Linijinė valdymo struktūra. Kursinis darbas: linijinė valdymo struktūra

Linijinė struktūra yra valdymo sistema, turinti vieningą komandą visais lygiais.

Ypatumai:

· Susidaro valdymo aparato sukūrimo rezultatas tik iš viena kitai pavaldžių organų hierarchinių kopėčių pavidalu;

· Kiekvienam padaliniui vadovauja vadovas, turintis visus įgaliojimus ir vykdantis tik jam pavaldžių darbuotojų valdymą, jo rankose sutelkiant visas valdymo funkcijas. Pats vadovas yra tiesiogiai pavaldus aukščiausio lygio vadovui;

· Linijinėje struktūroje valdymo sistemos skirstymas į komponentines dalis vykdomas pagal gamybos charakteristikas, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimento platumą ir kt.;

· Esant tokiai struktūrai, didžiausiu mastu laikomasi vadovavimo vieningumo principo: vienas žmogus savo rankose sutelkia viso operacijų komplekso valdymą, pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeinant tiesioginį jų vadovą;

· Struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, užsiimančios paprasta gamyba, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp įmonių.

· Valdymo vieningumas ir aiškumas;

· Atlikėjų veiksmų koordinavimas;

· Aiški vadovo ir pavaldinio tarpusavio ryšių sistema;

· Reakcijos greitis reaguojant į tiesioginius nurodymus;

· Ištekliais aprūpintų tarpusavyje susijusių užsakymų ir užduočių vykdytojų gavimas;

· Asmeninė vadovo atsakomybė už galutiniai rezultatai savo skyriaus veiklą.

Trūkumai linijinė struktūra:

· Aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi turėti plačias, įvairiapusiškas žinias ir patirtį visose pavaldinių vykdomose valdymo funkcijose ir veiklos srityse, o tai riboja vadovo galimybes efektyvus valdymas;

· Aukščiausio lygio vadovų perkrova, didžiulis informacijos kiekis, popierių srautas, daugkartiniai kontaktai su pavaldiniais ir vadovais;

· Polinkis į biurokratiją sprendžiant kelių padalinių klausimus;

· Trūksta planavimo ir pasirengimo sąsajų valdymo sprendimai.

Klasikinė linijinės valdymo struktūros organizavimo schema parodyta fig. 12.

Ryžiai. 12. Linijinės valdymo organizacinės struktūros diagrama.

Funkcinė struktūra remiantis pavaldumu valdymo veiklos sritims. Tiesą sakant, tam tikrame padalinyje yra keli vyresnieji vadovai. Pavyzdžiui, tokios struktūros cecho vadovas turės tiekimo, pardavimo, planavimo, atlyginimo skyrių vedėjus... Bet kiekvienas iš šių vadovų turi teisę daryti įtaką tik savo veiklos srityje. Esant funkcinei struktūrai, padaliniai skiriami konkrečioms pareigoms ir užduotims atlikti. Jei organizacijos dydis yra reikšmingas, tai funkciniai padaliniai paeiliui skirstomi į smulkesnes struktūras, vadinamuosius antrinius padalinius.

Ypatumai:

Kiekvienas valdymo organas yra specializuotas atliekant atskiras funkcijas visuose valdymo lygiuose;

Kiekvieno funkcinio organo nurodymų vykdymas savo ribose kompetencijos privalomas gamybos padaliniams;

Sprendimai, skirti bendrus klausimus priimtas kolektyviai;

Valdymo aparato funkcinė specializacija žymiai padidina jo efektyvumą, nes vietoj universalių vadovų, kurie turi suprasti visų funkcijų atlikimą, atsiranda aukštos kvalifikacijos specialistų kolektyvas;

Struktūra skirta atlikti nuolat pasikartojančias rutinines užduotis, nereikalaujančias operatyvaus sprendimų priėmimo;

Jie naudojami valdant organizacijas, turinčias masinę ar stambią gamybą, taip pat kaštų tipo ekonominiuose mechanizmuose, kai gamyba mažiausiai jautri mokslo ir technikos pažangai.

Privalumai:

· Aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų įgyvendinimą, kompetencija;

· Atlaisvinti tiesioginius vadovus nuo daugelio specialių problemų sprendimo ir išplėsti jų galimybes iki operatyvinis valdymas gamyba;

· Sukuriamas pagrindas konsultaciniame darbe pasitelkti patyrusius specialistus, mažinamas bendrųjų specialistų poreikis.

Trūkumai:

· Sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp įvairių funkcinių paslaugų;

· Ilga sprendimų priėmimo procedūra;

· Trūksta funkcinių paslaugų tarpusavio supratimo ir veiksmų vienybės;

· Sumažėjusi atlikėjų atsakomybė už darbą dėl to, kad kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus iš kelių vadovų;

· Darbuotojų gaunamų nurodymų ir įsakymų dubliavimas ir nenuoseklumas, nes kiekvienas funkcinis vadovas ir specializuotas padalinys pirmiausia iškelia savo problemas.

Klasikinė valdymo funkcinės organizacinės struktūros schema parodyta pav. 13.

atlikėjai

Ryžiai. 13. Valdymo funkcinės organizacinės struktūros schema.

Linijinė-funkcinė valdymo struktūra yra labiausiai paplitęs hierarchinės struktūros tipas. Jis pagrįstas valdymo proceso konstravimo ir specializavimo principu pagal funkcines organizacijos posistemes (gamybos, rinkodara, finansai, personalas ir kt.). Kiekvienam iš jų sukuriama galios vertikalė, kuri persmelkia visą organizaciją nuo viršaus iki apačios.

Ypatumai:

· Užtikrina tokį vadybinio darbo pasidalijimą, kai į komandiruotę kviečiami linijiniai valdymo grandys, o funkciniai – patarti, padėti plėtoti konkrečius klausimus ir rengti atitinkamus sprendimus, programas, planus;

· Funkcinių padalinių (rinkodaros, finansų, MTEP, personalo) vadovai formaliai daro įtaką gamybos padaliniams. Paprastai jie neturi teisės savarankiškai duoti jiems įsakymų;

· Funkcinių paslaugų vaidmuo priklauso nuo ekonominės veiklos masto ir visos įmonės valdymo struktūros;

· Funkcinės tarnybos atlieka visą techninį gamybos paruošimą, rengia su gamybos proceso valdymu susijusių klausimų sprendimus.

Privalumai:

· Atlaisvinti tiesioginius vadovus nuo daugelio klausimų, susijusių su finansų planavimu, logistika ir pan., sprendimo;

· Santykių „vadovas ir pavaldinys“ kūrimas hierarchinėmis kopėčiomis, kai kiekvienas darbuotojas yra pavaldus tik vienam vadovui.

Trūkumai:

· Kiekviena grandis suinteresuota siekti savo siauro tikslo, o ne bendro įmonės tikslo;

· Trūksta glaudžių ryšių ir sąveikos horizontaliuoju lygiu tarp gamybos padalinių;

· Per daug išvystyta vertikalios sąveikos sistema;

· Aukščiausio lygio įgaliojimų kaupimas, siekiant kartu su strateginėmis spręsti įvairias veiklos užduotis (kaip vertikalių ryšių „vadovas-pavaldinys“ pasekmė).

Organizacijos linijinės-funkcinės organizacinės struktūros schema parodyta pav. 14.

	TEISINĖ PASLAUGA				SOCIOLOGINIŲ TYRIMŲ SEKTORIUS

PASLAUGOS

SKYRIUS

Ryžiai. 14. Linijinės-funkcinės organizacijos struktūros schema.

