Organizacinės valdymo struktūros. Anotacija: Linijinė organizacinė struktūra

Paskelbta gavus Lanit leidimą

„Biuras pasiekia tobulumą būtent tuo metu, kai įmonė smunka“.
12-asis Parkinsono dėsnis

Pagal valdymo filosofiją mes suprasime labiausiai Bendri principai, kurios pagrindu kuriama organizacijos valdymo struktūra ir vykdomi valdymo procesai. Žinoma, kokybės filosofija ir vadybos filosofija yra tarpusavyje susijusios – kokybės filosofija nustato organizacijos veiklos tikslą ir kryptį, vadybos filosofija – organizacines priemones šiam tikslui pasiekti. Vadybos filosofijos, kaip ir kokybės filosofijos, pagrindus padėjo F.W.Tayloras.

Tiek Demingo kokybės vadybos programa, tiek Visuotinės kokybės vadybos principai iš tikrųjų yra skirti pakeisti įmonės vadybos sistemos struktūrą. Panagrinėkime pagrindinius įmonės valdymo struktūrų tipus jų atitikimo idėjoms požiūriu modernus valdymas kokybės.

Terminas " organizacinė struktūra"Mūsų vaizduotėje iš karto sužadina dvimatę medžio diagramą, susidedančią iš stačiakampių ir juos jungiančių linijų. Šie stačiakampiai rodo atliktą darbą ir pareigų spektrą, taigi atspindi darbo pasidalijimą organizacijoje. Santykinė stačiakampių padėtis o jas jungiančios linijos rodo pavaldumo laipsnį.. Nagrinėjami ryšiai apsiriboja dviem matmenimis: aukštyn – žemyn ir skersai, nes dirbame su ribota prielaida, kad organizacinė struktūra turi būti pavaizduota dvimatėje diagramoje, nubraižytoje ant plokščio paviršiaus. paviršius.

Pačioje organizacinėje struktūroje nėra nieko, kas mus šiuo atžvilgiu apribotų. Be to, šie organizacinės struktūros apribojimai dažnai turi rimtų ir brangiai kainuojančių pasekmių. Štai tik keturi iš jų. Pirma, tarp atskirose dalyse Tokio pobūdžio organizacijose atsiranda ne bendradarbiavimas, o konkurencija. Organizacijų viduje yra stipresnė konkurencija nei tarp organizacijų, ir ši vidinė konkurencija įgauna daug mažiau etiškų formų. Antra, įprastas organizacijų struktūros vaizdavimo būdas labai apsunkina atskirų padalinių uždavinių apibrėžimą ir atitinkamų veiklos rodiklių matavimą dėl didelės taip sujungtų padalinių tarpusavio priklausomybės. Trečia, tai prisideda prie organizacijų, kurios priešinasi pokyčiams, ypač jų struktūros pokyčiams, kūrimo; todėl jos išsigimsta į biurokratines struktūras, kurių negalima pritaikyti. Dauguma šių organizacijų mokosi itin lėtai, jei išvis mokosi. Ketvirta, organizacinės struktūros vaizdavimas dvimačio medžio pavidalu riboja galimų iškylančių problemų sprendimų skaičių ir pobūdį. Esant tokiam apribojimui, neįmanoma užtikrinti organizacijos plėtros, atsižvelgiant į techninius ir socialinius pokyčius, kurių tempai vis labiau didėja. Dabartinė aplinka reikalauja, kad organizacijos būtų ne tik pasiruošusios bet kokiems pokyčiams, bet ir pajėgios juos išgyventi. Kitaip tariant, reikalinga dinamiška pusiausvyra. Akivaizdu, kad tokiai pusiausvyrai pasiekti organizacija turi turėti pakankamai lanksčią struktūrą. (Nors lankstumas negarantuoja pritaikomumo, vis dėlto pastarąjį pasiekti būtina.)

Lanksčios ar kitų privalumų turinčios organizacinės struktūros sukūrimas yra vienas iš vadinamosios „struktūrinės architektūros“ uždavinių. Naudojant architektūroje priimtą terminologiją, galima teigti, kad šioje santraukoje pateikiamos pagrindinės idėjos, kuriomis remiantis galima plėtoti įvairių variantų sprendžiant organizacijos struktūros problemą be apribojimų, susijusių su jos grafiniu vaizdavimu.

Aukščiau minėtus trūkumus galima ir reikia įveikti kuriant daugiamatę organizacinę struktūrą. Daugiamatė struktūra reiškia demokratinį valdymo principą.

Hierarchinis valdymo struktūrų tipas

Daugelio šiuolaikinių įmonių valdymo struktūros buvo kuriamos pagal XX amžiaus pradžioje suformuluotus valdymo principus. Išsamiausią šių principų formuluotę pateikė vokiečių sociologas Maxas Weberis (racionalios biurokratijos samprata):

• valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir yra jam pavaldus;
• išplaukęs valdymo darbuotojų įgaliojimų ir pareigų atitikimo jų vietai hierarchijoje principas;
• darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas; veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą;
• iš to kylantis neasmeniškumo principas darbuotojams atliekant savo funkcijas;
• kvalifikacijos atrankos principas, pagal kurį priimamas į darbą ir atleidžiamas iš darbo griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.

Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra. Labiausiai paplitęs tokios struktūros tipas yra linijinis – funkcinis (linijinė struktūra).

Linijinė organizacinė struktūra

Linijinių struktūrų pagrindas yra vadinamasis „minas“ konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcines organizacijos posistemes (rinkodaros, gamybos, tyrimų ir plėtros, finansų, personalo ir kt.). Kiekvienai posistemei susidaro paslaugų hierarchija („mano“), persmelkianti visą organizaciją nuo viršaus iki apačios (žr. 1 pav.). Kiekvienos tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jos tikslų ir uždavinių įgyvendinimą. Atitinkamai kuriama darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistema. Tuo pačiu metu galutinis rezultatas (visos organizacijos efektyvumas ir kokybė) tampa tarsi antraeilis, nes manoma, kad visos tarnybos vienu ar kitu laipsniu stengiasi jį pasiekti.

1 pav. Linijinė struktūra valdymas

Linijinės struktūros pranašumai:

• aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio ryšių sistema;
• aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas sutelkia savo rankose viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;
• aiški atsakomybė;
• greitas vykdomųjų skyrių reagavimas į tiesioginius vadovų nurodymus.

Linijinės struktūros trūkumai:

• strateginiame planavime dalyvaujančių ryšių trūkumas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („apyvarta“) dominuoja prieš strategines;
• polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli skyriai;
• mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;
• Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
• polinkis formalizuoti skyrių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;
• daug „vadybos lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;
• aukščiausio lygio vadovų perteklius;
• padidėjusi organizacijos veiklos priklausomybė nuo vyresniųjų vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Išvada: V šiuolaikinėmis sąlygomis konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Ši struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.

Linijinio personalo organizacinė struktūra

Šio tipo organizacinė struktūra yra linijinės struktūros plėtra ir skirta ją pašalinti svarbiausias trūkumas susijusi su trūkstamomis nuorodomis Strateginis planavimas. Linijinę štabo struktūrą sudaro specializuoti padaliniai (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti jokiems žemesnio lygio padaliniams, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Kitu atveju ši struktūra atitinka tiesinę (2 pav.).

2 pav. Linijinė personalo valdymo struktūra

Linijinės personalo struktūros pranašumai:

• gilesnis strateginių klausimų išdėstymas nei linijinis;
• šiek tiek lengvata vyresniesiems vadovams;
• gebėjimas pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;
• Priskiriant funkcines vadovavimo teises štabo padaliniams, tokia struktūra yra geras pirmas žingsnis efektyvesnių organinio valdymo struktūrų link.

Linijos personalo struktūros trūkumai:

• nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;
• perdėto valdymo centralizavimo tendencijos;
• panašus į linijinę struktūrą, iš dalies susilpnėjusios formos.

