Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do serwisu">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Moskiewski Instytut Lotnictwa

(Krajowy Uniwersytet Badawczy)

Katedra: Socjologia, psychologia i zarządzanie społeczne

Temat: „Douglas McGregor i opracowana przez niego teoria X i Y. Jej treść i znaczenie”

Uczeń: Ponunaeva E.S.

Grupa: GO-103 BK

Nauczyciel:

Szatiłow Siergiej Wiktorowicz

Moskwa 2014

Wstęp

1. Douglasa McGregora

2. „Teoria X” i „Teoria Y”

2.1 „Teoria X”

2.2 „Teoria Y”

2.3 Wygląd i rzeczywistość

3. „Teoria Z”

Wniosek

Wstęp

W nowoczesne zarządzanie bardzo ważne ma problem z motywacją pracowników. Jest to nie tylko jedna z wiodących i specyficznych funkcji zarządzania, ale jest ona organicznie wpleciona w tkankę całego procesu zarządzania, począwszy od etapu wyznaczania celów i podejmowania decyzji, aż do uzyskania ostateczny wynik. Co motywuje człowieka do pracy? Dlaczego dla jednych praca jest obowiązkiem, którego trzeba się pozbyć, a dla innych przyjemnością? Jak sprawić, by ludzie pracowali wydajniej? To właśnie te pytania pomagają określić istotność tego tematu. Odpowiedzi na nie próbował w swojej teorii odpowiedzieć słynny amerykański socjolog Douglas McGregor. Badania doprowadziły go do przekonania, że ​​głównym zadaniem najwyższego kierownictwa jest określenie jego założeń (dorozumianych i jawnych) dotyczących najskuteczniejszego sposobu zarządzania ludźmi. McGregor wierzy, że każdą decyzję lub działanie kierownictwa poprzedzają pewne założenia dotyczące ludzkiej natury i ludzkich zachowań, które są kluczowym punktem determinującym indywidualny styl przywództwa konkretnego menedżera. Dzieli wszystkie te założenia na dwie kategorie, które nazywa „Teorią X” i „Teorią Y”.

Przedmiotem pracy są bezpośrednie teorie X i Y, a jej przedmiotem jest ich wzajemne oddziaływanie i zastosowanie w działaniach zarządczych.

Zasadniczą cechą jego koncepcji, na którą nie zawsze zwraca się uwagę, jest to, że „Teoria X” i „Teoria Y” nie mają charakteru badawczego, to znaczy nie odpowiadają na pytanie, jak to się właściwie dzieje. Problem w tym, że teorie mają przede wszystkim wartość rekomendacyjną, bo mówią o tym, jak należy to zrobić, ale nie mają bezpośredniego charakteru praktycznego. Istotą koncepcji jest ustalenie związku pomiędzy stylem zarządzania a zachowaniami pracowników.

Celem niniejszego eseju jest przestudiowanie głównych tez teorii X i Y oraz zbadanie procesu ich wdrażania w działaniach zarządczych.

1. Douglasa McGregora

Douglas McGregor to amerykański psycholog społeczny, znany przede wszystkim z zaproponowanej przez siebie teorii X i teorii Y (Teorii X i Teorii Y), które starają się osadzić czynniki motywacyjne na racjonalnych i akceptowalnych podstawach.

W 1935 roku uzyskał stopień doktora filozofii na Uniwersytecie Harvarda, a następnie pracował tam jako nauczyciel.

W 1937 roku przeniósł się do Massachusetts Institute of Technology (MIT), gdzie został jednym z organizatorów wydziału stosunków przemysłowych. W 1948 roku został rektorem Antioch College. Od 1954 roku został pierwszym Sloan Fellow w Massachusetts Institute of Technology i pracował tam aż do swojej śmierci w roku 1964. We wczesnych latach pięćdziesiątych McGregor po raz pierwszy sformułował swoje koncepcje dotyczące zarządzania, które zostały opublikowane w jego opus magnum The Human Side of Enterprise w 1960 roku. D. McGregor argumentował, że istnieją dwa rodzaje zarządzania personelem, z których pierwszy opiera się na „Teorii X”, a drugi na „Teorii Y”.

„Teoria X” zakładała, że ​​u człowieka dominują potrzeby niższego rzędu, a według „Teorii Y” dominują potrzeby wyższego rzędu. Sam McGregor był zdania, że ​​teoria Y jest bardziej realna niż teoria X. Na tej podstawie stwierdził, że udział w procesie decyzyjnym, wypełnianie obowiązków odpowiedzialnych i Ciekawa praca, I dobry związek w zespole potrafią maksymalizować motywację pracowników do efektywnej pracy. McGregor argumentuje, że teoria X jest najpowszechniej reprezentowaną twierdzeniem w literaturze organizacyjnej i jest zawarta w istniejących politykach i praktykach zarządzania. McGregor argumentował, że w niektórych sytuacjach, np. przy produkcji masowej, odpowiednia jest tylko teoria X, a w innych tylko teoria Y. Zdając sobie sprawę, że nie da się w pełni wdrożyć swoich teorii w praktyce, McGregor starał się przekazać menedżerom ideę, że pracownicy mogą zrobić znacznie więcej dla organizacji, jeśli są traktowani jak wartościowi i odpowiedzialni pracownicy. Do swojej śmierci w 1964 roku McGregor pracował nad „Teorią Z”, w której próbował połączyć potrzeby i aspiracje korporacji i jednostki. To niedokończone dzieło kontynuował William Ouchi, przyjmując je za tytuł swojej książki, w której próbował sformułować wnioski Zarządzanie japońskie. W teorii organizacji Z Ouchiego głównymi założeniami są zatrudnianie pracowników przez całe życie, troska o pracowników, w tym o ich życie społeczne, decyzje podejmowane w drodze konsensusu, powolny rozwój kariery, doskonałe przekazywanie informacji, zaangażowanie w firmę i aktywna troska o osiągnięcie wysokiej jakości . Gdyby McGregor żył dłużej i udało mu się ukończyć Teorię Z, być może wymyśliłby wersję zawierającą podobne elementy.

Bibliografia Douglasa McGregora:

1. „Ludzka strona przedsiębiorstwa”

2. „Profesjonalny menadżer”

Douglas McGregor był świetnym przywódcą. Kompetentny, dowcipny i wnikliwy, cieszył się dużym szacunkiem podwładnych i wierzył, że ludzie są z natury entuzjastyczni, odpowiedzialni i moralni. Wierzył w to tak mocno, że w 1960 roku napisał książkę, która na zawsze zmieniła teorię zarządzania, opierającą się wówczas na założeniu, że ludzie są z natury leniwi i pracują tylko wtedy, gdy są zmuszeni. McGregor zmarł w 1964 roku, wnosząc znaczący wkład w teorię i praktykę zarządzania, a jego spuścizna twórcza jeszcze długo pozostanie przedmiotem badań. Nawet pół wieku po jej publikacji dziennikarze i naukowcy odwołują się do tej regularnie wznawianej książki.

2. „Teoria X” i „Teoria Y”

2.1 „Teoria X”

W tej teorii kierownictwo zakłada, że ​​pracownicy są z natury leniwi i będą unikać pracy, gdy tylko będzie to możliwe. Z tego powodu należy ściśle monitorować pracowników, dla czego opracowywane są kompleksowe systemy monitorowania. Wymagana jest struktura hierarchiczna obniżona stawka sterowność na każdym poziomie. Zgodnie z tą teorią pracownicy wykazują niewielkie ambicje bez atrakcyjnego programu wynagrodzeń i jeśli to możliwe, unikają odpowiedzialności.

Menedżer Teorii X zazwyczaj wierzy, że wszystko powinno kończyć się przypisaniem odpowiedzialności komuś innemu. Wierzy, że wszyscy przyszli pracownicy szukają benefitów dla siebie. Z reguły tacy menedżerowie uważają, że jedynym powodem zainteresowania pracowników pracą są pieniądze. W większości przypadków w pierwszej kolejności obwiniają osobę, nie zadając pytania, czy winą należy obwiniać system, strategię lub brak przygotowania.

Co więcej, menedżerowie Teorii X nie mogą ufać żadnemu pracownikowi, co jest stale pokazywane personelowi pomocniczemu. Menedżera opartego na teorii X można uznać za przeszkodę dla produktywności i morale pracowników.

Wielu menedżerów w latach 60. popierało teorię X, ponieważ byli raczej pesymistyczni w stosunku do swoich pracowników. Menedżer Teorii X wierzy, że jego pracownicy tak naprawdę nie chcą pracować, że woleliby unikać odpowiedzialności, a zadaniem menedżera jest organizowanie działań i motywowanie pracowników. Rezultatem tego myślenia jest to, że przywódcy Teorii X w naturalny sposób przyjmują bardziej autorytarny styl oparty na groźbie kary.

Jedną z poważnych wad tego stylu zarządzania jest to, że reprezentując autorytarny pogląd na regulację zachowań organizacyjnych pracowników, ma on znacznie większą szansę na spowodowanie negatywny efekt skalę w dużych przedsiębiorstwach. Teoria Y z kolei pozwala na rozwój biznesu przy jednoczesnym zwiększaniu zysków, gdyż pracownicy fabryki mają swoje obowiązki.

W pewnym momencie teoria X była najpowszechniejszym podejściem do zarządzania, ale dziś wydaje się przestarzała z trzech powodów:

1. Opiera się na przestarzałych paradygmatach. Modele hierarchiczne, takie jak armia czy kościół, nie mają zastosowania w nowoczesny biznes. Na przykład dzisiaj członkowie grup roboczych często nie podlegają jednemu szefowi, ale rozwiązują problemy kilku działów jednocześnie.

2. To zbyt abstrakcyjne. „Teoria X” nie uwzględnia uwarunkowań politycznych, społecznych i ekonomicznych pojedynczego przedsiębiorstwa.

3. Zaczyna się od błędnych przesłanek na temat natury ludzkiej. Na przykład teoria ta sugeruje, że ludzie mogą pracować tylko wtedy, gdy są zmuszani. Jednak każdy przymus ma swoje granice. Często ludzie pracują znacznie lepiej pod wpływem przekonania lub zainteresowania wspólną pracą.

