematickým prístupom k ich identifikácii. V praxi sa používajú dve hlavné metódy. Najbežnejšou metódou je začať na konci projektu a prejsť krok za krokom k jeho začiatku. Pre každú konkrétnu prácu sa určujú všetky predchádzajúce úkony (práce), ktoré je potrebné dokončiť pred začatím prác. Ďalším, menej bežným spôsobom je začať s prvou prácou od začiatku projektu a určiť všetky nasledujúce práce, ktoré je možné začať.

Ďalšou úlohou je odhadnúť trvanie každej práce. Ak to chcete urobiť, najprv vyberte jednotku času, ktorá je pre daný projekt praktická (dni, hodiny, týždne atď.). Spoľahlivosť časových odhadov je mimoriadne dôležitá pre budúce plánovanie času. Preto treba túto záležitosť brať vážne a ak je to potrebné na účely poistenia, do posudzovania treba zapojiť odborníkov alebo tie osoby, ktoré budú následne zodpovedné za dodržanie týchto lehôt. Pokiaľ ide o to, či definovať optimistické, pesimistické alebo priemerné pojmy, existujú rozdielne názory. To závisí predovšetkým od konkrétneho projektu.

Ako ďalší krok sa pre každú úlohu určí čas jej skorého začiatku (ER) a skorého ukončenia (EC). Toto sa vykonáva priamo od začiatku projektu. Ak sa viacero úloh môže spustiť súčasne bez predchádzajúcich úloh, začnú s jednou z týchto úloh. Činnosti, ktoré si vyžadujú dokončenie jednej alebo viacerých predchádzajúcich činností, sa môžu začať až po dokončení poslednej z nich.

Po určení najskorších časov začiatku a konca pre každú úlohu musíte vypočítať najneskoršie časy, kedy by sa mala úloha začať alebo skončiť. Určenie týchto časov - neskorý začiatok (LO) a neskorý koniec (LC) - sa vykonáva spätným počítaním buď od času predčasného ukončenia projektu určeného priamym počítaním, alebo od prípustného termínu dokončenia prác uvedeného v ust. zmluvy.

Neskorý koniec práce (PC) je súčasne neskoro začiatok nasledujúceho diela, inými slovami, dielo sa musí skončiť najneskôr, ako sa musí začať dielo, ktoré po ňom nasleduje, a pri mnohých nasledujúcich dielach sa musí začať najskôr prvé z nich.

Porovnaním načasovania skorého začiatku a skorého ukončenia práce s načasovaním neskorého začiatku a neskorého ukončenia prác je možné určiť časy rezervy práce, ktoré sú veľmi dôležité pre následný manéver. V tomto prípade sa rozlišuje celková pracovná rezerva (OR) a voľná pracovná rezerva (SR). Ich určenie tiež prebieha v dvoch krokoch. Celková prevádzková časová rezerva je definovaná ako

OR = PN - RN = PC - RK, t.j. Celková rezerva je rozdiel medzi najneskorším termínom, do ktorého musí byť dielo ukončené, a najskorším možným termínom dokončenia.

Niektoré zamestnania majú nulový voľný čas. Ak je trvanie práce odhadnuté správne a vzájomné závislosti práce sú stanovené správne, znamená to, že akékoľvek oneskorenie súčasne povedie k posunu v nasledujúcich prácach, a teda k posunu dátumu dokončenia projektu ako celý. Kvôli dôležitosti práce s nulovou voľnosťou sa nazývajú aj kritické.

Prítomnosť všeobecnej rezervy pracovného času neznamená, že môže byť voľne využitý na túto konkrétnu prácu, inak môžu niektoré následné práce skončiť bez akejkoľvek rezervy. V tejto súvislosti sa počíta ešte voľná rezerva pracovného času, ktorá je definovaná ako čas, o ktorý možno prácu odložiť, s podmienkou, že následnú prácu možno ešte začať pri jej skoršom začiatku.

Stanovenie času nečinnosti poskytuje užitočný nástroj na riadenie projektu. Rezervy voľného času poskytujú určitú slobodu konania. Ale aj keď je voľná časová rezerva nulová, ale celková časová rezerva je väčšia ako nula, oneskorenie v rámci týchto limitov sa dá ešte vyrovnať, ak sa projektovému manažmentu podarí odmietnuť voľný čas nečinnosti pre následnú prácu.

Úlohy, pre ktoré sa voľný a celkový čas nečinnosti rovná nule, ležia na takzvanej kritickej ceste. Akékoľvek oneskorenia na tejto ceste vedú k oneskoreniu dokončenia celého projektu, pokiaľ, samozrejme, riadenie projektu v nasledujúcich fázach nebude na úkor osobitné opatrenia nebude možné skrátiť čas potrebný na dokončenie diela. Spravidla je to možné iba prilákaním dodatočných zdrojov, a preto prináša dodatočné náklady. Ak predčasný termín dokončenia projektu podľa výpočtu presahuje zmluvné termíny, potom by sa mali hľadať príležitosti na skrátenie času na dokončenie prác, najmä tých, ktoré ležia na kritickej ceste.