Išvada: linijos personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės struktūros prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotomis ribomis, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Padalinio valdymo struktūra

Jau 20-ojo dešimtmečio pabaigoje išryškėjo naujų požiūrių į valdymo organizavimą poreikis, susijęs su staigiu įmonių dydžio padidėjimu, jų veiklos diversifikavimu (įvairumu), technologinių procesų komplikavimu dinamiškai kintančioje aplinkoje. . Šiuo atžvilgiu, pirmiausia, pradėjo atsirasti padalinių valdymo struktūros didelės korporacijos, kuri pradėjo teikti tam tikrą savarankiškumą savo gamybos padaliniams, korporacijos vadovybei palikdama plėtros strategiją, mokslinių tyrimų ir plėtros, finansų ir investicijų politiką ir kt.. Tokio tipo struktūroje buvo bandoma derinti centralizuotą koordinavimą ir veiklos kontrolė su decentralizuotu valdymu. Padalinių valdymo struktūrų diegimo pikas buvo 60–70 m. (3 pav.).

3 pav. Padalinio valdymo struktūra

Pagrindinės padalininės struktūros organizacijų valdymo figūros yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams (padaliniams) vadovaujantys vadovai. Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamus produktus (produktus ar paslaugas) – gaminio specializaciją; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; pagal aptarnaujamas teritorijas – regioninė specializacija. Mūsų šalyje panašios valdymo struktūros buvo plačiai įdiegtos nuo 60-ųjų gamybinių asociacijų kūrimo forma.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

• teikia daugiadalykių įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir geografiškai nutolusių padalinių valdymą;
• suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius lyginant su linijiniu ir eiliniu personalu;
• plečiant padalinių savarankiškumo ribas, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;
• glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

• daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;
• padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;
• pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai – biurokratija, pervargę vadovai, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir pan.;
• funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to labai didelės valdymo struktūros išlaikymo išlaidos;

Skyriuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijos personalo struktūra su visais jos trūkumais.

Išvada: padalintų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais, nestabilioje aplinkoje jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su šia struktūra galima įgyvendinti daugumašiuolaikinės kokybės filosofijos idėjos.

Organinis valdymo struktūrų tipas

Organinės arba adaptyvios valdymo struktūros pradėjo kurtis apie 70-ųjų pabaigą, kai, viena vertus, tarptautinės prekių ir paslaugų rinkos sukūrimas smarkiai suaktyvino įmonių konkurenciją ir iš įmonių reikalavo didelio efektyvumo ir darbo kokybės bei darbo kokybės. greitas reagavimas į rinkos pokyčius, o kita vertus, išryškėjo hierarchinių struktūrų nesugebėjimas atitikti šių sąlygų. Pagrindinė organinio tipo valdymo struktūrų savybė yra jų gebėjimas keisti savo formą, prisitaikant prie besikeičiančių sąlygų. Šio tipo konstrukcijų įvairovė yra konstrukcijų dizainas, matricos (programinės), brigadinės formos . Diegiant šias struktūras, kartu reikia keisti ir santykius tarp įmonės padalinių. Jei išlaikysite planavimo, kontrolės, išteklių paskirstymo sistemą, vadovavimo stilių, personalo motyvavimo metodus ir nepalaikysite darbuotojų siekio tobulėti, tokių struktūrų įgyvendinimo rezultatai gali būti neigiami.

Brigadinė (kryžminė) valdymo struktūra

Šios valdymo struktūros pagrindas – darbo organizavimas į darbo grupes (komandas). Brigados darbo organizavimo forma yra gana sena organizacinė forma, užtenka prisiminti darbuotojų arteles, tačiau tik devintajame dešimtmetyje ji pradėta aktyviai naudoti kaip organizacijos valdymo struktūra, daugeliu atžvilgių tiesiogiai priešinga hierarchiniam tipui. konstrukcijų. Pagrindiniai šios valdymo organizacijos principai yra šie:

• savarankiškas darbo grupių (komandų) darbas;
• savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas;
• standžių biurokratinių valdymo ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais;
• pritraukti darbuotojus iš skirtingų padalinių kurti ir spręsti problemas.

Šiuos principus griauna hierarchinėms struktūroms būdingas griežtas darbuotojų pasiskirstymas tarp gamybos, inžinerinių, techninių, ekonominių ir valdymo tarnybų, kurios sudaro izoliuotas sistemas, turinčias savo tikslus ir interesus.

Pagal šiuos principus sukurtoje organizacijoje funkciniai padaliniai gali arba likti (4 pav.), arba nebūti (4 pav.). Pirmuoju atveju darbuotojai yra dvigubai pavaldūs – administraciniam (funkcinio padalinio, kuriame jie dirba, vadovui) ir funkciniu (vadovui). darbo grupė arba komandai, kuriai jie priklauso). Ši organizacijos forma vadinama kryžminis funkcinis , daugeliu atžvilgių jis yra artimas matrica . Antruoju atveju funkcinių suskirstymų nėra, vadinsime jį tinkamai brigada . Ši forma plačiai naudojama organizacijose projektų valdymas .

4 pav. Kryžminė – funkcinė organizacinė struktūra

5 pav. Organizacijos struktūra, susidedanti iš darbo grupių (komandos)

Komandos (kryžminės funkcinės) struktūros privalumai:

• administracinio aparato mažinimas, valdymo efektyvumo didinimas;
• lankstus personalo, jų žinių ir kompetencijos panaudojimas;
• darbas grupėse sudaro sąlygas savęs tobulėjimui;
• taikymo galimybė veiksmingi metodai planavimas ir valdymas;
• sumažėja bendrųjų specialistų poreikis.

Komandos (kryžminės funkcinės) struktūros trūkumai:

• didėjantis sąveikos sudėtingumas (ypač tarpfunkcinei struktūrai);
• sunkumai koordinuojant atskirų komandų darbą;
• aukštos kvalifikacijos ir atsakingi darbuotojai;
• aukšti reikalavimai komunikacijoms.

Išvada: Tokia organizacinės struktūros forma yra efektyviausia organizacijose, kuriose dirba aukšto lygio kvalifikuoti specialistai ir gera techninė įranga, ypač derinant su projektų valdymu. Tai vienas iš organizacinių struktūrų tipų, kuriame efektyviausiai įkūnijamos šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjos.

Projekto valdymo struktūra

Pagrindinis projekto struktūros konstravimo principas yra projekto sąvoka, kuri suprantama kaip bet koks tikslingas sistemos pakeitimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. ištekliai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra suyra, į ją persikelia jo komponentai, įskaitant darbuotojus naujas projektas arba išeiti iš darbo (jei dirbo pagal sutartį). Projekto valdymo struktūros forma gali atitikti: brigada (kryžminė) struktūra ir padalinio struktūra , kuriame tam tikras padalinys (skyrius) egzistuoja ne nuolat, o projekto vykdymo laikotarpiu.

Projekto valdymo struktūros privalumai:

• didelis lankstumas;
• valdymo personalo skaičiaus sumažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

• labai aukšti reikalavimai kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms projektų vadovui, kuris turi ne tik valdyti visus etapus gyvenimo ciklas projektą, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;
• išteklių fragmentacija tarp projektų;
• sąveikos sudėtingumas didelis skaičius projektai įmonėje;
• visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Išvada: Privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Matricos (programos-taikinio) valdymo struktūra

Ši struktūra yra tinklinė struktūra, sukurta remiantis dvigubo atlikėjų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalą ir techninė pagalba projekto vadovas, kita vertus, projekto ar tikslinės programos vadovas, kuriam suteikti būtini įgaliojimai vykdyti valdymo procesą. Su tokia organizacija projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Tuo pačiu išlieka jų pavaldumas tiesioginiams skyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuojami projektai, vykdomai – tikslinės programos. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos. Matricinės programos-tikslinio valdymo struktūros pavyzdys („Toyota“ įmonė) parodytas pav. 6. Šią struktūrą aštuntajame dešimtmetyje ir nuo tada pasiūlė Kaori Ishikawa nedideli pakeitimai iki šiol veikia ne tik Toyota, bet ir daugelyje kitų pasaulio kompanijų.