Padalinė struktūra yra organizacijos suskirstymas į elementus ir blokus pagal prekių ar paslaugų rūšis, klientų grupes ar geografinius regionus. Įmonė faktiškai veikia kaip kelių subįmonių junginys. Kiekvienas iš jų vykdo darbo procesą, pasikliaudamas savo ištekliais ir savo personalu.

Ypatumai:

· Poreikis naudoti padalinio struktūrą atsirado dėl staigios įmonių dydžio padidėjimo, veiklos įvairinimo, technologinių procesų komplikacijos;

· Tokios struktūros organizacijų valdymo pagrindiniai veikėjai yra ne funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams vadovaujantys vadovai;

· Organizacijos struktūrizavimas į skyrius paprastai vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamą produkciją (gaminio specializacija), pagal orientaciją į klientą, pagal aptarnaujamus regionus;

· Antrinių funkcinių paslaugų vadovai atsiskaito gamybinio padalinio vadovui;

· Gamybos skyriaus vedėjo padėjėjai kontroliuoja funkcinių tarnybų veiklą visose skyriaus gamyklose, koordinuoja jų veiklą horizontaliai.

Privalumai:

· Glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų, pagreitintas reagavimas į išorinės aplinkos pokyčius;

· Patobulintas darbo padaliniuose koordinavimas dėl pavaldumo vienam asmeniui;

· Pasireiškimas padaliniuose konkurencinius pranašumus mažos firmos.

Trūkumai:

· Hierarchijos augimas, vertikalus valdymas;

· Valdymo funkcijų dubliavimas skirtinguose lygmenyse lemia valdymo aparato išlaikymo kaštų didėjimą;

· Darbo dubliavimas skirtingiems padaliniams.

Klasikinė padalijimo struktūros schema parodyta fig. 15. Visuotinė padalijimo struktūra parodyta pav. 16 .

A, B, C, D – produktas, regionas, vartotojų grupė

Ryžiai. 15. Klasikinė padalijimo struktūros schema.

a) pasaulinė produkto struktūra: A1, B1, B1 - produktas

A1, B2, B2 - regionas

b) pasaulinė regioninė struktūra: A1, B1, B1 - regionas

A2, B2, B2 - produktas

Ryžiai. 16. Pasaulinė padalinių struktūra.

Linijinės funkcinės valdymo struktūros skiriamieji bruožai nuo padalinio:

Linijinis-funkcinis	Padalinys
Užtikrinkite, kad specializuotos užduotys būtų atliktos ir kontroliuojamos pagal planus ir biudžetus	Decentralizuota padalinių veikla su centralizuotu rezultatų ir investicijų vertinimu
Veiksmingiausias stabilioje aplinkoje	Veiksmingiausias besikeičiančioje aplinkoje
Skatina efektyvią standartizuotų prekių ir paslaugų gamybą	Tinka tarpusavyje sujungto įvairinimo pagal produktą ar regioną sąlygoms
Sutaupykite valdymo išlaidas	Orientuotas į greitą sprendimų priėmimą
Numato funkcijų ir kompetencijos specializaciją	Sukurti organizacines sąlygas tarpdisciplininiam požiūriui
Orientuotasi į kainų konkurenciją	Sėkmingai veikia ne kainų konkurencijos sąlygomis
Sukurta naudoti esamas technologijas ir nusistovėjusias rinkas	Sutelktas į naujų rinkų ir naujų technologijų plėtrą
Gamybos specializacija, viršijanti centrinio planavimo galimybes	Intervencija vadovybė organizacijoms stiprinti padalinių koordinavimą ir didinti jų veiklos efektyvumą
Greitas problemų sprendimas vienos funkcinės tarnybos kompetencijos ribose	Greitai išspręskite sudėtingas tarpfunkcines problemas
Vertikali integracija, dažnai viršijanti visą specializuotų padalinių pajėgumą	Diversifikavimas korporacijos viduje arba išorinių organizacinių vienetų įsigijimas

Linijinė personalo struktūra. Pirmą kartą štabo sąvoka buvo panaudota kariuomenėje Aleksandras Didysis. Pagrindinė idėja buvo suskirstyti karininkus į dvi grupes: planuojančius mūšį ir vadovaujančius kariams. Pirmoji karininkų grupė buvo vyresniųjų pareigūnų padėjėjai. Antrąją grupę sudarė kovos pareigūnai. Linijinė štabo struktūra yra linijinė struktūra, papildyta specialiais valdymo sprendimams rengti skirtais padaliniais. Šie padaliniai neturi žemesnių valdymo lygių, jie nepriima sprendimų. Jų užduotis – išanalizuoti sprendimų galimybes ir pasekmes konkrečiam vadovui, prie kurio prijungtas šis „štabo“ padalinys.

Tokių skyrių pavyzdžiai yra skaičiavimo biuras, teisinė tarnyba ir tyrimų grupė. Personalo aparatai skirstomi į tris grupes: konsultacinis, aptarnaujantis ir asmeninis. Patariamoji aparatūra susideda iš veiklos sričių (teisė, technologijos, ekonomikos...) profesionalų. Aptarnavimo įrenginys užtikrina vadovo veiklą pagalbinėse srityse. Tai galėtų būti grupė, palaikanti viešuosius ryšius, analizuojanti susirašinėjimo srautus, tikrinanti dokumentaciją... Asmeninis įrenginys– Tai aptarnavimo įrenginio tipas. Į jį įeina sekretorius, asistentas, padėjėjas... Asmeninis aparatas dažniausiai neturi formalių galių, bet turi didelę galią. Filtruodami informaciją, asmeninio aparato darbuotojai gali kontroliuoti prieigą prie vadovo.

Organizavimas pagal skyrius gana gerai įgyvendina pagrindinius vieningos verslo politikos principus ir turi didesnes adaptacijos galimybes nei linijinė-funkcinė valdymo struktūra. Tačiau skyriai kartais tampa dideli ir turi apaugusių konstrukcijų trūkumų.

Vieneto struktūra strateginis verslas numato susikaupimą gamybos struktūros tik linijinius (gamybos) valdymo padalinius, būtinus einamajai gamybinei veiklai užtikrinti. Visos pagalbinės funkcijos sutelktos į bendruosius padalinius valdymo struktūrų lygmeniu prie generalinio direktoriaus. Tokia struktūra leidžia organizuoti valdymą orientuojantis į bendruosius veiklos tikslus. Tačiau jo įgyvendinimas patogiausias didelio masto masinei gamybai, pagrįstai nuolatiniu gamybos procesu.

Matricos struktūra yra bandymas išnaudoti dviejų ankstesnių valdymo struktūrų (padalinio ir vieno strateginio verslo) variantų privalumus. Kiekvienam valdymo padaliniui pristatomi du vadovai. Vienas pagal gamybos profilį, antrasis – pagal funkcinį profilį. Kiekviena gamykla turi visą valdymo padalinių rinkinį, tačiau kiekvienas iš jų tuo pačiu metu yra įtrauktas į vieną atitinkamą valdymo skyrių. Pasirodo, pavyzdžiui, tiekia vieno skyriaus darbuotojai, kurių vadovas pavaldus generaliniam direktoriui. Visiems skyriaus darbuotojams laikomasi vienodos metodinės orientacijos.