„Teoria X” przyjmuje pesymistyczny pogląd na naturę ludzką. Według niej relacje między menedżerami a podwładnymi opierają się na wzajemnej wrogości. Menedżerowie wyznający tę teorię uważają, że pracownicy nie są w stanie myśleć i działać samodzielnie. Z tego powodu tacy menedżerowie, dla dobra firmy, mają tendencję do ścisłego monitorowania działań swoich podwładnych, wychodząc z założenia, że ​​ludzie nie są skłonni dobrowolnie brać odpowiedzialności, bo interesuje ich tylko wynagrodzenie. Mają poczucie, że ich podwładni nie widzą szerszego obrazu sytuacji lub nie zależy im na sukcesie firmy jako całości. Innymi słowy, menedżerowie wyznający „Teorię X” uważają, że podwładni pracują tylko wtedy, gdy ktoś ich stale obserwuje.

Światopogląd menedżerów kierujący się „Teorią X” opiera się na następujących postulatach:

1. Pracownicy genetycznie nienawidzą pracy i jeśli to możliwe, jej unikają.

2. Ponieważ pracownicy nienawidzą pracy, należy zastosować przymus, aby zmusić ich do pracy, aby osiągnąć cele organizacji.

3. Pracownicy unikają odpowiedzialności i potrzebują stałego nadzoru i wskazówek.

4. Pracownicy ponad wszystko cenią bezpieczeństwo pracy, a są praktycznie pozbawieni ambicji.

Wady teorii X.

W firmach stosujących teorię X panuje atmosfera podejrzeń, która hamuje naturalne dążenie ludzi do doskonałości. Przede wszystkim przeraża ich fakt, że ich szefowie minimalizują możliwości twórczego wyrażania siebie. Gdy pracownik podejrzewa, że ​​grozi mu zwolnienie, zaczyna myśleć wyłącznie o samoobronie i niezwykle niechętnie podejmuje ryzyko – w obawie, że przełożeni nie zaakceptują jego działań, a nawet ukarzą go za nie.

Aby pracownicy nie bali się podejmować ryzyka i aktywniej wysuwali innowacyjne propozycje, muszą przede wszystkim czuć się bezpiecznie. Inaczej mówiąc, chciałby po prostu być szanowany, chwalony i doceniany. Wiele osób odczuwa potrzebę poczucia, że ​​są częścią zespołu, aby być dumnymi z tego, co osiągnęli wspólnie z innymi. Jednakże menedżerowie wyznający teorię X uważają, że każdy związek pracowników stanowi zagrożenie, ponieważ może utrudnić pomyślne funkcjonowanie firmy. Dlatego zamiast zachęcać do interakcji zbiorowych, tacy menedżerowie starają się na wszelkie możliwe sposoby zasiać wrogość między pracownikami.

Często menedżerowie nie mogą zrozumieć, dlaczego wysokie pensje świadczenia medyczne, dobre wynagrodzenie za urlop, wynagrodzenie za zwolnienie lekarskie i hojne składki emerytalne w niewielkim stopniu motywują podwładnych. Faktem jest, że wszystkie te środki nie wystarczą. Przede wszystkim człowiek chciałby wiedzieć, że wykonuje ważną i znaczącą pracę. Chce mieć poczucie, że jego zdanie jest brane pod uwagę. Dlatego gdy tylko zorientuje się, że firma nie ceni tego co robi, ogarnia go obojętność, zaczyna traktować swoją pracę formalnie, a wykonując pracę stara się przede wszystkim nie podawać powodu zwolnienia.

2.2 „Teoria Y”

Jeśli Teoria X jest błędna, jaka jest jej alternatywa? Zupełnie inne podejście do zarządzania ludźmi oferuje Teoria Y, której koncepcja koncentruje się na tworzeniu środowiska zachęcającego do zaangażowania w cele organizacji i zapewniającego możliwości maksymalnej inicjatywy pracowników. Ta teoria zarządzania, będąca w swej istocie stylem demokratycznym, zakłada, że ​​pracownicy mogą być ambitni, posiadać wewnętrzne bodźce, starać się brać na siebie większą odpowiedzialność, wykazywać się samokontrolą i samorządnością. Oczekuje się, że pracownicy będą lubili swoje obowiązki, które obejmują pracę umysłową i fizyczną. Uważa się również, że pracownicy pragną wykazać się kreatywnością i innowacyjnością w produkcji, jeśli tylko nadarzy się okazja. Istnieje szansa na zwiększenie produktywności, dając pracownikom swobodę pracy na miarę ich możliwości, bez grzęźnięcia w regułach. Menedżer Teorii Y wierzy, że w sprzyjających warunkach większość ludzi chce wykonywać dobrą pracę, a pracownicy mają w sobie pokład niewykorzystanej kreatywności. Wierzą, że satysfakcja z wykonania dobrej pracy sama w sobie jest potężnym czynnikiem motywującym. Menedżer Teorii Y będzie starał się usunąć przeszkody, które uniemożliwiają pracownikom pełną realizację.

Wiele osób rozumie Teorię Y jako pozytywny zbiór założeń na temat pracowników. Uważna lektura The Human Side of Enterprise ujawnia, że ​​McGregor po prostu argumentuje, że menedżerowie powinni być otwarci na bardziej pozytywne nastawienie i możliwości, jakie stwarzają: szefowie powinni szanować podwładnych i dawać im możliwość niezależnego działania, aby obudzić ich podążanie za pragnieniem zasady moralne i utrzymuj dyscyplinę.

Według Teorii Y, jeśli pracownicy nie wykazują zainteresowania pracą i nie wykonują poleceń, to winę nie należy ponosić po stronie pracowników, ale po stronie złego zarządzania. zarządzanie motywacja stymulacja praca

„Teoria Y” opiera się na następujących zasadach:

1. W pewnych warunkach pracownicy lubią to, co robią.

2. Pracowników nie trzeba trzymać w strachu. Ludzie są zdolni do samoorganizacji i samokontroli, jeśli są zainteresowani swoimi działaniami.

3. Poczucie sukcesu sprawia ludziom przyjemność. Osiągnięcia Budują pewność siebie, dzięki czemu pracownicy jeszcze aktywniej dążą do osiągnięcia swoich celów.

4. Wszyscy pracownicy dążą do odpowiedzialności i swobody w podejmowaniu decyzji związanych z wykonywaniem pracy.

5. Wszyscy pracownicy charakteryzują się wysokim poziomem pomysłowości i wyobraźni, które są rzadko wykorzystywane we współczesnym życiu przemysłowym; To właśnie prowadzi do rozczarowania i sprawia, że ​​człowiek staje się wrogiem organizacji.

„Teoria X” to stwierdza Polityka wewnętrzna o spółce powinno decydować kierownictwo, bez omawiania szczegółów i konsultacji z personelem. Zgodnie z „Teorią Y” kierownictwo musi uwzględniać zarówno potrzeby firmy jako całości, jak i potrzeby jej pracowników, którzy z kolei chcieliby przynosić korzyści swojej organizacji.

„Teoria Y” w praktyce.

Dyrektor jednego Liceum okazał się wyjątkowo utalentowanym przywódcą. Uczniowie tej szkoły stale osiągają ponadprzeciętne wyniki w standardowych testach, a ich rodzice utrzymują dobre relacje z nauczycielami. Nic więc dziwnego, że kurator Wydziału Oświaty postanawia wykorzystać talenty dyrektora na stanowisku administracyjnym w okręgu szkolnym. Po przesłuchaniu kilkunastu kandydatów zarząd okręgu wydaje rekomendację temu konkretnemu dyrektorowi.

Dyrektorowi zaproponowano znaczną podwyżkę wynagrodzenia i solidne stanowisko. Jedynym problemem jest to, że nie chce się na to przełączyć Nowa praca. Lubi być dyrektorem szkoły i obserwować, jak nastolatki dojrzewają, zdobywają wiedzę i umiejętności komunikacyjne. Wszyscy podwładni są mu oddani i gotowi są zrobić dla swojego szefa wszystko. Dyrektor wyraża swój sprzeciw inspektorowi z ministerstwa, ale nie chce się poddać. Uważa, że ​​dzielnica na tej zmianie skorzysta, a sam dyrektor będzie zadowolony ze swojej decyzji, gdy już oswoi się z nową rolą.

Za dwa lata inspektor nadal będzie zadowolony z pracy byłego dyrektora, ale ten będzie czuł się nieszczęśliwy i marzył o powrocie do swojej starej szkoły. To przykład Teorii X w jej najgorszym wydaniu: w trosce o dobro wspólne decyzja jest podejmowana jednostronnie, nie biorąc pod uwagę interesów konkretna osoba. Reżyser w tej sytuacji nie mógł odmówić Nowa pozycja bez narażania perspektyw zawodowych.

Gdyby okręg szkolny funkcjonował zgodnie z Teorią Y, dyrektor szkoły i kurator wydziału otwarcie omawialiby między sobą swoje potrzeby. Inspektor będzie zwracał się do dyrektora z prośbą o wzięcie pod uwagę wagi proponowanego stanowiska oraz oferował swoją pomoc i wsparcie okres początkowy. Ponadto opowiadał dyrektorowi, w jaki sposób może wykorzystać nowe możliwości, aby wzbogacić swoje doświadczenie i rozwinąć umiejętności menedżerskie. Z kolei reżyser zapewne zrozumiałby, że lepiej skorzystać z okazji, aby wzbogacić doświadczenie i zgodzić się, niż przyjąć propozycję, chowając w sercu urazę. Teoria Y sugeruje, że nawet jeśli przywódca jest zmuszony uciekać się do przymusu dla dobra wspólnego, nadal należy znaleźć rozwiązanie akceptowalne dla obu stron.

„Teoria Y” i władza.

„Teorię Y” można zastosować nawet w organizacji takiej jak wojsko, gdzie, jak się wydaje, „Teoria X” powinna królować. Personel wojskowy ma obowiązek bezwzględnego wykonywania poleceń swoich dowódców. Oficer wysyłający żołnierzy na bitwę nie martwi się o to, czy udział w tej bitwie przyczyni się do ich dobra rozwój osobisty. Na przykład amerykański generał George Patton po prostu wyśmiałby pomysł, że podczas wojny należy brać pod uwagę pragnienia i potrzeby żołnierzy.

