Müşteri memnuniyeti modern sistemler işletme yönetimi, işletmelerin ve kuruluşların başarısının ana göstergesi haline gelir. Bir şirketin rekabet gücü doğrudan tüketicinin ürettiği mal ve hizmetlerden duyduğu memnuniyet derecesine bağlıdır. Müşteri odaklılık bir kuruluşun hayatta kalması ve başarısının temelidir. K. Cochran müşteri odaklılığa ilişkin üç temel açıklama yapıyor:

• 1. Tüm kuruluşların müşterileri vardır.
• 2. Tüm kuruluşların müşterilere odaklanmak yerine içe dönük olma yönünde doğal bir eğilimi vardır.
• 3. Tüm kuruluşların, müşterilere odaklanmayı bırakan şirketlerin yerini her an almaya hazır rakipleri vardır.

Tüketici herhangi bir şirketin varlığının tek nedenidir. Ancak nedeniyle doğal sebeplerŞirketlerde tüketici çıkarlarının eksikliği ya da zayıf bir şekilde dikkate alınması ve müşteri odaklı bir iş modelinin eksikliği var.

Her insanın bir dereceye kadar sosyal faydaya ihtiyacı vardır. Muhtemelen yöneticilerin bazen fark etmesini engelleyen tam da bu durumdur: Şirketin ürettiği şeye veya daha sık olarak onu hangi biçimde ürettiğine kimsenin ihtiyacı yoktur. Yarattığım/yarattığımız, inandığım bir şeyin bir başkası tarafından da ihtiyaç duyulmasını gerçekten istiyorum. "Talep yaratmalıyız" - bu slogan şirket liderleri tarafından giderek daha fazla kullanılıyor. Elbette bu, özellikle yenilikçi bir ürün için gereklidir. Ama talebin belirlendiği, satışların yapıldığı ve parasını vermeye hazır bir alıcının sesinin duyulduğu bir durumda değil, “ama şartla…”. Pek çok şirket, rekabetçi bir ortamda bile şu soruyu yanıtlamakta zorlanıyor: "Ürün ve hizmetlerimizin tüketicisi kimdir?" Müşterilerle temasların kayıtları her yerde tutulmaz, müşteri görüşlerini işlemeye yönelik hiçbir kanal ve araç yoktur, müşterileri elde tutmaya yönelik bir dizi önlemden bahsetmeye bile gerek yok.

Saunders & Wong (1993) tarafından yapılan bir araştırma şunu ortaya çıkardı: başarılı şirketler Menşei ülkesine bakılmaksızın 4 bileşen vardır (Şekil 5):

• 1. İdeal ürünler/hizmetler.
• 2. Şirketlerin eylemleri doğrulanmış ve etkilidir.
• 3. Personel yönetimi ve liderlikte yaratıcı bir yaklaşım uygulanır.
• 4. Profesyonel pazarlama düzenli olarak faaliyet gösterir (çevreyi, pazarları, rakipleri izlemek, değişiklik yapmak, stratejik Planlama her birinin katkısını tanımlamak genel sonuç) .
• (Temel Değer) (Verimlilik)

(Pazar ihtiyaçlarını anlamak) (Yaratıcılık)

Şekil 5. - Kurumsal başarının bileşenleri

Peter Drucker'ın yaklaşmakta olan küresel rekabet teması, MacDonald'ın vardığı sonucu yansıtıyor: "Bağımsız uluslararası pazarlama standartlarına uyum gösteremeyen firmalar, yakında dünyanın önde gelen şirketleriyle iletişim kuramayacak." Bu nedenle, ISO 9000 standardına resmi olarak uymak için değil, rekabetçi liderler tarafından tanımlanan ve tüketiciyi hedefleyen gerçek kalite için çabalamalıyız.

Uluslararası deneyimler, tüm ürün iyileştirme projelerinin %20 ila %90'ının, yalnızca şirketin iş stratejisiyle ilgili kararların alındığı pazarın durumuna ilişkin hatalı görüş nedeniyle başarısız olduğunu göstermektedir. Aşağıdaki noktalar bu durumu açıklayabilir:

• - Tüketicilerin gerçekte ne istediklerine ve bunun için ne kadar ödemeye istekli olduklarına ilişkin tam bir değerlendirme yoktur; kararlar piyasayı karakterize eden spesifik gerçeklere dayanmamaktadır;
• - Şirketler, ürünleri hakkında piyasaya sürülmesine kadar olan süreçte yeterli bilgiye sahip değiller ve aynı zamanda tasarımlarının erken bir aşamasında ürün ve süreçleri iyileştirmeye yönelik denemeleri ihmal ederek kaliteyi iyileştirme fırsatını kaçırıyorlar. ürünün daha düşük maliyetle sunulması.

Ürünün değeri ve maliyetine ilişkin tüketici beklentilerinin karşılanmadığı gerçeği en erken aşamalarda tespit edilmelidir. yaşam döngüsüürün ve bunun için gerçeklere dayanan en eksiksiz bilgiye sahip olmak gerekir ve ardından ürünün piyasaya çıktıktan sonra gereklilikleri karşılamama olasılığı azaltılacak (veya en aza indirilecektir).

Tüketicilerin ürünlerin yalnızca kalitesine değil fiyatına da ilgi gösterdiği biliniyor. Kalite ve güvenilirlik ona uygunsa, maliyet konusuna tüketici tarafından finansal yeteneklerine göre karar verilir. Bu sorunun başka bir formülasyonu da mümkündür: Önce finansal fırsatlar belirlenir, ardından en iyi ürün aranır. en iyi kalite makul bir fiyata.

