RUSKA AKADEMIJA ZA PODJETNIŠTVO

Čeljabinska podružnica

Oddelek za "Upravljanje organizacij"

Tečajna naloga

V DISCIPLINI "Upravljanje človeških virov"

NA TEMO »Strategija upravljanja s človeškimi viri organizacije«

Izpolnil: štud. gr. M-501/08

Egorova D.V.

Preveril: dr. sc., izredni profesor

Goryaynova N.M.

Čeljabinsk 2012

Uvod

Poglavje I. Teoretične osnove strategije upravljanja osebja organizacije

1 Bistvo, cilji in cilji upravljanja s kadri

2 Bistvo in metode strategije upravljanja osebja organizacije

3 Kadrovska strategija

Poglavje II. Analiza strategije upravljanja osebja organizacije na primeru podjetja Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

1 splošne značilnosti LLC "Ravis - Sosnovskaya perutninska farma"

2 Analiza kadrovske politike in kadrovskega potenciala

Zaključek

Seznam uporabljene literature

Aplikacije

Uvod

Človeški viri so ena ključnih vrst virov v vsakem organizacijskem procesu. Skrbno raziskovanje zmogljivosti teh virov je pomemben del analize.

Vsi človeški viri, ki jih ima organizacija, so osebje organizacije, ki so zaposleni v organizaciji. Prav tako partnerji, ki so vključeni v izvedbo določenih projektov, strokovnjaki, ki se lahko vključijo v raziskave, izdelavo strategije, izvedbo konkretnih aktivnosti itd.

Komponenta delovne sile je sestavljena iz dejavnikov, ki vplivajo na trenutni položaj delovne sile za doseganje ciljev organizacije. Vprašanja, kot so raven spretnosti, možnosti prekvalifikacije, pričakovana raven plače in povprečna starost potencialnih delavcev sta zelo pomembna za dejavnosti organizacije, saj Zaposleni so tisti, ki izvajajo strategijo podjetja. Pri tem je zelo pomembno, da podjetju zagotovimo dobre strokovnjake, ki bodo podjetje dvignili na ustrezno raven.

Pomembna je želja potencialnih zaposlenih po delu v določeni organizaciji. Analiza trga dela je namenjena prepoznavanju potencialnih priložnosti in zagotavljanju organizacije s kadri, potrebnimi za reševanje postavljenih nalog.

Organizacija učinkovitih kadrovskih aktivnosti je bistvo kadrovskega managementa. Ljudje so pomemben vir za večino organizacij. Odločitve o prihodnji strategiji podjetja sprejemajo ljudje in strategije same ljudje tudi izvajajo. Uspeh ali neuspeh izbrane strategije ni odvisen samo od odločitev, sprejetih v preteklosti, ampak tudi od tega, kako te odločitve trenutno izvajajo zaposleni v organizaciji. Zato je za dejavnosti podjetja pomembno, kako in zakaj oseba naredi tisto, kar je potrebno za izvajanje strategije, ter skladnost nalog, ki so dodeljene osebju.

Namen tega dela je analizirati pomen upravljanja s kadri, vpliv kadrov na strategijo podjetja; izvaja raziskavo o strategiji upravljanja človeških virov na podlagi podjetja Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

Za dosego tega cilja so bile oblikovane naslednje naloge:

Opišite funkcije tega podjetja; opredeliti težave te organizacije, navesti načine za njihovo rešitev in razviti predloge za izboljšanje sistema upravljanja osebja ter predlagati metode motiviranja zaposlenih;

Pojasnite potrebo po upravljanju osebja;

Razmislite o upravljanju osebja v podjetju Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC;

Predlagajte načine za ustvarjanje učinkovitega upravljanja osebja v organizaciji.

V tem delu bom v drugem poglavju analiziral kadrovsko politiko podjetja, preučil razloge, zakaj je kadrovska strategija potrebna in predlagal kadrovsko politiko za konkretno podjetje.

Poglavje I. Teoretične osnove strategije upravljanja osebja organizacije

.1 Bistvo, cilji in cilji upravljanja s kadri

Upravljanje osebja je posebna vrsta vodstvene dejavnosti, katere predmet je ekipa delavcev - osebje. Upravljanje s človeškimi viri pomeni tudi usmerjen vpliv na človeka kot nosilca delovne sposobnosti za doseganje večjih rezultatov njegove dejavnosti. Kadrovski management oziroma kadrovski management kot ločene vrste management začne izstopati v drugi polovici dvajsetega stoletja, kar je posledica naslednjih razlogov:

· vse večja kompleksnost procesov upravljanja znotraj organizacije;

· večja konkurenca in večja vloga človeškega faktorja;

· vse večje zahteve glede usposobljenosti in osebnih lastnosti osebja;

· profesionalizacija vodenja.

Cilji upravljanja osebja v podjetju so:

· povečanje konkurenčnosti podjetja v tržnih razmerah;

· povečanje učinkovitosti proizvodnje in dela, zlasti doseganje največjih dobičkov;

· zagotavljanje visoke družbene učinkovitosti delovanja tima. (5, str. 5)

Uspešno doseganje zastavljenih ciljev zahteva reševanje naslednjih nalog:

· zadovoljevanje potreb podjetja po delovni sili in potrebnem obsegu zahtevanih kvalifikacij;

· doseganje razumnega razmerja med organizacijsko-tehnično strukturo proizvodnega potenciala in strukturo delovnega potenciala;

· popolna in učinkovita uporaba potenciala zaposlenega in proizvodne ekipe kot celote;

· zagotavljanje pogojev za visoko produktivno delo, visoka stopnja organiziranosti, motivacije, samodiscipline, razvijanje navad medsebojnega in sodelovanja zaposlenih;

· zagotavljanje zaposlenega v podjetju, oblikovanje stabilne ekipe kot pogoj za povračilo sredstev, porabljenih za delo (privabljanje, razvoj osebja);

· zagotavljanje uresničevanja želja, potreb in interesov delavcev glede vsebine dela, delovnih pogojev, vrste zaposlitve, možnosti strokovnega usposabljanja in napredovanja na delovnem mestu ipd.;

· usklajevanje proizvodnih in socialnih ciljev (uravnoteženje interesov podjetja in interesov delavcev, ekonomska in socialna učinkovitost);

· povečanje učinkovitosti upravljanja s kadri, doseganje ciljev upravljanja ob zniževanju stroškov dela.

Glavne komponente sistema upravljanja s kadri

Oblikovanje kadrovske politike na podlagi strateškega načrtovanja in določanja ciljev organizacije.

Kadrovsko načrtovanje: ugotavljanje kvalitativnih in kvantitativnih potreb po kadrih.

Kadrovanje in prilagajanje novih sodelavcev. To vključuje iskanje in privabljanje kandidatov, izbor najboljših kandidatov ter prilagajanje novih sodelavcev.

Usposabljanje in razvoj zaposlenih. To so področja delovanja, kot so usposabljanje, prekvalifikacije, razvoj kadrov, oblikovanje rezerve in delo z njo ter načrtovanje kariere.

Ocenjevanje in nadzor: ocenjevanje kazalnikov uspešnosti, nadzor delovne in izvedbene discipline, spremljanje stanja na vseh področjih dela s kadri.

Aktiviranje potenciala človeških virov je ustvarjanje v organizaciji takih delovnih pogojev, takšne organizacijske kulture, takšnega sistema materialnih in moralnih spodbud za delo, ki so prispevali k pripadnosti in predanosti zaposlenih svoji organizaciji.

Vodenje kadrovskih evidenc - dokumenti v zvezi s sklepanjem in odpovedjo pogodbe o zaposlitvi; Dokumenti kadrovske evidence; dokumenti o delu in plačah; dokumenti, ki urejajo dejavnosti osebja; dokumenti, ki odražajo notranja razmerja.

Upravljanje s kadri je funkcija linijskih vodij in kadrovnikov, ki je zajeta v konceptu »dvojne odgovornosti«. Treba je razlikovati med funkcijo kadrovskega managementa in delom kadrovskega managementa, ki ga opravlja posebna služba. Funkcija upravljanja osebja se izvaja v kateri koli organizaciji. Kadrovska funkcija je obvezna, vendar se lahko izvaja na različne načine. Pomemben del kadrovskega dela opravljajo vodje in vodstveni delavci. Manjša kot je organizacija, več dela pri upravljanju s kadri pade na pleča slednjih. V velikih organizacijah kadrovsko delo izvajajo predvsem posebne službe, ki svetujejo vodjem vseh stopenj, razvijajo enotno kadrovsko politiko in rešujejo nekatere njene težave. Vsekakor pa morajo vsi vodje razumeti upravljanje človeških virov, da lahko sami sodelujejo pri delu in učinkovito sodelujejo s službami za upravljanje človeških virov. Napake pri upravljanju s kadri povzročajo fluktuacijo kadrov, presežek zaposlenih in neugodno psihološko klimo. (5, str. 8)

.2 Bistvo in metode strategije upravljanja osebja organizacije

Strategija upravljanja s kadri je prednostna usmeritev za oblikovanje konkurenčne, visoko strokovne, odgovorne in povezane delovne sile, ki prispeva k doseganju dolgoročnih ciljev in uresničevanju. splošna strategija organizacije. To je sistem metod in sredstev upravljanja s kadri, ki se določen čas uporablja za izvajanje kadrovske politike.

· praviloma njegova dolgoročnost, ki jo pojasnjujejo z osredotočenostjo na razvoj in spreminjanje psiholoških odnosov, motivacije, kadrovske strukture, celotnega sistema upravljanja s kadri ali njegovih posameznih elementov, takšne spremembe pa praviloma zahtevajo dolgo časa. ;

· povezava s strategijo organizacije kot celote, ob upoštevanju številnih dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, saj njihova sprememba pomeni spremembo oziroma prilagoditev strategije organizacije in zahteva pravočasne spremembe v strukturi in številu kadrov, njihovih sposobnostih in kvalifikacije, način upravljanja in metode.

Razmerje med strategijo upravljanja kadrov in organizacijsko strategijo

Večina vodilnih direktorjev trdi, da je kadrovska strategija sestavni del celotne strategije organizacije. Vendar pa v praksi obstajajo različne možnosti za njihovo interakcijo.

Najpogostejša je ideja strategije upravljanja človeških virov kot odvisnega derivata strategije organizacije kot celote. V takšnih razmerah se morajo kadrovski menedžmenti prilagajati dejanjem vodij organizacije, podrejenim interesom splošne strategije.

Celotna strategija organizacije in kadrovska strategija se razvijata in razvijata kot ena celota, kar pomeni vključevanje kadrovskih strokovnjakov v reševanje strateških problemov na ravni podjetja. K temu prispeva njihova visoka usposobljenost in s tem sposobnost samostojnega reševanja problemov, povezanih s kadri, z vidika razvoja celotne organizacije.

Na podlagi znanih stopenj razvoja strategije organizacije (korporativna, poslovna, funkcionalna, operativna) bomo pojasnili, da lahko strategijo upravljanja s kadri kot funkcionalno strategijo razvijamo na dveh ravneh:

· za organizacijo kot celoto v skladu z njeno celovito strategijo - kot funkcionalno strategijo na ravni podjetja, celotne organizacije;

· za posamezna področja dejavnosti (poslovanja) večprofilnega, razvejanega podjetja - kot funkcionalno strategijo za vsako področje poslovanja, ki ustreza ciljem tega področja.

V okviru strateškega managementa prihaja do kakovostnih sprememb na področju dela s kadri. Ležijo v tem, da v okviru tradicionalnih področij kadrovskega dela vse višja vrednost pridobiti strateške vidike. V kombinaciji s strateškimi tehnologijami takšna specifična področja dela s kadri, kot so načrtovanje povpraševanja po kadrih, selekcija, ocena poslovanja, usposabljanje in drugo, delujejo kot sestavni deli strategije upravljanja s kadri, pridobijo novo kakovost in enotno ciljno usmerjenost, skladnost s cilji in strateškimi cilji. cilji organizacije.

· delovni pogoji in varstvo, varnostni ukrepi za osebje;

· oblike in metode urejanja delovnih razmerij;

· metode za reševanje industrijskih in socialnih konfliktov;

· vzpostavitev norm in načel etičnih odnosov v timu, izdelava kodeksa poslovna etika;

· politiko zaposlovanja v organizaciji, vključno z analizo trga dela, sistemom zaposlovanja in uporabe osebja, določitvijo urnikov dela in počitka;

· karierno usmerjanje in prilagajanje kadrov;

· ukrepi za povečanje zmogljivosti človeških virov in njihovo boljšo izrabo;

· izboljšanje metod za napovedovanje in načrtovanje kadrovskih potreb na podlagi proučevanja novih zahtev za zaposlene in delovna mesta;

· razvoj novih zahtev glede strokovne usposobljenosti kadrov na podlagi sistematične analize in oblikovanja dela na različnih položajih in delovnih mestih;

· nove metode in oblike selekcije, presoje poslovanja in certificiranja kadrov;

· razvoj koncepta razvoja kadrov, vključno z novimi oblikami in metodami usposabljanja, načrtovanje poslovne kariere in poklicnega napredovanja, oblikovanje kadrovska rezerva za izvedbo teh dejavnosti pred časom glede na čas potrebe po njih;

· izboljšanje mehanizma za upravljanje delovne motivacije zaposlenih;

· razvoj novih sistemov in oblik nagrajevanja, materialnega in nematerialnega spodbujanja delavcev;

· razvoj novih in uporaba obstoječih ukrepov družbeni razvoj organizacije;

· izboljšanje informacijske podpore celotnemu kadrovskemu delu v okviru izbrane strategije;

· ukrepi za izboljšanje celotnega sistema upravljanja s kadri ali njegovih posameznih podsistemov in elementov (organizacijska struktura, funkcije, proces vodenja itd.) itd.

V vsakem posameznem primeru strategija upravljanja s kadri morda ne bo zajemala vsega, ampak le njene posamezne komponente, nabor teh komponent pa bo različen glede na cilje in strategijo organizacije, cilje in strategijo upravljanja s kadri. (8, str.126)

Če se eno od orodij (na primer izbor kadrov ali sistem nagrajevanja) izkaže za neuspešnega, je lahko ogroženo izvajanje strategije kot celote.

Proces oblikovanja in izvajanja strategije poteka kontinuirano, kar se kaže v tesni povezanosti reševanja strateških problemov, tako dolgoročnih kot srednjeročnih in kratkoročnih, torej njihovega reševanja v pogojih strateškega, taktičnega in operativno vodenje. Takšna specifikacija strategije upravljanja s kadri in njeno približevanje strateškim ciljem ter posamezni ukrepi so zajeti v strateškem načrtu – dokumentu, ki vsebuje posebne naloge in ukrepe za uresničevanje strategije, časovnico njihove izvedbe in odgovorne izvajalce za posamezno nalogo, višino potrebnih sredstev (finančnih, materialnih, informacijskih itd.).

Razvoj strategije upravljanja s kadri poteka na podlagi poglobljene sistematične analize dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, zaradi česar je mogoče predstaviti celosten koncept razvoja kadrov in organizacije kot celote. v skladu s svojo strategijo. Zunanje okolje vključuje makro okolje in neposredno okolje organizacije, ki imata usmerjen vpliv in stike s sistemom upravljanja s kadri. (8, str. 158)

V okviru strateškega upravljanja s kadri je pri analizi notranjega okolja pomembno prepoznati prednosti in slabosti posameznih področij upravljanja s kadri in sistema upravljanja s kadri kot celote. Za reševanje tega problema se uporabljajo metode in tehnike, dobro znane v strateškem managementu, kot so SWOT metoda, matrike priložnosti, nevarnosti, okoljsko profiliranje itd.

Po sestavi določenega seznama slabosti in prednosti organizacije na kadrovskem področju ter nevarnosti in priložnosti sledi faza vzpostavljanja povezav med njimi. Za vzpostavitev teh povezav je sestavljena matrika SWOT.

Pri razvoju strategije upravljanja s kadri je treba upoštevati doseženo, obstoječo raven na vseh teh področjih ter ob upoštevanju analize zunanjega in notranjega okolja organizacije ter dejavnikov, ki vplivajo na njihovo spreminjanje, ter ob upoštevanju upoštevati strategijo organizacije kot celote, katere raven bo omogočila izvajanje strategije organizacije.

Hkrati je lahko naloga razvoja potrebne strategije upravljanja osebja tako težka zaradi pomanjkanja finančnih, materialnih, intelektualnih virov in stopnje strokovnosti vodij in strokovnjakov, da bo treba določiti prednostne naloge pri izbiri. potrebna področja in komponente strategije upravljanja s kadri. Zato so lahko merila za izbiro strategije obseg sredstev, dodeljenih za njeno izvajanje, časovne omejitve, razpoložljivost zadostne strokovne usposobljenosti osebja in nekateri drugi. Na splošno izbira strategije temelji na prednostih in razvoju dejavnosti, ki s prednostmi na kadrovskem področju krepijo zmogljivosti organizacije v konkurenčnem okolju.(2, str.47)

1.3 Kadrovska strategija

Strategija upravljanja s kadri je prednostna, kakovostno opredeljena usmeritev delovanja, ki jo oblikuje vodstvo organizacije in je potrebna za doseganje dolgoročnih ciljev oblikovanja visoko strokovnega, odgovornega in povezanega tima ter ob upoštevanju strateških ciljev organizacije in njenih virov. zmogljivosti.

Strategija nam omogoča povezovanje številnih vidikov upravljanja s kadri z namenom optimizacije njihovega vpliva na zaposlene, predvsem na njihovo delovno motivacijo in usposobljenost.

Glavne značilnosti kadrovske strategije so:

njegova dolgoročnost, kar je razloženo z osredotočenostjo na razvoj in spreminjanje psiholoških odnosov, motivacije, kadrovske strukture, celotnega sistema upravljanja s kadri ali njegovih posameznih elementov, takšne spremembe pa praviloma zahtevajo dolgo časa;

povezava s strategijo organizacije kot celote, ob upoštevanju številnih dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, saj njihova sprememba pomeni spremembo oziroma prilagoditev strategije organizacije in zahteva pravočasne spremembe v strukturi in številu kadrov, njihovih sposobnostih in kvalifikacije, način upravljanja in metode. (14, str. 107)

Strategijo upravljanja človeških virov kot funkcionalno strategijo je mogoče razviti na dveh ravneh:

za organizacijo kot celoto v skladu z njeno celovito strategijo - kot funkcionalno strategijo na ravni podjetja, celotne organizacije;

za posamezna področja dejavnosti (poslovanja) večprofilnega, razvejanega podjetja - kot funkcionalno strategijo za vsako področje poslovanja, ki ustreza ciljem tega področja (na primer, če se veliko elektro podjetje ukvarja s proizvodnjo letalskih motorjev, vojaške elektronike, električne opreme, plastike, svetlobnih naprav, nato se za vsako področje proizvodnje razvije strategija upravljanja s kadri, saj imajo razlike v kadrovski strukturi, zahtevah po kvalifikacijah in poklicnem usposabljanju, metodah usposabljanja in drugih vprašanjih) .

V okviru strateškega managementa prihaja do kakovostnih sprememb na področju dela s kadri. Ti so v tem, da v okviru tradicionalnih področij kadrovskega dela strateški vidiki postajajo vse pomembnejši. V kombinaciji s strateškimi tehnologijami takšna specifična področja dela s kadri, kot so načrtovanje povpraševanja po kadrih, selekcija, ocena poslovanja, usposabljanje in drugo, delujejo kot sestavni deli strategije upravljanja s kadri, pridobijo novo kakovost in enotno ciljno usmerjenost, skladnost s cilji in strateškimi cilji. cilji organizacije.

Sestavni deli strategije upravljanja s kadri so:

delovni pogoji in varstvo, varnostni ukrepi za osebje;

oblike in metode urejanja delovnih razmerij;

metode za reševanje industrijskih in socialnih konfliktov;

vzpostavitev norm in načel etičnih odnosov v kolektivu, izdelava kodeksa poslovne etike;

politiko zaposlovanja v organizaciji, vključno z analizo trga dela, sistemom zaposlovanja in uporabe osebja, določitvijo urnikov dela in počitka;

karierno usmerjanje in prilagajanje kadrov;

ukrepi za povečanje zmogljivosti človeških virov in njihovo boljšo izrabo;

izboljšanje metod za napovedovanje in načrtovanje kadrovskih potreb na podlagi proučevanja novih zahtev za zaposlene in delovna mesta;

razvoj novih zahtev glede strokovne usposobljenosti kadrov na podlagi sistematične analize in oblikovanja dela na različnih položajih in delovnih mestih;

nove metode in oblike selekcije, presoje poslovanja in certificiranja kadrov;

razvoj koncepta razvoja osebja, vključno z novimi oblikami in metodami usposabljanja, načrtovanjem poslovne kariere in poklicnim napredovanjem, oblikovanjem kadrovske rezerve za izvajanje teh dejavnosti pred časom glede na čas potrebe po njih;

izboljšanje mehanizma za upravljanje delovne motivacije zaposlenih;

razvoj novih sistemov in oblik nagrajevanja, materialnega in nematerialnega spodbujanja delavcev:

ukrepi za izboljšanje reševanja pravnih vprašanj delovnih razmerij in gospodarskih dejavnosti;

razvoj novih in uporaba obstoječih ukrepov za družbeni razvoj organizacije;

izboljšanje informacijske podpore celotnemu kadrovskemu delu v okviru izbrane strategije;

ukrepi za izboljšanje celotnega sistema upravljanja s kadri ali njegovih posameznih podsistemov in elementov (organizacijska struktura, funkcije, proces vodenja itd.) itd. (16)

V vsakem posameznem primeru strategija upravljanja s kadri morda ne bo zajemala vsega, ampak le njene posamezne komponente, nabor teh komponent pa bo različen glede na cilje in strategijo organizacije, cilje in strategijo upravljanja s kadri.

Kadrovska strategija naj prispeva k: krepitvi sposobnosti organizacije (na kadrovskem področju), da se upre tekmecem na zadevnem trgu, da učinkovito izkoristi svoje prednosti v zunanjem okolju; povečanje konkurenčnih prednosti organizacije z ustvarjanjem pogojev za razvoj in učinkovito uporabo delovnega potenciala, oblikovanjem usposobljenega, kompetentnega osebja; popolno razkritje sposobnosti osebja za kreativen, inovativen razvoj, da bi dosegli tako cilje organizacije kot osebne cilje zaposlenih.

Razvoj strategije upravljanja s kadri poteka na podlagi poglobljene sistematične analize dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, zaradi česar je mogoče predstaviti celosten koncept razvoja kadrov in organizacije kot celote. v skladu s svojo strategijo. Zunanje okolje vključuje makro okolje in neposredno okolje organizacije, ki imata usmerjen vpliv in stike s sistemom upravljanja s kadri.

Tako lahko strategija upravljanja osebja zajema različne vidike upravljanja osebja organizacije: izboljšanje strukture osebja (po starosti, kategorijah, poklicu, kvalifikacijah itd.); optimizacija števila osebja ob upoštevanju njegove dinamike; povečanje učinkovitosti stroškov osebja, vključno s plačami, ugodnostmi, stroški usposabljanja in drugimi denarnimi izdatki; razvoj kadrov (prilagajanje, usposabljanje, karierno napredovanje), ukrepi socialne zaščite, jamstva, socialne varnosti (pokojninsko, zdravstveno, socialno zavarovanje, socialna nadomestila, socialno-kulturne in socialne storitve itd.); razvoj organizacijske kulture (norme, tradicije, pravila vedenja v timu itd.); izboljšanje sistema upravljanja s kadri organizacije (sestava in vsebina funkcij, organizacijska struktura, kadri, informacijska podpora itd.) itd.

Hkrati je lahko naloga razvoja potrebne strategije upravljanja osebja tako težka zaradi pomanjkanja finančnih, materialnih, intelektualnih virov in stopnje strokovnosti vodij in strokovnjakov, da bo treba določiti prednostne naloge pri izbiri. potrebna področja in komponente strategije upravljanja s kadri. Zato so lahko merila za izbiro strategije obseg sredstev, dodeljenih za njeno izvajanje, časovne omejitve, razpoložljivost zadostne strokovne usposobljenosti osebja in nekateri drugi. Na splošno izbira strategije temelji na prednostih in razvoju dejavnosti, ki s kadrovskimi prednostmi povečujejo zmogljivosti organizacije v konkurenčnem okolju (14, str. 78).

Kadrovska politika je osnova za oblikovanje strategije upravljanja s kadri.

Kadrovska politika je sistem načel in norm (ki jih je treba razumeti in oblikovati na določen način), ki kadrovske vire usklajujejo s strategijo podjetja.

Kadrovska politika je sistem ukrepov za spreminjanje osebja, razvit ob upoštevanju:

a) izbrano strategijo razvoja;

b) obzorje napovedovanja in načrtovanja;

c) pričakovano kvantitativno in kvalitativno neskladje med kadri in potrebami po njih.

Cilj kadrovske politike je doseganje najvišjih končnih rezultatov podjetja. Cilji kadrovske politike so razkriti v smeri njenega izvajanja:

· organizacijska in kadrovska politika - načrtovanje potreb po delovnih virih, oblikovanje strukture in osebja organizacije;

· informacijska politika - oblikovanje in podpora sistema za pretok kadrovskih informacij;

· finančna politika - oblikovanje načel za razdelitev sredstev, zagotavljanje učinkovitega sistema spodbud za delo;

· politika razvoja kadrov - zagotavljanje razvojnih programov, karierno usmerjanje in prilagajanje zaposlenih, načrtovanje individualnega napredovanja, oblikovanje timov, strokovno usposabljanje in izpopolnjevanje.

Če analiziramo obstoječo kadrovsko politiko v posameznih organizacijah, lahko ugotovimo dva razloga za njihovo združevanje.

