RUSIJOS VERSLUMO AKADEMIJA

Čeliabinsko filialas

„Organizacijų valdymo“ katedra

Kursiniai darbai

„Žmogiškųjų išteklių vadybos“ disciplinoje

TEMA „Organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo strategija“

Užbaigė: stud. gr. M-501/08

Egorova D.V.

Patikrino: Ph.D. Sc., docentas

Goryaynova N.M.

Čeliabinskas 2012 m

Įvadas

I skyrius. Organizacijos personalo valdymo strategijos teoriniai pagrindai

1 Personalo valdymo esmė, tikslai ir uždaviniai

2 Organizacijos personalo valdymo strategijos esmė ir metodai

3 HR strategija

II skyrius. Organizacijos personalo valdymo strategijos analizė naudojant įmonės Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC pavyzdį.

1 bendrosios charakteristikos UAB "Ravis - Sosnovskaya paukštynas"

2 Personalo politikos ir personalo potencialo analizė

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Programos

Įvadas

Žmogiškieji ištekliai yra vienas iš pagrindinių išteklių rūšių bet kuriame organizaciniame procese. Kruopštus šių išteklių galimybių tyrimas yra svarbi analizės dalis.

Visi žmogiškieji ištekliai, kuriuos turi organizacija, yra organizacijos darbuotojai, kurie yra organizacijos darbuotojai. Taip pat partneriai, kurie dalyvauja įgyvendinant tam tikrus projektus, ekspertai, kurie gali dalyvauti atliekant tyrimus, kuriant strategiją, įgyvendinant konkrečias veiklas ir kt.

Darbo jėgos komponentas susideda iš veiksnių, kurie įtakoja esamą darbo jėgos padėtį siekiant organizacijos tikslų. Tokie klausimai kaip įgūdžių lygis, perkvalifikavimo galimybės, numatomas lygis darbo užmokesčio o vidutinis potencialių darbuotojų amžius yra labai svarbus organizacijos veiklai, nes Būtent darbuotojai įgyvendina įmonės strategiją. Šiuo atžvilgiu labai svarbu įmonei aprūpinti gerus specialistus, kurie pakels įmonę į tinkamą lygį.

Svarbus potencialių darbuotojų noras dirbti konkrečioje organizacijoje. Darbo rinkos analizė skirta nustatyti potencialias galimybes ir aprūpinti organizaciją personalu, reikalingu pavestoms užduotims spręsti.

Efektyvios personalo veiklos organizavimas yra personalo valdymo esmė. Žmonės yra svarbus daugelio organizacijų išteklius. Sprendimus dėl įmonės ateities strategijos priima žmonės, o pačias strategijas taip pat įgyvendina žmonės. Pasirinktos strategijos sėkmė ar nesėkmė priklauso ne tik nuo praeityje priimtų sprendimų, bet ir nuo to, kaip šiuos sprendimus šiuo metu įgyvendina organizacijos personalas. Todėl įmonės veiklai svarbu, kaip ir kodėl žmogus daro tai, kas būtina strategijai įgyvendinti, bei personalui pavestų užduočių atitikimas.

Šio darbo tikslas – išanalizuoti personalo valdymo svarbą, personalo įtaką įmonės strategijai; atlikti žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos tyrimus remiantis įmone Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

Šiam tikslui pasiekti buvo suformuluotos šios užduotys:

Apibūdinti šios įmonės funkcijas; identifikuoti šios organizacijos problemas, nurodyti jų sprendimo būdus ir rengti pasiūlymus personalo valdymo sistemai tobulinti, taip pat siūlyti darbuotojų motyvavimo būdus;

Paaiškinti personalo valdymo poreikį;

Apsvarstykite personalo valdymą įmonėje Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC;

Pasiūlykite būdus, kaip sukurti efektyvų personalo valdymą organizacijoje.

Šiame darbe, antrame skyriuje, išanalizuosiu įmonės personalo politiką, nagrinėsiu priežastis, kodėl būtina personalo strategija bei pasiūlysiu personalo politiką konkrečiai įmonei.

I skyrius. Organizacijos personalo valdymo strategijos teoriniai pagrindai

.1 Personalo valdymo esmė, tikslai ir uždaviniai

Personalo valdymas – tai specifinė valdymo veiklos rūšis, kurios objektas yra darbuotojų komanda – personalas. Žmogiškųjų išteklių valdymas taip pat reiškia tikslinę įtaką apie asmenį kaip darbingumo nešiklį, siekiant didesnių savo veiklos rezultatų. Personalo valdymas arba personalo valdymas as atskiros rūšys vadyba pradeda ryškėti XX amžiaus antroje pusėje, o tai lemia šios priežastys:

· didėjantis valdymo procesų sudėtingumas organizacijoje;

· padidėjusi konkurencija ir padidėjęs žmogiškojo faktoriaus vaidmuo;

· didėjantys reikalavimai personalo kvalifikacijai ir asmeninėms savybėms;

· valdymo profesionalizavimas.