Üreticiyi her şeyi üretmeye iten, tüketicinin beklenen ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. yeni ürünler Tüketicinizi bir rakipten uzaklaştırmak için her zamankinden daha kaliteli hizmetler, ürün yelpazesinin arttırılması, garanti hizmeti vb.

Rekabet gücü, belirli bir piyasada sunulan benzer nesnelerle karşılaştırıldığında belirli bir ihtiyacın fiili veya potansiyel olarak karşılanma derecesi ile karakterize edilen bir nesnenin bir özelliğidir. Bir nesnenin belirli bir pazardaki benzer nesnelerle rekabete dayanma yeteneğini belirler.

Spesifik olarak ürün rekabetçiliğine ilişkin faktörler piyasa koşulları, şunlardır:

• 1 Kalite.
• 2 Fiyat.
• 3 Tüketim (işletme) maliyetleri.
• 4 Hizmet kalitesi.

Kalitenin öncelikli olduğu faktörlerin önemi yaklaşık olarak şu oranlarla ifade edilir: 4: 3: 2: 1.

İşletmenin kalite sistemi, işletmenin pazarda istikrarlı bir konumunu sağlamanın bir aracı olarak kabul edilirse (ve tam olarak bu şekilde görülmesi gerekir), o zaman, açıkçası, piyasa, kalite sisteminin, işletmenin pazarda sistemin gerekli olup olmadığı ve nasıl olması gerektiği. Bu nedenle kalite sistemi seçimine yönelik stratejinin belirlenmesinde temel konu işletmenin faaliyet gösterdiği pazarın analizidir.

Malların önemli kısıtlamalar olmaksızın oldukça serbestçe hareket ettiği modern pazara “küresel pazar” adı verilmektedir. Avrupa Topluluğu gibi ekonomik bölgelerin oluşturulması ve daha da genişletilmesi küreselleşme sürecini güçlendirmektedir.

Küresel pazar sadece bir isim değil, aynı zamanda özellikler 20 - 30 yıl önceki dünya pazarından temel olarak farklılaşıyor.

İncelenen konu açısından bakıldığında, küresel pazarın özellikleri temel öneme sahiptir:

• - malların doygunluğu: piyasadaki arz talebi önemli ölçüde aşıyor, aynı işlevsel amaca sahip çok çeşitli mallar var;
• - Tüketici farkındalığı: Tüketici kural olarak ne istediğini bilir ve aralarından seçim yapabileceği çok şey vardır;
• - pazar değişkenliği: bilimsel ve teknolojik ilerlemenin dinamikleri, yüksek teknolojilerin hızlı gelişimi, pazardaki eş zamanlı çalışma nedeniyle arz ve talepteki sürekli değişiklikler çok sayıda Aynı ürünü üreten rakipler.

Küresel pazarın verili özellikleri aslında malların rekabet edebilirliğine ilişkin kriterleri ve bu kriterlerin önceliğini önceden belirlemektedir. Bir ürün seçerken belirleyici olan altı ana rekabet edebilirlik kriteri vardır:

• - Ürün kalitesi. Modern konseptürün kalitesi tüketici beklentilerini karşılıyor ve modern olmanın ötesinde bu ürünler tüketiciyi memnun etmeli. Diğer her şey eşit olduğunda tüketici doğal olarak daha çekici, daha emniyetli, daha güvenilir ürünü tercih ediyor. Ve daha önce de belirtildiği gibi, küresel pazarda seçebileceği çok şey var.
• - Ürünün fiyatı. Bir ürünün fiyatı, kural olarak, ürünün sınıfına bağlıdır ve belirli bir ödeme gücü düzeyine yöneliktir. Bu seviyede, diğer koşullar eşit olduğunda, bir işletmenin rekabet gücü ne kadar yüksek olursa, bir ürünün fiyatını düşürme fırsatları da o kadar fazla olur. Buna göre bu fırsatlar, işletmenin ürünü yaratma ve pazara sunma konusundaki fiili maliyetlerine bağlıdır.
• - Teslimat süresi. Sözleşmeye bağlı teslimat tarihlerine sıkı sıkıya uymak için ne kadar çok fırsat varsa, bir işletmenin rekabet gücü de o kadar yüksek olur. Bazı durumlarda bu faktör fiyattan daha büyük bir rol oynar.
• - İşletme maliyeti. Birçok tüketici, bir ürünün satın alınması ve sonraki işletimiyle ilgili toplam maliyetleri (bakım maliyetleri, yakıt, onarımlar vb.) Düşünür. Dolayısıyla diğer koşullar eşit olmak kaydıyla işletme maliyeti daha düşük olan ürünlerin avantajları var.
• - Bakım kolaylığı. Bu konuda öncelikle ürünlerin bakım ve onarımına yönelik temel hizmetin bulunabilirliği ve erişilebilirliği önemli rol oynamaktadır. Otomobil iyi sınıf, uygun fiyatlı, işletmesi ekonomik, bakımı ve onarımı yapılacak bir yer yoksa çekici olmayabilir.
• - Ürüne güvenin. Bir ürüne duyulan güven, yukarıda sıralananlara ek bir gerçektir ancak çoğu zaman rekabet edebilirliğin ayrılmaz bir faktörüdür. Güven, üreticinin pazardaki uzun vadeli kusursuz çalışması sonucunda oluşan imajıyla belirlenir. Güven kazanmanın bir yolu, bir üreticinin ürününü veya kalite sistemini saygın sertifikasyon kuruluşlarıyla sertifikalandırmaktır.