Ďalším krokom je prepojenie práce s kalendárom, kde sú víkendy a prázdniny a niekedy aj obdobie prázdnin.

Pre vizuálnejšiu reprezentáciu časového plánovania sa používa Ganttov diagram. Jednotlivé úlohy sa zapisujú do riadkov a ich trvanie je zaznamenané v kalendárovej časti diagramu, počnúc dňom začatia. Osobitnou výhodou tejto techniky je jej prehľadnosť, vďaka ktorej môžete kedykoľvek zistiť, aké práce by sa už mali začať alebo dokončiť. Ak následne označíte v diagrame skutočné momenty začiatku a konca práce inou farbou, môžete jasne vidieť súlad (alebo nesúlad) medzi skutočným a plánovaným postupom práce. Okrem toho je jasne viditeľné, aká práca sa vykonáva súčasne.

Tento diagram je rýchlo a ľahko pochopiteľný pre neplánujúcich pracovníkov, a preto je veľmi populárny. Každý pracovník sám je schopný zostaviť takýto diagram bez školenia alebo špeciálnych pokynov. Táto okolnosť však niekedy vedie k ľahkému prístupu k plánovaniu práce. Pri rýchlom zostavovaní diagramu často chýbajú podstatné detaily, čo má za následok vznik iluzórnych pracovných plánov. Nereálne plánovanie času zase vedie k nereálnemu plánovaniu nákladov. Praktické skúsenosti s používaním plánovania siete, ako správne zdôrazňuje E. Wisniewski^. Wishnewski), veľmi kontroverzný. Na jednej strane sa všeobecne uznáva, že zostavovanie a udržiavanie sieťových plánov je alfou a omegou projektového manažmentu. Sieťové plány majú nepopierateľnú výhodu, že jasne predstavujú vzájomné závislosti práce. Okrem toho zahŕňajú výpočty časovania, ako aj výpočty kritickej cesty. Toto je určite cenné pomocný pri plánovaní a riadení projektu.

Na druhej strane, metodika plánovania siete kladie vysoké nároky na know-how pracovníkov, ktorí ju tvoria. Vo väčšine prípadov plány siete vypracúvajú priamo realizátori projektu. Navyše túto prácu vykonávajú zamestnanci, ktorí poznajú len základné ustanovenia plánovania siete. Spravidla nemajú hlboké znalosti o technikách plánovania siete.

Čas strávený pri zostavovaní plánu siete, bez ohľadu na úroveň znalostí kompilátorov, je vždy veľmi významný. Sieťový plán je užitočný len vtedy, ak je dobre zostavený. Keďže jeho zostavenie vyžaduje podrobné informácie o všetkých dielach, jeho zostavenie si vyžaduje veľa príprav. Po prvom prechode, keď zvyčajne vypočítaný termín dokončenia projektu prekročí zmluvné termíny, vzniká potreba optimalizovať plán siete. Predpokladaný termín dokončenia projektu často tak ďaleko presahuje zmluvné termíny, že treba intenzívne hľadať rôzne rezervy.

Prax ukázala, že pri mnohých realizovaných projektoch, aj keď bolo možné pre ne starostlivo vypracovať sieťové plány až do detailov, ich ďalšie sledovanie si vyžiadalo obrovské množstvo času. Ak je pre jednoduchosť zostavený len hrubý plán siete, celé „cvičenie“ slúži len na uspokojenie klienta, ktorý ho chce vidieť.

V súvislosti s vyššie uvedeným sa už zvyčajne (dobrovoľne) neaktualizuje plán siete vypracovaný raz v priebehu projektu. Napríklad, keď Výskumný ústav vysokého napätia TPU vytvoril simulátor jadrového výbuchu „Reper R/T“, na naliehanie Reprezentácie ministerstva obrany bol zostavený sieťový diagram. Veľa času sa strávilo štúdiom techník plánovania siete a zostavovaním samotného plánu siete. V skutočnosti sa nepoužíval na riadenie projektu. Preto aj keď plán siete obsahuje informácie, ktoré sú veľmi dôležité pre riadenie projektu, jeho príprava a údržba nie je vždy vhodným nástrojom na riadenie projektu. Jednoznačným východiskom z tejto slepej uličky je použitie moderného softvéru, z ktorých najbežnejší je Microsoft Project, ktorý beží pod shellom Windows, je plne kompatibilný s MS-Office, a teda môže používať MS-EXEL, MS-Access. databázy a textový editor Word . 6.4.

Projektový manažér vo fáze plánovania často čelí situácii, keď samotná štruktúra a míľnikový plán nestačia na vypracovanie harmonogramu projektu. K tomu dochádza pri veľmi veľkých projektových úlohách, kde je potrebné vykonať podstatnú časť plánovanej práce čo najefektívnejším spôsobom a zároveň znížiť spotrebu časových zdrojov. Plánovanie siete môže projektovému manažérovi pomôcť ako inštrumentálne riešenie implementované pomocou štandardného optimalizačného algoritmu.

