Cele, zadania i misja centrum medycznego Panacea, struktura przedsiębiorstwa. Cel opracowywania decyzji zarządczych, wielokryterialna ocena celów granicznych. Identyfikacja i analiza problemu, wybór rozwiązania wstępnego i opracowanie ostatecznego.
Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Wysłany dnia http://www.allbest.ru/
Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej
Federalna państwowa budżetowa instytucja edukacyjna wyższej edukacji zawodowej
„Ural Południowy Uniwersytet stanowy„(krajowy uniwersytet badawczy)
Wydział Prawa i Finansów
Katedra Ekonomii i Zarządzania Projektami
TEST
według dyscypliny:
„Decyzje zarządcze”
Sprawdzony:
Litke M.G.
2011
Zakończony:
uczeń grupy PF-535/z
Ponomareva E.N.
2011
Czelabińsk
1. Definicja przykładu warunkowego
1.2 Cele, cele misji
1.4 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (schematyczne przedstawienie)
1.5 Dostępne zasoby
2. Określenie celu rozwoju decyzje zarządcze
2.1 Tworzenie celu roboczego
2.3 Wybór celu granicznego
2.6 Ranking docelowy
3. Zidentyfikuj i zdiagnozuj problem
3.1 Zdefiniowanie problemu celu najważniejszego 16
3.5 Ocena wymaganej ilości informacji do rozwiązania problemu
4. Przeprowadzić próbkę i analizę decyzji wstępnej
4.4 Stworzyć system kryteriów wyboru rozwiązania wstępnego.
5. Podejmij ostateczną decyzję
Bibliografia
1. DEFINICJA PRZYKŁADU WARUNKOWEGO
1.1 Nazwa organizacji, forma prawna własności
Centrum Medyczne Panacea rozpoczęło swoją historię w 1995 roku. Cechą szczególną ośrodka jest stały i zgrany od wielu lat zespół, składający się z wysoce profesjonalnych certyfikowanych specjalistów z różnych dziedzin, lekarzy, pielęgniarek i asystentów laboratoryjnych o najwyższych i pierwszych kategoriach kwalifikacyjnych. Konsultantami centrum medycznego są doktorzy nauk, profesorowie państwa czelabińskiego Akademia Medyczna oraz Uralski Instytut Dermatowenerologii i Immunopatologii. Centrum medyczne posiada unikalną bazę diagnostyczną. Laboratorium wyposażone jest w najnowocześniejszy sprzęt, pozwalający nam na wykonanie setek rodzajów analiz w możliwie najkrótszym czasie z maksymalnym stopniem dokładności i wiarygodności wyników. Ponadto centrum medyczne ma ogromne możliwości w przeprowadzaniu najbardziej skomplikowanych badań USG i instrumentalnych.
Centrum Medyczne „Panacea” jest podmiotem gospodarczym – organizacją komercyjną (prywatną).
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Panacea” została założona przez kilka osób, obywateli Federacji Rosyjskiej, kapitał zakładowy, która jest podzielona na udziały.
1.2 Cele, cele misji
Celem Centrum Medycznego Panacea jest:
Osiągnij maksymalny zysk.
Misją Centrum Medycznego Panacea jest:
Świadczenie usług medycznych ludności, działalność prowadzona jest zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej;
Rozszerzyć zakres działalności;
Wprowadzanie nowych technologii w zakresie diagnostyki i leczenia
Podnoszenie kwalifikacji pracowników medycznych;
Poszerzyć zakres działalności w aspekcie geograficznym;
Wprowadź efektywny system wynagradzania i zachęt pracowniczych.
Misją Centrum Medycznego Panacea jest świadczenie usługi medyczne wysokiej jakości usługi dla pacjentów w każdym wieku w najbardziej dla nich komfortowych warunkach, w dogodnym czasie.
1.3 Lista rodzajów działań ze wskazaniem głównych
Centrum Medyczne Panacea jest prawdopodobnie jedyną placówką medyczną w Czelabińsku, która anonimowo i bezzwłocznie zapewnia multidyscyplinarną opiekę medyczną. Najpopularniejsze usługi w centrum to:
Rozwiązywanie problemów intymnych kobiet i mężczyzn;
Leczenie hemoroidów bez operacji;
Terapeutyczna kosmetologia medyczna;
Leczenie infekcji grzybiczych skóry i paznokci;
Odbudowa włosów;
Wszelkie badania laboratoryjne;
Najskuteczniejsze zabiegi fizjoterapeutyczne.
Krótka lista świadczonych usług medycznych:
ZDROWIE KOBIET:
Konsultacje i osobista obserwacja lekarza-położnika-ginekologa;
Diagnostyka i leczenie chorób przewlekłych niespecyficznych choroby zapalne narządy płciowe, choroby przenoszone drogą płciową;
Skuteczne leczenie erozji szyjnej urządzeniem Vesalius;
Diatermokoagulacja erozji szyjnej;
Leczenie erozji szyjnej za pomocą solkovaginy;
Diagnoza i leczenie niepłodność kobieca, naruszenia cykl miesiączkowy, poronienie;
Doradztwo w zakresie planowania rodziny i antykoncepcji;
Diagnostyka i leczenie endometriozy;
Antykoncepcja: awaryjna (w ciągu 24 godzin), zakładanie i usuwanie wkładki wewnątrzmacicznej;
kolposkopia;
Biopsja rezonansu molekularnego szyjki macicy urządzeniem Vesalius-ZX80 jest bezbolesna;
Masaż macicy;
Biopsja aspiracyjna endometrium;
Przygotowanie do procedury IVF;
Stymulacja superowulacji za pomocą ultradźwięków i monitorowania hormonalnego;
Krioterapia kłykcin samotnych;
Kauteryzacja brodawek narządów płciowych za pomocą solcodermy lub kondyliny;
Test po stosunku;
Określanie stopnia czystości pochwy;
Badanie mikroskopowe w kierunku demodeksu.
ZDROWIE CZŁOWIEKA:
Konsultacje i osobista obserwacja urologa, androloga;
Diagnostyka i leczenie chorób przenoszonych drogą płciową;
Zapobieganie doraźnym infekcjom po przypadkowym kontakcie seksualnym;
Diagnostyka i leczenie chorób zapalnych narządów płciowych u mężczyzn, łagodny rozrost prostata;
Diagnostyka i leczenie chorób narządów moczowo-płciowych, nietrzymanie moczu;
Diagnoza i leczenie różne rodzaje niepłodność męska;
Diagnostyka i korekta zaburzenia hormonalne funkcje narządów płciowych u mężczyzn;
Leczenie zaburzeń erekcji, w tym za pomocą urządzenia Sanos;
Trening erotyczny;
Test erekcji;
Masaż prostaty;
Leczenie miejscowe dla mężczyzn;
Usuwanie zakaźnych skorupiaków;
Badanie mikroskopowe wydzieliny prostaty;
Badanie nasienia;
Badanie mikroskopowe w kierunku demodeccus;
Wibro-próżnia do fallostymulacji;
Masaż wibromagnetyczny narządów miednicy i dna miednicy aparatem „AVIM”;
Masaż wibracyjny gruczołu krokowego przy użyciu urządzenia „Rectomassager”.
USG - DIAGNOSTYKA:
USG narządów jamy brzusznej;
USG narządów miednicy (przezbrzuszne, przezpochwowe);
USG narządów miednicy z krążeniem kolorów;
USG piersi;
USG piersi z krążeniem koloru;
USG tarczycy;
USG prostaty, moszny;
CDC gruczołu krokowego;
TRUS z CDK.
