Bostonská matica. BCG Matrix: čo to je, ako zostaviť a analyzovať

Ministerstvo agrárnej a potravinovej politiky Ukrajiny

Charkovská národná agrárna univerzita

Pomenovaný po V. V. Dokučajevovi

INDZ k téme : „Analýza postavenia produktu na trhu pomocou dodatočnej BCG matice“

Vikonav: študent 4. ročníka, 3. skupina

Fakulta: Manažment a ekonomika

Špecialita: "Organizačný manažment"

Šulženko Yu.A.

Overila: Julia Volodymyrivna

Charkov 2012

BCG Matrix 1

1.1 Rozsah pôsobnosti 2

1.2 Popis 3

BCG Matrix

Hnedáľavá šípka- typický životný cyklus produktu, čierne šípky - typické investičné toky

Matica BKG(Angličtina) BCG matice) - nástroj pre strategická analýza a plánovanie v marketingu. Vytvoril ho zakladateľ bostonskej poradenskej skupiny Bruce D. Henderson s cieľom analyzovať relevantnosť produktov spoločnosti na základe ich postavenia na trhu vo vzťahu k rastu trhu s týmito produktmi a podielu na trhu, ktorý zaberá vybraná spoločnosť. na analýzu.

Tento nástroj je teoreticky opodstatnený. Je založená na dvoch konceptoch: životný cyklus produktu* A úspory z rozsahu* alebo krivka učenia.

Matica zobrazuje osi rastu trhu (vertikálna os) a podielu na trhu (horizontálna os). Kombinácia hodnotení týchto dvoch ukazovateľov umožňuje klasifikovať produkt a zvýrazniť štyri možné úlohy produktu pre spoločnosť, ktorá ho vyrába alebo predáva.

1.1 Rozsah pôsobnosti

Maticu BCG možno použiť v procese strategickej analýzy a plánovania produktového programu (sortimentu produktov), čo umožňuje správne rozdelenie zdrojov medzi dostupné produkty. Prestavba BCG matice po určitom čase môže byť užitočná v kontrolnom procese.

1.2 Popis

Boston Matrix je založený na modeli životného cyklu produktu, podľa ktorého produkt prechádza štyrmi fázami svojho vývoja: prístup na trh(produkt je „problém“), výška(hviezdičkový produkt), zrelosť(produkt - "dojná krava") a recesia(produkt - "pes"). Matica BCG je grafickým znázornením pozícií konkrétneho typu podnikania v strategickom priestore „miery rastu / podiel na trhu“.

* Životný cyklus produktu- časové obdobie, počas ktorého je výrobok v obehu na trhu, počnúc okamihom jeho vstupu na trh trhu a končiac jeho stiahnutím z trhu. Jeden zo základných pojmov koncepcie moderny marketing.

Grafy charakterizujúce zmeny ukazovateľov v rôznych fázach životného cyklu. 1-fáza vstupu na trh;

3-Splatnosť;

4-Pokles: A - tržby;

B - zisk.

Rôzne možnosti pre krivku životného cyklu produktu: 2 - opakovaný cyklus;

3 - krivka "hrebeň".

Podľa marketingovej koncepcie každý produkt prechádza životným cyklom, to znamená, že existuje určité časové obdobie, počas ktorého je prítomný na trhu. V typickom životný cyklus tovar je rozdelený do štyroch fáz, štyroch etáp:

1. Uvedenie produktu na trh. Prvý výskyt produktu na trhu. Charakteristický je mierny nárast objemu predaja a podľa toho sú zisky minimálne alebo žiadne.

2.Výška. Obdobie rýchly rast objem predaja, ak je produkt akceptovaný trhom a dopyt rastie na ňom. S rastúcim objemom predaja rastú aj zisky.

3.Splatnosť. Objemy predaja sú značné, ale ďalší rast predaja nie je pozorovaný. Zisk na v tomto štádiu sa stabilizovala, keďže na uvedenie produktu na trh nie sú potrebné dodatočné náklady.

4.Odmietnuť, opúšťa trh. Táto fáza životného cyklu produktu je charakterizovaná výrazným poklesom objemu predaja až po úplný pokles dopytu po tomto produkte. Zisk prudko klesá na nulu.

Efekt mierky* spojené so zmenami nákladov na jednotku výkonu v závislosti od rozsahu jej produkcie podnikom. Zvažované v dlhodobom horizonte. Znižovanie nákladov na jednotku produkcie pri konsolidácii výroby je tzv úspory z rozsahu. Tvar krivky dlhodobých nákladov je spojený s úsporami z rozsahu vo výrobe.

Klasifikácia typov strategických obchodných jednotiek:

"hviezdy"

Vysoký rast predaja a vysoký podiel na trhu. Podiel na trhu je potrebné udržať a zvýšiť. "Hviezdy" prinášajú veľa príjmov. Ale napriek atraktívnosti tohto produktu je jeho čistý peňažný tok dosť nízky, pretože si vyžaduje značné investície na zabezpečenie vysokej miery rastu.

"Dojné kravy" ("Tašky na peniaze")

Vysoký podiel na trhu, ale nízka miera rastu predaja. „Dojné kravy“ musia byť chránené a kontrolované čo najviac. Ich atraktívnosť sa vysvetľuje tým, že nevyžadujú dodatočné investície a zároveň poskytujú dobrý peňažný príjem. Prostriedky z predaja môžu byť použité na rozvoj „ťažkých detí“ a podporu „hviezd“.

"Psy" ("chromé kačice", "mŕtva váha")

Miera rastu je nízka, podiel na trhu nízky, produkt má vo všeobecnosti nízku ziskovosť a vyžaduje si veľa pozornosti manažmentu. Musíme sa zbaviť „psov“.

"Problémové deti" ("Divoké mačky", "Temné kone", "Otázky")

Nízky podiel na trhu, ale vysoká miera rastu. „Náročné deti“ treba študovať. V budúcnosti sa z nich môžu stať hviezdy aj psy. Ak existuje možnosť prenosu ku hviezdam, musíte investovať, inak sa toho zbaviť.

Nedostatky

Veľké zjednodušenie situácie;

Model zohľadňuje iba dva faktory, ale vysoký relatívny trhový podiel nie je jediným faktorom úspechu a vysoké miery rastu nie sú jediným ukazovateľom atraktivity trhu;

Nezohľadnenie finančného aspektu, odstránenie psov môže viesť k zvýšeniu nákladov na kravy a hviezdy, ako aj k negatívnemu vplyvu na lojalitu zákazníkov používajúcich tento produkt;

Za predpokladu, že podiel na trhu zodpovedá zisku, môže byť toto pravidlo porušené pri uvedení nového produktu na trh s veľkými investičnými nákladmi;

Predpokladom je, že pokles trhu je spôsobený koncom životného cyklu produktu. Na trhu sú aj iné situácie, napríklad koniec prudkého dopytu alebo hospodárska kríza.

Výhody

teoretické štúdium vzťahu medzi finančnými príjmami a analyzovanými parametrami;

objektivita analyzovaných parametrov (relatívny podiel na trhu a miera rastu trhu);

jasnosť získaných výsledkov a jednoduchosť konštrukcie;

umožňuje vám kombinovať analýzu portfólia s modelom životného cyklu produktu;

jednoduché a ľahko pochopiteľné;

Je ľahké vytvoriť stratégiu pre obchodné jednotky a investičné politiky.