Metóda sieťového modelovania

Plánovanie a riadenie siete sa aktívne rozvíjalo od 50. rokov minulého storočia najskôr v USA, potom v ďalších vyspelých krajinách a v ZSSR. Metódy sieťového plánovania ako CPM a PERT umožnili výrazne zvýšiť „latku“ projektového riadenia v smere optimalizácie časových a obsahových parametrov harmonogramov prác. To umožnilo vypracovať harmonogramy projektových úloh na základe efektívnejšej metodológie sieťového modelovania, ktorá zahŕňala všetky osvedčené postupy (schéma metód plánovania je uvedená nižšie). Sieťový diagram má rôzne názvy, medzi nimi:

sieťový diagram;
sieťový model;
sieť;
sieťový graf;
šípkový diagram;
graf PERT atď.

Vizuálne je model siete projektu grafickým diagramom sekvenčného súboru prác a prepojení medzi nimi. Za povšimnutie stojí, že systém plánovania a riadenia projektov je v grafickej podobe holisticky zobrazený na zložení operácií, ich časových trvaní a vzájomne súvisiacich udalostí. Základom metódy konštrukcie modelu je matematický odbor nazývaný teória grafov, ktorý sa sformoval začiatkom 50. - koncom 60. rokov.

Metódy plánovania a riadenia projektov

V modeli plánovania a riadenia siete sa graf chápe ako geometrický obrazec vrátane nekonečnej alebo konečnej množiny bodov a čiar spájajúcich tieto čiary. Hraničné body grafu sa nazývajú jeho vrcholy a body, ktoré ich spájajú orientované v smeroch, sa nazývajú hrany alebo oblúky. Sieťový model obsahuje orientované grafy.

Typ orientovaného grafu

Pozrime sa na ďalšie základné pojmy modelu siete projektu.

Práca je časť výrobného alebo konštrukčného procesu, ktorá má začiatok a koniec vo forme kvantitatívne opísaného výsledku, vyžadujúca si čas a iné zdroje. Práca sa odráža na diagrame vo forme jednosmernej šípky. Za formu práce môžeme považovať operácie, udalosti a akcie.
Udalosť je skutočnosť dokončenia práce, ktorej výsledok je nevyhnutný a dostatočný na začatie vykonávania nasledujúcich operácií. Typ udalosti na modeli sa odráža vo forme kruhov, kosoštvorcov (míľnikov) alebo iných tvarov, vo vnútri ktorých je umiestnené identifikačné číslo udalosti.
Míľnik predstavuje prácu s nulovým trvaním a označuje dôležitú, významnú udalosť v projekte (napríklad schválenie alebo podpísanie dokumentu, akt ukončenia alebo začiatku etapy projektu atď.).
Čakanie je postup, ktorý okrem času nespotrebováva žiadne zdroje. Zobrazuje sa ako riadok so šípkou na konci so značkou trvania a názvom čakania.
Fiktívna práca alebo závislosť – druh technologického a organizačného prepojenia práce, ktorý si nevyžaduje žiadne úsilie ani prostriedky vrátane času. Zobrazuje sa ako bodkovaná šípka na sieťovom diagrame.

Možnosti pripojenia a vzťahy prednosti

Metódy plánovania siete sú založené na modeloch, v ktorých je projekt prezentovaný ako integrálny súbor vzájomne súvisiacich prác. Tieto modely sú z veľkej časti tvorené typom a typom väzieb medzi operáciami realizácie projektu. Z hľadiska typu sa rozlišujú tvrdé, mäkké a zdrojové spojenia. Špecifický rozdiel vo vzájomnej prepojenosti operácií vychádza zo vzťahu prednosti. Pozrime sa na hlavné typy komunikácie.

Mäkké spojenia. Zodpovedajú špeciálnej, „voľnej“ logike, ktorá poskytuje „mäkký“ základ pre výber operácií, ktoré sa majú umiestniť do diagramu, diktované technológiou. Zatiaľ čo technológia sa vyvíja počas dlhého časového obdobia v mnohých cykloch, vyvíjajú sa obchodné pravidlá, ktoré si nevyžadujú dodatočnú fixáciu a plánovanie. To šetrí čas, modelový priestor, náklady a nevyžaduje dodatočné monitorovanie zo strany PM. Preto sa projektový manažér sám rozhodne, či takúto vyhradenú operáciu potrebuje alebo nie.
Tvrdé spojenia. Tento typ spojenia je založený na technologickej logike. Vykonávanie konkrétnych úkonov predpisujú striktne po iných, čo je v súlade s procesnou logikou. Napríklad nastavenie zariadenia je možné vykonať až po jeho inštalácii. Je prípustné testovať nedostatky technológie, ak bola uvedená do skúšobnej prevádzky a pod. Inými slovami, prijatá technológia (bez ohľadu na to, v akej oblasti je implementovaná) pevne ukladá postupnosť aktivít a udalostí projektu, ktorá určuje zodpovedajúci typ komunikácie.
Pripojenie zdrojov. Keď je jednému zodpovednému zdroju priradených niekoľko úloh, dochádza k jeho preťaženiu, čo môže viesť k zvýšeniu nákladov na projekt. Priradením ďalšieho zdroja k menej kritickej úlohe sa tomu možno vyhnúť a takéto spojenia sa nazývajú pripojenia zdrojov.