PROKTOLOGIA:
Konsultacja i obserwacja koloproktologa;
Stwardnienie w przypadku przewlekłych hemoroidów;
Podwiązanie lateksowe węzła hemoroidalnego;
Wycięcie zewnętrznego węzła hemoroidalnego;
Trombektomia z powodu zakrzepicy hemoroidu zewnętrznego;
Wycięcie zakrzepowego hemoroidu zewnętrznego;
Wycięcie kłykcin odbytu i okołoodbytu;
Sigmoidoskopia;
Fotokoagulacja laserowa hemoroidów;
Monitoruj oczyszczanie jelit. Hydroterapia okrężnicy;
Monitoruj oczyszczanie jelit za pomocą ozonowania doodbytniczego.
DERMATOKOSMETOLOGIA, TRYCHOLOGIA I LECZENIE CHORÓB SKÓRY STÓP I PAZNOKCI:
Konsultacja z dermatologiem;
Komputerowa diagnostyka stanu skóry twarzy;
Przekłuwanie płatków uszu i wkładanie kolczyków;
Kosmetyczne, plastikowe, masażoterapia twarz i szyja;
Kriomasaż twarzy;
Złuszczający kriomasaż twarzy;
Lifting twarzy (mikroprądowy);
Ultrafonoforeza;
Laseroterapia;
Skóra twarzy D'arsonvala;
Ekspresowa opieka;
badanie lampą Wooda;
Program antystresowy;
Drenaż limfatyczny skóry twarzy;
Leczenie problematyczna skóra twarze:
Leczenie trądziku;
Połączone oczyszczanie twarzy;
Manualne oczyszczanie twarzy;
Wchłanialne zabiegi po oczyszczeniu, leczeniu trądziku;
Maseczki do twarzy: Algi, parafina, azulen, jabłko, nawilżające „F-Y”, „Włókna jedwabiu”, Przeciw trądzikowi różowatemu;
Leczenie i pielęgnacja trądziku różowatego, starzejącej się, odwodnionej, suchej skóry;
Leczenie łojotoku skóry twarzy;
Leczenie pigmentacji;
Korekcja zmian bliznowatych na skórze;
Leczenie chorób związanych z trądzikiem różowatym i nużycą;
Peeling ultradźwiękowy;
Biofitopilling;
Peeling skóry twarzy z kwasem glikolowym 25%, kwasem glikolowym 50%, kwasem glikolowym 70%, kwasem retinowym 5%;
Eliminacja nowotworów:
Diatermokoagulacja brodawczaków, brodawek i znamion, a następnie badanie histologiczne;
Diatermokoagulacja miażdżycy w znieczuleniu;
Usuwanie brodawek ciekłym azotem;
Instrumentalne leczenie brodawek mnogich;
Elektrokoagulacja naczyniaków - rozszerzone naczynia skórne;
usuwanie Millium;
Usuwanie mięczaka zakaźnego;
Rozwiązanie problemów z włosami:
Konsultacja z trychologiem;
Mikrowideo diagnostyka włosów;
Masaż skóry głowy, powierzchnia tylna szyja;
Leczenie skóry głowy: kriomasaż, D'arsonval, laseroterapia, mezoterapia;
Zabieg z wykorzystaniem urządzenia Psorkam;
Leczenie łysienia;
Przygotowanie i depilacja woskiem w okolicy podudzi, ud, przedramion, ramion, bikini, twarzy;
Stymulacja wzrostu włosów;
Mezoterapia:
Mezoterapia skóry twarzy, szyi, dekoltu w znieczuleniu;
Korekta zmarszczek mimicznych „Dysport”;
Leczenie zwiększone pocenie się(nadpotliwość) w 1 sesji;
Mezoterapia miejscowych złogów tłuszczu, cellulitu;
Usługi kosmetologiczne z wykorzystaniem preparatów z linii kosmoceutycznej KEENWELL (Hiszpania):
Higieniczne czyszczenie;
Oczyszczanie skóry problematycznej;
Zabieg „odmładzający”;
Lifting - zabieg (mikroprądami);
Pielęgnacja starzejącej się skóry;
Leczenie chorób skóry stóp i paznokci:
Konsultacja z mikologiem;
Pedicure godz zakażenie grzybicze;
Pedicure kosmetyczny;
Instrumentalne usuwanie nadmiernego rogowacenia;
Instrumentalne leczenie suchych modzeli, modzeli rdzeniowych;
Leczenie instrumentalne i leczenie wielu powierzchownych pęknięć w przypadku infekcji grzybiczych stóp;
Leczenie instrumentalne i leczenie grzybicy paznokci (uszkodzenie płytek paznokciowych);
Tamponada wrastającego paznokcia.
DIAGNOSTYKA LABORATORYJNA: Multidyscyplinarne laboratorium z federalną kontrolą jakości, ponad 1000 rodzajów badań:
Ogólne badania kliniczne;
Badania biochemiczne;
Badania bakteriologiczne z określeniem wrażliwości zidentyfikowanej mikroflory;
Diagnostyka molekularna - PCR;
DNA – markery nowotworowe;
Badania immunologiczne;
Badania cytologiczne;
Badania profilu hormonalnego.
Konsultacje prowadzą specjaliści: dermatolog, wenerolog, ginekolog, androlog, endokrynolog, proktolog.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (schematyczne przedstawienie)
Strukturę organizacyjną Centrum Medycznego Panacea przedstawiono na rysunku 1.1.
Strukturę organizacyjną przedstawiono na przykładzie jednego oddziału zlokalizowanego na terenie Okręgu Hutniczego pod adresem: Św. Autostrada Metallurgiowa, 20
Rysunek 1.1 – Struktura organizacyjna kierownictwa centrum medycznego Panacea
1.5 Dostępne zasoby
Organizacja posiada wszystkie zasoby niezbędne do udanej działalności, 5 witryn do użytku osobistego, w dobrym stanie, nie wymagających naprawy. Centrum medyczne wyposażone jest także w niezbędny sprzęt.
1.6 Zaznacz obszary problematyczne
Centrum Medyczne Panacea ma obszary problemowe:
Niewystarczający zysk;
Personel - niewystarczająca liczba pracowników wysoko wykwalifikowanych: (10 nie posiada kategorii kwalifikacji, 16 posiada pierwszą kategorię kwalifikacji, 20 posiada drugą kategorię kwalifikacji, 34 posiada najwyższą kategorię kwalifikacji), minimalna liczba pracowników szerokoprofilowych (pielęgniarki, które w razie potrzeby mogłyby się wzajemnie zastępować), nieporozumienia dotyczące wysokości i podziału premii (co prowadzi do pogorszenia atmosfery pracy);
Sprzęt (szybkie tempo rozwoju nowych technologii).
2. OKREŚLENIE CELÓW OPRACOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH
2.1 Tworzenie celu roboczego
Stwórzmy 3 cele robocze w ramach jednego obszaru problemowego (personelu):
Wysoko wykwalifikowana kadra
Szeroki zakres personelu;
Zmotywowany personel.
2.2 Określenie granic celu pracy
Granice celu „wysoko wykwalifikowany personel”:
Minimum - podnieś kwalifikacje 5 pracowników;
Maksymalnie można podnieść kwalifikacje 20 pracowników.