Stavebné pravidlá

Horizontálna os zodpovedá relatívnemu podielu na trhu, súradnicový priestor od 0 do 1 v strede v prírastkoch po 0,1 a potom od 1 do 10 v prírastkoch po 1. Hodnotenie podielu na trhu je výsledkom analýzy predaja všetkých účastníkov odvetvia. Relatívny podiel na trhu sa vypočíta ako pomer vlastného predaja k predaju najsilnejšieho konkurenta alebo troch najsilnejších konkurentov v závislosti od stupňa koncentrácie na konkrétnom trhu. 1 znamená, že váš vlastný predaj je rovnaký ako predaj vášho najsilnejšieho konkurenta.

Vertikálna os zodpovedá tempu rastu trhu. Súradnicový priestor je určený mierami rastu všetkých produktov spoločnosti od maxima po minimum, minimálna hodnota môže byť záporná, ak je miera rastu záporná.

Pre každý produkt sa stanoví priesečník zvislej a vodorovnej osi a nakreslí sa kruh, ktorého plocha zodpovedá podielu produktu na objeme predaja spoločnosti.

BCG Matrix pomáha plniť dve funkcie: rozhodovanie o zamýšľaných pozíciách na trhu a rozdeľovanie strategických prostriedkov medzi rôzne oblasti riadenia v budúcnosti.

Medzi výhody matice BCG ako nástroja strategický manažment V prvom rade stojí za zmienku jeho jednoduchosť. Matica je veľmi užitočná pri výbere medzi rôznymi poľnohospodárskymi sektormi, určovaní strategických pozícií a pri prideľovaní zdrojov na blízku budúcnosť. Matrica BCG má však vďaka svojej jednoduchosti dve významné nevýhody:

všetky SZH, situácia, v ktorej je podnik analyzovaný pomocou BCG matice, musia byť v rovnakej fáze vývoja životného cyklu;

v rámci agrosektora by súťaž mala prebiehať tak, aby použité ukazovatele boli dostatočné na určenie sily konkurenčnej pozície firmy.

Ak je prvá chyba fatálna, t.j. SZH sa nachádza na rôznych štádiáchŽivotný cyklus nie je možné analyzovať pomocou tejto matice, potom môže byť druhá nevýhoda dobre eliminovaná. V procese zlepšovania BCG matice autori navrhli úplne iné ukazovatele. Hlavné sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2. Indikátory pre hodnotenie strategickej pozície pomocou BCG matice.

Ukazovateľ budúcej konkurencieschopnosti podniku na trhu je určený pomerom očakávanej návratnosti kapitálu a optimálnej (alebo základnej) návratnosti kapitálu. V skutočnosti ide o predpovedanú návratnosť vlastného kapitálu spoločnosti alebo o analýzu trendu tohto ukazovateľa v posledných rokoch. Vo všeobecnosti možno atraktívnosť SZH vypočítať na základe pomeru:

Atraktivita SZH = aG + bP + cO – dT,

kde a, b, c a d sú koeficienty relatívneho príspevku každého faktora (spolu 1,0), G – vyhliadky rastu trhu, P – vyhliadky ziskovosti trhu, O – pozitívne vplyvy na životné prostredie, T – negatívne vplyvy na životné prostredie aspekty životného prostredia .

Ako príklad uvažujme znázornenie pomocou matice BCG strategické pozície Randyho hypotetická organizácia v mnohých obchodných oblastiach na trhu s čajom. Štúdia podnikania organizácie ukázala, že v skutočnosti súťaží v 10 oblastiach trhu s čajom (tabuľka 1).

Tabuľka 1. Charakteristika obchodných oblastí organizácie Rendi na trhu s čajom

Obchodná oblasť Randyho organizácie	Objem predaja/veľkosť oblasti, jazda až po priemer	Ročné miery rastu trhu (v rokoch 1990 – 1994)	Najväčší konkurenti organizácie v danej obchodnej oblasti	Objem predaja najväčších konkurentov	Relatívny podiel Randyho organizácie na trhu resp. Segment
Odrodový čaj. USA
Odrodový čaj. Kanada
Odrodový čaj. Európe
Odrodový čaj. tretie krajiny
Značka čaju "Big Boy"
Značka čaju "SmolFry"			Georgeove zmluvy
Bylinkový čaj. USA
Bylinkový čaj. Export
Ovocný čaj. USA
Ovocný čaj. Export

BCG model pre uvažované obchodné oblasti Randyho organizácie je nasledovný (obr. 3).

Ryža. 3. BCG matica podnikov Rendyho organizácie na trhu s čajom

Rýchly pohľad na výsledný model naznačuje, že Randyho organizácia kladie neprimeraný dôraz na obchodnú oblasť „čaju privátnej značky USA“. Táto oblasť patrí do kategórie „psí“ a hoci je tempo rastu tohto segmentu trhu pomerne vysoké (12 %), Randy má veľmi silného konkurenta v podobe Cheapco, ktorého podiel na tomto trhu je 1,4-krát väčší. Preto zisková marža v tejto oblasti nebude vysoká. Ak sa v súvislosti s budúcnosťou takej obchodnej oblasti, akou je „čaj privátnej značky USA“, možno ešte zamyslieť nad tým, či tu pokračovať v investíciách, aby si udržal svoj podiel na trhu alebo nie, potom vo vzťahu k „odrodovému čaju z Európy“ odrodový čaj z Kanady“ a „kvalitný čaj z USA“ všetko sa ukazuje ako mimoriadne jasné. Musíme sa čo najskôr zbaviť tohto druhu podnikania. Investícia, ktorú Randyho organizácia investuje do udržiavania tohto podnikania, nevedie k zvýšeniu podielu na trhu ani k zvýšeniu zisku. Navyše samotný trh s týmito druhmi čaju vykazuje jasný trend smerom k vyblednutiu. Je zrejmé, že Randyho organizácia zjavne nevníma vyhliadky spojené s rozvojom trhu s „USA ovocným čajom“ a „USA bylinkovým čajom“. Tieto oblasti podnikania sú jasnými hviezdami. Investície do rozvoja podielu na tomto trhu by mohli v blízkej budúcnosti priniesť značné výnosy.

Konštrukcia BCG matice v praxi

Je potrebné rozvíjať stratégie spoločnosti ohľadom jej produktu portfólio, pomocou techniky BCG. K tomu je potrebné vypočítať aktuálne ukazovatele metodiky, zostaviť BCG matrica, identifikovať strategicky neatraktívne produkty a vylúčiť ich z výroby a potom, prepočítaním ukazovateľov, postaviť nová BCG matrica.

Typ produktu	Objem predaja, tisíc rubľov.	Podiel na trhu (%), 2003		Podiel na nákladoch
Typ produktu		spoločnosti	parkúrové skákanie	Podiel na nákladoch
1. Hračka Bagheera
2. Hračka „Barsik“
3. Hračka „Mačací hroch“
4. Hračka „Gavryusha“
5. Hračka „Dolmatian“
6. Hračka „Drak“
7. Hračka „Tiger Zhorik“
8. Hračka „Slon“
9. Hračka „Umka č.