Pri vytváraní plánu projektu sa najskôr použijú pevné pripojenia a potom sa použijú mäkké pripojenia. Ďalej, ak je to potrebné, niektoré mäkké spojenia podliehajú redukcii. Vďaka tomu je možné dosiahnuť určité skrátenie celkovej doby trvania projektu. V podmienkach preťaženia niektorých kritických zdrojov v dôsledku paralelnej práce je povolené riešiť konflikty zavedením pripojení zdrojov. Treba však dbať na to, aby nové spoje neviedli k výrazným zmenám v celkovom pláne.

Súvisiace práce, ako určitá postupnosť projektovej úlohy, sú navzájom prepojené. Nazvime ich operácie A a B. Predstavme si pojem prednostného vzťahu, ktorý sa považuje za určité obmedzenie načasovania a celkového trvania, keďže operácia B nemôže začať až do konca operácie A. To znamená, že B a A spolu súvisia jednoduchým prednostným vzťahom, pričom vôbec nie je potrebné, aby sa B začínalo súčasne s koncom A. Napríklad dokončovacie práce sa začínajú až po postavení strechy domu, ale to neznamená, že by mali byť vykonaná v tom istom momente, keď nastane špecifikovaná udalosť.

Metóda sieťového modelu číslo jedna

Plánovanie a riadenie siete (NPC) zahŕňa dve možnosti na zostavenie sieťového diagramu projektu: „hrana – práca“ a „vrchol – práca“. V prvej možnosti zobrazenia diagramu je implementovaná metóda kritickej cesty a metóda PERT. Metóda má aj iný názov – „vrchol – udalosť“, ktorý v podstate odráža druhú stranu jednotného obsahu. V anglickom výklade sa táto možnosť na zostavenie modelu siete označuje skratkou AoA (Activity on Arrow Diagramming). Dominantné miesto v metóde zaujímajú projektové podujatia. Existujú tri typy udalostí:

štartovacia udalosť;
prechodná udalosť;
záverečná udalosť.

Štruktúra projektovej úlohy je taká, že v procese jej realizácie je priestor len na jednu úvodnú a jednu záverečnú udalosť. Pred začiatkom a po ukončení sa nevykonáva žiadna práca. Na konci akcie sa projekt považuje za dokončený. Predtým, ako dôjde k prechodnej udalosti, musia byť dokončené všetky prichádzajúce operácie. Dáva štart všetkým operáciám, ktoré z neho vychádzajú. Falošné úlohy sa používajú po úlohách, ak nie je známe, ktorá z nich bude posledná.

Príklad sieťového diagramu pre metódu edge-to-work

Plánovanie siete pri konštrukcii sieťového diagramu AoA sa riadi nasledujúcim súborom základných pravidiel.

Udalosti projektu podliehajú postupnému číslovaniu. Čísla sú priradené udalostiam bez medzier.
Každá by mala mať iba jednu udalosť začiatku a konca.
Práca nemôže byť plánovaná a pridelená na projektové podujatie, ktoré má nižšie číslo ako pôvodné podujatie.
Uzavretá postupnosť operácií je neprijateľná a čiary šípok sú umiestnené v smere zľava doprava.
Dvojité spojenia medzi udalosťami nie sú povolené.

Algoritmus tvorby diagramu je nasledujúci.

Umiestnite úvodnú udalosť na ľavú stranu poľa.
Nájdite v zozname diela, ktoré nemajú predchodcov, a ich výsledné udalosti umiestnite do diagramu napravo od počiatočnej udalosti bez uvedenia čísel.
Spojte počiatočné a práve umiestnené udalosti pomocou šípok.
Zo zoznamu úloh, ktoré ešte nie sú v diagrame, vyberte úlohu, pre ktorú už bol zaúčtovaný predchodca.
Napravo od predchádzajúcej udalosti vložte novú udalosť bez čísla a prepojte ich s vybraným dielom.
Berúc do úvahy vzťah prednosti, spojte s fiktívnym dielom počiatočnú udalosť umiestnenej práce a udalosť umiestnenú na sieťovom diagrame.

Anotácia: Štrukturálne plánovanie. Plánovanie. Operatívne riadenie. Praktické lekcie o štrukturálnom a kalendárnom plánovaní. Testovacie úlohy.

2.1. Teoretický kurz

2.1.1. Štrukturálne plánovanie

Štrukturálne plánovanie zahŕňa niekoľko fáz:

rozdelenie projektu na súbor jednotlivých prác, ktorých realizácia je nevyhnutná pre realizáciu projektu;
vytvorenie sieťového diagramu popisujúceho postupnosť prác;
posúdenie časových charakteristík práce a analýza sieťového diagramu.

Hlavnú úlohu vo fáze štrukturálneho plánovania zohráva sieťový diagram.