Granice celu „personel szerokoprofilowy”:
Minimum - Zwiększenie o 2 pracowników z wiedzą multidyscyplinarną
Minimum - zwiększenie o 5 pracowników z wiedzą multidyscyplinarną
Granice celu „zmotywowany personel”:
Minimum to niedopuszczenie do spadku motywacji i pozostawienie jej na tym samym poziomie;
Maksymalnie jest zwiększenie potencjału motywacyjnego pracownika, aby mógł on efektywniej realizować swój cel zadania zawodowe.
2.3 Wybór celu granicznego
Wybierzmy jedną granicę z celów granicznych:
Zwiększenie o 2 pracowników z wiedzą multidyscyplinarną
Zwiększ potencjał motywacyjny pracownika, aby efektywniej realizował swoje zadania zawodowe.
2.4 Charakterystyka celu granicznego według rodzajów i metod formowania
Podnoszenie kwalifikacji 10 pracowników – wymaga to inwestycji pieniędzy w szkolenia (o kosztach finansowych decyduje kadra kierownicza wyższego szczebla), staż pracy na zajmowanym stanowisku wynosi co najmniej 5 lat dla każdej kategorii kwalifikacji (monitorowany przez kierownika niższy poziom). Zatem do kształtowania tego celu można przypisać zarówno metody „odgórne”, jak i „oddolne”.
Zwiększenie o 2 pracowników posiadających wiedzę multidyscyplinarną – uzyskanie dodatkowej specjalizacji pracowników wymaga nakładów finansowych (decyzję podejmuje najwyższe kierownictwo), pracownicy multidyscyplinarni pozwolą na niezatrudnianie dodatkowego personelu, a tym samym nie powiększanie personelu (decyzja jest podejmowana przez najwyższe kierownictwo). Zatem utworzenie tego celu można przypisać 1 metodzie „odgórnej”
Aby zwiększyć potencjał motywacyjny pracownika do efektywniejszego wykonywania zadań zawodowych - wymagane są koszty finansowe (decyzję podejmuje najwyższe kierownictwo), wypłaty motywacyjne będą stymulować pracowników do podnoszenia jakości usług, zwiększając tym samym przychody organizacji. Zatem kształtowanie tego celu można przypisać jednej metodzie „odgórnej”.
2.5 Wielokryterialna ocena celów granicznych
Do przeprowadzenia oceny wielokryterialnej wykorzystamy metodę łącznego uwzględnienia kryteriów z oceną ich istotności (tabela 1).
Do oceny zostanie zastosowana 5-stopniowa skala:
nie pasuje
nie wystarczająco satysfakcjonujące
zadowala
całkiem satysfakcjonujące
odpowiada
Do przeprowadzenia oceny będziemy kierować się następującymi kryteriami:
1 kryterium – zwiększenie zysków,
2 kryterium – poprawa jakości obsługi,
3 kryterium - konkurencyjność.
Tabela 1. - Sposób łączenia kryteriów z oceną ich istotności.
|
Podnieś kwalifikacje 10 pracowników |
Zwiększenie o 2 pracowników z wiedzą multidyscyplinarną |
zwiększyć potencjał motywacyjny pracownika, aby efektywniej realizować swoje zadania zawodowe |
Znaczenie |
||
|
1 kryterium |
|||||
|
2 kryterium |
|||||
|
3 kryterium |
|||||
2.6 Ranking docelowy
Przeprowadzając ocenę wielokryterialną, cele rozdzielono według ważności:
Zwiększenie potencjału motywacyjnego pracownika, aby efektywniej realizował swoje zadania zawodowe,
Podnieś kwalifikacje 10 pracowników,
Zwiększenie o 2 pracowników z wiedzą multidyscyplinarną.
3. ZIDENTYFIKUJ I ZAGNOZUJ PROBLEM
3.1 Zdefiniowanie problemu celu najważniejszego
Cel - Zwiększenie potencjału motywacyjnego pracownika, aby w porównaniu z rokiem poprzednim efektywniej realizował swoje zadania zawodowe; Problemem jest niska motywacja personelu.
3.2 Określ, jakie inne problemy mogą pojawić się w procesie osiągania celu
W procesie osiągania celu:
Konieczne jest znalezienie dostawcy sprzętu;
Wymagane są dodatkowe koszty finansowe;
Brak wykwalifikowanych pracowników do nowego sprzętu.
3.3 Określenie poziomu niedopasowania problemu
Aby wybrać poziom niedopasowania należy odpowiedzieć na 2 pytania:
Czy są już dostępne zasoby, aby rozwiązać problem?
Jakie będą konsekwencje nierozwiązania problemu teraz?
Jeść Negatywne konsekwencje teraz - nieefektywne wykonywanie swoich obowiązków, naruszenie klimatu psychologicznego w zespole, wzrost rotacji personelu, spadek jakości usług, spadek konkurencyjności, a w konsekwencji spadek zysków.
Są środki na rozwiązanie problemu - środki na koncie bankowym.
Mamy zatem znaczny poziom niespójności.
Rozwiązujemy problem w zadanym sformułowaniu docelowym.
3.4 Oceń warunki i ograniczenia związane z problemem
Istnieć różne metody diagnozowanie problemu w zależności od branży zastosowania.
Otoczenie zewnętrzne
|
Polityczne – wymagania SanPiN, zarządzenia Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, przetargi na przetrzymanie badania laboratoryjne; Ekonomiczny – wysokie stopy inflacji; Społeczne - zwiększenie poziomu dochodów ludności; Technologiczne - szybki rozwój nowych technologii. |
Szeroki segment konsumentów; |
|
|
Możliwości |
||
|
wymagania SanPiN, zarządzenia Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej; Wysokie stopy inflacji; Szybki rozwój nowych technologii (inwestycje w nowy sprzęt); Obecność konkurentów wśród publicznych placówek medycznych; Dostępność duża ilość prywatni konkurenci świadczący usługi analogowe. |
Szeroki segment konsumentów; Zwiększenie poziomu dochodów ludności; Szybki rozwój nowych technologii (może prowadzić do obniżenia kosztów usług); Przetargi na badania laboratoryjne; |
Środowisko wewnętrzne
Analiza diagnostyczna:
Określ miejsce problemu wśród innych problemów - zajmuje pierwsze miejsce wśród innych problemów, ponieważ jest ich najwięcej słaba strona, gdyż jeśli problem nie zostanie rozwiązany, ma to niekorzystny wpływ na szanse, zwiększone zagrożenia (wraz ze wzrostem poziomu dochodów ludności, potencjalni klienci zwróci się do konkurentów o podobnym zakresie usług).
Oceń specyfikę problemu - konieczne jest znormalizowanie wewnętrznego klimatu organizacji, zapewnienie pracownikom skutecznego systemu oceny jakości pracy personelu. Rozwiązanie problemu, jeśli jest dostępne w centrum szeroki zasięg usługi i nowoczesny sprzęt zapewnią napływ nowych pacjentów, możliwość uzyskania przetargu na badania laboratoryjne, zwiększając tym samym zyski organizacji, co może przyczynić się do inwestowania pieniędzy w nowe technologie (zakup nowego sprzętu).
Oceń warunki i ograniczenia związane z problemem - Eliminując problem, należy oprzeć się na kodeksie pracy, wymaganiach SanPiN, zarządzeniach Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, a także dekretach lokalne autorytety samorządność. Należy także wziąć pod uwagę wysokie stopy inflacji, które mogą prowadzić do spadku dochodów, przenoszenia klientów do publicznych placówek medycznych, powodując tym samym ograniczenia w pozyskiwaniu środków.
