Proces strategického riadenia a jeho fázy. Úrovne a stupne strategického manažmentu. Výstup z výučby

1) analýza prostredia – považuje sa za počiatočnú fázu procesu strategického riadenia, nakoľko poskytuje základ pre definovanie poslania a cieľov organizácie a stratégie. Vonkajšie prostredie – súbor premenných, hrozieb a príležitostí mimo podniku, ktoré nie sú prístupné krátkodobej kontrole manažmentom. Vnútorné prostredie je súbor premenných (silné a slabé stránky), ktoré sú v organizácii a môžu byť krátkodobo kontrolované manažmentom.
2) tvorba stratégie - definovanie poslania a cieľov (dlhodobých a krátkodobých). Tvorba stratégie je proces definovania poslania a cieľov organizácie, ako aj výberu stratégie na dosiahnutie týchto cieľov.
3) implementácia stratégie - proces, v ktorom sa stratégia premieňa na akcie na základe vypracovaných programov, rozpočtov a postupov a je to aj proces uskutočňovania strategických zmien v organizácii, jej prenášania do stavu, v ktorom sa organizácia bude nachádzať. pripravený implementovať stratégiu.
4) hodnotenie a kontrola implementácie stratégie – poskytuje stabilnú spätnú väzbu medzi implementáciou stratégie a cieľmi organizácie. Strategická kontrola je zameraná na zistenie, do akej miery vedie implementácia stratégie k dosiahnutiu cieľov firmy.

V súčasnosti vedci rozlišujú päť hlavných fáz strategického riadenia:

1. Stanovenie rozsahu a rozvoja poslania organizácie.
2. Rozvoj dlhodobých a krátkodobých cieľov organizácie.
3. Vypracovanie stratégie na dosiahnutie cieľov činnosti.
4. Implementácia stratégie organizácie.
5. Hodnotenie účinnosti stratégie na základe výsledkov činnosti organizácie a zavádzanie nápravných opatrení.

Keďže podmienky moderného podnikania sú mimoriadne dynamické, tento proces je nepretržitý a je to neustále sa obnovujúci cyklus s intenzívnou spätnou väzbou. Okrem toho sú hranice medzi fázami cyklu skôr ľubovoľné. Formulácia konkrétnych strategických cieľov teda nepochybne profituje z prítomnosti koncepčnej vízie podnikateľských perspektív. Na druhej strane, stanovenie cieľov a výber stratégie zase stimulujú ďalší rozvoj koncepčných predstáv (o mieste firmy v podnikaní, hlavných smeroch jej činnosti, základných postojoch, štandardoch správania atď.). ). Praktické skúsenosti s implementáciou strategického plánu môžu radikálne zmeniť všetky jeho zložky (všeobecnú koncepciu, zamýšľané ciele a zvolené stratégie).

Pozrime sa podrobnejšie na každú fázu strategického riadenia.

Prvé štádium. Určenie rozsahu organizácie zahŕňa:

určenie uspokojenej potreby;

identifikácia spotrebiteľa;

určenie spôsobu uspokojovania potrieb konkrétnych spotrebiteľov.

To znamená, že je potrebné odpovedať na otázku: "Čo, pre koho a ako vyrábame?"

Napríklad Polaroid definoval svoje podnikanie ako „Vývoj a propagácia rýchlej fotografie na uspokojenie potrieb bohatých rodín na lásku, priateľstvo, pekné spomienky a humor.“ McDonald's to urobil takto: "Poskytovanie teplého chutného jedla v čistej reštaurácii za primeraný poplatok."

Poslaním organizácie je verbálne vyjadrený základný spoločensky významný funkčný účel (úloha) organizácie z dlhodobého hľadiska (popri dosahovaní zisku), odrážajúci účel podnikania, jeho filozofiu. Tento výraz doslova znamená „zodpovedná úloha, úloha“.

Vyhlásenie o poslaní pomáha definovať, čo podnik skutočne robí, pričom sa zameriava skôr na spotrebiteľa ako na produkt. Definovanie poslania preto zahŕňa zodpovedanie otázky: "Aké výhody môže firma priniesť spotrebiteľom pri dosahovaní väčšieho úspechu na trhu?"

Verí sa, že vyhlásenie o poslaní by malo byť jasné, lakonické, dynamické, ľahko čitateľné (často slogan).

Príklady misií:

„Dve storočia tradícií – záruka kvality“ (Fóliovník, Petrohrad).

„Šetríme váš čas a peniaze“ (Inkombank). "Prvky nepodliehajú" (Oneximbank).

Poslanie podniku má veľký význam pre komunikáciu v rámci podniku (umožňuje zamestnancom podniku lepšie porozumieť jeho činnosti a manažérom – mať dlhodobé referenčné body) i mimo neho (pomáha prinášať informácie akcionárom, spotrebiteľom). a dodávatelia).

Druhá fáza. Stanovenie dlhodobých a krátkodobých cieľov organizácie

Po sformulovaní poslania je potrebné určiť dlhodobé (3 - 5 rokov a viac) a krátkodobé (1 - 2 roky) ciele organizácie.

Existuje osem kľúčových oblastí, v rámci ktorých spoločnosť definuje svoje ciele.

1. Postavenie na trhu. Cieľom trhu môže byť získanie vedúceho postavenia v určitom segmente trhu, zvýšenie trhového podielu podniku na určitú veľkosť.
2. Inovácia. Ciele v tejto oblasti sú spojené s definovaním nových spôsobov podnikateľských trendov: organizácia výroby nového tovaru, rozvoj nových trhov, využívanie nových technológií alebo spôsobov organizácie výroby.
3. Výkon. Efektívnejší je podnik, ktorý vynakladá menej ekonomických zdrojov na výrobu určitého množstva produktov.
4. Zdroje. Je určená potreba všetkých typov zdrojov.
5. Ziskovosť. Tieto ciele možno vyjadriť kvantitatívne: dosiahnuť určitú úroveň zisku, ziskovosti.
6. Aspekty riadenia. Zabezpečiť zisk v dlhodobom horizonte je možné len organizáciou efektívneho riadenia.
7. Personál. Personálne ciele môžu súvisieť so zachovaním pracovných miest, zabezpečením prijateľnej úrovne odmeňovania, zlepšením pracovných podmienok a motivácie a pod.
8. Spoločenská zodpovednosť. Väčšina západných ekonómov teraz uznáva, že firmy by sa nemali sústrediť len na zvyšovanie ziskov, ale aj na rozvoj spoločných hodnôt.

Ciele podniku musia spĺňať tieto charakteristiky:

1. Ciele musia byť konkrétne a merateľné.
2. Ciele by mali mať špecifický horizont plánovania, to znamená určiť, kedy by sa mali dosiahnuť výsledky.
3. Cieľ musí byť dosiahnuteľný.
4. Ciele by mali byť flexibilné a mali by mať priestor na ich úpravu v súvislosti s nepredvídanými zmenami vonkajšieho prostredia a vnútorných možností podniku. To zaisťuje, že ciele sú realizovateľné.
5. Viaceré ciele podniku by mali byť porovnateľné a vzájomne sa podporujúce.

