Esame linkę galvoti, kaip tapti lyderiu pagal galią ir statusą, tačiau Johnas Maxwellas, knygos „Penki lyderystės lygiai“ autorius, įsitikinęs, kad lyderystė nėra karjera ar savęs reklama. Vadovavimas yra jūsų komandos tobulėjimas. Galima būti lyderiu neturint jokios galios, o užimti aukštas pareigas nebūnant lyderiu. Maksvelo teigimu, produktyvumas nėra lyderystės tikslas. Tikrasis lyderystės tikslas yra pokyčiai ir tobulėjimas. Su SmartReading leidimu publikuojame Johno Maxwello knygos apie lyderystės pavyzdžius ir taisykles santrauką („sutrumpintą“ variantą). Leidinys bus naudingas verslininkams, aukščiausio lygio vadovams, vidurinės grandies vadovams, orientuotiems į karjeros augimą. „SmartReading“ leidimu skelbiame Johno Maxwello knygos santrauką („suspaustą“ versiją). Leidinys bus naudingas verslininkams, aukščiausio lygio vadovams, vidurinės grandies vadovams, orientuotiems į karjeros augimą.

protingas skaitymas yra vienos iš pirmaujančių Rusijos verslo literatūros leidyklos „Mann, Ivanov and Ferber“ įkūrėjo Michailo Ivanovo ir jo partnerių projektas. „SmartReading“ kuria vadinamąsias santraukas – tekstus, kuriuose apibendrinamos pagrindinės negrožinės literatūros žanro bestselerių idėjos. Taigi žmonės, kurie dėl kokių nors priežasčių negali greitai perskaityti pilnų knygų versijų, gali susipažinti su pagrindinėmis jų idėjomis ir tezėmis. „SmartReading“ savo darbe naudoja prenumeratos verslo modelį.

1. Lyderystės lygiai

Penki vadovavimo lygiai sudaro piramidę, kurios pagrindas yra pirmasis lygis, pozicija. Šis lygis nereikalauja nei talento, nei pastangų: paskirtas vadovas, o darbuotojai jam turi paklusti. Antrasis lygis „Santykiai“ apima savanorišką lyderio, su kuriuo susiklostė geri tarpusavio santykiai, sekimą. Trečiasis lygis „produktyvumas“ pasižymi pagarba lyderiui kaip asmeniui, kuris naudingas bendram reikalui. Ketvirtajame lygyje, kuris vadinasi „plėtra“, žmonės seka lyderį, nes jis daug dėl jų padarė ir daro. Penktasis lygmuo – lyderystės „Top“, kai žmogus sekamas, nes mato jį kaip žmogų, galintį pakeisti pasaulį.

1.1. Pirmas lygis. Padėtis

Pirmo lygio lyderis tik formaliai laikomas lyderiu. Toks vadovavimas nepriklauso nuo kruopštumo, talento ir patirties, o atsiranda dėl aplinkybių derinio. Jis grindžiamas tik privilegijomis, kurias žmogui suteikia jo pareigos ar pareigos. Nėra nieko blogo būti aukščiausiose pareigose. Blogai, jei jis tampa vieninteliu spaudimo svertu.

Pirmo lygio lyderiui, kuris nesiekia tolesnio tobulėjimo, nėra „komandos“ sąvokos. Jis yra viršininkas, o aplinkiniai – pavaldiniai. Jis įsako, jie seka. Visi santykiai tokioje komandoje yra formalūs ir, geriausiu atveju, reguliuojami darbo kodekso, darbuotojų sąrašo ir kitų vietinių aktų. Žmonės daro tik tai, ką turi daryti, tačiau darbui neskiria papildomo laiko ir pastangų.

Neretai pirmo lygio vadovai piktnaudžiauja savo valdžia ir surengia tikrą „dūmą“ – verčia pavaldinius nakvoti iki vėlumos, dirbti savaitgaliais ir dviese. Pirmo lygio vadovai dažnai turi problemų su jaunais darbuotojais, savanoriais, aukštą išsilavinimą turinčiais žmonėmis. Šios darbuotojų kategorijos yra pačios savarankiškiausios, joms tokie teiginiai kaip „darysi taip, o ne kitaip, nes aš esu viršininkas, o tu – pavaldinys“ nėra argumentas.

Apskritai lyderystė yra procesas, o ne būsena. Lyderis visada veda žmones. Jokių kelionių, jokios lyderystės.

Pirmojo lygio lyderis yra veikiau neigiamas nei teigiamas charakteris. Čia yra pagrindinės jo savybės:

• nevertina žmonių;
• linkę į mikrovaldymą;
• prisimena savo teises, pamiršta apie pareigas;
• dažniausiai vienas;
• netoleruoja pokyčių;
• jo padalinys turi mažą apyvartą ir prastus rezultatus.

Jei pirmojo lygio vadovas nori tapti tikru lyderiu ir pereiti į aukštesnį lygį, jis turėtų užpildyti šiuos plėtros plano punktus:

• padėkoti žmonėms, kurie atvedė jus į lyderio poziciją;
• stengtis tobulėti kiekvieną dieną;
• atvirai atsakykite į šiuos klausimus: „Kas aš esu? Kokios mano vertybės? Kokias lyderystės praktikas noriu taikyti?
• galvok apie save ne kaip apie viršininką, o kaip apie lyderio potencialą turintį asmenį, pergalvok savo tikslus;
• pagalvokite apie organizacijos, kurioje dirbate, misiją, nustatykite savo vaidmenį joje, pagalvokite, ką galite padaryti kaip vadovas;
• perkelti prioritetą nuo taisyklių į tarpasmeninius santykius;
• diskutuoti su darbuotojais ne tik darbo temomis;
• rečiau minėkite savo pareigų pavadinimą;
• išmokti pasakyti: „Nežinau“;
• susiraskite mentorių, kuris įkvėps jus vadovauti.

1.2. Antras lygis. Santykiai

Antrojo lygio vadovas skiriasi nuo pirmojo lygio vadovo tuo, kad jis kitus suvokia kaip partnerius, o ne kaip bedvasius robotus, kurie turi atlikti tam tikrą darbų kiekį per tam tikrą laiką. Kiekviename darbuotojoje jis mato asmenybę, atsižvelgia į individualias savybes ir domisi kiekvieno gyvenimu. Kolektyve formuojasi ilgalaikiai tarpusavio santykiai, atmosfera tampa pozityvesnė, pasitikėjimo kupina, darbas efektyvus.

Antrasis vadovavimo lygis kokybiškai skiriasi nuo pirmojo tuo, kad dabar žmonės savanoriškai seka lyderį. Iš pavaldinių jie virsta pasekėjais, tai yra, prasideda judėjimas, be kurio nėra tikros lyderystės.

Antrojo lygio lyderio savybės yra šios:

• noras sukurti palankią darbo atmosferą ne tik sau, bet ir visam kolektyvui;
• energija;
• daugybės pažįstamų ir bendravimo kanalų buvimas;
• suprasti kiekvieno žmogaus vertę;
• pasitikėjimas žmonėmis.

2 lygio lyderiai gali susidurti su tam tikrais sunkumais:

• kai kurie žmonės nežiūri į antrojo lygio lyderius rimtai, laikydami juos per švelniais;
• ambicingiems žmonėms antrojo lygio vadovavimas yra sunki našta, nes jie įpratę gauti viską iš karto;
• antrojo lygio darbuotojai dažnai „sėdi ant sprando“;
• 2 lygio lyderystė intravertams yra sudėtinga, nes tai reiškia visišką atvirumą.