Yukarıdaki kriterlerden ilk üçü genellikle en önemli olanlardır. Aynı zamanda ürün kalitesi en yüksek önceliğe sahiptir. Kalitenin ön planda tutulduğu strateji, bir işletmenin küresel pazarda uzun vadeli istikrarlı konumu için tasarlanmış bir stratejidir.

Örneğin, kaliteden ödün vererek ürün maliyetlerini azaltarak yüksek kar elde etmek için öncelikleri değiştirirseniz, bu tür bir strateji kısa vadeli bir etki yaratabilir, ancak sonuçta şirketin piyasadan çekilmesine yol açacaktır. Bu strateji “güve işletmeleri” için tipiktir; Kısa ömürlü girişimler.

Dolayısıyla küresel bir pazarda, pazarda istikrarlı bir konum elde etmek isteyen işletmeler için kalite, fiyat, teslimat süresi vb. konularda rakiplere avantaj sağlayan yönetime ihtiyaç vardır. Aynı zamanda pazar değişkenliği özelliği, yönetim sisteminin esnek olması ve aynı zamanda değişkenlik özelliğine ve piyasa değişikliklerine uyum sağlama yeteneğine sahip olması.

Bu sorunun çözüm mekanizması teorik olarak uzun zamandır bilinmektedir. Buna “Deming zincirleme reaksiyonu” denir (Şekil 6). Kalite gelişiminin öncülük ettiği böyle bir "zincirleme reaksiyon", olumlu bir geri bildirim mekanizmasını tetikleyerek "üretici-tüketici" kurumsal sisteminin tüm yönlerinin sürekli iyileştirilmesi için ön koşulları yaratır.

Şekil 6. - Zincirleme tepki Deming

ISO 9000 standartlar ailesinde açıklanan süreç bazlı kalite yönetim sistemi, müşterilerin ve diğer ilgili tarafların kuruluşa girdi sağlamada önemli bir rol oynadığını göstermektedir. Müşteri memnuniyetinin izlenmesi, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin ne ölçüde karşılandığı konusundaki algılarına ilişkin bilgilerin değerlendirilmesini gerektirir. Süreç yaklaşımını temel alan bir kalite yönetim sistemi modeli Şekil 7'de sunulmaktadır.

Şekil 7. - Süreç yaklaşımına dayalı kalite yönetim sistemi modeli

Tüketicilerle ilgili süreçlere ilişkin GOST R ISO 9001-2008 gerekliliklerine göre kuruluş:

• - Ürünle ilgili gereklilikleri belirlemek;
• - ürünlerle ilgili gereksinimleri analiz etmek;
• - belirlemek ve uygulamak etkili önlemler Tüketicilerle aşağıdaki konularda iletişimin sürdürülmesi:
  • a) ürünler hakkında bilgi;

b) değişiklikler de dahil olmak üzere soruşturmaların, sözleşmelerin veya siparişlerin kabulü;

c) müşteri şikayetleri de dahil olmak üzere müşteri geri bildirimleri.

Kuruluş müşterilerini tanımalı, onların ihtiyaçlarına odaklanmalı ve onların gereksinimlerine uyum sağlamaya hazır olmalıdır. Müşteri ile iletişim sırasında, onun gereksinimlerine, isteklerine ve tercihlerine ve mümkünse beklentilerine bağlı olarak kuruluşun iç süreçleri ana hatlarıyla belirtilir. Dolayısıyla satış sonrası hizmet müşteri için önemliyse, o zaman doğal olarak eylemlerimizde bunu dikkate almalı ve uygun süreçleri sunmalıyız.

Tüketici gereksinimleri şunları içerir:

• - fiyat ve teslimat şartları;
• - tasarım;
• - emniyet;
• - bilginin güvenilirliği;
• - garanti süresi;
• - üretim ve teslimat süreleri;
• - satış sonrası servis;
• - ürünlerin kullanımında yardım vb.

Tüketici görüşleri hakkında bilgi toplamak için üç kaynak vardır (Şekil 8). Her kaynağın kendine özgü bir çekiciliği, bilgi toplamayla ilgili maliyetleri ve güvenilirliği vardır.

Şekil 8. - Tüketici görüşleri hakkındaki bilgi kaynakları

• 1. Organizasyondaki iç kaynaklar – işletme sahipleri, üst düzey yönetim, orta düzey yönetim, “ön saflarda yer alan kişiler.”
• 2. Dış kaynaklar – tüketiciler değil: pazarlama ajansları, kamuoyu araştırma enstitüleri, medya vb.
• 3. Dış kaynaklar - tüketiciler.

Şu anda müşteri algılarını yakalamak için çok sayıda yöntem mevcuttur. Bunlar anketler, telefon raporları, saha raporları, sipariş parametrelerinin açıklandığı haritalar, açık günler müşteriler, odak grupları, gizli müşteriler için. Bu yöntemlerin tümü değerli bilgiler sağlayabilir, ancak hangi yöntemler kullanılırsa kullanılsın, sonuçlara göre harekete geçtiğinizden emin olun.

Alınan tedbirlerin müşteri memnuniyeti ve sadakatini artırmaya yönelik olması gerekmektedir.

Memnuniyet ve sadakat kavramlarının tanımlarının çeşitliliğine rağmen neredeyse tüm araştırmacılar memnuniyeti beklentilerle ilişkilendirmektedir; burada beklenti bir inançtır, bir ürün veya hizmetin özelliklerinin ne olacağına dair bir inançtır. Memnuniyet, ürünü kullanmaktan kaynaklanır; tüketicinin “%100 memnunum” değerlendirmesi, beklediği veya ihtiyaç duyduğu her şeyi aldığı anlamına gelir.