Ocena wymaganej ilości informacji do rozwiązania problemu
Aby rozwiązać problem, dostępne są informacje:
O ograniczeniach w kodeksie pracy,
O metodach motywacji.
Informacje te są wystarczające do rozwiązania problemu, ponieważ dają nie tylko możliwość rozwiązania, ale także znalezienie najbardziej skutecznego i odpowiedniego rozwiązania.
4. PRZEPROWADŹ PRÓBĘ I ANALIZĘ WSTĘPNEJ DECYZJI
4.1 Generuj maksymalna ilość opcje alternatywne rozwiązania problemu p.p 3.1
1. Wdrażaj nowy system kontrola jakości.
2. Usprawnij stary system jakości pracy.
3. Przydzielać obowiązki w zakresie oceny pracy zespołu i podziału wynagrodzeń motywacyjnych na kadrę kierowniczą niższego szczebla.
4. Zachęcaj zespół jako całość do realizacji planu, nie oceniaj pracy pojedynczego pracownika.
5. Rozdzielaj świadczenia motywacyjne na podstawie samooceny pracowników.
6. Opracować kwestionariusze oceny personelu medycznego przez pacjentów.
7. Korzystaj z systemu oceniania, metod sprawdzonych w innych organizacjach.
4.2 Subiektywnie wybierz trzy alternatywy
1. Wdrożyć nowy system kontroli jakości.
2. Przypisać odpowiedzialność za dystrybucję płatności motywacyjnych kadrze kierowniczej niższego szczebla.
3. Opracować kwestionariusze oceny personelu medycznego przez pacjentów.
4.3 Zbuduj model wdrożenia alternatyw wybranych w paragrafie 4.2
Zbudujmy algorytm liniowy dla pierwszej alternatywy „Wdrożenie nowego systemu kontroli jakości” (Rysunek 2).
Rysunek 2
Zbudujmy algorytm liniowy dla drugiej alternatywy „Przypiszmy obowiązki związane z oceną pracy zespołu i podziałem wynagrodzeń motywacyjnych na kadrę kierowniczą niższego szczebla” (rysunek 3).
Rysunek 3
Zbudujmy algorytm liniowy dla trzeciej alternatywy (opracuj kwestionariusze do oceny personelu medycznego przez pacjentów) (ryc. 4).
Rysunek 4
4.4 Stworzyć system kryteriów wyboru rozwiązania wstępnego
Sformułujmy możliwe kryteria:
Kryteria terminu.
Kryteria kosztów lub kryterium kosztów.
Kryterium psychologiczne.
Kryterium problematyczności.
4.5 Przeprowadzić wielokryterialną ocenę rozwiązań alternatywnych
Ocenę wielokryterialną alternatyw przeprowadzamy metodą łącznego uwzględnienia kryterium z oceną ich istotności. Efektem tej metody jest identyfikacja alternatywy dominującej.
Do oceny zostanie zastosowana 5-stopniowa skala:
1 kryterium – kryterium czasowe (5 krótkoterminowych – 1 długoterminowe)
2 kryterium - Kryteria kosztowe lub kryterium kosztowe (5 małych kosztów - 1 duży koszt)
3 kryterium - Kryterium psychologiczne (5 pozytywnego klimatu psychologicznego organizacji - 1 negatywny klimat psychologiczny)
Kryterium 4 - Kryterium problematyki (5 rozwiązanie jest wdrażane - 1 rozwiązanie nie jest wdrażane)
Tabela 2. - Wielokryterialna ocena alternatyw
|
Nowy system sterowania |
Przydzielanie obowiązków menadżerom niższego szczebla |
Opracowanie kwestionariuszy oceny |
znaczenie |
||
|
1 kryterium |
|||||
|
2 kryterium |
|||||
|
3 kryterium |
|||||
|
4 kryterium |
|||||
4.6 Sformułuj decyzję wstępną
Po przeprowadzeniu oceny wielokryterialnej pod kątem „zwiększenia potencjału motywacyjnego pracownika do efektywniejszego wykonywania zadań zawodowych”, wiodącą alternatywą było wprowadzenie nowego systemu kontroli jakości. Wybór związany jest z wynikiem inwestycji finansowych w wysokości 135 000 rubli, na krótki okres 2,5 miesiąca. Otrzymujemy efektywny system wynagrodzeń i zachęt pracowniczych. Dobra atmosfera w zespole. Zmotywowany personel. Poprawa jakości usług i w efekcie zwiększenie zysków.
5. OPRACUJ OSTATECZNĄ DECYZJĘ
5.1 Stwórz formułę podjęcia ostatecznej decyzji
W przypadku Centrum Medycznego Panacea zidentyfikowano szereg problemów. Cele robocze zostały sformułowane w ramach jednego problemu. Z przedstawionych celów, metodą łącznego uwzględnienia kryteriów wraz z oceną ich istotności, wybrano cel priorytetowy „Wzrost potencjału motywacyjnego pracownika dla efektywniejszej realizacji jego zadań zawodowych”. Przeprowadzono wstępne rozwiązania problemu, wygenerowano alternatywy, przeprowadzono ocenę wielokryterialną i uzyskano priorytetowy wynik, wprowadzono nowy system kontroli jakości.
1. Wykonawcy: kierownik oddziału, starsza pielęgniarka centrum medycznego.
2. Osoby odpowiedzialne: główny lekarz, który czuwa nad wykonaniem zlecenia, zastępca głównego lekarza ds. oceny jakości.
3. Czas wdrożenia rozwiązania: 2,5 miesiąca. Od 01.11.2011r
4. Ostateczny wynik: zwiększenie potencjału motywacyjnego pracownika, aby efektywniej realizował swoje zadania zawodowe.
5.2 Podjęcie ostatecznej decyzji
W celu zwiększenia potencjału motywacyjnego pracownika do efektywniejszego wykonywania zadań zawodowych:
1. Wdrożenie od 01.11.2011 nowego systemu oceny jakości pracy personelu.
2. Mianuj E.E. Smirnovę na zastępcę głównego lekarza ds. kontroli jakości. osoba odpowiedzialna za rozwój i wdrożenie nowego systemu.
2.1 Smirnova EE od 01.11. 2011 przeprowadziliśmy badania i analizę sytuacji w zespole.
2.2 Na podstawie uzyskanej analizy opracuj kryteria oceny, uwzględniając ograniczenia kodeks pracy i obowiązki funkcjonalne.
2.3 Wynik dotyczący wyboru metodologii oceny należy przekazać najpóźniej do 15 listopada 2011 r.
2.4 Nie później niż 15 grudnia 2011 Opracuj system oceny jakości, biorąc pod uwagę analizę i wybrane kryteria.
2.5 Przeprowadzić szkolenie dla kierownika i starszej pielęgniarki centrum medycznego.
2.6 Podaj niezbędne regulacje dotyczące oceny i analizy wyniku.
3. Mianuj kierownika centrum V.V. Petrova, senior, na stanowisko odpowiedzialne i wykonawcze od 15 grudnia 2022 r. pielęgniarka Sidorov E.N.