Norėdami pereiti į trečią lygį, turite sunkiai dirbti su savimi:

• net jei anksčiau buvote mizantropas, išmokite gerai elgtis su visais žmonėmis, kitaip negalėsite užaugti lyderiu;
• gyventi harmonijoje su savimi – savęs nemylintis žmogus nesugeba mylėti kitų;
• bent kartą per savaitę pasakykite ką nors gražaus kiekvienam komandos nariui;
• priimti kiekvieną darbuotoją ne tik kaip profesionalą, bet ir kaip asmenį, turintį privalumų ir trūkumų;
• išmokti džiaugtis darbo procesu ir to išmokyti darbuotojus;
• rasti laiko asmeniniam bendravimui su kiekvienu darbuotoju;
• tapti pagrindiniu komandos įkvėpėju;
• būk rūpestingas ir nuoširdus.

1.3. Trečias lygis. Produktyvumas

Dažnai lyderiai įstringa antrame lygyje, pamiršdami, kad gera darbo aplinka – tik pradžia. Tikri pokyčiai prasideda trečiajame lygmenyje, kur vadovas gerbiamas ne tik kaip malonus ir simpatiškas žmogus, bet ir kaip profesionalas. Vadovas visada dalyvauja procese ir nelaukia, kol pavaldiniai atliks užduotį.

Trečiame lygyje vadovas tampa darbo proceso pokyčių iniciatoriumi, jis sprendžia sudėtingas problemas ir veda žmones į sudėtingiausias situacijas. Komandos nariai mato teigiamus pokyčius darbe ir pasitiki savo vadovu.

Pasitaiko, kad produktyvūs žmonės klaidingai laiko save trečio lygio lyderiais. Tačiau reikia atsiminti, kad visi tikri lyderiai yra produktyvūs, tačiau ne visi produktyvūs žmonės yra lyderiai.

3 lygio lyderiai turi šiuos skiriamuosius bruožus:

• jie yra produktyvūs ir asmeniniu pavyzdžiu skatina darbuotojus produktyviam darbui;
• jie sukuria efektyviai veiklai palankią atmosferą;
• jie patys sprendžia problemas, o ne deleguoja jų sprendimo;
• jie kuria darnias komandas.

Vadovavimas yra jaudinanti kelionė, tačiau tik patys talentingiausi ir savo reikalui pasišventę žmonės atranda jėgų ir stimulo nuolatiniam augimui. Norint pereiti į ketvirtą lygį, svarbu suprasti, kad:

• didelis produktyvumas nėra pagrindinė tikro lyderio svajonė;
• žmonės yra pagrindinis įmonės turtas;
• ugdyti naujus lyderius yra sunkus ir aukštas tikslas, tačiau būtent per jį įgyvendinama bet kurios sėkmingos įmonės misija.

Norėdami pereiti į ketvirtą lygį, turite:

• tapti tokiu komandos nariu, apie kurį svajotumėte;
• tapti produktyviu lyderiu, o ne tik produktyviu žmogumi, tai yra padėti darbuotojams tapti produktyviems;
• suprasti, kuo stiprus kiekvienas komandos narys;
• kuo dažniau aptarti su komanda įmonės misiją;
• reguliariai susitikti su komanda: analizuoti nesėkmes, girti sėkmę, aptarti tikslus ir kurti planus;
• sukurti sėkmės situacijas;
• tapti pokyčių agentu – pagalvokite, ką galima pakeisti komandos darbe į gerąją pusę, ir pakvieskite komandą atlikti šiuos pokyčius;
• Nepamirškite ir antrojo lygio: artimi asmeniniai santykiai sustiprina profesionalų komandą.

1.4. Ketvirtas lygis. Plėtra

Ketvirtame lygyje žmonės seka lyderį, nes jam pavyko pakeisti jų gyvenimus. Tokie santykiai yra ilgalaikiai ir produktyvūs. Antro lygio vadovas keičia atmosferą, trečio lygio vadovas – procesą, o ketvirto lygio vadovas prisideda prie vidinių komandos narių pokyčių.

Aukščiausiuose vadovavimo lygiuose pagrindinis lyderio vaidmuo tenka ne gamybai, o vystymuisi. 4 lygio lyderiai investuoja laiką, energiją ir pinigus į žmonių ugdymą ir lyderių ugdymą komandoje.

4 lygio lyderiui būdingi:

• orientuotas į žmonių augimą ir vystymąsi;
• nesiekia būti vienintelis įmonės ar jos padalinio vadovas;
• siekia, kad organizacija būtų sėkminga ilguoju laikotarpiu, padedant kitiems tapti lyderiais;
• neserga perfekcionizmu;
• Jam procesas svarbesnis už rezultatą.

Tik lyderis gali pakelti kitą lyderį. Šis procesas vyksta keliais etapais:

• verbavimas – potencialių lyderių paieška;
• pozicionavimas - tinkamos padėties pasirinkimas; žmogus gali tapti lyderiu vienoje pozicijoje, bet neatsiverti kitose;
• modeliavimas – būsimasis vadovas turi pamatyti, ką reiškia būti lyderiu;
• parama – pagalba darbe;
• tobulėjimas – išėjimas iš komforto zonos;
• sukurti sėkmės situaciją;
• įvertinimas – ar jie gali būti lyderiais be pašalinės pagalbos.

1.5. Penktas lygis. Viršūnė

Penktas, pats sunkiausias ir aukščiausias lygis, prieinamas ne kiekvienam. Norint tai pasiekti, neužtenka būti tikslingam, darbščiam ir sumaniam. Puikūs lyderiai sukuria 5 lygio organizacijas, kuriose auga nauji lyderiai. Šiame lygmenyje žmonėms įtaką daro ne tik asmeninis bendravimas su vadovu, bet ir jo įvaizdis bei reputacija. 5 lygio lyderiai pranoksta savo poziciją, įmonę, o kartais ir pramonę.

5 lygio lyderio tikslas yra ne tik atlikti darbą ar priversti žmones sekti juos, bet ir užauginti naujus lyderius, kurie įkvėps ir vadovaus žmonėms. 5 lygio vadovavimas yra ne darbas, o viso gyvenimo darbas.

Būti penkto lygio lyderiu nėra lengva: tam tikru momentu gali atrodyti, kad pasiekęs viršūnę gali sustoti ir skinti praeities veiklos vaisius; neatmetama ir žvaigždžių ligos galimybė.

Chrysler generalinis direktorius Lee Iacocca yra puikus pavyzdys, kaip sėkmė gali pasukti galvą talentingiausiam ir efektyviausiam lyderiui. Jis ne tik išgelbėjo įmonę nuo bankroto, bet ir rekordiškai greitai užsitikrino augimą 290 proc. Pasiekęs tokią neįtikėtiną sėkmę, jis pradėjo užsiimti savo reklama. Iacocca reguliariai pasirodė „The Larry King Show“ ir kitose televizijos laidose, vaidino reklamose ir net ketino tapti JAV prezidentu, sakydama, kad šis darbas yra lengvesnis nei vadovauti automobilių milžinui. Bendras jo autobiografijos tiražas buvo 7 milijonai egzempliorių. Asmeninio generalinio direktoriaus prekės ženklo sukūrimas bendrovei nedavė naudos: „Chrysler“ akcijos nukrito 31%, o Lee Iacocca buvo priverstas palikti postą.