Schéma siete je orientovaný graf, v ktorom vrcholy označujú prácu projektu a oblúky označujú dočasné vzťahy diela.

Sieťový diagram musí spĺňať nasledovné vlastnosti.

Každá úloha zodpovedá len jednému vrcholu. Žiadna práca nemôže byť na sieťovom diagrame znázornená dvakrát. Každá úloha sa však dá rozdeliť na niekoľko samostatných úloh, z ktorých každá bude zodpovedať samostatnému vrcholu grafu.
Žiadna úloha nemôže začať, kým nebudú dokončené všetky úlohy, ktoré jej bezprostredne predchádzali. To znamená, že ak oblúky vstúpia do určitého vrcholu, práca môže začať až po dokončení všetkých prác, z ktorých tieto oblúky vychádzajú.
Žiadna práca, ktorá bezprostredne nasleduje po práci, nemôže začať skôr, ako skončí. Inými slovami, ak z úlohy vystúpi niekoľko oblúkov, potom žiadna z úloh, ktorých sú súčasťou tieto oblúky, nemôže začať, kým sa táto úloha neskončí.
Začiatok a koniec projektu sú označené aktivitami s nulovým trvaním. Takáto práca je tzv míľniky a označiť začiatok alebo koniec najdôležitejších etáp projektu.

Príklad. Ako príklad uveďme projekt „Vývoj softvérového balíka“. Predpokladajme, že projekt pozostáva z práce, ktorej charakteristiky sú uvedené v tabuľke 2.1.

Tabuľka 2.1.

Pracovné číslo	Názov práce	Trvanie
1	Začiatok projektu	0
2	Formulácia problému	10
3	Vývoj rozhrania	5
4	Vývoj modulov na spracovanie dát	7
5	Vývoj štruktúry databázy	6
6	Napĺňanie databázy	8
7	Ladenie softvérového balíka	5
8	Testovanie a oprava chýb	10
9	Príprava programovej dokumentácie	5
10	Dokončenie projektu	0

Schéma siete pre tento projekt je znázornená na obr. 2.1. Sú na ňom vrcholy zodpovedajúce obyčajná práca, sú vyznačené tenkou čiarou a míľniky projektu sú vyznačené hrubou čiarou.

Ryža.

2.1.

Sieťový diagram vám umožňuje nájsť kritické aktivity projektu a jeho kritickú cestu pomocou daných hodnôt trvania prác. Kritické

je práca, pri ktorej oneskorenie jej začiatku oneskorí dokončenie projektu ako celku. Takáto práca nemá časovú rezervu. Nekritické činnosti majú určitú časovú rezervu a v rámci tejto hranice sa ich začiatok môže oneskoriť. Kritická cesta

– toto je cesta od počiatočného po konečný vrchol sieťového diagramu, ktorá prechádza len cez kritické aktivity. Celkové trvanie aktivít kritickej cesty určuje minimálny čas realizácie projektu.

Hľadanie kritickej cesty spočíva v hľadaní kritických úloh a vykonáva sa v dvoch fázach. Kalkuláciačas skorého začiatku
Hľadanie kritickej cesty spočíva v hľadaní kritických úloh a vykonáva sa v dvoch fázach. každé dielo projektu. Táto hodnota zobrazuje čas, pred ktorým nemôže začať práca. neskorý čas začiatku

každé dielo projektu. Táto hodnota udáva čas, po ktorom nemôže začať práca bez predĺženia trvania celého projektu.

Kritické úlohy majú rovnaký čas skorého a neskorého začiatku.

Označme – čas vykonania práce , – čas skorého začiatku práce , – čas neskorého začiatku práce . Potom

Keďže poslednou aktivitou projektu je míľnik s nulovým trvaním, jej najskorší čas začiatku sa zhoduje s trvaním celého projektu. Označme túto veličinu. Teraz sa berie ako neskorší čas začiatku poslednej úlohy a pre zostávajúce úlohy sa neskorší čas začiatku vypočítava podľa vzorca:

Tu je veľa diel priamo nadväzujúcich na dielo.

Schematické výpočty časov skorého a neskorého začiatku sú znázornené na obr. 2.2 a obr. 2.3.

Ryža.

2.2.

Príklad Ryža.

2.3.

. Nájdite kritickú prácu a kritickú cestu pre projekt „Vývoj softvérového balíka“, ktorého sieťový diagram je znázornený na obr. 2.1 a trvanie práce je vypočítané v dňoch a je uvedené v tabuľke 2.1. .

Najprv vypočítame najskorší čas začiatku každej úlohy. Výpočty začínajú od počiatočnej práce a končia záverečnou prácou na projekte. Priebeh a výsledky výpočtov sú znázornené na obr. 2.4.

Výsledkom prvej etapy je okrem skorého začatia prác aj celková dĺžka trvania projektu

V ďalšej fáze vypočítame neskorší čas začiatku práce. Výpočty začínajú v poslednej a končia v prvej práci projektu. Postup a výsledky výpočtov sú znázornené na obrázku 2.5.

Ryža.