3.1 Kompletne szkolenie.
3.2 Powiadom pracownika o nadchodzących zmianach w ocenie stanowiska.
4. Wykonawcy.
4.1. Od 16 grudnia 20011 wprowadzamy nowy system oceny jakości pozwalający na obiektywną ocenę personelu.
4.1 Wykonuj regularnie ocena zewnętrzna jakości, analizować, wykorzystywać zdobytą wiedzę do efektywnego rezultatu.
4.2 Przeprowadź ogólną analizę na koniec każdego miesiąca w oparciu o wyniki codziennej oceny.
4.3 Nie później niż pierwszego dnia każdego miesiąca przekazujemy dane do ostatecznej analizy i oceny Zastępcy Naczelnego Lekarza ds. kontroli jakości pracy personelu.
5. Główny ekonomista.
5.1 Przed 15 października 2011 r. opracuje i zatwierdzi w ustalony sposób Regulamin wynagradzania i premiowania pracowników, w oparciu o nową ocenę jakości.
5.2 Co miesiąc, nie później niż 5 dnia każdego miesiąca, rozdziel fundusz premiowy na podstawie wyniku oceny jakości personelu.
6. Powierzyć kontrolę głównemu lekarzowi.
LISTA BIBLIOGRAFICZNA
centrum medyczne rozwiązań do zarządzania
1. Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Decyzje zarządcze: Podręcznik. - wyd. 2 - M.: Korporacja Wydawniczo-Handlowa „Dashkov i K°”, 2006. - 496 s.
2. Volkova O.N. Rachunkowość zarządcza: podręcznik. - M.: Perspektywa., 2009
3. Materiał wykładowy z dyscypliny „Decyzje zarządcze”.
4. Litvak B. G. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. — wyd. 3, wyd. - M.: Delo, 2002. - 392 s.
Opublikowano na Allbest.ru
...Podobne dokumenty
Podstawowe pojęcia, grupy klasyfikacyjne i rodzaje decyzji zarządczych. Istota rozwiązań i procedura ich opracowywania. Ocena efektywności decyzji zarządczych i metody ich analizy. Podejmowanie decyzji na przykładzie firmy „Your Sausages” LLC.
praca na kursie, dodano 19.06.2011
Cele, zadania, zasady technologii opracowywania decyzji zarządczych. Struktura procesu decyzyjnego. Cechy procesu podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych przez szefów wydziałów strukturalnych Administracji Okręgu Centralnego w Soczi.
praca na kursie, dodano 30.01.2015
Określenie celów i systemu wartości przedsiębiorstwa. Konieczność, technologia i metody podejmowania decyzji. Etapy kształtowania decyzji zarządczych. Opracowanie rozwiązania zarządczego wykorzystującego metodę kolektywnego generowania pomysłów. Podstawowe zasady prognozowania
praca na kursie, dodano 22.02.2009
Proces podejmowania decyzji zarządczych. Tworzenie celów, kryteriów i ograniczeń. Analiza swot działalności OP AN-Security LLC. Budowa drzewa decyzyjnego. Zagadnienia i metody optymalizacji wielokryterialnej. Ocena decyzji pod kątem wydawania pieniędzy.
praca na kursie, dodano 12.06.2013
Cechy kształtowania decyzji zarządczej, główne etapy i technologie jej rozwoju. Podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach pewności i niepewności. Analiza systemu opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych na przykładzie spółki Besta LLC.
teza, dodano 26.11.2012
Pojęcie, istota i cechy decyzje zarządcze. Główne etapy opracowywania decyzji zarządczych. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji. Praktyczne użycie typologia decyzji zarządczych na przykładzie organizacji LLC „Medenta”.
praca na kursie, dodano 01.06.2015
Analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa. Ustalenie kryteriów osiągnięcia celu, wybór alternatywy. Opracowanie modelu rozwiązania problemu podejmowania decyzji zarządczych w warunkach niepewności na przykładzie przedsiębiorstwa budowy maszyn Nefmash.
praca na kursie, dodano 03.04.2013
Analiza działalności centrum certyfikującego i metodologicznego. Analiza otoczenia wewnętrznego, zewnętrznego i analiza SWOT. Zdefiniowanie misji, przejście do statusu instytucji autonomicznej, marketing. Doskonalenie roli lidera. Opcje decyzji zarządczych.
praca na kursie, dodano 15.03.2009
Zasady podejmowania decyzji zarządczych. Gradacja racjonalna decyzja problemy: diagnoza problemu, sformułowanie celów, ograniczeń i kryteriów rozwiązania, identyfikacja, ocena i wybór alternatyw, wdrożenie rozwiązania. Działalność menadżerska menedżera.
streszczenie, dodano 11.10.2013
Pojęcie i rodzaje metod opracowywania decyzji zarządczych. Historia rozwoju radzieckiej szkoły podejmowania decyzji zarządczych. Istota i cechy zastosowania metod ekonomiczno-matematycznych i eksperckich do opracowywania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie.
Dyrektor generalny kieruje pracą kliniki, decyduje o wszystkim kwestie finansowe, Powiązany stała praca zakładach, a kwestie finansowe i organizacyjne dotyczące wykorzystania części zysku oraz kierunki rozwoju klubu ustalane są wspólnie z założycielami spółki. Zawiera umowy z klientami o świadczenie usług.
Zastępca dyrektor generalny pełni funkcję dyrektora podczas jego nieobecności. Organizuje pracę wszystkich pracowników firmy. Dokonuje zakupów po określonych cenach we wcześniej ustalonych lokalizacjach dostaw.
Dyrektor finansowy prowadzi księgi rachunkowe spółki, usuwa kasę fiskalną, sporządza wraz z zastępcą dyrektora generalnego sprawozdania finansowe, wypłaca wynagrodzenia.
Administrator Klinika przyjmuje wnioski od klientów prywatnych i przedsiębiorstw, sporządza listę wszystkiego, co niezbędne do zakupu i przekazuje ją zastępcy generalnemu. dyrektor. W razie potrzeby udziela informacji o pracy kliniki i dokonuje płatności na rzecz odwiedzających.
Lekarz Klinika udostępnia listę usług, które oferuje. Przygotowuje komputerową bazę danych, w której wprowadzane są informacje o właścicielach, historii medycznej zwierzęcia, świadczonych usługach i chorobach. Jak również wykonywanie prac sanitarno-epidemiologicznych u Klienta.
Miód. siostra i asystentka asystuj lekarzowi, przeprowadzaj razem z nim badania, wykonuj proste manipulacje, wypisz recepty, a jeśli lekarz jest zajęty, udziel niezbędnych konsultacji.
Sprzedawca w sklepie prowadzi sprzedaż towarów, na koniec przekazuje wpływy księgowemu i sporządza listę rzeczy niezbędnych do zakupu w sklepie i przekazuje tę listę administratorowi.
Sprzątaczka przeprowadzić sprzątanie wszystkich pomieszczeń kliniki, usunięcie zużytych materiałów i instrumentów z gabinetów. Prowadzi stałe sprzątanie toalet, składa wnioski o niezbędne zaopatrzenie lokali przez kierownika zaopatrzenia.
Szafarz Przyjmuje i wydaje Klientom odzież wierzchnią oraz przyjmuje do pracy od września do maja.
Godziny pracy przychodni to 10.00 - 19.00.
Wszyscy pracownicy pracujący bezpośrednio z klientami muszą odznaczać się schludnym wyglądem, podobnie jak lekarz i pozostały personel medyczny wygląd odpowiadające zajmowanemu stanowisku. Kadra kierownicza i księgowi przychodzą do pracy codziennie. Personel medyczny przychodzi do pracy zgodnie ze swoim harmonogramem pracy. Zarówno personelowi medycznemu, jak i osobom organizującym i zapewniającym pracę poradni stawiane są wysokie wymagania kwalifikacyjne.