Tačiau skyrius susideda iš darbuotojų grupių, kurių kiekviena yra priskirta vienai iš gamybinių objektų ir tuo pačiu atsiskaito savo vadovui, pavaldžiam generaliniam direktoriui. Panašiai organizuojamos ir kitos valdymo funkcijos. Matricos struktūros privalumai yra lankstus ribotų išteklių panaudojimas, efektyvumas prisitaikant prie išorinės sąlygos, aukštas vadovų kvalifikacijos lygis. Pagrindinis matricos struktūros trūkumas- jo sudėtingumas. Problemų kyla dėl vertikalių ir horizontalių galių primetimo, anarchijos tendencijų tarp paprastų darbuotojų atsiradimo. Dviejų ataskaitų vadovai gali gauti prieštaringus nurodymus ir turi rasti kompromisinius sprendimus. Matricinės valdymo struktūros efektyvumą lemia keliamų tikslų aiškumas ir jų supratimas visais lygmenimis.

Programos-tikslinė struktūra- tai laikina padalinių ir atskirų darbuotojų pavaldumo struktūra, orientuota į konkrečios problemos sprendimą. Ši struktūra reguliuoja įgyvendinimo laiką ir veiklų sudėtį, užsibrėžtus tikslus ir išteklių palaikymą. Programinį valdymą įmonė naudoja tuomet, kai susidaro situacijos, kurios praeityje neturi analogų ir išeina už tradicinio veikimo būdo. Gali būti avarinės situacijos, naujų produktų rūšių kūrimas, krizės įveikimas, žengimas į naujas rinkas. Programinė kontrolė įgyvendinama pagrindinės kontrolės sistemos rėmuose. Tuo pačiu metu nustatomas specialus veiklų rinkinys, kuris sudaro vieną tikslinį kompleksą, ir sukuriamas specialus laikinas skyrių ir atskirų darbuotojų pavaldumas.

Kuriant organizacines valdymo struktūras, būtina atsižvelgti į tai, kad bet kokia struktūra yra paremta ramsčiais, parodytais Fig. 16. Organizacijos teorijoje yra tokie organizacinių struktūrų projektavimo etapai (17 pav.). Yra keliami reikalavimai organizacinei struktūrai (18 pav.) ir efektyvios organizacijos valdymo struktūros kūrimo principai (19 pav.).

Ryžiai. 16. Efektyvios organizacinės struktūros ramsčiai.

Ryžiai. 17. Organizacinių struktūrų projektavimo etapai.

Ryžiai. 18. Reikalavimai organizacijos struktūrai.

Ryžiai. 19. Efektyvios organizacijos valdymo struktūros kūrimo principai.

Paskelbta gavus Lanit leidimą

„Biuras pasiekia tobulumą būtent tuo metu, kai įmonė smunka“.
12-asis Parkinsono dėsnis

Pagal valdymo filosofiją mes suprasime labiausiai Bendri principai, kurios pagrindu kuriama organizacijos valdymo struktūra ir vykdomi valdymo procesai. Žinoma, kokybės filosofija ir vadybos filosofija yra tarpusavyje susijusios – kokybės filosofija nustato organizacijos veiklos tikslą ir kryptį, vadybos filosofija – organizacines priemones šiam tikslui pasiekti. Vadybos filosofijos, kaip ir kokybės filosofijos, pagrindus padėjo F.W.Tayloras.

Tiek Demingo kokybės vadybos programa, tiek Visuotinės kokybės vadybos principai iš tikrųjų yra skirti pakeisti įmonės vadybos sistemos struktūrą. Panagrinėkime pagrindinius įmonės valdymo struktūrų tipus jų atitikimo idėjoms požiūriu modernus valdymas kokybės.

Sąvoka „organizacinė diagrama“ mūsų galvoje iš karto sukuria dvimatę medžio diagramą, kurią sudaro stačiakampiai ir juos jungiančios linijos. Šie stačiakampiai rodo atliktus darbus ir pareigų apimtį ir taip atspindi darbo pasidalijimą organizacijoje. Stačiakampių ir juos jungiančių linijų santykinė padėtis rodo subordinacijos laipsnį. Aptariami ryšiai apsiriboja dviem matmenimis: aukštyn – žemyn ir skersai, nes dirbame su ribota prielaida, kad organizacinė struktūra turi būti pavaizduota dvimatėje diagramoje, nubraižytoje ant lygaus paviršiaus.

Pačioje organizacinėje struktūroje nėra nieko, kas mus šiuo atžvilgiu apribotų. Be to, šie organizacinės struktūros apribojimai dažnai turi rimtų ir brangiai kainuojančių pasekmių. Štai tik keturi iš jų. Pirma, tarp atskirose dalyse Tokio pobūdžio organizacijose atsiranda ne bendradarbiavimas, o konkurencija. Organizacijų viduje yra stipresnė konkurencija nei tarp organizacijų, ir ši vidinė konkurencija įgauna daug mažiau etiškų formų. Antra, įprastas organizacijų struktūros vaizdavimo būdas labai apsunkina atskirų padalinių uždavinių apibrėžimą ir atitinkamų veiklos rodiklių matavimą dėl didelės taip sujungtų padalinių tarpusavio priklausomybės. Trečia, tai prisideda prie organizacijų, kurios priešinasi pokyčiams, ypač jų struktūros pokyčiams, kūrimo; todėl jos išsigimsta į biurokratines struktūras, kurių negalima pritaikyti. Dauguma šių organizacijų mokosi itin lėtai, jei išvis mokosi. Ketvirta, organizacinės struktūros vaizdavimas dvimačio medžio pavidalu riboja galimų iškylančių problemų sprendimų skaičių ir pobūdį. Esant tokiam apribojimui, neįmanoma užtikrinti organizacijos plėtros, atsižvelgiant į techninius ir socialinius pokyčius, kurių tempai vis labiau didėja. Dabartinė aplinka reikalauja, kad organizacijos būtų ne tik pasiruošusios bet kokiems pokyčiams, bet ir pajėgios juos išgyventi. Kitaip tariant, reikalinga dinamiška pusiausvyra. Akivaizdu, kad tokiai pusiausvyrai pasiekti organizacija turi turėti pakankamai lanksčią struktūrą. (Nors lankstumas negarantuoja pritaikomumo, vis dėlto pastarąjį pasiekti būtina.)

Lanksčios ar kitų privalumų turinčios organizacinės struktūros sukūrimas yra vienas iš vadinamosios „struktūrinės architektūros“ uždavinių. Naudojant architektūroje priimtą terminologiją, galima teigti, kad šioje santraukoje pateikiamos pagrindinės idėjos, kuriomis remiantis galima plėtoti įvairių variantų sprendžiant organizacijos struktūros problemą be apribojimų, susijusių su jos grafiniu vaizdavimu.

Aukščiau minėtus trūkumus galima ir reikia įveikti kuriant daugiamatę organizacinę struktūrą. Daugiamatė struktūra reiškia demokratinį valdymo principą.

Hierarchinis valdymo struktūrų tipas

Daugelio šiuolaikinių įmonių valdymo struktūros buvo kuriamos pagal XX amžiaus pradžioje suformuluotus valdymo principus. Išsamiausią šių principų formuluotę pateikė vokiečių sociologas Maxas Weberis (racionalios biurokratijos samprata):

• valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir yra jam pavaldus;
• išplaukęs valdymo darbuotojų įgaliojimų ir pareigų atitikimo jų vietai hierarchijoje principas;
• darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas; veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą;
• iš to kylantis neasmeniškumo principas darbuotojams atliekant savo funkcijas;
• kvalifikacijos atrankos principas, pagal kurį priimamas į darbą ir atleidžiamas iš darbo griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.

Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra. Labiausiai paplitęs tokios struktūros tipas yra linijinis – funkcinis (linijinė struktūra).

Linijinė organizacinė struktūra

Linijinių struktūrų pagrindas yra vadinamasis „minas“ konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcines organizacijos posistemes (rinkodaros, gamybos, tyrimų ir plėtros, finansų, personalo ir kt.). Kiekvienai posistemei susidaro paslaugų hierarchija („mano“), persmelkianti visą organizaciją nuo viršaus iki apačios (žr. 1 pav.). Kiekvienos tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jos tikslų ir uždavinių įgyvendinimą. Atitinkamai kuriama darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistema. Tuo pačiu metu galutinis rezultatas (visos organizacijos efektyvumas ir kokybė) tampa tarsi antraeilis, nes manoma, kad visos tarnybos vienu ar kitu laipsniu stengiasi jį pasiekti.

1 pav. Linijinė valdymo struktūra

Linijinės struktūros pranašumai:

• aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio ryšių sistema;
• aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas sutelkia savo rankose viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;
• aiški atsakomybė;
• greitas vykdomųjų skyrių reagavimas į tiesioginius vadovų nurodymus.

Linijinės struktūros trūkumai:

• strateginiame planavime dalyvaujančių ryšių trūkumas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („apyvarta“) dominuoja prieš strategines;
• polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli skyriai;
• mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;
• Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
• polinkis formalizuoti skyrių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;
• daug „vadybos lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;
• aukščiausio lygio vadovų perteklius;
• padidėjusi organizacijos veiklos priklausomybė nuo vyresniųjų vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Išvada: V šiuolaikinėmis sąlygomis konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Ši struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.

Linijinio personalo organizacinė struktūra

Šio tipo organizacinė struktūra yra linijinės struktūros plėtra ir skirta pašalinti svarbiausią jos trūkumą, susijusį su nuorodų trūkumu. Strateginis planavimas. Linijinę štabo struktūrą sudaro specializuoti padaliniai (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti jokiems žemesnio lygio padaliniams, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Kitu atveju ši struktūra atitinka tiesinę (2 pav.).

2 pav. Linijinė personalo valdymo struktūra

Linijinės personalo struktūros pranašumai:

• gilesnis strateginių klausimų išdėstymas nei linijinis;
• šiek tiek lengvata vyresniesiems vadovams;
• gebėjimas pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;
• Priskiriant funkcines vadovavimo teises štabo padaliniams, tokia struktūra yra geras pirmas žingsnis efektyvesnių organinio valdymo struktūrų link.

Linijos personalo struktūros trūkumai:

• nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;
• perdėto valdymo centralizavimo tendencijos;
• panašus į linijinę struktūrą, iš dalies susilpnėjusios formos.

Išvada: linijos personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės struktūros prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotomis ribomis, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Padalinio valdymo struktūra

Jau 20-ojo dešimtmečio pabaigoje išryškėjo naujų požiūrių į valdymo organizavimą poreikis, susijęs su staigiu įmonių dydžio padidėjimu, jų veiklos diversifikavimu (įvairumu), technologinių procesų komplikavimu dinamiškai kintančioje aplinkoje. . Šiuo atžvilgiu, pirmiausia, pradėjo atsirasti padalinių valdymo struktūros didelės korporacijos, kuri pradėjo teikti tam tikrą savarankiškumą savo gamybos padaliniams, korporacijos vadovybei palikdama plėtros strategiją, mokslinių tyrimų ir plėtros, finansų ir investicijų politiką ir kt.. Tokio tipo struktūroje buvo bandoma derinti centralizuotą koordinavimą ir veiklos kontrolė su decentralizuotu valdymu. Padalinių valdymo struktūrų diegimo pikas buvo 60–70 m. (3 pav.).

3 pav. Padalinio valdymo struktūra

Pagrindinės padalininės struktūros organizacijų valdymo figūros yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams (padaliniams) vadovaujantys vadovai. Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamus produktus (produktus ar paslaugas) – gaminio specializaciją; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; pagal aptarnaujamas teritorijas – regioninė specializacija. Mūsų šalyje panašios valdymo struktūros buvo plačiai įdiegtos nuo 60-ųjų gamybinių asociacijų kūrimo forma.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

• teikia daugiadalykių įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir geografiškai nutolusių padalinių valdymą;
• suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius lyginant su linijiniu ir eiliniu personalu;
• plečiant padalinių savarankiškumo ribas, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;
• glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

• daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;
• padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;
• pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai – biurokratija, pervargę vadovai, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir pan.;
• funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to labai didelės valdymo struktūros išlaikymo išlaidos;

Skyriuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijos personalo struktūra su visais jos trūkumais.

Išvada: padalintų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais, nestabilioje aplinkoje jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su šia struktūra galima įgyvendinti daugumašiuolaikinės kokybės filosofijos idėjos.

Organinis valdymo struktūrų tipas

Organinės arba adaptyvios valdymo struktūros pradėjo kurtis apie 70-ųjų pabaigą, kai, viena vertus, tarptautinės prekių ir paslaugų rinkos sukūrimas smarkiai suaktyvino įmonių konkurenciją ir iš įmonių reikalavo didelio efektyvumo ir darbo kokybės bei darbo kokybės. greitas reagavimas į rinkos pokyčius, o kita vertus, išryškėjo hierarchinių struktūrų nesugebėjimas atitikti šių sąlygų. Pagrindinė organinio tipo valdymo struktūrų savybė yra jų gebėjimas keisti savo formą, prisitaikant prie besikeičiančių sąlygų. Šio tipo konstrukcijų įvairovė yra konstrukcijų dizainas, matricos (programinės), brigadinės formos . Diegiant šias struktūras, kartu reikia keisti ir santykius tarp įmonės padalinių. Jei išlaikysite planavimo, kontrolės, išteklių paskirstymo sistemą, vadovavimo stilių, personalo motyvavimo metodus ir nepalaikysite darbuotojų siekio tobulėti, tokių struktūrų įgyvendinimo rezultatai gali būti neigiami.

Brigadinė (kryžminė) valdymo struktūra

Šios valdymo struktūros pagrindas – darbo organizavimas į darbo grupes (komandas). Brigados darbo organizavimo forma yra gana sena organizacinė forma, užtenka prisiminti darbuotojų arteles, tačiau tik devintajame dešimtmetyje ji pradėta aktyviai naudoti kaip organizacijos valdymo struktūra, daugeliu atžvilgių tiesiogiai priešinga hierarchiniam tipui. konstrukcijų. Pagrindiniai šios valdymo organizacijos principai yra šie:

• savarankiškas darbo grupių (komandų) darbas;
• savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas;
• standžių biurokratinių valdymo ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais;
• pritraukti darbuotojus iš skirtingų padalinių kurti ir spręsti problemas.

Šiuos principus griauna hierarchinėms struktūroms būdingas griežtas darbuotojų pasiskirstymas tarp gamybos, inžinerinių, techninių, ekonominių ir valdymo tarnybų, kurios sudaro izoliuotas sistemas, turinčias savo tikslus ir interesus.