Budeme vyrábať kalkulácia BCG maticové ukazovatele. Vypočítajme ukazovateľ rast trhu (MR). Tento ukazovateľ charakterizuje pohyb tovaru na trhu, ktorý je vyjadrený prostredníctvom zmeny objemu predaja (predaja) daného produktu (výsledok daného obchodného procesu) za posledné uvažované časové obdobie (zjednodušene verzia, pomer tržieb za posledné obdobie k predposlednému obdobiu). teda

PP1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

PP3=132,95/133,98=0,992312;

PP4=115,0/116,44=0,987633;

PP5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Vypočítajme ukazovateľ Relatívny podiel na trhu (RMS). Tento parameter je určený pomerom trhového podielu podniku k podielu vedúcej konkurenčnej spoločnosti a trhový podiel podniku sa určuje ako pomer objemu predaja k trhovej kapacite produktu. ODR 1 = 8/32 = 0,25; ODR2 = 50/50 = 1; ODR3 = 62/31 = 2; ODR4 = 57/43 = 1,32558; ODR5 = 2/14 = 0,14286; ODR6 = 7/6 = 1,16667; ODR 7 = 12/88 = 0,13636; ODR 8 = 6/7 = 0,85714; RDR 9 = 16/32 = 0,5.

Priemer kruhu vyjadrený v relatívnych jednotkách (objem predaja jedného z tovarov sa berie ako jednotka) sa vyberá v pomere k podielu objemu produktu na objeme predaja (je potrebné, aby ste mohli „pracovať“ ” s maticou, takže pri výbere štandardu musíte byť opatrní).

Výsledný diagram korelujeme s BCG maticou. Hranice maticových kvadrantov sú tu znázornené šípkami. Každý produkt (čísla produktov sú označené číslami) vyrobený spoločnosťou zodpovedá jej vlastnému kvadrantu matice BCG. takže,

Typ produktu	priemer	Kvadrant BCG
1. Hračka Bagheera		divoká mačka
2. Hračka „Barsik“
3. Hračka „Mačací hroch“		Dojná krava (ohraničená hviezdou)
4. Hračka „Gavryusha“		Pes (hranica s divokou mačkou)
5. Hračka „Dolmatian“		divoká mačka
6. Hračka „Drak“
7. Hračka „Tiger Zhorik“		divoká mačka
8. Hračka „Slon“		divoká mačka
9. Hračka “Umka č. 2”

Z tovarov vyrábaných spoločnosťou (ako vyplýva z popisu oblastí matice BCG) len hračka „Hippopotamus Cat“, ktorá patrí do oblasti „Dojné kravy“ (na hranici s oblasťou „Hviezdičky“). , prináša stabilný zisk. Pri zostavovaní nového produktového portfólia pre firmu by ste sa mali zamerať na najsľubnejšie produkty. Avšak v v tomto prípade ukazuje sa, že väčšina produktov spoločnosti spadá do oblastí „Divoké mačky“ alebo „Psy“. Produkty klasifikované ako „divoké mačky“ sú nepochybne sľubné, pretože sa nachádzajú na rýchlo rastúcich trhoch, ale ich propagácia si vyžaduje od spoločnosti veľké finančné výdavky. Stabilný prílev financií v tomto prípade zabezpečuje len jeden produkt „Hippopotamus Cat“, ktorého zisk z predaja nedokáže pokryť počet prebiehajúcich projektov klasifikovaných ako „Divoké mačky“.

Okrem toho portfólio spoločnosti obsahuje štyri produkty klasifikované ako „Psy“. Tieto typy produktov zvyčajne neprinášajú významné zisky a ich uvedenie na trh je opodstatnené iba v rámci špecializovaného trhu, ak neexistujú vážne riziká, na svetovom trhu alebo v prípade, že uvoľnenie tohto produktu spoločnosti prinesie dodatočné konkurenčné výhody. V tomto prípade pracujeme v zjednodušenej situácii, takže budeme predpokladať, že tovar klasifikovaný ako „Psy“ nie je pre spoločnosť ziskový. V reálnej situácii by bolo potrebné podrobnejšie si preštudovať podrobné informácie pri každom produkte.

Preto sa domnievame, že „psy“ nie sú pre spoločnosť ziskové, preto ich spoločnosť môže vylúčiť zo svojho produktového portfólia. Štyri „divoké mačky“ si vyžadujú veľmi veľký prílev financií, a preto nie je pre spoločnosť výhodné vyrábať všetky tieto produkty súčasne. Bolo by rozumné vyčleniť jeden alebo dva produkty (najsľubnejšie pre spoločnosť) a investovať do nich všetky prostriedky, ktoré sa uvoľnia z prerušenia prevádzky „Psov“ a ďalších „Divokých mačiek“.

Keďže pracujeme v zjednodušenej situácii, vyberieme jeden produkt, ktorý je pre firmu najperspektívnejší. V tomto prípade sú najsľubnejšie produkty 5 (hračka Dolmatian) a 8 (hračka slon). Produkt 5 má najväčší podiel na celkovom objeme predaja spoločnosti, produkt 8, ktorý má rovnakú úroveň ukazovateľa PP ako produkt 5, má najvyššiu úroveň ukazovateľa ODR spomedzi „divokých mačiek“. Vyberme si produkt 8, ktorý najviac „pokročil“ do oblasti „Hviezdy“ matice BCG.

1. Na základe ukazovateľa predaja (V predaj) 8. produktu vypočítame celkový V trh pre tento produkt = (starý ukazovateľ predaja (V predaj))/(podiel firmy na trhu pre tento produkt) 100 = 350,92/6 100 = 5848,67.

2. Pre produkty 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, ktoré sú stiahnuté z trhu, vypočítame celkovú sumu určenú na prerozdelenie =S(V tržby)·(pokrytie nákladov) = 282,48+52,248+37 , 95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3. Nárast tržieb (tržieb) = 1197,346/(pokrytie nákladov na produkt 8) = 1596,461.

4. Nový trh V=(starý trh V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Nový V predaj = (starý predaj (V predaj) produktu 8) + (rast predaja) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Nový trhový podiel spoločnosti = (nový predaj V)/(nový trh V) = 1947,381/7445,13 = 0,262.

7. V predaj hlavného konkurenta = (starý trh V) · (trhový podiel hlavného konkurenta) = 5848,67 · 0,07 = 409,41.

8. Nový trhový podiel hlavného konkurenta = (V predaj hlavného konkurenta)/(nový V trh) = 409,41/7445,13 = 0,055.

9. Nové RSO = (nový trhový podiel spoločnosti)/(nový trhový podiel hlavného konkurenta) = 0,262/0,055 = 4,76.

10. Nový PP = (nové tržby V)/(predaj výrobkov za posledný rok 2002) = 1947,381/87,73 = 22,197.

takže, nové produktové portfólio bude

Na praxi Zvyčajne je potrebné prehodnotiť rôzne možnosti akcií, ktorých výber nám umožňuje vyvinúť optimálnu stratégiu rozvoja produktového profilu spoločnosti.

Získané ako výsledok analýzy metódou BCG produktovú stratégiu Ukázalo sa, že je to veľmi atraktívne, pretože umožňuje zrušením výroby nie príliš sľubných produktov premeniť jeden z produktov „Wild Cat“ na nepopierateľnú „hviezdu“. Takéto strategický ťah umožní firme získať pevné miesto na trhu detských produktov a prípadne aj obdržať potrebné finančné prostriedky propagovať nové (v tejto fáze odmietnuté) produkty, ale to je otázka budúceho rozvoja strategických línií. Treba však poznamenať, že v praxi je potrebné so získanými výsledkami zaobchádzať opatrne a viackrát ich kontrolovať rôzne možnosti budúcu stratégiu (s cieľom eliminovať nevyužité príležitosti).

Matica „Rast – podiel na trhu“ alebo matica BCG- jeden z najbežnejších, klasických nástrojov a najmä portfóliová analýza stratégií spoločnosti. Matrica získala slávu a meno vďaka práci Boston Consulting Group (BCG, alebo po rusky Boston Consulting Group, BKG) a zakladateľa tejto skupiny B. Hendersona.