Wszyscy pracownicy otrzymują stałą pensję zależną od zajmowanego stanowiska.
Struktura to zbiór elementów i połączeń między nimi, które są określone przez fizyczną zasadę realizacji wymaganych przydatna funkcja. Najważniejsza jest struktura: elementy, połączenia i spójność w czasie.
Struktura organizacyjna to mechanizm mający na celu zapewnienie maksymalnej efektywności organizacji lub optymalne osiągnięcie celów organizacji. Najlepsza struktura- to taki, który najlepiej pozwala organizacji efektywnie współdziałać ze środowiskiem zewnętrznym, produktywnie i celowo rozdzielać i kierować wysiłkiem swoich pracowników, a tym samym zaspokajać potrzeby klientów i osiągać swoje cele z dużą efektywnością.
Nowoczesne obiekty szpitalne to złożony kompleks, obejmujący zarówno dział aparatury diagnostyczno-leczniczej i sprzętu medycznego, jak i jednostki zapewniające normalne funkcjonowanie szpitala: systemy zaopatrzenia w energię, ciepło i wodę, łączność, dział gastronomii, pralnia, transport , komora dezynfekcyjna itp. .
Cel instytucji:
Zapewnienie sytuacji awaryjnych i planowych opieka medyczna mieszkańców miasta Krasnojarsk i Terytorium Krasnojarskiego oraz osiągnięcie zaplanowanych wskaźników w roku 2009.
Osiągnięcie zaplanowanych wskaźników wydajności szpitala;
Podnoszenie kwalifikacji pracowników;
Poprawa jakości i satysfakcji ludności objętej świadczeniem opieki medycznej.
Dla współczesnego przedsiębiorstwa ważne jest sformułowanie misji organizacji. Niestety, ta placówka zdrowotna nie ma oficjalnej misji.
Moim zdaniem misja GB nr 6 mogłaby brzmieć tak:
„Staramy się zapewnić chorym i rannym wysokiej jakości i zaawansowaną technologicznie opiekę medyczną działania zapobiegawcze i edukacja sanitarna działają na rzecz zapobiegania chorobom oraz poprawy zdrowia i jakości życia ludności”
Struktura i styl zarządzania
Rycina 1 przedstawia ogólną strukturę organizacyjną zakładów opieki zdrowotnej. To jest dla niego charakterystyczne funkcjonalna struktura zarządzanie, w którym na wyższym szczeblu skupiają się wszystkie funkcje zarządzające, a obiekt kontroli wykonuje polecenia sterujące wyłącznie swojego podmiotu kontroli.
Rysunek 1 – Schemat sterowania zakładem opieki zdrowotnej
Zalety tej konstrukcji:
wysoki stopień kompetencji specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;
tworzona jest podstawa do korzystania z doświadczonych specjalistów w konsultacjach, zmniejsza się zapotrzebowanie na specjalistów;
Wady:
trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;
czas trwania procedury decyzyjnej;
brak wzajemnego zrozumienia i jedności pomiędzy usługami funkcjonalnymi;
ograniczenie odpowiedzialności wykonawców za pracę w wyniku otrzymywania przez każdego wykonawcę poleceń od kilku kierowników (zastępca głównego lekarza ds. pracy z personelem pielęgniarskim);
Oprócz niedociągnięć charakterystycznych dla tej struktury zarządzania, w tym przypadku Istnieje przeciążenie rolą zastępcy naczelnego lekarza do pracy z personelem pielęgniarskim.
Z naszego punktu widzenia taka struktura zarządzania jest irracjonalna. Ponieważ duża liczba wyższej kadry kierowniczej w połączeniu z dużą liczbą przydzielonych im funkcji prowadzi do niewłaściwego i niskiej jakości wykonywania swoich obowiązków.
Ogólne zarządzanie instytucją sprawuje dyrektor. Do jego bezpośredniego podporządkowania należą: Zastępca. Ch. lekarz ds. ekonomicznych, zastępca Ch. lekarz ds. ekonomicznych, zastępca Ch. lekarz ds. pracy organizacyjnej i metodycznej, zastępca. Ch. chirurg, zastępca Ch. lekarz techniczny, zastępca Ch. lekarz wg san. epid. reżim, zastępca Ch. Lekarz Obrony Cywilnej i Sytuacji Nadzwyczajnych, zastępca Ch. lekarz medycyny, zastępca Ch. Doktor pielęgniarstwa, zastępca Ch. Lekarz HR, główny księgowy.
1. Strukturę i skład oddziałów organizacji medycznych ustala się w drodze zadania projektowego, biorąc pod uwagę profil, możliwości i centralizację usług diagnostycznych i pomocniczych, aby zapewnić możliwość korzystania z nich zarówno przez pacjentów, jak i personel kompleksu szpitalnego, i inne organizacje. Przenosząc szereg funkcji pomocniczych i diagnostycznych do innych organizacji (scentralizowanych centrum diagnostyczne, centralny dział sterylizacji, laboratorium diagnostyczne, pralnia, dział cateringu, serwis sprzątający, oddział patologii itp.) niektóre jednostki w strukturze organizacji medycznej mogą być nieobecne.
2. Pojemność i strukturę szpitala określają potrzeby ludności obszaru świadczenia usług w zakresie głównych rodzajów stacjonarnej i ambulatoryjnej opieki poliklinikowej, konsultacyjnej, diagnostycznej i rehabilitacyjnej. W zależności od obszaru świadczenia szpitale wielodyscyplinarne dzielą się na:
Lokalne szpitale;
szpitale rejonowe;
Centralny szpitale powiatowe;
Szpitale strefowe (międzypowiatowe),
Szpitale miejskie;
Szpitale regionalne (regionalne);
szpitale republikańskie;
Szpitale oddziałowe.
Niezależnymi typami szpitali są szpitale ratunkowe, szpitale rehabilitacyjne i szpitale dziecięce.
3. Szpitale specjalistyczne (zakaźne, gruźlicze, psychiatryczne itp.) mają na celu zapewnienie nieostrożna opieka określony profil.
4. Organizacje położnicze to wyspecjalizowane instytucje zapewniające opiekę szpitalną, konsultacyjną i diagnostyczną kobietom w ciąży, kobietom w trakcie porodu, kobietom po porodzie, noworodkom i pacjentkom ginekologicznym.
5. Organizacje medyczne posiadające szpital mogą obejmować następujące jednostki strukturalne:
Oddziały stacjonarne:
Oddziały przyjęć z izbami wypisowymi,
Działy operacyjne(Bloki);
Oddziały intensywnej terapii i intensywna opieka;
Katedry Anestezjologii i Reanimacji;
Oddziałach położniczych(Bloki);
Szpital dzienny.
Dział konsultacyjno-diagnostyczny:
Konsultacyjne działy recepcyjne;
Laboratorium diagnostyki radionuklidów (radioizotopów);
Oddziały medyczne:
Gałęzie radioterapia;
Jednostki pomocnicze
Oddziały transfuzji krwi;
Apteki szpitalne;
Oddziały ratunkowe;
Oddziały patologii;
Podziały biznesowe
Usługi kulinarne;
Pralnie;
Działy dezynfekcji;
Jednostki szkoleniowe
Pomieszczenia oddziałów klinicznych.