Sadakatin tanımlanmasında davranış olarak sadakat, tutum olarak sadakat ve tüketici harcamalarının payı olarak sadakat dahil olmak üzere farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. İÇİNDE Son zamanlarda Memnuniyet ve sadakat kavramları giderek daha fazla ortak bir yön altında birleşiyor: Memnuniyeti ve/veya sadakati sağlamayı ve ölçmeyi amaçlayan bir yönetim fonksiyonunu ima eden müşteri memnuniyeti (Müşteri Memnuniyeti).

Süreç haritası oluşturma yönteminin özel bir özelliği, iki boyutlu uzayını tanımlayan iki eksenin kullanılmasıdır (Şekil 20).

İlk eksen süreç eylemlerinin bir listesidir (eğer bir süreç için bir algoritma oluşturmak mümkünse, o zaman eksen eylemler dizisinin ekseni veya zaman ekseni olur), ikincisi değer zinciridir (genel durumda) “tedarikçi - süreç girdisi - eylem - süreç çıktısı - tüketici" şeklinde olabilir,

Tedarikçi, tüketici, girdi ve çıktı dikkate alınır bu durumda sürecin dışındaki nesneler olarak: girdiler kuruluşun diğer süreçleri veya dış tedarikçiler tarafından sağlanır ve çıktılara (sonuçlara) kuruluşun kendisinin veya dış tüketicilerin diğer süreçleri tarafından ihtiyaç duyulur. Böylece tedarikçiler ve müşteriler kuruluşun hem dışında hem de içinde olabilirler.

Pirinç. 20. Süreç haritasının mantığı ve şekli

Analiz için bir süreç haritasının hazırlanması prosedürü.

1. Süreç hakkında bilgi toplayın. Bu tür bilgiler, mevcut süreç belgelerinden ve bu sürece dahil olan bölüm başkanları ve uygulayıcıları ile yapılan görüşmelerden elde edilebilir. Tüm bilgiler duruma "olduğu gibi" atıfta bulunmalıdır. Bu aşamada sürecin iyileştirilmesine yönelik olarak ifade edilen tüm öneri ve görüşler yazılmalı, ancak harita “olduğu gibi” oluşturulurken dikkate alınmamalıdır;

2. Bu sürecin kuruluşun süreç ağındaki yerini belirleyin (kuruluşun süreç ağının bir akış şeması şeklinde gösterilmesi daha iyidir). Süreç ağındaki konumuna ve ilk aşamada elde edilen bilgilere göre sürecin adını netleştirin ve sürecin amaçlarını formüle edin.

3. Sürecin başlangıcını (başlangıcını belirleyen bir olay) ve sürecin sonunu (tamamlandığını gösteren bir olay) belirleyin.

4. Sürecin tüm adımlarını, uygulayıcılarına dikkat etmeden ayrı kartlara (çıkartmalar) yazın.

5. Oyuncuların konumlarını kartlara yazın. Bir eylem birkaç icracıyı (katılımcıyı) içeriyorsa, bu eylemi gerçekleştirmekten sorumlu kişinin pozisyonu karta girilmelidir. Tamamlandığında kart şöyle görünmelidir:

Muhasebe departmanıyla ödeme koşulları üzerinde anlaşmaya varın

Satış Müdürü

6. Süreç haritası şeklinde büyük bir kağıt parçası çizin (Şek. 21).

7. Tamamlanan kartları, kartın orta kısmına yukarıdan aşağıya doğru bir süreç algoritması veya gerekli eylemlerin basit bir listesi şeklinde yerleştirin. Algoritma durumu “olduğu gibi” yansıtmalıdır (Tavsiyelerin 6.3.2 maddesi). Algoritmayı oluştururken ekteki sembolleri kullanın. Bir nesne-olay modeli, eylemlerin bir listesi olarak kullanılabilir (madde 6.3.3 ve Şekil 19).

8. Sürecin ana dış girdilerini ve çıktılarını, bunların tedarikçilerini ve tüketicilerini, ayrıca bunlara yönelik gereklilikleri veya ilgili düzenleyici belgeye bağlantıları tanımlayın ve haritanın uygun sütunlarına girin.

9. "Kayıtlar" sütununa süreç sonuçlarının kayıtlarını içeren belgelerin adlarını girin.

10.Sürecin amacına ve çıktılarına (sonuçlarına) göre süreç performans göstergelerini belirler.

Pirinç. 21. Süreç haritası örneği

Bir süreç haritası, iyileştirme döngüsünün farklı aşamalarında çalışmanıza yardımcı olacaktır:

Sorun tanımlama aşamasında (madde 6.2.1), harita grubun duruma ilişkin mutabakata varılan görüşünü “olduğu gibi” temsil eder;

Çözüm arama aşamasında (madde 6.2.2), harita grubun sürecin ne olması gerektiği (veya ne olabileceği) hakkındaki görüşünü yansıtır. Haritanın son versiyonu üzerinde paydaşlarla mutabakata varılır ve süreç yöneticisi tarafından onaylanır. Tipik olarak böyle bir harita, süreci tanımlayan belgeye dahil edilir;

Sonucun ölçülmesi aşamasında (madde 6.2.4), süreci denetlemek ve etkinliğini değerlendirmek için haritanın onaylanmış versiyonu kullanılır;

Standardizasyon aşamasında (madde 6.2.5), haritanın onaylanmış versiyonu, örneğin personelin eğitimi, sürece kaynak sağlanması, kazanılan deneyimin diğer süreçlere yayılması için belgelenmiş bir prosedür olarak kullanılabilir.

Kaynakça

1. GOST R ISO 9000-2001 Kalite yönetim sistemleri. Temel hükümler

ve bir sözlük.