V 70. rokoch 20. storočia bol vyvinutý v BCG originálnym spôsobom klasifikácia produktov, ktorá pomohla optimalizovať peňažných tokov podľa pozície, miesta, ktoré produkt alebo služba zaujíma v poli matice. Matica BCG vám umožňuje klasifikovať tovar alebo služby produkované podnikom (organizáciou) v závislosti od alebo v závislosti od dynamiky preferencií spotrebiteľov pre konkrétny produkt. Model teda priamo odráža preferencie spotrebiteľov týkajúce sa konkrétneho produktu.

Matica BCG používa dve kritériá na klasifikáciu existujúcich a možných produktových stratégií spoločnosti:

miery rastu cieľový segment trh ako charakteristika jeho príťažlivosti;
podiel na trhu vo vzťahu k najnebezpečnejšiemu (najväčšiemu) konkurentovi ako charakteristika konkurencieschopnosti.

Pre každé kritérium sa hodnotenie určuje pomocou binárneho systému: vysoká/nízka miera rastu trhu a veľký/malý relatívny podiel na trhu. Výsledkom je matica so štyrmi kvadrantmi, z ktorých takmer každý dostal niekoľko mien (pozri obrázok).

V tejto matici zodpovedá horizontálna stredná čiara pozdĺž osi „Trhová miera rastu“, ktorá oddeľuje „hviezdy“ a „divoké mačky“ od „dojných kráv“ a „psov“, priemernej miere rastu hrubého produktu na trhu. v otázke, Vážený priemer miera rastu rôznych segmentov, v ktorých firma pôsobí, alebo iná miera relatívnej atraktivity trhových segmentov.

Vertikálna stredná čiara pozdĺž osi relatívneho podielu na trhu, ktorá oddeľuje hviezdy a dojné kravy od divých mačiek a psov, zodpovedá jednej vo vzťahu medzi podielom na trhu danej firmy a podielom vedúceho konkurenta v konkrétnom segmente trhu. podľa konkrétneho produktu.

V iných možnostiach sa používajú aj absolútne hodnoty týchto ukazovateľov.

Pre ukazovateľ podielu na trhu je možné použiť logaritmickú stupnicu. Relativita znamená rozdelenie hodnotení pre konkrétne produkty ich najvyššie hodnoty pre vaše produkty alebo produkty konkurencie. Rozsah zmien relatívnych ukazovateľov teda leží od 0 do 1. Pre ukazovateľ podielu na trhu sa v tomto prípade používa obrátená stupnica, t.j. v matici sa pohybuje od 1 do 0, hoci v niektorých prípadoch možno použiť aj rovnú stupnicu. Miera rastu trhu sa určuje za určité časové obdobie, povedzme za rok.

Existuje aj upravená verzia matice, v ktorej má každý z odhadov tri možné hodnoty: pod priemerom trhu, na úrovni priemeru a nad priemerom trhu. Počet kvadrantov sa tak zvýši na deväť (3 x 3). Zvyčajne sa pri použití matice BCG používa tretí indikátor, ktorého hodnota určuje polomer kruhu nakresleného okolo bodu charakterizujúceho polohu produktu v matici alebo oblasť kruhu. Vo väčšine prípadov, alebo sa ako taký indikátor používa, je účasť produktu na pokrytí a zisku.

Matica BCG je zostavená pre jednotlivé trhy aj pre celkový trh. Okrem úrovne jednotlivých produktov sa uplatňuje na úrovni strategických obchodných jednotiek (SBU) a organizácie ako celku.

BCG matica je založená na dvoch základných hypotézach a predpokladoch:

Čím väčší je podiel na trhu, tým silnejšie je postavenie organizácie v konkurencii. Významný podiel na trhu odráža úspory nákladov vďaka , zatiaľ čo malý podiel na trhu odráža zvýšené náklady. Z toho vyplýva, že najväčší konkurent má najvyššie a najvýhodnejšie finančné toky.
Čím väčšie tempo rastu, tým väčšie možnosti rozvoja. Prítomnosť na rastúcich trhoch znamená zvýšenú potrebu a na pomaly rastúcich trhoch zodpovedajúco nízku potrebu.

Je ľahké vidieť, že štyri kvadranty odrážajú rôzne štádiá životného cyklu produktu a každý si vyžaduje špeciálne strategické rozhodnutia, ktoré zahŕňajú špeciálne konkurenčné stratégie, ktorých kombinácia tvorí jednu alebo druhú stratégiu portfólia.

Ak sa produkty vyznačujú vysokými hodnotami oboch ukazovateľov, potom sa nazývajú "hviezdy", mali by sa podporovať a posilňovať. Je pravda, že „hviezdy“ majú jednu nevýhodu: keďže sa trh vyvíja vysokým tempom, „hviezdy“ požadujú vysoké ceny, čím „požierajú“ peniaze, ktoré zarobia.

Ak sa produkty vyznačujú vysokou hodnotou ukazovateľa X a nízkym Y, potom sa nazývajú "dojné kravy" a sú generátormi finančných prostriedkov pre organizáciu, keďže nie je potrebné investovať do rozvoja produktu a trhu (trh nerastie alebo nerastie mierne), ale nemajú budúcnosť.

Pri nízkej hodnote ukazovateľa X a vysokej hodnote Y sú produkty tzv "divoké mačky" ("problémové deti"), je potrebné ich špeciálne preštudovať, aby sa zistilo, či sa s určitými investíciami môžu zmeniť na „hviezdy“.

Keď oba indikátory, X a Y, majú nízke hodnoty, potom sa produkty nazývajú „porazení“ („psi“, „skvelí psi“) prináša buď malé zisky alebo straty. Ak je to možné, mali by ste sa ich zbaviť, ak nie dobré dôvody zachovať ich (možné obnovenie dopytu, spoločenský význam produkt, atď.).

Úspešné produkty zvyčajne začínajú ako divé mačky, stávajú sa hviezdami, stávajú sa dojnými kravami, keď sa nasýti dopyt, a končia ako psy. Presnejšie to vyzerá takto.

„Dojné kravy“ („pomalý rast/vysoký podiel“): produkty, ktoré môžu v zásade produkovať viac peňazí než je potrebné na udržanie ich podielu na trhu. Z jedného alebo druhého objektívneho dôvodu, najčastejšie súvisiaceho s vyspelosťou a nasýtenosťou trhu, môže byť tempo rastu trhu a objemy predaja daného produktu v tomto kvadrante nulové. Hlavná úloha „kráv“: sú zdrojom finančných zdrojov na rozvoj diverzifikácie či výskumu, na podporu iných kategórií tovarov z iných kvadrantov. Prioritným strategickým cieľom je „úroda“.

„Psy“ („pomalý rast/nízky podiel“): najnepríjemnejšia pozícia na trhu. Zvyčajne sú cenovo nevýhodné, a preto majú malú nádej na zvýšenie podielu na trhu, najmä preto, že boj na trhu je z veľkej časti ukončený. Niekedy sa takéto tovary zachovávajú z tvrdohlavosti, v márnej nádeji, že sa zázračne premenia späť na „obličky“, niekedy na vyplnenie medzery, aby nepriviedli konkurentov do pokušenia. Prioritnou stratégiou je v každom prípade skromná existencia.