Tikslinių programų valdymas Toyota vykdomas per funkcinius komitetus. Pavyzdžiui, kuriant funkcinį komitetą kokybės užtikrinimo srityje, komiteto pirmininku paskiriamas kokybės vadybos atstovas. Remiantis „Toyota“ praktika, komiteto narių skaičius neturėtų viršyti penkių. Komitete dirba ir kokybės užtikrinimo skyriaus darbuotojai, ir 1-2 kitų skyrių darbuotojai. Kiekvienas komitetas turi sekretoriatą ir paskiria sekretorių reikalams vykdyti. Pagrindinius klausimus komitetas svarsto kas mėnesį vykstančiuose posėdžiuose. Komitetas taip pat gali sudaryti grupes, dirbančias su individualiais projektais. Kokybės komitetas nustato visų padalinių, susijusių su kokybės klausimais, teises ir pareigas, nustato jų santykių sistemą. Kokybės komitetas kas mėnesį analizuoja kokybės užtikrinimo rodiklius ir supranta skundų priežastis, jei tokių yra. Tuo pačiu metu komitetas nėra atsakingas už kokybės užtikrinimą. Šią užduotį tiesiogiai sprendžia kiekvienas padalinys vertikali konstrukcija. Komiteto pareiga yra sujungti vertikalią ir horizontalią struktūrą, siekiant pagerinti visos organizacijos veiklą.

6 pav. „Toyota“ matricos valdymo struktūra

Matricos struktūros pranašumai:

• geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;
• efektyvesnis kasdienis valdymas, galimybė mažinti išlaidas ir gerinti išteklių efektyvumą;
• lankstesnis ir efektyvesnis organizacijos personalo panaudojimas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;
• santykinė autonomija projekto komandos arba programos komitetai prisideda prie darbuotojų sprendimų priėmimo įgūdžių, valdymo kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo;
• atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;
• bet koks darbas įforminamas organizaciškai, paskiriamas vienas asmuo - proceso „savininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų centras;
• Sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes buvo sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricinių struktūrų trūkumai:

• sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);
• būtinybė nuolat stebėti skyriams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;
• aukšti darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių reikalavimai, jų mokymo poreikis;
• dažnas konfliktines situacijas tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;
• galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: matricinės struktūros įvedimas suteikia geras efektas gana aukšto lygio organizacijose Firmos kultūra ir darbuotojų kvalifikaciją, kitaip galimas valdymo neorganizavimas (Toyotoje matricinės struktūros įvedimas užtruko apie 10 metų). Šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų įgyvendinimo tokioje struktūroje efektyvumą įrodė Toyota kompanijos praktika.

Daugiamatė organizacinė struktūra

Bet kuri organizacija yra tikslinga sistema. Tokioje sistemoje yra funkcinis darbo pasidalijimas tarp jos individų (arba elementai) kurių tikslingumas yra susijęs su tikslų, norimų rezultatų ir priemonių pasirinkimu ( elgesio linijos). Ši ar kita elgesio linija apima tam tikrų išteklių naudojimą ( įvesties kiekiai) prekių gamybai ir paslaugų teikimui ( išvesties vertes), kurie vartotojui turėtų būti vertingesni nei naudojami ištekliai. Sunaudoti ištekliai apima darbo, medžiagos, energija, gamybos pajėgumų ir grynaisiais. Tai vienodai taikoma valstybinėms ir privačioms organizacijoms.

Tradiciškai organizacinė struktūra apima dviejų tipų santykius:

atsakomybė(kas už ką atsakingas) ir pavaldumas(kas kam atsiskaito). Tokios struktūros organizaciją galima pavaizduoti kaip medį, tuo tarpu pareigas yra pavaizduoti stačiakampiais, kurių santykinė padėtis rodo valdžios lygis, o šiuos stačiakampius jungiančios linijos yra galių paskirstymas. Tačiau tokiame organizacinės struktūros atvaizde nėra informacijos apie tai, kokia kaina ir organizacijos priemonėmis buvo galima pasiekti tam tikrų rezultatų. Tuo pačiu informatyvesnį organizacijos struktūros aprašymą, kuris gali būti pagrindas lankstesniems organizacijos struktūrizavimo būdams, galima gauti remiantis tokiomis matricomis kaip įėjimai – išėjimas arba tipo reiškia – baigiasi. Paaiškinkime tai tipinės privačios korporacijos, gaminančios kokį nors produktą, pavyzdžiu.

Informacija apie gaminamus produktus gali būti naudojama organizacijos tikslams nustatyti. Norėdami tai padaryti, pavyzdžiui, galite klasifikuoti gaminius pagal jų rūšis arba kokybės charakteristikas. Struktūros elementai, atsakingi už produktų gamybos ar paslaugų teikimo vartotojui už šios organizacijos ribų, yra vadinami programas ir žymėkite P1, P2,. . . , Pr. Programoms (ar veikloms) naudojamos lėšos dažniausiai gali būti skirstomos į operacijos Ir paslaugos.

Operacija- tai veiklos rūšis, kuri tiesiogiai veikia produkto pobūdį arba jo prieinamumą. Tipinės operacijos (O1, O2,..., Om) yra žaliavų supirkimas, transportavimas, gamyba, platinimas ir produkcijos pardavimas.

Paslaugos– tai veikla, reikalinga programoms palaikyti arba operacijai atlikti. Tipinės paslaugos (S1, S2,..., Sn) – tai padalinių, tokių kaip buhalterinė apskaita, duomenų apdorojimas, atliekami darbai, Priežiūra, darbo konfliktų sprendimo skyrius, finansų skyrius, žmogiškųjų išteklių skyrius, teisinės paslaugos.

Veikla, vykdomas pagal programą ir kaip jos įgyvendinimo veiksmų dalis, gali būti pateiktas kaip pav. 7 ir 8. Kiekvieno rezultatai atskiras tipas veikla gali tiesiogiai naudotis tos pačios rūšies veikla, programos ir kitos veiklos rūšys, taip pat vykdomoji institucija ir išoriniai vartotojai.

Bendrosios programos gali būti suskirstytos į privačias, pavyzdžiui, pagal vartotojo tipą (pramoninis ar individualus), tiekiamą ar aptarnaujamą geografinę vietovę, pagal produkto tipą ir pan. Privačios programos, savo ruožtu, taip pat gali būti toliau skirstomos.

7 pav. Veiklos ir programų sąveikos schema

Ryžiai. 8. Veiklų sąveikos schema

Panašiai galite detalizuoti veiklos rūšių veiklos rūšis. Pavyzdžiui, gaminio gamybos operacijos gali apimti dalių, mazgų gamybą ir surinkimą, o kiekviena iš šių operacijų gali būti suskirstyta į smulkesnes operacijas.

Jei programų ir pagrindinių bei pagalbinių veiklų (operacijų ir paslaugų) skaičius yra toks didelis, kad vadovas negali efektyviai koordinuoti, gali prireikti koordinatorių konkrečioms valdymo funkcijoms (9 pav.). Kiekvienai veiklai gali prireikti daugiau nei vieno koordinatoriaus arba koordinavimo padalinio. Tais atvejais, kai koordinatorių skaičius yra per didelis, galima naudoti aukštesnio lygio koordinatorius arba koordinavimo padalinius ( šiame kontekste „koordinavimas“ reiškia būtent koordinacija, bet ne valdymas). Koordinavimui atlikti visiškai pakanka grupės, kurią sudaro koordinuojančių padalinių vadovai ir vadovai.