Príklad dlhodobého cieľa dopravnej spoločnosti: „Stať sa najväčšou a najlepšou dopravnou spoločnosťou na svete“; General Electric: "Stať sa najkonkurencieschopnejšou spoločnosťou na svete a umiestniť sa na prvom a druhom mieste vo všetkých oblastiach podnikania, kde spoločnosť pôsobí."

Krátkodobé ciele sú formulované podľa rovnakých princípov ako dlhodobé ciele, sú však konkrétnejšie a predpokladajú promptné činy v krátkom období 1-2 rokov, zamerané súhrnne na dosiahnutie dlhodobého cieľa.

Tretia etapa. Formulovanie stratégie

Formulácia stratégie je manažérska funkcia, ktorá spočíva vo formovaní poslania organizácie, definovaní výkonnostných cieľov a vytváraní stratégie. Konečným produktom formulácie stratégie je strategický plán.

Strategický plán - dokument obsahujúci účel organizácie, jej smery rozvoja, dlhodobé a krátkodobé ciele a stratégiu rozvoja.

Stratégia je potrebná ako pre celý podnik ako celok, tak aj pre jeho jednotlivé spojovacie články – výskum, predaj, marketing, financie, pracovné zdroje atď.

Pri formovaní stratégie z mnohých realizovateľných možností manažér ako indikátor hľadá nové príležitosti a je akýmsi syntetizátorom rôznych trendov a prístupov v rôznych časoch a v rôznych divíziách spoločnosti.

Stratégia organizácie sa neustále vyvíja. Vždy je na čo reagovať a v dôsledku toho sa otvárajú nové strategické výklenky. Úloha zlepšovania stratégie je preto nekonečná.

Stratégia firmy musí vždy spájať naplánovanú líniu správania a schopnosť rýchlo reagovať na všetko nové.

Štvrtá a piata etapa. Implementácia stratégie, hodnotenie jej efektívnosti a úprava predchádzajúcich etáp

Posledné dve fázy sa posudzujú spoločne, pretože nemajú jasné rozdiely. V procese implementácie stratégie je neustále vyhodnocovaná a upravovaná.

Implementácia stratégie nie je len funkciou vrcholového manažmentu, ale úlohou celého manažérskeho tímu. Všetci manažéri vystupujú ako realizátori stratégie v rámci svojej právomoci a zodpovednosti.

Poslednou etapou je most, ktorý vracia spoločnosť na pôvodné prvé body, avšak na kvalitatívne novej úrovni.

Proces strategického riadenia teda možno reprezentovať ako kontinuálnu vzostupnú špirálu.

Zložky strategického manažmentu. Strategické riadenie podniku zahŕňa päť hlavných komponentov, ktoré tvoria nasledujúci reťazec rozhodnutí o dlhodobom cieli (obr. 1).

Vízia je obrazom možného a želaného budúceho stavu podniku.
Oblasť podnikania – druh činnosti spojenej s konkrétnou obchodnou jednotkou, programom atď. Definovanie podnikania zahŕňa posúdenie jeho vyhliadok a pochopenie jeho špecifického miesta a príležitostí v ňom.
Poslanie, resp. spoločensky významná úloha podniku je kvalitatívne vyjadrený súbor hlavných cieľov podniku.

Ryža. 1. Reťazec sľubných cieľových rozhodnutí v riadení rozvoja podniku

Stratégia je integrovaný model činností navrhnutých na dosiahnutie cieľov podniku. Obsahom stratégie je súbor pravidiel rozhodovania, pomocou ktorých sa určujú hlavné smery činnosti.
Programy a plány sú systémom opatrení na implementáciu stratégie prijatej podnikom, určené na riešenie problémov alokácie zdrojov, právomocí a zodpovedností medzi jednotky (zamestnancov) zapojené do implementácie stratégie; vypracovanie operačných plánov a programov.

Etapy strategického manažmentu... Hlavné fázy strategického riadenia sú:

analýza prostredia;
definovanie poslania a cieľov organizácie;
formovanie a výber stratégie;
implementácia stratégie;
hodnotenie a kontrola implementácie stratégie.

Analýza prostredia je počiatočným procesom strategického riadenia, pretože vytvára základ pre definovanie poslania a cieľov organizácie, vypracovanie stratégie jej rozvoja. Vnútorné prostredie organizácie je analyzované v oblastiach: marketing, financie a účtovníctvo, výroba, personál, organizácia riadenia. Pri analýze vonkajšieho prostredia sa skúmajú ekonomické, politické, sociálne, medzinárodné faktory, ako aj faktory konkurencie. Vonkajšie prostredie je v tomto prípade rozdelené na dve zložky: bezprostredné prostredie (prostredie priameho vplyvu) a makroprostredie (prostredie nepriameho vplyvu). Účelom strategickej analýzy je identifikovať hrozby a príležitosti vo vonkajšom prostredí, ako aj silné a slabé stránky organizácie (ide o tzv. SWOT analýzu).

Proces definovania poslania a cieľov pozostáva z troch čiastkových procesov:

formulácia poslania organizácie, ktorá v konkrétnej podobe vyjadruje zmysel jej existencie;
definovanie dlhodobých cieľov;
definovanie strednodobých cieľov.

Formulácia a výber stratégie zahŕňa formovanie alternatívnych smerov rozvoja organizácie, ich posúdenie a výber najlepšej strategickej alternatívy pre implementáciu. Zároveň sa používa špeciálny súbor nástrojov vrátane metód kvantitatívneho predpovedania, vývoja scenárov budúceho vývoja a analýzy portfólia.

Implementácia stratégie je kritický proces, pretože je to on, kto, ak je úspešne implementovaný, vedie spoločnosť k dosiahnutiu jej cieľov. Implementácia stratégie sa uskutočňuje prostredníctvom vypracovania programov, rozpočtov a postupov, ktoré možno považovať za strednodobé a krátkodobé plány implementácie stratégie. Hlavné zložky úspešnej implementácie stratégie:

Ciele stratégie a plánov sa oznamujú zamestnancom, aby z ich strany dosiahli pochopenie toho, o čo sa organizácia usiluje a aby ich zapojili do procesu implementácie stratégie.
manažment zabezpečuje včasné prijatie všetkých zdrojov potrebných na realizáciu stratégie, tvorí plán realizácie stratégie vo forme cieľov;
v procese implementácie stratégie každá úroveň riadenia rieši svoje úlohy a vykonáva funkcie, ktoré sú jej zverené.

Posudzujú sa výsledky implementácie stratégie a pomocou spätnoväzbového systému sa sleduje činnosť organizácie, pri ktorej sa môžu prispôsobovať predchádzajúce etapy.