Prvi razlog je lahko povezan s stopnjo zavedanja pravil in norm, ki so podlaga za kadrovske aktivnosti, in s tem povezanim neposrednim vplivom vodstvenega aparata na kadrovsko situacijo v organizaciji. Na podlagi tega lahko ločimo naslednje vrste kadrovskih politik:

) pasivna kadrovska politika. Vodstvo nima programa delovanja kadrov, kadrovsko delo pa je zreducirano na odpravljanje negativnih posledic. Za takšno organizacijo je značilno pomanjkanje napovedi kadrovskih potreb, sredstev za ocenjevanje dela in kadrov, diagnosticiranja kadrovske situacije itd.;

)reaktivna kadrovska politika. Vodstvo podjetja spremlja simptome negativnega stanja pri delu z osebjem, vzroke in stanje krize: nastanek konfliktov, pomanjkanje kvalificirane delovne sile, pomanjkanje motivacije za delo. Kadrovske službe imajo sredstva za diagnosticiranje obstoječega stanja in zagotavljanje ustrezne nujne pomoči;

) preventivna kadrovska politika. Vodstvo ima razumne napovedi razvoja kadrovske situacije. Programi organizacijskega razvoja vsebujejo kratkoročne in srednjeročne napovedi kadrovskih potreb ter oblikujejo naloge za razvoj kadrov;

) aktivna kadrovska politika. Vodstvo nima samo napovedi, ampak tudi sredstva za vplivanje na situacijo, kadrovska služba pa lahko razvije protikrizne kadrovske programe, izvaja stalno spremljanje situacije in prilagaja izvajanje programov v skladu s parametri zunanjega in notranje situacije. Toda mehanizmi, ki jih vodstvo lahko uporabi pri analizi situacije, vodijo do tega, da so lahko podlage za napovedi in programe tako racionalne (zavestne) kot iracionalne (težko jih je algoritmizirati in opisati).

Druga osnova za razlikovanje kadrovskih politik je lahko temeljna osredotočenost na notranje kadre ali zunanje kadre, stopnja odprtosti do zunanjega okolja pri oblikovanju kadrov. Na tej podlagi se tradicionalno razlikujeta dve vrsti kadrovske politike - odprta in zaprta.

Za odprto kadrovsko politiko je značilno, da je organizacija transparentna do potencialnih zaposlenih na kateri koli ravni, lahko pridete in začnete delati tako z najnižjega položaja kot z mesta na višji vodstveni ravni. Organizacija je pripravljena zaposliti katerega koli strokovnjaka, če ima ustrezne kvalifikacije, ne da bi upoštevala delovne izkušnje v tej ali sorodnih organizacijah. Ta vrsta kadrovske politike je značilna za sodobna telekomunikacijska podjetja ali avtomobilske koncern, ki so pripravljeni "kupiti" ljudi za katero koli delovno mesto, ne glede na to, ali so prej delali v podobnih organizacijah. Takšna kadrovska politika je lahko primerna za nove organizacije, ki vodijo agresivno politiko osvajanja trga, usmerjeno v hitro rast in hiter dostop do vodilnih položajev v svoji panogi.

Za zaprto kadrovsko politiko je značilno, da se organizacija osredotoča na vključevanje novih kadrov samo z najnižjega uradnega nivoja, zamenjava pa poteka samo med zaposlenimi v organizaciji. Ta vrsta kadrovske politike je značilna za podjetja, ki se osredotočajo na ustvarjanje določenega korporativnega vzdušja, ustvarjanje posebnega duha vpletenosti in, po možnosti, delujejo v razmerah pomanjkanja človeških virov.

Glede na obzorja napovedovanja in načrtovanja ločimo:

· operativna kadrovska politika (do 1 meseca);

· kratkoročna kadrovska politika (od 1 meseca do 1 leta);

· srednjeročna kadrovska politika (od 1 do 5 let);

· dolgoročna kadrovska politika (več kot 5 let). (12, str.97)

Kadrovska politika v organizaciji se lahko izvaja na naslednjih področjih:

napovedovanje ustvarjanja novih delovnih mest ob upoštevanju uvajanja novih tehnologij;

izdelava programa razvoja kadrov za reševanje sedanjih in bodočih nalog organizacije na podlagi izboljšanja sistema usposabljanja in premeščanja zaposlenih;

razvoj motivacijskih mehanizmov za povečanje interesa in zadovoljstva z delom;

ustvarjanje sodobnih sistemov za zaposlovanje in izbor osebja;

izvajanje marketinških aktivnosti v kadrovski panogi;

oblikovanje koncepta nagrajevanja in moralnih spodbud delavcev;

zagotavljanje enakih možnosti za učinkovito delo, njegovo varnost in normalne razmere;

določitev osnovnih kadrovskih zahtev v okviru napovedi razvoja podjetja;

oblikovanje novih kadrovskih struktur in razvoj postopkov za mehanizme upravljanja s kadri;

izboljšanje moralne in psihološke klime v ekipi, vključevanje navadnih delavcev v upravljanje podjetja.(12, str. 105)

Tuje izkušnje kažejo, da v sodobne razmere Vsak zaposleni je še posebej pomemben, nanj vpliva kakovost njegovega dela končni rezultati celotno podjetje, v zvezi s katerim morajo biti moralne in materialne spodbude, socialna jamstva glavni vidik kadrovske politike, ki se izvaja v organizacijah. Izplačilo bonusov in sistem udeležbe zaposlenih pri razdelitvi dobička naj zagotovita visoko stopnjo njihovega interesa za končne rezultate dejavnosti organizacije. Za aktivno upravljanje s kadri je potrebno zagotoviti stalno izmenjavo informacij med različnimi nivoji vodenja o kadrovski problematiki. Kadrovsko politiko izvajamo na vseh ravneh upravljanja: višjem vodstvu, vodstvu in kadrovski službi.

Angleški specialist na področju upravljanja s kadri D. Grest meni, da mora kadrovska politika organizacije zagotoviti:

organizacijska integracija - višje vodstvo in linijski vodje sprejmejo razvito in dobro usklajeno strategijo upravljanja s človeškimi viri za »svojo« in jo implementirajo v svoje operativno delo v tesnem sodelovanju s funkcionalnimi službami;

visoka stopnja odgovornosti vseh zaposlenih, ki jo razumemo tako kot identifikacijo z osnovnimi vrednotami organizacije kot vztrajno, induktivno uresničevanje določenih ciljev v praktično delo;

funkcionalnost - variabilnost funkcionalnih nalog, ki predvideva opustitev tradicionalnega, strogega razlikovanja med različnimi vrstami dela, kot tudi uporabo različnih oblik pogodb o delu (zaposlitev za polni delovni čas, krajši delovni čas in zaposlitev na uro);

struktura - prilagajanje nenehnemu učenju, organizacijskim spremembam, fleksibilnost organizacijskega kadrovskega potenciala, visoka kakovost dela in njegovih rezultatov, delovni pogoji (delovno okolje, vsebina dela, zadovoljstvo delavcev) (8, str. 56).

Razvrstitev strategije upravljanja osebja

Ne smemo pozabiti, da je strategija upravljanja osebja tesno povezana s splošno strategijo organizacije. Po drugi strani se strategija organizacije spreminja glede na stopnjo življenjskega cikla, ki jo podjetje premaga. Obstajajo 4 takšne stopnje: 1) rojstvo; 2) rast; 3) zapadlost; 4) upad. Ustrezajo naslednjim strategijam: podjetniška, dinamična rast, dobičkonosnost, likvidacija.

Podjetniška strategija je usmerjena v iskanje: izdelka, ki bo našel svoj trg, virov naložb, načinov pridobivanja sredstev in novih kadrov. Glavna naloga podjetja je uveljavitev na trgu. Najbolj priljubljena področja in dejavnosti kadrovske strategije:

razvoj splošna načela strategije. Določijo se cilji strategije upravljanja s kadri in izdela kadrovski akcijski načrt. Kadrovska služba je v oblikovanju (organizacijska struktura, zaposlovanje). Organizirano je vodenje kadrovskih evidenc;

načrtovanje kadrovskih potreb. V pripravi so organizacijska struktura, kadrovski razpored, opisi delovnih mest in sistem nagrajevanja dela. Oblikujejo se merila za izbor kandidatov za položaje;

privabljanje, selekcija in vrednotenje kadrov. Izbrani so najcenejši viri pridobivanja kadrov.

Strategija dinamične rasti se izvaja v razmerah, ko organizacija raste, pojavlja se vedno več novih strank, zato je strategija usmerjena v širitev in ustvarjanje podobe podjetja.

Najpomembnejša področja strategije:

· privabljanje, selekcija in vrednotenje kadrov. Poteka aktivno delo za privabljanje strokovnjakov. Izkoriščene so zmogljivosti kadrovskih agencij;

· kadrovsko prilagajanje. Vsi zaposleni morajo hitro in stroškovno učinkovito prevzeti korporativno kulturo. Korporativna kultura je zapleten nabor predpostavk, ki jih brez dokazov sprejmejo vsi člani določene organizacije in določa splošni okvir vedenja, ki ga sprejema večina organizacije;

· kadrovske spodbude in sistem kariernega napredovanja. Aktivno razvijamo in spreminjamo predpise o nagrajevanju glede na prispevek in delovno dobo. Izvajajo se interni programi usposabljanja.

Strategija dobičkonosnosti je namenjena pridobivanju največjega možnega donosa iz tržne niše, ki jo podjetje že zaseda. Glavne usmeritve kadrovske strategije za to fazo so:

razvoj in prekvalifikacija kadrov. Za ugotavljanje rezerv za uporabo kadrov se redno izvajajo postopki ocenjevanja - certificiranje kadrov in delovnih mest. Izobraževanje osebja se nadaljuje, tako v podjetju kot s pomočjo zunanjih virov informacij;

kadrovske spodbude in sistem kariernega napredovanja. Razvijajo se karierni načrti za posamezne zaposlene in oblikuje se kadrovska rezerva podjetja. Obseg stimulativnih izplačil se povečuje;

obvladovanje stroškov osebja. Sistemi za porazdelitev dela se pregledujejo in izboljšujejo. Prerazporejajo se stroški kadra, minimizirajo se stroški pridobivanja kadrov in povečujejo stroški spodbujanja obstoječih zaposlenih. Cilj je doseči največji možni interes kadra za delo in produktivnost dela ob stabilni ravni stroškov dela.

Strategija likvidacije se izvaja na stopnji upada organizacije - stranke zapustijo, obseg proizvodnje se zmanjša, vsi stroški podjetja pa so zmanjšani na minimum. Tako se strategija osredotoča na prihranke in dramatične spremembe, ki lahko ponovno okrepijo organizacijo. Glavne usmeritve in aktivnosti strategije upravljanja s kadri:

obvladovanje stroškov osebja. Stroški se znižujejo predvsem z dodatnimi socialnimi vplačili. Oblikujejo se regulativni dokumenti o kadrovskem vidiku likvidacije podjetja;

načrtovanje kadrovskih potreb podjetja ob upoštevanju obstoječega osebja. Število zaposlenih se optimizira. Vsakega zaposlenega obravnavamo z vidika njegovih potreb v organizaciji. Izdelana je individualna motivacijska strategija za dragocene zaposlene;

sprostitev zaposlenih v organizaciji. Vzpostavljanje stikov z zaposlitvenimi podjetji. Svetovanje osebju o vprašanjih poklicno usmerjanje, programi usposabljanja in zaposlovanja. Uporaba shem za krajši delovni čas;

prilagajanje osebja novim razmeram. Delo poteka za reševanje konfliktov, ki se v tem obdobju še posebej zaostrijo, se je izkazalo psihološka pomoč zaposlenih.

Obstaja tudi več drugih razvrstitev strategij upravljanja s kadri po določenih kriterijih.

Z odzivom na okoljske spremembe:

· notranja strategija - sistem vodenja kadrov se odziva s prilagajanjem spremembam v organizaciji in okolju;

· zunanji - sistem upravljanja s človeškimi viri poskuša spremeniti okolje tako, da se bolj ujema z zmogljivostmi sistema in organizacije kot celote.

Odvisno od okoljskih pogojev:

· določena z dinamiko zunanjega okolja in strategijami konkurentov;

· določajo spremembe v tehnologiji, organizacijski strukturi podjetja;

· določeno s finančnim in ekonomskim stanjem podjetja (situacija stečaja);

· ki ga določa raven tržnih odnosov v notranjih in zunanjih odnosih podjetja (strategija trženja kadrov).

Odvisno od osnove strategije:

· strategija, ki temelji na virih, ki jih podjetje ima;

· strategijo, ki temelji na razmerah, v katerih podjetje deluje;

· strategijo, ki jo vodijo ambicije.

Odvisno od mehanizma razvoja in formalizacije:

· intuitiven (nizka stopnja formalizacije procesa, individualni slog upravljanja);

· klasična (visoka stopnja formalizacije procesa, participativni stil vodenja);

· spontano (nizka stopnja formalizacije procesa, participativni stil vodenja).

Odvisno od ciljev in sredstev:

· naložbena strategija - večja fleksibilnost in prilagodljivost zaposlenih, dodeljene funkcije so široke in premalo jasno oblikovane; iniciativnost zaposlenih je omejena z visoko stopnjo direktivnega nadzora in razširjenim sistemom poročanja · strategija spodbujanja – ohranjanje minimalnega števila kadrov z jasno urejenimi ozkimi pooblastili, strogim razmerjem med vloženim trudom in višino plačila;

· strategija zavzetosti - pomemben delež visoko usposobljenih zaposlenih, stalen razvoj in spodbujanje kreativnosti in iniciativnosti, timsko delo, ki temelji na samokontroli, visoka predanost zaposlenih organizaciji.

Glede na smernice korporativne strategije:

· inovativen - za katerega je značilna prisotnost osebja z nagnjenostjo k inovativnosti in sposobnost uvajanja inovacij na vseh področjih dejavnosti organizacije;

· strategija, osredotočena na izboljšanje kakovosti - vključuje aktivno vključevanje osebja v reševanje teh problemov, na primer z organizacijo "krožkov kakovosti";

· strategija zniževanja proizvodnih stroškov - usmerjena v optimizacijo števila osebja, vključuje spodbujanje prihrankov pri proizvodnih stroških.

Odvisno od predmeta:

· decentralizirano - ob upoštevanju posebnih pogojev delovanja velikih večpanožnih podjetij, katerih oddelki delujejo v različnih naravnih, podnebnih in gospodarskih razmerah;

· centralizirano - za majhne, ​​visoko specializirane organizacije s homogenim osebjem.

Izbira in implementacija kadrovske strategije

Ob upoštevanju glavnih vrst strategij upravljanja osebja bomo oblikovali glavne dejavnike, ki določajo izbiro določene vrste. Tej vključujejo:

· strategija upravljanja organizacije;

· obstoječa organizacijska struktura;

· status organizacije;

· Število zaposlenih;

· obdobje, za katero je narejena napoved;

· raven usposobljenosti vodij organizacije kot celote in storitev upravljanja osebja.

Izvajanje kadrovske strategije je pomembna faza v procesu strateškega upravljanja. Za uspeh mora vodstvo organizacije upoštevati naslednja pravila:

cilje, strategije in naloge upravljanja s kadri je treba skrbno in pravočasno posredovati vsem zaposlenim v organizaciji, da bi dosegli ne le razumevanje tega, kaj organizacija in služba za upravljanje s kadri počneta, temveč tudi neformalno vključenost v proces izvajanja strategij, zlasti razvoj obveznosti zaposlenih do organizacije za izvajanje strategije;

Splošno vodstvo organizacije in vodje kadrovske službe morajo zagotoviti ne le pravočasen prejem vseh virov, potrebnih za izvedbo (material, pisarniška oprema, oprema, finance itd.), ampak tudi imeti načrt za izvajanje strategije. v obliki ciljev stanja in razvoja delovnega potenciala ter evidentirati doseganje vsakega cilja.

Cilj procesa izvajanja strategije je zagotoviti usklajen razvoj in izvajanje strateških načrtov za strukturne enote organizacije kot celote in sistem upravljanja s kadri.

Med izvajanjem strategije se rešujejo 3 naloge:

Najprej se določi prioriteta med administrativnimi nalogami (nalogami splošnega vodenja), tako da njihov relativni pomen ustreza strategiji upravljanja s kadri, ki jo bo izvajala organizacija in strateški sistem upravljanja s kadri.

Drugič, vzpostavi se ujemanje med izbrano strategijo upravljanja s kadri in znotrajorganizacijskimi procesi, procesi znotraj samega sistema upravljanja s kadri. Tako, da so aktivnosti organizacije usmerjene v izvajanje izbrane strategije.

Tretjič, to je izbira stila vodenja organizacije kot celote in posameznih oddelkov, ki je potrebna in ustrezna strategiji upravljanja osebja.

Orodja za izvajanje strategije upravljanja s kadri so načrtovanje kadrov, načrti razvoja kadrov, vklj. njegovo usposabljanje in karierno napredovanje, reševanje socialnih problemov, motivacija in nagrajevanje.

Vodenje izvajanja strategije upravljanja s kadri je zaupano namestniku vodje organizacije za kadre. Zanašati pa se mora na aktivno podporo srednjih managerjev.

Izvajanje strategije upravljanja s kadri vključuje dve stopnji: izvajanje strategije in strateški nadzor nad njenim izvajanjem ter usklajevanje vseh dejanj na podlagi rezultatov nadzora.

Faza izvajanja vključuje:

razvoj načrta za izvajanje strategije upravljanja s kadri;

razvoj strateških načrtov za oddelke sistema upravljanja s kadri kot celoto;

intenziviranje zagonskih aktivnosti za izvajanje strategije.

Namen faze strateškega nadzora je ugotoviti skladnost oziroma razliko med implementirano strategijo upravljanja s kadri in stanjem zunanjega in notranjega okolja; oris usmeritev sprememb strateškega načrtovanja, izbor alternativnih strategij (10, str. 64).

Poglavje II. Analiza strategije upravljanja osebja organizacije na primeru podjetja Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

.1 Splošne značilnosti Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC

Splošne informacije o podjetju

Družba z omejeno odgovornostjo "Ravis - Sosnovskaya perutninska farma" se nahaja na štirih proizvodnih lokacijah: prva - v vasi. Roshchino, okrožje Sosnovsky, drugi - v vasi. Butaki (podružnica Shershnevskoye), tretja - vas. Novobaturino, okrožje Etkul (podružnica Etkul), četrta - vas. Peschanoye (podružnica Peschanoe).

Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC deluje v skladu z listino, odobreno s sklepom ustanovitelja Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm JSC št. 31 z dne 26. februarja 2008.

Glavna usmeritev proizvodnih dejavnosti Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC je:

pridelava vseh vrst kmetijskih pridelkov: reja brojlerjev, rac, prašičev, mlade govedi, konj, živali in drugih vrst živali in ptic;

odkup, predelava in prodaja mesa vseh vrst živali in perutnine, krmil, krmnih dodatkov, žita, drugih kmetijskih pridelkov organizacij in posameznikov itd.

Iz zgodovine

10. maja 1977 je Svet ministrov ZSSR sprejel Resolucijo št. 360 o izgradnji perutninske farme Promyshlennaya za 10 milijonov pitovnih piščancev. Kasneje je izvršni odbor okrožja Sosnovsky dodelil zemljišče v velikosti 366,8 ha za gradnjo perutninske farme.

Marca 1978, 10 mesecev po sprejetju odločitve, je "prvi klin" zapeljal 25 km od središča Čeljabinska. Tu, v prikolici, se je nahajala direkcija perutninske farme v gradnji.

Prvi direktor, navdih in organizator gradnje perutninske farme je bil Boris Efimovič Sokovcev, ki je prej delal kot namestnik direktorja sklada Ptitseprom.

Zagon novih zmogljivosti perutninske farme je bil načrtovan s tremi zagonskimi kompleksi. Obseg prihodnje proizvodnje - več kot 14 tisoč ton mesa v živi teži - se je mnogim zdel neverjeten. Prvi lansirni kompleks za 3 milijone brojlerjev je bil naročen decembra 1981.

Drugi lansirni kompleks za 4,3 milijona brojlerjev je bil naročen leta 1983. Zadnji, tretji lansirni kompleks za 2,72 milijona brojlerjev je bil naročen leta 1983.

Leta 1981 se je začelo oblikovanje kolektiva perutninske farme. Prvi glavni strokovnjaki perutninske farme so bili: Svetlana Ivanovna Pysina (glavni specialist za živinorejo), Vadim Ivanovič Vatropin (glavni veterinar), Gerald Vladimirovič Pauli (glavni inženir), Aleksander Veniaminovič Sychev (glavni energetik), Tamara Vladimirovna Popova (glavni ekonomist). ), Nikolaj Petrovič Bazhenov (glavni računovodja).

Prvi izdelki so bili izdelani leta 1981. Zahvaljujoč kompetentnemu delu Borisa Efimoviča je v prihodnosti prišlo le do postopnega povečanja proizvodnje. Leta 1982 je bilo proizvedenih že 2536 ton, leta 1983 - 5365 ton, leta 1984 - 7628 ton.

Aprila 1985 je bilo izbrano mesto za gradnjo prostorov za vzdrževanje velikih govedo, se je začela gradnja prašičje farme. Vse to je zaživelo: zgradili so prostore, kupili živino, kadri za živinorejo in prašičerejo, zgradili hlev in farmo za krzno.

Avgusta 1992, potem ko je bilo podjetje na konkurenčni podlagi odkupljeno od države, so delavci perutninske farme postali delničarji Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm JSC. Za prvega predsednika delniške družbe je bil soglasno izvoljen Mikhail Aleksandrovich Lezhnev.Zaradi sprememb v politiki naše države je perutninska farma, tako kot večina kmetijskih podjetij v Rusiji, preživela težke čase. Poskušali so najti različne izhode, da perutninska farma ne bi šla v stečaj. Ustvarjena je bila komercialna storitev in organizirano je bilo izhodno trgovanje, da bi imeli »pravi denar« brez zamud pri nakazilih. Spremenila se je tudi struktura upravljanja: iz velikega podjetja je nastalo 43 samostojnih oddelkov. Ker pa je bila dokazana neučinkovitost, so maja 1993 samostojne dejavnosti divizij prekinili in bančne račune zamrznili. Podjetje se je spet združilo.

Decembra 1995, na vrhuncu življenjske dobe, se je tragično prekinilo življenje prvega predsednika perutninske farme. Mihail Aleksandrovič je vodil podjetje 10 let.

Po njegovi smrti so se razmere na perutninski farmi še bolj zapletle. Dolgovi so rasli kot snežna kepa in posledično je bila septembra 1997 proizvodnja dejansko ustavljena.

Večino ekipe so poslali na prisilni dopust brez plačila. Proizvodne delavnice in oprema so bile zaprte.

Aprila 1998 je bilo z odločitvijo arbitražnega sodišča v tovarni uvedeno zunanje upravljanje - poskušalo se je obnoviti proizvodnjo. 18. maja 1998 je mladi specialist Sergej Mihajlovič Sergejev začel delati kot zunanji vodja.

Sergej Mihajlovič je razvil ekonomski model za razvoj podjetja, sestavil petletni načrt za ponovni zagon in razvoj proizvodnje, ki je predvideval ne le doseganje projektirane zmogljivosti, temveč tudi organizacijo proizvodnje, ki presega projektno zmogljivost na podlagi o posodabljanju opreme in proizvodnje.

Zahvaljujoč sodelovanju med zunanjim vodjo in ekipo generalni direktor, uspelo ohraniti proizvodnjo in preprečiti, da bi jo upniki jemali po kosih. Zasluga Sergeja Mihajloviča Sergejeva je ravno v tem, da je bil usmerjen ne le v poplačilo dolgov upnikom, ampak tudi v obnovitev proizvodnje. Kasneje se je ta politika povsem upravičila in do leta 2003 je zunanjemu upravitelju uspelo v celoti izločiti proizvodnjo iz stečajnega postopka in v celoti poplačati upnike. Ohranjanje podjetja kot kompleksa s takim skupnim ustvarjalnim delom je kasneje omogočilo dokončanje vseh zadanih nalog.

Aprila 2000 se je s prihodom Petra Aleksandroviča Podgornova na mesto generalnega direktorja perutninske farme situacija dramatično spremenila - perutninska farma je našla drugo življenje. Regionalna uprava je za razvoj proizvodnje namenila 65 milijonov rubljev brezobrestnega posojila na podlagi vračila. Izvedena je bila globalna posodobitev opreme. Modernizacija je vplivala na skoraj vsa področja podjetja.

Zahvaljujoč podpori guvernerja in regionalne vlade, strokovnosti Petra Aleksandroviča ter dobro izbrani ekipi strokovnjakov je podjetje v samo štirih letih uspelo doseči sedanje višine in postati eno izmed petih največjih perutninske farme v Rusiji.

Podjetje Ravis, ki je pridobilo podporo Ministrstva za kmetijstvo Ruske federacije in odprlo kreditno linijo za izvedbo investicijskega projekta v višini 1,5 milijarde rubljev v ruski Sberbank, nadaljuje posodabljanje proizvodnje v okviru Zveznega programa za povečanje obseg proizvodnje domačih perutninskih izdelkov.

Danes se skoraj vsak drugi trup, kupljen v regiji Čeljabinsk, dobro prenaša znano ime"Ravis." Trenutno se pod blagovno znamko Ravis proizvaja več kot 200 vrst izdelkov, ki ustrezajo najvišjim standardom. Poleg tradicionalnih izdelkov, kot so perutninska trupa, polizdelki in drobovina, podjetje proizvaja klobase in prekajene dobrote, kulinarične polizdelke ter unikatne Halal izdelke. Poleg perutninskega mesa se danes "Ravis" aktivno ukvarja z gojenjem žitaric in zelenjave, obvlada pa tudi predmet dejavnosti "Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm" LLC:

a) pridelava vseh vrst kmetijskih proizvodov, reja brojlerjev, prašičev, mladega goveda, konj, živali in drugih vrst živali in ptic;

b) odkup, predelava in prodaja mesa vseh vrst živali in perutnine, krme in krmnih dodatkov, žita in drugih kmetijskih proizvodov organizacij in posameznikov;

c) obdelovanje zemlje in gojenje vseh vrst poljščin;

d) posredniške in komercialne dejavnosti;

e) opravljanje zunanjegospodarske dejavnosti in sodelovanje s tujimi podjetji. Glavne vrste izdelkov:

a) valilno jajce;

b) komercialno jajce;

c) perutninsko meso pitovnih piščancev;

d) polizdelki (prsi, stegna, bedra, četrtine, krače itd.);

e) klobase (klobase, šunka, kuhane klobase itd.);

f) prekajeno perutninsko meso (prsi, trupi, krila itd.);

g) delikatese iz svinjskega mesa (vratina, gazirano meso, pečena kuhana svinjina itd.), proizvaja mleko, govedino in svinjino.