9 pav. Koordinavimo struktūra didelėse organizacijose

Tam tikri reikalavimai taikomi programoms ir funkciniams vienetams. Programos ir funkciniai vienetai gali būti grupuojami pagal produktų tipus, klientų tipus, geografines sritis ir pan. Jei programos produktams yra per daug klientų ir jie yra plačiai išsibarstę, tai įmanoma. netradicinis naudojant geografinės padėties charakteristikas kaip papildomą dimensiją trimatei organizacijos struktūros diagramai (10 pav.). Šiuo atveju yra poreikis regiono atstovuose, kurios pareiga yra ginti tų, kurie vartoja produktus arba yra paveikti visos organizacijos veiklos, interesus. Regionų atstovai atlieka išorinių tarpininkų vaidmenį, kurie gali įvertinti programas ir įvairias organizacijos veiklas kiekviename konkrečiame regione tų, kurių interesams jie atstovauja, požiūriu. Ateityje šia informacija galės naudotis valdymo organas, koordinatoriai ir skyrių vadovai. Gavęs šią informaciją vienu metu iš visų regioninių atstovų, vadovas gali susidaryti išsamų vaizdą apie savo programos efektyvumą visoje paslaugų teritorijoje ir kiekviename regione. Tai leidžia jam racionaliau paskirstyti turimus išteklius regionuose.

Tačiau geografinė padėtis ne vienintelis išorės tarpininkų veiklos organizavimo kriterijus; Gali būti naudojami kiti kriterijai. Pavyzdžiui, organizacijai, kuri aprūpina įvairias pramonės šakas tepalais, patartina turėti atstovus ne pagal regionus, o pagal pramonės šakas (tai gali būti automobilių, aviacijos, staklių ir kitos pramonės šakos). Komunalinių paslaugų organizacija gali nustatyti savo atstovų pareigas, atsižvelgdama į vartotojų socialinės ir ekonominės padėties ypatybes.

10 pav. Trimatė organizacinė struktūra

Atsakomybių pasidalijimas. Laikoma „daugiamatė“ organizacija turi kažką bendro su vadinamosiomis „matricinėmis organizacijomis“. Tačiau pastarosios dažniausiai yra dvimatės ir nepasižymi daugeliu svarbių aptartų organizacinių struktūrų bruožų, ypač finansavimo klausimais. Be to, jie visi turi vieną bendrą trūkumą: funkcinių skyrių darbuotojai yra dvigubai pavaldūs, o tai, kaip taisyklė, sukelia nepageidaujamus rezultatus. Būtent šis dažniausiai pastebimas matricinių organizacijų trūkumas yra vadinamosios „profesinės šizofrenijos“ priežastis.
Daugiamatė organizacinė struktūra nesukelia sunkumų, būdingų matricinei organizacijai. Daugiamatėje organizacijoje funkcinio padalinio, kurio rezultatus perka programos vadovas, personalas traktuoja jį kaip išorinį klientą ir yra atskaitingas tik funkcinio padalinio vadovui. Tačiau, vertindamas savo pavaldinių veiklą, funkcinio padalinio vadovas, savaime suprantama, turi remtis programos vadovo pateiktais jų darbo kokybės vertinimais. Asmens, vadovaujančio funkcinių padalinių grupei, atliekančiai darbus pagal programą, pareigos labai panašios į projektų vadovo pareigas statybos ir konsultacinėje įmonėje; jam nėra neaiškumų, kas yra savininkas, bet jis turi su juo bendrauti kaip su klientu.

M sunumeruota organizacinė struktūra ir programos finansavimas. Paprastai praktikuojamas (arba tradicinis) programų finansavimas yra tik funkcinių padalinių ir programų išlaidų sąmatas. Kalbama ne apie išteklių ir pasirinkimo programų skyrimą ar reikalavimą, kad funkciniai padaliniai savarankiškai siektų rinkų organizacijoje ir už jos ribų. Trumpai tariant, programos finansavimas paprastai neatsižvelgia į organizacijos struktūros specifiką ir neturi įtakos jos lankstumui. Toks lėšų paskirstymo tarp funkcinių padalinių būdas užtikrina tik programų įgyvendinimą, tuo pačiu efektyviau nei įprastai nustato jų įgyvendinimo kaštus. Daugiamatė organizacinė struktūra leidžia išlaikyti visus tradicinio finansavimo metodo privalumus ir, be to, turi daugybę kitų.

Daugiamatės organizacijos struktūros privalumai

Daugiamatė organizacijos struktūra leidžia padidinti organizacijos lankstumą ir gebėjimą reaguoti į besikeičiančias vidines ir išorines sąlygas. Tai pasiekiama padalinus organizaciją į padalinius, kurių gyvybingumas priklauso nuo jų gebėjimo konkurencingomis kainomis gaminti paklausias prekes ir teikti klientams reikalingas paslaugas. Tokia struktūra organizacijoje sukuria rinką, nesvarbu, ar ji privati, ar vieša, komercinė ar ne pelno siekianti, ir padidina jos gebėjimą reaguoti į vidaus ir išorės poreikius. išorės vartotojai. Kadangi „daugiamatiškumo“ struktūriniai vienetai yra santykinai nepriklausomi vienas nuo kito, juos galima bet kokiu būdu išplėsti, sumažinti, panaikinti ar pakeisti. Kiekvieno padalinio veiklos rodiklis nepriklauso nuo panašių kito padalinio rodiklių, todėl vykdomajai institucijai lengviau įvertinti ir kontroliuoti skyrių veiklą. Net ir vykdomosios institucijos darbas gali būti vertinamas autonomiškai visais jos veiklos aspektais.

Daugiamatė struktūra neleidžia vystytis biurokratijai dėl to, kad funkciniai padaliniai ar programos negali tapti paslaugų padalinių aukomis, kurių procedūros kartais tampa savitiksliu ir tampa kliūtimi siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų. Klientai organizacijos viduje ir už jos ribų kontroliuoja vidinius produktų ir paslaugų tiekėjus; tiekėjai niekada nekontroliuoja vartotojų. Tokia organizacija yra orientuota į tikslus, o ne į priemones, o biurokratijai būdingas tikslų pajungimas priemonėms.

Daugiamatės organizacijos struktūros trūkumai

Tačiau daugiamatė organizacinė struktūra, nors ir neturi kai kurių reikšmingų tradicinėms organizacijoms būdingų trūkumų, vis dėlto negali visiškai pašalinti visų trūkumų. Tokia struktūrinė organizacija pati savaime negarantuoja prasmingo ir įdomaus darbo žemesniuose lygmenyse, tačiau palengvina naujų idėjų, prisidedančių prie jos tobulinimo, pritaikymą.

Daugiamatės organizacinės struktūros įdiegimas įmonėje nėra vienintelis būdas padidinti organizacijos lankstumą ir jautrumą besikeičiančioms sąlygoms, tačiau rimtas to tyrimas leidžia „padidinti lankstumą“ žmonių mintims apie organizacijų galimybes. . Būtent ši aplinkybė turėtų prisidėti prie naujų, dar pažangesnių organizacinių struktūrų atsiradimo.

Panagrinėkime pagrindinius organizacinių struktūrų tipus.

Linijinė organizacinė struktūra. Paprasčiausia organizacinė struktūra yra linijinė. Pagrindiniai jos principai: visos valdymo funkcijos sutelktos įmonės vadove, tiesioginis personalo pavaldumas vadovui, kurio valdymo diapazonas yra 5-10 žmonių (priklausomai nuo situacijos), hierarchija ir vadovavimo vienovė, tiesioginio vadovo universalumas. .

1 pav. Linijinės struktūros diagrama

Tokia struktūra paprasta ir ekonomiška, užtikrina galutinę atsakomybę, leidžia išlaikyti jėgų ir atsakomybės balansą. Čia aiškiai paskirstytos visos pareigos ir įgaliojimai, todėl sudaromos sąlygos operatyviam sprendimų priėmimo procesui ir reikiamos drausmės palaikymui.

Tačiau linijinė struktūra turi didelį trūkumą: joks vadovas negali būti universalus specialistas ir aprėpti visus įmonės veiklos aspektus.

Ši struktūra orientuota tik į einamųjų užduočių įgyvendinimą, jai būdingas lankstumo trūkumas, polinkis į biurokratiškumą, informacijos iškraipymo galimybė perkeliant iš vieno valdymo lygmens į kitą.