2. GOST R ISO 9001-2001 Kalite yönetim sistemleri. Gereksinimler.

3. GOST R ISO 9004-2001 Kalite yönetim sistemleri. Şunun için öneriler:

faaliyetlerin iyileştirilmesi.

4. R 50.1.028-2001 Hayatı desteklemek için bilgi teknolojileri

ürün döngüsü. Fonksiyonel metodoloji

modelleme

5. GOST 701-90 (ISO 5807-85) Algoritma, program, veri ve sistem şemaları.

6. ISO/TK176/PC2 No. 544R Süreç yaklaşımı için Kılavuzlar

kalite Yönetim Sistemleri.

7. ISO broşürü “Kalite yönetimi ilkeleri”

Başvuru

Süreç algoritması oluşturmak için kullanılan semboller

	Proses Elemanları
	Bir sürecin başlangıcını veya sonunu belirleyen olay	Teklif talebinin alınması, yeni bir müşteri ihtiyacının alınması
	Aksiyon ve icracı	Toplantının yürütülmesi - direktör, telefon görüşmesi - satış müdürü
	Alternatif çözümleri seçme anı. Cevaplanacak soru: kabul edildi/reddedildi kriterleri karşılıyor/başarısız	Bir hata mı vardı? Form eksiksiz olarak doldurulmuş mu? Mesajı aldınız mı?
	Belge	Rapor, doldurulmuş form, toplantı tutanakları
	Gecikme	Mesajın gelmesini beklemek, sorumlu kişinin kararını beklemek
	Sonraki süreç öğesine git	Belgeyi yazdırdıktan sonra kaydedilmesi gerekir
	Devamı	Başka bir sayfaya veya tablonun başka bir bölümüne gitmeniz gerekiyor

Açık bu aşamada Genel faaliyet alanını özetlemek bizim için önemlidir. Şirkette hangi süreçlerin mevcut olduğunu anlayın ve birinin nerede bitip diğerinin nerede başladığını belirleyin. Yapmanız gereken ilk şey şirketin ana iş süreçlerinin bir haritasını oluşturmaktır. Böylece müşterilerimizin beğeneceği harika bir ürün yaratmak için hangi temel iş süreçlerinin en önemli olduğunu özetleyeceğiz. Ana iş süreçlerinin haritasını oluşturmak için 7 basit adım vardır.

Müşteri ihtiyaçlarına göre şirketin ana iş süreçlerinin haritası oluşturulur.

Temel iş süreçleri - harita oluşturma hedefleri

Ana harita aşağıdakileri anlamamızı ve görüntülememizi sağlar:

• Şirketin müşterisi kim?
• Müşterilerimize hangi ürünleri sunuyoruz?
• Müşterilerimizin ürünlerimiz için hangi gereksinimleri var?
• Ürün gereksinimlerinin ürünlere nasıl dönüştürüldüğü. Onlar. Aynı ürünleri müşterilerimize nasıl planlıyoruz, üretiyoruz ve teslim ediyoruz?
• Bir ürünün yaratılması hangi süreçlerden oluşur?
• Bir ana sürecin bitip diğerinin başladığı yer
• Hangi ürünler ana süreçlerin sonucudur ve hangi süreçler bu ürünleri daha ileri düzeyde kullanır?

Bir ürün yaratma sürecinin tamamına denir Değer zinciri. Bu, ürünün müşteri açısından değerini ifade eder. Bu arada, ürünümüzün değerini yaratan temel iş süreçleridir. Bir süreç ürünün kendisine değer katmıyorsa ya gereksizdir ya da yardımcıdır. Müşteri ürünün değerini kendisi belirler. Nasıl? Çok basit; eğer bir ürün müşterinin ihtiyaçlarını ve isteklerini karşılıyorsa değeri vardır. Müşteri aldığı şeyi beğenirse değerlidir. Beğenmezse değeri düşer. Değerin yalnızca ürünün kendisinde değil aynı zamanda müşterinin ürünü nasıl aldığında da yattığını anlamak önemlidir. Örneğin müşterinin bir ürünü bulması zorsa bu onun değerini azaltır. Değer zinciri oluşturma konusunu ayrı bir yazıda daha detaylı anlatacağım.

Başka bir deyişle, ana süreç haritası bize tüm işin basitleştirilmiş bir modelini gösterme fırsatı veriyor.

!!! Ana süreç haritası daha sonraki çalışmalar için başlangıç ​​noktasıdır.

Şirketin ana iş süreçlerinin haritasını oluşturmak

Netlik sağlamak için, bir örnek kullanarak ana iş süreçlerinin bir haritasını oluşturma aşamalarını inceleyeceğiz. Temel olarak, mum üretimi ve küçük toptan satışı için küçük bir şirketi (tek kişi tarafından temsil edilen) ele alalım.

1. Müşterilerinizi tanımlamak.Şirketinizin müşterilerinin kim olduğunu formüle edebilir misiniz? şöyle olabilir belirli insanlar kuruluşlar ve hatta tüm endüstriler de öyle. Her müşterinin “portresini” ayrıntılı olarak açıklamaya gerek yoktur. Sadece tüketici gruplarını tanımlayın. Mum fabrikamızın yalnızca bir müşteri grubu var: “Ev için her şey” kategorisindeki özel perakende mağazaları.

2.Ürünlerinizi tanımlama. En basit soru. Müşterileriniz ne satın alıyor? Bizim durumumuzda öyle balmumu mumları. Gereksiz ayrıntıya gerek yok.