Postupnosť vzájomne súvisiacich prác na strategickej analýze, výbere a implementácii stratégie je proces strategického riadenia (obr. 2).

Ryža. 2. Model procesu strategického riadenia

Ako môžete vidieť z diagramu, proces vývoja stratégie je iteratívny (cyklický). Definícia a výber stratégie teda môže nastať vo fáze analýzy vonkajšieho prostredia a posúdenie stratégie si bude vyžadovať dodatočnú externú analýzu. Okrem toho zmena stratégie vedie k potrebe monitorovať a každoročne upravovať strategické rozhodnutia a plány.

Etapy strategického riadenia:

Analýza životného prostredia;

tvorba stratégie;

implementácia stratégie;

Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie.

Analýza prostredia sa považuje za východiskový bod procesu strategického riadenia, pretože poskytuje základ pre definovanie poslania a cieľov organizácie a formulovanie stratégie. Vonkajšie prostredie – súbor premenných, hrozieb a príležitostí mimo podniku, ktoré nie sú prístupné krátkodobej kontrole manažmentom. Vnútorné prostredie je súbor premenných (silné a slabé stránky), ktoré sú v organizácii a môžu byť krátkodobo kontrolované manažmentom.

Tvorba stratégie – definovanie poslania a cieľov (dlhodobých a krátkodobých). Tvorba stratégie je proces definovania poslania a cieľov organizácie, ako aj výberu stratégie na dosiahnutie týchto cieľov.

Implementácia stratégie je proces, v ktorom sa stratégia premieňa na činy na základe vypracovaných programov, rozpočtov a postupov, a je to tiež proces uskutočňovania strategických zmien v organizácii, prevádzajúc ju do stavu, v ktorom bude organizácia pripravená implementovať stratégie.

Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie – poskytuje udržateľnú spätnú väzbu medzi implementáciou stratégie a cieľmi organizácie. Strategická kontrola je zameraná na zistenie, do akej miery vedie implementácia stratégie k dosiahnutiu cieľov firmy.

Požiadavky na strategického manažéra

V dnešnom zložitom a rýchlo sa meniacom prostredí je zásadná úloha pripisovaná tým, ktorí riadia rozvoj stratégie, t.j. strategických manažérov. Podľa E. Wrappea (University of Chicago) by najúspešnejší strategickí manažéri mali mať tieto vlastnosti:

Byť dobre informovaný, čo poskytuje možnosť prijímať široké spektrum manažérskych rozhodnutí na rôznych úrovniach riadenia. Manažéri musia vytvoriť sieť zdrojov informácií v rôznych častiach organizácie, ktorá im umožní zostať v prevádzkovej realite;

Byť schopný riadiť svoj čas a energiu, a teda efektívne rozdeľovať a vedieť, kedy delegovať zodpovednosť a kedy sa zapojiť do súkromných rozhodnutí;

Byť dobrými politikmi, mať umenie dosiahnuť konsenzus na základe svojich predstáv a nie „drviť“ autoritu na ich presadzovanie, pôsobiť ako člen alebo vodca koalície, a nie ako diktátor;

Nemalo by sa, ako odborníci, "zaseknúť". Meniaci sa svet vyžaduje od strategického manažéra určitý stupeň flexibility. Musí byť pripravený manévrovať a prispôsobiť sa vyvíjajúcej sa situácii. To neznamená, že firma by mala konať bez konkrétnych cieľov, ale mala by byť pripravená ich prispôsobiť;

Prispieť k propagácii programu v súkromných oblastiach.

Úlohy strategického manažéra

Strategický manažér je osoba, ktorá zanecháva stopu v činnosti organizácie, v jej hlavných samostatných divíziách. Hlavnou úlohou strategického manažéra je zabezpečiť činnosť organizácie (zachovanie „zdravia“ organizácie) pri pohybe určitým smerom.

V širšom zmysle je výzvou pre manažérov vybrať štruktúru, ktorá najlepšie vyhovuje cieľom a zámerom organizácie, ako aj vnútorným a vonkajším faktorom, ktoré ju ovplyvňujú. „Najlepšia“ štruktúra je taká, ktorá najlepšie umožňuje organizácii efektívne interagovať s vonkajším prostredím, efektívne a efektívne rozdeľovať a usmerňovať úsilie svojich zamestnancov, a tak uspokojovať potreby zákazníkov a dosahovať svoje ciele s vysokou účinnosťou.

Strategickí manažéri sú často označovaní ako komplexní manažéri. Líšia sa od funkčných manažérov, ktorí zabezpečujú realizáciu špecifických obchodných funkcií (personál, obstarávanie, výroba, predaj, zákaznícky servis, účtovníctvo) a zaujímajú v spoločnosti jedinečné postavenie, riadia organizáciu v strategickom zmysle.

Funkcie strategického riadenia

Strategický manažment - zdôvodnenie a výber perspektívnych cieľov pre rozvoj podniku a zvýšenie jeho konkurencieschopnosti, ich upevnenie v dlhodobých plánoch, vypracovanie cielených programov, ktoré zabezpečia dosiahnutie zamýšľaných cieľov. Najdôležitejšie, perspektívne záležitosti by mal riešiť priamo generálny riaditeľ alebo majiteľ firmy, ktorému môžu pomôcť referenti (centrála). V opačnom prípade bude musieť nakoniec ustúpiť inej osobe, ktorá tieto funkcie skutočne vykonáva.

Strategické riadenie zahŕňa implementáciu nasledujúcich funkcií:

a) určenie cieľov spoločnosti s prihliadnutím na situáciu na trhu;

b) určenie prostriedkov na dosiahnutie týchto cieľov;

c) segmentácia, teda rozdelenie spoločného cieľa na čiastkové ciele;

d) vypracovanie vhodných dlhodobých plánov a programov.

Všetky typy riadenia sú vzájomne prepojené. Každý manažér vykonáva administratívne funkcie, riadi personál, podieľa sa na výbere cieľov svojej činnosti a prostriedkov na ich dosiahnutie. Riaditeľ malého podniku a ešte viac individuálny podnikateľ sám vykonáva všetky alebo väčšinu funkcií. Až s nárastom veľkosti spoločnosti je možné ich prideľovať rôznym zamestnancom alebo riadiacim oddeleniam. Vo všetkých prípadoch je však vhodné rozlišovať a analyzovať typy riadenia, pretože sa vyznačujú špeciálnymi prostriedkami a metódami riadenia, zručnosťami a technikami. Strategický manažment je základom podnikového manažmentu. Stanovenie rozvojových cieľov a prostriedkov na ich dosiahnutie určuje ciele všetkých typov manažmentu.

Algoritmus procesu strategického riadenia sa realizuje na všetkých troch hlavných úrovniach manažérskeho rozhodovania, slúži na popis rôznych úloh na každej úrovni, určuje postup pri prijímaní konečných rozhodnutí a udáva postupnosť úloh.