Pagal šiuos principus sukurtoje organizacijoje funkciniai padaliniai gali išlikti (4 pav.) arba jų nebūti (4 pav.). Pirmuoju atveju darbuotojai yra dvigubai pavaldūs – administraciniam (funkcinio padalinio, kuriame jie dirba, vadovui) ir funkciniu (vadovui). darbo grupė arba komandai, kuriai jie priklauso). Ši organizacijos forma vadinama kryžminis funkcinis , daugeliu atžvilgių jis yra artimas matrica . Antruoju atveju funkcinių suskirstymų nėra, vadinsime jį tinkamai brigada . Ši forma plačiai naudojama organizacijose projektų valdymas .

4 pav. Kryžminė – funkcinė organizacinė struktūra

5 pav. Organizacijos struktūra, susidedanti iš darbo grupių (komandos)

Komandos (kryžminės funkcinės) struktūros privalumai:

• administracinio aparato mažinimas, valdymo efektyvumo didinimas;
• lankstus personalo, jų žinių ir kompetencijos panaudojimas;
• darbas grupėse sudaro sąlygas savęs tobulėjimui;
• taikymo galimybė veiksmingi metodai planavimas ir valdymas;
• sumažėja bendrųjų specialistų poreikis.

Komandos (kryžminės funkcinės) struktūros trūkumai:

• didėjantis sąveikos sudėtingumas (ypač tarpfunkcinei struktūrai);
• sunkumai koordinuojant atskirų komandų darbą;
• aukštos kvalifikacijos ir atsakingi darbuotojai;
• aukšti reikalavimai komunikacijoms.

Išvada:ši organizacinės struktūros forma efektyviausia organizacijose su aukštas lygis specialistų, turinčių gerą techninę įrangą, kvalifikaciją, ypač derinant su projektų valdymu. Tai vienas iš organizacinių struktūrų tipų, kuriame efektyviausiai įkūnijamos šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjos.

Projekto valdymo struktūra

Pagrindinis projekto struktūros konstravimo principas yra projekto sąvoka, kuri suprantama kaip bet koks tikslingas sistemos pakeitimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. ištekliai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra suyra, į ją persikelia jo komponentai, įskaitant darbuotojus naujas projektas arba išeiti iš darbo (jei dirbo pagal sutartį). Projekto valdymo struktūros forma gali atitikti: brigada (kryžminė) struktūra ir padalinio struktūra , kuriame tam tikras padalinys (skyrius) egzistuoja ne nuolat, o projekto vykdymo laikotarpiu.

Projekto valdymo struktūros privalumai:

• didelis lankstumas;
• valdymo personalo skaičiaus sumažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

• labai aukšti reikalavimai kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms projektų vadovui, kuris turi ne tik valdyti visus etapus gyvenimo ciklas projektą, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;
• išteklių fragmentacija tarp projektų;
• sąveikos sudėtingumas didelis skaičius projektai įmonėje;
• visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Išvada: Privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Matricos (programos-taikinio) valdymo struktūra

Ši struktūra yra tinklo struktūra, sukurta remiantis dvigubo atlikėjų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalą ir techninė pagalba projekto vadovas, kita vertus, projekto ar tikslinės programos vadovas, kuriam suteikti būtini įgaliojimai vykdyti valdymo procesą. Su tokia organizacija projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Tuo pačiu išlieka jų pavaldumas tiesioginiams skyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuojami projektai, vykdomai – tikslinės programos. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos. Matricinės programos-tikslinio valdymo struktūros pavyzdys („Toyota“ įmonė) parodytas pav. 6. Šią struktūrą aštuntajame dešimtmetyje ir nuo tada pasiūlė Kaori Ishikawa nedideli pakeitimai iki šiol veikia ne tik Toyota, bet ir daugelyje kitų pasaulio kompanijų.

Tikslinių programų valdymas Toyota vykdomas per funkcinius komitetus. Pavyzdžiui, kuriant funkcinį komitetą kokybės užtikrinimo srityje, komiteto pirmininku paskiriamas kokybės vadybos atstovas. Remiantis „Toyota“ praktika, komiteto narių skaičius neturėtų viršyti penkių. Komitete dirba ir kokybės užtikrinimo skyriaus darbuotojai, ir 1-2 kitų skyrių darbuotojai. Kiekvienas komitetas turi sekretoriatą ir paskiria sekretorių reikalams vykdyti. Pagrindinius klausimus komitetas svarsto kas mėnesį vykstančiuose posėdžiuose. Komitetas taip pat gali sudaryti grupes, dirbančias su individualiais projektais. Kokybės komitetas nustato visų padalinių, susijusių su kokybės klausimais, teises ir pareigas, nustato jų santykių sistemą. Kokybės komitetas kas mėnesį analizuoja kokybės užtikrinimo rodiklius ir supranta skundų priežastis, jei tokių yra. Tuo pačiu metu komitetas nėra atsakingas už kokybės užtikrinimą. Šią užduotį tiesiogiai sprendžia kiekvienas vertikalios struktūros skyrius. Komiteto pareiga yra sujungti vertikalią ir horizontali struktūra pagerinti visos organizacijos veiklą.

6 pav. „Toyota“ matricos valdymo struktūra

Matricos struktūros pranašumai:

• geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;
• efektyvesnis kasdienis valdymas, galimybė mažinti išlaidas ir gerinti išteklių efektyvumą;
• lankstesnis ir efektyvesnis organizacijos personalo panaudojimas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;
• santykinė autonomija projekto komandos arba programos komitetai prisideda prie darbuotojų sprendimų priėmimo įgūdžių, valdymo kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo;
• atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;
• bet koks darbas įforminamas organizaciškai, paskiriamas vienas asmuo - proceso „savininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų centras;
• Sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes buvo sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricinių struktūrų trūkumai:

• sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);
• būtinybė nuolat stebėti skyriams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;
• aukšti darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių reikalavimai, jų mokymo poreikis;
• dažnas konfliktines situacijas tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;
• galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: matricinės struktūros įvedimas suteikia geras efektas gana aukšto lygio organizacijose Firmos kultūra ir darbuotojų kvalifikaciją, kitaip galimas valdymo neorganizavimas (Toyotoje matricinės struktūros įvedimas užtruko apie 10 metų). Šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų įgyvendinimo tokioje struktūroje efektyvumą įrodė Toyota kompanijos praktika.

Daugiamatė organizacinė struktūra

Bet kuri organizacija yra tikslinga sistema. Tokioje sistemoje yra funkcinis darbo pasidalijimas tarp jos individų (arba elementai) kurių tikslingumas yra susijęs su tikslų, norimų rezultatų ir priemonių pasirinkimu ( elgesio linijos). Ši ar kita elgesio linija apima tam tikrų išteklių naudojimą ( įvesties kiekiai) prekių gamybai ir paslaugų teikimui ( išvesties vertes), kurie vartotojui turėtų būti vertingesni nei naudojami ištekliai. Sunaudoti ištekliai apima darbo, medžiagos, energija, gamybos pajėgumų ir grynaisiais. Tai vienodai taikoma valstybinėms ir privačioms organizacijoms.

Tradiciškai organizacinė struktūra apima dviejų tipų santykius:

atsakomybė(kas už ką atsakingas) ir pavaldumas(kas kam atsiskaito). Tokios struktūros organizaciją galima pavaizduoti kaip medį, tuo tarpu pareigas yra pavaizduoti stačiakampiais, kurių santykinė padėtis rodo valdžios lygis, o šiuos stačiakampius jungiančios linijos yra galių paskirstymas. Tačiau tokiame organizacinės struktūros atvaizde nėra informacijos apie tai, kokia kaina ir organizacijos priemonėmis buvo galima pasiekti tam tikrų rezultatų. Tuo pačiu informatyvesnį organizacijos struktūros aprašymą, kuris gali būti pagrindas lankstesniems organizacijos struktūrizavimo būdams, galima gauti remiantis tokiomis matricomis kaip įėjimai – išėjimas arba tipo reiškia – baigiasi. Paaiškinkime tai tipinės privačios korporacijos, gaminančios kokį nors produktą, pavyzdžiu.