Sestava podjetja

Družba z omejeno odgovornostjo "Ravis - Sosnovskaya perutninska farma" je pravna oseba in organizira svoje dejavnosti na podlagi listine in veljavne zakonodaje. Pravni naslov podjetja: 456513 Čeljabinska regija, okrožje Sosnovsky, vas Roshchino; tel. (351-44) 54-1-68; tel/faks (351-44) 45-3-65; E-naslov: [e-pošta zaščitena].

RAVIS - Sosnovskaya Poultry Farm LLC je integrirano vertikalno kmetijsko gospodarstvo, specializirano za gojenje in predelavo perutninskega mesa. Danes kmetijsko gospodarstvo združuje 10 oddelkov: perutninska farma Ravis - Sosnovskaya, plemenska farma prvega reda Shershnevsky, plemenska farma prvega in drugega reda Etkul, oddelek Peschanoe in šest regionalnih kmetijskih podjetij, specializiranih za vzrejo goveda, prašičev in gojenje žit in zelenjave.

Sosnovskaya perutninska farma "Ravis" je glavni oddelek kmetijskega gospodarstva, ki zagotavlja velik delež proizvedenih izdelkov. Podjetje se nahaja v okrožju Sosnovsky (vas Roshchino), 15 km od Čeljabinska, ustanovljeno leta 1981.) Poleg tega ima podjetje hčerinsko kmetijo, kjer gojijo prašiče.

Rejci Shershnevsky in Etkul se ukvarjajo s proizvodnjo plemenskih in pitovnih jajc, ki v celoti zadovoljujejo potrebe podjetja. Prav tako del jajc dobavljamo drugim perutninskim farmam. Trenutno te divizije prehajajo na nov, bolj produktiven mesni križ - "Smena 7".

Cilj podjetja je proizvesti čim več kakovostnih mesnih izdelkov, ki bodo zadovoljili potrebe povprečnega potrošnika in postali visokotehnološko podjetje.

Cilji podjetja:

1. Povečanje obsega proizvodnje s polno izrabo opreme, spodbujanjem in razvojem delovnega kadra.

Širitev prodajne mreže za privabljanje več potrošnikov.

Razvoj infrastrukture: pomožne delavnice, ki služijo glavnim.

Inovativni razvoj podjetja (proizvodnja novih vrst mesnih izdelkov, stalna rekonstrukcija delavnic z zamenjavo tehnološke opreme s sodobnejšo).

Izboljšanje kvalitativne in kvantitativne sestave osebja podjetja;

Kontrola kakovosti v vseh fazah proizvodnega procesa in prehod na mednarodne standarde kakovosti.

Zmanjšanje proizvodnih stroškov z učinkovitim nadzorom nad gibanjem in uporabo vseh virov podjetja.

Danes kmetijsko gospodarstvo Ravis vključuje tudi šest kmetijskih podjetij v regiji (Zaozernoe LLC, Karsinskoye LLC, Uyskoye LLC, Belonosovskoye LLC, Krasnoe Pole LLC, Zarya LLC). Zahvaljujoč dejavnostim teh podjetij se "Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm" delno oskrbuje s krmo in skoraj v celoti s surovinami (svinjina, govedina) za potrebe razvijajoče se klobase.

Najpomembnejši element pri obravnavi dejavnosti podjetja je struktura upravljanja.

Vodstvena struktura organizacije je urejen niz samostojnih organov upravljanja, ki se nahajajo v določeni medsebojni povezanosti in podrejenosti ter jih povezujejo komunikacijski kanali.

Vodstvena struktura je niz služb in posameznih vodstvenih delavcev, določen vrstni red njihove podrejenosti in medsebojnega povezovanja. V diagramih strukture upravljanja je določen določen vrstni red njihove podrejenosti in medsebojne povezanosti.

Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC ima linearno funkcionalno strukturo upravljanja. Pooblastila prevzame vodja, ki ga predstavlja generalni direktor. Pri razvoju konkretnih vprašanj in pripravi ustreznih odločitev, programov, načrtov mu pomaga poseben aparat, ki ga sestavljajo funkcionalni oddelki. Svoje odločitve izvajajo bodisi preko direktorja bodisi (v mejah svojih pristojnosti) neposredno preko ustreznih vodij izvršilnih služb.

Organizacijska struktura upravljanja je grafično predstavljena v prilogi A.

Takšna struktura vodenja omogoča bolj poglobljeno pripravo odločitev in načrtov, povezanih s specializacijo zaposlenih; režiserja osvobaja poglobljene analize problemov; omogoča privabljanje svetovalcev in strokovnjakov.

Toda hkrati ima takšna struktura tudi svoje pomanjkljivosti. Kot na primer pomanjkanje tesnih odnosov in interakcije na horizontalni ravni med proizvodnimi enotami; ni dovolj jasna odgovornost, saj pripravljavec odločbe praviloma ne sodeluje pri njeni izvedbi.

2.2 Analiza kadrovske politike in kadrovskega potenciala

Glavno načelo kadrovske politike je učinkovito delo, osebni prispevek vsakega k skupnemu cilju pa je treba ustrezno oceniti.

Z vlaganjem v prihodnost posvečamo veliko pozornost privabljanju in podpori mladih kadrov. Današnji študenti bodo jutri prišli na delo v tovarno, svoje znanje pa bodo vložili v razcvet proizvodnje. Da bi pritegnili mlade, je podjetje razvilo program »Delavsko poletje« za delo z dijaki in študenti. Poleti v proizvodnih delavnicah letno dela več kot 150 fantov in deklet. Njihova povprečna mesečna plača je več kot 5000 rubljev. Otroci si res lahko zagotovijo vse, kar potrebujejo za šolo. Prav tako je postala dobra tradicija praznovanje "Dneva otroka" in zaključka "Delavskega poletja".

Danes študenti različnih univerz v regiji delajo v mehaniziranih ekipah na poljih in v delavnicah podjetja. Obstaja tudi možnost opraviti plačano praktično usposabljanje v podjetju in se v prihodnosti vrniti kot strokovnjaki.

Perutninska farma ima razvit in deluje sistem izobraževanja in usposabljanja na delovnem mestu z mentorstvom, ki mu sledi certificiranje in dovoljenje za samostojno delo. Za mlade strokovnjake z višjo in srednjo izobrazbo je bila ustanovljena strukturna enota "Rezerva", kjer se učijo proizvodnje in se usposabljajo pred samostojnim delom.

Po vrnitvi s služenja vojaškega roka v podjetje delodajalec zagotavlja delavcu zagotovitev delovnega mesta z izplačilom enkratne pomoči v višini 5.000 rubljev. Za obdobje porodniškega dopusta do 1,5 leta ženske prejmejo košarico s hrano v vrednosti 500 rubljev. na mesec.

Vsakemu staršu zaposlenemu v podjetju se izplača bonus za rojstvo otroka v višini 10.000 rubljev.

Ob poroki, če oba delata na perutninski farmi, mladoporočenca prejmeta posojilo v višini 60.000 rubljev, ki se v skladu s predpisi vrne po petih letih.

Na področju upravljanja osebja Ravis LLC rešuje naslednje naloge:

ustvarjanje delovnega okolja, ki temelji na odprtosti in medsebojnem spoštovanju ter spodbujanju razvoja sposobnosti vsakega zaposlenega;

razvoj sistema motivacije osebja, ki vsakemu zaposlenemu omogoča, da računa na karierno rast in plačilo, ki ustreza njegovi poklicni ravni in osebnemu prispevku k podjetju;

socialno varstvo zaposlenih;

zagotavljanje možnosti usposabljanja in strokovnega razvoja zaposlenih.

Cilj kadrovske politike Ravis LLC je razumna kombinacija procesov obnavljanja in zadrževanja, ohranjanje optimalne številčne in kvalitativne sestave osebja v njihovem strokovnem in socialnem razvoju, ki je sposoben zagotoviti visoko raven reševanja problemov, varnost življenja in zdravja državljani.

Zahvaljujoč celotni vrsti ukrepov na področju kadrovske politike Ravis LLC praktično nima težav z zaposlovanjem osebja. Sistem, ki temelji na uporabi notranje kadrovske rezerve, ki se redno dopolnjuje tudi iz certificiranih delavcev, omogoča po potrebi hitro zapolnitev prostih delovnih mest za vodstvena in strokovna delovna mesta.

Obseg in pravočasnost celotnega dela, učinkovitost uporabe opreme, strojev, mehanizmov in posledično obseg proizvodnje so odvisni od ponudbe delovnih virov podjetja in učinkovitosti njihove uporabe.

Tabela 1. Delovna sila podjetja (v ljudeh)

Skupaj zaposlenih - 387.146 Kmetijska proizvodnja 125.745 Delavci za nedoločen čas 96.560 Sezonski in začasni delavci 29.185 Zaposleni 98.302 Vodje 35.287 Strokovnjaki 63.015 Delavci v pomožni proizvodnji in obrti 79.542 Delavci v trgovini in gostinstvu 83.557

Fluktuacijo osebja označuje število delavcev, ki so odpovedali delo po želji ali odpuščen zaradi odsotnosti z dela in drugih kršitev delovne discipline. Razmerje med to količino in povprečnim številom nam omogoča določitev njene relativne ravni.

Odpuščenih na lastno željo 12374

Odpuščen zaradi odsotnosti in drugih kršitev 9269

Začasni in sezonski delavci 29185

Izračun fluktuacije osebja

TK=(P(t.k) / P(s.s)) *100 %

29185=357961 - zaposleni za nedoločen čas

TK= ((12374+9269)/357961)*100%=6,046%

Promet =6,046%

Za organizacijo, kot je Ravis LLC, je takšna stopnja fluktuacije normalna. To je posledica dobri pogoji delo in dostojne plače. Nizka fluktuacija osebja pozitivno vpliva na delo podjetja in omogoča oblikovanje ekipe, kar vedno pomeni povečanje proizvodnih kazalnikov in učinkovitosti dela.

Uporaba tega indikatorja ima velik pomen pri preučevanju socialnih, demografskih, poklicnih in drugih značilnosti fluktuacije. Cilje kadrovske politike je treba uresničevati z razvojem posebnih področij delovanja, ki so osnova kadrovskega dela. Kadrovska politika je zasnovana tako, da povezuje in usklajuje številne vidike upravljanja s kadri, ki jih lahko razdelimo v tri glavne skupine: oblikovanje, uporaba in razvoj kadrov podjetja, za katere je značilna različne metode, sredstva in izvedbena merila:

a) oblikovanje osebja je začetna naloga upravljanja s kadri, med katero se postavljajo temelji kadrovskega potenciala podjetja in možnosti za njegovo nadaljnjo širitev. Glavni cilj tega sklopa ukrepov je zagotoviti proizvodni proces z osebjem v zahtevani količini in kakovosti, ob upoštevanju, da tako pomanjkanje kot presežek delovne sile v podjetju negativno vplivata na delovno vedenje osebja. Opredeljene so naslednje glavne dejavnosti za oblikovanje kadrov: načrtovanje kadrovskih potreb, analiza in opis delovnega mesta, zaposlovanje in selekcija kadrov, sklepanje pogodb o zaposlitvi, začetna strokovna in socialno-psihološka prilagoditev kadrov, sprostitev kadrov;

b) uporaba osebja odraža glavno nalogo kadrovskega dela. Dejavnosti tega bloka so usmerjene v ustvarjanje pogojev za povečanje delovne produktivnosti oblikovanega osebja: certificiranje in namestitev osebja, izboljšanje moralne in psihološke klime, motiviranje osebja, zagotavljanje racionalnih delovnih pogojev, dovoljenje. delovni spori;

c) razvoj kadrov je nujna naloga kadrovske politike, da bi upočasnili procese fizične in moralne obrabe ter povečali vrednost dela kadrov. Spreminjajoče se tehnološke, socialne in gospodarske razmere postavljajo nove zahteve glede kakovosti človeških virov, zato se učinkovitost uporabe razpoložljivega kadra brez ukrepov za njegov razvoj zmanjša zaradi zmanjšanja njegovega delovnega potenciala. Za ohranjanje fizičnega in duševnega zdravja ter ohranjanje osebja v delovnem stanju lahko podjetja organizirajo ekipe za psihološko pomoč, namenjene izvajanju psihoterapevtskih in sprostitvenih sej, kar je še posebej pomembno v stresnih situacijah; zdravstveni centri, vključno s telovadnico, bazenom, savno itd. Za razvoj poklicnih in osebnih kvalitet se uporablja veliko število ukrepov: usposabljanje, prekvalifikacija, izpopolnjevanje osebja, prilagajanje delavcev spreminjajočim se socialno-ekonomskim razmeram, sodelovanje delavcev v podjetju za upravljanje.

Modro izbrana kadrovska politika in racionalno organiziran sistem upravljanja s kadri sta nujna pogoja za učinkovito poslovanje podjetja.

Analiza po spolu delavcev (Priloga B)

Moški - 179043

Ženske - 208103.

Kot je razvidno iz kazalnikov spola, v podjetju ni veliko več zaposlenih žensk kot moških.

Po stopnji izobrazbe (Priloga B)

Visokošolsko izobraževanje - 126048 ljudi

Srednje-specializirano-193567 ljudi

Povprečno skupno je 67531 ljudi.

Po starosti: (Priloga D)

25 - 113009 ljudi

45 - 188780 ljudi

60 -79451 ljudi

Več kot 60 - 5906 ljudi.

Kot je razvidno iz kazalnikov, je delež mladih delavcev v skupnem številu mladih delavcev visok, praviloma so to mladi brez delovnih izkušenj, ki jim je treba posvetiti posebno pozornost, kar je treba upoštevati pri analizi sistem upravljanja prilagajanja.

Po delovnih izkušnjah: (Priloga list D)

3 leta - 84927 ljudi

5 let - 123065 ljudi

Več kot 5 let -179154 ljudi.

Kazalniki kažejo, da družba zaposluje pretežno sodelavce za nedoločen čas, ki so zadovoljni z delovnimi razmerami in plačami ter svoje delo cenijo. Večina zaposlenih ima več kot 5 let delovnih izkušenj.

Na splošno lahko z gotovostjo trdimo, da kadrovska politika podjetja zavzema pomembno mesto v politiki organizacije. Je premišljen in strateško osredotočen. Zaposleni imajo zaupanje v prihodnost, kar jih že sedaj spodbuja k bolj plodnemu delu.

Vsaka organizacija ima določene težave in pomanjkljivosti. Težave v tem podjetju vključujejo:

Povečanje delovnega časa. Razlog: velika količina dela.

Vendar obstajajo načini za odpravo teh pomanjkljivosti:

Za zmanjšanje obsega dela mora organizacija v prihodnje zaposlovati začasne in sezonske delavce.

Za dosego cilja bi morala organizacija posvetiti pozornost kadrom in pogosteje izvajati revizije človeških virov.

število zaposlenih, določeno po različnih računovodskih merilih - skupno število, število po oddelkih, po lokaciji, po kvalifikacijah, po delovnem mestu v hierarhični strukturi, po starosti, po delovni dobi, po spolu;

stroški zaposlenih - običajno merjeni s plačami;

organizacijska struktura in mesto zaposlenih v njej;

postopki zaposlovanja in selekcije, učinkovitost teh postopkov;

kakovost in učinkovitost programov usposabljanja in razvoja;

raven motivacije in morale zaposlenih;

značilnosti delavca ali značilnosti industrijskih odnosov med upravo in zaposlenimi;

spremljanje (nadzor) učinkovitosti obstoječih kadrovskih politik in nadzornih procesov.

Podjetje zaposluje 387.146 ljudi, ki se razlikujejo po delovnih mestih v hierarhični strukturi, starosti, delovni dobi in spolu. Tako »razredčena« ekipa daje možnost strokovne rasti mlajšim sodelavcem in nižje uvrščenim v hierarhični strukturi.

Revizija človeških virov za odkrivanje vrzeli lahko identificira tiste zaposlene ali skupine, ki so ključni za strateški uspeh. To so ljudje, zahvaljujoč katerih dejavnostim je organizacija dosegla uspeh v preteklosti in okoli katerih so koncentrirane trenutne strukture podjetja. Ekipo sestavljajo izkušeni sodelavci, ki v podjetju delajo že vrsto let. Svoje izkušnje prenašajo na mlajše. Tako na primer 50-letni tehnik, ki je v podjetju zaposlen približno 10 let, poučuje mlajšega zaposlenega, ki je pred kratkim prišel na delo. Ker podjetje zaposluje večinoma kadre z več kot 5 leti delovnih izkušenj, lahko takšni zaposleni veliko naučijo mlade sodelavce, ki so pred kratkim prišli na delo.

Pri razvoju strategije upravljanja osebja se uporabljajo sistemi bonusov in metode spodbujanja dela. Gredo v dve glavni smeri: ustvarjanje vrhunskih sistemov, ki zagotavljajo visoko kakovost izdelkov (in ne povečane proizvodnje); zagotavljanje različnih ugodnosti, ki ustrezajo potrebam zaposlenih v Ravis LLC in njihovemu življenjskemu slogu. Takšne ugodnosti ne spodbujajo rasti produktivnosti dela, ampak pomagajo pritegniti bolj kvalificirano osebje v organizacijo in jih zadržati.

Delavci si morajo prizadevati za odpravo monotonega dela s spodbujanjem ustvarjalnega pristopa in stopnje zavesti vsakega zaposlenega pri opravljanju proizvodnih nalog. Ta pristop prinaša pozitivne rezultate, delo postane bolj zanimivo.

Revizija človeških virov bo upravi podjetja zagotovila veliko informacij. Poznavanje zmožnosti posameznikov in skupin v kontekstu njihovih odnosov, veščin in sposobnosti ter razumevanje narave odnosov med njimi je pomemben korak pri pripravi in ​​razvoju strategije.

Upravljanje s kadri mora spremljati varčevanje. To predpostavlja, da bi morali vsi stroški organizacije za usposabljanje osebja in njihovo motivacijo voditi k povečanju njenih koristi in dohodka. Izdatki naj bi organizacijo približali njenim ciljem. Če skupni stroški osebja podjetja presegajo koristi, ki jih ustvarja, je bolje, da organizacija sploh ne uporablja te strategije upravljanja osebja.

Da bi se izognili fluktuaciji osebja, je treba osebju zagotoviti potrebne delovne pogoje: to ni le sodobna oprema, ampak tudi prijetno okolje na delovnem mestu.

Na splošno lahko rečemo, da ima podjetje pravilno kadrovsko politiko. To dokazujejo majhen odstotek fluktuacije kadrov, kadrovski kazalniki o delovnih izkušnjah in zadovoljstvu zaposlenih z delom ter seveda pomembno, prijazno delovno okolje.

Zaključek

vodstveno osebje strategija osebje

Človeški viri in organizacijska kultura so pomembni deli strateške analize. Razumevanje teh dejavnikov uspešnosti podjetja je pomemben del notranje analize. Stanje človeških virov v organizaciji je mogoče oceniti z njihovo revizijo – orodjem, ki ima svoje omejitve predvsem pri ocenjevanju nematerialnih vrednosti (stopnja zadovoljstva pri delu, morala in motivacija zaposlenih). Konfiguracija človeških virov je glavni odločilni dejavnik njegove kulture. Oblikovanje kadrovske politike temelji na analizi kadrovske strukture, učinkovitosti uporabe kadrovskih tehnologij in delovnega časa ter napovedi razvoja proizvodnje in zaposlovanja.

Glavna naloga upravljanja s človeškimi viri je zagotavljanje skladnosti med zaposlenimi in posli, ki jih opravljajo, kar vpliva na rezultate dela, zadovoljstvo zaposlenih z delom in fluktuacijo zaposlenih.

Menijo, da bi moralo vodstvo podjetja imeti informacije o tem, kakšni ljudje delajo zanj in kakšne strokovne sposobnosti imajo. To je bistven podatek za oblikovanje in izvajanje strategije podjetja. Odlična strategija je morda nesmiselna, če zaposleni niso dovolj usposobljeni za njeno izvajanje.

Strateški menedžerji se začenjajo zavedati, da morajo biti bolj prilagodljivi pri uporabi ljudi, da bi človeški viri postali moč podjetja, saj so ljudje lahko izvajalci zastavljenih ciljev podjetja.

Seznam uporabljene literature

1. Bazarov T.Yu. Kadrovski management: Učbenik. za univerze - M.: UNITI, 2006

Bannikova L.N. Kadrovski management: učbenik. - Ekaterinburg: USTU-UPI, 2009

Banko N.A., Kartašov B.A., Jašin N.S. Upravljanje osebja. I. del: Študijski vodnik. - Volgograd: VolgSTU, 2006

Bychkova A.V. Kadrovski management: Učbenik. - Penza: Založba Penz. država Univerza, 2005

Vasiliev Yu.V. Teorija nadzora. 2. izd., dod. učbenik / Yu.V. Vasiljeva, N.V. Parakhina, L.I. Ušvitski. - M.: Finance in statistika, 2006

Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Upravljanje osebja. 2. izd. učbenik / Yu.F. Gordienkov, D.V. Obukhov, S.I. Samygin. - serija " Višja izobrazba" - Rostov n/d: Phoenix, 2004

Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. Teorija upravljanja s kadri: tradicionalni in novi pristopi k načrtovanju, usposabljanju kadrov in oblikovanju kadrovskih služb: učbenik. - Voronež: Založba VSU, 2005.

Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. Teorija upravljanja s kadri: Učbenik. Številka 3. - Voronež: Založba VSU, 2004.

Egorshin A.P. Motivacija za delo. - učbenik Korist / A.P. Egoršin. - N. Novgorod: NIMB. 2003

Ivanov L.B., Muraškin N.V., Tjukina O.N. in drugi Osnove managementa: koncept kibernetike in splošna vprašanja managementa. - Pskov: PGPI, 2000

Karyakin A.M. Kadrovski management: Učbenik. - Ivanovo: Ivan. država energija Univerza, 2005

Karyakin A.M., Grubov E.O. Osnove upravljanja s kadri: Metodološki priročnik. - Ivanovo: Ivan. država energija Univerza, 2003

Kibanov A.Ya. Organizacijski kadrovski management: učbenik, 3. izdaja. - M.: INFRA-M, 2005

Lapygin Yu.N. Strateško upravljanje: učbenik priročnik - M.: INFRA-M, 2007

Internetni materiali #"justify">.#"justify">. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Upravljanje osebja. učbenik / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko. - Rostov na Donu, 2001

Shekin S.V. Kadrovski management v sodobni organizaciji: izobraževalni in praktični vodnik. 4. izdaja, popravljena in razširjena / S.V. Shekin - Poslovna šola "Intel-Synthesis", 2000

Shekshnya S.V. Kadrovski management sodobne organizacije: 4. izd. učbenik / S.V. Shekshnya - M.: ENOTNOST, 2000

Shibalkin Yu.A. Osnove upravljanja s kadri: učbenik za študente na daljavo. - M.: MGIU, 2000

Dodatek A

Dodatek B

Analiza kadrovske sestave po spolu: moški 179.043 ženske 208.103 Skupaj zaposleni 387.146

Dodatek B

Analiza kadrovske sestave po stopnjah izobrazbe Višja 126048Srednja strokovna193567Srednja splošna67531Skupaj zaposlenih 387146

Dodatek D

Dodatek D

Analiza kadrovske sestave po delovnih izkušnjah 1-3 leta 849273-5 let 123065 Več kot 5 let 179154 Skupaj zaposlenih 387146

mentorstvo

Potrebujete pomoč pri študiju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili storitve mentorstva o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedite temo prav zdaj, da izveste o možnosti pridobitve posvetovanja.

ZVEZNA AGENCIJA ZA IZOBRAŽEVANJE

Državna izobraževalna ustanova

visoka strokovna izobrazba

"Daljnovzhodna državna humanitarna univerza"

FAKULTETA ZA MENADŽMENT IN SOCIALNO DELO

Posebnost 061100 “Upravljanje organizacij”

Specializacija 080507.65 »Upravljanje konkurenčnosti podjetij »

TEČAJNO DELO

"Strateško upravljanje človeških virov"

Dijaki 4. letnika skupine 1742

Znanstveni direktor

UVOD

Politika organizacije se praviloma nanaša na sistem pravil, po katerih delujejo ljudje znotraj organizacije. Najpomembnejša sestavina strateško usmerjene politike organizacije je kadrovski menedžment, ki določa filozofijo in načela, ki jih vodstvo izvaja v odnosu do človeških virov. Cilj upravljanja s kadri je zagotoviti optimalno ravnotežje med procesi posodabljanja in ohranjanja številčne in kvalitativne sestave kadrov v skladu s potrebami same organizacije, zahtevami veljavne zakonodaje in stanjem na trgu dela.

Izraz "upravljanje osebja" ima lahko široko in ozko razlago.

V širšem smislu je to sistem ozaveščenih in opredeljenih pravil in predpisov, ki usklajujejo človeške vire z dolgoročno strategijo podjetja.

V ožjem smislu gre za skupek določenih pravil, želja in omejitev (pogosto nezavednih), ki se izvajajo tako v procesu neposrednih interakcij med zaposlenimi kot v odnosu med zaposlenimi in organizacijo kot celoto. To pojasnjuje pomembnost tega predmeta.

V vsaki veliki organizaciji, ki ima več različnih strukturnih oddelkov in več ravni upravljanja, se razvije hierarhija ciljev, ki je dekompozicija ciljev višje ravni na cilje višje ravni. nizka stopnja. Hierarhija ciljev v organizaciji vzpostavlja njeno strukturo in zagotavlja, da so aktivnosti vseh delov organizacije usmerjene k doseganju najvišjih ciljev. Ker so vse organizacije sistemi, sestavljeni iz soodvisnih elementov, lahko soodvisnost nalog povzroči konflikt, če ena enota ali oseba ne deluje ustrezno.

To vodi do ene glavnih nalog pri razvoju strategije podjetja - kadrovskega načrtovanja za obogatitev delovnega in proizvodnega razvoja zaposlenih v podjetju.

Predmet študije je proces strateškega upravljanja s kadri.

Zadeva – obstoječi sistem Strategije upravljanja kadrov v LLC "".

Cilj je obravnavati teoretične osnove strateškega upravljanja s kadri in na podlagi tega razviti strategijo upravljanja s kadri v organizaciji.

Za dosego tega cilja so bile zastavljene naslednje naloge:

Opisati teoretične in praktične pristope k izgradnji sistema upravljanja s kadri v organizaciji;

Izvedite analizo učinkovitosti procesa upravljanja osebja v LLC "";

Strukturno je delo sestavljeno iz uvoda, treh poglavij, zaključka in seznama literature.