2.4.

Ryža.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.5.	0	0	10	16	10	16	24	29	29	39
Súhrnné výsledky výpočtov sú uvedené v tabuľke 2.2. Je v ňom zdôraznená kritická práca. Kritická cesta sa získa spojením kritických aktivít na sieťovom diagrame. Na obr. 2.6 je znázornený bodkovanými šípkami.	0	0	12	17	10	16	24	29	34	39
Tabuľka 2.2.	0	0	2	1	0	0	0	0	5	0

Job

Čas skorého začiatku Neskorý čas začiatku Rezervovať čas

Bibliografický popis:

Nesterov A.K. Plánovanie siete [Elektronický zdroj] //

Náučná encyklopédia

Metóda plánovania siete vám umožňuje koordinovať aktivity účastníkov projektu a určiť poradie, podľa ktorého by sa mali vykonávať plánované práce, operácie a akcie. V tomto prípade je základom dĺžka trvania každej operácie, úkony, ktoré je potrebné určiť s prihliadnutím na potreby materiálnych, pracovných a finančných zdrojov.

– ide o manažérsku metódu založenú na matematickom aparáte teórie grafov a systémovom prístupe, ktorá sleduje úlohu objektívne zostaviť operačný plán na dané časové obdobie pomocou algoritmizácie vzájomne prepojených prác. Vďaka tomuto prístupu je dosiahnutý stanovený cieľ.

Využitie metodiky sieťového plánovania v manažmente zahŕňa formalizáciu štruktúry operácií v informačno-tabuľkovej forme, na základe ktorej sú operácie štruktúrované podľa časových období a paralelne zoskupené pre optimálnu realizáciu celého projektu ako celku. Na základe toho je zostavená tabuľka operácií, ktorá sumarizuje všetky významné údaje pre každú operáciu v súlade s formalizovanou štruktúrou operácií a skupinami paralelných operácií. Výsledkom je zostavenie sieťového diagramu, ktorý podlieha úprave, ak plánované akcie nezodpovedajú celkovému termínu ich realizácie, prípadne jednotlivým časovým úsekom v rámci celkovej časovej štruktúry projektu.

Úlohy plánovania siete:

Stanovte si zoznam kritických činností alebo operácií (t. j. operácií, ktoré majú najväčší vplyv na celkové trvanie projektu);
Zostavte plán siete projektu tak, aby sa všetky plánované práce a operácie vykonávali v súlade so stanovenými termínmi a s minimálnymi nákladmi.

Jednotkou takéhoto sieťového modelu je operácia (práca alebo úloha), ktorou sa rozumie akákoľvek činnosť, v dôsledku ktorej sa dosiahnu určité výsledky.

Výsledkom plánovania siete je grafické zobrazenie postupnosti operácií, ktorých realizácia povedie k dosiahnutiu konečného cieľa projektu. Hlavnou metódou zobrazenia sú sieťové ekonomické a matematické modely. Najvhodnejšie pre manažérske činnosti. Pomocou sieťového modelu sa vytvára možnosť systematického znázornenia všetkých operácií a podmienok riadenia procesu implementácie projektu. V prípade potreby vám metóda plánovania siete umožňuje manévrovať so zdrojmi v rámci modelu na dosiahnutie konečného cieľa.

Manažéri majú často tendenciu spoliehať sa len na osobná skúsenosť, ktorý je obmedzený a subjektívny. Táto obmedzená úroveň kompetencií je v dynamickom prostredí len zriedka užitočná a niekedy môže byť priamo škodlivá.

Plánovanie siete umožňuje eliminovať vplyv subjektívnych faktorov na riadenie projektu, pomáha skrátiť čas realizácie projektu minimálne o 15-20%, racionalizovať využitie dostupných zdrojov a optimalizovať náklady. V tomto prípade sa jednotlivé operácie považujú za samostatné prvky integrálneho systému a výkonní umelci pôsobia v tomto systéme ako články.

Metódy plánovania siete

Pri používaní (sieťový graf, PERT diagramy) by sa mali brať do úvahy tieto aspekty:

sieťový diagram odráža úplný komplex práce a etapy projektu;
závislosti medzi operáciami musia byť stanovené na sieťovom diagrame;
sieťové diagramy nie sú vývojové diagramy;
sieťové diagramy obsahujú iba operácie a logické závislosti medzi nimi (neexistujú žiadne vstupy, procesy, výstupy atď.);
sieťové modely neumožňujú opakované cykly, fázy alebo „slučky“ operácií.

Plánovanie siete je zamerané na skrátenie trvania projektu na minimum, na čo je možné použiť dve metódy:

Metóda kritickej cesty
Metóda hodnotenia a revízie plánov.

„Maximálne trvanie celej cesty v sieti sa nazýva kritické; práca ležiaca na tejto ceste sa tiež nazýva kritická. Je to trvanie kritickej cesty, ktoré určuje najkratšie celkové trvanie práce na projekte ako celku. Zvýšenie alebo zníženie času vykonávania činností kritickej cesty vedie k zvýšeniu a zníženiu trvania projektu. Metóda kritickej cesty zahŕňa výpočet pracovných harmonogramov, trvania každej práce, aby sa určila kritická cesta projektu a potom sa prijali opatrenia na jej skrátenie.