Funkcinė struktūra. Turėdami funkcinę struktūrą, funkcinių skyrių vadovai specializuojasi tam tikroje srityje

veiklą ir yra atsakingi už atitinkamų funkcijų įgyvendinimą, tiesiogiai duoda įsakymus gamybos padaliniams jų kompetencijai priskirtais klausimais. Pagrindiniai funkcinės struktūros privalumai – tiesioginė specialistų įtaka gamybai, aukštas vadybos specializacijos lygis, nuodugnus tobulėjimas ir priimtų sprendimų pagrindimas. Pagrindinis trūkumas yra sudėtingumas ir neefektyvumas (daug padalinių, taigi ir valdymo kanalų).

Ryžiai. 2. Funkcinės struktūros diagrama.

Patirtis rodo, kad funkcinę struktūrą patartina naudoti tose įmonėse, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą, veikia stabiliomis išorės sąlygomis ir jų funkcionavimui užtikrinti reikia išspręsti standartines valdymo užduotis. Tokio pobūdžio pavyzdžiais gali būti įmonės, veikiančios metalurgijos, gumos ir žaliavas gaminančiose pramonės šakose.

Linijinė-štabo organizacinė struktūra. Gamybos sudėtingumo ir masto augimas, valdymo funkcijų diferenciacija lėmė linijinės personalo organizacinės struktūros atsiradimą.

Prie vadovų kuriami „štabai“, tai yra tam tikras funkcijas (apskaitą, kontrolę ir kt.) atliekančių specialistų valdymo padaliniai, kurie nėra tiesiogiai atsakingi už sprendimų priėmimą ir gamybos rezultatus.

Linijinio personalo struktūra leidžia kvalifikuočiau spręsti valdymo problemas, tačiau kelia pavojų sprendimų priėmimo procese pakeisti tiesioginius vadovus.

Gamybos diversifikacija ir valdymo specializacija lėmė kombinuotų struktūrų atsiradimą, iš kurių labiausiai paplitusios buvo linijinės-funkcinės. Jis sujungia pagrindinius tiek linijinių, tiek funkcinių sistemų privalumus ir užtikrina plėtrą

valdymo veiklos specializacija, išlaikant tiesioginių vadovų, atsakingų už gamybos rezultatus, autoritetą.

Linijinė-funkcinė valdymo struktūra dėl savo privalumų tapo plačiai paplitusi ir pasirodė esanti praktiškai vienintelė galimybė organizuoti įmones mūsų šalyje. Tai visiškai atitiko vadovavimo-administravimo principus ir valdymo metodus. Jo pranašumai realizuojami stabilios technologijos, masinės ir didelio masto gamybos sąlygomis.

Makroekonominio nestabilumo, sparčiai besikeičiančių vartotojų pageidavimų ir vertybių, konkurencijos sąlygomis, vyraujant ekonomikos valdymo metodams, linijinės-funkcinės struktūros privalumai nėra tokie akivaizdūs, o trūkumai tampa labiau pastebimi. Tai apima: lėtą informacijos judėjimą ir atitinkamai sprendimų priėmimą; interesų konfliktas tarp linijinių ir funkcinių vadovų, turintis įtakos ne tik priimamų sprendimų greičiui, bet ir kokybei; siaura vidurinės grandies vadovų specializacija, ribojanti jų akiratį ir atmetant naujoves; vadovų noras mažinti riziką ir neprisiimti didesnės atsakomybės priimant valdymo sprendimus.

Funkcinė struktūra netinka įmonėms, turinčioms platų ar dažnai besikeičiančią produktų asortimentą, taip pat įmonėms, veikiančioms plačiu tarptautiniu mastu, vienu metu keliose rinkose šalyse, kuriose yra skirtingos socialinės ir ekonominės sistemos ir teisės aktai.

Padalinė struktūra. Šiuo metu pramoninėse šalyse nukrypstama nuo linijinės-funkcinės struktūros (klasikinis šios organizacijos tipas išlikęs tik mažose ir vidutinėse įmonėse, veikiančiose tradicinėse verslo srityse).

Tarp didelių įmonių vyrauja divizinis organizacinės struktūros tipas, o veiksniai, lėmę perėjimą prie tokio tipo organizacinės struktūros, yra šie: padidėjusi verslo veiklos diversifikacija, valdymo specializacija, tarptautinis darbo pasidalijimas, padidėjęs sąmoningumas, savigarba ir lūkesčiai. viduriniosios grandies vadovai ir kt.

Ryžiai. 3. Padalinės struktūros schema

Padalintai organizacinei struktūrai būdingas valdymo funkcijų decentralizavimas: gamybiniai padaliniai turi autonomines struktūras, kurios atlieka pagrindines valdymo funkcijas (apskaita, planavimas, finansų valdymas, rinkodara ir kt.). Tai leidžia gamybos skyriams nuspręsti savarankiškos užduotys susijusi su savo produktų kūrimu, gamyba ir prekyba.

Tuo pačiu metu aukščiausioji įmonės vadovybė gali sutelkti dėmesį į strateginių problemų nustatymą ir sprendimą.

Padalinio struktūra nuo linijinės funkcinės skiriasi didesniu lankstumu, užtikrinančiu sprendimų priėmimo greitį ir yra pagrindinis privalumas sparčiai besikeičiančių rinkos sąlygų ir technologinių naujovių sąlygomis.

1. Stabilumas (efektyviausias stabilioje aplinkoje) 2. Valdymo išlaidų taupymas 3. Specializacija ir kompetencija 4. Greitas paprastų problemų sprendimas vienos funkcinės paslaugos kompetencijoje 5. Orientacija į stabilią technologiją ir nusistovėjusią rinką 6. Orientacija į kainų konkurencija1. Lankstumas (efektyviausias dinamiškoje aplinkoje) 2. Sprendimų priėmimo efektyvumas 3. Tarpdisciplininis požiūris 4. Greitas sudėtingų tarpfunkcinių problemų sprendimas 5. Orientacija į naujas rinkas ir technologijas 6. Orientacija į ne kainų konkurenciją

Organizacijos struktūrizavimas į padalinius dažniausiai vykdomas pagal vieną iš trijų kriterijų: pagal gaminamus produktus ar teikiamas paslaugas (produkto specializacija); pagal orientaciją į vartotoją (vartotojo specializacija); pagal aptarnaujamas teritorijas (regioninė specializacija).

Padalinių organizavimas pagal gaminių linijas (4 pav.) yra viena iš pagrindinių padalinių struktūros formų, o šiuo metu dauguma didžiausių plataus vartojimo prekių gamintojų, turinčių įvairias prekes, naudoja produktų organizavimo struktūrą.

Ryžiai. 4. Produkto valdymo struktūros schema

Naudojant padalinio-produkto valdymo struktūrą, pagrindiniai produktai kuriami skyriai. Bet kurios prekės (paslaugos) gamybos ir pardavimo valdymo funkcijos perduodamos vienam asmeniui, atsakingam už šios rūšies gaminius. Jam pavaldus pagalbos tarnybų vadovai.

Kai kurios įmonės gamina platų produktų ar paslaugų asortimentą, atitinkantį kelių didelių vartotojų grupių ar rinkų poreikius. Kiekviena grupė ar rinka turi aiškiai apibrėžtus specifinius poreikius. Jei du ar daugiau iš šių elementų tampa ypač svarbūs įmonei, ji gali naudoti į klientus orientuotą organizacinę struktūrą, kurioje visi padaliniai yra sugrupuoti pagal konkrečias klientų grupes.

Ryžiai. 5. Į klientą orientuotos organizacijos struktūros schema

Tokio tipo organizacinė struktūra naudojama gana specifinėse srityse, pavyzdžiui, švietimo srityje, kur Pastaruoju metu Kartu su tradicinėmis bendrojo lavinimo programomis atsirado specialūs skyriai suaugusiųjų mokymui, kvalifikacijos kėlimui ir kt. Aktyvaus į vartotoją orientuotos organizacinės struktūros panaudojimo pavyzdys – komerciniai bankai.

Pagrindinės vartotojų grupės, besinaudojančios jų paslaugomis, yra pavieniai klientai (privatūs asmenys), pensijų fondai, patikos įmonės, tarptautinės finansų organizacijos. Į pirkėją orientuotos organizacinės struktūros vienodai būdingos prekybos įmonėms, prekiaujančioms didmenine ir mažmenine prekyba.