Prvo poglavje dela je posvečeno obravnavi teoretičnih vidikov strateškega upravljanja s kadri v organizaciji.

Drugo poglavje vsebuje kratek opis dejavnosti LLC "" in analizira organizacijsko strukturo upravljanja osebja.

Za razkritje raziskovalne teme so bila dela domačih strokovnjakov na področju razvoja strategij upravljanja osebja v podjetju N. P. Belyatsky, V. V. Buzyrev, M. I. Bukhalkov in drugi široko uporabljena kot teoretična podlaga za študijo.

§ 1.1 Strateško upravljanje organizacije kot začetni predpogoj za strateško upravljanje njenih kadrov.

Razumevanje strateškega upravljanja s kadri v organizaciji je nemogoče brez opredelitve pojma »strateško upravljanje organizacije« na splošno. Poleg tega je strateško vodenje organizacije predpogoj za strateško upravljanje njenih kadrov.

Potrebo po strateškem upravljanju v ruskih razmerah pojasnjujejo naslednji razlogi.

Prvič, v zadnjih desetih letih se je okolje, v katerem delujejo domače organizacije, korenito spremenilo. Nestabilen ekonomski položaj številnih organizacij je povezan s pomanjkanjem poglobljenega ekonomskega znanja, vodstvenih veščin in izkušenj v konkurenčnih razmerah pri večini menedžerjev ter potrebo po prilagajanju organizacije nenehno spreminjajočim se razmeram v okolju.

Drugič, odmik od centraliziranega načrtovanja, privatizacija in celoten potek gospodarskih preobrazb v Rusiji zahtevajo od menedžerjev sposobnost predvidevanja, oblikovanja strategije, določanja prednosti in konkurenčnih prednosti, odpravljanja strateških groženj in nevarnosti, to je uporaba vseh orodij strateškega upravljanja. .

Tretjič, uporaba idej in načel strateškega upravljanja, potreba po spremembah sistema upravljanja ni pomembna le za velika podjetja, s katerim je bil povezan nastanek strateškega managementa, ampak tudi za srednja in celo mala podjetja.

Strateški management je vodenje organizacije, ki se opira na človeški potencial kot osnovo organizacije, se fleksibilno odziva na izzive zunanjega okolja, izvaja pravočasne spremembe v organizaciji, ki ji omogočajo doseganje konkurenčnih prednosti, usmerja svoje delovanje na potrebe kupcev, kar skupaj omogoča organizacijam dolgoročno preživetje ob doseganju zastavljenih ciljev.

Z drugimi besedami, strateško upravljanje je proces, ki zajema dejanja vodij organizacij za razvoj, izvajanje in popravljanje strategije.

Glavna načela strateškega upravljanja so:

· ocenjevanje dolgoročnih perspektiv in sprejemanje odločitev;

· usmerjenost upravljanja vpliva na spreminjanje potenciala objekta upravljanja (proizvodnja, storitve, tehnologija, kadri itd.) in ustvarjanje možnosti za učinkovitejšo uveljavitev tega potenciala;

· prednostno upoštevanje pri razvoju in sprejemanju upravljavskih odločitev države in možne spremembe zunanje okolje;

· alternativna izbira upravljavskih odločitev glede na stanje notranjega in zunanjega okolja organizacije;

· stalno spremljanje stanja in dinamike zunanjega okolja ter pravočasno uvajanje sprememb upravljavskih odločitev.

Proces strateškega upravljanja vključuje 5 med seboj povezanih stopenj. Logično sledijo ena iz druge. Hkrati obstaja stabilna povratna informacija in povratni vpliv vsake stopnje na vse ostale.

1. Analiza zunanjega in notranjega okolja. To je začetna stopnja strateškega upravljanja, saj služi kot osnova za določanje poslanstva in ciljev organizacije, pa tudi za razvoj strategije obnašanja v okoliškem konkurenčnem okolju, ki omogoča izvajanje poslanstva in doseganje ciljev.

2. Določitev poslanstva (namena) organizacije, strateških ciljev in nalog za njihovo uresničevanje.

3. Oblikovanje in izbira strategije za doseganje zastavljenih ciljev in rezultatov delovanja.

4. Učinkovito izvajanje strategij, izvajanje načrtovanega strateškega načrta.

5. Ocenjevanje in nadzor napredka izvajane strategije, prilagajanje področij delovanja in načinov njenega izvajanja.

Strateško upravljanje s kadri temelji na enakih načelih in temeljih kot strateško upravljanje celotne organizacije kot celote, saj je njen sestavni del.

§ 1.2 Pojem in glavne značilnosti strateškega kadrovskega upravljanja.

Strateško upravljanje kadrov je upravljanje oblikovanja konkurenčnega delovnega potenciala organizacije ob upoštevanju trenutnih in prihajajočih sprememb v njenem zunanjem in notranjem okolju, kar organizaciji omogoča dolgoročno preživetje, razvoj in doseganje ciljev. [13 str.202]

Cilj strateškega kadrovskega upravljanja je zagotoviti oblikovanje delovnega potenciala organizacije na usklajen in primeren način glede na stanje zunanjega in notranjega okolja v prihodnjem daljšem obdobju.

Konkurenčni delovni potencial organizacije je treba razumeti kot sposobnost zaposlenih, da vzdržijo konkurenco v primerjavi z zaposlenimi (in njihovim delovnim potencialom) podobnih organizacij. Konkurenčnost zagotavljamo z visoko stopnjo strokovnosti in usposobljenosti, osebnostnimi kvalitetami, inovativnim in motivacijskim potencialom zaposlenih.

Strateško upravljanje osebja vam omogoča reševanje naslednjih nalog:

1. Zagotavljanje organizacije potrebnega delovnega potenciala v skladu z njeno strategijo.

2. Oblikovanje notranjega okolja organizacije na način, da bo znotrajorganizacijska kultura, vrednotne usmeritve, prioritete v potrebah ustvarjajo pogoje in spodbujajo reprodukcijo in uresničevanje delovnega potenciala ter samega strateškega upravljanja.

3. Na podlagi nastavitev strateškega upravljanja in končnih produktov dejavnosti, ki jih tvori, je mogoče reševati probleme, povezane s funkcionalnimi organizacijskimi strukturami upravljanja, vključno z upravljanjem osebja. Metode strateškega upravljanja vam omogočajo razvoj in ohranjanje prožnosti organizacijskih struktur.

4. Sposobnost reševanja protislovij v zadevah centralizacije-decentralizacije upravljanja osebja. Eden od temeljev strateškega menedžmenta je razmejitev pristojnosti in nalog tako glede njihove strateške narave kot hierarhične ravni njihovega izvajanja. Uporaba načel strateškega menedžmenta pri upravljanju s kadri pomeni koncentracijo strateških vprašanj v službah za upravljanje s kadri in prenos dela operativnih in taktičnih pooblastil na funkcionalne in proizvodne oddelke organizacije.

Predmet strateškega kadrovskega menedžmenta je kadrovska služba organizacije ter višji linijski in funkcionalni vodje, ki sodelujejo pri njihovi dejavnosti.

Predmet strateškega kadrovskega upravljanja je skupni delovni potencial organizacije, dinamika njegovega razvoja, strukture in ciljna razmerja, kadrovska politika, pa tudi tehnologije in metode upravljanja, ki temeljijo na načelih strateškega upravljanja, upravljanja s kadri in strateškega upravljanja s kadri. .

Elementi strategije upravljanja s kadri so:

Namen dejavnosti organizacije;

Sistem načrtovanja organizacije;

Odnosi z višjim vodstvom;

Organizacijska struktura kadrovskih služb;

Merila učinkovitosti sistema upravljanja s kadri;

Omejitve delovanja sistema (finančne, časovne,

materialni, starostni, socialni);

Razpoložljivost, popolnost in veljavnost uporabljenih informacij;

Izobraževanje vodij (vse ravni vodenja);

Odnos z zunanjim okoljem.

Izbor osebja, vključno z načrtovanjem delovnih tokov;

Ocena usposobljenosti;

Nagrajevanje ali v širšem smislu povračilo stroškov dela v obliki plače, udeležbe pri dobičku, prodaje delnic ipd.

Razvoj osebja.

Kaj določa potrebo po uporabi načel strateškega menedžmenta pri upravljanju osebja?

Ker je končni rezultat strateškega managementa kot celote krepitev potenciala (ki vključuje proizvodno, inovacijsko, resursno in človeško komponento) za doseganje ciljev organizacije v prihodnosti, je pomembno mesto v procesu strateškega managementa namenjeno kadrom. predvsem pa k povečanju ravni njihove usposobljenosti.

Usposobljenost osebja organizacije je skupek znanj, spretnosti, izkušenj, poznavanja metod in tehnik dela, ki zadoščajo za učinkovito opravljanje delovnih nalog.

Pristojnost je treba razlikovati od pristojnosti, ki je značilnost položaja in predstavlja skupek pristojnosti (pravic in odgovornosti), ki jih ima ali bi jih moral imeti določen organ in funkcionarji v skladu z zakoni, predpisi, listinami in predpisi.

Upravljanje kompetenc je proces primerjave potreb organizacije z razpoložljivimi viri in izbiranja oblik vplivanja, da se te uskladijo. Pri tem je potreba razumljena kot potrebna kvantitativna in kvalitativna sestava kadrov, določena v skladu z izbrano razvojno strategijo organizacije. Viri pomenijo zaposlene v podjetju z doseženimi stopnjami kompetenc, želja, motivacije in aspiracij. Rezultat primerjave potreb in virov organizacije so lahko prerazporeditve, selitve, zaposlovanje, usposabljanje itd.

Zgolj sposobnost opravljanja poklicnih nalog pa ni dovolj za doseganje ciljev organizacije, saj je ne glede na to, kako usposobljen je zaposleni, njegova produktivnost odvisna tudi od želje po delu oziroma motivacije za delo. Le kombinacija močne delovne motivacije in strokovne usposobljenosti zagotavlja doseganje rezultatov.

V okviru strateškega managementa se vloga kadrovske službe pri nenehnem povečevanju usposobljenosti zaposlenih močno povečuje.

Tehnologije strateškega upravljanja s kadri pa še niso dovolj razvite, kar je eden od razlogov za nastanek težav v sistemu upravljanja s kadri.

Za človeške vire organizacij je za razliko od drugih vrst virov (materialnih, finančnih, informacijskih) značilna dolgoročna narava uporabe in možnost preoblikovanja v procesu upravljanja z njimi. Podvrženi so nekaterim vrstam obrabe, zato jih je treba obnoviti in reproducirati.

Neučinkovitost uporabe principov operativno-taktičnega menedžmenta pri kadrovskem managementu v okviru strateškega managementa organizacije je prav v tem, da ne upošteva zgoraj navedenih lastnosti in značilnosti kadra kot objekta strateškega upravljanja. upravljanje.

Za uporabo osebja kot vira je značilno, da se njegova reprodukcija izvaja po določenem obdobju njegove dejavnosti, ki ga določa "obraba"; njegova pridobitev in vzdrževanje v delovnem stanju zahtevata velike kapitalske naložbe. Iz tega izhaja, da je uporaba in reprodukcija kadrov investicijske narave, saj je kader predmet vlaganja kapitala. Toda vlaganje sredstev je mogoče izvesti le s stališča strateške smotrnosti.

Pri strateškem kadrovskem menedžmentu so »vsebinske« lastnosti kadrov (znanje, veščine, sposobnosti, socialni status, norme vedenja in vrednote, poklicne kvalifikacije, hierarhične in demografske strukture). Te lastnosti, katerih nosilec je, dolgoročno izražajo potencial kadrov organizacije. Poleg tega so predmet strateškega menedžmenta tudi tehnologije upravljanja s kadri (tehnologije za uresničevanje delovnega potenciala, reprodukcijo in razvoj kadrov). Skupaj tvorijo delovni potencial organizacije.

Uporaba metod strateškega upravljanja postane prava praksa pri upravljanju delovnega potenciala podjetij. Primer so podjetja, kot so IBM, Otropon, Toyota, Carco, ki uporabljajo metode strateškega kadrovskega načrtovanja, katerih osnova je premišljena, tržna strategija.

Vodstvo kadrovske službe postane polnopravni član generalnega vodstva podjetij in sodeluje pri razvoju korporativnih strategij. Posebno mesto je namenjeno ocenjevanju in oblikovanju človeških virov, njegovi strokovni rasti in razvoju, povečanju ustvarjalne in organizacijske dejavnosti.

Če ocenjujemo dejavnosti organizacij, ki imajo možnost uporabe naprednih metod upravljanja s kadri, lahko ločimo tri uveljavljene vrste organizacij.

1. vrsta. Celovito obravnavajo vprašanja strateškega načrtovanja in uporabljajo elemente strateškega kadrovskega managementa. Gre za majhen del široko razvejanih finančnih in industrijskih združenj ter podjetij z velikimi finančnimi in organizacijskimi zmožnostmi ter razvito regionalno mrežo.

2. vrsta. Uporabite metode strateškega načrtovanja kadrov. To so organizacije s stabilnim finančnim položajem, stabilnimi tehnologijami in raznolikim produktom. Lahko so precej kompaktne velikosti in imajo povprečno število osebja.

3. vrsta. Funkcionalne naloge strateške narave prenesite na službo za upravljanje s kadri. Razvijte strategije razvoja kadrov in se nanje osredotočite pri svojih dejavnostih. Ti vključujejo srednje in velika podjetja različne organizacijske oblike, regionalna razvejanost, diverzifikacija tehnologij in izdelkov.

Strateško upravljanje s kadri lahko poteka učinkovito le v okviru sistema strateškega upravljanja s kadri. Pomeni urejen in namenski sklop medsebojno povezanih in soodvisnih subjektov, predmetov in sredstev strateškega upravljanja osebja, ki medsebojno delujejo v procesu izvajanja funkcije "strateškega upravljanja osebja". Glavno delovno orodje takšnega sistema je strategija upravljanja s kadri.

Tako strateški sistem upravljanja s kadri zagotavlja ustvarjanje struktur, informacijskih kanalov in, kar je najpomembneje, oblikovanje strategije upravljanja s kadri, njeno izvajanje in nadzor nad tem procesom.

Iz definicije strateškega upravljanja s kadri izhaja, da je usmerjeno v razvoj konkurenčnega delovnega potenciala organizacije za uresničevanje strategije upravljanja s kadri. Na podlagi tega lahko vse funkcije sistema upravljanja s kadri združimo v naslednja tri področja: zagotavljanje delovnega potenciala organizaciji; razvoj delovnega potenciala; uresničitev delovnega potenciala.

Strateško kadrovsko upravljanje je po naravi dvojno. Po eni strani je eno izmed funkcionalnih področij v okviru strateškega upravljanja organizacije (skupaj s trženjem, investicijami itd.), po drugi strani pa se izvaja preko specifičnih funkcij upravljanja s kadri, namenjenih uresničevanju strategije upravljanja s kadri. , in je s tega vidika funkcionalni podsistem sistema upravljanja s kadri.

§ 1.3 Strategija upravljanja osebja organizacije in njeno izvajanje.

Strategija upravljanja s kadri je prednostna, kakovostno opredeljena usmeritev delovanja, ki jo oblikuje vodstvo organizacije in je potrebna za doseganje dolgoročnih ciljev oblikovanja visoko strokovnega, odgovornega in povezanega tima ter ob upoštevanju strateških ciljev organizacije in njenih virov. zmogljivosti.

Strategija nam omogoča povezovanje številnih vidikov upravljanja s kadri z namenom optimizacije njihovega vpliva na zaposlene, predvsem na njihovo delovno motivacijo in usposobljenost.

Glavne značilnosti kadrovske strategije so:

· njegova dolgoročnost, ki jo pojasnjuje usmerjenost v razvoj in spreminjanje psiholoških odnosov, motivacije, kadrovske strukture, celotnega sistema upravljanja s kadri ali njegovih posameznih elementov, takšne spremembe pa praviloma zahtevajo dolgo časa;

Povezanost s strategijo organizacije kot celote ob upoštevanju številnih dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, saj njihova sprememba pomeni spremembo oziroma prilagoditev strategije organizacije in zahteva pravočasne spremembe v strukturi in številu kadrov, njihovih sposobnostih in kvalifikacije, način upravljanja in metode.

Večina vodilnih direktorjev trdi, da je kadrovska strategija sestavni del celotne strategije organizacije. Vendar pa v praksi obstajajo različne možnosti za njihovo interakcijo.

1. Najpogostejša je ideja strategije upravljanja človeških virov kot odvisnega derivata strategije organizacije kot celote. V takšnih razmerah se morajo kadrovski menedžmenti prilagajati dejanjem vodij organizacije, podrejenim interesom splošne strategije.

2. Splošna strategija organizacije in kadrovska strategija se razvijata in razvijata kot ena celota, kar pomeni vključevanje kadrovskih strokovnjakov pri reševanju strateških problemov na ravni podjetja. K temu pripomore njihova visoka usposobljenost in s tem sposobnost samostojnega reševanja kadrovskih problemov z vidika razvoja celotne organizacije.

Strategijo upravljanja človeških virov kot funkcionalno strategijo je mogoče razviti na dveh ravneh:

· za organizacijo kot celoto v skladu z njeno celovito strategijo - kot funkcionalna strategija na ravni podjetja, celotne organizacije;

· za posamezna področja delovanja (poslovanja) multidisciplinarnega, razvejanega podjetja - kot funkcionalno strategijo za vsako področje poslovanja, ki ustreza ciljem tega področja (če se npr. veliko elektro podjetje ukvarja s proizvodnjo letalski motorji, vojaška elektronika, električna oprema, plastika, svetlobne naprave, nato se za vsako področje proizvodnje razvije strategija upravljanja osebja, saj imajo razlike v kadrovski strukturi, zahtevah glede kvalifikacij in strokovnega usposabljanja, metodah usposabljanja in drugih vprašanjih).

V okviru strateškega managementa prihaja do kakovostnih sprememb na področju dela s kadri. Ti so v tem, da v okviru tradicionalnih področij kadrovskega dela strateški vidiki postajajo vse pomembnejši. V kombinaciji s strateškimi tehnologijami tako specifična področja dela s kadri, kot so načrtovanje kadrovskih potreb, selekcija, ocena poslovanja, usposabljanje itd., delujejo kot sestavni deli strategije upravljanja s kadri, pridobijo novo kakovost in enotno ciljno usmerjenost, skladnost s cilji in strateških ciljev organizacij.

Sestavni deli strategije upravljanja s kadri so:

Pogoji in varnost dela, varnost osebja;

Oblike in načini urejanja delovnih razmerij;

Metode za reševanje industrijskih in socialnih konfliktov;

Vzpostavitev norm in načel etičnih odnosov v kolektivu, izdelava kodeksa poslovne etike;

Politika zaposlovanja v organizaciji, vključno z analizo trga dela, sistemom zaposlovanja in uporabe osebja, vzpostavitvijo urnikov dela in počitka;

Karierno usmerjanje in prilagajanje kadrov;

Ukrepi za krepitev in izboljšanje človeških virov

njegova uporaba;

Izboljšanje metod za napovedovanje in načrtovanje kadrovskih potreb na podlagi proučevanja novih zahtev za zaposlene in delovna mesta;

Razvoj novih zahtev glede strokovne usposobljenosti kadrov na podlagi sistematične analize in oblikovanja dela na različnih položajih in delovnih mestih;

Nove metode in oblike selekcije, presoje poslovanja in certificiranja kadrov;

Razvoj koncepta razvoja kadrov, vključno z novimi oblikami in metodami usposabljanja, načrtovanjem poslovne kariere in poklicnim napredovanjem, oblikovanjem kadrovske rezerve za izvajanje teh dejavnosti pred časom glede na čas potrebe po njih;

Izboljšanje mehanizma za upravljanje delovne motivacije zaposlenih;

Razvoj novih sistemov in oblik nagrajevanja, materialnega in nematerialnega spodbujanja delavcev;

Ukrepi za izboljšanje reševanja pravnih vprašanj delovnih razmerij in gospodarskih dejavnosti;

Razvoj novih in uporaba obstoječih ukrepov za socialni razvoj organizacije;

Izboljšanje informacijske podpore celotnemu kadrovskemu delu v okviru izbrane strategije;

Ukrepi za izboljšanje celotnega sistema upravljanja s kadri ali njegovih posameznih podsistemov in elementov (organizacijska struktura, funkcije, proces vodenja itd.) itd.

V vsakem posameznem primeru strategija upravljanja s kadri morda ne bo zajemala vsega, ampak le njene posamezne komponente, nabor teh komponent pa bo različen glede na cilje in strategijo organizacije, cilje in strategijo upravljanja s kadri.

Izvajanje kadrovske strategije je pomembna faza v procesu strateškega upravljanja. Za uspeh mora vodstvo organizacije upoštevati naslednja pravila:

· Cilje, strategije, naloge upravljanja s kadri je treba skrbno in pravočasno posredovati vsem zaposlenim v organizaciji, da bi dosegli ne le razumevanje tega, kaj organizacija in služba za upravljanje s kadri počneta, temveč tudi neformalno vključenost v proces izvajanja strategij, vključno zlasti z razvojem obveznosti zaposlenih do organizacije za izvajanje strategije;

· Splošno vodstvo organizacije in vodje službe za upravljanje s kadri morajo zagotoviti ne le pravočasen prejem vseh virov, potrebnih za izvedbo (material, pisarniška oprema, oprema, finance itd.), ampak tudi imeti načrt za izvedbo. strategijo v obliki ciljev stanja in razvoja delovnega potenciala ter beležijo doseganje posameznega cilja.

Cilj procesa izvajanja strategije je zagotoviti usklajen razvoj in izvajanje strateških načrtov za strukturne enote organizacije kot celote in sistem upravljanja s kadri.

Med izvajanjem strategije se rešujejo 3 naloge:

Najprej se določi prioriteta med administrativnimi nalogami (nalogami splošnega vodenja), tako da njihov relativni pomen ustreza strategiji upravljanja s kadri, ki jo bo izvajala organizacija in strateški sistem upravljanja s kadri.

Drugič, vzpostavi se ujemanje med izbrano strategijo upravljanja s kadri in znotrajorganizacijskimi procesi, procesi znotraj samega sistema upravljanja s kadri. Tako, da so aktivnosti organizacije usmerjene v izvajanje izbrane strategije.

Tretjič, to je izbira stila vodenja organizacije kot celote in posameznih oddelkov, ki je potrebna in ustrezna strategiji upravljanja osebja.

Orodja za izvajanje strategije upravljanja s kadri so načrtovanje kadrov, načrti razvoja kadrov, vklj. njegovo usposabljanje in karierno napredovanje, reševanje socialnih problemov, motivacija in nagrajevanje.

Vodenje izvajanja strategije upravljanja s kadri je zaupano namestniku vodje organizacije za kadre. Zanašati pa se mora na aktivno podporo srednjih managerjev.

Izvajanje strategije upravljanja s kadri vključuje dve stopnji: izvajanje strategije in strateški nadzor nad njenim izvajanjem ter usklajevanje vseh dejanj na podlagi rezultatov nadzora.

Faza izvajanja vključuje:

· izdelava načrta za izvajanje strategije upravljanja s kadri;

· razvoj strateških načrtov oddelkov sistema upravljanja s kadri kot celote;

· aktiviranje zagonskih aktivnosti za izvajanje strategije.

Namen faze strateškega nadzora je ugotoviti skladnost oziroma razliko med implementirano strategijo upravljanja s kadri in stanjem zunanjega in notranjega okolja; začrtati usmeritve sprememb strateškega načrtovanja in izbire alternativnih strategij.

Za podporo učinkovitemu delovanju kadrovske službe podjetja je potrebno izboljšati organizacijsko strukturo same službe. Imeti mora oddelke, ki bi zagotavljali reševanje vseh nalog, ki so mu dodeljene.

Kadrovska strategija naj bi omogočala pripravo zaposlenih na doseganje globalnih ciljev organizacije. Zato se vloga kadrovnikov pri razvoju strateških odločitev organizacij strmo povečuje.

Ob precejšnji raznolikosti pogledov in pristopov k sprejemanju strateških odločitev objavljene raziskave še ne odgovarjajo na vprašanje o superiornosti in priporočenem obsegu uporabe posamezne metodologije. Čeprav se vse več pozornosti posveča »strategiji poučevanja«.

Po drugi strani pa je slednje slabo formalizirano in ga je težko »umestiti« v strukturiran model strateškega načrtovanja. Kontekstualna narava modela usposabljanja s svojimi »kompetencami« in »dinamičnimi sposobnostmi« bistveno zmanjšuje možnost njegove praktične uporabe v razmerah, ko »o vsem odločajo kadri«.

Obenem pa so tudi predstave tako pretežno znanstvene javnosti kot praktikov o strateških usmeritvah kadrovskega dela dvoumne in imajo večinoma »rutinsko« predstavo o perspektivnih in pomembnejših področjih dela s kadri.

Na koncu je mogoče potegniti naslednje zaključke:

1. Strateško kadrovsko upravljanje je upravljanje oblikovanja konkurenčnega delovnega potenciala organizacije ob upoštevanju trenutnih in prihajajočih sprememb v njenem zunanjem in notranjem okolju, kar organizaciji omogoča dolgoročno preživetje, razvoj in doseganje ciljev.

2. Cilj strateškega kadrovskega upravljanja v organizaciji je zagotoviti oblikovanje delovnega potenciala organizacije za dolgo obdobje, usklajeno in ustrezno stanju zunanjega in notranjega okolja.

3. Predmet strateškega kadrovskega upravljanja je kadrovska služba organizacije ter višji linijski in funkcionalni vodje, vključeni v njihove dejavnosti, predmet strateškega kadrovskega upravljanja je celoten delovni potencial organizacije, dinamika njenega razvoja, strukture in ciljna razmerja, kadrovska politika ter tehnologije in metode vodenja, ki temeljijo na načelih strateškega upravljanja s kadri.

4. Strateško kadrovsko vodenje organizacije temelji na strateškem vodenju celotne organizacije, poleg tega obstaja obratno razmerje.

5. V ruskih organizacijah strateške tehnologije upravljanja s kadri še niso dovolj razvite, kar je eden od razlogov za nastanek težav v sistemu upravljanja s kadri.

6. V domači znanosti je tudi malo informacij, raziskav in literature, ki se posvečajo problemom strateškega kadrovskega upravljanja organizacije.