Jednak wydawanie poleceń i zarządzanie to dwie różne rzeczy. Oficer rozumie, że bitwa zostanie przegrana, jeśli jego żołnierze nie dołożą wszelkich starań, aby ukończyć misję bojową. Oznacza to, że nie kontroluje żołnierzy, ale raczej jest od nich zależny. Generał Patton polegał także na swoich podwładnych w przekazywaniu rozkazów w dół łańcucha. Dowódcy armii, podobnie jak liderzy biznesu, nie mają większej kontroli nad swoimi ludźmi niż nad pogodą. Muszą mieć pełne zaufanie do swoich podwładnych, ale nadal wydawać rozkazy. Zaufanie i dowodzenie nie wykluczają się wzajemnie.

W teorii Y przywódcy nie tylko mogą, ale muszą działać zdecydowanie, ponieważ ostatecznie ponoszą odpowiedzialność za rozwiązanie problemów, przed którymi stoją. Kiedy pojawi się krytyczna sytuacja, podwładni będą zwracać się do nich o instrukcje dotyczące działań, które należy podjąć. Nie oznacza to, że Teoria Y staje się nieistotna w czasie kryzysu. Nawet w krytycznej sytuacji lider musi traktować ludzi grzecznie i bezstronnie, nie kwestionując ich motywów. Ale jednocześnie musi działać stanowczo, a w razie potrzeby nawet zwalniać pracowników - zwłaszcza tych, których mentalność odpowiada „Teorii X”.

2.3 Wygląd i rzeczywistość

Sztywni, autorytarni przywódcy, którym brakuje choćby podstawowej uprzejmości, często mają lojalnych i zmotywowanych podwładnych. Jeśli dany kierownik działu ma zwyczaj krzyczeć na swoich podwładnych, używać wulgarnego języka i grozić im działaniami dyscyplinarnymi, można by pomyśleć, że ten styl przywództwa jest ilustracją Teorii X. Niemniej jednak podwładni tego szefa pracują nie gorzej, a czasem i lepiej niż pracownicy innych działów, a jednocześnie sprawiają wrażenie zadowolonych ze swojej pracy, ludzi spełnionych zawodowo.

Faktem jest, że ten pozornie niegrzeczny szef jest autentycznie zainteresowany życiem swoich pracowników. On się o nich troszczy problemy rodzinne, zawsze chętnie pomaga ludziom w trudnych sytuacjach i od czasu do czasu zaprasza pracowników na lunch, aby pokazać, jak bardzo ich docenia. Szef ten uparcie broni interesów swoich podwładnych w konfliktach z przełożonymi i jest nawet gotowy poświęcić dla nich swoją pozycję. Pracownicy, którzy wiedzą, że mogą polegać na swoich przełożonych, mają wiarę we własne umiejętności i chcą działać na wysokim poziomie.

2.4 Różnice między obiema teoriami

W firmach, których przywództwo opiera się na Teorii X, ważna jest formalna hierarchia.

Spójrzmy na przykład kontroli jakości.

Kiedy kontroler z działu kontroli jakości sprawdzając produkty jednego z działów, odkryje problem, zgłasza go swojemu bezpośredniemu przełożonemu. Ten ostatni przekazuje tę informację zastępcy kierownika wydziału, który zawiadamia kierownika wydziału, a on wzywa zastępcę do produkcji, aby przekazać mu nieprzyjemną wiadomość. Zastępca wraca na swoje miejsce i dzwoni do pracowników, którzy byli bezpośrednio związani z problemem. Ponieważ pracownicy ci nie byli świadomi, że inspektor sprawdza ich produkty, natychmiast znaleźli się w sytuacji konfrontacyjnej.

W firmie działającej zgodnie z Teorią Y kontroler z działu kontroli jakości w pierwszej kolejności powiadamia samych pracowników o stwierdzonym problemie, którzy natychmiast przystępują do jego rozwiązania. Podobnie jak w pierwszym przypadku kontroler podlega przełożonym, jednak zanim jego raport dotrze na najwyższy poziom hierarchii, problem jest rozwiązany. Pracownicy rozumieją, że kierownictwo nie będzie ich karać ani szpiegować, i doceniają to uczciwe podejście. W takim przypadku wzmacnia się atmosfera wzajemnego szacunku, a nie podejrzeń.

Mówiąc jednak o różnicach pomiędzy rozpatrywanymi teoriami, warto podkreślić, że „Teoria X” i „Teoria Y”, pomimo oczywistej opozycji, w żadnym wypadku nie są wzajemnie wykluczającymi się przeciwieństwami. Wręcz przeciwnie, ich autor uważa, że ​​większość ludzi ma potencjał, aby być dojrzałymi i sumiennymi, stąd istnieje różnica między postawami a zachowaniem. Teorie „X” i „Y” opisują postawy i tendencje ludzi.

Menedżer powinien trzymać się Teorii Y, ale powinien też mieć na uwadze Teorię X, bo niektórych ludzi trzeba przez jakiś czas traktować zgodnie z Teorią X, aby pomóc im się zrealizować i przejść do kategorii Y.

3. „Teoria Z”

Aż do swojej śmierci w 1964 roku McGregor pracował nad Teorią Z, w której próbował połączyć potrzeby i aspiracje korporacji i jednostki. Kontynuatorem tego niedokończonego dzieła był William Ouchi, który przyjął go za tytuł swojej książki, w której próbował sformułować wnioski z japońskiego zarządzania. W teorii organizacji Z Ouchiego głównymi założeniami są zatrudnianie pracowników przez całe życie, troska o pracowników, w tym o ich życie społeczne, decyzje podejmowane w drodze konsensusu, powolny rozwój kariery, doskonałe przekazywanie informacji, zaangażowanie w firmę i aktywna troska o osiągnięcie wysokiej jakości .

Istotę tej teorii można wyrazić w następujących postanowieniach:

1. Menedżer musi dbać o każdego pracownika jako o osobę jako całość, tj. musi nie tylko zapewniać pracownikom wymagany poziom wynagrodzeń, ale także dbać o jakość swojego życia;

2. Pracownik przedsiębiorstwa jest nie mniej zainteresowany jego przyszłością niż menadżer, dlatego też włączanie pracowników w grupowe podejmowanie decyzji należy bezpośrednio do menadżera;

3. Firma okazuje zainteresowanie pracownikiem poprzez zatrudnienie na całe życie oraz zapewnienie pracownikowi możliwości znalezienia najbardziej odpowiedniego rodzaju działalności poprzez rotację personelu.

Gdyby McGregorowi udało się ukończyć Teorię Z, być może wymyśliłby wersję zawierającą podobne elementy.

Wniosek

W nowoczesna nauka motywacja odgrywa wiodącą rolę. Istnieje wiele różnych teorii i modeli motywacji, które czasami są ze sobą sprzeczne. Liderzy organizacji nie powinni jednak szukać gotowe przepisy na temat motywowania personelu, ale po opanowaniu ich głównych postanowień konieczne jest opracowanie własnego indywidualnego programu motywowania personelu. Należy również rozumieć, że każde konkretne przedsiębiorstwo musi mieć swój własny specyficzny program, który uwzględniałby wszystkie cechy działalności firmy.

Jedno jest pewne – w chwili obecnej nie da się osiągnąć sukcesu ignorując problem motywacji pracowników. Wdrożenie programów motywacyjnych do pracy zawsze wymaga dużych nakładów, ale efekt, jaki mogą przynieść, jest znacznie większy. W końcu pracownicy są głównym zasobem każdej firmy. Efektywność ich pracy determinuje wynik działań organizacji. Największy zwrot można osiągnąć tylko wtedy, gdy zarówno firma, jak i on sam skorzystają z pracy pracownika. Dlatego do osiągnięcia najlepsze wyniki Aby firma mogła działać, należy znaleźć motywy, które kierują każdym pracownikiem w jego działalności zawodowej i stworzyć mu takie warunki, aby mógł i chciał wykonywać powierzone mu zadania.

Bibliografia

1. Douglasa McGregora. - „Ludzka strona przedsiębiorczości” 1960

2. Dorofeeva L.I. - „Zarządzanie” 2008

3. Druzhinina Z.G. - „Zarządzanie” 2007

4. Zamedlina E.A. - „Podstawy Zarządzania” 2012

5. Mikhaleva E.P. - „Zarządzanie” 2009

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Szczegółowe cele wprowadzenia systemu motywacyjnego. Istota pojęcia „motywacja”. Struktura motywu pracy. Teoria motywacji według A. Maslowa. Podstawowe grupy potrzeb. Teorie motywacji Douglasa McGregora i Williama Ouchiego. Abstrakcyjne typy zarządzania organizacją.

praca na kursie, dodano 8.04.2011


Podstawy teoretyczne zachęty dla personelu. Analiza porównawcza głównych teorii motywacji. Systemy motywacyjne pracy, koncepcja, treść. Analiza działalności hotelu Pułkowskaja. Działania stymulujące personel metodą socjoniczną.

teza, dodana 20.03.2009


Rozwój systemów motywacyjnych, współczesne teorie motywacji. Koncepcje motywacji i ich ewolucja, studia ekonomiczne A. Smitha i R. Owena, prace E. Mayo, znaczące koncepcje motywacji. Analiza działalności gospodarczej PRUE „MMZ im. S.I. Wawiłowa”.

streszczenie, dodano 09.02.2009


Rodzaje, zasady i formy zachęt pracowniczych. Treść głównych teorii motywacji personelu, metody jej realizacji. Analiza składu personalnego przedsiębiorstwa. Optymalizacja systemu motywacyjnego poprzez organizację mentoringu i poprawę zdrowia pracowników.

teza, dodana 29.04.2012


Pojęcie, istota motywacji i stymulacji. Teorie i metody motywacji personelu. Motywacja personelu i kompetencje emocjonalne w nowoczesne zarządzanie personel. Praktyka bodźców materialnych we współczesnym zarządzaniu personelem.

praca na kursie, dodano 11.03.2008


Analiza znaczenia motywacji pracowników dla sukcesu produkcyjnego. Współczesne teorie motywacji. Istota teorii bodźców moralnych i materialnych, równość (sprawiedliwość). Hierarchia potrzeb A. Maslowa. Teoria motywacji osiągnięć.

test, dodano 30.03.2015


Pojęcie motywacji, jej główne funkcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Analiza teorii treści i procesów. Potrzeby materialne jako podstawa motywacji. Formy i metody zachęt kadrowych badania eksperymentalne jego motywacja.

teza, dodana 27.07.2010


Badanie motywacji i stymulacji zasoby pracy personel. Analiza porównawcza głównych teorii motywacji. Działalność Zakładu Kauczuku Butylowego jako jednostki strukturalnej JSC Neftekamskneftekhim i analiza wykorzystania w nim zasobów pracy.

teza, dodano 24.11.2010


Rola motywacji i stymulacji pracy w zarządzaniu personelem przedsiębiorstwa. Istniejące systemy motywacja do pracy. Kształtowanie trwałego zainteresowania pracowników wysokim poziomem wydajności. Analiza składu i struktury personelu.

praca magisterska, dodana 09.06.2010


Pojęcie i ocena znaczenia motywacji pracowników w działalności przedsiębiorstw. Opis głównych metod stymulacji porodu. Analiza ogólna działalność i struktura zarządzania firmy NOU „Best Teach”. Sposoby poprawy motywacji personelu organizacji.