Jeigu įmonės veikla apima dideles geografines sritis, ypač tarptautiniu mastu, tuomet gali būti tikslinga organizacinę struktūrą kurti teritoriniu pagrindu, tai yra pagal padalinių išsidėstymą (6 pav.). Regioninė struktūra leidžia lengviau spręsti problemas, susijusias su vietos įstatymais, papročiais ir vartotojų poreikiais. Šis metodas supaprastina tiek ryšį tarp įmonės ir jos klientų, tiek bendravimą tarp įmonės padalinių.

Ryžiai. 6. Regioninės organizacinės struktūros schema

Gerai žinomas regioninių organizacinių struktūrų pavyzdys yra didelių įmonių pardavimo padaliniai. Tarp jų dažnai galima rasti padalinių, kurių veikla apima labai dideles geografines sritis. Savo ruožtu jie skirstomi į mažesnius vienetus, o tie į dar mažesnius blokus.

Padalijimo struktūra taip pat turi labai didelių trūkumų. Tarp jų – prieštaraujantys atskirų padalinių ir visos įmonės interesai, valdymo funkcijų dubliavimas ir dėl to administracinio aparato augimas bei neekonomiška struktūra. Įmonei augant, šie trūkumai gali lemti valdymo praradimą.

Matricinė organizacinė struktūra. Matricinė organizacinė

struktūra atsiranda diversifikuotos gamybos sąlygomis, kai įmonė kuria ir gamina kelių skirtingų rūšių produktus, įgyvendina kelis investicinius ar inovacinius projektus ir pan. Tai linijinių-funkcinių ir padalinių struktūrų sintezė.

Ryžiai. 7. Įmonės organizacinės struktūros matricinė diagrama

Bendruosius nurodymus atlikėjams duoda tiesioginiai vadovai, ir Specialios instrukcijos- projektų vadovai. Pastarieji yra sprendimų priėmėjai, turintys specialius įgaliojimus, kaupia ir interpretuoja iš funkcinių padalinių gaunamą informaciją bei kontroliuoja projekto eigą. Tiesioginių vadovų įsakymai dėl darbų šiame projekte su jais derinami raštu. Tokios struktūros privalumai – lankstumas, dinamiškumas, technologinio kapitalo išlaikymo ir plėtros garantijos bei inovacinė veikla.

Asmeninis projektų vadovo domėjimasis savo sėkme, dėl tokių motyvų kaip profesinio augimo troškimas ir tikslų identifikavimas, skatina interaktyvumą, t.y. komandos sanglaudą.

Intrapreneurship (vidinės rizikos) principai. Unikali lanksti organizacinė struktūra atsiranda remiantis intraverslumo principais. Intraverslumo esmė yra ta, kad grupei žmonių, kurie yra įsitikinę perspektyvaus projekto sėkme, suteikiama santykinė autonomija dirbant su juo. Įmonės viduje sudaromos sąlygos, imituojančios verslumą smulkiame versle: savarankiškumas organizuojant darbą, pasirenkant projekto dalyvių grupę ir žengiant į rinką. Tai reiškia ir tam tikrų išteklių nuosavybės teisių (arba kontrolės) perdavimą, prielaidų sudarymą aukštas lygis atlygis, jei projektas sėkmingas, galimybė darbo procese panaudoti darbuotojų nuosavas lėšas, visiškai atleisti nuo formalių organizacinių ir biurokratinių procedūrų iš anksto nustatytam laikotarpiui.

Atsižvelgiant į tai, kokią riziką prisiima įmonės viduje, gali būti naudojamos šios atlygio schemos.

Intraverslininkas ir toliau gauna atlyginimą ir priedus už idėjos vystymą.

Vidaus verslininko atlyginimas yra įšaldytas tokiame lygyje, koks buvo iki vidinio verslo organizavimo, kol projektas pradės nešti pelną. Tada, be atlyginimo, intraverslininkas pradeda gauti priedus (praktiškai iki 150% atlyginimo).

Vidaus verslininkas prisideda prie investicijų į savo įmonę per atskaitymus iš savo atlyginimo ar kitų šaltinių ir vėliau gauna didelę pelno dalį iš projekto, jei jis sėkmingas.

Be įmonės lėšų, vidinės įmonės gali pritraukti ir išorinius finansavimo šaltinius bei išleisti „vertybinius popierius“, kurie cirkuliuoja įmonėje (vadinamosios „įsivaizduojamos“ akcijos).

Intraverslumas kaip įmonės veiklos organizavimo forma patraukli tuo, kad leidžia taikyti rizikos finansavimo principus, didinant įmonės inovacinę veiklą.

Akivaizdus tokios struktūros trūkumas yra jos neekonomiškumas: vidinės įmonės reikalauja didelių išteklių išlaidų su didele rizika. Be to, įmonėje leidžiamas pusiau savarankiškų operacijų skaičius yra ribotas – priešingu atveju kyla pavojus prarasti valdymą – kaip ir darbuotojų, galinčių tapti įmonių vadovais, skaičius.

Atsižvelgiant į ryšių tarp organizacijos padalinių pobūdį, skiriami tokie organizacinių struktūrų tipai: linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė (būstinė) ir matricinė.

Linijinė organizacijos valdymo struktūra. Tai viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų. Jam būdinga tai, kad kiekvieno struktūrinio padalinio vadove yra vienas vadovas, turintis visus įgaliojimus ir vykdantis tik jam pavaldžių darbuotojų valdymą ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas.

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, per kurį visos valdymo komandos perduodamos vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo lygiai yra atsakingi už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbame apie vadovų paskirstymą pagal objektą, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima sprendimus, susijusius su tam tikro objekto valdymu. Veiklos vertinimas linijinėje valdymo struktūroje yra trikampio formos.

Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, susidaro savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. yra suformuotas. IN tokiu atveju Veikia vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems atlikėjams, apeinant tiesioginį viršininką, nes tas kitas yra „mano“ viršininko viršininkas.

Linijinėje valdymo struktūroje kiekvienas pavaldinys turi viršininką, o kiekvienas viršininkas – kelis pavaldinius. Ši struktūra veikia mažose organizacijose žemiausias lygis valdymas.

Linijinėje struktūroje organizacijos valdymo sistema sutvarkyta pagal gamybos charakteristikas, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, produkcijos asortimentą ir kt.

Linijinė valdymo struktūra yra logiškai harmoningesnė ir formaliai apibrėžta, bet kartu ir mažiau lanksti. Kiekvienas iš vadovų turi pilną galią, tačiau gana mažai geba spręsti funkcines problemas, kurioms reikia siaurų, specializuotų žinių.

Linijinė organizacijos valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų.

1 lentelė

Rimtus linijinės struktūros trūkumus tam tikru mastu galima pašalinti funkcine struktūra.

Organizacijos valdymo funkcinė organizacinė struktūra. Funkcinį valdymą vykdo tam tikras padalinių rinkinys, kuris specializuojasi atlikti tam tikrus darbus, reikalingus sprendimams linijinėje valdymo sistemoje priimti.

Idėja tokia, kad tam tikrų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais pavedamas specialistams, t.y. Kiekvienas valdymo organas (arba vykdomoji valdžia) specializuojasi atlikti tam tikros rūšies veiklą.

Paprastai organizacijoje to paties profilio specialistai yra vienijami į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius), pavyzdžiui, rinkodaros skyrių, planavimo skyrių, apskaitos skyrių ir kt. Taigi bendra organizacijos valdymo užduotis skirstoma, pradedant nuo vidurinio lygio, pagal funkcinius kriterijus. Iš čia ir kilo pavadinimas – funkcinė valdymo struktūra.

Funkcinis valdymas egzistuoja kartu su linijiniu valdymu, kuris sukuria dvigubą atlikėjų pavaldumą.