Informacija apie gaminamus produktus gali būti naudojama organizacijos tikslams nustatyti. Norėdami tai padaryti, pavyzdžiui, galite klasifikuoti gaminius pagal jų rūšis arba kokybės charakteristikas. Struktūros elementai, atsakingi už produktų gamybos ar paslaugų teikimo vartotojui už šios organizacijos ribų, yra vadinami programas ir žymėkite P1, P2,. . . , Pr. Programoms (ar veikloms) naudojamos lėšos dažniausiai gali būti skirstomos į operacijos Ir paslaugos.

Operacija- tai veiklos rūšis, kuri tiesiogiai veikia produkto pobūdį arba jo prieinamumą. Tipinės operacijos (O1, O2,..., Om) yra žaliavų supirkimas, transportavimas, gamyba, platinimas ir produkcijos pardavimas.

Paslaugos– tai veikla, reikalinga programoms palaikyti arba operacijai atlikti. Tipinės paslaugos (S1, S2,..., Sn) – tai padalinių, tokių kaip buhalterinė apskaita, duomenų apdorojimas, atliekami darbai, Priežiūra, darbo konfliktų sprendimo skyrius, finansų skyrius, žmogiškųjų išteklių skyrius, teisinės paslaugos.

Veikla, vykdomas pagal programą ir kaip jos įgyvendinimo veiksmų dalis, gali būti pateiktas kaip pav. 7 ir 8. Kiekvienos atskiros veiklos rūšies rezultatais gali tiesiogiai naudotis tos pačios rūšies veikla, programos ir kitos veiklos rūšys, taip pat vykdomoji institucija ir išoriniai vartotojai.

Bendrosios programos gali būti suskirstytos į privačias, pavyzdžiui, pagal vartotojo tipą (pramoninis ar individualus), tiekiamą ar aptarnaujamą geografinę vietovę, pagal produkto tipą ir pan. Privačios programos, savo ruožtu, taip pat gali būti toliau skirstomos.

Programos / Veikla	P1	P2	. . .	RK
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Sm paslauga

7 pav. Veiklos ir programų sąveikos schema

Vartotojų skyriai / vartotojų skyriai	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Aptarnavimas S1	S2	. . . .	Sn
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Sn paslauga

Ryžiai. 8. Veiklų sąveikos schema

Panašiai galite detalizuoti veiklos rūšių veiklos rūšis. Pavyzdžiui, gaminio gamybos operacijos gali apimti dalių, mazgų gamybą ir surinkimą, o kiekviena iš šių operacijų gali būti suskirstyta į smulkesnes operacijas.

Jei programų ir pagrindinių bei pagalbinių veiklų (operacijų ir paslaugų) skaičius yra toks didelis, kad vadovas negali efektyviai koordinuoti, gali prireikti koordinatorių konkrečioms valdymo funkcijoms (9 pav.). Kiekvienai veiklai gali prireikti daugiau nei vieno koordinatoriaus arba koordinavimo padalinio. Tais atvejais, kai koordinatorių skaičius yra per didelis, galima naudoti aukštesnio lygio koordinatorius arba koordinavimo padalinius ( šiame kontekste „koordinavimas“ reiškia būtent koordinacija, bet ne valdymas). Koordinavimui atlikti visiškai pakanka grupės, kurią sudaro koordinuojančių padalinių vadovai ir vadovai.

9 pav. Koordinavimo struktūra didelėse organizacijose

Tam tikri reikalavimai taikomi programoms ir funkciniams vienetams. Programos ir funkciniai vienetai gali būti grupuojami pagal produktų tipus, klientų tipus, geografines sritis ir pan. Jei programos produktams yra per daug klientų ir jie yra plačiai išsibarstę, tai įmanoma. netradicinis naudojant geografinės padėties charakteristikas kaip papildomą dimensiją trimatei organizacijos struktūros diagramai (10 pav.). Šiuo atveju yra poreikis regiono atstovuose, kurios pareiga yra ginti tų, kurie vartoja produktus arba yra paveikti visos organizacijos veiklos, interesus. Regionų atstovai atlieka išorinių tarpininkų vaidmenį, kurie gali įvertinti programas ir įvairias organizacijos veiklas kiekviename konkrečiame regione tų, kurių interesams jie atstovauja, požiūriu. Ateityje šia informacija galės naudotis valdymo organas, koordinatoriai ir skyrių vadovai. Gavęs šią informaciją vienu metu iš visų regioninių atstovų, vadovas gali susidaryti išsamų vaizdą apie savo programos efektyvumą visoje paslaugų teritorijoje ir kiekviename regione. Tai leidžia jam racionaliau paskirstyti turimus išteklius regionuose.

Tačiau geografinė padėtis ne vienintelis išorės tarpininkų veiklos organizavimo kriterijus; Gali būti naudojami kiti kriterijai. Pavyzdžiui, organizacijai, kuri aprūpina įvairias pramonės šakas tepalais, patartina turėti atstovus ne pagal regionus, o pagal pramonės šakas (tai gali būti automobilių, aviacijos, staklių ir kitos pramonės šakos). Komunalinių paslaugų organizacija gali nustatyti savo atstovų pareigas, atsižvelgdama į vartotojų socialinės ir ekonominės padėties ypatybes.

10 pav. Trimatė organizacinė struktūra

Atsakomybių pasidalijimas. Laikoma „daugiamatė“ organizacija turi kažką bendro su vadinamosiomis „matricinėmis organizacijomis“. Tačiau pastarosios dažniausiai yra dvimatės ir nepasižymi daugeliu svarbių aptartų organizacinių struktūrų bruožų, ypač finansavimo klausimais. Be to, jie visi turi vieną bendrą trūkumą: funkcinių skyrių darbuotojai yra dvigubai pavaldūs, o tai, kaip taisyklė, sukelia nepageidaujamus rezultatus. Būtent šis dažniausiai pastebimas matricinių organizacijų trūkumas yra vadinamosios „profesinės šizofrenijos“ priežastis.
Daugiamatė organizacinė struktūra nesukelia sunkumų, būdingų matricinei organizacijai. Daugiamatėje organizacijoje funkcinio padalinio, kurio rezultatus perka programos vadovas, personalas traktuoja jį kaip išorinį klientą ir yra atskaitingas tik funkcinio padalinio vadovui. Tačiau, vertindamas savo pavaldinių veiklą, funkcinio padalinio vadovas, savaime suprantama, turi remtis programos vadovo pateiktais jų darbo kokybės vertinimais. Asmens, vadovaujančio funkcinių padalinių grupei, atliekančiai darbus pagal programą, pareigos labai panašios į projektų vadovo pareigas statybos ir konsultacinėje įmonėje; jam nėra neaiškumų, kas yra savininkas, bet jis turi su juo bendrauti kaip su klientu.