Metódou hodnotenia a revízie plánov je dodržiavanie konštrukčných, výrobných, organizačných a iných termínov. Podľa tejto metodiky je celý projekt „rozčlenený“ na množstvo čiastkových úloh a pre každú úlohu sa odhaduje čas potrebný na jej splnenie a každej úlohe je priradená aj priorita na splnenie. V závislosti od priority úlohy a jej dopadu na projekt sa prijmú opatrenia na optimalizáciu jej realizácie, aby sa skrátila doba trvania projektu.

Proces plánovania siete teda pozostáva z popisu konkrétneho projektu alebo akčného plánu na dané obdobie vo forme konkrétneho súboru činností, úloh, opatrení, postupov alebo prác.

V tomto prípade je dodržaný objektový vzťah medzi všetkými postupmi a operáciami, ktoré sú zahrnuté v štruktúre projektu alebo akčného plánu na dané obdobie. Rozvoj techník projektového manažmentu na začiatku 21. storočia viedol k tomu, že v prípade nesúladu medzi skutočnou technológiou vykonávania práce sa plánovanie siete mení na „formálny tik“, v dôsledku čoho samotná myšlienka používanie technológií kalendára a plánovania siete je zdiskreditované.

Metodika konštrukcie sieťových modelov

Sieťové diagramy zobrazujú sieťový model konkrétneho projektu alebo akčného plánu za dané obdobie vo forme množiny vrcholov, ktoré zodpovedajú operáciám a postupom plánovaným v rámci tohto plánu. Každý vrchol je spojený s predchádzajúcim a nasledujúcim vrcholom logickými čiarami reprezentujúcimi vzťah medzi operáciami. Výnimkou sú počiatočné a konečné vrcholy, ktoré zodpovedajú prvej a poslednej operácii v rámci konkrétneho projektu alebo akčného plánu v danom období.

Pred priamou konštrukciou sieťového diagramu sa pracuje na formulovaní operácií v rámci konkrétneho projektu alebo akčného plánu na dané obdobie. Formalizovaná štruktúra operácií je predbežne vypracovaná v tabuľkovej forme.

Na základe formalizovanej štruktúry operácií sa vypočítava kalendárny čas na realizáciu akčného plánu, ktorý sa vykonáva podľa kalendára príslušného roka a obdobia, v ktorom je plánovaná realizácia týchto operácií. Ak sa plánované operácie musia vykonať v určitom kalendárnom období, napríklad v mesiaci, výpočet sa vykoná na základe pracovných dní.

Napríklad od 01.09.2018 do 30.09.2018 každý pracovný týždeň zahŕňa 5 pracovných dní, preto by sa výpočet mal vykonať na základe dostupnosti 20 dní na dokončenie všetkých plánovaných operácií.

Rozdelenie výkonných umelcov v rámci formalizovanej štruktúry operácií pri plánovaní siete sa vykonáva na základe ich funkčných zodpovedností v súlade s tromi zásadami:

Každé oddelenie alebo konkrétny zamestnanec vykonáva len tie úkony, ktoré si sám zabezpečuje. funkčné povinnosti. Nie je možné prilákať odborníkov do práce, ktorá nezodpovedá jeho právomociam a povinnostiam.
Pravidelné a požadované typy práce sú zahrnuté do projektu alebo akčného plánu na dané obdobie v súlade s ich špecifikovanou frekvenciou, napríklad týždenne. Ich ignorovaním v rámci operačného plánu hrozí nedodržanie plánovaného termínu.
Paralelná práca je zoskupená v rámci celého projektu alebo akčného plánu na dané obdobie alebo na samostatné časové obdobia. Napríklad, ak projekt trvá jeden kalendárny mesiac, potom je vhodné, ak je to možné, zoskupiť súbežnú prácu v rámci pracovných týždňov.

Na základe práce vykonanej pri výpočte kalendárneho času na realizáciu projektu alebo akčného plánu za dané obdobie sa zostavuje štrukturalizácia operácií podľa týždňov a zoskupenie súbežných prác.

Vytvorenie sieťového diagramu

Po štruktúrovaní operácií sa uskutočňuje primárne plánovanie a výstavba modelu siete v súlade s plánovanými operáciami. Na tento účel sa zostaví formulár transakcie vo forme tabuľky obsahujúcej nasledujúce údaje:

postupný zoznam všetkých činností, ktoré sa musia vykonať v rámci projektu alebo akčného plánu za dané obdobie;
pre každú operáciu sa musí uviesť jej trvanie a počet výkonných umelcov, ktorí sa podieľajú na jej realizácii;
Každá operácia, okrem počiatočnej, musí zodpovedať predchádzajúcim operáciám.

Príklad tabuľky operácií pre projekt usporiadania súťaže o najlepšiu školu v meste je uvedený v tabuľke.