TEORIA „X”, „Y”, „Z”.

Dziś czas porozmawiać o teoriach o dźwięcznych nazwach - „X”, „Y”, „Z”. Opierają się na podejściu człowieka do pracy. Z punktu widzenia „ram czasowych” początkowo pojawiła się teoria „X” (F. Taylor). Po pewnym czasie teorię Taylora uzupełniono teorią „Y” (D. McGregor). A już w latach osiemdziesiątych V. Ouchi głosił teorię „Z”.

Jak więc autorzy tych teorii wyobrażają sobie uczciwych pracowników?

Według TEORIE „X” motywy przeciętnego człowieka są zdominowane przez potrzeby biologiczne.

Według Taylora dzięki mleku matki człowiek absorbuje niechęć do pracy w każdym jej przejawie i stara się na wszelkie możliwe sposoby unikać tego, co w społeczeństwie nazywa się „pracą”.

„Idziesz do pracy bokiem i wychodzisz z pracy związany”. „Praca to nie wilk – do lasu nie ucieknie”. „Praca kocha głupców”. „Nigdy nie możesz powtórzyć całej pracy”. To są słowa, które mogą scharakteryzować „nawyki pracy” tego typu ludzi.

Niechęć do pracy, zdaniem Taylora, sprawia, że ​​większość pracowników jest w stanie wykonywać czynności niezbędne do istnienia firmy jedynie pod przymusem i pod stałą, ścisłą kontrolą. W większości ludzie wolą być kontrolowani i nie starają się brać na siebie odpowiedzialności. Chęć bycia w miarę bezpiecznym i niskie ambicje dopełniają portretu pracownika „X”. Z punktu widzenia zarządzania tego typu pracownikami idealnym rozwiązaniem jest zastosowanie przenośnikowej metody organizacji pracy z zachowaniem jasnych standardów pracy. Główną zachętą dla tych pracowników będzie przymus, a zachętą finansową będzie zachęta dodatkowa.

W przeciwieństwie do Teorii X, została wysunięta TEORIA „Y”.

Według L. Tołstowa „Praca nie jest cnotą, ale nieuniknionym warunkiem cnotliwego życia”. To właśnie to sformułowanie, moim zdaniem, jest najbardziej zgodne z poglądami twórcy teorii „Y”.

Ludzie są „mili, bystrzy i radośni”, kierują się potrzebami społecznymi i chęcią wykonywania dobrej pracy. „Praca” jest dla człowieka tak samo naturalna, jak „odpoczynek”. Pracownicy chętnie wykorzystują zdobytą wiedzę i doświadczenie dla dobra firmy. Ludzie są gotowi wziąć na siebie odpowiedzialność i dążyć do tego. Ale odpowiedzialność wobec organizacji będzie zależała przede wszystkim od wynagrodzenia. Jednocześnie możliwość wyrażenia siebie zawsze będzie najlepszą nagrodą. W przeciwnym razie praca będzie postrzegana jako nagroda lub kara – zależy to w większości przypadków od warunków pracy.

Zachęty są ułożone w następujący sposób: samoafirmacja, zachęta moralna i materialna oraz, co nie mniej ważne, przymus. Groźba kary i ścisła kontrola zewnętrzna nie będą sposobem na zmuszenie pracowników do lepszej pracy.

Jak wynika z badań, jedynie 15 – 20% pracowników organizacji spełnia cechy opisane tą teorią.

I zamknięcie rzędu TEORIA „Z”.

Teoria ta opiera się na założeniu, że motywy człowieka w skomplikowany sposób łączą potrzeby biologiczne i społeczne.

Ludzie wolą pracować w grupach. „Bycie razem nie jest uciążliwe, ale bycie osobno jest w porządku” :) Jednocześnie preferowana jest także grupowa metoda podejmowania decyzji. Kierując się tą teorią, kierownictwo musi zrozumieć, że to człowiek jest podstawą każdego zespołu i ostatecznie zapewnia sukces całego przedsiębiorstwa. I dlatego administracja musi stale dbać o pracownika, zapewniać mu długotrwałe zatrudnienie, angażować się w jego rozwój zawodowy i awans zawodowy. W związku z tym kierownictwo jest po prostu zobowiązane do zapewnienia: stałej rotacji personelu z możliwością samokształcenia i spokojnego rozwoju kariery po osiągnięciu określonego wieku.

W takim przypadku preferowana jest nieformalna kontrola wyników pracy, oparta na jasno opracowanych metodach i kryteriach oceny przy stosowaniu indywidualnej odpowiedzialności za wyniki pracy. Zachęty są rozdzielane w następujący sposób: zachęta materialna, zachęta moralna, samoafirmacja i, co nie mniej ważne, przymus.

Najprawdopodobniej w Twoim przedsiębiorstwie będą pracownicy wszystkich trzech typów, a zastosowanie tej czy innej teorii będzie zależeć od liczby pracowników należących do każdego typu i Twoich osobistych preferencji.

A w ramach „pracy domowej” spróbuj ustalić, jak Ford Senior postrzegał osoby pracujące dla niego, stwierdzając, co następuje: „Tylko dwie zachęty sprawiają, że ludzie pracują: pragnienie zarobku i strach przed jego utratą”.

W 1981 roku Ouchi opracował teorię Z, według której człowiek nie jest ani typem X, ani typem Y. Jest typem Z, czyli w zależności od sytuacji w pracy zachowuje się jak X lub jak Y.

Teoria postaw pracowniczych Gasteva. Opracowany w latach 20. XX wieku. jest odzwierciedleniem entuzjazmu ówczesnego narodu radzieckiego (hasła, wczesna realizacja planu, konkursy socjalistyczne). Aby zastosować teorię Gasteva w praktyce, należy stworzyć motywy odwołujące się do najwyższych cech ludzkich, takich jak obowiązek, sumienie i konkurencyjność.

Pojęcie kół (grup) jakości (teoria motywacji do pracy wolnej od wad). Opracowany w Tokio w 1962 roku. Opiera się na następujących zasadach działania:

· aktywizacja zachowań i aktywności intelektualnej człowieka, jeśli pracuje on zespołowo, a nie indywidualnie;

· ograniczenie ilościowe liczby pracowników koła (3–13 osób);

· dobrowolność przystąpienia do grupy;

· pracować bezpośrednio w miejscu pracy, w znanym środowisku i atmosferze pracy;

· formułowanie zadań i problemów w sferze działalności grupy produkcyjnej;

· praca wolna od wad („piętno osobiste”, odpowiedzialność osobista itp.);

· konkurencyjny charakter grup;

· obecność systemu nagród;

· Polityka wzajemnego uczenia się i wzbogacania wiedzy.

Kultura korporacyjna

Kultura korporacyjna to mikrokultura właściwa danej konkretnej firmie, czyli zbiór (zbiór) pisanych i niepisanych zasad i praw, według których przedsiębiorstwo istnieje i rozwija się.

Kultura korporacyjna to wizerunek firmy dla jej pracowników. Wiąże się to z kształtowaniem ducha korporacyjnego mającego na celu zwiększenie efektywności i produktywności zasobów ludzkich.

Kulturę korporacyjną charakteryzują następujące cechy:

· nacisk na wysoką wydajność produkcyjną oraz wartości moralne i etyczne;

· chęć eliminowania barier hierarchicznych wewnątrz personelu;

· likwidacja przywilejów menadżerów;

· wizję firmy dotyczącą jej misji (społeczna użyteczność działań firmy);

· dbałość o system zaawansowanych szkoleń i szkolenia personelu;

· Pracuj bezpośrednio z ludźmi, a nie z papierami.

Rozważmy zasady kultury korporacyjnej na przykładzie dużej organizacji międzynarodowej, która jako jedna z pierwszych zdała sobie sprawę z konieczności kształtowania wewnętrznej kultury przedsiębiorstwa, aby osiągać swoje cele. Watson, konsultant i twórca materiałów dydaktycznych dla IBM, sformułował zbiór zasad tworzenia kultury korporacyjnej. Oto mała, ale dość znacząca część tego bloku:

1) głębokie przekonanie o wadze wartości etycznych;

2) politykę pełnego zatrudnienia;

3) podejście twórcze (wzbogacanie pracy);

4) kształtowanie osobistych bodźców do pracy;

5) planowanie kariery i rozwój osobisty wszystkich pracowników;

6) osobisty, oparty na konsensusie udział pracowników w podejmowaniu decyzji;

7) kontrola ukryta;

8) holistyczne podejście do pracownika (termin IBM), czyli jako integralnej osoby ludzkiej;

9) silna wiara w indywidualizm, okazywanie szacunku pracownikowi jako osobie;

10) jednolity status dla wszystkich;

11) przyciąganie wysoko wykwalifikowanych specjalistów;

12) maksymalne, ale rozsądne delegowanie uprawnień.

Douglasa McGregora(1906–1964) – amerykański naukowiec, specjalista psychologii społecznej, lider szkoły behawioralnej.

D. McGregor urodził się w Detroit. Badane Psychologia społeczna w City College w Detroit i Graduate School of Arts and Sciences na Harvardzie. W 1935 roku uzyskał stopień doktora filozofii na Uniwersytecie Harvarda. Od 1937 roku pracował jako pracownik (później jako kierownik) w sektorze stosunków przemysłowych (produkcyjnych) w Massachusetts Institute of Technology. Od 1948 do 1954 - dyrektor Antioch College. Od 1957 do 1964 był profesorem zarządzania w przemyśle w Massachusetts Institute of Technology.

Na początku lat pięćdziesiątych. D. McGregor zaczął angażować się w badania nad zarządzaniem. Wniósł znaczący wkład w naukę o zarządzaniu, koncentrując się na badaniu ludzkich zachowań w organizacjach, badaniu stylów przywództwa i problemach przywództwa.