M sunumeruota organizacinė struktūra ir programos finansavimas. Paprastai praktikuojamas (arba tradicinis) programų finansavimas yra tik funkcinių padalinių ir programų išlaidų sąmatas. Kalbama ne apie išteklių ir pasirinkimo programų skyrimą ar reikalavimą, kad funkciniai padaliniai savarankiškai siektų rinkų organizacijoje ir už jos ribų. Trumpai tariant, programos finansavimas paprastai neatsižvelgia į organizacijos struktūros specifiką ir neturi įtakos jos lankstumui. Toks lėšų paskirstymo tarp funkcinių padalinių būdas užtikrina tik programų įgyvendinimą, tuo pačiu efektyviau nei įprastai nustato jų įgyvendinimo kaštus. Daugiamatė organizacinė struktūra leidžia išlaikyti visus tradicinio finansavimo metodo privalumus ir, be to, turi daugybę kitų.

Daugiamatės organizacijos struktūros privalumai

Daugiamatė organizacijos struktūra leidžia padidinti organizacijos lankstumą ir gebėjimą reaguoti į besikeičiančias vidines ir išorines sąlygas. Tai pasiekiama padalinus organizaciją į padalinius, kurių gyvybingumas priklauso nuo jų gebėjimo konkurencingomis kainomis gaminti paklausias prekes ir teikti klientams reikalingas paslaugas. Tokia struktūra organizacijoje sukuria rinką, nesvarbu, ar ji privati, ar vieša, komercinė ar ne pelno siekianti, ir padidina jos gebėjimą reaguoti į vidaus ir išorės klientų poreikius. Kadangi „daugiamatiškumo“ struktūriniai vienetai yra santykinai nepriklausomi vienas nuo kito, juos galima bet kokiu būdu išplėsti, sumažinti, panaikinti ar pakeisti. Kiekvieno padalinio veiklos rodiklis nepriklauso nuo panašių kito padalinio rodiklių, todėl vykdomajai institucijai lengviau įvertinti ir kontroliuoti skyrių veiklą. Net ir vykdomosios institucijos darbas gali būti vertinamas autonomiškai visais jos veiklos aspektais.

Daugiamatė struktūra neleidžia vystytis biurokratijai dėl to, kad funkciniai padaliniai ar programos negali tapti paslaugų padalinių aukomis, kurių procedūros kartais tampa savitiksliu ir tampa kliūtimi siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų. Klientai organizacijos viduje ir už jos ribų kontroliuoja vidinius produktų ir paslaugų tiekėjus; tiekėjai niekada nekontroliuoja vartotojų. Tokia organizacija yra orientuota į tikslus, o ne į priemones, o biurokratijai būdingas tikslų pajungimas priemonėms.

Daugiamatės organizacijos struktūros trūkumai

Tačiau daugiamatė organizacinė struktūra, nors ir neturi kai kurių reikšmingų tradicinėms organizacijoms būdingų trūkumų, vis dėlto negali visiškai pašalinti visų trūkumų. Tokia struktūrinė organizacija pati savaime negarantuoja prasmingo ir įdomaus darbo žemesniuose lygmenyse, tačiau palengvina naujų idėjų, prisidedančių prie jos tobulinimo, pritaikymą.

Daugiamatės organizacinės struktūros įdiegimas įmonėje nėra vienintelis būdas padidinti organizacijos lankstumą ir jautrumą besikeičiančioms sąlygoms, tačiau rimtas to tyrimas leidžia „padidinti lankstumą“ žmonių mintims apie organizacijų galimybes. . Būtent ši aplinkybė turėtų prisidėti prie naujų, dar pažangesnių organizacinių struktūrų atsiradimo.

Linijinė valdymo organizacinė struktūra pateikta 3.2 pav. Tai viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų. Jam būdinga tai, kad kiekvieno struktūrinio padalinio vadove yra vienas vadovas, turintis visus įgaliojimus ir vykdantis tik jam pavaldžių darbuotojų valdymą ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas.

3.2 pav. „Rezultato trikampio“ principu paremtos linijinės valdymo struktūros schema

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, per kurį visos valdymo komandos perduodamos vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo lygiai yra atsakingi už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbame apie vadovų paskirstymą pagal objektą, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima sprendimus, susijusius su tam tikro objekto valdymu. Veiklos vertinimas tiesinėje valdymo struktūroje yra trikampio formos (žr. 3.2 pav.).

Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukščiau už jį esančiam vadovui, susidaro savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. formuojamas (pavyzdžiui, skyriaus vedėjas, skyriaus vedėjas, parduotuvės direktorius; arba aikštelės meistras, inžinierius, cecho vadovas, įmonės direktorius). IN tokiu atveju Veikia vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeinant jų tiesioginį viršininką, nes tas kitas yra „mano“ viršininko viršininkas. Schematiškai linijinė valdymo struktūra gali būti pavaizduota Fig. 3.3.

3.3 pav. Linijinės organizacijos valdymo struktūros diagrama

Kaip matyti iš fig. 3.3, linijinėje valdymo struktūroje kiekvienas pavaldinys turi viršininką, o kiekvienas viršininkas turi keletą pavaldinių. Ši struktūra veikia mažos organizacijosįjungta žemiausias lygis vadovybė (skyrius, brigada ir kt.).

Linijinėje struktūroje organizacijos valdymo sistema sutvarkyta pagal gamybos charakteristikas, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, produkcijos asortimentą ir kt.

Linijinė valdymo struktūra yra logiškai harmoningesnė ir formaliai apibrėžta, bet kartu ir mažiau lanksti. Kiekvienas iš vadovų turi pilną galią, tačiau gana mažai geba spręsti funkcines problemas, kurioms reikia siaurų, specializuotų žinių

Linijinė organizacijos valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų (3.1 lentelė).

3.1 lentelė

Privalumai	Trūkumai
valdymo vienybę ir aiškumą atlikėjų veiksmų nuoseklumas valdymo paprastumas (vienas komunikacijos kanalas) aiški atsakomybė efektyvumas priimant sprendimus asmeninė vadovo atsakomybė už galutinius savo skyriaus veiklos rezultatus	aukštus reikalavimus vadovui, kuris turi būti visapusiškai pasiruošęs efektyviai vadovauti visose valdymo funkcijose planavimo ir sprendimų rengimo nuorodų trūkumas informacijos perteklius, daug kontaktų su pavaldiniais, viršininkais ir pamainų struktūromis sudėtingi ryšiai tarp valdžios institucijų valdžios koncentracija aukščiausioje vadovybėje

Rimtus linijinės struktūros trūkumus galima tam tikru mastu pašalinti

Organizacijose, kurios vykdo tokius procesus kaip: darbų laiko, apimties ir sekos nustatymas, darbo pasidalijimas ir aprūpinimas ištekliais, turi diegti stabilius ryšius tarp valdymo sistemos elementų. Šiuo tikslu kuriama organizacinė valdymo struktūra.

Organizacinė struktūra skirstoma į du tipus: hierarchinę ir organinę.

Hierarchinė struktūra reiškia aiškiai apibrėžtą hierarchiją, valdymas ateina iš vieno centro, griežtas darbuotojų funkcijų pasiskirstymas, aiškus darbuotojų teisių ir pareigų apibrėžimas.

Pažvelkime atidžiau į hierarchinių struktūrų tipus:

1. Linijinė valdymo struktūra

Linijinė struktūra tinka mažoms organizacijoms ir organizacijoms, veikiančioms stabilioje išorinėje aplinkoje.

Dėl pašalinimo trūkumai reikalingos konstrukcijos:

Nustatyti pavaldžių vadovų kompetencijos sritis ir perduoti jiems atitinkamus įgaliojimus;

Norėdami atleisti tiesioginius vadovus, įvesti personalo padalinį – padėjėją, kuriam bus priskirtos kai kurios pareigos;

Siekiant pašalinti atsakomybės perkėlimo problemą, būtina užmegzti horizontalų ryšį tarp tiesioginių vadovų.