„Divoké mačky“ („rýchly rast/nízky podiel“): produkty v tejto skupine vyžadujú značné finančné prostriedky na udržanie rastu. Táto „najproblematickejšia“ časť sortimentu zahŕňa produkty, ktorých podiel je relatívne nízky, ale miera rastu je vysoká. Sú síce v menej výhodnej pozícii ako líder, no s rozširovaním trhu majú šancu na úspech. „Otazníky“ nemôžu zostať v ich kvadrante dlho. Ak týmto produktom nebude poskytnutá finančná podpora na prechod do kategórie „hviezdy“, vyvinú sa z nich „psy“, keď sa povaha dynamiky trhu zmení na menej atraktívne hodnoty, takže existuje alternatíva: zvýšiť podiel na trhu alebo investovať.

„Hviezdy“ („rýchly rast/vysoký podiel“): popredné produkty na rýchlo rastúcom trhu. Na udržanie rastu si tiež vyžadujú značné finančné prostriedky. Vďaka svojej konkurencieschopnosti sú však schopné vytvárať značné zisky; Ako trh dozrieva, nahrádzajú predchádzajúce dojné kravy. Ak neinvestujete dostatok peňazí do posilňovania a ochrany týchto pozícií, „hviezda“ sa môže rýchlo zmeniť nielen na „kravu“, ale aj na „psa“.

Rozsah podnikania v tejto matici môže byť označený kruhom s plochou úmernou objemu predaja alebo výnosom, a ešte správnejšie - úmerným podielu pokrytia fixných nákladov a ziskov, pretože každý produkt musí a priori pokrývať variabilné náklady. .

Analýza by sa mala vykonávať dynamicky a sledovať vývoj každého podnikania v čase. Charakter vývoja môže byť vyjadrený vektorom nasmerovaným do jedného alebo druhého kvadrantu matice, ako aj bodkovaným obrázkom kruhu s novým priemerom (odrážajúcim budúcu ziskovosť produktu).

Jedným z hlavných úspechov matice BCG bolo, že vytvorila úzku väzbu medzi strategickým umiestnením a finančnou výkonnosťou. Má však aj svoje obmedzenia:

použiteľnosť matice je obmedzená na odvetvia s hromadnou výrobou, kde sa jasne prejavuje efekt úspor z rozsahu;
matica najčastejšie neodráža tzv. externé konkurenčné výhody získané úspešným výberom segmentu a primeranou diferenciáciou produktov;
prísne analytický prístup k používaniu matice si vyžaduje množstvo údajov, vrátane. o konkurentoch v minulom aj budúcom čase (obzvlášť ťažké);
závery vyvodené z matice často zostávajú všeobecné a vágne.

Treba poznamenať, že BCG matica poskytuje statický obraz o postavení SHE a typoch podnikania na trhu, na základe čoho nie je možné robiť prediktívne hodnotenia typu: „Kde v poli matice budú skúmané produkty nájsť o rok?" Túto nevýhodu je možné kompenzovať opakovaným meraním v určitých časových intervaloch a zaznamenávaním smerov pohybu po poli matrice jednotlivých produktov. Takáto informácia už má určitú výpovednú hodnotu.

Medzi základné nevýhody matice BCG patrí neschopnosť zohľadniť vzájomnú závislosť () jednotlivé druhy podnikania. Ak takáto závislosť existuje, táto matica dáva skreslené výsledky.

Treba si uvedomiť, že hodnotiť atraktivitu trhu len podľa miery zmeny objemu predaja a silu obchodnej pozície len podľa ukazovateľa trhového podielu je výrazné zjednodušenie. Pre každú oblasť je potrebné vykonať multikriteriálne hodnotenie, ktoré sa robí pri použití firemnej matice.

Široko používané v praxi strategická voľba dostal dvojrozmernú maticu vyvinutú Bostonom poradná skupina. Preto je táto matica známejšia ako matica Boston Consulting Group alebo matica BCG. Táto matica umožňuje podniku kategorizovať produkty podľa ich podielu na trhu v porovnaní s hlavnými konkurentmi a podľa ročného tempa rastu odvetvia.

Matica umožňuje určiť, ktorý produkt podniku zaujíma vedúce postavenie v porovnaní s konkurenciou, aká je dynamika jeho trhov a umožňuje predbežné rozdelenie strategických finančných zdrojov medzi produkty. Matica je postavená na dobre známom predpoklade - čím väčší je podiel produktu na trhu (čím väčší objem výroby), tým nižšie sú jednotkové náklady na jednotku výroby a tým vyšší je zisk v dôsledku relatívneho úspory na objeme výroby.

Matica BCG je zostavená pre celé portfólio a pre každý produkt by mali byť k dispozícii nasledujúce informácie:

Objem predaja v hodnotovom vyjadrení je znázornený na matici s plochou kruhu;

podiel výrobku na trhu vzhľadom na jeho najväčšieho konkurenta, ktorý určuje horizontálnu polohu kruhu v matici;

Tempo rastu trhu, na ktorom podnik so svojimi produktmi pôsobí, je určené vertikálnou zložkou kruhu v matici.

Z matíc BCG, ak sa vykonávajú počas rôznych časových období, je možné zostaviť akýsi dynamický rad, ktorý poskytne (vizuálnu reprezentáciu vzorcov pohybu na trhu každého produktu, smery a rýchlosti propagácia produktu na trhu Pri konštrukcii BCG matice sú miery rastu objemov predaja produktu rozdelené na „vysoké“ a „nízke“ podmienenou čiarou na úrovni 10 %. rozdelené na „vysoké“ a „nízke“, pričom hranica medzi nimi je 1,0 Koeficient 1,0 ukazuje, že spoločnosť je blízko lídra.

Výklad matice BCG je založený na nasledujúcich ustanoveniach:

Po prvé, hrubý zisk a celkové výnosy podniku rastú úmerne s rastom trhového podielu podniku;

Po druhé, ak si chce podnik udržať podiel na trhu, potom potreba dodatočných prostriedkov rastie úmerne s tempom rastu trhu;

Po tretie, keďže rast každého trhu nakoniec klesá, keď sa produkt blíži ku zrelosti vo svojom životnom cykle, preto, aby sa nestratilo predtým získané postavenie na trhu, generované zisky by sa mali nasmerovať alebo rozdeliť medzi produkty, ktoré majú rastové trendy.

Na základe vyššie uvedeného matica ponúka nasledujúcu klasifikáciu typov produktov v zodpovedajúcich strategických zónach v závislosti od charakteristík rozdelenia zisku: „hviezdy“, „dojné kravy“, „divoké mačky“ (alebo „otáznik“), „psi“ “. Táto klasifikácia je znázornená na obr. 6.2.

"Hviezdy" sú produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v rýchlo rastúcom odvetví. Vytvárajú značné zisky, ale zároveň vyžadujú značné množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu, ako aj prísnu kontrolu manažmentu nad týmito zdrojmi. Inými slovami, mali by byť chránené a posilnené, aby sa zachoval rýchly rast.

Ryža. 6.2. BCG Matrix

Dojné kravy sú produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v relatívne stabilnom alebo upadajúcom odvetví. Keďže predaj je relatívne stabilný bez akýchkoľvek dodatočných nákladov, tento produkt generuje väčší zisk, ako je potrebné na udržanie jeho podielu na trhu. Výroba produktov tohto typu je teda akýmsi generátorom hotovosti pre celý podnik, to znamená, že poskytuje finančnú podporu na vývoj produktov.