Šie Johno Maxwello patarimai padės 5 lygio lyderiams visada būti viršuje:

• palikti vietos viršuje kitiems lyderiams;
• remti lyderius, kurie turi potencialą pakilti į penktą lygį;
• susikurti ratą žmonių, kurie palaikys ir skatins vienas kitą asmeninį augimą;
• būti sektinu pavyzdžiu;
• sukurti palikimą.

2. 5 lygio lyderio portretas

Penkto lygio vadovas nėra šventasis su aureole virš galvos. Tai absoliučiai tikras žmogus, meistriškai naudojantis visų penkių vadovavimo lygių įrankius, žinomas ir gerbiamas toli už gyvenamosios vietos ir profesinės sferos.

Autoriui puikaus lyderio pavyzdys buvo ne garsus politikas ar generolas, o koledžo krepšinio treneris Johnas Woodenas. Per dvidešimt septynerius metus šio trenerio vadovaujamos komandos laimėjo 620 rungtynių. Per pastaruosius 12 karjeros metų Woodeno auklėtiniai 10 kartų tapo JAV čempionais ir per keturis sezonus nepralaimėjo nė vieno mačo. Jo nuopelnų ir apdovanojimų sąrašas – didžiulis, tačiau pagrindinis jo pasiekimas – išmokė globotinius ne tik žaisti krepšinį, bet ir sėkmingai gyventi.

Johnas Woodenas ne kartą perėjo į pirmą lygį ir naudojosi valdžia, kai arogantiškas žaidėjas trukdė komandiniam žaidimui.

Kai komandoje pasirodė Sidney Wicks, visi žaidėjai pripažino, kad jis yra žvaigždė. Tačiau pirmaisiais metais treneris jį dažnai siųsdavo ant atsarginių žaidėjų suolo, mat Sidney aikštėje elgėsi taip, lyg nebūtų kitų žaidėjų. Siekdamas darnaus komandinio žaidimo, treneris Woodenas buvo priverstas veikti kaip pirmojo lygio lyderis, tai yra išnaudoti savo poziciją.

Puikus treneris suprato, kad trenerio ir žaidėjų santykiai yra dvipusė gatvė. Jis sakė: „Žmonės klausys lyderio tik tada, kai lyderis girdi žmones“.

Santykiai tarp trenerio ir žaidėjų buvo tokie šilti ir stiprūs, kad net praėjus keliems dešimtmečiams po trenerio karjeros pabaigos (John Wooden gyveno 99 metus), jis kasdien bendravo su buvusiais žaidėjais.

Prieš pradėdamas trenerio karjerą, jis buvo vienas geriausių Nacionalinės krepšinio lygos žaidėjų. Jis tapo pirmuoju asmeniu, kuris buvo įtrauktas į krepšinio šlovės muziejų kaip žaidėjas (1960 m.) ir kaip treneris (1973 m.).

Treneris Woodenas turėjo ypatingą dovaną surasti talentingus žaidėjus ir užauginti juos lyderiais. Jis didžiavosi ne tik savo auklėtinių krepšinio pergalėmis, bet ir tuo, ką jie pasiekė pasibaigus sportinei karjerai.

Yra daugybė įrodymų, kad Johnas Woodenas pasiekė penktąjį vadovavimo lygį: nuo 1977 m. jo vardu pavadintas prestižinis krepšinio apdovanojimas, jo vardu pavadinti du pagrindiniai metiniai turnyrai, 2003 m. JAV prezidentas įteikė medalį. Laisvės. Tačiau pagrindinis įrodymas, kad treneris Woodenas buvo tikras 5 lygio lyderis, yra tai, kad, nepaisant visų savo nuopelnų ir apdovanojimų, iki pat gyvenimo pabaigos jis išliko kuklus, sąžiningas ir principingas žmogus, kuris turėjo puikų humoro jausmą, padėjo. žmonių ir žinojo, kaip priversti kiekvieną žmogų, su kuriuo bendrauji, pasijusti ypatingu.

3. Vadovavimo dėsniai

Palaipsniui perėjimas iš pirmojo į penktą vadovavimo lygį yra idealus, tačiau realiame gyvenime būna ne tik pakilimų ir nuosmukių. Daug metų dirbantis vadovavimo ugdymo srityje šimtuose įmonių skirtinguose žemynuose leido Johnui Maxwellui suformuluoti 10 lyderystės dėsnių:

1. Galite pereiti į kitą lygį, bet ankstesnis lygis vis tiek liks jums.Į penktą aukštą patekti sugriovus pamatus ar apatinius aukštus neįmanoma. Pereidami iš pirmo lygio į antrą, pozicijos neužleidžiate, ji tiesiog nustoja būti lemiama, o tarpasmeniniai santykiai iškyla į pirmą planą. Pakilus į trečią lygį, palaikote gerus santykius su kolegomis, tačiau šiame etape jūsų profesionalumas tampa reikšmingiausias.

2. Skirtingi santykiai reikalauja skirtingų lyderystės lygių. Namuose galite būti 4 lygio lyderiu – rūpestingu tėvu, kuris veda vaikus į popamokinę veiklą ir žaidžia su jais krepšinį; mylintis vyras, kuris atneša žmonai kavos į lovą, lydi ją į teatro premjeras ir padeda organizuoti savo verslą. Santykiuose su kaimynu esi antro lygio vadovas, ir to užtenka kartu kieme pasodinti medžių ir retkarčiais išgerti bokalą alaus. Tačiau darbe negalite pakilti aukščiau pirmo lygio, nes kontroliuojate kiekvieną pavaldinių judesį ir netoleruojate prieštaravimų.

3. Kuo aukščiau eini, tuo lengviau vadovauti žmonėms.. Bandote sudominti darbuotojus nauju projektu. Jei esate pirmo lygio vadovas, tada darbas prasidės tik tada, kai valdžia pasirašys atitinkamą įsakymą. Antrojo lygio vadovas gali įtikinti žmones, ir jie gali sutikti, nes su juo elgiasi gerai. Trečiame lygyje vadovas yra autoritetingas profesionalas, kuris, darbuotojų nuomone, geba vesti juos į profesines pergales.

4. Norint pasiekti kiekvieną naują lygį, reikia daugiau laiko ir pastangų nei pereiti į ankstesnį. Pirmo lygio vadovui tiesiog pasisekė, kad jis buvo paskirtas į šias pareigas. Užmegzti pasitikėjimu grįstus santykius su darbuotojais ir pereiti į antrąjį lygį prireiks ne vienos dienos. O kartais gyvenimo neužtenka norint pasiekti penktą lygį.

5. Pakilimas į naują lygį užtrunka ilgai, o „nukristi nuo pjedestalo“ galima greitai. Statyti visada sunkiau ir ilgiau nei griauti. Pasitikėjimas įgyjamas lėtai, o vienas neapgalvotas poelgis ar neatsargios frazės gali nutraukti ilgalaikius santykius.

6. Kuo aukščiau lipi, tuo daugiau duodi kitiems ir tuo daugiau gauni.Žmonės gerbia lyderį kaip profesionalą ir patys siekia profesinių aukštumų. Dėl to didėja produktyvumas, o tai reiškia, kad didėja pajamos ir karjeros perspektyvos. Didėja lyderio įtaka komandos nariams, dėl to didėja tarpusavio pasitikėjimas, gerėja darbo atmosfera.