6. Wskazane jest projektowanie scentralizowanych placówek konsultacyjnych, diagnostycznych i leczniczych z możliwością korzystania z nich zarówno przez pacjentów hospitalizowanych, jak i ambulatoryjnych. Jednocześnie powinny mieć osobne wejścia i poczekalnie.
7. Organizacje medyczne bez szpitala dzielą się na przychodnie i inne (laboratoria, scentralizowane oddziały sterylizacji itp.).
8. Do przychodni zaliczają się:
Przychodnie lekarskie i położnicze (FAP), wiejskie przychodnie lekarskie (DVA), gabinety lekarzy pierwszego kontaktu;
Przychodnie terytorialne (powiatowe, miejskie itp.);
Kliniki Oddziałowe,
Multidyscyplinarny i specjalistyczny centra medyczne,
Przychodnie specjalistyczne, m.in. przychodnie bez szpitali.
Ośrodki leczenia rehabilitacyjnego.
9. W skład organizacji ambulatoryjnych mogą wchodzić następujące jednostki strukturalne:
Oddziały ambulatoryjne;
Oddziały konsultacyjno-diagnostyczne, w tym:
Działy (biura) diagnostyka funkcjonalna;
Zakłady (gabinety) diagnostyki endoskopowej;
Oddziały obrazowania medycznego (pomieszczenia);
Oddziały medyczne:
Szpital dzienny.
Oddziały terapii odprowadzającej (w tym hemodializy);
Oddziały hiperbarii tlenowej;
Oddziały (sale) leczenia rehabilitacyjnego;
Oddziały terapii zajęciowej (biura);
Jednostki pomocnicze
Laboratoria diagnostyki klinicznej;
Centralne działy sterylizacji;
Jednostki opieki domowej;
Podziały biznesowe
Pomieszczenia biurowe i domowe;
Usługi zaopatrzenia w obiekty magazynowe;
Usługi tymczasowego składowania i przetwarzania odpadów medycznych.
Usługi inżynieryjne w zakresie podtrzymywania życia budynków medycznych.
10. Niezależnymi typami organizacji medycznych bez szpitala są stacje transfuzji krwi, apteki, laboratoria diagnostyczne itp. Nie są one uwzględnione w tym dokumencie regulacyjnym
Funkcję kontrolną w instytucjach edukacyjnych pełnią wewnętrzne i narządy zewnętrzne. Kontrola wewnętrzna przeprowadzane przez pracowników działu planowania gospodarczego, działu księgowości i osób odpowiedzialnych finansowo w działach instytucji.
Kontrolę zewnętrzną sprawują organizacje wyższe, a także GosNI, KRU, skarb i zarządzanie finansami.
Przedmiotem audytu i kontroli jest działalność instytucji, a mianowicie realizacja kosztorysów.
Główną część wydatków instytucji stanowią wynagrodzenia. Dlatego w pierwszej kolejności przeprowadzana jest kontrola realizacji kosztorysu dla tej pozycji. W wydatkach na wynagrodzenia instytucji edukacyjnych większość rozlicza wynagrodzenia kadry nauczycielskiej. Dlatego analizując wykonanie kosztorysu, należy zwrócić uwagę na Specjalna uwaga na temat prawidłowego wykorzystania tych środków.
Powinieneś dobrze znać system wynagradzania pracowników dydaktycznych różnych typów placówek oświatowych, ustalony przez obowiązujące przepisy. Stawki wynagrodzenie nauczycieli zależy od ich wykształcenia i doświadczenia w nauczaniu.
Zarobki nauczycieli i wykładowców mogą być wyższe lub niższe w zależności od nakładu pracy, jaki wykonują oraz dodatków za wykonywanie obowiązków nauczyciele klas, sprawdzanie prac pisemnych uczniów itp.
Przykład 4.20. Przeprowadź redystrybucję szacunków kosztów, unikając nadmiernych wydatków na pozycje budżetu.
| Indeks | Zatwierdzone szacunkowo | Rzeczywiste wydatki | Nowy kosztorys (opcja możliwa) | |
| Wynagrodzenie | ||||
| Wydatki biurowe i służbowe | ||||
| Konserwacja i naprawa środków trwałych | ||||
| Zakup sprzętu i zapasów | ||||
| Koszty podróży | ||||
| inne koszty | ||||
| Całkowity |
Struktura zakładów opieki zdrowotnej. Główne typy instytucji medycznych
Zakłady opieki zdrowotnej pełnią w społeczeństwie szczególną rolę, pełniąc swoje funkcje społeczne. Statystyki pokazują, że na 1 tysiąc osób u 250 w ciągu miesiąca pojawiają się problemy zdrowotne. Spośród nich: 5 jest w pilnej potrzebie opieka w nagłych wypadkach; 9 – hospitalizowany; 1 – w trakcie leczenia w ośrodku wysokospecjalistycznym. Pozostali objęci są podstawową opieką.
Instytucje opieki zdrowotnej są klasyfikowane według kilku kryteriów. W szczególności:
- według pełnionych funkcji wyróżniono: szpitale, przychodnie, przychodnie, zakłady lecznictwa stacjonarnego, kuchnie mleczarskie, szpitale położnicze, ośrodki badawcze, zakłady sanatoryjne i uzdrowiskowe;
- według profilu choroby: neurologiczne, kardiologiczne, gruźlicze itp.;
- przez podporządkowanie: powiatowy, miejski, regionalny, republikański;
- według przemysłu: sektorowy, terytorialny;
- według rodzaju własności: stan, niepaństwowy.
5.2 Wskaźniki efektywności instytucji opieki zdrowotnej.
W zależności od specyfiki działalności instytucji, korzystają z nich różne wskaźniki, które odzwierciedlają skalę jego twórczości. W szpitalach wszystkich typów, sanatoriach, domach opieki jest to liczba łóżek, w przychodniach – liczba stanowisk lekarskich.
Główne wskaźniki charakteryzujące działalność zakładu opieki zdrowotnej na Ukrainie przedstawiono w tabeli 5.1.
Tabela 5.1 – Działalność zakładów opieki zdrowotnej
| Indeks | |||||
| 1. Liczba lekarzy wszystkich specjalności, tys. osób. - na 10 tys. mieszkańców | 44,0 | 45,1 | 46,2 | 46,8 | |
| 2. Liczba personelu paramedycznego, tys. osób. - na 10 tys. mieszkańców | 117,5 | 116,5 | 110,3 | 110,0 | |
| 3. Liczba placówek medycznych w tys. | 3,9 | 3,9 | 3,3 | 3,2 | |
| 4. Liczba miejsc leczniczych w tys. – na 10 tys. ludności | 135,5 | 125,1 | 95,0 | 96,6 | |
| 5. Liczba przychodni lekarskich w tys. | 6,9 | 7,2 | 7,4 | 7,4 | |
| 6. Planowane obłożenie przychodni: - tys. przyjęć na zmianę - na 10 tys. mieszkańców | 173,1 | 189,0 | 198,4 | 203,3 | |
| 7. Liczba stacji ratownictwa medycznego (oddziałów) | |||||
| 8. Liczba osób, którym udzielono pomocy ambulatoryjnej i wezwań ratunkowych: - mln - na 1 tys. ludności | 17,8 | 16,0 | 14,0 | 13,9 | |
| 9. Liczba niezależnych gabinetów stomatologicznych | |||||
| 10. Liczba wizyt u lekarzy w ramach wizyt ambulatoryjnych oraz wizyt lekarzy u pacjentów w domu: - mln - na mieszkańca | 500,5 9,7 | 495,8 9,7 | 491,9 10,0 | 496,1 10,2 | |
| 11. Liczba osób hospitalizowanych w instytucje medyczne System M3 Ukrainy, mln - na 100 mieszkańców | 12,6 24,4 | 11,2 21,9 | 9,6 19,4 | 9,7 20,0 | |
| 12. Średni czas pobytu pacjenta w szpitalu, dni | 16,4 | 16,8 | 14,9 | 14,6 |
Do oceny jakości i przydatności usług organizacji opieki zdrowotnej można zastosować specjalne wskaźniki (tabela 5.2).