3. Temel müşteri ihtiyaçları. Müşterilerin ürününüzle ilgili temel ihtiyaçlarının veya ihtiyaç gruplarının neler olduğunu yazmanız gerekir. Müşterilere mum tedarik ediyoruz. Buna göre müşterilerin kalite, çeşitlilik ve fiyat açısından belirli ihtiyaçları vardır. Ama bunun yanında müşterinin tedarikçi olarak bize ihtiyaçları var. Bu gereksinimler teslimat ve paketlemenin doğruluğu olacaktır. Bu nedenle ürün gereksinimlerine, tedarikçiye veya teslimat sürecine ilişkin müşteri gereksinimlerinin de eklenmesi gerekmektedir.

Bu aşamada haritamız şu şekilde görünecek:

4. Değer zincirinin tanımı.Şimdi hangi iş süreçlerinin müşterinin ihtiyaçlarını karşıladığını, bir ürün ürettiğini ve genel olarak işletmemizin tüm değerini yarattığını yazmamız gerekiyor. İhtiyaçlardan ürüne gitmek gerekiyor.

Başka yaklaşımlar da var, onlara daha sonra döneceğim.

• Mumların kalitesi, çeşitleri ve maliyeti üretim sürecine bağlıdır. 1 numaralı ana süreç – üretim.
• Teslimatın doğruluğu lojistik sürecine bağlıdır. 2 numaralı ana süreç – lojistik.
• Paketleme gereksinimleri aynı adı taşıyan işlemle karşılanır. 3 numaralı ana süreç – paketleme. Ambalajın aynı zamanda maliyet ve kaliteyi de etkilediğini belirtmek isterim: Ambalaj ne kadar iyi olursa, o kadar pahalı olur ve ambalaj ne kadar iyi olursa o kadar iyi olur. dış görünüşÜrün nakliyeden sonra.

Ana süreçlerin haritasında yalnızca ana bağlantıların tanımlanması gerekir. Önemli olan, ana iş süreçlerinin hangi sırayla yürütüldüğünü netleştirmektir.

Ana iş süreçlerinin haritası. Değer zinciri

5. İç ürünlerin tanımı. Gördüğünüz gibi ana iş süreçleri oklarla birbirine bağlı. Her ok bir şey ifade ediyor. Bu, bir süreç tarafından üretilip diğerine aktarılan bir tür üründür. Diyagram bu ürünlerin ne olduğunu belirtmelidir. Böylece ana iş süreçlerinin başlangıç ​​sınırlarını oluşturacağız. Bizim durumumuzda üretim sonucunda "Mumlar" ortaya çıkıyor ve paketlendikten sonra "Gönderilmeye hazır Mumlar" haline geliyor.

6. Yardımcı süreçler. Temel yardımcı iş süreçlerini tanımlamak için şu soruyu yanıtlamak gerekir: Ana iş süreçlerinin çalışması için neye ihtiyaç vardır? Bu soruyu her ana süreçle ilgili olarak ayrı ayrı sorabilirsiniz. Mum üretim sürecinin işe yaraması için şunlara sahip olmak gerekir: gerekli malzemeler, alet ve ekipmanlar. Çünkü Üretim tek kişi tarafından yapılıyor, personele ihtiyacımız yok. Paketleme için yine malzemelere ihtiyacımız var. Müşterilere teslimatlar kendi aracımız kullanılarak gerçekleştirildiğinden, yapmamız gereken tek şey arabayı düzenli tutmaktır.

Şimdi ortaya çıkan listeye bakmamız ve hangi yardımcı süreçlerin ihtiyacımız olanı ürettiğini belirlememiz gerekiyor. Açıkçası, üretim ve paketlemeye yönelik malzeme ve araçlara sahip olmak için bunların satın alınması gerekiyor. Destekleyici Süreç No. 1 – Tedarik. Aletleri ve arabayı çalışır durumda tutmak için, Yardımcı süreç No. 2 – Bakım . Bu kadar. Sadece 2 yardımcı süreç.

7.Yönetim süreçleri. Neyi yönetiyoruz ve neyi geliştirmemiz gerekiyor? Bunlar bunlar basit sorular iş yönetimi süreçlerini tanımlamamıza olanak tanıyacak. Mikro mum fabrikamızda ne yapıyoruz? Örneğin yemek tarifi ve pişirme teknolojileri. Yeni tarifler arıyoruz; bu, ürünün kalitesini geliştirmemize ve iyileştirmemize olanak tanır. Elbette kaynakları planlıyor ve tahsis ediyoruz. Ayrıca gerekli muhasebe ve raporlama çalışmalarını da yapıyoruz. Böylece 3 yönetim sürecimiz var: Kalite ve iyileştirme yönetimi, Tedarik ve üretim planlama, Doküman akışı ve raporlama.

Ana iş süreçlerinin haritası tamamlanmış bir form haline geldi

Böylece şirketin ana iş süreçlerinin bir haritasını oluşturduk. Gördüğünüz gibi zor değil, asıl önemli olan ürününüz için tam olarak neyin değer yarattığını anlamaktır. Her zaman müşterileri ve onların ihtiyaçlarını düşünün; temel iş süreçleri, özellikle müşteri ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamalıdır.

Haritayı karmaşıklaştırmayın. Mümkün olduğu kadar basit hale getirin. Çok sayıda iş sürecine sahip en büyük şirkette bile 21-25'ten fazla iş süreci olamaz, daha doğru olabilir ama artık etkili olmayacaktır. Bir şirkette 5-7'den fazla ana süreç olamaz.

Sormak istediğiniz bir şey var mı?

Müşteri yolculuğunun nasıl haritalandırılacağı hakkında CustomerThink blogu. Makalede haritanın ana bileşenlerini belirlemiş ve bunları dokuz noktada anlatmıştır.