§ 2.1 Kratek opis dejavnosti LLC "".

Družba z omejeno odgovornostjo "" (skrajšano ime LLC ""), deluje v skladu s civilnim zakonikom Ruske federacije in je bila ustanovljena s sklepom št. 1 ustanoviteljev o ustanovitvi družbe na podlagi zveznega zakona "O družbe z omejeno odgovornostjo« z dne 02.08.1998. in veljavna civilna zakonodaja Ruske federacije. Ustanovni dokumenti so usklajeni Zvezni zakon z dne 8. februarja 1998 "O družbah z omejeno odgovornostjo", ki je začel veljati 1. marca 1998. Odobreni kapital ustreza znesku, ki ga določa zgornji zakon.

Podjetje je pravna oseba - komercialna organizacija, katere odobreni kapital je razdeljen na deleže velikosti, ki jih določajo ustanovni dokumenti, ustanovljena z namenom ustvarjanja dobička. Pravni naslov LLC "": Khabarovsk, lane. Prosto, 3, pisarna 1

Družba ima samostojno bilanco stanja, poravnalne in druge račune; ima v lasti ločeno premoženje in za svoje obveznosti odgovarja z vsem pripadajočim premoženjem, lahko sklepa posle v svojem imenu, pridobiva in uresničuje premoženjske in osebne nepremoženjske pravice, nastopa kot tožnik ali toženec na sodišču ali arbitraži . Tako je LLC "" neodvisen gospodarski subjekt, ki deluje na podlagi popolnega gospodarskega računovodstva, samofinanciranja in samooskrbe.

Premoženje družbe sestavljajo osnovna sredstva in obratna sredstva, kot tudi drugo premoženje. Finančni viri podjetja se oblikujejo iz dobička iz njegovih dejavnosti.

Delovna razmerja ureja veljavna delovna zakonodaja. Delavce sprejema in odpušča direktor v skladu s kadrovskim razporedom.

LLC "" je gospodarska družba. Glavna dejavnost je maloprodaja motornih goriv, ​​vključno z bencinom in dizelskim gorivom, preko bencinskih servisov, ki vključuje tudi sklop dejavnosti za sodelovanje z dobavitelji naftnih derivatov in s proizvodnimi obrati, ki se nahajajo v različnih sestavnih subjektih Ruske federacije.

Glavna sedanja in prihodnja naloga organizacije je ustvariti mrežo bencinskih servisov v različnih regijah, pa tudi v težko dostopnih naseljena območja, s posebnim poudarkom na kakovosti prodanih pogonskih goriv (bencina in dizelskega goriva), ki neposredno vpliva na podobo podjetja oziroma število kupcev na obseg prodaje, medtem ko kakovost naftnih derivatov za prodajo potrjuje kakovost potrdila za določeno serijo naftnih derivatov, odvisno od vrste goriva in v skladu s tistimi, ki jih je določil Gosstandart. Posebna pozornost je namenjena izbiri dobaviteljev, z vidika ugotavljanja možnosti dobave določenih količin naftnih derivatov, kakovosti naftnih derivatov, ki se preverja z laboratorijskimi preiskavami, ter številnim drugim dejavnikom, ki so značilni za posameznega dobavitelja.

Pri delu s proizvodnimi obrati je posebna pozornost namenjena seznamu predlaganih proizvajalcev. Iz celotne raznolikosti so izbrani najboljši z vidika zanesljivosti.

Zaposlenim v podjetju so zagotovljeni varni delovni pogoji, vzpostavljen je sistem nagrajevanja v skladu z jamstvi, določenimi z veljavno zakonodajo Rusije in pogoji kolektivne pogodbe. Plače predstavljajo nadomestilo za delovni prispevek zaposlenih k dejavnostim podjetja. V zvezi s tem je glavna funkcija plač opredeljena kot motiviranje delavcev za učinkovito delo. Cilji sistema nagrajevanja v LLC "" so diferenciranje plač, ki po eni strani motivirajo zaposlene za učinkovito delo, po drugi strani pa morajo biti ekonomsko upravičene glede na vrednost rezultatov njihovega dela.

Najpomembnejši pogoj za določitev osnovnega plačila je njegovo vrednotenje. Ocenjevanje dela je potrebno za ugotavljanje objektivnih razlik med posameznimi delovnimi mesti, da bi oblikovali njihove kvalifikacijske značilnosti in določili pravično obliko plačila za posamezno vrsto dela. Menijo, da na moralo in produktivnost dela odločilno ne vpliva absolutna višina plačila, temveč plačilna razmerja za različne vrste dela.

Prvi korak pri oblikovanju učinkovitega mehanizma spodbujanja je po mnenju vodstva podjetja jasen opis delovnih funkcij zaposlenega. Njihova analiza temelji na popisu zahtev delovnega mesta in delovnega procesa, sposobnosti in potencialnih zmožnosti samega zaposlenega, na zaposlitvenem razgovoru, vključno z lastnimi ocenami in pričakovanji. Opis delovnih funkcij sestavi neposredni vodja s sodelovanjem izvajalca. Prejeto listino potrdi certifikacijska komisija s predstavniki kadrovskih služb in postane podlaga za nadaljnje certificiranje, določitev plačila in odločanje o napredovanju ali reviziji delovnih funkcij.

§ 2.2 Značilnosti sistema upravljanja osebja v LLC ""

Jedro vsake organizacije so ljudje, ki v njej delajo in jih je treba upravljati. Sistem upravljanja s kadri je zelo vsestranski in večplasten. Vključuje vse vidike interakcije zaposlenih z organizacijo.

Upravljanje osebja organizacije je namenska dejavnost vodstva organizacije, vodij in strokovnjakov oddelkov sistema upravljanja osebja. Vključuje razvoj koncepta in strategije kadrovske politike, načel in metod upravljanja s kadri.

Slika 2.1 Sistem značilnosti za klasifikacijo osebja v LLC "".

LLC "" uporablja tako zunanje kot notranje vire zaposlovanja. Še vedno pa je večji poudarek na notranjih virih. Delavci iz presežnih delovnih mest se premeščajo na naravno prosta delovna mesta (upokojitev, odpuščanje), opravljajo pripravništvo in se usposabljajo. To je veliko bolj donosno kot ustvariti celoten oddelek za izbiro in najem osebja. Ker je strošek selekcije določen s stroški delovnega časa zaposlenih, ki sodelujejo pri selekciji, stroški zunanjih virov, pa tudi višino izgub zaradi odsotnosti zaposlenega z delovnega mesta.

Upravljanje števila in sestave zaposlenih je najodgovornejši člen v skupni sistem funkcije upravljanja osebja trgovskega podjetja.

Glavni cilj upravljanja števila in sestave osebja je optimizirati stroške človeškega dela za opravljanje glavnih vrst dela, povezanih z dejavnostmi trgovskega podjetja, in zagotoviti, da so potrebna delovna mesta zapolnjena z delavci ustreznih poklicev. , posebnosti in ravni spretnosti. Izvajanje te funkcije upravljanja s kadri bi moralo biti v največji meri povezano s celotno strategijo upravljanja trgovine, saj Delovni potencial, ustvarjen v podjetju, bo zagotovil uresničevanje vseh strateških ciljev in usmeritev njegove dejavnosti.

Upravljanje s številom in sestavo kadrov zajema več zaporedno izvedenih faz dela, ki so grafično prikazane na sliki 2.2.

Slika 2.2 Faze izvajanja funkcij upravljanja števila in sestave osebja v LLC "".

Zunanji viri so naključni prijavitelji, ki se samostojno prijavljajo na delo, ki se vnesejo v kartoteko, ter inštituti in univerze.

Preden se odloči za zaposlitev kandidata, gre ta skozi naslednje selekcijske faze:

Predhodni pogovor z neposrednim vodjem in vodjo službe;

Izpolnjevanje prijavnice;

Preverjanje dosežkov;

Obvezen zdravniški pregled;

Odločanje.

Prilagajanje kadrov poteka v obliki mentorstva. Pri prijavi na delovno mesto ali premestitvi v drug kraj je pripravništvo ob delu obvezno za vse. Z odredbo se imenuje odgovorna oseba za opravljanje pripravništva, ki prejme dodatno plačilo v višini 25 % uradne plače pripravnika.

Trajanje pripravništva ne sme biti krajše od dveh tednov. Običajno traja en mesec, za mlade specialiste pa se po odločitvi vodje službe pripravništvo lahko podaljša.

Med pripravništvom se novinec seznani z regulativnimi dokumenti, opisom del, navodili za rezervacijo opreme, ravnanjem v posebnih primerih, varnostjo in zdravjem pri delu, zahtevami požarne varnosti ter obratovalno in tehnično dokumentacijo opreme, ki jo je treba servisirati.

Ob zaključku pripravništva komisija ovrednoti pripravnikovo znanje, pridobljeno med pripravništvom, in izda odredbo o sprejemu v samostojno delo.

Odgovorna oseba za pripravništvo, ki deluje kot mentor, je običajno vodja gradbišča. To se naredi z namenom odpraviti formalni pristop k mentorstvu.

Prednosti prilagajanja za učenca so naslednje:

Pomoč in podpora v celotnem procesu pripravništva;

Boljše razumevanje celovite dejavnosti organizacije;

Razvoj osebnih lastnosti (samozavest, samospoštovanje, zlasti s povečanjem poklicne ravni in sposobnosti);

Razvoj spretnosti in sposobnosti z asimilacijo izkušenj drugih ljudi;

Pospešitev razvoja kariere (hitro prilagajanje in vstop v poklic spodbuja razvoj kariere);

Zmanjšanje verjetnosti konfliktov (mentor pomaga razumeti zapletenost dela in odnosov v timu);

Zavrni psihološki stres(pojavi se občutek varnosti).

Mentorski nakupi:

Aktivno sodelovanje pri razvoju vaše ekipe;

Povečano osebno zadovoljstvo zaradi uspešnega opravljanja funkcij;

Osebni samorazvoj (pridobivanje novih znanj, veščin in sposobnosti v procesu opravljanja svojih funkcij).

Pridobitve organizacije:

Bolj usposobljeno osebje;

Dvig kulturne ravni organizacije;

Učinkovitejše usposabljanje vodstvenega osebja;

Oblikovanje pozitivnega odnosa do učenja;

Skrajšanje časa, potrebnega za prilagajanje novega sodelavca.

Na splošno lahko govorimo o učinkovitosti prilagajanja zaposlenih. V kratkem času obvlada opremo in vodstveno dokumentacijo. Navodila opisujejo algoritme dejanj v nestandardne situacije(izpadi električne energije, nujni primeri) in so vedno na delovnem mestu v skladu z zahtevami regulativnih dokumentov. Vse to omogoča zaposlenemu hitro vključitev v proizvodni proces.

Izpopolnjevanje in industrijsko usposabljanje osebja.

Stroškovna politika za izboljšanje kvalifikacij delavcev je določena z objektivno potrebo po ohranjanju delovne sile potrebnega števila in kakovosti.

Izpopolnjevanje je ključno orodje, s katerim se delavci razvijajo, ko se tehnologija izboljšuje.

Na podlagi zahtev nadzornikov se pripravi načrt strokovnega razvoja za leto, v katerem se odražajo stroški.

Zelo pomembno pri povečanju učinkovitosti upravljanja osebja v LLC "" je izvajanje tehničnega usposabljanja (industrijsko usposabljanje) na delovnem mestu. Standardi določajo 8 ur tehničnega usposabljanja na osebo na mesec. Tehnično usposabljanje načrtujejo in izvajajo upravniki objektov. Med tehničnim usposabljanjem se preučujejo pravilniki, opisi delovnih mest, navodila za varnost in zdravje pri delu ter materialni deli.

Motivacija osebja.

Sodobna raven proizvodnje se ne more razvijati brez učinkovitih motivacijskih sistemov za osebje, ki jih je treba nenehno izboljševati pod vplivom gospodarskih in političnih razmer. Zato mora LLC "" samostojno iskati najprimernejše in učinkovite metode organiziranja in spodbujanja dela.

V LLC "" je pravni akt, ki ureja delovna, socialno-ekonomska in poklicna razmerja med zaposlenimi in delodajalcem, "kolektivna pogodba", ki vpliva na vse vidike spodbud zaposlenih, tako materialnih kot nematerialnih.

Glavni del »kolektivne pogodbe« je sistem nagrajevanja.

Sistem nagrajevanja razumemo kot način izračuna višine prejemkov, ki se izplačajo zaposlenim glede na njihove stroške dela ali rezultate dela.

Čini, dodeljeni delavcem, in posebne uradne plače, določene za zaposlene, so navedeni v pogodbah, sporazumih ali naročilih za organizacijo. Ti dokumenti so skupaj z dokumenti o dejanski porabi delovnega časa (list delovnega časa ipd.) računovodja podlaga za izračun plačila delavca.

Sistem nagrajevanja, oblike materialnih spodbud, plače (tarifne stopnje) in delovne standarde določi uprava LLC "" v ustreznih prilogah h kolektivni pogodbi, ki so njen sestavni del.

Struktura prejemkov zaposlenih v podjetju, ki nadomestijo njihov prispevek k delu, vključuje naslednje komponente:

Osnovno plačilo po tarifnih stopnjah in plačah, ki se določi na podlagi tarifnih sporazumov ob upoštevanju resnosti, vsebine, odgovornosti, delovnih pogojev, tržnih razmer in drugih dejavnikov;

Dodatki in dodatki za produktivnost dela;

Socialni prejemki, vključno s številnimi prostovoljnimi storitvami podjetja (plačilo prevoza, izpopolnjevanje, zdravstvene storitve, vrtci, življenjsko zavarovanje itd.).

Metode spodbujanja dela osebja, ki deluje v LLC "":

Finančne in denarne spodbude:

1. LLC "" deluje časovni bonus plačni sistem.

2. Določene so naslednje vrste doplačil:

Za opravljanje nalog začasno odsotnega delavca zaradi bolezni, študentskega dopusta, nosečnosti in poroda, varstva otroka najmanj 10% uradne plače nadomeščajočega;

Za delo v večernih urah v višini 20 % urne postavke za vsako uro dela;

Za zaposlene, ki opravljajo pripravništvo za specialiste ob zaposlitvi v višini 25% plače pripravnika za čas usposabljanja specialistov;

Delavci, ki izvajajo Vzdrževanje in popravilo opreme s podaljšano življenjsko dobo do 15% (po sklepu tehničnega sveta);

Zaposleni, ki nosijo finančno odgovornost do 20% svoje uradne plače.

3. Podjetje plača:

Finančna pomoč v zvezi s smrtjo bližnjih in pomoč pri organizaciji pogrebov;

Enkratna pomoč zaposlenim, ki se upokojijo zaradi starosti, glede na delovno dobo.

Nadomestilo stroškov, povezanih s potovanjem, za zaposlene na oddaljenih lokacijah, ki pridejo na tehnično usposabljanje in druge dogodke;

Mesečno nadomestilo za ženske, ki so odšle na porodniški dopust od 12 tednov v višini povprečne mesečne plače do odhoda na porodniški dopust;

Mesečni otroški dodatek v višini treh minimalnih plač v Ruski federaciji za ženske na starševskem dopustu za nego otroka, mlajšega od 3 let.

Nematerialne spodbude:

1. Zagotovljene so možnosti za izpopolnjevanje.

2. Organizacija prostorov za počitek in obrokov.

Analiza motivacijskega sistema je pokazala, da bi moralo vodstvo podjetja paziti na sistem bonusov, plače, delovne pogoje zaposlenih (popravilo prostorov, udobje na delovnem mestu, opremljanje delovnih mest s potrebnimi orodji), gostinstvo. Delno nagrajevanje (bonitete prejme 64 % zaposlenih v službi, ki neposredno izvaja vzdrževanje) tudi ni najboljša rešitev. To ustvarja napeto okolje v ekipi in znatno zmanjša raven produktivnosti dela.

Ocena osebja.

LLC "" izvaja oceno osebja v obliki certificiranja.

Certificiranje osebja se izvaja na podlagi "Pravilnika o postopku certificiranja zaposlenih v LLC".

Na podlagi rezultatov certificiranja lahko komisija odloči o skladnosti (neskladnosti) delavca z delovnim mestom, ki ga opravlja, o primernosti delovnega mesta, ki ga opravlja, ob upoštevanju izboljšanja dela in upoštevanja priporočil komisija s ponovnim certificiranjem, o napredovanju v višje delovno mesto. Odločitev certifikacijske komisije se zapiše v certifikacijski list, ki je shranjen v osebni spis zaposleni. Zaposlenemu, ki je opravil certificiranje, se izda potrdilo v predpisani obliki.

§ 2.3 Identifikacija možnih težav v procesu dejavnosti organizacije

Seznam organizacijskih prednosti

1. Prisotnost stalnih strank vodi v prisotnost rednih naročil;

2. Kakovost opravljenega dela vodi do povečanja obsega naročil za določene storitve;

3. visoka tehnološka raven proizvodnje prispeva h kakovosti opravljenih storitev;

4. skladnost opravljenih storitev s standardi prispeva k povečanju obsega naročil potrošnikov;

5. Širok nabor aktivnosti vodi do povečanja obsega naročil in izplačila plač brez zamud.

Seznam slabosti organizacije

1. Pomanjkanje visokokvalificiranih delavcev vodi do velikega števila zavrnitev izpolnjevanja določenih naročil;

2. Majhna vodstvena ekipa vodi do pomanjkanja ustreznega nadzora nad izvajanjem določenega dela in dejanj osebja;

3. Odsotnost trženjske raziskave, vpliva na pomanjkanje osvajanja novih trgov za opravljanje storitev.

Zunanje grožnje:

1. Nizka kupna moč večine prebivalstva, kar lahko povzroči zmanjšanje povpraševanja;

2. Slabša demografska situacija vodi v upad strank;

3. Nezadostno premišljena politika na področju uvajanja novih tehnologij lahko privede do izgube priložnosti za obvladovanje novih segmentov trga storitev.

Možnosti zunanjega okolja

1. Konkurenca v svojih manjših oblikah vključuje implicitno določanje cen za opravljanje storitev;

2. Obetaven in hitro razvijajoč se sektor gospodarstva, ki omogoča razvoj novih tržnih segmentov;

3. Visoko in stabilno povpraševanje vodi do možnega zvišanja cen za opravljanje storitev;

4. Rast poslovne dejavnosti vodi k pridobivanju novih strank;

5. Rast blaginje nekaterih kategorij prebivalstva pomeni povečanje števila stalnih strank;

6. Uporaba novih tehnologij izboljšuje kakovost dela.

Podjetje lahko uspešno posluje le, če ima racionalen sistem vodenja. Obstoječi sistem upravljanja je treba na nekaterih področjih spremeniti. Če želite to narediti, je treba rešiti nekaj težav:

Pomanjkanje kakovostne storitve zaradi nemotiviranosti zaposlenih;

Nepopoln sistem upravljanja osebja zaradi pomanjkanja neposrednega in ustreznega nadzora nad osebjem;

Pomanjkanje visokokvalificiranih delavcev (nizka kakovost dela);

Pomanjkanje trženjskega oddelka (ni pomembna pomanjkljivost zaradi pomanjkanja jasnega konkurenčnega okolja);

Ugotovljena problematična vprašanja v delovanju organizacije je treba strniti v matriko odločanja, ki bo predstavljena v naslednjem poglavju.

Vse ugotovljene pomanjkljivosti so pomembne, ko podjetje deluje na trgu izvajanja storitev, vendar iz ugotovljenih pomanjkljivosti lahko prepoznamo glavni problem, ki ima velik vpliv na delovanje organizacije na trgu izvajanja storitev. Ta problem je nemotiviranost zaposlenih.

§ 3.1 Ustanovitev kadrovske službe

Iz analize sistema upravljanja je razvidno, da podjetje nima kadrovske službe, kar povzroča številne težave pri dejavnostih podjetja. Najprej so tu težave s kadri in njihovo prekvalifikacijo.

Zato je po mojem mnenju v LLC "" potrebno ustvariti kadrovski oddelek, ki bi lahko razvil in izvajal kadrovsko politiko, prekvalificiral in izboljšal kvalifikacije zaposlenih.

V OOO "" bo kadrovska služba morala rešiti številne težave:

Napovedovanje, določanje trenutnih in prihodnjih potreb po osebju in virih njegovega zadovoljstva, pojasnjevanje potrebe po usposabljanju strokovnjakov v neposrednih odnosih z izobraževalnimi institucijami, razvoj in izvajanje ukrepov za oblikovanje delovne sile;

Načrtovanje in urejanje strokovne, kvalificirane rasti kadrov, procesov njihovega sproščanja in prerazporeditve;

Organizacijska in metodološka podpora za strokovne, ekonomske študije, usposabljanje in prekvalifikacijo osebja, načrtovanje tega dela ob upoštevanju potreb proizvodnje, pošiljanje delavcev v različne izobraževalne ustanove in na pripravništvo v vodilnih podjetjih in organizacijah, usposabljanje primarnih menedžerjev v naprednih metodah in oblikah. delo s kadri;

Preučevanje poklicnih, poslovnih in moralnih lastnosti zaposlenih na podlagi certificiranja, široka uporaba psiholoških in socialnih raziskav, oblikovanje priporočil za racionalno uporabo osebja v skladu z njihovimi sposobnostmi in nagnjenji;

Organizacija dela na področju poklicnega usmerjanja mladih, prilagajanje mladih strokovnjakov in delavcev v podjetjih, razvoj mentorstva, preučevanje vzrokov fluktuacije kadrov, dinamika sprememb delovne sile, razvoj ukrepov za stabilizacijo in izboljšanje njene socialne in demografske strukture. ;

Zagotavljanje učinkovite uporabe vseh oblik materialnih in moralnih spodbud delavcev v skladu z njihovimi delovnimi aktivnostmi in ob upoštevanju javnega mnenja, proučevanje vpliva spodbud na povečanje delovne in socialne aktivnosti delavcev, krepitev moralne in psihološke klime v ekipa itd.

Učinkovito upravljanje s kadri je nemogoče brez aktivnega in stalnega sodelovanja najvišjega vodstva organizacije pri definiranju nalog upravljanja s kadri, ki izhajajo iz ciljev organizacije, modeliranja proizvodnega vedenja, oblikovanja in uvajanja sistemov upravljanja s kadri ter ocenjevanja njihove učinkovitosti. Ker so ljudje najpomembnejši organizacijski vir, mora vodja organizacije večino svojega časa posvetiti vodenju ljudi. Žal se to ne dogaja v vseh sodobnih organizacijah, še posebej na nižjih stopnjah hierarhije – na ravni delavnic, brigad, skupin. To bistveno zmanjša učinkovitost upravljanja s kadri v organizaciji kot celoti, saj so vodje najpomembnejše orodje izvajanje metod upravljanja s kadri, nezadostna pozornost z njihove strani tem vprašanjem pa se spremeni v nizko kakovost upravljanja s kadri.

LLC "" lahko doseže višjo stopnjo sodelovanja vodij pri upravljanju osebja z:

Učinkovito komuniciranje, vključno z razlago o potrebi in prednostih sodelovanja linijskih vodij pri upravljanju kadrov v jeziku številk, stroškov, dobičkov, produktivnosti ipd., ki je slednjim razumljiv. Na žalost kadroviki pogosto ne razumejo specifik organizacije dovolj dobro in se ne morejo razložiti v jeziku, ki ga poznajo menedžerji;

Vključevanje vodij v zanje »privlačne« oblike dela z kadri - razgovori s kandidati, strokovna izobraževanja in vodenje posameznih projektov. To jim bo omogočilo, da pridobijo izkušnje neposredne udeležbe pri razvoju in uporabi metod upravljanja s kadri in dajo priložnost za oblikovanje bolj objektivne predstave o upravljanju osebja na splošno;

Posebno usposabljanje za upravljanje osebja, ki vam omogoča, da oblikujete razumevanje te funkcije organizacijskega upravljanja, ki ustreza današnjemu času, in razvijete praktične spretnosti pri delu z osebjem.

§ 3.2 Sistem ocenjevanja osebja v organizaciji.

Po preučitvi sistema upravljanja osebja v LLC "" je mogoče ugotoviti, da je treba izboljšati sistem ocenjevanja osebja.

Organizacije obstajajo zato, da dosegajo svoje cilje. Stopnja, do katere so ti cilji doseženi, kaže, kako učinkovito deluje organizacija, tj. kako učinkovito uporablja vire, ki jih ima na voljo, učinkovitost organizacije kot celote pa sestavlja učinkovitost uporabe vsakega izmed organizacijskih virov, vključno z vsakim zaposlenim.

Seveda zaposleni v organizaciji opravljajo svoje proizvodne naloge drugače - vsaka organizacija ima svoje voditelje, zunanje in srednje kmete. Za izvedbo te diferenciacije je nujen enoten sistem rednega ocenjevanja uspešnosti vsakega zaposlenega pri opravljanju njegove delovne funkcije. Takšen sistem poveča učinkovitost kadrovskega upravljanja organizacije z:

Pozitiven vpliv na motivacijo zaposlenih. Povratne informacije blagodejno vplivajo na motivacijo zaposlenih, jim omogočajo prilagajanje obnašanja na delovnem mestu in doseganje večje produktivnosti;

Načrtovanje poklicnega usposabljanja. Ocena osebja omogoča odkrivanje pomanjkljivosti v ravni kvalifikacij vsakega zaposlenega in zagotavljanje ukrepov za njihovo odpravo;

Načrtovanje poklicnega razvoja in kariere. Ocena zaposlenih razkrije njihove šibke in močne strokovne lastnosti, kar vam omogoča pripravo individualnih razvojnih načrtov in učinkovito načrtovanje vaše kariere;

Sprejemanje odločitev o nagrajevanju, napredovanju, razrešitvi. Redno in sistematično ocenjevanje zaposlenih daje vodstvu organizacije možnost informiranega odločanja o povišanju plač (nagrajevanje najboljših zaposlenih motivira tudi njihove sodelavce), napredovanju ali odpuščanju. V slednjem primeru prisotnost dokumentiranih informacij o sistematičnem nezadovoljivem opravljanju svojih delovnih nalog s strani odpuščenega zaposlenega močno olajša položaj organizacije v primeru sodnega postopka.