7. Judėjimas aukštyn reikalauja nuolatinio tobulėjimo.

Jei žmogus pasikliauja tik savo patirtimi, mažai tikėtina, kad jis pereis į naują lygį. Tikras lyderis siekia mokytis ir tobulėti.

8. Jei nekeliate savo lyderystės lygio, ribojate save ir jus sekančius žmones.Žmonės išrenka lyderiais tuos, kurie yra stipresni už juos. Jei esate C klasės lyderis, tada tie, kurie jus seka, prastai veiks ir prastai vystysis. Tokia komanda niekada nebus efektyvi.

9. Kai pakeičiate pareigas ar darbą, vėl pradedate laimėti lyderio lygius. Jūsų pasiekimai yra nieko, jei pradėjote dirbti naujoje vietoje su naujais žmonėmis. Vėl teks kopti lyderystės laiptais: užmegzti gerus santykius, demonstruoti profesionalumą, ugdyti darbuotojus ir ugdyti juos kaip lyderius.

10. Vien tik perkėlimas į aukštesnį lygį neįmanomas. Būti lyderiu reiškia vadovauti kitiems ir nuolat padėti jiems tapti geresniais. Jei eini į tikslą vienas, nesi lyderis. Be sekėjų neįmanoma net iš pirmo lygio pereiti į antrą.

Santrauka

Būti lyderiu nereiškia būti puikiu viršininku, ir atvirkščiai, ne kiekvienas viršininkas yra lyderis. Tikras lyderis yra tas, kuris daro įtaką žmonėms, tempdamas juos kartu su savimi.

Johnas Maxwellas išskiria penkis lyderystės lygius, kurie sudaro lyderystės piramidę. Į pirmą, žemesnį, piramidės lygį žmogus patenka atsitiktinai, o darbuotojai priversti paklusti tik dėl savo aukštesnės padėties. Tikras lyderis nepasiliks pirmame lygyje, o pradės kurti santykius komandoje, kad pereitų į antrą piramidės pakopą, kur žmonės savanoriškai jį seks. Trečiame lygyje komandos nariai mato lyderį kaip stiprų profesionalą, ketvirtame - mentorių, daug dėl jų padariusį asmeniškai, o penktame - žmogų, kuris gerokai peržengė darbo, gyvenamosios vietos ir pramonės ribas. , kurio pavadinimas tapo prekės ženklu.

Užkopę į lyderystės piramidės viršūnę, neturėtumėte užmigti ant laurų. Tikrieji 5 lygio lyderiai meistriškai naudoja visų penkių lygių technikas, sukuria aplink save ypatingą lyderystės atmosferą, padeda jauniems talentingiems lyderiams pasiekti viršūnę, dosniai dalijasi savo patirtimi.

Vadovo gyvenimas priklauso nuo dešimties įstatymų:

• Sunaikinus ankstesnius neįmanoma patekti į penktą lygį.
• Skirtingiems santykiams reikia skirtingo vadovavimo lygio.
• Kuo aukščiau lipate, tuo daugiau žmonių jus seka.
• Perėjimas į kiekvieną naują lygį yra ilgesnis ir sunkesnis nei ankstesnis.
• Pakilti į kitą lygį sunku, bet prarasti lyderio pozicijas lengva.
• Kuo daugiau duodi kitiems, tuo daugiau gauni mainais.
• Vadovavimas reikalauja nuolatinio tobulėjimo.
• Jei nesiekiate lyderystės aukštumų, tuomet ribojate save ir jus sekančius žmones.
• Naujoje vietoje vėl turėsite laimėti lyderio lygius.
• Vieni negalėsite pereiti į aukštesnį lygį.

Lyderystės technologijos [Apie dievus, didvyrius ir lyderius] Rysev Nikolay Jurievich

5. Lyderystė

5. Lyderystė

Kad galėtumėte pakeisti kitus, turite pakeisti save.

Po tiek daug nuostabių knygų apie lyderystę, kurios jau buvo parašytos ir išleistos – perspausdintos, turiu pasakyti, kartais milijonais egzempliorių, ir, turiu pasakyti, dažnai pelnytais egzemplioriais, imti ir nuspręsti parašyti savo knygą? ! Tai beprotybė! Tai yra arogancijos viršūnė! Ir jei taip sakai, aš tikrai su tavimi sutinku! Aš rimtai.

Ir vis dėlto pabandysiu. Man patinka mesti sau iššūkį. Tai skatina mane tobulėti. Ir pasikeisti. Dėl teigiamų pokyčių.

Ši knyga iš tikrųjų yra apie lyderystę. Negana to, pabandysiu rašyti ir apie šio pasaulio didvyrius (tiksliau, apie garsiausius šio pasaulio žmones), apie kuriuos, nors jau pakankamai daug pasakyta, ir juo labiau su pakankama pagarba ir pagarba (o kartais ir su neapykanta, ir kartais su akivaizdžiu ar slaptu pavydu), ir apie tuos, kurie nėra tokie garsūs ir šlovinami, bet nusipelno tokio pat dėmesingo ir pagarbaus požiūrio. Žinoma, čia galime prisiminti Bilą Geitsą, Napoleoną, Žaką Širaką, Leniną ir Trockį, ir Staliną, ir Abramovičių, ir Chodorkovskį, ir Aleksandrą Didįjį, ir Nasserį, ir Jasirą Arafatą, ir Mozę, ir įkūrėją. korporacija „Virgin“ ir MTV tinklo vadovas, ir Ševčiukas, ir Parfjonovas, ir Jelcinas, ir Gorbačiovas. Bet…

Tačiau apskritai mūsų ketinimas slypi kitoje plotmėje. Lyderystė tiems, kurie nėra tokie žinomi. Nežinomybės lyderystė. Atkreipkite dėmesį, kad nesakiau „vadovavimas vidutiniam“ arba „vadovavimas paprastiems žmonėms“. Ne! Jokiu būdu. Galbūt mes nesame tokie žinomi, bet turime gerų sugebėjimų (jeigu ne išskirtinių), keliame sau ambicingus gyvenimo tikslus, kiekvienas iš mūsų jau kažką pasiekė, ir kiekvienas iš mūsų nori daugiau. Kiekvienas iš mūsų yra puikus! Tai tiesiog ne tokia garsi. Galbūt kol kas. Taigi, nežinomybės vadovybė.

Kas yra lyderystė? Pirmiausia apibūdinkime lyderystę apibūdinančias sąvokas iš skirtingų pusių, paaiškinkime ją, įsiskverbkime į ją ir iš jos kilusias: lyderis, grupė, grupės nariai, išorinė aplinka, pokytis, įtaka, tikslai, kelias, sąveika, susibūrimas, įsitraukimas, bendras. veikla, kliūčių įveikimas, vadovavimas, vedimas, įkvėpimas, krizė, netikrumas, iniciacija, lyderio įsitikinimai ir principai, atsakomybė, galia, didvyriškumas, lyderis, rūpestis.

Ir, kaip suprantame, tai dar ne viskas. Tačiau tai yra žodžiai, kurie sudaro lyderystės apibūdinimą. Kaip iš atskirų stiklo gabalų padaryti gražų vitražą. Šioje knygoje apžvelgsime tam tikras sąvokas, žodžius ir simbolius, o tada nagrinėsime juos. Galbūt sudėliokite juos gražiu raštu, galbūt išdėliokite lentynose, galbūt ištempkite į liniją ir galbūt kartais sumeskite juos visus atgal.