Algoritmus procesu strategického riadenia spočíva vo vývoji a implementácii nasledujúcich etáp:

3. fáza Stanovenie strategických cieľov.
4. fáza Formulácia a výber strategických alternatív.
5. fáza Vypracovanie a schválenie podnikateľského plánu, posúdenie efektívnosti strategickej alternatívy.
1. fáza Poslanie a vízia banky.

Vyhlásenie o poslaní banky je počiatočnou fázou rozvoja stratégie. Poslanie je odpoveďou na otázky: „Pre čo a pre koho existujeme?“, „Aký je náš účel pri napĺňaní určitých potrieb spoločnosti?“

Poslanie banky je raison d'être jej existencie. Odráža účel banky, jej postavenie (na rozdiel od ostatných účastníkov bankového trhu), určuje úlohu, ktorú chce banka zohrávať v spoločnosti.

Výber Misie je určený potenciálom a veľkosťou banky. Čím väčšia banka, tým globálnejšie sú pre ňu stanovené ciele. Pre malé banky je vhodné vybrať si takú misiu, ktorá by im poskytla dostatočný priestor na fungovanie a zároveň neviedla k rozptyľovaniu úsilia. Pri výbere misie sú nebezpečné dva extrémy: výber príliš veľkej (ťažkej) alebo príliš úzkej (skromná misia).

Vyhlásenie o poslaní by malo obsahovať:

· hlavný smer činnosti banky;
· Hlavná kategória klientov;
· Potreby klientov, uspokojované bankou;
· Výrazná črta, ktorá zdôrazňuje osobitosť banky a umožňuje zainteresovaným stranám odlíšiť ju od ostatných;
· Stránky aktivít banky, ktoré premieňa do externého prostredia, vďaka čomu je zrejmé, aká je jej verejnoprospešnosť.

Poslanie je dôležité ako pre klientov banky a jej partnerov – presnejšie chápu, čo od nej možno očakávať, tak aj pre zamestnancov banky, keďže tvorí hodnoty, presvedčenia a princípy podnikania. Poslanie konsoliduje úsilie zamestnancov o zlepšenie efektívnosti organizácie. Poslanie pre interné použitie zamestnancami by malo odrážať:

· Hlavné zámery a ciele banky;
· Základné princípy banky;
· Pre koho na trhu existujeme a čo ponúkame;
· Vzťahy a interakcie s našimi klientmi;
· Vzťahy s akcionármi a partnermi;
· Vzťahy k životnému prostrediu (kontrolované orgány, samospráva, verejné organizácie, masmédiá).

Poslanie môže byť formulované ako vo forme jedného odseku, tak aj vo forme časti, ktorá odráža všetky aspekty činnosti banky. Krátka verzia je určená na verejnú prezentáciu, rozšírená verzia je určená pre interné použitie a rozvoj stratégie banky.

Na rozdiel od Misie je Vízia perspektívou, odpoveďou na otázku „Čím chce banka byť?“ Ide o podrobný popis budúceho stavu banky, smerov činnosti a hlavnej stratégie. Je to predpoklad dobrého vedenia prostredníctvom implementácie koherentných a vzájomne prepojených strategických rozhodnutí.

Misia a vízia pôsobia ako horná úroveň dizajnu a prostriedok na posúdenie správnosti výberu strategických cieľov a stratégií v každej fáze vývoja.

2. fáza Strategická analýza.

Pod externá analýza je štúdium stavu a dynamiky zmien podmienok a vonkajších faktorov banky, ktoré v súčasnosti alebo v budúcnosti ovplyvňujú banku, ovplyvňujú jej stav, predávané produkty, poskytované služby, jej zákazníkov, informačné systémy, organizáciu práce, personál, atď.

Pod interná analýza znamená štúdium stavu a dynamiky rozvoja samotnej banky - druh, objem a štruktúra produktov a služieb, objem, štruktúra a charakteristika klientskej základne a ich zmeny v čase, vývoj technológií (obchodných procesov) banky, zlepšenie riadenia banky, inovácie, perspektívne projekty, technické vybavenie banky a pod.

Účelom analýzy je určiť príležitosti a hrozby, vychádzajúci do externého prostredia banky, ako aj silné a slabé stránky banky, čo umožňuje všeobecne určiť kľúčové faktory úspechu a kľúčové kompetencie banky, čo prispieva k rozvoju informovanejšej bankovej stratégie. Pozrime sa na tieto problémy podrobnejšie.

Externá analýza

Pri analýze externého prostredia je potrebné zdôrazniť niekoľko faktorov, ktoré výrazne ovplyvňujú danú banku:

- cena ropy;
- ceny ostatných surovín vyvážaných z Ruska;
- výmenné kurzy voči rubľu a ich zmena;
- dynamika úrokových sadzieb v iných krajinách;
- zmeny v ratingoch krajín a ich dlhových záväzkoch;
- ceny zlata, nehnuteľností a iných aktív.

Je potrebné zdôrazniť hlavné segmenty externého prostredia, ktoré ovplyvňujú danú banku, sú:

1) Sociálne prostredie – demografia, životný štýl, politické, sociálne, technologické a ekonomické hodnoty, ktoré ovplyvňujú banku ako celok aj jej klientov.
2) Ekonomické prostredie – prognóza inflácie; prognóza úrokových sadzieb na trhu medzibankových úverov; prognóza výmenného kurzu amerického dolára, prognóza výnosu štátnych cenných papierov, úroveň produkcie, spotreby, príjmov a úspor, investícií a produktivity atď.
3) Politické prostredie – administratívne, regulačné a právne inštitúcie, ktoré ustanovujú a implementujú zákony, nariadenia a pravidlá v spoločnosti.
4) Technologické prostredie – úroveň a smer technologického pokroku alebo zlepšenia, nové produkty, služby, materiály, procesy, úspechy v základnej vede.
5) Ekologické prostredie - fyzické a prírodné zdroje nachádzajúce sa v regiónoch, v ktorých banka pôsobí (pôda, more, vzduch, voda, flóra a fauna), ako aj regulačné požiadavky na ich zachovanie alebo obnovu.
6) Inštitucionálne prostredie - fyzická infraštruktúra (cesty, železnice a vodné cesty) a komunikácie (pošta, telefóny, komunikačné systémy) z hľadiska možného vplyvu na vedúcich klientov banky.