Tabela 5.2 – Ocena jakości usług zdrowotnych
Organizacja pracy zakładu opieki zdrowotnej zależy od jego zadań paszportowych.
Przykład 5.1. Sporządź harmonogram oddawania krwi pobranej przez stację transfuzji krwi do centrum dawców. Stacja posiada 7 skrzyń do przechowywania krwi. W 1 pudełku mieści się 50 butelek krwi. Średnio dziennie oddaje się krew 150 osób.
Rozwiązanie: dzienna liczba skrzynek wynosi 150: 50 = 3 skrzynki
istniejące boksy zapewniają pracę na 2 dni (7:3 = 2,3 dnia)
Harmonogram oddawania krwi do ośrodka przypada dwa dni później, trzeciego dnia.
Głównymi wskaźnikami oceny funkcjonowania szpitala jest średnia roczna liczba łóżek.
Średnia roczna liczba łóżek:
250*6/12=125 łóżek
Średnia roczna liczba łóżek:
(100*6+150*3)/12=87 łóżek
Przykład 5.4. W istniejącym szpitalu na 400 łóżek planowane jest rozmieszczenie dodatkowych 100 łóżek, z terminem oddania do użytku 50 łóżek od 1 kwietnia i 50 łóżek od 1 lipca. Oblicz średnią roczną liczbę łóżek.
Średnia roczna liczba łóżek:
400+(50*9+50*6)/12=462 łóżek
Jakość pracy wykonywanej przez zakłady opieki zdrowotnej oceniana jest na podstawie terminowości i kompletności realizacji danej funkcji. Tym samym charakterystyka średniej i maksymalnej szybkości reakcji na wezwanie pomaga w ocenie pracy służb ratownictwa medycznego.
5.3 Fundusze zdrowotne. Ocena zaopatrzenia instytucji w nie.
W strukturze majątku trwałego zakładów opieki zdrowotnej największy udział mają sprzęt, narzędzia i artykuły gospodarstwa domowego.
Przykład 5.5. Ustal koszt środków trwałych kliniki na koniec roku.
| Indeks | Budynki i konstrukcje | Pojazdy | Sprzęt | Gospodarstwo domowe spis | Narzędzie | Meble | Całkowity |
| 1.Saldo na początek roku | 25120,6 | 18840,5 | 37681,0 | 22608,5 | 11304,3 | 10048,3 | 125603,2 |
| 2. Wstęp | 41,39 | 56,8 | 93,32 | 74,95 | 14,45 | 33,93 | 314,84 |
| - miękki narożnik do recepcji głównego lekarza | 6,53 | 6,53 | |||||
| - ambulans | 56,8 | 56,8 | |||||
| - magazyn do przechowywania artykułów pochodzących z recyklingu | 18,78 | 18,78 | |||||
| - Aparat rentgenowski | 45,8 | 45,8 | |||||
| - odkurzacze | 45,3 | 45,3 | |||||
| - bunkier do sterylizacji | 22,61 | 22,61 | |||||
| - tonometry | 1,05 | 1,05 | |||||
| - Telewizory | 10,2 | 10,2 | |||||
| - urządzenie do sterylizacji | 28,3 | 28,3 | |||||
| - krzesła do sal konferencyjnych | 25,3 | 25,3 | |||||
| - glukometry | 5,1 | 5,1 | |||||
| - nawilżacz | 3,5 | 3,5 | |||||
| - klimatyzatory | 18,6 | 18,6 | |||||
| - tomograf | 15,72 | 15,72 | |||||
| - Kosiarka | 0,85 | 0,85 | |||||
| - stoły jednopostumentowe | 2,1 | 2,1 | |||||
| - pudełka do sterylizacji | 8,3 | 8,3 | |||||
| 3.Saldo na koniec roku | 25161,99 | 18897,3 | 37774,32 | 22683,45 | 11318,75 | 10082,23 | 125918,04 |
Stan środków trwałych zakładów opieki zdrowotnej ocenia się na podstawie stopnia zużycia i żywotności. W takim przypadku żywotność porównuje się z okresem standardowym.
Dostarczanie przez organizację środków trwałych rozpatrywane jest oddzielnie dla każdego rodzaju środków trwałych. Bezwzględne wyposażenie organizacji w środki trwałe powinno dotyczyć tych grup, które są bezpośrednio zaangażowane w proces realizacji zadań paszportowych organizacji (leczenie pacjentów). Dla tych grup ustanowiono standardy. Na podstawie standardów ocenia się faktyczną dostępność zapasów i sprzętu oraz określa zapotrzebowanie na nie.
Szczególne znaczenie ma system zasilania energią na wypadek sytuacji ekstremalnych. Ponadto pojazdy wymagają dokładnego przeglądu.
Oceny zaopatrzenia organizacji w środki trwałe można dokonać poprzez analityczne porównanie kosztów środków trwałych ze wskaźnikami podobnych organizacji. Jeśli mówimy o instytucji budżetowej, należy dokonać porównania z kosztem standardowego wyposażenia ustalonego dla tej instytucji.
Dla placówki służby zdrowia ważne jest nie tylko posiadanie sprzętu, ale także jego efektywne wykorzystanie.
Przykład 5.6. Określ współczynnik obciążenia instalacji rentgenowskiej. Miesięczna liczba obsługiwanych pacjentów wynosi 1340 osób, tempo obsługi jednego pacjenta wynosi 4,5 minuty. Godziny pracy pracowni RTG wynoszą pięć dni, od 8:00 do 16:00, z przerwą 45 minut. Piątek od 8 do 14 bez przerwy.
Godziny pracy: 30 – 8 = 22 dni
18 dni * (480 – 45) + 4 dni * 360 = 9270 minut
Rzeczywiste przepracowane godziny: 1340 * 4,5 = 6030 minut
Współczynnik obciążenia sprzętu: 6030: 9270 = 0,65
Kapitał obrotowy zakładów opieki zdrowotnej składa się ze środków medycznych, materiał opatrunkowy, płótno, MBP (narzędzia), paliwo i inne kapitał obrotowy. Kapitał obrotowy zakładów opieki zdrowotnej można uzupełnić poprzez import środków. Wwóz na obszar celny Ukrainy i stosowanie wyrobów medycznych w praktyka lekarska dozwolone wyłącznie za zezwoleniem Państwowego Departamentu Jakości, Bezpieczeństwa i Kontroli Produkcji leki i wyroby medyczne.
Działalność polegająca na dostawie leków i wyrobów medycznych zarejestrowanych i dopuszczonych do stosowania na Ukrainie jest zwolniona z podatku VAT. Wykaz tych funduszy ustala corocznie Rada Ministrów przed 1 września poprzedniego roku sprawozdawczego.