Müşteri yolculuğu haritasının nasıl oluşturulacağı hakkında bilgi arıyorsanız, muhtemelen çok sayıda farklı yaklaşım hakkında zengin miktarda bilgi bulmuşsunuzdur. Arama yaptıktan sonra aşağıdaki gibi bazı sorularınız olabilir:

• Müşteri yolculuğu haritaları neden birbirinden bu kadar farklı?
• Yolculuk haritası oluşturmak istersem nereden başlamalıyım?
• Kuruluşum için hangi yaklaşımın en etkili olacağını nasıl bilebilirim?
• Çalışmalarınızda kullanabileceğiniz harita şablonları var mı?

Bu yazıda kullanıcı yolculuğu haritalarının en yaygın dokuz bileşenini tanımlayacağım. Umarım bu, ihtiyaçlarınıza uygun en etkili haritayı oluşturmanıza yardımcı olur.

1. Alıcıya odaklanın

Karar vermeniz gereken ilk şey kimin yolculuğunun haritasını çıkaracağınızdır. Örneğin, hedefinizin ne olduğuna bağlı olarak belirli bir alıcı tipinin (ideal alıcı kişiliği), potansiyel (hedef) bir alıcının veya tüm bir alıcı segmentinin hareketlerini haritalandırabilirsiniz.

Kimin yolculuğunun haritasını çıkarmak istediğinizi belirlemek için bu araştırmaya başladığınız iş hedefini belirlemeniz faydalı olacaktır. Haritalamayla elde edebileceğiniz iş hedeflerine bazı örnekler:

• Tüm müşterilere veya neredeyse tüm müşterilere uygulanabilecek ve şirket genelinde kullanılabilecek bir şablon yolu tanımlayın; örneğin, satın alma döngüsünün her aşamasındaki çalışanlar, satın alma hedefleri, müşteri temas noktaları vb. arasında ortak bir anlayış oluşturmak için. .
• Şirketin bireysel şubelerini ve iş birimlerini müşteri deneyimindeki temel sorun alanlarıyla ilişkilendirin.
• Alıcı büyümesini deneyimsel olarak artırmak için planlama sürecini işbirliğine dayalı hale getirin.
• Pratik olarak uygulayın yeni şema müşteri segmentasyonu.
• Öncelikli bir müşteri grubu (yüksek değerli müşteriler) için alışveriş deneyimini optimize edin.
• Belirli bir müşteri segmentinin veya belirli bir alıcı kişiliğinin kullanıcı deneyiminin, başka bir müşteri segmentinin deneyiminden nasıl farklı olduğunu anlayın.
• Yeni müşterilerle veya henüz tam olarak çekmediğiniz müşterilerle çalışmaya başlayarak işinizi genişletin.

B2B müşteri kazanımı söz konusu olduğunda, müşteri yolculuğu haritası genellikle B2B satın alma sürecinde farklı roller üstlenen farklı türdeki satın alma şirketi çalışanlarını içerir. Bu durumda haritaya birden fazla alıcı tipini dahil etmek ve belirli bir tipin ana satın alma sürecine nasıl ve ne zaman dahil olduğunu göstermek faydalı olacaktır.

Tipik olarak alıcı rolleri görüntüler kullanılarak tanımlanır. Alıcı kişiliği, kuruluşunuzun müşteri ihtiyaçlarını, beklentilerini ve davranış kalıplarını anlamasına yardımcı olan bir satın alma arketipidir. Persona, müşterilerinize olumlu ve akılda kalıcı bir alışveriş deneyimi sunmak için çok kullanışlı bir araçtır.

Alıcı kişiliği, kuruluşunuzun müşteri ihtiyaçlarını, beklentilerini ve davranış kalıplarını anlamasına yardımcı olan bir satın alma arketipidir.

Alıcı yolculuğu haritanızı müşteri kişiliği tanımınıza bağlamak, ideal müşteri kişiliğiniz ve onların şirketteki olası yolculuğu hakkında ortak bir anlayış oluşturmanıza ve sürdürmenize yardımcı olabilir. Tanımlanmış kişilikleriniz yoksa, kişilik türü gelişimini müşteri yolculuğu haritalama sürecinize dahil etmeyi düşünebilirsiniz.

2. Alıcının bakış açısından belirli aşamalardan oluşan bir müşteri yolculuk haritası oluşturmak

Müşteri yolculuk haritaları, satın alma sürecindeki aşamalardan (bazen aşamalar olarak da adlandırılır) oluşur. Her aşama, alıcınızın yolculuk boyunca ilerledikçe ulaşmaya çalıştığı anlamlı bir hedefi temsil eder.

Müşteri yolculuk haritası, müşterinin hedeflerine ulaşma yolunda bilinçli olarak ilerleyen yolunu temsil edecek aşamalara uygun olarak oluşturulmalıdır. Harita, iç süreçlerinizin aşamalarına odaklanmamalıdır.

Müşteri yolculuğunun aşamaları ile iç süreçlerin aşamaları arasında neden uyum kuramıyoruz? Bu şekilde müşteri yolculuğu haritanızı anında dahili süreçlerin bir grafiğine dönüştüreceğiniz yaygın bir yanılgıdır; bu yaklaşıma genellikle içten dışa denir. Daha sonra öğreneceğimiz gibi, satın alma sürecinin aşamalarına ilişkin müşteri odaklı bir model oluşturduktan sonra dahili müşteri yolculuklarınızın haritasını oluşturabilirsiniz.