Główne prace. Najbardziej znanym dziełem jest „Ludzka strona przedsiębiorczości” (1960).

We wstępie do swojej pracy „Ludzka strona przedsiębiorstwa” D. McGregor napisał, że główna idea badania ukształtowała się dzięki odpowiedzi na pytanie: czy menedżerowie rodzą się, czy są stworzeni? Pracę rozpoczynamy od rozważań na temat natury Nauki społeczne. Zdaniem autora stanowi to adaptację do charakteru badanego zjawiska, gdyż większości ważnych procesów realizowanych przez człowieka nie da się sterować i przewidywać. Kontrolować można jedynie rutynowe typy zachowań, ale im bardziej znaczące stają się aspekty danej działalności, tym mniej można je kontrolować. Biorąc pod uwagę sytuację, jaka ukształtowała się w teorii zarządzania do połowy XX wieku, D. McGregor podkreślił, że dotychczasowe poglądy na temat rozumienia natury ludzkiej są pod wieloma względami błędne. Pomimo szybkiego rozwoju zarządzania, nie jesteśmy w stanie powiedzieć menadżerowi, jak prosto i skutecznie zastosować nową wiedzę. Co więcej, „sukces zarządzania... zależy w dużej mierze od umiejętności przewidywania i kontrolowania ludzkich zachowań”.

Jego zdaniem wszelkie działania kierownicze opierają się na „teorii”, zbiorze luźno powiązanych założeń na temat natury ludzkiej, z którą trzeba się uporać. Dlatego należy dokładnie sprawdzić przyjęte założenia. Jednocześnie nikt i nic nie może tego zrobić na całego rzucają światło na obraz świata, który staje się coraz bardziej współzależny.

Uwzględnia się ludzki aspekt przedsiębiorstwa szeroki zasięg inicjatywy pochodzące ze źródeł wysoce nieprzewidywalnych i niekontrolowanych. Ponadto satysfakcja z procesu pracy opiera się na realizacji takich inicjatyw. Role ludzi nie są stałe: menedżer może pełnić rolę szefa, przełożonego, konsultanta, asystenta, źródła zasobów itp. Im bardziej elastycznie potrafi dostosować się do sytuacji, tym mniej przewidywalne będzie jego zachowanie. Jednak ta umiejętność odgrywania różnych ról jest ważny element dostosowanie się do charakteru przedsiębiorczości.

Na podstawie swoich badań Douglas McGregor doszedł do wniosku, że głównym zadaniem kadry kierowniczej wyższego szczebla jest określenie, „jakie są jej założenia dotyczące najskuteczniejszego sposobu zarządzania ludźmi”. Każda decyzja zarządcza poprzedzona jest pewnymi założeniami dotyczącymi ludzkiej natury i zachowań, które determinują indywidualny styl przywództwa danego menedżera.

Teoria motywacji i style przywództwa. D. McGregor identyfikuje dwa rzeczywiste zestawy założeń roboczych – dwie teorie, które nazwano „Teorią X” i „Teorią Y”.

„Teoria X”. Według D. McGregora główne założenia „Teorii X” są dość szeroko reprezentowane w literaturze poświęconej organizacjom i implicite są obecne w istniejącej praktyce zarządzania. Teoria X sugeruje, co następuje:

1. " Przeciętna osoba ma wrodzoną niechęć do pracy i… skłonność do uchylania się od pracy”.

2. „Ponieważ ludzie nie lubią pracować, należy przymuszać, kontrolować i zastraszać dużą część z nich, co zmusi ich do przyczyniania się do osiągnięcia celów organizacji”.

3. „Przeciętny człowiek woli być kontrolowany, boi się odpowiedzialności, nie ma ambicji, a przede wszystkim szuka bezpieczeństwa”.

W oparciu o te założenia celem zarządzania jest Efektywne zarządzanie wszystkie zasoby organizacji (ludzkie, materialne, finansowe) w celu rozwiązywania problemów organizacyjnych. Bez bezpośredniej interwencji menedżerów (przekonanych o „przeciętności mas”) pracownicy byliby bierni, a nawet przeciwni organizacji. Co więcej, zdaniem D. McGregora, nawet istnienie systemu wynagrodzeń nie gwarantuje, że pracownicy wykonają powierzone im zadanie. Dlatego głównym zadaniem menedżera jest kierowanie, przekonywanie, karanie i kontrolowanie. Skuteczny menedżer musi być „twardy” i „silny”.

D. McGregor zauważył, że zachowanie nie jest konsekwencją wrodzonych cech danej osoby. Najprawdopodobniej cechy te kształtują się w nim pod wpływem natury organizacji przemysłowej, filozofii zarządzania i codziennej praktyki. Dlatego też tradycyjne podejście Teorii X opiera się na błędnych poglądach na temat tego, co jest przyczyną, a co skutkiem. Aby ustalić, dlaczego tradycyjna teoria nie wyjaśnia w sposób adekwatny zachowań pracowników, badaczka przygląda się problemowi motywacji. Motywację określają potrzeby: „Człowiek jest zwierzęciem, które nieustannie doświadcza pewnych pragnień - gdy tylko jedna z jego potrzeb zostanie zaspokojona, jej miejsce natychmiast zajmuje określone nowa potrzeba. Ten proces nie ma końca. Trwa od narodzin aż do śmierci. Zaspokojona potrzeba nie może pełnić roli motywatora zachowań. D. McGregor zauważa, że ​​nie jest to brane pod uwagę przez tych, którzy opierają się na przesłankach „Teorii X”.

Teorię D. McGregora, która agreguje niższe i wyższe potrzeby hierarchii A. Maslowa, można uznać za jedną z możliwych modyfikacji teorii tego ostatniego. Na najniższym poziomie znajdują się potrzeby fizjologiczne, których znaczenie przewyższa wszystkie inne, jeśli nie zostaną zaspokojone. Kiedy są zaspokojone, zachowanie człowieka zaczyna być determinowane potrzebami społecznymi: potrzebą komunikacji, uznania innych, miłości, przyjaźni, poczucia przynależności. popularny przypadek. Po potrzebach społecznych plasują się potrzeby egoistyczne, które można podzielić na dwie grupy: potrzeby związane z poczuciem własnej wartości (pewność siebie, kompetencje, poczucie własnej wartości, autonomia, niezależność itp.) oraz potrzeby związane z reputacją człowieka (pewne status społeczny zachęta, zasłużony szacunek itp.).

Według D. McGregora główne potrzeby człowieka są społeczne i egoistyczne. Zauważył, że zarządzanie, dając możliwość zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa, przesuwa nacisk w motywacji na potrzeby społeczne i egoistyczne.

Na szczycie hierarchii człowiek potrzebuje istnieją potrzeby wyrażania siebie: potrzeba ciągłego samorozwoju, odkrywania własnego potencjału, twórczej samorealizacji. Jednak warunki współczesnego życia dają niewiele możliwości ich zaspokojenia.

Zdaniem D. McGregora menedżerowie są świadomi znaczenia hierarchii potrzeb, jednak postrzegają ją bardziej jako przeszkodę niż znaczący sposób zrozumienia zasad ludzkiego zachowania. "Typowy organizacja produkcji» daje niewiele możliwości zaspokojenia najwyższych potrzeb pracowników niższe poziomy hierarchia menedżerska. Tradycyjne metody organizacje pracownicze, zwłaszcza w warunkach produkcji masowej, seryjnej, praktycznie nie zwracają uwagi na te aspekty motywacji człowieka. Jeśli w pracy nie będzie możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych i egoistycznych, wówczas pracownicy będą odczuwać deprywację i niechęć do pracy, co będzie miało wpływ na ich zachowanie. W tych warunkach, jeśli zarządzanie w dalszym ciągu będzie koncentrować się na zaspokajaniu potrzeb fizjologicznych, jego oddziaływanie będzie oczywiście nieskuteczne, nawet wzrost płac nie będzie w stanie pobudzić wzrostu wydajności pracy.

Zdaniem D. McGregora „wielu ludzi pracy traktuje swoją pracę jako swego rodzaju karę... i przy takim podejściu do pracy mamy prawo oczekiwać, że raczej nie będą chcieli się jeszcze bardziej «karać»”. Jeżeli praca nie jest dla pracownika interesująca i nie zaspokaja potrzeby wyrażania siebie, to w celu zaspokojenia potrzeb wyższych będzie mógł korzystać z dodatkowych nagród jedynie poza pracą, w życiu prywatnym. W rezultacie menedżerowie zmuszeni są uciekać się do ustanowienia systemu dodatkowych nagród i kar – polityki „kija i marchewki”. Przy tej okazji D. McGregor napisał: „Jeśli praca nie może zaspokoić potrzeb wysoki porządek...zwykłe zapewnianie nagrody straci swoją skuteczność, co sprawi, że stosowanie groźby kary będzie nieuniknione... W takim stanie ludzie uparcie domagają się wyższych wynagrodzeń. Coraz ważniejsze staje się nabywanie dóbr i usług materialnych, które w dalszym ciągu nie są w stanie w pełni zrekompensować niezadowolenia w zakresie innych, niedostępnych potrzeb. Choć pieniądze jako środek zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu również mają ograniczoną wartość, to jednak człowieka zaczynają interesować przede wszystkim, gdyż pozostają jedynym dostępnym środkiem.”

D. McGregor zauważył, że teoria motywacji „kija i marchewki” przyjęta w klasycznych koncepcjach zarządzania jest skuteczna tylko w określonych sytuacjach – gdy kierownictwo zapewnia pracownikowi możliwość zaspokojenia jego potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa poprzez takie metody, jak: bezpieczeństwo pracy, praca warunki, płaca, dodatkowe nagrody i korzyści. Metody te pozwalają utrzymać człowieka pod kontrolą tak długo, jak długo walczy on o swoje byt, jednak gdy tylko człowiek osiągnie odpowiedni poziom życia, podstawą jego motywacji stają się potrzeby Najwyższy poziom. W efekcie motywacja oparta na zasadzie „kija i marchewki” przestaje być skuteczna.

Zarządzanie (miękkie czy twarde) i kontrola są bezużyteczne w motywowaniu ludzi zdominowanych przez potrzeby społeczne lub egoistyczne. Osoby pozbawione możliwości zaspokojenia istotnych dla nich potrzeb wyższych w pracy zachowują się w sposób określony w założeniach „Teorii X” – stają się ospałe, leniwe, opierają się zmianom, nie są gotowe na przyjęcie odpowiedzialności .