Príklad prevádzkovej tabuľky

	názov operácie	Predchádzajúce operácie	Trvanie, dni	Počet účinkujúcich, osôb.
	Podpísanie objednávky na uskutočnenie súťaže
	Školská registrácia
	Hľadanie miesta pre súťaž
	Výber personálu pre súťaž
	Príprava priestorov
	Vypracovanie plánu súťaže
	Inštruktáž zamestnancov
	Úprava priestorov pred súťažou
	Usporiadanie súťaže
	Zhrnutie výsledkov súťaže

V súlade s formalizovanou štruktúrou operácií a tabuľkou operácií je potrebné zostaviť model siete.

Využime údaje o operáciách z tabuľky a uveďme sieťový diagram týchto prác.

Príklad konštrukcie sieťového diagramu

V tomto sieťovom modeli predstavuje vrchol špecifickú operáciu a čiary predstavujú vzťah medzi nimi. V tomto diagrame v každom vrchole horná číslica označuje číslo operácie, spodná číslica označuje trvanie tejto operácie v dňoch, týždňoch alebo iných jednotkách. Tento prístup sa tiež nazýva diagram priorít a postupnosti a je najbežnejšou reprezentáciou sieťových modelov pri plánovaní.

Konštrukcia sieťových modelov typu „vertex-work“ je najbežnejšia v manažérskej praxi a aktívne sa využíva v oblasti štátnej správy a samosprávy, pri plánovaní v priemyselných, výrobných a obchodných podnikoch v rôznych odvetviach hospodárstva.

Kritická cesta, ako je zrejmé z obrázku, pozostáva z nasledujúcich operácií: 1, 2, 6, 9 a 10.

Dĺžka kritickej cesty je teda:

1+4+8+1+1=15 dní.

Na základe výsledkov plánovania a budovania sieťového modelu možno vyvodiť jeden z dvoch záverov:

Ak sieťový model a dĺžka kritickej cesty naznačujú, že celý súbor operácií v trvaní spadá do daného časového rámca, potom sa má za to, že realizácia projektu alebo daného akčného plánu bude vykonaná správne.
Ak sa aktivity na realizáciu projektu alebo daného akčného plánu nezmestia do stanoveného časového rámca, sieťový model sa upraví.

Úprava modelu siete

Úprava modelu siete sa môže vykonať v prvom prípade, ak existuje príležitosť na zvýšenie efektívnosti implementácie plánovaných operácií.

Pri plánovaní siete existujú tri spôsoby, ako upraviť model:

zmena načasovania kritických operácií pritiahnutím dodatočných zdrojov, ktorými môžu byť finančné prostriedky, materiály alebo ľudské zdroje;
zmena načasovania kritických operácií prilákaním výkonných umelcov zamestnaných v iných operáciách pri zachovaní pôvodných parametrov zdrojov;
zmena načasovania operácií kombináciou ich vykonávania.

V prvom prípade sa sieťový model upraví bez zmeny sieťového diagramu. Tento prístup sa najčastejšie praktizuje v prípadoch, keď zostávajú voľné zdroje na vykonávanie operácií, ktoré nie sú zapojené do iných operácií.

V druhom prípade zostáva sieťový diagram tiež nezmenený. Tento prístup sa používa v prípadoch, keď je možné zvýšiť čas vykonávania operácií, ktoré nepatria do kritickej cesty.

Tretí prípad sa používa, keď nie je možné použiť ďalšie zdroje a zahŕňa opätovné zostavenie sieťového diagramu.

Po vykonaní úpravy sa vytvorí alternatívny model siete.

Je potrebné poznamenať, že úprava modelu siete je základným účelom plánovania siete. Vďaka výstavbe sieťových modelov už pri skoré štádium plánovania môžu byť identifikované podmienky, ktoré naznačujú, že projekt nebude možné dokončiť v daných termínoch. Pre získanie termínov akceptovateľných z hľadiska cieľov projektu je preto možné upraviť harmonogram operácií na princípe zmeny dĺžky trvania kritických operácií. Ak sa teda projekt alebo daný akčný plán nezmestí do direktívnych termínov, potom sa pokúsi skrátiť čas potrebný na dokončenie kritických operácií zmenou ich závislosti od pôvodne špecifikovaných parametrov na ich realizáciu.

Literatúra

Chernyak V.Z., Dovdienko I.V. Akceptačné metódy manažérske rozhodnutia. – M.: Akadémia, 2013.
Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G., Polkovnikov A.V. Projektový manažment. – M.: Omega-L, 2012.
Novysh B.V., Shesholko V.K., Shastitko D.V. Ekonomické a matematické metódy rozhodovania. – M.: Infra-M, 2013.
Urubkov A.R., Fedotov I.V. Metódy a modely na optimalizáciu manažérskych rozhodnutí. – M.: vydavateľstvo ANKh, 2011.
Suchachev K.A., Kolosova E.S. Nácvik aplikácie kalendárových a sieťových plánovacích technológií. // Ropa a plyn vertikálne. – 2010. – č. 11 (240), jún 2010. – S. 28-30.