Psy sú produkty s obmedzeným predajom v etablovanom alebo upadajúcom odvetví. vzadu dlho udržať sa na trhu, tieto produkty si nedokázali získať sympatie spotrebiteľov a vo všetkých ukazovateľoch (podiel na trhu, veľkosť a štruktúra nákladov, imidž produktu atď.) sú výrazne horšie ako konkurencia, inými slovami, neprodukujú a nepotrebujú značné sumy finančných prostriedkov. Organizácia s takýmito produktmi sa môže pokúsiť dočasne zvýšiť zisk vstupom na špeciálne trhy a obmedzením podporných služieb alebo opustiť trh.

Problémové deti (otáznik, divé mačky) sú produkty, ktoré majú nízky vplyv na trh (nízky podiel na trhu) v rastúcom odvetví. Zvyčajne majú slabú zákaznícku podporu a nejasné konkurenčné výhody. Konkurenti zaujímajú vedúce postavenie na trhu. Keďže nízky podiel na trhu zvyčajne znamená malý zisk a obmedzený príjem, potom tieto produkty, keďže sú na rýchlo rastúcich trhoch, vyžadujú veľké finančné prostriedky udržať si podiel na trhu a samozrejme ešte väčšie prostriedky na ďalšie zvyšovanie tohto podielu.

Na obr. 6.2 prerušovaná čiara ukazuje, že „divoké mačky“ sa za určitých podmienok môžu stať „hviezdami“ a „hviezdy“ sa s príchodom nevyhnutnej zrelosti najskôr zmenia na „dojné kravy“ a potom na „psov“. Plná čiara znázorňuje prerozdelenie zdrojov od dojných kráv.

V rámci matice BCG teda možno rozlíšiť nasledujúce možnosti výberu stratégií:

- rast a zvýšenie podielu na trhu- premena „otáznika“ na „hviezdu“;

- udržanie podielu na trhu— stratégia pre „dojné kravy“, ktorých príjem je dôležitý pre rastúce typy produktov a finančné inovácie;

- "zber", teda získanie krátkodobého podielu na zisku v čo najväčšej možnej miere aj na úkor zníženia podiel na trhu- stratégia pre slabé „kravy“, zbavené budúcnosti, nešťastné „otázniky“ a „psy“;

- zrušenie podnikania alebo jeho zanechanie a využitie výsledných prostriedkov v iných odvetviach je stratégiou pre „psíkov“ a „otáznikov“, ktorí už nemajú možnosť investovať do zlepšenia svojich pozícií.

Maticu BCG možno použiť:

Určiť vzájomne súvisiace závery o pozícii produktov (alebo obchodných jednotiek) zahrnutých v podniku a ich strategických perspektívach;

Na vedenie rokovaní medzi vedúcich manažérov a manažérov na úrovni obchodnej jednotky a rozhodovanie o výške investície (kapitálovej investície) v konkrétnej obchodnej jednotke.

Napríklad „otázniky“ pôsobiace v rýchlo rastúcich odvetviach spravidla nevyhnutne potrebujú neustály prílev finančných prostriedkov na rozšírenie svojho podnikania a posilnenie svojich pozícií a „vrecia s peniazmi“, ktoré majú obmedzené možnosti rastu prebytočná hotovosť. Inými slovami, pomocou matice BCG podnik tvorí zloženie svojho portfólia (t. j. určuje kombinácie kapitálových investícií v rôznych odvetviach, rôznych obchodných jednotkách).

Bibliografický popis:

Nesterov A.K. BCG Matrix [Elektronický zdroj] // Náučná encyklopédia webové stránky

Matica BCG je dvojrozmerný model pre analýzu konkurencie, táto schéma sa používa na hodnotenie konkurenčnej situácie. Vyvinula ho Boston Consulting Group a jeho ďalší názov je matica „rýchlosť rastu – podiel na trhu“. Toto je najbežnejší analytický nástroj moderný manažment vytvoril Bruce Henderson, zakladateľ Boston Consulting Group.

Príklady BCG matice

Matrica BCG je zostavená nasledovne. Na vodorovnej osi je znázornený relatívny podiel na trhu (pomer trhového podielu spoločnosti k trhovému podielu vedúcej spoločnosti). Vertikálna os ukazuje ukazovatele miery rastu trhu, teda rastu spotrebiteľského dopytu, ktorý charakterizuje atraktivitu trhu.

Kvadranty matice BCG sa nazývajú: dojné kravy, hviezdy, otázniky (aj pre tento kvadrant sa nachádzajú názvy ťažké deti a divoké mačky) a psy.

Príklad BCG matrice:

A ešte jeden príklad:

Konštrukcia BCG matrice

BCG Matrix pozostáva zo štyroch kvadrantov. Miera rastu trhu sa pohybuje od 0 do 30 %. Deliaca vodorovná čiara zodpovedá úrovni 15 %. Metodológia tiež umožňuje alternatívne miery rastu v závislosti od trhu.

Relatívny trhový podiel je definovaný ako pomer trhového podielu spoločnosti k trhovému podielu jej najväčšieho konkurenta. Extrémne ľavá hodnota Relatívna miera podielu na trhu zodpovedá prípadu, keď objem predaja lídra je 10-krát vyšší ako predaj druhého najväčšieho konkurenta.

Deliaca vertikála zodpovedá objemu predaja druhého najväčšieho konkurenta, a to extrému správny bod zodpovedá hodnote relatívneho podielu na trhu 0,1 (objem predaja spoločnosti je 10 % objemu predaja lídra).

BCG Matrix je rozdelená do štyroch kvadrantov, z ktorých každý obsahuje rôzne spoločnosti.

Dojné kravy.

Ide o spoločnosti s vysokým podielom na pomaly rastúcom trhu. Sú vysoko ziskové, dosahujú úspory z rozsahu a nevyžadujú investície.

Ide o lídrov na rýchlo rastúcom trhu. Ich ziskovosť je vysoká, no na udržanie vedúcej pozície potrebujú investície. Keď sa trh stabilizuje, zmenia sa na „dojné kravy“.

Otázniky / ťažké deti / divoké mačky.

Ide o spoločnosti, ktoré majú nízky podiel na rýchlo rastúcom trhu. Majú slabé postavenie a majú vysokú potrebu finančných zdrojov.

Ide o spoločnosti, ktoré majú malý podiel na pomaly rastúcich trhoch. Zvyčajne sú nerentabilné a vyžadujú si dodatočné investície na udržanie svojich pozícií. „Psov“ podporujú veľké firmy, ak súvisia s ich činnosťou, napríklad vykonávajú záručné opravy svojich výrobkov.

Použitie BCG matice v podniku

BCG Matrix znamená, že spoločnosti spravidla prechádzajú celým cyklom. Začínajú ako „otázniky“, potom sa v prípade úspechu stanú „hviezdami“, keď sa trh stabilizuje, stanú sa „dojnými kravami“ a skončia ako „psi“. Toto je základný cyklus.

Cesta spoločnosti sa tiež môže meniť v závislosti od činností manažmentu a konkurencie. Takže otázniky sa nemusia stať hviezdami, ale zlyhať a zmeniť sa na psov. Hviezdy sa v dôsledku určitých inovácií a zmien môžu vrátiť do pozície otáznikov a neposunúť sa do kategórie dojných kráv, podobné metamorfózy sa dajú robiť aj s dojnou kravou, ktorá sa po modernizácii stáva hviezdou. Psy sú najmenej náchylné na zmeny a v prípade úspešných zmien vo firme sa môžu presunúť len do kategórie otáznikov.

Na základe matice BCG sa stratégie spoločnosti môžu meniť v súlade so štandardnými stratégiami tohto modelu.

Podľa toho, do akého kvadrantu konkrétna spoločnosť spadá, vám BCG matica umožňuje predpovedať jej strategické správanie a zvoliť si konkrétnu stratégiu.