Tokio tipo struktūra paprastai naudojama mažose organizacijose pradinis laikotarpis jų formavimas.

2. Funkcinė valdymo struktūra

Funkcinė struktūra dažniausiai naudojama didelės apimties specializuotiems darbams įmonėje.

Kaip pašalinti konstrukcijos trūkumus:

Jei pažeidžiamas vadovavimo vienybės principas, paprastai atlikėjų atsakomybė mažėja. Ši problema turi būti išspręsta diegiant motyvavimo ir biudžeto sudarymo sistemas;

Būtina aiškiai apibrėžti funkcinių vadovų kompetencijos sritis, suteikiant teisę priimti savarankiški sprendimai savo kompetencijų ribose, taip pat aiškų veiklos planavimą.

Linijinės ir funkcinės struktūros gryna forma jų nenaudoja jokia didelė organizacija Rusijoje ar pasaulyje.

3. Tiesinė-funkcinė struktūra

Linijinė funkcinė struktūra tinka vidutinėms ir didelėms įmonėms. Ši struktūra padeda pagerinti horizontalaus ryšio kokybę.

Ši struktūra yra veiksminga, kai:

Valdymo užduotys ir funkcijos retai keičiasi;

Masinė arba didelio masto gamyba vyksta ribotu asortimentu;

Gamyba yra mažiausiai jautri mokslo ir technologijų pažangai;

Išorės sąlygos yra stabilios.

Šia struktūra dažniausiai naudojasi bankai, pramonės ir valstybės įmonės. Jis taip pat veiksmingas kartu su kitomis struktūromis.

Įveikti linijinės funkcinės struktūros trūkumusbūtina aiškiai apibrėžti tiesioginių ir funkcinių vadovų įgaliojimus ir pareigas.

Linijinė funkcinė sistema, naudojant banko OJSC AK BARS pavyzdį:

Šaltinis : OJSC "Ak Bars" bankas, akbars.ru

Šiuolaikinėmis sąlygomis linijinė funkcinė struktūra, kaip taisyklė, dažniausiai naudojama mažose ir vidutinėse organizacijose ir labai retai tarptautinėse įmonėse. Daugumai didelės įmonės Divisional požiūris tapo aktualus.

4. Padalinio valdymo sistema

Padalinio struktūra tinka organizacijoms, kurios turi diversifikuotą gamybą ar skirtingas veiklos sritis.

Šią struktūrą pirmą kartą panaudojo įmonė "General motors." Būtinybę diegti tokią struktūrą lėmė smarkiai išaugęs įmonės dydis, technologinių procesų komplikacija, taip pat veiklos diversifikacija. Sparčiai besikeičiančioje aplinkoje dėl linijinės funkcinės struktūros neįmanoma valdyti iš vieno centro.

Norint išlyginti šios struktūros trūkumus, būtina aiškiai apibrėžti kiekvieno organizacijos padalinio funkcijas.

Padalijimo sistema, naudojant naftos bendrovės OJSC Rosneft pavyzdį:

Šaltinis : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Kartais aplinkos sąlygos taip greitai keičiasi, kad hierarchinėse struktūrose sulėtėja kūrimo ir sprendimų priėmimo procesas. Tokiam atvejui, kai organizacija nebepajėgia efektyviai bendrauti su aplinką buvo sukurtos adhokratinės (organinės) struktūros.

Antroje straipsnio dalyje apžvelgsime organinės organizacinės struktūros.

• Pirmyn >

Linijinė valdymo struktūra yra pati paprasčiausia organizacinė struktūra ir pirmiausia atsirandanti. Jo atsiradimas yra gyvybiškai būtinas, o ne vadybos mokslo raidos procesas. Kaip pažymėta apie organizacinės struktūros valdymas, paprasčiausios struktūros atsirado tada, kai reikėjo palaikyti genties gyvybę.

Taigi istoriškai linijinė struktūra atsirado gerokai anksčiau nei pirmą kartą buvo paminėta valdymo taisyklės. Bet tai truko labai labai ilgai. Be to, net ir šiandien linijinė valdymo struktūra naudojama gryna forma (labai retai, jei vadovas atlieka buhalterio vaidmenį), ir kaip komponento elementas(dažniausiai) sudėtingesnės struktūros, pavyzdžiui, linijinės funkcinės.

Kaip nustatyti, kas yra linijinė struktūra? Pirmiausia turime suprasti, kad linijinė struktūra yra visiškai pagrįsta hierarchijos principu. Tik griežtas pateikimas ir jokių papildomų procesų. Štai kodėl linijinė struktūra kartais dar vadinama hierarchinė valdymo struktūra .

Linijinėje struktūroje valdymo įtaka valdymo objektui priklauso vienam asmeniui. Tai vadovas, kuris valdo jam patikėtą objektą, prašo savo pavaldinių darbų ir pats yra atsakingas už šią sritį. Vadovas visas operacijas atlieka savarankiškai. Vadovas visą informaciją apie savo objektą gauna iš aukštesnio lygio vadovybės (jei toks yra), ir jis vienas perduoda informaciją pavaldiniui. Taip elgiasi kiekvienas linijinės struktūros vadovas bet kuriame valdymo lygyje. Šie valdymo lygiai linijinėje struktūroje paprastai yra du arba trys.
Leiskite mums schematiškai parodyti linijinio valdymo struktūrą.

Kaip matyti iš diagramos, struktūroje yra du valdymo lygiai, tai aukščiausio lygio VADOVAS ir LINIJAS VADOVŲ lygis, trečiasis piramidės lygis yra atlikėjai. Kiekviena pareigybė struktūroje atlieka savo darbų spektrą ir yra atsakinga už šį darbų spektrą. Tačiau kuo aukštesnis lygis, tuo daugiau žinių turi turėti darbuotojas, o vėliau ir vadovas. Gauname, kad atlikėjas dirba savo darbą, o tiesioginis vadovas – ir be to turi puikiai žinoti, kaip dirba ir ką turi daryti jo pavaldiniai. O aukščiausias vadovas, be savo darbo ir to, kas vyksta žemesniuose lygmenyse, turi tvarkyti ir organizacijos reikalus išorinėje aplinkoje. Visa tai apsunkina aukščiausio lygio vadovo darbo procesą ir nurodo tam tikrus šios struktūros trūkumus. Išvardinkime linijinės struktūros privalumus ir trūkumus.

Linijinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai

Apibendrinkime. Pagrindinis linijinės struktūros privalumas valdymas – tai komandų srauto paprastumas ir greitis tiek iš viršaus į apačią, tiek iš apačios į viršų (darbo rezultatų ataskaitos). Linijinėje struktūroje viskas veikia labai aiškiai, kai sistema derinama.

Tas pats reikšmingas trūkumas Tai beveik neįmanomas prisitaikymas prie pokyčių, kai tik atsiras rimtas pokytis, esama struktūra pradės žlugti. Be to, kuo didesnė organizacija, tuo daugiau turi nuveikti aukščiausiasis vadovas, kuris kai kuriais klausimais gali pasirodyti nekompetentingas. Taigi linijinė struktūra gryna forma gali būti naudojama tik labai mažose organizacijose, kuriose dirba iki 15-20 darbuotojų.

Tikros linijinės struktūros pavyzdys – nedidelės privačios parduotuvės, kurioje dirba keli žmonės, struktūra.