„Teoria X” jest w pełni zgodna ze strategią zarządzania szkoły naukowego zarządzania. Opiera się na „sprowadzaniu pracowników do wspólnego, najniższego mianownika – pojęcia „pracownik fabryki”, pozbawia pracownika możliwości rozwoju w miejscu pracy. Na podstawie swoich badań D. McGregor stwierdza, że ​​tradycyjna filozofia zarządzania nie odpowiada już zmianom społeczno-gospodarczym połowy XX wieku. Dopóki jednak „Teoria X” będzie miała decydujący wpływ na kształtowanie strategii zarządzania, nie da się poznać ani wykorzystać potencjału przeciętnego człowieka.

„Teoria Y”. Po zbadaniu i krytyce podstawowych założeń klasycznych idei dotyczących natury człowieka i metod zarządzania, D. McGregor sformułował założenia „Teorii Y”, która odzwierciedla zaproponowane przez niego nowe podejście do zarządzania. D. McGregor nie zgodził się ze stanowiskiem przedstawicieli szkoły relacji międzyludzkich, że „życzliwość przynosi dochód”. Dlatego Teorii Y nie można postrzegać jako wyrazu preferencji „miękkiego” stylu zarządzania. Teoria ta zawiera raczej zestaw założeń, które są bezpośrednio sprzeczne z założeniami Teorii X.

„Teoria Y” opiera się na następujących przesłankach:

1. „Wydawanie sił fizycznych i psychicznych podczas pracy jest tak naturalne, jak zabawa czy wypoczynek”.

2. Przeciętny człowiek niekoniecznie będzie lubił pracę, która może mu się wydawać źródłem satysfakcji lub kary „w zależności od warunków, nad którymi panuje”.

3. „Kontrola zewnętrzna i groźba kary nie są jedynymi środkami ukierunkowania indywidualnych wysiłków na rozwiązywanie problemów organizacyjnych”.

4. „Przeciętny człowiek ma tendencję... nie tylko do akceptowania, ale także do poszukiwania odpowiedzialności”. Niechęć części pracowników do wzięcia odpowiedzialności i brak ambicji jest „konsekwencją doświadczenia”.

5. Zdolność „wykazania się dostatecznie rozwiniętą wyobraźnią, pomysłowością i talentami twórczymi w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych posiada nie wąski, ale bardzo szeroki krąg ludzi”.

6. „W warunkach współczesnego przemysłu potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo”.

Zatem w nowym podejściu siła robocza uważany jest za zasób o znaczącym potencjale. W oparciu o to założenie Teorie Y prowadzą do odmiennych implikacji dla zarządzania w porównaniu z Teorią X. W tabeli 11.1 przedstawia różnicę pomiędzy zasadami i metodami zarządzania charakterystycznymi dla „Teorii X” i „Teorii Y”.

Tabela 11.1 Charakterystyka porównawcza „Teorii X” i „Teorii Y”

Znak porównania	Teoria X	Teoria Y
Stosowanie potencjał pracownik	Nieefektywne, irracjonalne wykorzystanie kompetencji pracowników; redukcja pracowników do „trybów” mechanizmu produkcyjnego	Skoncentruj się na wzroście i rozwoju pracowników w kontekście sytuacji produkcyjnej
Rozdzielenie funkcji zarządczych	Ścisłe oddzielenie planowania i wykonywania pracy	Odmowa ścisłego rozdzielenia planowania i wykonywania pracy
Podstawowe zasady organizacji zarządzania	Dyrektywność, kontrola	Integracja, zaangażowanie
Planowanie	Jednostkowe określenie celów, założeń, taktyki i strategii rozwoju organizacji przez kierownictwo	Zachęcanie podwładnych do wyznaczania celów zgodnych z celami organizacji
Organizacja	Scentralizowany podział zadań, brak delegowania uprawnień	Znaczący stopień decentralizacji zarządzania, delegacja uprawnień
Koordynacja	Ścisła regulacja zachowania wszystkich członków organizacji	Lider pełni rolę łącznika w komunikacji
Motywacja (wg klasyfikacji A. Maslowa)	Skoncentruj się na zaspokajaniu potrzeb niższych poziomów	Skoncentruj się na zaspokajaniu potrzeb poczucia własnej wartości i samorealizacji
Kontrola	Razem, ciężko	Samokontrola pracowników podczas pracy, kontrola kierownika organizacji po zakończeniu pracy
Forma użycia władzy	Władza oparta na przymusie; silna presja psychiczna i groźba kary	Moc poprzez pozytywne wzmocnienie; perswazja, uczestnictwo
Odpowiedzialność za wyniki funkcjonowania organizacji	Odpowiedzialność spoczywa na pracownikach. Usprawiedliwianie błędów w zarządzaniu przez niedoskonałych pracowników	Odpowiedzialność spoczywa na kierownictwie. Nieefektywność wiąże się z wyborem przez kierownictwo błędnych metod organizacji i kontroli
Instrukcje	Autorytatywny. Dźwignie kontroli w organizacji należą do menedżerów	Demokratyczny. Styl przywództwa jest zorientowany na ludzi

Teoria Y odzwierciedlała zmiany w filozofii zarządzania związane z rozwojem teorii relacji międzyludzkich. Opiera się ona na zasadzie integracji, która według D. McGregora oznacza wspólne działanie na rzecz przedsiębiorstwa i umożliwienie wszystkim członkom organizacji udziału w wynikającej z tego nagrodzie. Zasada integracji wymaga od kierownictwa stworzenia szczególnej atmosfery twórczej, w której członkowie organizacji mogliby jak najskuteczniej osiągać własne cele, kierując swoje wysiłki na osiągnięcie sukcesu przedsiębiorstwa. W tych warunkach kontrolę zewnętrzną zastępuje samokontrola, a cele przedsiębiorstwa są internalizowane i uznawane przez pracowników za własne.

Zdaniem D. McGregora założenia „Teorii Y” nie zostają ostatecznie zatwierdzone, stanowią raczej swego rodzaju „zaproszenie do aktualizacji” tradycyjnej, powszechnie przyjętej w praktyce, „Teorii X”. D. McGregor podkreślał: to, co człowiek uważa za prawdę, motywuje go do odpowiedniego działania. Z kolei podobne zachowanie zachęca innych do działania zgodnie z oczekiwaniami. Tak powstają samospełniające się proroctwa. Przykładowo, jeżeli menadżer uważa swoich podwładnych za leniwych i nieodpowiedzialnych, to stworzy system nagród i kar, do którego pracownicy szybko się dostosują i będą zachowywać się zgodnie z oczekiwaniami menedżera, jak sugeruje Teoria X. Akceptacja przez menedżerów założeń „Teorii Y” pozwoli w pewnym stopniu udoskonalić istniejące praktyki produkcyjne i zarządcze.

Trudność stosowania „Teorii Y” w praktyce wynika w dużej mierze z faktu, że ludzie są przyzwyczajeni do bycia zarządzanymi i kontrolowanymi w organizacji, a ich społeczne, egoistyczne potrzeby, a także potrzeba wyrażania siebie, mogą być zaspokajane jedynie poza organizacją. Co więcej, zdaniem D. McGregora, taka postawa jest charakterystyczna zarówno dla kadry kierowniczej, jak i pracownika.

D. McGregor zidentyfikował szereg zjawisk w zarządzaniu zgodnych z „Teorią Y” (decentralizacja i delegowanie uprawnień, poszerzanie zakresu pracy, polegające na łączeniu kilku prac w jedną i zapewnianiu integralności zadania, partycypacji i akceptacji zasad zarządzania doradczego).

Odpowiadając na pytanie postawione we wstępie do pracy „Ludzka strona przedsiębiorstwa” D. McGregor zauważył, że menedżerowie się nie rodzą. W związku ze zmianą praktyk biznesowych konieczne jest wprowadzenie zmian w systemie szkoleń menedżerskich. Zamiast tradycyjnej, „technicznej” metody szkolenia menedżerów (kursy, programy, gry biznesowe itp.) zaproponował zastosowanie nowego podejścia polegającego na identyfikowaniu i odkrywaniu ukrytych talentów menedżerskich.

Krytycy D. McGregora zwracali uwagę, że reprezentował on przywództwo wyłącznie w kategoriach „X” lub „Y”, podczas gdy w rzeczywistości zarówno menedżerowie, jak i pracownicy to „XY”, dla których obowiązują założenia obu teorii. Jednak D. McGregor od samego początku wskazywał, że menedżerowie muszą selektywnie dostosowywać stopień kontroli do dojrzałości lub zależności pracowników. Pracownicy niedojrzali i zależni wymagają ściślejszej kontroli, dla nich bardziej odpowiednie są założenia „Teorii X”. Dojrzali i niezależni pracownicy nie potrzebują ścisłej kontroli, a ich zachowanie można szerzej opisać w kategoriach Teorii Y.

D. McGregor wniósł znaczący wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania. Jego praca dała potężny impuls do stosowania stylu przywództwa opartego na udziale pracowników w zarządzaniu. Według J. Sheldrake'a główną zasługą D. McGregora jest to, że wskazał kierunek, w którym może konstruktywnie rozwijać się styl zarządzania, jeśli osiągnięty zostanie wystarczający poziom zaufania między kierownictwem a pracownikami.

_________________________________________________________________________________________________________________

Przed śmiercią D. McGregor pracował nad rękopisem nowej książki. Został on później zredagowany przez K. McGregora i W. Bennisa i opublikowany w 1967 roku jako The Professional Manager.

Klasyka zarządzania: przetłumaczona z języka angielskiego. / wyd. M. Warnera. Petersburg: Peter, 2001. s. 475.

Cytat autor: Sheldrake J. Teoria zarządzania: od tayloryzmu do japonizacji / przeł. z angielskiego edytowany przez V. A. Spivak. Petersburg: Peter, 2001. s. 260–261.

Tam. s. 262.

Cytat autor: Sheldrake J. Teoria zarządzania: od tayloryzmu do japonizacji / przeł. z angielskiego edytowany przez V. A. Spivak. Petersburg: Peter, 2001. s. 263.

Tam. s. 264.

Klasyka zarządzania: przetłumaczona z języka angielskiego. / wyd. M. Warnera. Petersburg: Peter, 2001. s. 476.

Cytat za: J. Sheldrake Teoria zarządzania: od tayloryzmu do japonizacji / tłum. z angielskiego edytowany przez V. A. Spivak. Petersburg: Peter, 2001. s. 265–266.