BCG maticové stratégie:

hviezdy sú zaneprázdnené hľadaním investícií na rozšírenie objemu výroby a produkcie, teda udržanie alebo zvýšenie podielu podnikania na danom trhu;
dojné kravy sa zo všetkých síl snažia udržať si svoj podiel na trhu, sú pripravené nasmerovať prebytočné financie do rozvoja iných oblastí podnikania a správania; vedecký výskum a vývoj;
otázniky potrebujú cielené investície, aby sa stali hviezdami alebo si udržali existujúci podiel na trhu, alebo sú nútení obmedziť tento obchod;
psy sú nútené likvidovať, pokiaľ neexistujú osobitné dôvody na ich zachovanie.

Graficky možno stratégie matice BCG znázorniť takto:

Stratégie svojou lokalizáciou zodpovedajú kvadrantom BCG matrice.

BCG matica na príklade podniku

Je potrebné poznamenať, že matica BCG v podniku sa používa aj pri analýze portfólia podniku. Tie. používa sa rovnaká matica a analytický model, ale vo vzťahu k interným obchodným oblastiam v jednotlivej analyzovanej spoločnosti.

BCG matica v podniku je postavený na rovnakom princípe, ale namiesto spoločnosti možno analyzovať tovar vyrobený podnikom, pozrime sa na to na príklade.

Poďme zostaviť BCG maticu pre spoločnosť Kashtan LLC, ktorá predáva elektro domáce prístroje, oprava, dodávka a montáž. Zároveň sa zariadenia v rámci spoločnosti delia na elektroniku: televízory, mediálne centrá, DVD prehrávače atď.; a pre domáce spotrebiče: sporáky, chladničky, práčky. Matica je zostavená nasledovne. Firma predáva elektroniku už dlho a má najviac príjem z tejto konkrétnej skupiny tovarov, preto ich zaraďujeme do kvadrantu kráv. Predaj domácich spotrebičov sa v rámci podniku aktívne rozvíja a ziskovosť tejto oblasti rastie - to je hviezda. Vyhliadky nového smerovania – opravy zariadení – nie sú jasné, preto ho priraďujeme do pravého horného kvadrantu matice BCG – to je divoká mačka alebo otáznik. Dodávka a inštalácia je súvisiaca služba a nemožno ju zmeniť na serióznu oblasť podnikania, ale bez nej bude prevádzka podniku ťažká. Toto je pes - pravý dolný kvadrant matice BCG.

Vytvorenie matice Bruceom Hendersonom svojho času umožnilo BCG stať sa lídrom na trhu strategického poradenstva v Spojených štátoch, čo McKinseyho poriadne znepokojilo. Portfóliová analýza pomocou BCG sa stala tak populárnou, že McKinsey začal hľadať svoje vlastné, podobné, ale diferencované riešenie, ktorým bolo vytvorenie matice, ktorá bola neskôr nazvaná „McKinsey-GE matica“. Hlavným rozdielom bolo, že konzultanti BCG používali len dve premenné – podiel na trhu a rast trhu, pričom McKinsey sa rozhodol neobmedzovať sa len na ne. Ale o rozhodnutí McKinseyho budem hovoriť v nasledujúcich článkoch, teraz prejdime k matici BCG.

Zdá sa, že so samotnou maticou sa stretol každý, kto sa zaujímal o marketingovú problematiku a podieľal sa na tvorbe marketingovej stratégie. A napriek tomu, že dnes je matica BCG vystavená spravodlivej kritike, zostáva jedným z hlavných nástrojov analýzy a plánovania portfólia pri vývoji stratégie.

Poďme si to rozobrať klasická verzia, a neskôr - nami upravené, moderné.

Klasická metóda BCG je teda založená na teórii portfólia Markowitz a jej hlavnou úlohou je dosahovať optimálne zisky pri znižovaní rizík, investovať len do tých segmentov podnikania, ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľov. Tento typ podnikovej analýzy, ako každý iný strategický rozvoj, je tiež založený na analýze SWOT, ktorej popisné zistenia sa používajú na zostavenie matice.

Metodológia je založená na troch Hendersonových pozorovaniach:

Prvým je to, čo teraz poznáme ako krivka skúseností/učenia: keď sa relatívny podiel na trhu zdvojnásobí, relatívne náklady sa znížia o 20 %. Relatívny je tu pomer obchodnej jednotky (produktu) k trhovému podielu jeho konkurenta.

Podľa našich skúseností sa pri klasickom online obchodovaní takéto znižovanie nákladov nepozoruje, navyše s rastom trhu a podielu na trhu sa náklady zvyšujú. Vysvetlenie bude uvedené nižšie.

Dnes je zrejmé, že mladé trhy rýchlo rastú, a preto si vyžadujú investície do výroby a marketingu, zatiaľ čo vyspelé trhy si vyžadujú menej investícií. Tie. mladé trhy sú atraktívne, ale rizikovejšie.
Nie je potrebné optimalizovať zisk, ale voľné finančné prostriedky. Goldratt by to neskôr nazval riadením výnosov. To majú domáci podnikatelia ťažké. Ruský podnik naďalej vedie účtovníctvo metódou znižovania nákladov.

Po analýze trhov, príležitostí a hrozieb spoločnosti na každom z nich sa spoločnosť rozhoduje o diverzifikácii finančných prostriedkov. Ilustráciou riešenia je zvyčajne takýto diagram.

BCG Matrix

Hlavnou myšlienkou tejto matrice je, Bez hviezd v portfóliu nedostanete dojné kravy. A bez investovania do detí hviezdy nezískaš.

Na základe aktuálnej stratégie vašej spoločnosti sa rozhodujete o správe svojho portfólia – nízkorizikové investície do hviezd a kráv, alebo vysoko rizikové, no perspektívnejšie investície do detí a vychádzajúcich hviezd.

Toto všetko sa zdá byť ďaleko od moderných stredných alebo malých ruských podnikov a nepoužiteľné v každodennom živote, ale nie je to tak. Väčšina podnikov spravuje svoje portfólio služieb alebo produktov tak či onak.

Naša spoločnosť Gai.Company ponúka poradenstvo, školenia, reklamu a produkciu.
Autoumyváreň zahŕňa kávu, umývanie, leštenie a pneuservis.
Internetový obchod znamená minimálne spravovanie portfólia tovaru, aj keď sa stáva, že obchod zarába na službe alebo dodávke. Alebo napríklad spoločnosť Audiomania, ktorá spravuje internetový obchod „Audiomania“, internetový obchod „Boffo“, offline obchody „Audiomania“ a „Boffo“ a začali vyrábať aj vlastnú značku akustických systémov ArsLab.

Digital-BCG. BCG matrica novým spôsobom

V decembri 2017 sme si v rámci konzultácií s internetovými predajňami nábytku a športových potrieb všimli, že a) bolo pre nás ťažké vypočítať trhové podiely a rast trhu pre týchto klientov; b) ale máme presné údaje o objeme dopytu po tovare, ktoré môžeme získať z Yandex.Wordstat; c) poznáme počet konkurentov z Yandex.Direct.

Klasické internetové obchody zaoberajúce sa ďalším predajom, na rozdiel od kamenných, prakticky nevedia vytvárať dopyt, ale uspokojujú len existujúce. Existujúci dopyt pochádza najmä z vyhľadávače, keď zákazníci zadajú konkrétne názvy produktov alebo kategórií, ktoré si chcú kúpiť.