Tokiu atveju vietoj universalių vadovų, kurie turi suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, atsiranda specialistų, turinčių aukštą savo srities kompetenciją ir atsakingų už tam tikrą sritį (pavyzdžiui, planavimą ir prognozavimą), kolektyvas. Ši funkcinė valdymo aparato specializacija žymiai padidina organizacijos efektyvumą.

Kaip ir linijinė struktūra, funkcinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų.

2 lentelė

Tiek linijinių, tiek funkcinių valdymo struktūrų trūkumai iš esmės pašalinami tiesiniu būdu funkcinės struktūros.

Linijinė-funkcinė (štabo) struktūravienetinė įmonėvaldymas. Esant tokiai valdymo struktūrai, visą galią prisiima tiesioginis vadovas, vadovaujantis tam tikrai komandai. Rengiant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus, jam padeda specialus aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių (direkcijos, padaliniai ir kt.).

Šiuo atveju padalinio funkcinės struktūros yra pavaldžios vyriausiajam tiesioginiam vadovui. Jie savo sprendimus vykdo arba per generalinį direktorių, arba (neviršijant savo įgaliojimų) tiesiogiai per atitinkamus atliekančių tarnybų vadovus.

Taigi linijinė-funkcinė struktūra apima specialius padalinius po tiesioginių vadovų, kurie padeda jiems atlikti organizacijos užduotis.

Linijinė funkcinė struktūra taip pat turi savo privalumų ir trūkumų.

3 lentelė

Matricinė organizacijos valdymo struktūra. Matricinė valdymo struktūra sukuriama derinant dviejų tipų struktūras: linijinę ir programinę. Eksploatuojant programą-tikslinę struktūrą, kontrolės veiksmas nukreiptas į konkrečią tikslinę užduotį, kurios sprendime dalyvauja visos organizacijos dalys.

Visas darbų kompleksas tam tikram galutiniam tikslui įgyvendinti vertinamas ne esamos hierarchijos, pavaldumo, o programoje numatyto tikslo siekimo pozicijų. Pagrindinis dėmesys sutelkiamas ne tiek į atskirų padalinių tobulinimą, kiek į visų rūšių veiklų integravimą, sudarant sąlygas efektyviai įgyvendinti tikslinę programą. Tuo pačiu programų vadovai yra atsakingi tiek už jos įgyvendinimą kaip visumą, tiek už valdymo funkcijų koordinavimą ir kokybišką atlikimą.

Pagal linijinę struktūrą (vertikalią) valdymas kuriamas atskiroms organizacijos veiklos sritims: MTEP, gamybai, pardavimui, tiekimui ir kt.

Programos-tikslinės struktūros rėmuose (horizontaliai) organizuojamas programų (projektų, temų) valdymas.

Sukurtą linijinę-funkcinę struktūrą (laikinai ar nuolat) įveda specialūs personalo organai (asmenys ar asmenų grupė), kurie koordinuoja esamus horizontalius ryšius konkrečios programos (projekto) įgyvendinimui, išlaikant šiai struktūrai būdingus vertikalius ryšius. . Didžioji dalis darbuotojų, dalyvaujančių įgyvendinant programą, yra pavaldūs bent dviem vadovams, tačiau skirtingais klausimais.

Programos valdymą vykdo specialiai paskirti vadovai, atsakingi už visos komunikacijos programoje koordinavimą ir jos tikslų įgyvendinimą laiku. Tuo pačiu aukščiausio lygio vadovai išsivaduoja nuo būtinybės priimti sprendimus aktualiais klausimais. Dėl to vidutiniame ir žemesniame lygmenyse didėja valdymo efektyvumas ir atsakomybė už konkrečių operacijų ir procedūrų atlikimo kokybę, t.y. Pastebiu specializuotų padalinių vadovų vaidmenį organizuojant darbą pagal aiškiai apibrėžtą programą.

Esant matricinei valdymo struktūrai, programos vadovas nedirba su specialistais, kurie yra pavaldūs. ne tiesiogiai jam, o tiesioginiams vadovams, ir iš esmės nustato, ką ir kada reikia daryti konkrečiai programai. Tiesioginiai vadovai nusprendžia, kas ir kaip atliks tą ar kitą darbą.

Matricos struktūra taip pat turi savo privalumų ir trūkumų.

4 lentelė

Organizacijos valdymo matricinės organizacinės struktūros sukūrimas laikomas tinkamu, jei per trumpą laiką reikia sukurti daugybę naujų sudėtingų produktų, įdiegti technologines naujoves, kad būtų galima greitai reaguoti į rinkos svyravimus.

Linijinę-funkcinę organizacinę struktūrą papildančios matricinės valdymo struktūros atvėrė kokybiškai naują kryptį kuriant lanksčiausias ir aktyviausias programas nukreiptas valdymo struktūras. Jais siekiama paskatinti vadovų ir specialistų kūrybinę iniciatyvą ir nustatyti galimybes ženkliai pagerinti gamybos efektyvumą.

Linijinė organizacinė struktūra yra paprasčiausia biurokratinė hierarchinė valdymo struktūra. Paprasčiausia forma ją sudaro įmonės vadovas ir keli pavaldūs darbuotojai, o didelės įmonės gali turėti iki 3-4 ar net daugiau hierarchijos lygių.

Schema 1. Linijinė organizacijos valdymo struktūra

Linijinės struktūros buvo statomos vadovaujantis XX amžiaus pradžioje suformuluotais vadybos principais, kuriuos sukūrė vokiečių sociologas Maxas Weberis, įvedęs racionalios biurokratijos sampratą – dėsnių, principų ir kriterijų rinkinį hierarchinei arba biurokratinei valdymo struktūrai. Žemiau yra keletas iš jų.

1. Turi būti nustatytas įstatymų rinkinys, reikalaujantis paklusnumo iš organizacijos dalyvių.
2. Pozicijos sudaro hierarchinę struktūrą su nurodytomis valdymo teisėmis.
3. Valdymo darbas grindžiamas rašytiniais dokumentais.
4. Darbuotojai yra laisvi kaip asmenys ir turi paklusti valdžiai tik dėl savo beasmenių (oficialių) pareigų.
5. Kiekviena pareigybė turi aiškiai apibrėžtą kompetencijos sritį teisine prasme.
6. Vykdymas darbo pareigas yra laikomas vieninteliu ar bent pagrindiniu pareigūno užsiėmimu.

Praktikoje naudojami šie linijinių struktūrinių vienetų formavimo principai:

• funkcinis modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal funkcijas;
• proceso modelis: struktūriniai vienetai grupuojami pagal procesus;
• projekto modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal projektus;
• gaminio modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal gaminius;
• sandorio šalies modelis (orientuotas į klientą, tiekėją, rangovą): struktūriniai padaliniai grupuojami pagal sandorio šalis.

Kartais vadinama linijine organizacine struktūra su funkciniu linijinių struktūrinių vienetų formavimo modeliu (pagal jų atliekamas funkcijas). tačiau dvigubas pavadinimas nulemia struktūros dvilypumą, o linijinės struktūros su funkciniu linijinių struktūrinių padalų formavimo modeliu apibrėžimą laikome neteisingu. o šiuolaikiniame ekonomikos žodyne rašoma: „linijinė-funkcinė valdymo sistema yra įmonės valdymo forma, kuri apjungia linijinį ir funkcinis valdymas, kuri leidžia derinti centralizaciją ir decentralizaciją valdant“.

Kiekviename straipsnyje apie organizacinio valdymo struktūras yra privalomi skyriai „privalumai“ ir „trūkumai“, „ lyginamoji analizė“ Bet. Ar, pavyzdžiui, žema sėdėjimo vieta gali būti laikoma „Ferrari“ trūkumu? Žinoma, kad ne – „Ferrari“ važiavimui bekele niekas nepirks. ir neįmanoma atlikti lyginamosios analizės, pavyzdžiui, sportinio automobilio ir visureigio. trūkumas tam tikromis sąlygomis visada gali virsti pranašumu kitomis.