Taigi, koks yra mūsų pirmasis lyderystės apibrėžimas? Lyderystė – tai santykiai tarp lyderio ir grupės, kai lyderis daro įtaką grupės nariams, siekdamas nukreipti visą grupę tinkama linkme, kai išorinė aplinka yra neapibrėžta arba priešinasi. Negaliu pasakyti, kad apibrėžimas yra tobulas. Bet ko mes, mirtingieji, norime? Visada galime judėti tik idealo link, niekada prie jo nepriartėdami. Tokia mūsų šlovingoji do la!

Vadovas mato ateities vaizdą, jis formuoja viziją. Vadovas turi tikslus. Jis taip pat turi tam tikrus principus, kuriuos perteikia grupės nariams. Vadovas reikalauja bent dviejų dalykų. Jis kalba apie kur persikelti. Ir jis sako kaip judėti.

Tai yra, antrasis lyderystės apibrėžimas bus toks. Lyderystė – tai lyderio ateities pasiekimų įvaizdžio vizija, užkrečianti žmones šiuo įvaizdžiu ir nurodanti grupei, kaip geriausia eiti į šią ateitį.

Kur du, ten trys. Taigi mes ir toliau kuriame apibrėžimus. Lyderis yra apie pokyčius. Lyderis siejamas su tam tikros atmosferos kūrimu grupėje. Lyderis išvis negali egzistuoti be grupės. Lyderis yra lyderis, o grupė yra jo gentis. Lyderis stiprus. Vadovu pasitikima. Kartais galite su juo ginčytis, bet jie jam paklūsta. Vadovas įkvepia, bet kartais įsako. Čia yra apie ką galvoti!

Pavyzdžiui, kuo skiriasi lyderystė ir valdymas? Šis klausimas jau tapo tradiciniu, kaip ir klausimas, kas pirmiau – sąmonė ar materija. Jei rimtai pagalvoji, supranti, kaip čia viskas persipynę ir tarpusavyje susiję. Taip giliai tarpusavyje susiję, kad tai glumina neišmanančius. Taigi noriu pripažinti, kad bandymas išnarplioti šį raizginį yra visiškai nenaudingas. Atrodo protinga nutraukti šiuos bergždžius bandymus, baigti rašyti šią knygą ir toliau daryti ką nors paprastesnio ir suprantamiau. Pavyzdžiui, pasigaminkite molio puodus arba plaukiokite burlentėmis. O gal mokyti pradinėje mokykloje? Kilnus ir paslaugus. Taigi esmė ta, kad ten mes taip pat susidursime su lyderystės ir valdymo samprata! Tad nepasiduokime sunkumams. Tik pirmyn!

Kuo lyderystė skiriasi nuo vadybos? Yra tokia graži analogija. Taikos metu kariuomenėje turėtų būti valdymas. Turi būti planavimas, tikslų nustatymas, organizavimas, kontrolė. To pakanka didžiulės karinės mašinos funkcionavimui. Tačiau karo metu joks leitenantas negalės pakelti savo būrio į mūšį, jei jis nėra vadas. Jie tiesiog nepabėgs po kulkomis. Natūralu, kad galima prisiminti liūdnai pagarsėjusius šaudymo būrius, kurie stovėdavo už kareivių, savų karių, nugarų ir šaudydavo į juos, jei šie atsitraukdavo. Bet tai net ne valdymas, tai vergija!

Ankstesnėje knygoje apie vadybą „11 vadovo taisyklių Nr. 1“ daugiausia dėmesio skyriau valdymui. Ji apima pagrindines vadovo funkcijas:

1. planavimas ir prognozavimas,

2. įdarbinimas,

3. mokymas,

4. informavimas,

5. tikslų nustatymas,

6. motyvacija,

7. administravimas,

8. kontrolė,

9. priimant sprendimą,

10. valdymo įtaka,

11. komunikacijos.

Šių funkcijų atlikimas leidžia lyderiui būti efektyviam vadovo požiūriu. Nors ir čia nėra taip paprasta. Ar lyderis nepriima sprendimų? Ar vadovas neturi vadybinės įtakos? Ar vadovas nemotyvuoja?

Kuo mintis skiriasi nuo emocijų? Atrodo, kad visiems aišku. Bet ar nejaučiate emocijų, kai galvojate apie tą žmogų, kuris anksčiau buvo jūsų draugas, o dabar – ne? O planuodama atostogas emociškai jų nenumatote?

Čia atsiranda sisteminis mąstymas. Visuma nėra dalių suma. Lyderis nėra vadybinių ir lyderio savybių suma (nors pasitaiko, kad savybes jis įvertino sumoje, bet pamiršo jas įdėti į sistemą).

Pažvelkite į palyginimo lentelę. Jame yra kelių Vakarų autorių, tokių kaip Johnas P. Kotteris, Josephas K. Rostas, Brianas Dymanas, Richardas L. Daftas, požiūriai. Ne be papildymų iš jūsų paklusnaus tarno.

Kaip matote, kai kur riba tarp valdymo ir lyderystės yra gana aiški, bet kai kur ji netvirta, neaiški. Bet mes jau turime bendrą supratimą apie klausimo esmę. Tada eikime toliau.

Galimas atsakymas į paradoksą.

Kai kurie ekonomistai pateikia tokį paaiškinimą. Bulvės Airijos vargšams buvo pagrindinis maistas. Kai kaina buvo didesnė, žmonės atsisakė kitų brangesnių ir geresnės kokybės produktų. BET Kadangi bulvės ir toliau buvo palyginti pigesnis produktas, palyginti su kitais, jos paklausa išaugo. Pavyzdžiui, 2 bulves pirkdavau už 1 rublį, obuolį – už 6 rublius. Iš viso išleidau 8 rublius. Bulvės pabrango 1 rubliu. Atsisakiau obuolio, bet dabar už savo 8 rublius perku 4 bulves po 2 rublius.

Jei būti lyderiu jums pasirodytų sunkiau, nei atrodė iš pirmo žvilgsnio, ar gali būti, kad dar labiau pasistengsite būti lyderiu? O ar jums kažko nepasigenda iš vadovybės?

Paradoksas „Buridanovo asilas“.

Panašų klausimą iškėlė Aristotelis. Bet pagaliau problemą suformulavo Jeanas Buridanas.

Kaip asilas, priešais save matantis du vienodai skanius ir vienodai nutolusius skanėstus, renkasi, kur eiti?

Pats Buridanas manė, kad žmogus, susidūręs su tokia problema, turėtų pasirinkti didesnio gėrio kryptimi.

Leibnicas tvirtino, kad asilas, priešais save pamatęs dvi vienodai skanias ir vienodai prieinamas šieno kupetas, tiesiog numirs, nes negalės apsispręsti, pas kurią eiti.

Iš tiesų, kur eis Buridano asilas, kas jį nuves?