Wynik samouczka:

Historia zarządzania: instruktaż/ E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Południowy Uniwersytet Federalny. - Rostów nad Donem: Wydawnictwo Południowego Uniwersytetu Federalnego, 2014. - 606 s.

Wstęp

Obecnie styl przywództwa jest bardzo ważny, ponieważ sukces i efektywność organizacji zależy od sukcesu lidera i stylu przywództwa, jaki on stosuje. Dlatego na przestrzeni wielu lat niektórzy przywódcy odnoszą większe sukcesy i cieszą się szacunkiem swoich podwładnych, podczas gdy inni wyglądają w oczach swoich podwładnych na „tyranów”. Wynika to z faktu, że style przywództwa różnią się u poszczególnych menedżerów. Dlatego teoria teorii „X” i „Y” D. McGregora jest bardzo istotna. Jej podstawą jest to, że teoria „X” charakteryzuje się autorytarnym stylem przywództwa, a teoria „Y” charakteryzuje się stylem demokratycznym. Ta teoria jest najczęściej używana.

Celem tej pracy jest rozważenie istoty i znaczenia teorii „X i Y” D. McGregora.

przybliżyć istotę stylów przywództwa i teorii przywództwa D. McGregora;

określić praktyczne znaczenie teorii przywództwa D. McGregora.

Istota teorii „X” i „Y” D. McGregora

Zarządzanie i przywództwo stały się przedmiotem badań na początku XX wieku, kiedy po raz pierwszy zaczęto zajmować się zarządzaniem. Warto zwrócić uwagę, że dopiero w latach 1930-1950. badania nad przywództwem podjęto na szeroką skalę i w sposób systematyczny. Te wczesne studia którego celem było zidentyfikowanie właściwości lub cech osobistych skutecznych przywódców. Zgodnie z teorią osobowości przywództwa, znaną również jako teoria wielkiego człowieka, najlepsi przywódcy posiadają pewien zestaw cech osobistych, które są wspólne dla wszystkich. Zgodnie z tą koncepcją można argumentować, że gdyby udało się zidentyfikować te cechy, ludzie mogliby nauczyć się je kultywować i dzięki temu stać się skutecznymi liderami.

W latach 40 naukowcy zaczęli badać zebrane fakty na temat związku między cechami osobistymi a przywództwem. Pomimo wielu przeprowadzonych badań naukowcy nie doszli do konsensusu co do zestawu cech, które niewątpliwie wyróżniają główny przywódca. W 1948 roku Stogdill przeprowadził kompleksowy przegląd badań nad przywództwem, zauważając, że badania cech osobowości w dalszym ciągu przynoszą sprzeczne wyniki. Odkrył, że przywódców wyróżnia inteligencja, chęć wiedzy, rzetelność, odpowiedzialność, aktywność, uczestnictwo w życiu społecznym i status społeczno-ekonomiczny. Stogdill zauważył również, że skuteczni przywódcy wykazują różne cechy osobiste w różnych sytuacjach. Dlatego doszedł do wniosku, że człowiek nie zostaje liderem tylko dlatego, że ma pewien zestaw cech osobistych.

Inne badania wykazały, że dodatkowe czynniki mogą odgrywać kluczową rolę w skuteczności przywództwa. Czynniki te mają charakter sytuacyjny i obejmują potrzeby i cechy osobiste podwładnych, charakter zadania, wymagania i wpływy otoczenia, a także informacje dostępne menedżerowi.

Współcześni naukowcy próbują określić, które style zachowania i cechy osobiste są najbardziej odpowiednie w określonych sytuacjach. Z ich badań wynika, że ​​tak jak różne sytuacje wymagają odmienności struktury organizacyjne, więc musimy wybrać i różne drogi podręczniki, tj. w zależności od charakteru konkretnej sytuacji. Oznacza to, że lider musi umieć zachować się inaczej w różnych sytuacjach.

Podstawę klasyfikacji stylów przywództwa stworzyło podejście behawioralne. Jest to istotny wkład i przydatne narzędzie do zrozumienia złożoności przywództwa. Zgodnie z behawioralnym podejściem do przywództwa o efektywności decydują nie cechy osobiste lidera, ale sposób jego zachowania wobec podwładnych. Podejście behawioralne rozwinęło badania nad przywództwem, koncentrując się na rzeczywistym zachowaniu lidera, który chce motywować ludzi do osiągania celów organizacyjnych. Główną wadą tego podejścia była tendencja do zakładania, że ​​istnieje jeden optymalny styl przywództwa. Warto zaznaczyć, że podsumowując wyniki badań wykorzystujących to podejście, grupa autorów stoi na stanowisku, że nie ma jednego „optymalnego” stylu przywództwa.

Styl przywództwa w kontekście zarządzania to nawykowy sposób, w jaki lider zachowuje się wobec podwładnych w celu wywarcia na nich wpływu i zmotywowania ich do osiągania celów organizacji. Stopień, w jakim menedżer deleguje swoją władzę, rodzaje władzy, której używa oraz jego troska przede wszystkim o relacje międzyludzkie lub realizację zadań odzwierciedlają styl przywództwa, który charakteryzuje tego przywódcę.

W teorii zarządzania tak różne klasyfikacje style zarządzania, jednak najpowszechniejszą i najczęściej stosowaną jest klasyfikacja oparta na identyfikacji dwóch typów ludzi i dwóch stylów zarządzania, które najlepiej odpowiadają każdemu z nich. Klasyfikację tę zaproponował psycholog Douglas McGregor, który nazwał ją „Teorią X i Teorią Y”. Według podejścia McGregora działania zarządcze są w dużej mierze nieskuteczne ze względu na błędne wyobrażenia menedżerów o motywach zachowań i naturze człowieka w pracy. Zamiast analizować obiektywną sytuację w przedsiębiorstwie i identyfikować błędy w zarządzaniu, menedżerowie często upatrują źródła wszelkich problemów w lenistwie lub głupocie pracowników, bezwładności ich myślenia i niechęci do współpracy. Podejście to było charakterystyczne dla tayloryzmu.

Według „Teorii X” większość ludzi nie lubi pracować i na wszelkie możliwe sposoby stara się jej unikać. Jeśli mają wybór – pracować lub odpoczywać – odpoczną. Trzeba ich stale monitorować i zmuszać do pracy, poganiać, inaczej się zrelaksują. Ponadto większość ludzi nie jest szczególnie ambitna i woli robić to, co im się każe, to znaczy nie starają się brać na siebie odpowiedzialności, woląc, aby ktoś inny ją poniósł. Dlatego najlepszym sposobem motywowania ludzi jest kara: jeśli ludzie wiedzą, że kara jest nieunikniona, będą przestrzegać zasad i wkładać maksymalny wysiłek w pracę. Najważniejszą rzeczą, do której ludzie dążą, jest bezpieczeństwo i dobrobyt, a także dobrobyt materialny, który daje to poczucie bezpieczeństwa.

Jeśli większość ludzi jest taka, jak jest przedstawiona w Teorii X, to okazuje się, że najskuteczniejszym stylem zarządzania jest autorytarny. Styl autorytarny charakteryzuje się następującymi cechami:

Podejmowanie decyzji odbywa się indywidualnie, instrukcje kierownictwa nie podlegają dyskusji, ścisłe przestrzeganie instrukcji jest zadaniem wykonawcy.

Często decyzje podejmowane są spontanicznie, zbyt szybko, bez wyjaśnienia okoliczności, przez co część z nich trzeba później odwołać lub po prostu o nich „zapomnieć”.

Autorytarny przywódca jest gotowy kontrolować każdy krok wykonawcy. Wolność w jakiejkolwiek formie nie jest mile widziana. Najlepszy wykonawca to wykonawca zdyscyplinowany. Autorytarny przywódca może mówić o potrzebie przejęcia inicjatywy, ale tak naprawdę okazuje się, że każda inicjatywa obraca się przeciwko wykonawcy.

Słowo przywódcy jest prawem, wszystkie instrukcje wydawane są w sposób autorytatywny i niepodważalny.

Jeżeli zadanie nie zostanie wykonane lub wykonane w terminie, wykonawca zostanie ukarany, bez względu na przyczyny obiektywne i subiektywne.

Ogólnie rzecz biorąc, w porównaniu z latami dwudziestymi, w Stanach Zjednoczonych nastąpiła zauważalna poprawa w stosunkach między pracownikami a przedsiębiorstwami, uważa McGregor, ale nie jest ona jeszcze na tyle duża, aby menedżerowie mogli porzucić „Teorię X”. W praktyce pozostaje on dominującym modelem stylu przywództwa.

Do zdecydowanej reorientacji zarządzania w związku ze zmianami specyficznych warunków historycznych i społeczno-gospodarczych w Stanach Zjednoczonych w drugiej połowie XX wieku potrzebne jest nowe podejście, które nazwał „Teorią Y”. Zgodnie z tą teorią większość ludzi lubi pracować i osiągać swoje cele, a wysiłek fizyczny i psychiczny w pracy jest dla człowieka tak naturalny jak odpoczynek czy rozrywka. Praca może sprawiać ludziom przyjemność, potrafią dobrze pracować nie tylko pod przymusem. Wystarczy ich trochę poprowadzić - a będą w stanie samodzielnie zorganizować swoją pracę i doskonale pracować. Jeśli pracownicy zostaną zachęceni, będą pracować z nową energią.

W sprzyjających warunkach ludzie traktują potrzebę wzięcia odpowiedzialności za coś oczywistego i starają się osiągać dobre wyniki oraz wykazać się. Ludzie też chcą wyrazić swoją inteligencję, są kreatywni i szczególnie cenią sobie możliwość wyrażenia swoich umiejętności. Osiągając cele organizacji, którą jest zainteresowany, jednostka sprawuje samokontrolę; wkład we wspólną sprawę jest funkcją nagrody z nią związanej. W odpowiednich warunkach pracownik nie tylko przyjmuje na siebie odpowiedzialność, ale także do niej dąży. Kreatywność, która nie jest w pełni wykorzystywana w organizacjach, jest wrodzona większości ludzi. Przyjęcie koncepcji negatywnej („Teoria X”) oznacza odsunięcie podwładnych od udziału w podejmowaniu decyzji i tłumienie inicjatywy poprzez szczegółową, drobną kontrolę.