Najdôležitejšou zložkou analýzy vonkajšieho prostredia je marketingová analýza ekonomického prostredia počítajúc do toho:

Analýza a výber produktov a služieb na bankovom trhu krajiny, najmä v oblastiach pôsobenia konkrétnej posudzovanej banky - typy, typy, oblasti zlepšovania bankových produktov a služieb, možné nové produkty a služby, dynamika ponuky a dopytu, analýza taríf a cien produktov a služieb, odhad nákladov, hodnotenie kvality poskytovaných služieb, spôsoby propagácie produktov a služieb; benchmarking, určovanie konkurenčných výhod;
· Umiestňovanie bankových produktov (zabezpečenie konkurenčného postavenia na trhu s bankovými produktmi a službami);
Analýza existujúcich a potenciálnych klientov banky - podrobná štúdia potrieb existujúcich a potenciálnych klientov banky a vývoj ich podnikania, nenaplnené potreby, motivácia lojality, ziskovosť existujúcich klientov, podiel banky na trhu ako ako celok a v jeho jednotlivých segmentoch, benchmarking vzťahov medzi bankami a klientmi a spôsoby získavania klientov, zisťovanie konkurenčných výhod, segmentácia trhu a vyhľadávanie cieľových segmentov trhu danej banky;
· Analýza konkurentov banky (silné a slabé stránky konkurentov, ich ciele a stratégie, dynamika a výsledky, organizácia a štruktúra, súčasné a budúce možné kroky a hrozby, možné reakcie na kroky analyzovanej banky); benchmarking;
· Analýza hrozieb a rizík trhu.

Hlavnými výsledkami analýzy vonkajšieho prostredia sú definície:

1. kľúčové faktory úspechu;
2. trhové hrozby spojené s vážnymi rizikami pre banku.

Kľúčové faktory úspechu sú hlavnými determinantmi finančného a konkurenčného úspechu na trhu. To je to, čo trh od banky očakáva: jej spoľahlivosť, dokonalé produkty a služby a ich dynamickú propagáciu, výborné vzťahy so zákazníkmi, korektné vzťahy s konkurenciou, otvorené vzťahy s kontrolnými orgánmi a samosprávami atď.

Interná analýza

Interná analýza banky pri tvorbe jej stratégie sa vykonáva s cieľom určiť jej silné konkurenčné stránky, konkurenčné výhody, ktoré banke umožňujú úspešne sa rozvíjať, ako aj slabé stránky, ktoré bránia rozvoju banky alebo pre ňu predstavujú hrozbu. so stratou zákazníkov a príjmov.

Analýzu je vhodné začať definovaním súboru ukazovateľov, ktoré banku charakterizujú. Tieto ukazovatele môžu byť podobné ako Balanced Scorecard (BSC) banky a zahŕňajú:

a) finančné ukazovatele;
b) ukazovatele vzťahov s klientmi bánk;
c) ukazovatele charakterizujúce obchodné procesy (technológiu práce) banky;
d) ukazovatele kvalifikácie personálu.

Na určenie silných a slabých stránok fungovania banky je potrebné ich porovnať s podobnými stránkami iných bánk alebo vykonávať pravidelné blackmarking. Beechmarking je systematická činnosť zameraná na vyhľadávanie a hodnotenie najlepších obchodných praktík a poučenie sa z týchto príkladov.

Pre každý typ činnosti by sa mala vykonať interná analýza banky:

- systém produktov a služieb ponúkaných bankou;
- štruktúra, charakteristika, dynamika zmien v klientskej základni a dôvody jej rozširovania alebo zmenšovania, ako aj tie typy bankových aktivít, ktoré sú pre nich najatraktívnejšie;
- efektívnosť organizácie práce bankových divízií vrátane pobočiek a úradov;
- informačné a technické vybavenie banky;
- vzťahy s korešpondenčnými bankami, s orgánmi dohľadu a miestnymi orgánmi;
- organizácia školenia a ďalšieho školenia personálu;
- organizácia riadenia banky.

Výsledky internej analýzy možno prezentovať vo forme súhrnnej tabuľky:

Tabuľka 1. Výsledky internej analýzy

Pri absencii kvantitatívnych ukazovateľov je tabuľka vyplnená kvalitatívnymi hodnoteniami. Možný finančný výsledok sa odhaduje predbežne. Z tejto tabuľky by sa mali určiť konkurenčné výhody (výrazné, kľúčové, kľúčové kompetencie) banky. Kľúčové kompetencie sú fúziou používaných technológií, profesionálneho personálu a dokonalého manažmentu. Banka s využitím kľúčových kompetencií, s využitím kľúčových faktorov úspechu buduje efektívnu obchodnú stratégiu.

Hlavným výsledkom analýzy vnútorného prostredia je určiť:

1.konkurenčné výhody (výrazné, kľúčové, kľúčové kompetencie);
2. slabé stránky, nedostatky organizácie spojené s vážnym rizikom pre banku.

Po vykonaní externej a internej analýzy musí banka určiť:

a) kde teraz je a aký je jeho stav, vyjadrený charakteristikami jeho zákazníkov, produktov, služieb, technológie, personálu a manažmentu;
b) v smere chce a môže sa rozvíjať.

SWOT analýza.

SWOT analýza ( Silné stránky - sila, Slabé stránky - slabosť, Príležitosti - príležitosti, vyhrážky - vyhrážky). Analýza môže využívať nasledujúce charakteristiky odvodené z externej a internej strategickej analýzy.

Tabuľka 2. Ukazovatele SWOT analýzy

Ukazovatele	technické údaje
Silné stránky – konkurenčné výhody banky	- vysoko profesionálny systém riadenia banky; - spoľahlivosť banky; - nízke náklady na služby; - koncentrácia na určité produkty a služby; - skúsenosti s prilákaním a udržaním zákazníkov; - individuálny zákaznícky servis; - prístup k "dlhým" peňažným zdrojom; - pokročilé informačné technológie; - dynamická reakcia na zmeny trhu; - odborný personál; - vysoká kvalita služieb; - povedomie o značke; - dobrá poloha; - efektívna komunikácia s miestnymi úradmi a pod.
Slabé stránky - slabé stránky banky	- nemá profesionálny systém riadenia; - neriadi sa potrebami zákazníkov; - nerozumie, akí klienti sú pre neho cieľom; - nesleduje konkurentov; - nevykonáva obchodné inovácie; - nezvýrazňuje a nezlepšuje obchodné procesy; - vyvíja nedostatočné úsilie o značku; - nepoužíva nové technológie; - neškolí personál; - neidentifikuje a nepredvída riziká a pod.
Príležitosti sú kľúčovými faktormi úspechu (priaznivé okolnosti, ktorých využitie vytvára výhodu pre vašu banku)	- zlepšenie investičného prostredia v krajine; - zníženie inflácie; - posilnenie rubľa voči doláru; - zhoršenie postavenia konkurentov; - distribúcia elektronických platieb; - nedostatočne zvládnuté typy služieb (hypotekárne úvery, Internet banking); - prudký nárast dopytu po určitých typoch bankových produktov a služieb; - zvýšenie úrovne príjmov obyvateľstva atď.
Hrozby – faktory, ktoré môžu potenciálne zhoršiť pozíciu vašej banky na trhu	- nedostatok kapitálu; - obmedzená základňa zdrojov; - nedostatok kvalitných dlžníkov; - zložitosť vrátenia úverov po splatnosti; - nedostatok skutočných alternatív k poskytovaniu úverov; - vstup nových konkurentov na trh; - zvýšenie daní; - zmena zákazníckych preferencií atď.