Taip yra ir su organizacinėmis valdymo struktūromis. turime kalbėti ne apie privalumus ir trūkumus apskritai, o apie konkrečių organizacinių struktūrų taikymo sritis, kuriose jos suteikia maksimalų ekonominis efektyvumasįmonės veikla, ar kuri iš organizacinių valdymo struktūrų užtikrina maksimalų ekonominį efektyvumą konkrečiai įmonei, veikiančiai konkrečioje rinkos sąlygomis.

Linijinė organizacinė struktūra pagrįsta vieninteliu įmonės vadovu. jeigu žemesnieji struktūriniai padaliniai mato poreikį įvairiems pokyčiams įmonės veikloje didinti jos efektyvumą, tai:

1. jie rengia atitinkamų sprendimų projektus ir vykdo juos iš apačios į viršų visuose hierarchijos lygiuose,
2. vadovas priima sprendimą
3. priimtas sprendimas direktyvų pavidalu pereina iš viršaus į apačią per visus hierarchijos lygius.

Linijinių organizacinių valdymo struktūrų ekonominis efektyvumas yra juo reikšmingesnis mažesnis skaičius hierarchijos lygiai (laikas sprendimams priimti), kuo siauresnis darbo profilis (vadovo darbo krūvis), - vidiniai veiksniai ir stabilesnės rinkos sąlygos (sprendimų priėmimo dažnis) - išoriniai veiksniai. „žmogiškasis faktorius“ taip pat turi įtakos - nei labiau autoritarinis lyderisįmonė, tuo didesnis įmonės darbo aiškumas, bet mažesnis dinamiškumas.

Tai lemia gana platų linijinių organizacinių struktūrų taikymo sritį: nuo mažų įmonių, veikiančių bet kokiomis rinkos sąlygomis, iki siaurai specializuotų bet kokio dydžio įmonių, veikiančių stabiliomis rinkos (ar ne rinkos) sąlygomis.

linijinės organizacijos įmonės darbo profilio išplėtimas sukelia įmonės vadovo perkrovą, nes jam bus vis sunkiau priimti teisingi sprendimai dėl besiplečiančio klausimų spektro.

Didėjant įmonės dydžiui, didėja hierarchijos lygių skaičius ir pailgėja sprendimų priėmimo laikas.

Didėjantis rinkos dinamiškumas įmonei su linijine organizacija lemia tai, kad priimami sprendimai atsiliks nuo rinkos reikalavimų, sumažės produktų konkurencingumas.

Organizacinės struktūros kūrimas dinamiškoje rinkos aplinkoje ir veiklos efektyvumo didinimas

Akivaizdu, kad pakankamai didelei įmonei, veikiančiai dinamiškoje rinkoje, būtina turėti specialius padalinius, kurie supaprastintų ir sumažintų pasirengimo ir sprendimų priėmimo klausimus. tie. reikalingas perėjimas nuo linijinės organizacinės valdymo struktūros, kuri turi tik linijinius struktūrinius padalinius ir tik vertikalius valdymo ryšius, prie kitų struktūrų:

• funkcinis;

Arba įmonės vadovas turi perduoti valdymo įgaliojimus žemesniems lygiams:

• (padalinių) organizacinės struktūros;
• organizacinės struktūros.

Galimos net konstrukcijos su tik horizontaliomis valdymo jungtimis:

• (Verslo padalinių valdymas).

Tačiau pagrindinis būdas sukurti efektyvią optimalią organizacinę struktūrą yra hierarchijos lygių – taikymo – skaičiaus mažinimas. Ryškus pavyzdys veiklos efektyvumo didinimas yra Jacko Welcho, kuris vadovavo „General Electric“ 1981–2001 m., pavyzdys. Per tą laiką jis sumažino hierarchijos lygių skaičių nuo 29 iki 6 (!), sumažino žmonių skaičių nuo 440 000 iki 313 000 žmonių ir padidino pelnas iš 1. 65 milijardų dolerių 7,3 milijardų dolerių!

Įmonių su linijine organizacine valdymo struktūra pavyzdžiai

Įmonių, turinčių linijinę organizacinę struktūrą, pavyzdžiai gali būti, pavyzdžiui, mažoms įmonėms audito įmonė „Tarptautinė konsultacija ir auditas“ ak-mka.ru/struct.html, didelės įmonės, dirba gana stabiliomis sąlygomis išorinė aplinka, „Komi Energy Sales Company“ komiesc.ru/index.php?page=about&sub=structure, Rusijos valstybinėms organizacijoms „Federalinė antimonopolinė tarnyba (FAS)“ – informprom.ru/about.html?994.

Šiuolaikinė rinka sudaro naujas sąlygas įmonėms kurtis. Organizacijose dažniausiai naudojamos valdymo sistemos, tokios kaip:

• linijinė organizacinė struktūra;
• linijos personalas;
• linijinis-funkcinis.

Linijinė organizacinė struktūra būdinga vertikali valdymo sistema, kai pagrindiniai įgaliojimai yra vienam asmeniui, kuris perduoda nurodymus savo pavaduotojui, o pastarasis – savo. Tokiose įmonėse yra keletas, kurioms vadovauja viduriniosios grandies vadovai ir kurie yra atskaitingi direktoriui.

Linear turi šiuos privalumus:

• užsakymų aiškumas ir vieningumas;
• atlikėjų veiksmų nuoseklumas;
• aiškiai išreikšta atsakomybė;
• naudojimo paprastumas, nes yra vienas;
• sprendimų priėmimo ir vykdymo efektyvumas;
• asmeninės vadovų atsakomybės prieinamumas galutinis rezultatas konkretaus skyriaus veikla.

Linijinis yra logiškai harmoningas ir apibrėžtas, tačiau jis nėra labai lankstus. Kiekvienas lyderis turi galią, bet mažai geba išspręsti sudėtingas situacijas.

Mokslininkai nustatė šiuos linijinės organizacinės struktūros trūkumus:

• aukštų reikalavimų vadovui, kuris turi turėti specialią kompetenciją, buvimas;
• valdymo sprendimų kūrimo ir rengimo sąsajų trūkumas;
• perkrova dideliais informacijos kiekiais, daug kontaktų su darbuotojais;
• visos valdžios sutelkimas vadovo rankose vadovybė.

Modernesnis ir optimalesnis yra linijos personalo organizacinė struktūra. Tai apima specializuotų padalinių buvimą, kurie neturi sprendimų priėmimo teisių ir gali vadovauti jokiems padaliniams, tačiau jie turi padėti konkrečiam vadovui atlikti daugybę funkcijų. Kalbame apie strateginės analizės ir planavimo funkcijas. Priešingu atveju sistema turi tas pačias funkcijas kaip ir ankstesnė struktūra.

Būstinės sistemos pranašumai:

• galimybė giliau parengti strateginius tikslus;
• vyresnieji vadovai turi daugiau laisvo laiko, nes nesiblaško sprendžiant einamąsias problemas;
• yra galimybė pritraukti išorės ekspertus ir konsultantus.

Linijos personalo struktūra turi šiuos trūkumus:

• nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes asmenys, kurie rengia sprendimą, nedalyvaus jį įgyvendinant;
• polinkis į perteklių

Linijinė-funkcinė organizacinė struktūraįgyvendinama per tam tikrą skyrių, kurie specializuojasi atliekant tam tikras konkrečias pareigas, rinkinį. Jie būtini valdymo sistemoje, kad būtų priimti optimalūs sprendimai.

Tokioje struktūroje darbuotojams priskiriama nemažai funkcijų. Vieno profilio specialistai turėtų būti sujungti į struktūrinį padalinį. To dėka formuojamas pardavimų, rinkodaros ir įdarbinimo skyrius.

Sistemos privalumai:

• labai kompetentingų specialistų, atsakingų už konkrečias funkcijas, buvimas;
• vyresniųjų vadovų išlaisvinimas nuo specialių problemų sprendimo;
• procesų ir reiškinių formalizavimas, standartizavimas ir programavimas.

Funkcinės struktūros trūkumai:

• per didelis padalinių susidomėjimas „savo“ užduočių įgyvendinimu;
• kyla sunkumų palaikant nuolatinius ryšius tarp funkcinių padalinių;
• sunkumai priimant sprendimus.