Zgoraj omenjene prednosti, ki jih prejme organizacija, ki uporablja sistem ocenjevanja kadrov, se najbolj uresničijo z objektivnostjo ocenjevanja, odprtostjo njegovih kriterijev, strogo zaupnostjo rezultatov in aktivnim sodelovanjem zaposlenih. Skladnost s temi načeli se doseže z:

Univerzalnost sistema ocenjevanja. Kadrovska služba razvija enoten sistem ocenjevanja za celotno organizacijo in skrbi za enotno razumevanje in uporabo tega sistema v vseh oddelkih;

Vzpostavitev standardov in normativov vrednotenja. Za to mora organizacija ugotoviti, kaj določa uspeh pri delu na danem položaju, tj. poudarite kritične dejavnike. V ta namen se uporablja metoda analize delovnega mesta, ki je sestavljena iz temeljitega preučevanja funkcij, ki jih opravlja zaposleni na določenem položaju, in med njimi identificira najpomembnejše z vidika doseganja ciljev, ki so mu zastavljeni;

Izbira metod ocenjevanja. Za učinkovito ocenjevanje uspešnosti zaposlenega so potrebne ocene, ki so enostavne za uporabo, zanesljive in natančno merijo kritične dejavnike. Kot ocene se lahko uporabljajo tako kvantitativni kazalci (čas, produktivnost, stroški itd.) kot kvalitativne značilnosti, ki jih poda oseba, ki izvaja ocenjevanje - "dobro", "slabo", "nadpovprečno" itd. Naravno je, da kvantitativne ocene prednostne tako z vidika natančnosti kot objektivnosti v odnosu do ocenjevanega zaposlenega. Vendar pa v resničnem življenju ni vedno mogoče uporabiti kvantitativnih ocen za številne položaje, zato so organizacije pogosto prisiljene uporabljati subjektivne ocene.

Zelo težko je ustvariti sistem ocenjevanja, ki bi bil enako uravnotežen v smislu natančnosti, objektivnosti, enostavnosti in razumljivosti, zato danes obstaja več sistemov ocenjevanja kadrov, od katerih ima vsak svoje prednosti in slabosti, najpogostejši pa je, da seveda, sistem periodičnega ocenjevanja kadrov.

§ 3.3 Izboljšanje motivacije v podjetju LLC "".

Rezultati analize so pokazali, da je najpomembnejši dejavnik v sistemu motivacije zaposlenih sistem nagrajevanja, prav tako se je pokazalo, da obstoječi sistem nagrajevanja ne dosega ciljev, ki jih je zastavilo vodstvo podjetja.

Posledično je doseganje zastavljenih ciljev plačilnega sistema in nasploh podjetja v tej situaciji in s tem pristopom problematično, rezultati pa kažejo na neučinkovitost sistema.

Vodstvo v sistemu nagrajevanja uporablja koncept nagrajevanja po rezultatih (koder).

Vendar pa je za učinkovitejše delovanje podjetja treba razumeti rezultat kot končni rezultat dejavnosti podjetja - dobiček, ki omogoča upoštevanje plač ob upoštevanju prispevka vsakega zaposlenega na podlagi razvitega sistema.

Povezava med plačilom in učinkovitostjo celotnega sistema je smiselna, vendar pa je treba jasno razlagati pojma rezultat in razmerje prispevka posameznega zaposlenega h končnemu rezultatu podjetja.

Funkcionalno diferenciacijo je priporočljivo uporabiti, kadar obstaja več podsistemov nagrajevanja za vsako funkcionalno področje: dobava, proizvodnja, upravljanje.

Načelo plačila "Fiksna komponenta + variabilna komponenta" predstavlja splošni pristop, vključno s fiksno komponento, oblikovano v skladu z enotnim korporativnim pristopom. Medtem ko se spremenljivka komponente plače oblikuje na podlagi kazalnikov, ki zagotavljajo razmerje med rezultati dejavnosti zaposlenega na določeni funkciji in podjetjem kot celoto. Na primer, za proizvodne oddelke bodo takšna merila: kakovost izdelkov, proizvodni čas za konkurenčne in tržno zahtevane izdelke; za svetovalne službe - kakovost in obseg opravljenih storitev.

Sistem nagrajevanja vključuje dve komponenti: stalno in variabilno.

Stalna komponenta se izplača ne glede na uspešnost podjetja na podlagi opravljanja funkcionalnih nalog zaposlenega.

Za namen diferenciacije prejemkov je pri določanju konstantne sestavine smiselno uporabiti naslednji pristop:

določi stopnjo usposobljenosti delavcev v okviru njihovega delovnega mesta z diferencirano stopnjo od 1 (tarifna stopnja) do 2 z intervalom 0,25, tako da bo delovnih stopenj pet: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Predlaga se letno certificiranje na podlagi naslednjih kazalnikov:

1. Kvalifikacija

2. Delovne izkušnje

3. Delovne izkušnje

4. Odgovornost

5. Obvladovanje sorodnega poklica

8. Delovni pogoji.

Za vsak indikator je podana ocena od 0 do 2 in določena povprečje, ki vam omogoča, da določite stopnjo usposobljenosti zaposlenega za naslednje leto. Ta pristop nam omogoča medsebojno povezovanje strokovne usposobljenosti zaposlenega, njegovega odnosa do dela, zahtevnosti dela in delovnih pogojev, kar bo prispevalo ne le k vertikalni karieri zaposlenega, ampak tudi njegovi želji po učinkovitejšem delu na tem delovnem mestu. , saj sta bolj vesten odnos in povečana usposobljenost plus "zvestoba podjetju" mu bo zagotovila povečanje stalne komponente dohodka.

Spremenljivo komponento je mogoče oblikovati na naslednji način:

1) osnovni delež se določi glede na stopnjo usposobljenosti zaposlenega, vendar ni vezan na tarifno postavko in je korelacijska točka med previsoko ali neizpolnjevanjem kvalifikacijskih obveznosti na delovnem mestu;

2) Sistem premijskih deležev ali bonitet mora biti povezan z doseganjem ekonomskega učinka v dejavnostih zaposlenega. Predlaga se sprejetje sistema mesečnih bonitet (meril) kot podlage in določitev naslednjih meril za nabiranje delnic ali bonitet;

a) predlog racionalizacije, ki je vplival na znižanje stroškov ali povečanje dobička;

b) preprečevanje izrednih razmer, ki bi lahko povzročile povečanje stroškov;

c) prihranek truda in denarja (vključevanje položajev, varčevanje z materiali in energijo ob ohranjanju kakovosti in kvantitete), psihološka klima v timu.

Sistem kazni ali bonusov bi moral biti povezan z ekonomskimi, neposrednimi in posrednimi izgubami:

Ne grem v službo

Kršitev tehnologije

Razčlenitev mehanizmov in orodij

Kršitev discipline

Kršitev načel organizacijske kulture.

3) Razpon bonusnih in kazenskih deležev naj bo v intervalu (02), kar bo omogočilo stimulacijo delavcev z visokim osnovnim deležem.

4) Pri določanju deleža dobička za oblikovanje variabilnega dela plače je priporočljivo, da znaša najmanj 30 % plače.

Tako bo plačni sistem izgledal takole:

ZP = P (KDU) + P/,

kjer je P konstantna komponenta;

KDU - plača po stopnji;

P/ - spremenljiva komponenta;

ZP - plača;

P/P/ razmerje - 70% / 30%.

Izračunani kazalniki so po višini primerljivi s stroški pri maksimalnih kazalnikih sklada plač, kar ni v nasprotju s pristopi vodstva družbe glede načrtovane maksimalne plačilne sposobnosti družbe zaposlenih. Hkrati se uporablja radikalno drugačen pristop k oblikovanju plač.

Namen stavka je to pokazati racionalen pristop do oblikovanja plačnega sistema, ki temelji na predlaganem konceptu in potrebi po obveznem izplačilu plač zaposlenim, sprejemljivo in ekonomsko upravičeno, tj. se lahko izvede z najnižjimi stroški za vodstvo, da se ustvari podlaga za izboljšanje in razvoj predlaganega pristopa.

Prehod na tržne odnose, prednostna naloga kakovosti izdelkov in zagotavljanje njihove konkurenčnosti so povečali pomen ustvarjalnega odnosa do dela in visoke strokovnosti. To nas spodbuja k iskanju novih oblik vodenja, razvoju potencialnih sposobnosti kadrov in zagotavljanju njihove motivacije za delovni proces. Upravljanje s človeškimi viri je eno najpomembnejših področij delovanja organizacije in velja za glavno merilo njene gospodarske uspešnosti.

Vsaka organizacija deluje kot celovit organizem ali sistem. Noben sistem ne more obstajati ločeno od drugih njemu podobnih sistemov, hkrati pa ne more ostati brez notranjega upravljanja. Če je notranji nadzor izgubljen, bodo vsi vzpostavljeni odnosi in procesi prekinjeni ali poškodovani in sistem bo prenehal obstajati. Zato je treba posebno pozornost nameniti delu upravljanja, kot je delo s kadri.

V tem članku je opravljena analiza trenutnega sistema upravljanja osebja v LLC "" in predlagani so načini za izboljšanje njegove učinkovitosti.

Bistvo upravljanja s kadri v LLC "" je v tem, da se ljudje obravnavajo kot konkurenčno bogastvo podjetja, ki ga je treba razporediti, razvijati in motivirati skupaj z drugimi viri, da bi dosegli svoje strateške cilje.

Učinkovito delovanje LLC "" predpostavlja zavedanje vseh zaposlenih (in ne le vodstva) o ciljih in vrednotah organizacije ter njihovo sodelovanje pri razvoju politik organizacije.

Podjetje jemlje problem izbire osebja zelo resno, še posebej, ker število zahtevanih strokovnjakov ni veliko, ker delovno osebje se ne mudi zapustiti podjetja. Vsak vodja oddelka in specialist pozna svoje delo in ve, kako reševati probleme »offline«. Pri delu s kadri seveda ni vse popolno; Pomanjkljivosti in nerešenih problemov je še veliko, vendar je sama formulacija, strategija in taktika dela s kadri v duhu časa popolnoma skladna s tržnimi razmerji.

V sodobnih razmerah se na trgu dela dogajajo resne spremembe, ki zahtevajo ustrezne prilagoditve na področjih, kot so odnos do zaposlenih, politike njihovega privabljanja, zadrževanje in motivacija.

Kadrovski management postaja močno orodje za strokovno delo z njim. Pretvorba upravljanja človeških virov v posebno funkcijo pomaga organizaciji pri doseganju ciljev ter prispeva k večji konkurenčnosti in učinkovitosti.

Ob upoštevanju teoretičnih osnov strateškega upravljanja s kadri smo razvili strategijo upravljanja s kadri v organizaciji.

Pri izvedbi tečaja so bile opravljene zadane naloge:

Značilnosti teoretičnih in praktičnih pristopov k izgradnji sistema upravljanja s kadri v organizaciji;

Analiza učinkovitosti procesa upravljanja osebja v LLC "";

V takšnih razmerah, ko se zmožnosti sodobnega kadrovskega menedžmenta bistveno širijo, se spreminjajo zaposleni sami. Skupaj z naraščajočo stopnjo strokovnosti postanejo bolj izbirčni pri izbiri kraja dela. Prisotna je želja po večjem samoizražanju, naprednem usposabljanju ter predvidljivi poklicni in karierni rasti. Ob upoštevanju teh trendov in pravilno uporabo To je glavna naloga sistema upravljanja osebja v podjetju.

1. Anikin, S. A. Višje upravljanje za menedžerje. Učbenik dodatek./ S. A. Anikin. - M.: INFRA-M, 2001. - 312 str.

2. Barinov, V.A. Strateško upravljanje./ V.A. Barinov. - M.: INFRA-M, 2005. - 236 str.

3. Belyatsky, N.P. Kadrovski management: Učbenik. dodatek./ N.P. Belyatsky, S.E. Veleško, P. Reusch. - Minsk: LLC "Interpressservice": UE "Ekoperspektiva", 2008. - 306 str.

4. Borisov, E.A. Ocenjevanje in certificiranje osebja./ E.A. Borisov. - Sankt Peterburg: Peter, 2009. - 253 str.

5. Buzyrev, V.V., Gusarova, M.S., Chikisheva, N.M. Kadrovske strategije pri upravljanju osebja./ V.V. Buzyrev, M.S. Gusarova, N.M. Čikiševa. – Sankt Peterburg: Založba Sankt Peterburške državne univerze za ekonomijo in ekonomijo, 2008. - 128 str.

6. Bukhalkov, M.I. Upravljanje osebja v podjetju. Učbenik priročnik za univerze./ M.I. Bukhalkov. – M.: Izpit, 2007. – 318 str.

7. Vesnin, V.R. Praktično upravljanje osebja./ V.R. Vesnin. – M.: Jurist, 2008. – 495 str.

8. Goldstein, G.Ya. Strateško upravljanje. Učbenik dodatek./ G.Ya. Goldstein. - Taganrog: TRTU, 2003. - 188 str.

9. Gurkov, A.B. Strateški management v organizaciji. Učbenik dodatek./ A.B. Gurkov. - M.: Olimp-Business, 2001. - 270 str.

10. Dmitrenko, G.A. Motivacija in vrednotenje kadrov. Učbenik dodatek./ G.A. Dmitrenko. – Kijev: MAUP, 2002. – 246 str.

11. Egorshin, A.P. Osnove upravljanja s kadri: Učbenik. priročnik za univerze./ A.P. Egoršin. – M.: INFRA-M, 2008. – 352 str.

12. Egorshin, A.P. Upravljanje osebja: učbenik / A.P. Egoršin. -Nižni Novgorod, 2001. – 357 str.

13. Kibanov, A.Ya. Osnove upravljanja osebja: Učbenik./ A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2005. – 627 str.

14. Krymov, A.A. Ste vodja osebja. Poklic? obrt? Usoda? / A.A. Krymov - M.: Berator-Press, 2003. - 196 str.

15. Lukicheva, L.I. Upravljanje osebja./ L.I. Lukičev. – M.: OMEGA-L, 2004. – 341 str.

16. Maluev, P.A., Melikhov, Yu.E. Upravljanje osebja./ P.A. Maluev, Yu.E. Melihov. - M.: ALFA-PRESS, 2005. - 315 str.

17. Malenkov, Yu.A. Strateško upravljanje. Zapiski predavanj. Učbenik / Yu.A. Malenkov. – M.: Prospekt, 2008. - 234 str.

18. Markova, V.D., Kuznetsova, S.A. Strateško upravljanje./ V.D. Markova, S.A. Kuznecova. - Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2002. - 308 str.

19. Osnove kadrovskega managementa: Učbenik za univerze / Ed. B.M. Genkina. – M.: PROIR, 2006. – 206 str.

20. Popov, S.A. Strateško upravljanje./ S.A. Popov. - M.: INFRA-M, 2000. - 264 str.

21. Pugačev, V.P. Upravljanje osebja v organizaciji./ V.P. Pugačov. – M.: Aspeut Press, 2005. – 280 str.

22. Skopylatov, I. A., Efremov. O. Yu. Upravljanje osebja./I.A. Skopylatov, O.Yu. Efremov. – Sankt Peterburg: 2000. – 267 str.

23. Sokolova, M.I. Upravljanje človeških virov./M.I. Sokolova. – M.: Prospekt, 2005. – 238 str.

24. Spivak, V.A. Upravljanje osebja za vodje: učbenik. dodatek / V.A. Spivak. - M.: Eksmo, 2007. - 624 str.

25. Fatkhutdinov, R. A. Strateško upravljanje. / R. A. Fatkhutdinov. - M.: Delo, 2002. - 445 str.

Strategija upravljanja s kadri je prednostna usmeritev za oblikovanje konkurenčne, visoko strokovne, odgovorne in povezane delovne sile, ki prispeva k doseganju dolgoročnih ciljev in uresničevanju celovite strategije organizacije. To je sredstvo, način za doseganje ciljev organizacije in sistema upravljanja s kadri z oblikovanjem in razvojem konkurenčnih prednosti na področju kadrov.

Strategija nam omogoča povezovanje številnih vidikov upravljanja s kadri z namenom optimizacije njihovega vpliva na zaposlene, predvsem na njihovo delovno motivacijo in usposobljenost.

Glavne značilnosti kadrovske strategije so:

Njegovo dolgoročnost pojasnjujejo z usmerjenostjo v razvoj in spreminjanje psiholoških odnosov, motivacije, kadrovske strukture in celotnega sistema vodenja.

riž. 4.6. Diagram organizacijske strukture strateškega sistema upravljanja s kadri, ki temelji na službi za upravljanje s kadri organizacije

spremembe osebja ali njegovih posameznih elementov, takšne spremembe pa praviloma zahtevajo dolgo časa:

Povezanost s strategijo organizacije kot celote ob upoštevanju številnih dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, saj njihova sprememba pomeni spremembo oziroma prilagoditev strategije organizacije in zahteva pravočasne spremembe v strukturi in številu kadrov, njihovih sposobnostih in kvalifikacije, način upravljanja in metode.

Večina vodilnih direktorjev trdi, da je kadrovska strategija sestavni del celotne strategije organizacije. Vendar pa v praksi obstajajo različne možnosti za njihovo interakcijo.

1. Najpogostejša je ideja strategije upravljanja človeških virov kot odvisnega derivata strategije organizacije kot celote. V takšnih razmerah se morajo kadrovski menedžmenti prilagajati dejanjem vodij organizacije, podrejenim interesom splošne strategije.

2. Splošna strategija organizacije in kadrovska strategija se razvijata in razvijata kot ena celota, kar pomeni vključevanje kadrovskih strokovnjakov pri reševanju strateških problemov na ravni podjetja. K temu pripomore njihova visoka usposobljenost in s tem sposobnost samostojnega reševanja kadrovskih problemov z vidika razvoja celotne organizacije.

Razmerje med strategijo organizacije in izbiro strategije upravljanja s kadri lahko prikažemo na naslednjem primeru.

Strategija organizacije, ki proizvaja izdelke na določenem proizvodnem trgu in želi povečati svoj delež na tem trgu, je zniževanje proizvodnih stroškov in posledično zniževanje cene izdelkov. Hkrati je na področju upravljanja s kadri več možnosti za doseganje morebitnih prihrankov. Eden od njih je izvedba temeljite analize možnih področij varčevanja in sprejemanje odločitev, na primer: racionalizacija delovnega procesa, prepoznavanje in zmanjšanje odvečnih, nepotrebnih in ponavljajočih se delovnih operacij. To bo kadrovska strategija. Poleg tega je izvajanje te strategije mogoče izvesti tudi po več možnostih. Po eni strani lahko analizo in identifikacijo nepotrebnih operacij izvedejo strokovnjaki s področja organizacije in ekonomije dela, ki delajo v podjetju ali jih privabijo od zunaj, po drugi strani pa, kar je danes bolje, lahko takšno analizo izvajajo zainteresirani delavci sami, združeni v projektne ekipe ali krogih kakovosti in so v bistvu strokovnjaki za probleme na svojih delovnih mestih. Rešitev tovrstnih specifičnih strateških nalog bi se morala odražati v strateškem načrtu.

Strategijo upravljanja človeških virov kot funkcionalno strategijo je mogoče razviti na dveh ravneh:

Za organizacijo kot celoto, v skladu z njeno celovito strategijo - kot funkcionalno strategijo na ravni podjetja, celotne organizacije;

Za posamezna področja delovanja (poslovanja) multidisciplinarnega, razvejanega podjetja - kot funkcionalno strategijo za vsako področje poslovanja, ki ustreza ciljem tega področja (če se npr. veliko elektro podjetje ukvarja s proizvodnjo letal motorji, vojaška elektronika, električna oprema, plastika, svetlobne naprave, nato se za vsako področje proizvodnje razvije strategija upravljanja osebja, saj imajo razlike v kadrovski strukturi, zahtevah glede kvalifikacij in strokovnega usposabljanja, metodah usposabljanja in drugih vprašanjih).

V okviru strateškega managementa prihaja do kakovostnih sprememb na področju dela s kadri. Ti so v tem, da v okviru tradicionalnih področij kadrovskega dela strateški vidiki postajajo vse pomembnejši. V kombinaciji s strateškimi tehnologijami takšna specifična področja dela s kadri, kot so načrtovanje povpraševanja po kadrih, selekcija, ocena poslovanja, usposabljanje in drugo, delujejo kot sestavni deli strategije upravljanja s kadri, pridobijo novo kakovost in enotno ciljno usmerjenost, skladnost s cilji in strateškimi cilji. cilji organizacije.

Sestavni deli strategije upravljanja s kadri so:

Pogoji in varnost dela, varnost osebja;

Oblike in načini urejanja delovnih razmerij;

Metode za reševanje industrijskih in socialnih konfliktov;

Vzpostavitev norm in načel etičnih odnosov v kolektivu, izdelava kodeksa poslovne etike;

Politika zaposlovanja v organizaciji, vključno z analizo trga dela, sistemom zaposlovanja in uporabe osebja, vzpostavitvijo urnikov dela in počitka;

Karierno usmerjanje in prilagajanje kadrov;

Ukrepi za povečanje človeških virov in njihovo boljšo izrabo;

Izboljšanje metod za napovedovanje in načrtovanje kadrovskih potreb na podlagi proučevanja novih zahtev za zaposlene in delovna mesta;

Razvoj novih zahtev glede strokovne usposobljenosti kadrov na podlagi sistematične analize in oblikovanja dela na različnih položajih in delovnih mestih;

Nove metode in oblike selekcije, presoje poslovanja in certificiranja kadrov;

Razvoj koncepta razvoja kadrov, vključno z novimi oblikami in metodami usposabljanja, načrtovanjem poslovne kariere in poklicnim napredovanjem, oblikovanjem kadrovske rezerve za izvajanje teh dejavnosti pred časom glede na čas potrebe po njih;

Izboljšanje mehanizma za upravljanje delovne motivacije zaposlenih;

Razvoj novih sistemov in oblik nagrajevanja, materialnega in nematerialnega spodbujanja delavcev;

Ukrepi za izboljšanje reševanja pravnih vprašanj delovnih razmerij in gospodarskih dejavnosti;

Razvoj novih in uporaba obstoječih ukrepov za socialni razvoj organizacije;

Izboljšanje informacijske podpore celotnemu kadrovskemu delu v okviru izbrane strategije;

Ukrepi za izboljšanje celotnega sistema upravljanja s kadri ali njegovih posameznih podsistemov in elementov (organizacijska struktura, funkcije, proces vodenja itd.) itd.

V vsakem posameznem primeru strategija upravljanja s kadri morda ne bo zajemala vsega, ampak le njene posamezne komponente, nabor teh komponent pa bo različen glede na cilje in strategijo organizacije, cilje in strategijo upravljanja s kadri.

na primer industrijsko podjetje je razvil naslednjo kadrovsko strategijo: zaposliti kvalificirane inženirje za dolgoročno in jim dodeliti raziskave in razvoj. Da bi to dosegli, ni dovolj sprejeti ustreznih ukrepov samo za privabljanje osebja in iskanje potrebnih strokovnjakov te skupine poklicnih kvalifikacij na zunanjem trgu dela. Pomembno je, da tem strokovnjakom postavite nabor nalog, ki ustreza njihovi potencialni ravni in zahteva neodvisen pristop k njihovemu reševanju; omogočiti inženirjem, da ohranjajo in izboljšujejo svojo raven usposobljenosti: udeležujejo se seminarjev, sestankov, imajo na razpolago strokovno literaturo in pridobivajo dodatne izkušnje z kroženjem v podjetju. Nič manj pomemben ni sistem spodbud, ki naj bo tako privlačen, da strokovnjaki ne odidejo ob prvi priložnosti v drugo podjetje.

Iz tega primera je razvidno, da je za izvajanje strategije upravljanja s kadri potrebno združiti različne komponente (to je izbor in privabljanje osebja, porazdelitev nalog in dela, razvojne in promocijske aktivnosti); ustvarite eno samo kombinacijo orodij za upravljanje osebja, ki ustreza določeni strategiji. Če eno od teh orodij (na primer sistem zaposlovanja ali nagrajevanja) odpove, je lahko izvajanje strategije kot celote ogroženo.

Še en primer. Če je strategija kadrovskega upravljanja organizacije povečati kvalifikacijski potencial v timu, tj. stopnja obvladovanja poklicev in skladnost z zahtevami položajev in delovnih mest, potem njegovo izvajanje zahteva interakcijo naslednjih komponent: politika zaposlovanja v organizaciji: zaposlovanje delavcev ob upoštevanju njihovega kvalifikacijskega potenciala; ponujanje oblik delovnih razmerij, namenjenih dolgoročni zaposlitvi za dolgoročno uporabo obstoječih in bodočih pridobljenih kvalifikacij; administrativno vodenje kadrov: vključevanje zaposlenih v prepoznavanje in reševanje nastajajočih problemov; redno vodenje razvojnih pogovorov z zaposlenimi z namenom pridobivanja povratnih informacij; organizacija dela: redno menjavanje nalog z namenom pridobitve širšega nabora znanj; porazdelitev vrst dejavnosti med zaposlenimi, ki zahtevajo stalno izboljševanje njihovih kvalifikacij; usposabljanje in razvoj kadrov: sistematično vključevanje zaposlenih v dejavnosti usposabljanja in izpopolnjevanja na različnih stopnjah kariere: spodbude: nagrajevanje za uspešno usposabljanje in izpopolnjevanje.

Še en primer. Podjetje je razvilo poslovno strategijo, osredotočeno na nizke cene in velikoserijsko proizvodnjo za zmanjšanje proizvodnih stroškov. Delovno-kadrovska strategija je usmerjena v povečanje produktivnosti dela za 10 %. Sestavine strategije so: rekrutacija (rekrutacija je namenjena izboljšanju kakovosti testiranja kandidatov za identifikacijo najbolj motiviranih in usposobljenih med njimi); informacijska podpora (sistem izmenjave informacij med zaposlenimi v podjetju je treba izboljšati, da se poveča produktivnost njihovega dela); motivacija osebja (pri določanju prejemkov in bonusov upoštevajte intenzivnost dela in končne rezultate dejavnosti posameznega zaposlenega).

Že omenjeno je bilo, da je strategija upravljanja s kadri lahko bodisi podrejena strategiji organizacije kot celote bodisi kombinirana z njo in predstavlja eno celoto. Toda v obeh primerih je kadrovska strategija osredotočena na določeno vrsto korporativne ali poslovne strategije (poslovne strategije). Razmerje med strategijo organizacije in strategijo upravljanja s kadri (z njenimi komponentami) je prikazano v tabeli. 4.4.