Ďalším krokom je porovnanie silných a slabých stránok banky s trhovými príležitosťami a hrozbami. Na tento účel sa každý kľúčový faktor úspechu porovnáva v pároch s každou konkurenčnou výhodou, aby sa určilo:

1. ako využiť otváracie príležitosti (kľúčové faktory úspechu) s využitím konkurenčných výhod banky;
2. ako môžu kľúčové faktory úspechu neutralizovať slabé stránky (slabé stránky) banky.

1. ako môžu byť vonkajšie hrozby neutralizované konkurenčnými výhodami banky;
2. Akých vonkajších hrozieb, umocnených nedostatkami banky, sa treba najviac báť a aké opatrenia prijať na ich neutralizáciu alebo zmiernenie možných následkov.

Výsledkom SWOT analýzy je zoznam možných perspektívnych oblastí práce banky, ktoré môžu zahŕňať:

1. Budovanie vlastného kapitálu banky.
2. Prilákanie dlhodobých lacných prostriedkov zo zahraničia, umiestňovanie týchto prostriedkov do vysoko ziskových projektov klientov.
3. Získavanie finančných prostriedkov vydávaním akcií a dlhopisov.
4. Kontrola nákladov banky a ich racionálne znižovanie.
5. Vytvorenie systému permanentného hodnotenia, kontroly a prevencie rizík.
6. Implementácia systému strategického riadenia bankou - vytvorenie analytického oddelenia.
7. Rozvoj a implementácia systému vzdelávania a motivácie personálu.
8. Posilňovanie práce na vytvorení atraktívneho imidžu banky.
9. Posilnenie práce s plastovými kartami, nákup a inštalácia bankomatov.
10. Otváranie ďalších pobočiek banky, iných štrukturálnych divízií a pod.
3 a 4 etapy. Stanovenie strategických cieľov. Formulácia strategických alternatív, výber strategickej alternatívy.

Cieľom je špecifický stav určitých vlastností podniku, ktorých dosiahnutie je preň žiaduce a na dosiahnutie ktorého smeruje jeho činnosť.

Strategické alternatívy a ciele banky sú stanovené po sformulovaní poslania banky a vykonaní strategickej analýzy.

Ciele ukazujú, o čo sa banka snaží a čo chce dosiahnuť v dlhodobom, strednodobom a krátkodobom horizonte. Ciele banky sú starostlivo skúmané, kategorizované ako dlhodobé, strednodobé a krátkodobé a zvyčajne sú prezentované v usporiadanom strome cieľov. Ciele musia spĺňať niekoľko predpokladov (princíp SMART), musia byť:

· Špecifické (Specific);
· Merateľné (Measurable);
· Dohodnuté (Agreeable, Accordant): s poslaním banky, medzi sebou, s tými, ktorí ich musia plniť;
· Dosiahnuteľné (realistické);
· Definované v čase (Timebounded).

Ciele na vyššej úrovni majú vždy širšiu povahu a dosahujú dlhší dosah. Ciele nižšej úrovne pôsobia ako druh prostriedkov na dosiahnutie cieľov vyššej úrovne. Napríklad krátkodobé ciele sú odvodené od dlhodobých, sú im podriadené ich konkretizáciou a podrobnosťou. Krátkodobé ciele ako keby stanovovali míľniky, míľniky na ceste k dosiahnutiu dlhodobých cieľov. Hierarchia cieľov zakladá súdržnosť organizácie a zabezpečuje orientáciu činnosti všetkých oddelení na dosiahnutie cieľov vyššej úrovne.

Proces vytvárania stromu cieľov zahŕňa nasledujúce fázy:

1. Stanovenie hlavného cieľa banky akcionármi a vrcholovými manažérmi.
2. Vývoj strategických alternatív na dosiahnutie hlavného cieľa banky. Hodnotenie účinnosti každej formulovanej alternatívy. Výber jednej zo strategických alternatív. Výber jednej alebo druhej strategickej alternatívy je jedným z najťažších manažérskych rozhodnutí. Podstatou analýzy alternatív a vypracovania stratégie rozvoja podniku je pomôcť manažmentu a manažmentu podniku vyriešiť problém strategickej voľby.
3. Vybudovanie stromu cieľov pre všetky divízie banky, ktorých dosiahnutie povedie k realizácii zvolenej strategickej alternatívy.
4. Vypracovanie plánov a programov divízií banky na realizáciu vybranej strategickej alternatívy.
5. Stanovenie individuálnych cieľov. Hierarchia cieľov by mala byť povýšená na úroveň popredných špecialistov banky.

Doteraz pre väčšinu ruských bánk zostáva najvyššou métou zisk. Zisk každého aktuálneho štvrťroka a roka je navyše dôležitý pre manažment banky. Svet zároveň dlhodobo rozlišuje medzi aktuálnymi finančnými výsledkami a strategickým úspechom v budúcnosti. Zvyšovanie trhovej stratégie banky v záujme akcionárov je strategickým cieľom stratégie rozvoja spoločnosti banky, jej finančným cieľom.

5. fáza Vypracovanie a schválenie podnikateľského plánu.

Podnikateľský plán je dokument, ktorý definuje ciele činností v oblasti podnikania a manažmentu a načrtáva spôsoby a prostriedky na dosiahnutie stanovených cieľov na základe rozboru všetkých vzniknutých problémov. Podľa Smerníc Ruskej banky zo dňa 05.07.2002 č. 1176-U "O podnikateľských plánoch úverových inštitúcií", ktoré obsahujú základné požiadavky na podnikateľský plán úverovej inštitúcie a postup pri jeho predkladaní Banke Rusko: „Podnikateľský plán je dokument na nasledujúce dva kalendárne roky, ktorý obsahuje navrhovaný akčný program úverovej inštitúcie vrátane parametrov (ukazovateľov) a očakávaných výsledkov výkonnosti a umožňuje Banke Ruska posúdiť:

a) schopnosť úverovej inštitúcie zabezpečiť finančnú stabilitu, dodržiavať štandardy obozretného podnikania a povinné minimálne rezervy, spĺňať požiadavky právnych predpisov na zabezpečenie záujmov veriteľov a vkladateľov;
b) schopnosť úverovej inštitúcie dlhodobo existovať ako zisková komerčná organizácia;
c) primeranosť systému riadenia úverovej inštitúcie voči prevzatým rizikám.“

Podnikateľský zámer je výsledkom výskumnej a organizačnej práce, ktorej účelom je preštudovať konkrétne smerovanie činnosti banky na konkrétnom trhu v súčasných organizačných a ekonomických podmienkach. Nie je to dokument vypracovaný raz a navždy. Musí sa pravidelne monitorovať a spresňovať (upravovať) v súlade s meniacimi sa podmienkami. Obchodný plán vychádza zo všeobecnej koncepcie rozvoja banky a je jedným z dokumentov, ktoré určujú stratégiu rozvoja banky. Zvláštnosťou podnikateľského zámeru ako strategického dokumentu je jeho vyváženosť pri stanovovaní cieľov s prihliadnutím na reálne finančné možnosti banky. Vypracovanie podnikateľského plánu do značnej miery umožňuje určiť potenciál banky, stanoviť nové ciele a zámery, vypracovať najracionálnejšie manažérske rozhodnutia, koordinovať činnosť divízií, identifikovať silné a slabé stránky personálu a celej úverovej inštitúcie.