Koncepcja pozytywna („Teoria Y”), która zakłada, że ​​menedżer sprawuje całościową kontrolę i angażuje pracowników w zarządzanie, jest bardziej spójna z demokratycznym stylem przywództwa.

Lider przestrzega styl demokratyczny zarządzanie wyróżniają się następującymi cechami behawioralnymi:

Podejmowanie decyzji przebiega dwuetapowo: w pierwszej kolejności menedżer konsultuje się z podwładnymi i włącza ich w proces zarządzania. Po zebraniu niezbędnych informacji i przeprowadzeniu różnych zatwierdzeń u najbardziej kompetentnych pracowników, on sam podejmuje decyzje.

Decyzje podejmowane są wystarczająco szybko, ale nie pochopnie.

Menedżerowie wyznający demokratyczny styl zarządzania stosują selektywną kontrolę działań pracowników.

Nie kontrolują każdego kroku i dają podwładnym możliwość przejęcia inicjatywy i realizacji swojego potencjału twórczego.

Stosowane są zarówno nagrody, jak i kary.

Motto takiego lidera brzmi: „Ufaj, ale sprawdzaj”; podwładni często uważają ich za surowych, ale sprawiedliwych.

Zasadniczą cechą koncepcji McGregora, na którą nie zawsze zwraca się uwagę, jest to, że „Teoria X” i „Teoria Y” nie mają charakteru badawczego, tj. nie odpowiadają na pytanie, jak to się właściwie dzieje. Przede wszystkim mają one wartość rekomendacyjną, bo mówią o tym, jak należy to zrobić. Istotą koncepcji jest ustalenie związku pomiędzy stylem zarządzania a zachowaniami pracowników.

Autorytarny przywódca niekoniecznie jest osobą, która świadomie uważa swoich podwładnych za istoty leniwe, bezwładne, zdolne jedynie słuchać krzyków i gróźb. Tak naprawdę wielu menedżerów dość realistycznie postrzega ludzi takimi, jakimi są naprawdę, z ich złożonościami. wewnętrzny świat, ale z obiektywnych okoliczności lub z innych powodów zachowują się wobec podwładnych w sposób opisany w modelu autorytarny przywódca. Co więcej, nie zawsze może to zależeć od warunków społecznych. Nawet w systemie demokratycznym wielu przywódców praktykuje autokratyczne metody zarządzania.

Czasami za swoją zewnętrzną dumą ukrywają cyniczny pogląd na ludzi. Znacznie częściej styl autorytarny jest narzucony przez obiektywne warunki, mimo że subiektywnie raczej nie są do tego skłonni. Dlatego uważa się, że w innych sytuacjach to nie osoba wybiera swój styl przywództwa, ale styl wybiera osobę. A wybór jest niezależny od woli i świadomości samego przywódcy. Powodem wyboru modelu autorytarnego może być dezorganizacja produkcji, upadek dyscyplina pracy, niekompetencja przełożonego lub podwładnych.

Menedżerowie często nie mogą zrozumieć, dlaczego ich podwładnym praktycznie nie zapewnia się wysokich wynagrodzeń, świadczeń zdrowotnych, dobrych wynagrodzeń urlopowych, zwolnień lekarskich i składek emerytalnych. Rozważmy poglądy Douglasa McGregora na ten temat oraz jego Teorię X i Teorię Y.

Douglas McGregor (1906-1964), amerykański naukowiec i psycholog społeczny. Doktor filozofii uzyskany na Uniwersytecie Harvarda. Prezydent Kolegium w Antiochii. Pierwszy profesor Sloan Fellow.

Douglas McGregor opublikował w 1960 roku książkę „Ludzka strona przedsiębiorstwa”, która na zawsze zmieniła teorię zarządzania.W tamtym czasie zarządzanie opierało się na założeniu, że ludzie są z natury leniwi i pracują tylko wtedy, gdy są do tego zmuszeni.

Douglas McGregor argumentuje, że wszelkie decyzje lub działania kierownictwa muszą być poprzedzone założeniami dotyczącymi ludzkiej natury i ludzkich zachowań Kluczowe punkty, który określa indywidualny styl przywództwa konkretnego menedżera. Douglas McGregor dzieli wszystkie te założenia na dwie kategorie, które nazywa „Teorią X” i „Teorią Y”.

„Teoria X” Douglasa McGregora.

Według Teorii X ludzie są z natury leniwi i pracują tylko pod przymusem. Teoria X była niegdyś najpowszechniej akceptowanym podejściem do zarządzania. Dziś, w wysoko rozwiniętym świecie kapitalistycznym, Teoria X wydaje się przestarzała z trzech powodów:

1. Teoria X opiera się na przestarzałych paradygmatach.

Modele hierarchiczne, takie jak wojsko czy kościół, nie mają zastosowania we współczesnym biznesie. Na przykład dzisiaj członkowie grup roboczych często nie podlegają jednemu liderowi, ale rozwiązują problemy w kilku działach jednocześnie.

2. „Teoria X” jest zbyt abstrakcyjna.

Teoria X nie uwzględnia warunków politycznych, społecznych i ekonomicznych pojedynczego przedsiębiorstwa.

3. „Teoria X” opiera się na błędnych założeniach dotyczących natury ludzkiej.

Teoria X sugeruje, że ludzie mogą pracować tylko wtedy, gdy są do tego zmuszeni. Jednak każdy przymus ma swoje granice. Często ludzie pracują znacznie lepiej pod wpływem przekonania lub zainteresowania wspólną pracą.

Teoria X przyjmuje pesymistyczny pogląd na naturę ludzką. Według Teorii X relacje pomiędzy menedżerami a podwładnymi opierają się na wzajemnej wrogości.

Menedżerowie z Teorii X uważają, że pracownicy nie są zdolni do samodzielnego myślenia i działania. Z tego powodu tacy menedżerowie, dla wspólnego dobra firmy, starają się uważnie monitorować działania swoich podwładnych, wierząc, że podwładni pracują tylko wtedy, gdy ktoś ich stale monitoruje.

Menedżerowie z teorii X zakładają, że pracownicy nie chcą dobrowolnie podjąć się odpowiedzialności, ponieważ interesują ich wyłącznie zarobki.

Menedżerowie z Teorią X uważają, że podwładni nie widzą szerszego obrazu lub nie dbają o sukces firmy jako całości.

Teoria X Douglasa McGregora opiera się na trzech stwierdzeniach:

1. Ludzie nie chcą pracować.

Człowiek odczuwa wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać. Standardy wydajności, osiąganie celów i zegary to odpowiedź kierownictwa na naturalną tendencję pracowników do uchylania się od obowiązków.

2. Przymus jest nieunikniony.

Przedsiębiorstwo nie osiągnie swoich celów bez stosowania przymusu i zastraszania swoich pracowników. Jedyną zachętą dla pracowników do pracy jest kara, a nie zachęta. Kariera, premie i świadczenia jedynie zwiększają wymagania danej osoby, zamiast wzbudzać chęć ciężkiej pracy.

3. Pracownicy starają się unikać odpowiedzialności.

Wszystko, czego ludzie chcą od życia, to spokojna praca z regularną pensją.

„Teoria Y” Douglasa McGregora.

Teoria Y – Przełożeni powinni szanować podwładnych i dawać im możliwość samodzielnego działania, aby obudzić w nich chęć przestrzegania zasad moralnych i utrzymywania dyscypliny. Według Teorii Y, jeśli pracownik nie wykazuje zainteresowania pracą i nie wykonuje poleceń, to winę nie należy ponosić po stronie pracowników, ale po stronie złego zarządzania.

Teoria Y Douglasa McGregora opiera się na następujących stwierdzeniach:

1. Ludzie nie mają wrodzonej niechęci do pracy.

W pewnych warunkach pracownicy lubią to, co robią.

2. Pracowników nie trzeba trzymać w strachu.

Właściwie pracownicy będą pracować bez popychania i aktywnie podejmować wysiłki w celu rozwiązania problemów stojących przed przedsiębiorstwem.

Poczucie sukcesu sprawia pracownikom przyjemność. Osiągnięty sukces wzmacnia wiarę w siebie, dzięki czemu pracownicy jeszcze aktywniej dążą do osiągnięcia swoich celów.

3. Ludzie chcą wykonywać odpowiedzialną pracę.

Człowiek z natury poszukuje wszelkich możliwości wykonywania odpowiedzialnej pracy.

Człowiek ma naturalną zdolność do kreatywności. Większość ludzi potrafi twórczo rozwiązywać problemy, przed którymi stają.

4. Ludzie są mądrzy i bystrzy.

Menedżerowie często znacznie nie doceniają możliwości intelektualnych swoich podwładnych.

W teorii Y menedżerowie nie tylko mogą, ale muszą działać zdecydowanie, ponieważ ostatecznie to oni są odpowiedzialni za rozwiązanie problemów, przed którymi stoją. Kiedy pojawi się krytyczna sytuacja, podwładni będą zwracać się do nich o instrukcje dotyczące działań, które należy podjąć. Nie oznacza to jednak, że w czasie kryzysu „Teoria Y” staje się nieistotna. Nawet w krytycznej sytuacji menedżer musi traktować ludzi grzecznie i bezstronnie, nie zadając im pytań. Musi jednak działać stanowczo, a w razie potrzeby nawet zwolnić pracowników – zwłaszcza tych z mentalnością Teorii X.

Teoria X twierdzi, że wewnętrzną politykę firmy powinno ustalać jej kierownictwo, bez konsultacji z pracownikami. Zgodnie z Teorią Y kierownictwo musi uwzględniać zarówno potrzeby firmy jako całości, jak i potrzeby jej pracowników, którzy z kolei chcieliby przynosić korzyści swojej organizacji.

Douglas McGregor postrzega teorię Y jako preferowany model i metodę zarządzania, chociaż uważał, że teoria Y jest trudna do zastosowania w operacjach na dużą skalę.

Jeden przywódca, którego szanuję, jest bardzo duże przedsiębiorstwo, zaproponował swoją poprawkę do teorii X i teorii Y Douglasa McGregora: „w regulowanych sektorach ukraińskiej gospodarki teoria Y nie będzie działać”. I zgadzam się z nim. Jeśli jednak uda się zlecić część prac temu przedsiębiorstwu na zewnątrz, wówczas w przedsiębiorstwach partnerskich wprowadzona początkowo teoria Y da dobry wynik z efektem ekonomicznym. Jest na to mnóstwo przykładów.