Tabela 4.4. Razmerje med organizacijsko strategijo in strategijo upravljanja s kadri

Vrsta strategije organizacije	Kadrovska strategija	Sestavine kadrovske strategije
Podjetniška strategija. Sprejemajo projekte z visoko stopnjo finančnega tveganja in minimalnim številom akcij. Viri zadovoljujejo vse zahteve strank. Poudarek je na hitri izvedbi takojšnjih ukrepov, tudi brez ustrezne elaborate.	Iščejo in privabljajo inovativne delavce, proaktivne, kooperativne, dolgoročno usmerjene, pripravljene tvegati in se ne bojijo odgovornosti. Pomembno je, da se ključni zaposleni ne menjajo	Izbira in razporeditev osebja: iskanje ljudi, ki znajo tvegati in opraviti stvari. Plačilo: konkurenčno, nepristransko, kolikor je to mogoče, zadovoljevanje okusa zaposlenega. Ocena: Temelji na rezultatih, ne prestroga. Osebni razvoj: neformalno, mentorsko. Načrtovanje potovanja: v centru - interes ootrdomüw. Izbira delovnega mesta, ki ustreza interesom zaposlenega.
Strategija dinamične rasti. Stopnja tveganja je manjša. Nenehno primerjanje trenutnih ciljev in gradnja temeljev za prihodnost. Organizacijske politike in postopki so zapisani, ker so potrebni tako za strožji nadzor kot tudi kot osnova nadaljnji razvoj organizacije.	Zaposleni morajo biti organizacijsko vpeti, prilagodljivi v spreminjajočem se okolju, usmerjeni v probleme in tesno sodelovati z drugimi.	Izbor in razporeditev kadrov: iskanje fleksibilnih in lojalnih ljudi, ki so sposobni tvegati. Nagrade: poštene in nepristranske. razred; na podlagi jasno opredeljenih meril. Osebni razvoj: poudarek na kvalitativni rasti na ravni in področju delovanja. Načrtovanje premestitev: upošteva današnje realne priložnosti in različne oblike kariernega napredovanja.
Strategija dobičkonosnosti. Poudarek je na ohranjanju obstoječih ravni dobička. Finančni napori so skromni, možna pa je tudi odpoved zaposlitve. Sistem upravljanja je dobro razvit in obstaja obsežen sistem različnih vrst postopkovnih pravil.	Osredotoča se na merila količine in učinkovitosti na kadrovskem področju; pogoji - kratkoročni; rezultate - z relativno nizko stopnjo tveganja in minimalno stopnjo organizacijske zavzetosti zaposlenih.	Izbor in razporeditev kadrov: zelo stroga. Nagrade: Na podlagi zaslug, delovne dobe in notranjega organizacijskega dojemanja pravičnosti. Ocenjevanje: ozko, rezultatsko usmerjeno, skrbno premišljeno. Osebni razvoj: poudarek na kompetencah na področju dodeljenih nalog, strokovnjaki na ožjem področju.
Strategija likvidacije. Odprodaja premoženja, odprava možnosti izgub v prihodnosti, zmanjševanje zaposlenih – kolikor je mogoče. Poskusom reševanja podjetja se posveča malo ali nič pozornosti, saj naj bi se dobiček še zmanjšal.	Osredotoča se na potrebo po delavcih za kratek čas, ozke usmeritve, brez velike zavezanosti organizaciji.	Zaposlovanje je malo verjetno zaradi zmanjšanja števila zaposlenih. Plača: temelji na zaslugah, počasi narašča, brez dodatnih spodbud. Ocenjevanje: strogo, formalno, na podlagi vodstvenih meril. Razvoj, usposabljanje: omejeno, na podlagi poslovnih potreb. Napredovanja: Tisti, ki imajo zahtevana znanja, imajo možnost napredovanja.
Strategija kroženja (ciklično). Glavna stvar je rešiti podjetje. Ukrepe za zmanjševanje stroškov in kadrov izvajamo s ciljem kratkoročnega preživetja in dolgoročne stabilnosti. Morala osebja je precej depresivna.	Zaposleni morajo biti prilagodljivi na spremembe, osredotočeni na velike cilje in dolgoročne obete.	Potrebujemo raznovrstno razvite sodelavce. Plačilo: sistem spodbud in preverjanje zaslug. Ocena: glede na rezultate. Usposabljanje: velike možnosti, vendar skrben izbor kandidatov. Promocija: različne oblike.

Sestavili: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Upravljanje s človeškimi viri. - M., 1993. Str. 33.

Proces razvoja in izvajanja strategije poteka kontinuirano, kar se kaže v tesni povezanosti reševanja strateških problemov tako na dolgi rok kot na srednji in kratki rok, t.j. njihove rešitve v pogojih strateškega, taktičnega in operativnega upravljanja. Takšna specifikacija strategije upravljanja s kadri in njeno približevanje strateškim ciljem in posameznim ukrepom je zajeta v strateškem načrtu – dokumentu, ki vsebuje konkretne naloge in ukrepe za uresničevanje strategije, časovni okvir njihovega izvajanja in odgovorne izvajalce za posamezno nalogo, obseg potrebna sredstva (finančna, materialna, informacijska itd.).

Naloge nekaterih komponent strategije upravljanja s kadri v pogojih strateškega, taktičnega in operativnega upravljanja so predstavljene v tabeli. 4.5.

Kadrovska strategija naj prispeva k: krepitvi sposobnosti organizacije (na kadrovskem področju), da se upre tekmecem na zadevnem trgu, da učinkovito izkoristi svoje prednosti v zunanjem okolju; povečanje konkurenčnih prednosti organizacije z ustvarjanjem pogojev za razvoj in učinkovito uporabo delovnega potenciala, oblikovanjem usposobljenega, kompetentnega osebja; popolno razkritje sposobnosti osebja za kreativen, inovativen razvoj, za doseganje tako ciljev organizacije kot osebnih ciljev zaposlenih.

Razvoj strategije upravljanja s kadri poteka na podlagi poglobljene sistematične analize dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, zaradi česar je mogoče predstaviti celosten koncept razvoja kadrov in organizacije kot celote. v skladu s svojo strategijo. Zunanje okolje vključuje makro okolje in neposredno okolje organizacije, ki imata usmerjen vpliv in stike s sistemom upravljanja s kadri. Dejavniki, s katerimi se analizira zunanje in notranje okolje za razvoj strategije upravljanja s kadri, so predstavljeni v tabeli. 4.6.

Kot rezultat analize zunanjega in notranjega okolja z metodo SWOT so prepoznane prednosti in slabosti organizacije na področju upravljanja s kadri ter priložnosti, ki jih zunanje okolje ponuja, in nevarnosti, ki se jim je treba izogniti.

Prepoznavanje prednosti in slabosti odraža samooceno organizacije in ji omogoča primerjavo s svojimi glavnimi konkurenti na trgu dela in po možnosti na prodajnem trgu. Oceno lahko izvedemo na podlagi posameznih kazalnikov in funkcij upravljanja s kadri z uporabo ti konkurenčnega profila (tabela 4.7). Ocenjevanje posameznih kazalnikov se izvaja z metodo primerjalne analize, funkcij upravljanja pa z ekspertno metodo.

Tabela 4.5. Cilji glavnih sestavin strategije upravljanja s kadri v pogojih strateškega, tehničnega in operativnega upravljanja

Obdobje in vrsta upravljanja	Sestavine kadrovske strategije
	Izbor in razporeditev osebja	Prejemki (plača in bonusi)	Ocena osebja	Razvoj osebja	Načrtovanje kariernega napredovanja
Strateški (dolgoročno)	Določite značilnosti delavcev. ki jih organizacija dolgoročno potrebuje. Napovedujte spremembe notranjih in zunanjih razmer	Določite, kako boste plačani delovna sila v obravnavanem obdobju ob upoštevanju pričakovanih zunanjih razmer. Povežite te odločitve s priložnostmi svoje dolgoročne poslovne strategije	Določite, kaj natančno je treba dolgoročno oceniti. Uporabite različne načine ocenjevanja prihodnosti. Podajte predhodno oceno svojega potenciala in njegove dinamike	Ocenite sposobnost obstoječih kadrov za potrebno prestrukturiranje in delo v novih pogojih v prihodnosti. Ustvarite sistem za napovedovanje sprememb v organizaciji	Zgradite dolgoročni sistem, ki zagotavlja potrebno kombinacijo prožnosti in stabilnosti. Povežite ga s svojo splošno poslovno strategijo
Taktično (srednjeročno)	Izberite merila za izbor osebja. Pripravite akcijski načrt za trg dela	Pripravite petletni načrt razvoja sistema nagrajevanja zaposlenih. Delajte na vprašanjih ustvarjanja sistema ugodnosti in bonusov	Ustvarite razumen sistem ocenjevanja trenutnih razmer in njihovega prihodnjega razvoja	Razviti splošni program upravljanja razvoja kadrov. Razviti ukrepe za spodbujanje samorazvoja zaposlenih. Delo na vprašanjih organizacijskega razvoja	Določite stopnje napredovanja zaposlenih. Povežite individualne želje zaposlenih s cilji organizacije
Operativno (kratkoročno)	Ustvarite razpored osebja. Razvijte načrt zaposlovanja. Pripravite načrt gibanja delavcev	Razviti sistem nagrajevanja. Razvijte sistem bonusov	Ustvarite letni sistem ocenjevanja zaposlenih. Ustvarite dnevni nadzorni sistem	Razviti sistem izpopolnjevanja in usposabljanja zaposlenih	Poskrbite za izbor ustreznih delavcev za posamezna delovna mesta. Načrtujte prihodnje kadrovske selitve

Tabela 4.6. Dejavniki zunanjega in notranjega okolja, ki vplivajo na razvoj strategije upravljanja s kadri

sreda	Dejavniki
Zunanje okolje: makro okolje	Mednarodni dejavniki (vojaška napetost, znanstvena dejavnost itd.). Politični dejavniki (politična stabilnost, aktivnost socialnih in sindikalnih gibanj, kriminalne razmere v državi). Ekonomski dejavniki (gibanja sprememb v ekonomskih odnosih, povprečne letne stopnje inflacije, struktura razdelitve dohodkov prebivalstva, davčni kazalniki). Socialno-demografski dejavniki (pričakovana življenjska doba prebivalstva, življenjski standard, rodnost in umrljivost, umrljivost dojenčkov kot odstotek rodnosti, struktura prebivalstva po kazalnikih, selitve itd.). Pravni (urejanje na področju dela in socialne varnosti). Ekološki. Naravni in podnebni. Znanstveni in tehnični. Kulturno
Neposredno okolje	Lokalni trg dela, njegova struktura in dinamika. Kadrovska politika konkurentov. Tržna infrastruktura (stopnja, do katere so izpolnjene potrebe organizacije po virih, in stanje tržnih struktur). Spremljanje okolju(kakovost zunanjega okolja). Zdravstvo (razmerje med kapitalom in delom, kvalifikacije itd.). Znanost in izobraževanje (stopnja izobrazbe prebivalstva, novost znanstvenih dosežkov itd.). Kultura (stopnja zadovoljevanja potreb prebivalstva po kulturnih in podobnih predmetih). Trgovina. Catering. Promet in komunikacije. Primestje in kmetijstvo. Gradbeništvo in stanovanjske in komunalne storitve. Gospodinjski pripomočki
Notranje okolje	Načela, metode, stil vodenja. Kadrovski potencial organizacije. Kadrovska struktura. Fluktuacija osebja in odsotnost z dela. Stopnja rotacije osebja. Struktura znanja in veščin kadrov. Obremenjenost delavcev. Produktivnost dela. Ukrepi socialne zaščite. Finance organizacije. Raven organizacije proizvodnje in dela. Možnosti razvoja tehnologije in tehnologije v organizaciji. Organizacijska kultura. Stopnja razvoja sistema upravljanja s kadri itd.

Tabela 4.7. Primerjava konkurenčnega profila (na podlagi prednosti in slabosti) za strateško upravljanje človeških virov

Legenda:

□ - položaj organizacije;

● - položaj tekmovalca.

Prednosti in slabosti organizacije na kadrovskem področju ter nevarnosti in priložnosti določajo pogoje za uspešen obstoj organizacije. Zato je v okviru strateškega kadrovskega managementa pri analizi notranjega okolja pomembno prepoznati, katere prednosti in slabosti imajo posamezni zaposleni.

področja upravljanja s kadri in sistem upravljanja s kadri kot celoto.

Za reševanje tega problema se uporabljajo metode in tehnike, znane v strateškem managementu, kot je na primer metoda SWOT. matrike priložnosti, nevarnosti, profiliranja okolja itd.

Po sestavi določenega seznama slabosti in prednosti organizacije na kadrovskem področju ter nevarnosti in priložnosti sledi faza vzpostavljanja povezav med njimi. V ta namen je sestavljena matrika 5N)T, ki sta jo predlagala Thompson in Strickland (slika 4.7). Na levi strani izstopata dva bloka: prednosti in slabosti, v katera se ustrezno uvrščajo vsi vidiki kadrovskega menedžmenta organizacije, identificirani v preliminarni analizi. Na vrhu matrike sta izpostavljena tudi dva bloka, ki vsebujeta za posamezno organizacijo pomembne priložnosti in nevarnosti na področju upravljanja s kadri. Na presečišču teh blokov se oblikujejo štiri polja:

Polje I - prednosti in nevarnosti;

Polje II - prednosti in priložnosti;

Polje III - slabosti in priložnosti;

Polje IV - slabosti in nevarnosti.

Naloga kadrovika je, da na teh poljih pretehta vse možne parne kombinacije in izpostavi tiste, ki jih je treba upoštevati pri razvoju kadrovske strategije.

Zlasti za tiste pare, izbrane iz Polja II, je treba razviti strategijo za izkoriščanje kadrovskih prednosti organizacije, da bi izkoristili priložnosti, ki obstajajo v zunanjem okolju. Za pare v I. polju mora strategija vključevati uporabo prednosti organizacije na kadrovskem področju za odpravo groženj iz zunanjega okolja. Za tiste pare, ki se znajdejo na področju III, naj bo kadrovska strategija sestavljena tako, da se zaradi porajajočih se priložnosti v zunanjem okolju poskuša preseči obstoječe slabosti na kadrovskem področju. Za pare na področju IV pa bi morala biti strategija upravljanja s kadri takšna, da bi se organizacija znebila slabosti na kadrovskem področju in skušala preprečiti grožnjo, ki preži nanjo iz zunanjega okolja.

Torej, če se osebje organizacije odlikuje z visoko stopnjo kvalifikacij in prisotnostjo inovativnega potenciala, hkrati pa se na ravni okrožja socialni sistem mesta slabša.

riž. 4.7. Thompson-Stricklandova matrika, ki se uporablja za analizo kadrovskih prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti

(polje I) mora biti strategija upravljanja s kadri usmerjena v iskanje dodatnih finančnih in drugih virov ter sprejemanje ukrepov za ohranjanje in razvoj socialne infrastrukture organizacije, krepitev in širitev vrst. socialne pomoči in podporo svojim zaposlenim, da bi ohranili njihovo število in potencial ter preprečili odliv strokovnjakov na druga področja in regije.

Ali na primer, če organizacija ne financira dovolj dejavnosti na področju upravljanja s kadri, namenjenih razvoju in usposabljanju zaposlenih, vendar ima organizacija ugodno lokacijo in s tem možnost pritegniti več kandidatov za prosta delovna mesta in s tem izbiro najboljših med njimi (področje III), nato pa morajo vodje organizacij pri razvoju strategije upravljanja s kadri zagotoviti dodatna dodelitev sredstva, zlasti za usposabljanje, in druge ukrepe za razvoj kadrov, da bi pritegnili in obdržali v organizaciji najbolj usposobljene delavce izmed kandidatov za prosta delovna mesta.

Značilnosti prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti na kadrovskem področju bodo individualne za vsako organizacijo glede na specifično situacijo, v kateri se nahaja. Zato je treba pri izbiri strategije upravljanja s kadri upoštevati vse možne parne kombinacije z matriko SWOT in izpostaviti tiste, ki bodo najugodnejše in jih je treba upoštevati pri razvoju strategije.

Tako lahko strategija upravljanja osebja zajema različne vidike upravljanja osebja organizacije: izboljšanje strukture osebja (po starosti, kategorijah, poklicu, kvalifikacijah itd.); optimizacija števila osebja ob upoštevanju njegove dinamike; povečanje učinkovitosti stroškov osebja, vključno s plačami, ugodnostmi, stroški usposabljanja in drugimi denarnimi izdatki; razvoj kadrov (prilagajanje, usposabljanje, karierno napredovanje); ukrepi socialne zaščite, jamstva, socialne varnosti (pokojninsko, zdravstveno, socialno zavarovanje, socialna nadomestila, socialno-kulturna in socialna podpora itd.); razvoj organizacijske kulture (norme, tradicije, pravila vedenja v timu itd.); izboljšanje sistema upravljanja s kadri organizacije (sestava in vsebina funkcij, organizacijska struktura, kadri, informacijska podpora itd.) itd.

Pri razvoju strategije upravljanja s kadri je treba upoštevati doseženo, obstoječo raven na vseh teh področjih in ob upoštevanju analize zunanjega in notranjega okolja organizacije ter dejavnikov, ki vplivajo na njihovo spreminjanje, ter ob upoštevanju strategija organizacije kot celote, katere raven bo omogočila izvajanje strategije organizacije.

Hkrati je lahko naloga razvoja potrebne strategije upravljanja osebja tako težka zaradi pomanjkanja finančnih, materialnih, intelektualnih virov in stopnje strokovnosti vodij in strokovnjakov, da bo treba določiti prednostne naloge pri izbiri. potrebna področja in komponente strategije upravljanja s kadri. Zato so lahko merila za izbiro strategije obseg sredstev, dodeljenih za njeno izvajanje, časovne omejitve, razpoložljivost zadostne strokovne usposobljenosti osebja in nekateri drugi. Na splošno izbira strategije temelji na prednostih in razvoju dejavnosti, ki s kadrovskimi prednostmi krepijo zmogljivosti organizacije v konkurenčnem okolju.

Upravljanje s človeškimi viri (HR) je ena glavnih dejavnosti, ki pomembno vpliva na konkurenčnost in učinkovitost vsake organizacije.

Tržno gospodarstvo narekuje spremembo kadrovske politike. Za doseganje največjega dobička je pomembna komponenta pri delu s kadri določitev pravilne strategije upravljanja s kadri, ki temelji na kombinaciji ciljev posameznega zaposlenega in strateških načrtov podjetja kot celote.

Cilji

Strategija upravljanja s človeškimi viri pomeni oblikovanje odgovorne, strokovne, konkurenčne ekipe, ki je sposobna uresničiti dolgoročne načrte podjetja in v celoti uresničiti njegove strateške cilje.

Strategija vključuje nabor sredstev in metod za vodenje zaposlenih v podjetju, uporablja se v določenem časovnem obdobju in je namenjena izvajanju kadrovske politike.

Za pravilno vodenje pri izbiri strateških odločitev upravljanja s človeškimi viri morate odgovoriti na naslednja vprašanja. Prvič, s kakšno stopnjo naj se kadri razvijajo, da bi izpolnili celotno razvojno strategijo podjetja? In drugič, katere korake je treba sprejeti, da bo ekipa sposobna izpolniti nove naloge?

Medsebojna povezanost strategij

Strategija upravljanja človeških virov je lahko odvisna od glavne strategije organizacije, pa tudi njen element. Vsekakor je povsem poslovno naravnan, vrsta strateških ciljev upravljanja s kadri pa je odvisna od vrste korporativne strategije podjetja. Razmislimo o najpomembnejših vrstah strategij upravljanja osebja.

Podjetniški

Njegova glavna naloga je hitro izvajanje načrtovanih načrtov, tudi če niso dovolj razviti. Obstaja visoka stopnja finančnega tveganja, projekti se razvijajo z minimalnim številom korakov.

V tem primeru je kadrovska strategija organizacije izbiranje proaktivnih in kreativnih zaposlenih z inovativnimi podatki. Člani ekipe morajo biti mobilni in se hitro prilagajati novim razmeram delovanja, hkrati pa so pripravljeni tvegati in prevzemati odgovornost ter vse začete projekte znati pripeljati do logičnega zaključka.

Hkrati je priporočljivo, da se sestava vodilnih strokovnjakov ne spremeni bistveno. Materialne spodbude so zagotovljene na komercialni osnovi in ​​se osredotočajo na potrebe zaposlenega. Ocena delovne uspešnosti se izvaja individualno, brez strogih ukrepov, ob upoštevanju prispevka zaposlenega.

Dinamična rast

Ta strategija podjetja temelji na sistematični primerjavi trenutnih nalog in dolgoročni načrti da bi ustvarili zanesljivo osnovo za prihodnje aktivnosti. Stopnja tveganja pri tej obliki upravljanja ni tako visoka kot v prejšnjem primeru. Za spremljanje in izvajanje so zapisane glavne naloge in načini izvajanja strategije upravljanja s kadri podrobna analiza, ki se uporablja za prilagajanje poslovnih načrtov podjetja.

Strategija upravljanja s kadri vključuje izbiro in kadrovanje čim bolj fleksibilnih sodelavcev, ki se hitro prilagajajo spremembam, hkrati pa znajo tvegati. Sodelovati morajo s preostalimi člani ekipe in biti sposobni prepoznati težave v poslovanju organizacije.

Kadri morajo biti jasno evidentirani v organizacijski strukturi. Zagotovljeno je pošteno plačilo za delo. Hkrati ocena uspešnosti temelji na vnaprej dogovorjenih jasnih kriterijih. Strategija predvideva različne možnosti za karierno napredovanje.

Dobičkonosnost

Glavni poudarek družbe je ohraniti akumulirani dobiček in ga vzdrževati na zadostni ravni. Zato najpogosteje ni predvidene širitve osebja, finančni stroški najema delavcev pa so minimalni.

Tej strategiji sledijo podjetja z razvito upravljavsko strukturo, ki imajo razvit in upravljajo sistem regulativnih dokumentov.

V tem primeru je strategija upravljanja osebja osredotočena na povečanje učinkovitosti osebja, njihove usposobljenosti ob ohranjanju števila osebja, pa tudi na doseganje največjega učinka z minimalno stopnjo tveganja. Pri izbiri zaposlenih se uporabljajo zelo strogi kriteriji. Višina plačila je odvisna od zaslug, pa tudi od znotrajorganizacijskih stimulativnih kriterijev.

Likvidacija

Zaradi pričakovanega padca uspešnosti se dejavnosti zaposlenih praktično ne posveča pozornosti, nihče ne poskuša rešiti organizacije. Predvideno je zmanjševanje števila zaposlenih, odprodaja sredstev in zmanjšanje morebitnih izgub.

Strategija upravljanja s kadri je usmerjena v zadovoljevanje potreb po strokovnjakih za kratek čas, z ozkim obsegom dejavnosti in temelji na proizvodnih potrebah. Plačilo praviloma ni stimulativno, merila temeljijo na ocenah vodstva.

Ciklično

Glavna naloga je rešiti podjetje, preživeti v bližnji prihodnosti in pripraviti osnovo za bodoče stabilno delovanje. S to obliko se zmanjšajo stroški podjetja, vključno s financiranjem kadrovanja.

Kadrovska politika je usmerjena v skrbno izbiro kandidatov in ohranjanje prilagodljivih zaposlenih, pripravljenih na spremembe, usmerjenih v dolgoročno perspektivo in globalne izzive. Od osebja se zahteva raznovrstno znanje in veščine. Plačilo temelji na doseženih rezultatih. Možna so kadrovska napredovanja.

Faze strateškega managementa

Strateško upravljanje kadrov vključuje več stopenj: analizo, izbiro določene usmeritve in uresničevanje zastavljenih ciljev.

Analiza

Za fazo je značilno ugotavljanje strateških dejavnikov in njihova ocena. Smer analize ne vključuje le notranjega okolja podjetja, upoštevajo se tudi zunanje okoliščine.

Zunanje okolje - makro okolje in okolje podjetja, s katerim se izvaja interakcija. Makro okolje vključuje pravne, politične, socialne, ekonomske, znanstvene, tehnične, okoljske dejavnike ter mednarodne okoliščine. Neposredno okolje sestavljajo tržna infrastruktura, kadrovske politike konkurenčnih podjetij, trg dela, oskrba gospodinjstev in druge komponente.

Pri obravnavi notranjega okolja se upoštevajo podatki o uporabljenih metodah in modelih upravljanja, finančno stanje organizacija, možnosti za izboljšanje tehnoloških procesov, kadrovska usposobljenost, teoretično znanje in strokovna usposobljenost zaposlenih, njihova uspešnost in obremenjenost, uporabljeni ukrepi socialnega varstva, kakovost sistema vodenja kadrov in proizvodnega procesa.

Na podlagi rezultatov analize so določene prednosti in ranljiva področja delovanja podjetja na področju upravljanja s kadri ter opredeljene grožnje zunanjemu okolju, ki se jim je treba izogniti.

Pomembno je ugotoviti, katere prednosti in slabosti imajo posamezna področja upravljanja s kadri, pa tudi sistem kot celota. V ta namen se uporabljajo običajne možnosti strateškega managementa: matrike priložnosti, nevarnosti in metoda za sestavo okoljskega profila (SWOT).

Samoocena organizacije, ki temelji na prepoznavanju šibkih in močnih področij, vam omogoča, da primerjate kadrovsko delo z glavnimi konkurenčnimi podjetji in te rezultate upoštevate pri pripravi nadaljnjega akcijskega načrta.

Izkušen kadrovik mora oceniti vse prednosti in slabosti, prepoznati potenciale in nevarnosti, primerjati povezave in izpostaviti kombinacije, ki jih je v vsakem primeru treba upoštevati pri razvoju strategije upravljanja s kadri.

Izbira smeri

Po skrbnem zbiranju in analizi informacij se oblikuje strategija upravljanja s kadri, po študiju pa se izbere najboljši model. Za uspešno izvajanje zadanih nalog so oblikovani glavni cilji in poslanstvo podjetja.

Izvedba

Proces implementacije se začne takoj, ko je strategija v celoti in jasno definirana. Izvaja se s srednjeročnimi in kratkoročnimi načrti, ki se odražajo v različnih programih in postopkih tekočega delovanja družbe.