Účelom podnikateľského plánu je zamerať sa aspoň na štyri základné ciele:

1. študovať vyhliadky na rozvoj budúceho odbytového trhu s výrobkami s cieľom vyrábať to, čo sa dá predať, a nie predávať to, čo sa dá vyrobiť;
2. Odhadnúť náklady, ktoré budú potrebné na výrobu a predaj produktov potrebných pre tento trh, a porovnať ich s cenami, za ktoré bude možné predávať, aby sa určila potenciálna ziskovosť podniku;
3. objavte všelijaké „nástrahy“;
4. určiť kritériá a ukazovatele, pomocou ktorých bude možné pravidelne sledovať, či podnikanie stúpa alebo klesá.

Hlavné zásady zostavovania podnikateľského plánu sú:

· Pri tvorbe podnikateľského plánu je potrebné brať do úvahy reálne možnosti banky.
· Podnikateľský plán, ak je to možné, by mal byť vytvorený s povinným kladným finančným výsledkom. Pri tvorbe plánovaného stratového výsledku je potrebné predložiť plán finančného ozdravenia banky.
· Štruktúra aktív a pasív by mala byť vyvážená, t.j. zvýšenie pasív by malo byť sprevádzané nárastom aktív a naopak.
· Pri tvorbe podnikateľského plánu je potrebné usilovať sa o zvýšenie kladného rozdielu medzi váženými priemernými mierami umiestnenia a príťažlivosti (úroková marža) optimalizáciou štruktúry prilákania a alokácie zdrojov.

Rozdiel medzi podnikateľským plánom banky a strategickými alternatívami je v tom, že podnikateľský plán kvantifikuje zvolenú strategickú alternatívu, preveruje realizovateľnosť a efektívnosť jej realizácie, vypočítava predpokladaný finančný efekt a formuluje návrhy na výber tej či onej strategickej alternatívy. Strategická alternatíva prijatá vlastníkmi a vrcholovými manažérmi banky je schválená ako stratégia banky a organizujú sa ďalšie práce na jej implementácii.

6. fáza Schválenie a implementácia stratégie banky.

Zvolená stratégia banky je schválená na zhromaždení akcionárov banky a je potvrdená dokumentom „Firemná stratégia banky“. V niektorých bankách môže byť vypracovaný dokument „Koncepcia rozvoja banky“, v ktorom je okrem konsolidovanej stratégie uvedené aj Poslanie a Vízia banky.

Efektívnosť implementácie stratégie, jej užitočnosť pre banku je daná kvalitou jej rozvoja, úlohou a participáciou manažmentu a vlastníkov banky v procese tvorby stratégie.

Hlavné fázy procesu implementácie stratégie:

1. Školenie personálu a školenie cieľov a zámerov stratégie, systému BSC, optimalizácia podnikových procesov, zvyšovanie iniciatívy a zodpovednosti. Táto fáza by sa mala plánovať a vykonávať súbežne s vývojom stratégie.
2. Rozvoj a implementácia systému stimulov a motivácie zamestnancov v súlade s organizačnou štruktúrou banky, sústavou ukazovateľov prijatou v stratégii hodnotenia a plánovania jednotlivých divízií.
3. Operatívne plánovanie a implementácia alebo zlepšenie systému rozpočtovania v banke s prihliadnutím na prijatú sústavu ukazovateľov BSC. Rozpočtovanie je technológia finančného plánovania, účtovníctva, kontroly a analýzy príjmov a výdavkov, aktív a pasív banky. Rozpočet – peňažný direktívny plán budúcich operácií, slúži na plánovanie, kontrolu a hodnotenie efektívnosti organizácie.
4. Periodická úprava stratégie a sústavy strategických ukazovateľov s prihliadnutím na zmeny vonkajšieho prostredia a dosahované výsledky práce.

Efektívnosť vypracovanej a implementovanej stratégie banky je možné hodnotiť pomocou systému hodnotení a ukazovateľov používaných vo fáze implementácie stratégie. V druhej časti práce sú načrtnuté rôzne možnosti hodnotenia efektívnosti strategického riadenia banky.

Proces strategického riadenia pozostáva z niekoľkých po sebe nasledujúcich etáp (obr. 1)

Ryža. 1. Hlavné fázy procesu strategického riadenia

Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia

Poslanie

Definovanie cieľov

Rozvoj stratégie

Implementácia stratégie

Oprava (na základe plánovanej / skutočnej analýzy)

Etapy „Formulácia misie“, „Stanovenie cieľov“ a „Vývoj stratégií“ je možné spojiť do jednej fázy. "Strategické plánovanie" - kľúčová fáza strategického riadenia.

Strategické plánovanie - súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele.

Komentáre učiteľa:

Chýba tu materiál o poslaní a cieľoch organizácie, ide o samostatné otázky na štátnu skúšku.

Po formulovaní strategických cieľov podniku alebo organizácie sa určia spôsoby ich dosiahnutia, to znamená, že sa vypracuje stratégia.

Stratégia - dlhodobý, kvalitatívne vymedzený smer rozvoja organizácie, týkajúci sa sféry, prostriedkov a foriem jej činnosti, systému vzťahov vo vnútri organizácie, ako aj postavenia organizácie v prostredí.

Stratégia - prioritné smerovanie činnosti podniku, ktoré sa formuje na základe existujúcej oblasti projektov (spôsoby riešenia problémov a hodnotenie existujúcich potenciálov). ...

Charakteristické črty stratégie:

jeden). Proces tvorby stratégie nekončí konkrétnym konaním a vývojom smerov, napredovanie, ktorým sa zabezpečuje rast a upevňovanie pozície firmy.

2). Formulovaná stratégia by sa mala použiť na rozvoj projektov pomocou metódy vyhľadávania. Úlohou stratégie je zamerať sa na určité oblasti alebo príležitosti a všetky ostatné možnosti zahodiť ako nezlučiteľné so stratégiou.

3). Potreba tejto stratégie zaniká, akonáhle priebeh udalostí privedie organizáciu k želanému rozvoju.

Stratégia je spojením medzi poslaním a konkrétnym plánom. Od misie sa líši tým, že je zameraná na dosahovanie konkrétnych cieľov. Konštrukcia plánu sa uskutočňuje na základe formulovaných stratégií.