Aşamalar yansıtabilir genel süreçlerörneğin, bir alıcı ile markanız arasındaki ilişkinin bir aşaması. Veya tam tersine, daha dar olanları - örneğin, alıcının bir havayoluyla ilk uçuş deneyimini simüle eden "test uçuşu" aşaması gibi. Aşamaların ne kadar geniş veya dar olacağı, hangi yolu haritalandırmaya karar verdiğinize bağlıdır.

Her aşama, alıcınızın yolculuk boyunca ilerledikçe ulaşmaya çalıştığı anlamlı bir hedefi temsil eder.

Bu aşama formatı doğrusaldır çünkü bir aşama diğerini takip eder. Ancak, alıcı davranışının döngüsel kalıplarını göstermek için haritalarınızda görsel tasarım kullanabilirsiniz.

3. Müşterilerinizin hedeflerini belirleyin

Müşteriniz, istek, ihtiyaç veya beklenti olarak da adlandırılan hedeflerine ulaşmak için markanızla etkileşime girer.

Aşağıda alıcı hedeflerine ilişkin bazı örnekler verilmiştir:

• Seçeneklerimin ne olduğunu bilmek istiyorum.
• Fiyatın adil olduğundan emin olmak istiyorum.
• Saygı duyulduğumu hissetmek istiyorum.
• Seyahat ederken üretken olmak istiyorum.

Yolculuğun her aşamasında alıcının hedeflerini net bir şekilde tanımlayarak, sağladığınız alışveriş deneyiminin alıcının hedeflerine ulaşmasına nasıl yardımcı olduğunu (veya olmadığını) değerlendirebilirsiniz.

Ve iş kararları alırken yardımcı bir araç olarak haritanızın değeri, tam olarak hedeflerinizi ne kadar doğru tanımladığınıza bağlıdır. Bu nedenle alıcının hedeflerini açıkça anlamaya çalışın.

4. Alıcı ile kuruluşunuz arasındaki temas noktalarını açıklayın

Temas noktaları, alıcı ile marka arasındaki etkileşim noktalarıdır veya tam tersi, markayla etkileşimin olmadığı noktalardır. Çoğu zaman müşteri yolculuğu haritalarının değeri, müşteri yolculuğu boyunca müşteri-marka temas noktalarının net bir şekilde anlaşılmasından gelir.

Temas noktaları, araçlar veya kaynaklar aracılığıyla bir veya iki kanalda meydana gelebilir, ancak temas noktaları ile kullanılan araçlar ve kaynaklar aynı şey değildir. Örneğin bir müşteri siteyi ziyaret ederse perakende mağaza Araştırma yapmak için buradaki temas noktası, alıcının web kanalını kullanarak hedefine ulaşmak için yaptığı eylemlerdir. Yani etkileşim noktası, alıcının eylemlerinin belirli bir araç veya kaynakla kesişmesidir.

Temas noktalarını araçlar, kaynaklar veya kanallar olarak düşünmek en kolay yoldur. Ve bu sorun değil. Ancak bu temas noktaları kullanıcı deneyiminin bir parçası değildir ve size pek fazla bilgi vermezler. Gerçek bir alışveriş deneyiminin parçası olabilmeleri için gerçek alıcı onları amacına giden yolda kullandı.

Temas noktaları, alıcı ile marka arasındaki etkileşim noktalarıdır veya tam tersi - alıcı kendi ihtiyaçlarını karşılamanın veya hedeflerine ulaşmanın bir yolunu ararken markayla etkileşimin olmaması

Bazı haritalar, müşterilerin her temas noktasında ne yaptığını açıklamadan tüm araçları ve kaynakları basitçe özetler. Müşteri yolculuğunun her aşamasında birden fazla temas noktası varsa ve müşterinizin hedeflerine ulaşmak için hangi araçları ve kaynakları kullandığını ve bunların göreceli önemini anlamanız gerekiyorsa bu yararlı olabilir.

Temas noktalarından bahsederken hangi terminolojiyi kullanırsanız kullanın veya müşterilerinizin eylem ve davranışlarını haritalandırarak haritanızdaki önemli temas noktalarını üstü kapalı olarak tanımlasanız bile, müşterinizin nasıl olduğunu açıklayan müşteri odaklı veya ön uç bir yaklaşım kullandığınızdan emin olun. hedeflerine ulaşmak için bunları kullanır.

5. Duyguları Görsel Olarak Aktarmak İçin Yolculuk Haritası Kullanmak

Biz farkında olmasak bile, duygular insan davranışlarının çoğuna neden olur. En rasyonel görünen B2B satın alma kararları, kapsamlı anketler ve çoklu puanlama matrisleriyle desteklenenler bile, alıcı duyguları karşısında güçsüzdür.

Son on yılda öğrendiklerimiz ve yürüttüğüm binlerce alıcı anketinin doğruladığı şeyler şunlardır: Duygular, B2B satın alma kararlarında büyük rol oynar.

- Tony Zambito, "İşletmeler Arası Karar Vermede Duyguların ve Hedeflerin Rolü"

Deneyimlerini gerçek anlamda anlamak için müşterilerinizin yolculukları boyunca duygularını (duygular da denir) yakalamak önemlidir. Hem müşterinizin yolculuğunun her aşamasında nasıl hissetmek istediğini hem de her aşamada gerçekte nasıl hissettiğini anlamak önemlidir.

Kuruluşunuzun sağladığı deneyimin niteliği ne olursa olsun, sunduğunuz hizmet insanların kendilerini iyi hissetmesini sağlıyorsa müşterilerinizi elinizde tutacak ve yenilerini çekeceksiniz. Başka bir deyişle müşteriye tekrarlamak isteyeceği unutulmaz bir deneyim yaşatmanız gerekir.