Iš knygos Valdymas autorė Dorofejeva L I

39. Moterų lyderystė Vis labiau populiarėja nuomonė, kad moterys yra bent jau tokios pat pajėgios atlikti vadovo funkcijas kaip ir vyrai. Lyčių lyderystės aspektų tyrimo kryptis galima suskirstyti į tris klases.1. Lyties samprata

Iš knygos „Vadyba: paskaitų konspektai“. autorė Dorofejeva L I

6. Moterų lyderystė Vis dažniau manoma, kad moterys gali atlikti vadovo funkcijas ne mažiau kaip vyrai. Nepaisant to, jie vis dar yra mažuma vidutiniame ir aukštesniajame valdžios lygmenyse (JAV atitinkamai 5 % ir 1 %). Rusijoje

Iš knygos Efektyvus valdymas pateikė Keenanas Keithas

Lyderystė Norint pasiekti tikslą, reikia vadovauti žmonėms. Nereikėtų visiškai susikoncentruoti tik į užduoties atlikimą, atminkite, kad žmogiškasis faktorius čia gali būti lemiamas. Jums reikės: gebėjimo būti teisingam ir griežtam; įgūdžių

Iš knygos Lyderystės technologijos [Apie dievus, didvyrius ir lyderius] autorius Ryševas Nikolajus Jurjevičius

5. Lyderystė Prieš pradedant keisti kitus, reikia keistis ir pačiam Po tiek daug nuostabių knygų apie lyderystę, kurios jau buvo parašytos ir išleistos – perspausdintos, turiu pasakyti, kartais milijonais egzempliorių, ir, turiu pasakyti, dažnai pelnytomis kopijomis,

Iš knygos Viršininkai ir pavaldiniai: kas yra kas, santykiai ir konfliktai autorius Lukašas Jurijus Aleksandrovičius

17. Lyderystė ir krizė Manoma, kad krizė prasidėjo 2008 m. rugsėjo 15 d., kai „Lemon Bros. Bank“ pateikė bankroto bylą. Natūralu, kad prieš šį įvykį buvo ir kitų įvykių, kurių pasekmės buvo ne mažiau rimtos, tačiau ne tokios reikšmingos. Šiandien, 2010 m. vasario 24 d

Iš knygos Įtaka ir galia. „Win-win“ technikos autorius Parabellum Andrejus Aleksejevičius

Lyderystė versle Lyderystė pradėta laikyti viena iš efektyvaus valdymo rūšių, šiandien lyderių ugdymas yra vienas iš daugelio korporacijų prioritetų. Lyderiai, be kita ko, turi turėti vieną privalomą savybę – gebėjimą dirbti

Iš knygos „Leadership Based on Principles“. pateikė Covey Steven R

Vadovavimas

Iš knygos Tinklo verslo magija. Meistriškumo klasė pradedantiesiems autorius Rashidovna Osinskaya Irina

Iš knygos Sąmoningas kapitalizmas. Įmonės, kurios naudingos klientams, darbuotojams ir visuomenei autorius Sisodia Rajendra

Iš knygos Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika autorius Armstrongas Maiklas

Iš knygos Verslo procesų valdymas. Praktinis sėkmingo projekto įgyvendinimo vadovas pateikė Jestonas Johnas

Lyderystė Jūs esate toks, koks esate, nes toks ir norėjote būti. Jei tikrai norite tapti kuo nors kitu, pradėkite pokyčių procesą dabar. Fredas Smithas „Tinklo verslo magija“ – ar kada susimąstėte, kodėl toks pavadinimas? As prisijunges

Iš knygos Performansas. Efektyvaus elgesio paslaptys autorius Stuartas Kotze Robinas

Sociologai teigia, kad net patys ryškiausi intravertai per savo gyvenimą daro įtaką vidutiniškai tūkstančiui žmonių! Kiekvienas žmogus daro įtaką kitiems ir yra veikiamas iš išorės, o tai reiškia, kad kiekvienas iš mūsų tam tikra prasme esame lyderis ir tam tikra prasme pasekėjas. Esu tvirtai įsitikinęs, kad kiekvienas iš mūsų galime ugdyti savo lyderystės gebėjimus didindami savo įtakos lygį.

Lyderystės lygiai
1 lygis: būsena
Statusas – pagrindinis, pradinis vadovavimo lygis. Tai įtaka, kurią sukelia tik pareigos, titulai ar pareigos. Į tam tikras pareigas paskirtas asmuo gali turėti tam tikrą galią ir gebėjimą kontroliuoti kitus, tačiau tikrasis lyderis yra daug daugiau nei tik galia, patirtis, žinios ir tam tikrų taisyklių laikymasis. Tikras lyderis yra tas, kurio žmonės savanoriškai ir sąmoningai seka. Tikras lyderis žino, kad žodžiai „lyderis“ ir „bosas“ nereiškia to paties.

Viršininkas komanduoja žmonėms, vadovas juos moko. Viršininkas remiasi valdžia, vadovas – geranoriškumu. Bosas sukelia žmonėms baimę, vadovas – įkvėpimą. Pirmasis įtakos lygis („vadovas pareigose“) dažnai pasiekiamas paskyrimu. Visi kiti, aukštesni įtakos lygiai pasiekiami paties žmogaus asmeninių gebėjimų pagalba. Žmonės seka „vadovu pagal pareigas“ tik jo oficialios valdžios ribose. Jie vykdo įsakymus ir daro tai, ko iš jų reikalaujama, bet nieko daugiau. Komandose, kurioms vadovauja „pozicijos lyderis“, moralė dažniausiai būna silpna, o jei tokiam lyderiui trūksta pasitikėjimo, tai jo „pasekėjai“ didelio uolumo nerodys.

2 lygis: patvirtinimas
Lyderystė – tai gebėjimas įtikinti žmones dirbti jums, net kai jiems to nereikia. Tai tampa įmanoma tik pereinant į antrąjį įtakos lygį. Žmonėms nerūpi, kiek tu žinai, bet jie nori žinoti, kad tau rūpi! Lyderystė prasideda ne nuo galvos, o nuo širdies, ideali aplinka tam yra ne griežtos taisyklės, o prasmingi, prasmingi santykiai tarp žmonių.

„Lyderiai pagal pareigas“ dažnai gąsdina ir gąsdina. Patvirtinimo lygį pasiekęs lyderis remiasi ne jėga, o žmogiškais santykiais. Jis kitų negąsdina, o padeda skirdamas laiką ir energiją žmonių poreikiams ir norams patenkinti. Bet kuriame versle žmonės, jų norai ir poreikiai turėtų būti pirmoje vietoje.

Žmogus, kuris nesugeba užmegzti tvirtų ir ilgalaikių santykių su kitais žmonėmis, netrukus neišvengiamai supras, kad nesugeba ilgai išlikti tikru, efektyviu lyderiu. Žinoma, galima mylėti žmones ir jiems nevadovauti, bet neįmanoma vadovauti žmonėms nemylint.

3 lygis: produktyvumas
Šiame vadovavimo lygyje pradeda įvykti daug malonių dalykų. Didėjantis pelnas, darbuotojų kaita sumažinama iki minimumo, žmonės veikia entuziastingai, tenkinami poreikiai, įgyvendinami planai. Šiame lygyje darbas tiesiogine prasme įsibėgėja. Būti lyderiu, daryti įtaką žmonėms yra vienas malonumas, problemos išsprendžiamos minimaliomis pastangomis, žmonės nuolat gauna šviežią statistiką apie organizacijos veiklą ir didžiuojasi jos augimu. Visi yra orientuoti į rezultatų siekimą. Rezultatai yra pagrindinė bet kokios veiklos priežastis.

4 lygis: Mentorystė
Lyderiai būna „bet kokio dydžio, amžiaus, formos ar būklės“. Ir vis dėlto lyderiai, nors ir tokie skirtingi, pastebimi iškart. Turėdami tikrą lyderį, žmonės nuolat pasiekia puikių rezultatų. Vadovo didybė slypi ne jo paties jėgoje, o gebėjime suteikti jėgų aplinkiniams. Net jei ir pasiekei sėkmę, jei neparengei pasekėjų, vadinasi, tavo pergalė nėra tobula. Jei pagrindinė darbuotojo užduotis yra atlikti jam pavestą darbą, tai pagrindinė vadovo užduotis yra skatinti žmonių tobulėjimą, kad jie galėtų atlikti jiems pavestą darbą.