Analytici spoločnosti May.Company navrhli nasledujúce riešenie, ktoré vám umožňuje vyhodnotiť a prediktívne predpovedať objem dopytu a pochopiť potenciál konkurencieschopnosti pripraveného dopytu.

Ponúkame nasledujúcu modifikáciu BCG matrice:
A) Získajte údaje o frekvencii vášho produktu v Yandex.Selection of Words https://wordstat.yandex.ru/;

C) A počet súťažiacich podľa vás kľúčové slovo https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Pozor na regionálnu príslušnosť žiadostí! Pozrite sa na regionálne kódy v Yandex!

A zhodnoťte potenciál svojho portfólia z hľadiska konkurencie na internete.

Upozorňujeme, že štítky na osiach sa zmenili. Samotný akčný program je popísaný na obrázku.

Matrix BCG + digitálny

Pomocou tejto metódy môžete prediktívne posúdiť aj uskutočniteľnosť investovania do kontextovej reklamy služieb.

Psy— ak existuje málo požiadaviek na váš produkt, ale v Yandex.Direct je veľa konkurentov. Pri malom počte žiadostí budú sadzby vysoké. Ak máte možnosť investovať niekde inde, mali by ste sa nad touto príležitosťou zamyslieť. Takéto výrobky zostávajú v skladoch dlhú dobu.
deti (otázky)- ak existuje málo žiadostí, ale takmer neexistujú konkurenti. Návštevnosť sa zhromažďuje lacno a navyše môžete získať výhodu prostredníctvom včasnej analýzy dopytu.
hviezdy- ak je málo konkurentov a frekvencia je vysoká. Utekajte a investujte skôr, ako sa trh nasýti a vaši konkurenti dobehnú.
Kravy- hlavná časť trhu, o ktorú bojujú špecialisti na kontextovú reklamu, existuje veľa požiadaviek, veľa konkurentov.

Náš prvý návrh predajcovi je, že bez uvedenia hviezd a detí do sortimentu, bez ich rozvíjania, vám môže uniknúť vzhľad kráv. Po druhé, pri pohľade na novú maticu sme predpokladali, že marginalita tovarov v skupinách „deti“ a „hviezdy“ by mala byť vyššia ako marginalita v skupine „kravy“.

Náš predpoklad bol založený na nasledujúcom:

S nárastom trhového podielu pre väčšinu online obchodníkov relatívne náklady neklesajú, pretože sú nútení zakaždým platiť za návrat zákazníkov.
Spomedzi nákladov sú najvyššie náklady a) spracovanie objednávky a c) obstaranie objednávky (SRO).
Pre maloobchodníkov s dobre zabehnutými procesmi sú náklady na spracovanie objednávky marginálne, t.j. je takmer nemožné ho znížiť.
SRO však pri správne organizovanom marketingu a manažmente sortimentu inklinuje k nule.
Tie. jediným faktorom, ktorým môžeme znížiť relatívne náklady týchto predajcov, sú náklady na prilákanú objednávku (CPO).
Pri aukčnom modeli platby za kontextovú reklamu je SRO menšie, čím menej konkurentov.
Produkty s menšou konkurenciou majú nižšie relatívne CRO a vyššie marže, ale môžu mať menší dopyt.
Problém nižšieho dopytu po produktoch v skupine „deti“ možno vyriešiť a) dodatočnou propagáciou, c) zvýšením počtu podobných produktov v sortimente predajne.
Všimli sme si tiež, že produkty v skupine „deti“ sa na rozdiel od „kravských“ produktov zvyčajne nedržia v stálom množstve na sklade. Tie. ani dopyt, ktorý existuje, nie je uspokojený.

Je totiž všeobecne známe, že doplnkové produkty (napríklad pre telefón – fólie, kľúčenky atď.) majú vyššie marže ako hlavný produkt. Rovnaký zisk z tašky na notebook môže byť väčší ako zisk zo samotného notebooku.

Väčšina internetových predajcov má však sortiment naklonený smerom k obľúbenému, no nízkomaržovému tovaru. A kupujúci, ktorí chcú kúpiť tovar s nízkym dopytom, sú nútení tráviť čas hľadaním alebo nákupom v čínskych internetových obchodoch.

Podobné situácie nastávajú, keď hľadáte náhradnú batériu resp Nabíjačka k nedávno zakúpenému fotoaparátu.

Často, aj keď nájdete podobné „detské“ produkty v internetových obchodoch, majú nejasný popis, nejasné spôsoby a dátumy doručenia a predávajú sa celkovo nejasným spôsobom.

Nenašli sme žiadne predajne, ktoré by predávali produkty zo skupiny „deti“.

Analýza BCG vs ABC

Dôvod sme zistili takmer v deň, keď boli prezentované výsledky analýzy. Povedal to konateľ spoločnosti zodpovedný za sortiment internetového obchodu To je v rozpore s analýzou ABC-XYZ, ktorú používajú, a že produkty „hviezdy“ a „deti“ v podstate spadajú do kategórií produktov B a C.

Požiadali sme o uvedenie, podľa akých kritérií sa vykonáva ABC-XYZ analýza sortimentu. Ukázalo sa, že tento maloobchodník používa kritériá „obrat v množstve tovaru“ a „obrat v rubľoch“.

Po analýze situácie sme dospeli k nasledujúcim záverom:

Analýzu ABC možno použiť len vtedy, ak nie je dopyt po sezónnosti.
Veľký počet maloobchodníkov používa podobné analytické kritériá.
To nezohľadňuje marginalitu ani zisk zo skupiny tovarov.
V skutočnosti to bolo obmedzenie, ak hovoríme v podmienkach TOS.
Odstránením tohto obmedzenia a posunutím dôrazu v sortimentnom manažmente zvýšime zisk internetového obchodu a zvýšime ROMI.

Prípad: digitálny-BCG v online obchodovaní

Našim klientom bol jeden z popredných distribútorov v segmente športových potrieb, ktorý nás oslovil s cieľom zvýšiť zisky z divízie internetového obchodu. Jedným z obmedzení TOC bolo, že kupujúci mohli reagovať na dopyt iba prijímaním údajov o predaji a vykonávaním analýzy ABC. Marketing spoločnosti zároveň upozornil na skutočnosť, že pri všetkých produktoch skupiny A existuje tvrdá konkurencia s vysokými aukčnými a akciovými sadzbami, t.j. ROMI z takýchto produktov je výrazne nižšia.

V dôsledku toho bolo prijaté rozhodnutie zvýšiť skupiny „hviezd“ a „detí“ v produktovom portfóliu, čo v skutočnosti odporovalo klasickej analýze ABC, pretože Tento typ analýzy je založený na riadení nákladov. Ale takéto riešenie z pohľadu TOS umožnilo zvýšiť rýchlosť tvorby príjmov. Sortiment bol zmenený smerom k veľká kvantita náhradné diely a príslušenstvo.

Upozorňujeme, že lídri online obchodovania Sportmaster a Decathlon nemajú možnosť rýchlo meniť svoj sortiment. Náš klient plne využil silné stránky svojho obchodného zastúpenia vzhľadom na slabé stránky jeho obrovských konkurentov.

Ku koncu februára v porovnaní s januárom 2018 vzrástli ROMI o 12 %.

Ešte viac príležitostí na predikčnú analýzu založenú na digitálnych údajoch poskytuje metodológia nazývaná matica McKinsey-GE. O tom sa pokúsime napísať v nasledujúcich článkoch. Spolupráca s predajcom pokračuje.

Položte otázku:
(Váš e-mail a správu uvidí iba administrátor stránky)