Dokumentacija strategije upravljanja s kadri se odraža v strateškem načrtu, ki upošteva določen seznam aktivnosti in nalog, roke in odgovorne izvajalce v okviru posamezne teme ter obseg virov, vključno z informacijskimi, materialnimi in finančnimi.

Osnove strategije

Pri pripravi strategije upravljanja s človeškimi viri je treba upoštevati, da je treba človeške vire obravnavati kot jedro izboljšanja praks in programov upravljanja.

V tem primeru se lahko uporabijo različne metode njegovega oblikovanja: od zgoraj navzdol (vodstvo - splošna dolgoročna razvojna politika - strategija in načrt določene strukturne enote podjetja) ali od spodaj navzgor (oddelki - načrt in možnosti rasti). - združitev v eno družbo načrt).

Aktualna vprašanja strategije upravljanja s kadri so:

Glede na situacijo lahko kadrovska strategija vključuje le nekatera vprašanja, njihova kombinacija pa bo različna, saj jo določajo načrti in cilji podjetja.

HR strategija - gre za prioritetno, kvalitativno opredeljeno usmeritev delovanja, ki jo je razvilo vodstvo organizacije, določen niz temeljnih načel, pravil in ciljev za delo s kadri, ki so potrebni za doseganje dolgoročnih ciljev oblikovanja visoko strokovnega, odgovornega in kohezivnega tima ter upoštevanja upoštevati strateške cilje organizacije in njene virske zmožnosti ter vrsto kadrovskih politikov.

Strategija nam omogoča povezovanje številnih vidikov upravljanja s kadri z namenom optimizacije njihovega vpliva na zaposlene, predvsem na njihovo delovno motivacijo in usposobljenost.

Glavne značilnosti kadrovske strategije so:

• - njegova dolgoročna narava, ki jo pojasnjuje usmerjenost v razvoj in spreminjanje psiholoških odnosov, motivacije, kadrovske strukture, celotnega sistema upravljanja s kadri ali njegovih elementov;
• - povezanost s strategijo organizacije kot celote ob upoštevanju številnih dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, saj njihova sprememba pomeni spremembo ali prilagoditev strategije organizacije in zahteva pravočasne spremembe v strukturi in številu kadrov, njihovih sposobnostih. in kvalifikacije, stil in metode upravljanja.

riž. 6.

Večina vodilnih direktorjev trdi, da je kadrovska strategija sestavni del celotne strategije organizacije. Vendar pa v praksi obstajajo različne možnosti za njihovo interakcijo.

• 1. Najpogostejša je ideja strategije upravljanja človeških virov kot odvisnega derivata strategije organizacije kot celote. V takšnih razmerah se morajo kadrovski menedžmenti prilagajati dejanjem vodij organizacije, podrejenim interesom splošne strategije.
• 2. Splošna strategija organizacije in kadrovska strategija se razvijata in razvijata kot ena celota, kar pomeni vključevanje kadrovskih strokovnjakov pri reševanju strateških problemov na ravni podjetja. K temu pripomore njihova visoka usposobljenost in s tem sposobnost samostojnega reševanja kadrovskih problemov z vidika razvoja celotne organizacije.

Kadrovska strategija vključuje:

• - določanje ciljev upravljanja s kadri, t.j. pri odločanju na področju upravljanja s kadri je treba upoštevati tako ekonomske vidike (sprejeta strategija upravljanja s kadri) kot potrebe in interese zaposlenih (dostojne plače, zadovoljivi delovni pogoji, možnosti za razvoj in uresničevanje sposobnosti zaposlenih itd.). upoštevati;
• - oblikovanje ideologije in načel kadrovskega dela, t.j. Ideologija kadrovskega dela se mora odražati v obliki dokumenta in izvajati v vsakodnevnem delu vseh vodj strukturnih oddelkov organizacije, začenši z vodjo organizacije. Ta dokument naj bi predstavljal nabor etičnih standardov, ki se lahko posodabljajo z razvojem organizacije in spreminjanjem zunanjih pogojev kadrovskega dela;
• - določanje pogojev za zagotavljanje ravnovesja med ekonomsko in socialno učinkovitostjo uporabe delovnih virov v organizaciji - uporaba kadrov za doseganje ciljev poslovne dejavnosti organizacije in izvajanje sistema ukrepov za izpolnjevanje socialnih -ekonomske potrebe zaposlenih v organizaciji.

Strategija upravljanja s kadri je odvisna od strategije kadrovske politike.

Trenutno obstajajo trije koncepti strategije kadrovske politike.

• 1. Strategijo upravljanja s kadri določa strategija organizacije. Kadrovski menedžment opravlja storitveno funkcijo, ki zagotavlja in vzdržuje uspešnost osebja, ki je potrebno za organizacijo.
• 2. Strategija upravljanja s človeškimi viri je osrednja neodvisna funkcija. Zaposlene v organizaciji obravnavamo kot neodvisne vire, s pomočjo katerih je glede na njihovo kakovost in sposobnosti mogoče reševati različne probleme, ki nastajajo v pogojih. tržno gospodarstvo. V tem primeru je strategija kadrovske politike odvisna od obstoječih ali potencialnih kadrov.
• 3. Tretji koncept je sinteza prejšnjih dveh. Strategijo organizacije primerjamo z obstoječimi in potencialnimi kadri ter ugotavljamo skladnost z usmeritvami strategije kadrovske politike. Zaradi takšne primerjave se lahko spremeni strategija celotne organizacije ali kadrovska politika.

Glede na sprejeti koncept strategije upravljanja s kadri se določa specifično mesto in vloga službe za upravljanje s kadri v celotnem sistemu vodenja organizacije, ki sta v veliki meri določena s položajem prvega vodje organizacije v odnosu do kadrovska služba.

Zato v tuji praksi opazimo naslednji vzorec: službe za upravljanje s kadri začnejo delovati kot kadrovske enote s povsem svetovalnimi funkcijami, nato pa, ko se kadrovski potencial razvija in njegov vpliv na rezultate dela postane vse bolj očiten, se kadrovska služba obdari z vodstvenimi pooblastili in začne neposredno sodelovati pri upravljanju organizacije.

V tuji praksi izstopa več takih možnosti. Strukturna lokacija kadrovske službe odvisno od stopnje razvitosti in značilnosti organizacije.

Možnost 1: Kadrovska služba je strukturno podrejena vodji uprave (slika 7). Glavna predpostavka te možnosti je koncentracija vseh centralnih koordinacijskih storitev v enem funkcionalnem podsistemu. Opravljanje nalog kadrovske funkcije obravnavamo v okviru njene vloge štabne enote. Ustreza prvemu strateškemu konceptu.

riž. 7.

Možnost 2: Služba za upravljanje s kadri kot centralni oddelek je strukturno podrejena splošnemu vodstvu organizacije (slika 8).

riž. 8.

Prednost druge možnosti je bližina vseh področij vodenja organizacije. Ta struktura je najbolj primerna za majhne organizacije v začetnih fazah njihovega razvoja, ko vodstvo še ni jasno opredelilo statusa kadrovske službe. S to možnostjo pa naj bi bila odpravljena nevarnost večkratne podrejenosti nasprotujočim si navodilom. Ustreza vse večji pozornosti podjetja do vprašanj kadrovske politike.

Možnost 3: Kadrovska služba kot centralni organ je strukturno podrejena višjemu vodstvu (slika 9). Ta možnost je najbolj sprejemljiva v začetnih fazah razvoja organizacije, ko prvi vodja na ta način poskuša dvigniti status in vlogo kadrovske službe, čeprav hierarhična raven namestnikov vodje še ni pripravljena zaznati kadrovske službe. kot enota, ki je enakovredna drugi ravni upravljanja (drugi, tretji koncept).

riž. 9.

Možnost 4: Služba za upravljanje s kadri je organizacijsko vključena v upravljanje organizacije. To možnost lahko štejemo za najbolj značilno za dovolj razvita podjetja, pri čemer poudarjamo področje upravljanja osebja kot enakovreden podsistem upravljanja med drugimi podsistemi upravljanja (drugi koncept).

riž. 3.10.

IN Zadnja leta V praksi zahodnih podjetij se razlikuje funkcionalno področje upravljanja, imenovano "kontrola". To področje upravljanja združuje organe, ki opravljajo funkcijo usklajevanja razvoja organizacije, ter splošne funkcije upravljanje. V nekaterih podjetjih spada kadrovska služba pod “kontroling”.

riž. 3.11. Tipska struktura "Controllinga" z možnostjo vključitve kadrovske službe

Razmerje med strategijo organizacije in izbiro strategije upravljanja s kadri lahko prikažemo na naslednjem primeru.

Strategija organizacije, ki proizvaja izdelke na določenem proizvodnem trgu in želi povečati svoj delež na tem trgu, je zniževanje proizvodnih stroškov in posledično zniževanje cene izdelkov. Hkrati je na področju upravljanja s kadri več možnosti za doseganje morebitnih prihrankov. Eden od njih je izvedba temeljite analize možnih področij varčevanja in sprejemanje odločitev, na primer: racionalizacija delovnega procesa, prepoznavanje in zmanjšanje odvečnih, nepotrebnih in ponavljajočih se delovnih operacij. To bo kadrovska strategija.

riž. 12.

Poleg tega je izvajanje te strategije mogoče izvesti tudi po več možnostih. Po eni strani lahko analizo in identifikacijo nepotrebnih operacij izvajajo strokovnjaki s področja organizacije in ekonomije dela, ki delajo v podjetju ali jih privabijo od zunaj, po drugi strani pa, kar je danes prednostno, lahko takšno analizo izvajajo zainteresirani zaposleni sami, združeni v projektne skupine ali krožke kakovosti in so v bistvu strokovnjaki za probleme na svojih delovnih mestih. Rešitev tovrstnih specifičnih strateških nalog bi se morala odražati v strateškem načrtu.

Strategijo upravljanja človeških virov kot funkcionalno strategijo je mogoče razviti na dveh ravneh:

za organizacijo kot celoto v skladu z njeno celovito strategijo - kot funkcionalno strategijo na ravni podjetja, celotne organizacije;

za posamezna področja dejavnosti (poslovanja) večprofilnega, razvejanega podjetja - kot funkcionalno strategijo za vsako področje poslovanja, ki ustreza ciljem tega področja (na primer, če se veliko elektro podjetje ukvarja s proizvodnjo letalskih motorjev, vojaške elektronike, električne opreme, plastike, svetlobnih naprav, nato se za vsako področje proizvodnje razvije strategija upravljanja s kadri, saj imajo razlike v kadrovski strukturi, zahtevah po kvalifikacijah in poklicnem usposabljanju, metodah usposabljanja in drugih vprašanjih) .

V okviru strateškega managementa prihaja do kakovostnih sprememb na področju dela s kadri. Ti so v tem, da v okviru tradicionalnih področij kadrovskega dela strateški vidiki postajajo vse pomembnejši. V kombinaciji s strateškimi tehnologijami takšna specifična področja dela s kadri, kot so načrtovanje povpraševanja po kadrih, selekcija, ocena poslovanja, usposabljanje in drugo, delujejo kot sestavni deli strategije upravljanja s kadri, pridobijo novo kakovost in enotno ciljno usmerjenost, skladnost s cilji in strateškimi cilji. cilji organizacije.

Raziskovalci, tako tuji kot zahodni, se strinjajo glede strateško pomembnih področij upravljanja osebja, katerih sistematizacija je podana v tabeli. 3.1.

Z vidika vpliva na strategijo razvoja kadrov se zdijo posebej pomembne tri komponente strategije podjetja: kakovost proizvodov (storitev, del); inovacijska politika; tehnično-tehnološko strategijo v smislu dejavnikov, povezanih s spremembami osnovne proizvodne tehnologije, ki prispevajo k večji konkurenčnosti. Uspešna implementacija teh elementov globalne strategije je povezana s stopnjo usposobljenosti kadra in določa nabor bodočih zahtev za kadre. Očitno je, da strategijo razvoja inovativnega potenciala osebja določajo značilnosti kompleksne strategije podjetja:

• ? strateški cilji določajo dolgoročno načrtovanje razvoja kadrov;
• ? oblikovanje splošne razvojne strategije omogoča oceno, analizo in izbiro potrebnega sistema vplivov na kadre;
• ? strategija podjetja določa proizvodne cilje in cilje, na podlagi katerih se ocenjuje osebje za ugotavljanje kvalifikacij, proizvodnih veščin, sposobnosti in potenciala;
• ? Strategija razvoja podjetja določa dinamiko zahtev po kadrih, poslovnih lastnostih, pa tudi lastnostih dela, ki jih narekuje posamezen položaj (izobrazba, starost, delovne izkušnje).

Tabela 3.1 Razvito na podlagi M. Armstronga. Praksa upravljanja človeških virov. - M .: Peter, 2004. - 824 str. - strani 53-54. - Sestava funkcij po področjih delovanja sistema upravljanja s kadri

Splošna kadrovska strategija	HR strateško področje – skupni elementi
Zagotavljanje virov	Razvoj Češke	Nagrada
Izboljšati delovanje	zaposlovanje zaposlenih glede na stopnjo usposobljenosti; ocenjevalni centri	usposabljanje na podlagi kompetenc; ocenjevalni centri	uvesti plačilo po ravni usposobljenosti
Razširite svojo bazo spretnosti	opredeliti potrebe po razvoju poklicnih veščin novih zaposlenih	analizirati poklicne sposobnosti; usmerjeno strokovno učenje na področjih prepoznanih potreb; uradno registrirati poklicne sposobnosti	uvesti plačilo glede na raven znanja
Zagotoviti razvoj kompetenc in karierne priložnosti	razviti strukture in profile kompetenc; določiti ravni kompetenc in potencial s procesi upravljanja uspešnosti	upravljanje uspešnosti in osebni razvojni načrti kot osnova za prepoznavanje in izpolnjevanje potreb po usposabljanju; obsežne povezave za karierni razvoj in horizontalne razvojne poti; določite karierne lestvice v skupinah delovnih mest glede na stopnjo usposobljenosti	razviti strukture širokih odnosov ali delovnih skupin z vidika ravni kompetenc, ob upoštevanju zahtev glede kompetenc za različne vloge znotraj in zunaj delovnih skupin; vzpostaviti plačilne sisteme za »horizontalni« razvoj kariere
Zagotovite strokovno ustreznost	pozitivna psihološka pogodba, ki temelji na zavezanosti prepoznavanju in razvijanju spretnosti, ki se uporabljajo na drugih področjih; svoboda širjenja delovnih obveznosti, možnost prehoda na nove vloge	prepoznati potrebe po razvoju poklicnih veščin ob načrtovanju osebnega razvoja; programi za razvoj veščin, uporabnih na drugih področjih	širok odnos ali strukture delovnih skupin, ki opredeljujejo raven usposobljenosti za vloge ali delovne skupine kot osnovo za ugotavljanje potreb po usposabljanju
Okrepite zavezanost	analizirati značilnosti lojalnih zaposlenih; uporabiti sofisticirane selekcijske metode za identifikacijo zvestih kandidatov, ki se lahko v prihodnosti zavežejo organizaciji; opredeliti in sporočiti temeljne vrednote organizacije	na podlagi analize lastnosti lojalnih zaposlenih širiti informacije o tistih praksah, ki spodbujajo razumevanje in sprejemanje ključnih vrednot organizacije ter spodbujajo vedenje, osredotočeno na te vrednote.	utrjevanje vzorcev vedenja, osredotočenih na vrednote organizacije, preko nagrad za podporo tem vrednotam
Povečajte svojo stopnjo motivacije	analizirati značilnosti dobro motiviranih zaposlenih in opraviti kadrovske razgovore za pridobitev informacij o verjetnosti, da bodo kandidati visoko motivirani	zagotoviti priložnosti za usposabljanje za krepitev lastnosti visoko motiviranih zaposlenih	Uporabite procese upravljanja uspešnosti kot osnovo za zagotavljanje nefinančnih nagrad, povezanih z razvojem in priložnostmi za rast

Hkrati pa na moderni oder razvoja sistemov HRM, je mogoče pristopiti k opredelitvi celovite strategije organizacije na podlagi obstoječih značilnosti človeškega kapitala, ki ga ima podjetje, in določitvi strateških ciljev na podlagi možnosti njegovega maksimalnega uresničevanja.

Razvoj nabora zahtev za osebje je obvezen in nujen pogoj oblikovanje strategije inovativnega razvoja podjetniškega osebja. Na splošno izbira strategije temelji na prednostih in razvoju dejavnosti, ki s kadrovskimi prednostmi krepijo zmogljivosti organizacije v konkurenčnem okolju. Struktura kadrovskih dejavnosti, ki imajo strateško usmeritev, je podana v tabeli. 3.2.

V okviru razvoja strategije upravljanja človeških virov bi moralo podjetje odgovoriti na naslednja ključna vprašanja.

• 1. Kakšne so zahteve glede kakovosti za človeške vire podjetja, ki so sposobni podpreti programe strateških sprememb?
• 2. Kako naj strategijo podpirajo programi razvoja človeških virov?
• 3. Kateri kazalniki uspešnosti lahko opišejo proces izvajanja strategije?

Iskanje odgovorov na ta vprašanja vključuje prehod skozi osnovne korake ustvarjanja strateškega HR Aksenova E.A. Strateška ocena. Moskva, Aspect-Press, 2008. 352 str. - Str. 70..

Korak 1. Določitev razvojne strategije organizacije, ki vključuje analizo scenarijev razvoja podjetja in okolja, identifikacijo načinov za doseganje strateških ciljev ter izdelavo programa sprememb.

2. korak. Oblikovanje kompetenc organizacije, ki so potrebne za doseganje postavljenih ciljev in zahtevanih kompetenc kadrov na različnih področjih in ravneh delovanja.

3. korak. Oblikovanje sistema ciljev na področju ustvarjanja človeških virov za delovanje organizacije v prihodnosti.

4. korak. Oblikovanje in zagon kadrovskih programov in projektov, namenjenih intenziviranju procesov oblikovanja prednostnih želenih parametrov človeškega kapitala.

5. korak. Oblikovanje HR arhitekture, tj. strukture služb, ki so sposobne izvajati kadrovske programe in projekte, ter osnovne procese za zagotavljanje delovanja kadra.

6. korak. Razvoj nabora kazalnikov uspešnosti za cilje, projekte in programe, oblikovanje predpisov za merjenje KPI.

korak 7. Vzpostavitev celovitega sistema spremljanja osebja, ki vključuje naslednje vrste spremljanja:

ciljev na področju dela s kadri (oblikovanje sistema stalne primerjave sedanjih in prihodnjih ciljev organizacije s sistemom ciljev in ciljev na področju dela s kadri, preverjanje dosegljivosti ciljev, kot tudi ustreznosti strategije in pristopi);

kadrovski procesi kot področja kvalitativnih in kvantitativnih sprememb, ki identificirajo nastajanje novega bistva človeškega kapitala (spremembe v komunikacijskih procesih, profesionalizacija, organizacijske vrednote itd.);

doseženi rezultati pri izvajanju programov in projektov, zagon procesov;

učinkovitosti stroškov, ki so nastali za doseganje ciljev, in primerjava le-teh z načrtovanimi oziroma povprečnimi stroški za panogo, regijo, tip podjetja.

Potrebno je programirati kadrovske parametre, ki bodo potrebni v prihodnosti; oblikovati procese oblikovanja človeškega kapitala za njihovo doseganje; nadzirati, koliko kadrovski procesi transformirajo človeške vire v želeno smer; oceniti, kako učinkoviti so izdatki podjetja za človeške vire. Struktura aktivnosti za razvoj HRM strategije je prikazana na sl. 3.2.

Strategije človekovega razvoja podjetja. Glede na obravnavane procese lahko ločimo več vrst strategij.

Izbor in razporeditev osebja se lahko izvede na podlagi naslednjih strateških odločitev.

"Ustvari" - strategijo, ki vam omogoča, da oblikujete osebje organizacije na podlagi njenih zmožnosti privabljanja, napredovanja, postavljanja in razvoja osebja; Takšna strategija pri zaposlenih ustvarja potrebna strokovna znanja, ki zagotavljajo zadostno učinkovitost njihovih dejavnosti.

"Kupi" - strategijo, ki vključuje privabljanje zunanjih delovnih virov natančno takšne kakovosti, ki se zahteva na vsaki hierarhični ravni organizacije.

Ocena nakazuje tudi možnost alternativnih rešitev.

"Sistem ocenjevanja, usmerjen v rezultate." Za pomembno se šteje, da kandidat za delovno mesto (ali trenutni zaposleni) izpolnjuje vnaprej določen nabor kazalnikov za ustrezno dejavnost. Pogoji in dejavniki, ki izboljšajo ali poslabšajo njegovo delovanje, niso pomembni.

"Procesno usmerjen sistem ocenjevanja." Identificiramo in upoštevamo okoliščine, ki so del procesa doseganja želenih rezultatov.

Razvoj - se izvaja na naslednje načine.

"Intenzivni (neformalni)" razvojni programi - poglobljeno, dosledno in nenehno usposabljanje in vzdrževanje na ustrezni ravni veščin in znanja, potrebnih za učinkovito delo. Osredotočen, kakovosten pristop.

"Obsežni (formalni)" razvojni programi -široki, nejasni programi usposabljanja. Splošen, množičen, drag pristop -

Sistem nagrajevanja je zgrajen na podlagi naslednjih strateških alternativ.

"Položajno usmerjen kompenzacijski sistem" - plačilo narekuje narava dela kot takega. Delovna mesta se lahko na določen način rangirajo glede na njihovo mesto v hierarhiji organizacije, kar pomeni tudi ustrezno višino plačila.

"Sistem nagrajevanja, usmerjen v individualne rezultate in učinkovite aktivnosti v organizaciji" - malo poudarka je na hierarhični strukturi. Sistemi nagrajevanja so zgrajeni na zelo diferencirani ali celo personalizirani oceni uspešnosti.

Upravljanje kamnoloma predpostavlja z specializacija - osredotočiti se na oblikovanje kompetenc, ki strogo ustrezajo zahtevam dela na trenutni ravni ali upoštevajo razvojne načrte podjetja; ali str profesionalizacija - usmerjenost v širok razvoj kompetenc, sistem ciljev in nabor karier, usmerjenih v napredni razvoj kompetenc, ob upoštevanju razvojnih scenarijev podjetja in okolja. Kadrovsko vodstvo nadzoruje komunikacijo

Komunikacije v organizaciji se lahko gradi na integracija - podpira široke komunikacije v podjetju, je usmerjen v gradnjo horizontalnih povezav in širjenje nabora vprašanj, pri katerih poteka interakcija, usmerjen v vključevanje veliko število zunanji agenti in vključevanje v profesionalne mreže, oz avtonomizacija ~ osredotočen na lokalizacijo in minimiziranje stikov znotraj organizacije.

Na podlagi rezultatov faze se mora podjetje odločiti za izbiro temeljnih strategij na področju dela s proizvodom, trgom, financami in človeškimi viri.

Po oblikovanju, razjasnitvi ciljev podjetja, opisu možnosti scenarijev in temeljnih strategij, ki jih je mogoče uporabiti, je treba analizirati veščine, ki naj zagotovijo uspešnost organizacije pri doseganju zastavljenih ciljev v predlaganih razvojnih scenarijih. Da bi to naredili, je treba razjasniti težave, s katerimi se bo organizacija srečevala v posameznem scenariju, in veščine, ki jih mora obvladati, da se spopade s temi težavami. Te veščine podjetja se imenujejo kompetence podjetja, katerega specifikacija je obvezen korak pri utemeljevanju strateških odločitev na področju upravljanja s kadri.

Pristojnost organizacije - skupek med seboj povezanih veščin, sposobnosti in tehnologij organizacije, ki zagotavlja učinkovito rešitev določenega razreda problemov (vrste situacij). Upoštevane so naslednje vrste organizacijskih kompetenc.

• 1.Standard pristojnost - nabor sposobnosti, ki vam omogočajo reševanje problemov, ki so skupni danemu trgu. Ker morajo imeti vsi udeleženci na trgu standardne kompetence, njihova odsotnost vodi v zelo hiter izstop podjetja s trga.
• 2. Ključna kompetenca - niz sposobnosti, ki vam omogočajo reševanje posebnih problemov, ki niso značilni za večino udeležencev na trgu. Zaradi prisotnosti ključnih kompetenc je podjetje vodilno na trgu in je zelo stabilno v razmerah vse hujše konkurence.

Ključna merila kompetenc:

• - pomen za potrošnike(potrošniki so za to pripravljeni plačati; ustvari večino potrošnikove zaznane vrednosti);
• - edinstvenost(težave pri doseganju drugih podjetij);
• - prostora za izboljšave(ko se pojavijo nove zahteve trga, se lahko kompetenca uporabi po določeni modifikaciji);
• - sodelovanje(kompetentnost je lahko posledica edinstvene interakcije številnih partnerjev, organizacij in potrošnikov ...);
• - usposobljenost ki temelji na znanju(in ne rezultat edinstvenega spleta okoliščin).
• 3. Vodilna kompetenca - gre za prednosti pri reševanju problemov (situacij), ki bodo v prihodnosti, ko se bo konkurenca zaostrovala, postale področje konkurence. Zagotavlja vodenje podjetja v prihodnosti. Prisotnost predpogojev, ki lahko z ustreznim delom privedejo do oblikovanja edinstvene prodajne ponudbe in podjetju zagotovijo primat in vstop v nov segment trga, izdelka ali tehnologije.

K doseganju ciljev podjetja lahko prispevajo tudi ključni dejavniki uspeha. Kritični dejavnik uspeha (CSF)- enega ali več razlogov, zaradi katerih vodja industrije doseže visok položaj. Primeri KFU:

• - edinstvena kadrovska sestava - kadri;
• - edinstvena lokacija - geografski dejavnik;
• - imidž blagovne znamke - dejavnik oglaševanja;
• - edinstven izum, zaščiten s patentom - intelektualni dejavnik;
• - edinstvena oprema - tehnološki faktor.

V konkurenčnem okolju si podjetja prizadevajo zaščititi svoj ključni dejavnik uspeha, da bi ohranila konkurenčno prednost.

Če je kompetenca rezultat namenskih prizadevanj podjetja za izboljšave, potem je ključni dejavnik uspeha praviloma naključje.

V vsakem posameznem primeru strategija upravljanja s kadri morda ne bo zajemala vsega, ampak le njene posamezne komponente, nabor teh komponent pa bo različen glede na cilje in strategijo organizacije, cilje in strategijo upravljanja s kadri.