Sekėjai yra ištikimiausi lyderiui, jei jis prisidėjo prie jų asmeninio augimo. Pastebėkite, kaip keičiasi sekėjo požiūris į lyderį: 2 lygyje pasekėjas myli lyderį, 3 lygiu juo žavisi, 4 lygyje jis yra jam atsidavęs. Padėdamas žmonėms augti kaip individams, lyderis laimi jų širdis.

Kaip pakelti lyderystės lygį?
Pirmiausia reikėtų ugdyti asmenybės vientisumą.

. Asmeninis sąžiningumas sukuria pasitikėjimą
Kad taptų lyderiu, žmogus turi turėti pasekėjų. Norint rasti pasekėjų, žmogumi reikia pasitikėti. Taigi pagrindinė iš lyderiui būtinų savybių yra neginčijamas asmenybės vientisumas. Be jo tikroji sėkmė neįmanoma bet kur – darbo kolektyve, futbolo aikštėje, kariuomenėje ar verslo biure. Jei jūsų bendražygiai sužino, kad esate melagis, jei jie atranda, kad jums trūksta nuoširdumo ir asmenybės vientisumo, tada esate pasmerktas nesėkmei. Žmogaus žodžiai ir veiksmai neturėtų skirtis vienas nuo kito. Todėl pagrindinis poreikis yra individo vientisumas ir aukštas tikslas.

Tiesiog – lyderis turi sukurti ir palaikyti abipusio pasitikėjimo atmosferą. Kaip dažnai žmonės, kurių pareigos yra susijusios su vadovybe, išorinėmis, organizacinėmis priemonėmis bando įtikinti žmones paklusti ir apeliuoti į organizacijos statusą, pareigas, įstatus. Bet, deja, tokiems lyderiams niekada nepavyksta pasiekti jokių tvarių teigiamų pokyčių. Jie bando problemą spręsti išorinėmis priemonėmis (pavyzdžiui, keisdami taisykles ir įstatus), o problema yra jų pačių viduje. Jiems trūksta individo vientisumo, todėl trūksta autoriteto.

. Individo vientisumas kuria ne įvaizdį, o solidžią reputaciją
Įvaizdis yra tai, kuo žmonės mus laiko. Asmens vientisumas yra tai, kas mes iš tikrųjų esame. Kiekvienas iš mūsų pažįstame žmonių, kurie išorėje yra vieni, o viduje – kiti. Kaip gaila, kad tie, kurie daugiau dirba ties savo įvaizdžiu, o ne su charakteriu, dažnai nesuvokia, kad kartą kruopščiai sukurtas įvaizdis sugrius. Tokių žmonių veiksmai dažnai nustebina net artimus draugus, kurie yra tikri, kad „mes jį jau pažinojome“. Tikrojo žmogaus charakterio matas yra tai, kaip jis elgiasi, būdamas visiškai tikras, kad niekas apie tai nesužinos. Kartais gyvenimas mus suspaudžia tarsi spaustuvėje, o po tokio spaudimo išlenda viskas, kas anksčiau buvo paslėpta giliai viduje. Negalime duoti žmonėms to, ko neturime. Vaizdas žada daug, bet duoda mažai, tačiau personažo vientisumas niekada nenuvilia.

. Asmens vientisumas reiškia, kad negalime reikalauti iš kitų daugiau nei iš savęs.
Joks lyderis negali nuvesti savo pasekėjų toliau nei jis pats. Labai dažnai esame taip susirūpinę galutiniu rezultatu, kad pakeliui į jį stengiamės apkarpyti kampus. Individo vientisumas daro šiuos triukus neįmanomus, nes anksčiau ar vėliau tiesa vis tiek išaiškėja.

. Asmeninis sąžiningumas padeda lyderiui tapti ne tik protingu, bet ir patikimu
Pagrindinis reikalavimas lyderiui, be kurio efektyvus vadovavimas neįmanomas, – įgyti pasitikėjimą. Priešingu atveju toks žmogus negalės rasti nė vieno sekėjo. Lyderis yra tas, kurį žmonės seka. Norint pasitikėti lyderiu, visiškai nebūtina su juo susitarti dėl visko. Pasitikėjimas yra įsitikinimas, kad žmogus sako būtent tai, ką galvoja. Tai tikėjimas kažkuo, kas skamba aukštai ir laikomas labai senamadišku – charakterio vientisumu. Vadovo veiksmai ir jo išsakyti įsitikinimai turėtų būti jei ne identiški, tai bent neprieštarauti.

Pateikiame dar keletą išvadų apie lyderio augimą
. Kuo aukščiau lipate, tuo daugiau laiko užtrunka kopti. Kiekvieną kartą, kai pasikeičia jūsų darbas arba kai įeinate į naują socialinį ratą, turite pradėti nuo žemiausio lygio.

Kuo aukščiau lipate, tuo didesnis įsipareigojimo lygis. Tai galioja ne tik jums, bet ir aplinkiniams žmonėms. Jei lyderis ar pasekėjas nenori prisiimti papildomų įsipareigojimų, susijusių su aukštesniu vadovavimo lygiu, lyderio įtaka pradeda blėsti.

Kuo aukščiau eini, tuo lengviau vesti žmones kartu. Atkreipkite dėmesį, kas atsitinka, kai kylate lyderystės laiptais iš antro lygio į ketvirtą lygį. Pirmiausia žmonėms patinkate jūs, tada jiems patinka tai, ką jūs darote dėl bendro intereso, o tada tai, ką jūs asmeniškai darote dėl jų. Kiekviename naujame lygyje pasekėjai turi naujų priežasčių, kodėl nori jus sekti.

Ryžiai. 5.6.

Atskirų būdų, kaip pasiekti aukščiausią lyderystės lygį, parinktys gali būti skirtingos, o tai paveiksle parodyta punktyrinėmis rodyklėmis.

Kelias eina griežtai išilgai bisektoriaus: situacijai adekvatūs veiksmai yra sąlyginis „vidutinis“ žymėjimas tuo pačiu metu (1) vadovo stiliaus pasirinkimo adekvatumas – įrankis tikslams pasiekti dabartinėje padalinio veikloje. arba organizacija kaip visuma ir (2) grupės efektyvumo vystymosi dinamika, priklausomai nuo lyderio (lyderio) elgesio, yra strateginių komandos plėtros tikslų ir efektyvios organizacijos kūrimo rezultatas.

Panagrinėkime šį kelią grupės raidos aspektu. Kai kuriose situacijose pradiniuose grupės vystymosi etapuose visiškai pakanka padidinti užduoties (rezultato) prioritetą ir individualų vadovo sprendimų priėmimą (paslinkimas horizontalios ašies link). Kituose yra tinkamiau deleguoti žmonėms daugelio užduočių sprendimą (paslinkimas vertikalios ašies link), kenkiant galimai dabartinės veiklos kokybei ar greičiui, kad grupė mokytųsi ir įgytų patirties (gaunama vidurinėje ašyje).