Stratégia organizácie sa teda vyvíja na základe cieľov organizácie, pričom sa zohľadňujú výsledky analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Typy stratégií

1. Základná stratégia- zásadné rozhodnutie pre rozvoj organizácie. Teda, či bude organizácia rásť alebo obmedzovať (obmedzovať) svoje aktivity. Alebo stanoví rozsah činnosti na existujúcej úrovni. Rast alebo obmedzenie činností sa zvyčajne meria z hľadiska objemu predaja produktov vo fyzickom vyjadrení (a nie v hodnote).

Základné stratégie odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenou stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt, trh, odvetvie, postavenie firmy v rámci odvetvia, technológia.

Prvá skupina základných (referenčných) stratégií tvoria takzvané stratégie koncentrovaný rast... To zahŕňa tie stratégie, ktoré súvisia so zmenami produktu a/alebo trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky.

stratégie na posilnenie postavenia na trhu, v ktorej spoločnosť robí všetko preto, aby si s týmto produktom vybojovala tie najlepšie pozície na danom trhu. Táto stratégia si vyžaduje veľa marketingového úsilia;

stratégie rozvoja trhu, ktorá spočíva v hľadaní nových trhov pre už vyrobený produkt;

stratégia vývoja produktu, predpokladom riešenia problému rastu výrobou nového produktu a jeho implementáciou na už spoločnosťou zvládnutý trh.

Druhá skupina základných stratégií. Tieto stratégie sa nazývajú stratégie integrovaný rast. Firma sa zvyčajne môže uchýliť k implementácii takýchto stratégií, ak je v silnej obchodnej činnosti. Firma sa môže usilovať o integrovaný rast, a to ako prostredníctvom akvizície majetku, tak aj prostredníctvom expanzie zvnútra. Navyše v oboch prípadoch dochádza k zmene postavenia firmy v rámci odvetvia.

Existujú dva hlavné typy:

stratégia reverznej vertikálnej integrácie zameraná na rast spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi, ako aj vytvorením dcérskych spoločností, ktoré dodávku realizujú;

stratégia postupnej integrácie, ktorá sa prejavuje v raste firmy akvizíciou alebo už posilnením kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi firmou a koncovým užívateľom, teda nad distribučnými a predajnými systémami.

Tretia skupina základných stratégií Sú stratégie diverzifikovaný rast.

Tieto stratégie sa implementujú v prípade, že sa firmy už nemôžu rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia.

Stratégie tohto typu sú nasledovné:

stratégia centralizovanej diverzifikácie, založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí v existujúcom podnikaní na výrobu nových produktov (auto - motocykel);

horizontálna diverzifikačná stratégia... Pri tejto stratégii sa firma musí zamerať na výrobu takých technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili existujúce možnosti firmy napríklad v oblasti zásobovania. Keďže nový produkt by mal byť zameraný na spotrebiteľa hlavného produktu, mal by byť svojimi kvalitami súbežný s už vyrobeným produktom (klub zdravia pre predplatiteľov);

stratégia diverzifikácie konglomerátu, spočívajúci v tom, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby technologicky nesúvisiacich s už vyrábanými novými výrobkami, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažšie implementovateľných rozvojových stratégií (Coca-Cola – športové vybavenie).

Štvrtý typ základných stratégií stratégie rozvoja podnikania sú zníženia... Tieto stratégie sa implementujú vtedy, keď firma potrebuje preskupiť svoje sily po dlhom období rastu alebo v súvislosti s potrebou zlepšiť efektivitu, keď dochádza k recesiám a dramatickým zmenám v ekonomike.

Existujú štyri typy:

eliminačná stratégia, čo je extrémny prípad redukčnej stratégie a vykonáva sa vtedy, keď firma nie je schopná ďalej podnikať;

zberová stratégia, ktorá zahŕňa opustenie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie príjmu v krátkodobom horizonte. Táto stratégia sa aplikuje na sľubný podnik, ktorý nemožno predať so ziskom, ale môže generovať príjem počas obdobia „úrody“;

redukčná stratégia, ktorý spočíva v tom, že firma zatvorí alebo predá jednu zo svojich divízií alebo podnikov za účelom vykonania dlhodobej zmeny hraníc podnikania. Často túto stratégiu implementujú diverzifikované firmy, keď je jedno z odvetví zle kombinované s inými;

2. Konkurenčná stratégia- voľba medzi zameraním sa na celý trh alebo na jeho časť, ako aj medzi hlavnou konkurenčnou výhodou (nízka cena produktu alebo jeho charakteristické vlastnosti). Konkurenčné stratégie:

Vedenie nákladov- produkty sú podobné, firma sa snaží znižovať cenu.

Diferenciačná stratégia- Niektoré kvality produktu (balenie, rozmery, popredajný servis, šetrnosť k životnému prostrediu atď.) sa odlišujú (samozrejme k lepšiemu) od produktov konkurencie. V rámci tejto konkurenčnej stratégie je produkt zameraný na všetkých spotrebiteľov.

Stratégia koncentrácie- zamerať sa na izolované segmenty trhu (na uspokojenie špecifickej potreby). Predpokladá sa, že je potrebné sa špecializovať na kvalitu (rozlíšenie zamerania).

3. Funkčná stratégia- výber pravidiel rozhodovania v každej funkčnej oblasti. Každá organizácia má teda niekoľko funkčných stratégií (napríklad marketingová stratégia, finančná stratégia atď.). Je žiaduce, aby boli formalizované písomne vo forme politík.

Funkčné stratégie sú najmä tieto:

Výrobná stratégia („Vyrobiť alebo kúpiť“) – definuje, čo presne podnik vyrába sám a čo získava od dodávateľov alebo partnerov, teda ako hlboko je prepracovaný výrobný reťazec.

Finančná stratégia - voľba hlavného zdroja financií: rozvoj na úkor vlastných prostriedkov (odpisy, zisk, emisia akcií a pod.), alebo na úkor požičaných prostriedkov (bankové úvery, dlhopisy, komoditné úvery od dodávateľov a pod.). ).

Organizačná stratégia – rozhodnutia o organizácii práce zamestnancov (voľba typu organizačnej štruktúry, systém odmeňovania a pod.).

Možno rozlíšiť aj iné typy funkčných stratégií, napríklad stratégiu výskumu a vývoja (R&D), investičnú stratégiu atď.

Okrem toho je možné každú z funkčných stratégií rozdeliť na komponenty. Napríklad organizačnú stratégiu možno rozdeliť do troch zložiek:

stratégia budovania organizácie - výber typu štruktúry (divízna, funkčná, projektová atď.);

HR stratégia - spôsob školenia personálu (hlavne riadiaceho personálu 1), školenia zamestnancov (v podniku alebo vo vzdelávacích inštitúciách), plánovania kariéry zamestnancov a pod.;

stratégia odmeňovania (v širšom zmysle - stimuly a sankcie) - najmä prístup k odmeňovaniu vrcholových manažérov (mzda, prémie, podiely na zisku a pod.).