Taigi, įvertinę tradicinę „vadybos“ ir „lyderystės“ sąvokų priešpriešą, pamatėme, kad jos nėra priešingos ir dažnai viena kitą papildo. Lyderystė pabrėžia lyderio daromą įtaką kitiems, o vadovybė – būtinybę ne tik organizuoti žmones bendram darbui, bet ir motyvuoti juos atlikti šį darbą. Tai reiškia, kad charizmatinė įtaka yra lyderystės poveikis, o motyvacija, tiksliau – kitų motyvacija, yra valdymo funkcija. Tačiau abiem atvejais grupei pasiekti organizacijos reikalaujamo rezultato neįmanoma be žmonių įkvėpimo tikslo, kuris yra pagrindinis grupės veiklos efektyvumo veiksnys ir viena iš svarbiausių posūkio sąlygų. grupę į komandą. Todėl šiuolaikiniuose valdymo modeliuose daug dėmesio skiriama vadovo (lyderio) motyvuojančiai ir įkvepiančiajai veiklai.

Lyderystės teorijų kūrimo logika rodo, kad lyderį apibrėžiančių elementų (jo savybių, elgesio, situacijos specifikos įvertinimo) paieškos laikotarpiai jau praėjo. Šiandien mes kalbame apie ypatingą visų šių elementų derinį skirtinguose grupės ir lyderio tobulėjimo lygiuose ir, be to, apie ypatybes ir būdus, kaip pasiekti aukščiausią organizacijos lyderystės lygį, kuriam būdingas lyderystės ugdymas tarp tų, kurie yra paprastai vadinami lyderio pasekėjais ar net sekėjais.

Nagrinėjant skirtingus vadovavimo stilius, pamatėme, kad nepaisant požiūrių, skirtingų stilių pavadinimų ir apibūdinimų įvairovės, iš tikrųjų visada kalbama apie autoritarinių ir demokratinių stilių, kaip didelio kontinuumo polių, priešpriešą ir laipsnį. tarpinių stilių priartinimas prie vieno ar kito poliaus.

Be linijinio kontinuumo, taip pat naudojama stiliaus gardelė, esanti tarp dviejų statmenų ašių (taip pat su kraštutiniais ir tarpiniais stiliaus variantais), o kartais ir trimačiai modeliai arba modeliai su trečiąja ašimi prie gardelės plokštumos. Pirmuoju atveju kalbama apie savarankišką veiksnį, susijusį su grupės darbo efektyvumu ar motyvacija, antruoju, kad grupės vystymasis yra adekvačios lankstaus žmonių įtraukimo siekiant reikiamų rezultatų situacijos pasekmė.

Praktinės užduotys

1 pratimas. Paimkite keletą citatų apie lyderius, išskirtinius lyderius ir lyderius ir suskirstykite jas į jums simpatiškiausias ir mažiausiai simpatiškas (keistas). Pasiruoškite argumentuoti savo nuomonę prieš klasės draugus.

2 užduotis. Perskaitykite analitinį S. R. Filonovičiaus straipsnį apie lyderystės teorijos istoriją. Naudodamasis autoriaus išvadomis, straipsniais ir medžiaga iš žinomų lyderystės tyrimų ir plėtros centrų svetainių, išryškina pagrindines pastarųjų 20–25 metų tyrimo tendencijas.

3 užduotis. Pasiruoškite diskusijai apie lyderystę kaip paslaugą.

• a) Palyginkite šių pavadinimų semantinius kirčius: „Lyderystė kaip tarnyba“, „Tarnas vadovas“ ir „Tarnas vadovas“. Kokius žodžius savo 1970 m. esė pavartojo idėjos autorius R. Greenleafas?
• b) Pirminis noras tarnauti ir rūpintis kitais yra galingesnis už pirmykštį norą vadovauti, aukštinti ar dominuoti. Tačiau ši galia veikia tik tuo atveju, jei tarnavimas sustiprina, o ne susilpnina vadovo aptarnaujamus asmenis. Tai yra, jie tampa vis išmintingesni, laisvesni, savarankiškesni ir nepriklausomi. O pats tarno vadovas yra nepastebimas tarnas. Ir tai tikrai jį džiugina. Kaip jūs suprantate šiuos žodžius?
• c) Raskite panašias idėjas ir panašius žmones žmonijos istorijoje ir grožinėje literatūroje.
• d) Pagalvokite apie tai, ko tarnas vadovas nori ir apie ką svajoja. Kas jį gali nudžiuginti, o kas nuliūdinti?
• e) Kaip rūpinimasis gali būti suprantamas ir naudojamas įvairiais būdais?
• f) Kaip vadovavimas tarnybai yra susijęs su samdomo organizacijos vadovo užduotimi užtikrinti, kad būtų pasiekti padalinio ir organizacijos tikslai?
• g) Kuris iš jūsų žinomų vadovavimo stilių labiausiai panašus į vadovavimą tarnybai?
• h) Kaip tarnyba-lyderystė siejasi su organizacijos hierarchijos principu?

4 užduotis. Išstudijuokite A. V. Mirzoyano straipsnį „Vadyba ir lyderystė: lyginamoji lyderystės teorijų analizė“ ir parodykite, kuo straipsnio autoriaus samprotavimai skiriasi nuo kitų jūsų skaitytų straipsnių šia tema autorių samprotavimų.

5 užduotis. Ieškokite internete ir išstudijuokite Rusijos Federacijos Vyriausybės premijos kokybės srityje kriterijus, atkreipdami dėmesį į skyrių „Pagrindinis valdymo vaidmuo“. Kaip manote, koks vadovavimo stilius lems šiame skyriuje aprašytus rezultatus?

6 užduotis. Apsvarstykite dvi siūlomas iliustracijas ir pasakykite, kuri, jūsų nuomone, tiksliau atspindi lyderystės esmę.

Pratimas 7. Išanalizuokite rusiško žodžio „tvarkyti“ reikšmes. Raskite angliškų analogų veiksmams „nustatyti kryptį“, „patvirtinti taisykles“, „paskirstyti moralę“, „valdyti“.

8 užduotis. Perskaitykite šį tekstą ir suraskite jame pateiktų teiginių patvirtinimą arba paneigimą.

„Požiūris į autoritarinį stilių ir samprotavimai šia tema yra glaudžiai susiję su filosofiniais laisvės klausimais ir su humanizmo vertybėmis, kurios, savo ruožtu, dažnai suvokiamos kaip kovos už žmonijos išlaisvinimą nuo visų instrumentas. išnaudojimo, dominavimo ar slopinimo formos, o kartais net daugiau Be to, jos išlaisvinimas, apskritai, nuo bet kokių socialinių ir moralinių normų. Vadinasi, leistinumo priešininkai ir tvarkos šalininkai, taip pat tie, kurie nerimauja dėl galimo ar jų nuomone, šalies nepriklausomybės praradimas savaime paneigia demokratinį stilių, kuris pradeda būti verčiamas remti autoritarinius lyderius, pabrėžiant jų asmeninę jėgą ir jiems vadovaujant pasiektas sėkmes.

9 užduotis. Susipažinkite su G. Leavitt knyga „Iš viršaus į apačią. Kodėl hierarchijos nemiršta ir kaip joms vadovauti veiksmingiau“ ir paruoškite pranešimą apie autoritarinio vadovavimo stiliaus efektyvumo sąlygas.

10 užduotis. Atsakykite į klausimą: „Biuro planktonas – autoritarinio valdymo stiliaus priežastis ar pasekmė?“. Paruoškite argumentus, pagrindžiančius savo poziciją.

11 užduotis. Apmąstykite ir auditorijoje aptarkite pagrindinius efektyvaus komandos formavimo principus, kurių turėtų laikytis šiuolaikinis vadovas.