Įmonės personalo valdymo tikslai yra šie:

· didinti įmonės konkurencingumą rinkos sąlygomis;

· didinti gamybą ir darbo efektyvumą, ypač siekiant maksimalaus pelno;

· užtikrinant aukštą socialinį komandos veikimo efektyvumą. (5, p. 5)

Norint sėkmingai pasiekti užsibrėžtus tikslus, reikia išspręsti šias užduotis:

· įmonės darbo jėgos poreikių ir būtinų reikiamos kvalifikacijos apimčių tenkinimas;

· pasiekti pagrįstą ryšį tarp organizacinės ir techninės gamybos potencialo struktūros ir darbo potencialo struktūros;

· visapusiškai ir efektyviai panaudoti darbuotojo ir visos gamybos komandos potencialą;

· sudaryti sąlygas itin produktyviam darbui, aukštą organizuotumo lygį, motyvaciją, savidiscipliną, ugdyti darbuotojų bendravimo ir bendradarbiavimo įpročius;

· darbuotojo užtikrinimas įmonėje, stabilios komandos formavimas kaip sąlyga darbui išleistoms lėšoms (pritraukimui, personalo tobulėjimui) susigrąžinti;

· darbuotojų norų, poreikių ir interesų, susijusių su darbo turiniu, darbo sąlygomis, įdarbinimo rūšimi, profesinės kvalifikacijos ir kilimo galimybėmis ir kt., realizavimo užtikrinimas;

· gamybos ir socialinių tikslų derinimas (įmonės ir darbuotojų interesų, ekonominio ir socialinio efektyvumo derinimas);

· personalo valdymo efektyvumo didinimas, valdymo tikslų siekimas, kartu mažinant darbo sąnaudas.

Pagrindiniai personalo valdymo sistemos komponentai

Strateginiu planavimu ir organizacijos tikslų nustatymu pagrįstos personalo politikos formavimas.

Personalo planavimas: kokybinių ir kiekybinių personalo poreikių nustatymas.

Personalo komplektavimas ir naujų darbuotojų adaptavimas. Tai apima kandidatų paiešką ir pritraukimą, geriausių kandidatų atranką ir naujų darbuotojų adaptavimą.

Darbuotojų mokymas ir tobulinimas. Tai tokios veiklos sritys kaip mokymas, perkvalifikavimas, personalo tobulinimas, rezervo formavimas ir darbas su juo bei karjeros planavimas.

Vertinimas ir kontrolė: veiklos rodiklių vertinimas, darbo ir veiklos drausmės kontrolė, visų darbo su personalu sričių būklės stebėjimas.

Žmogiškųjų išteklių potencialo aktyvinimas – tai tokių darbo sąlygų, tokios organizacijos kultūros, tokios materialinių ir moralinių paskatų darbui sistemos sukūrimas organizacijoje, kuri prisidėjo prie darbuotojų lojalumo ir atsidavimo savo organizacijai.

Personalo dokumentų tvarkymas - dokumentai, susiję su darbo sutarties sudarymu ir nutraukimu; HR registruoja dokumentus; darbo ir darbo užmokesčio dokumentai; personalo veiklą reglamentuojantys dokumentai; vidinius santykius atspindintys dokumentai.

Personalo valdymas yra tiesioginių vadovų ir personalo specialistų funkcija, kuri yra įtraukta į „dvigubos atsakomybės“ sąvoką. Būtina atskirti personalo valdymo funkciją nuo specialiosios tarnybos atliekamo personalo valdymo darbo. Personalo valdymo funkcija atliekama bet kurioje organizacijoje. HR funkcija yra privaloma, tačiau ją galima atlikti įvairiais būdais. Nemažą personalo darbo dalį atlieka vadovai ir tiesioginės vadovybės darbuotojai. Kuo mažesnė organizacija, tuo daugiau personalo valdymo darbų tenka pastarosios pečiams. Didelėse organizacijose personalo darbą daugiausia atlieka specialiosios tarnybos, kurios konsultuoja visų rangų vadovus, kuria vieningą personalo politiką ir sprendžia kai kurias jos problemas. Bet kokiu atveju visi vadovai turi turėti supratimą apie žmogiškųjų išteklių valdymą, kad galėtų patys dalyvauti darbe ir efektyviai bendrauti su žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybomis. Personalo valdymo klaidos lemia darbuotojų kaitą, darbuotojų perteklių ir nepalankų psichologinį klimatą. (5, p. 8)

.2 Organizacijos personalo valdymo strategijos esmė ir metodai

Personalo valdymo strategija yra prioritetinė kryptis, kuria siekiama formuoti konkurencingą, labai profesionalią, atsakingą ir darnią darbo jėgą, prisidedančią prie ilgalaikių tikslų siekimo ir įgyvendinimo. bendra strategija organizacijose. Tai personalo valdymo metodų ir priemonių sistema, naudojama tam tikrą laiką personalo politikai įgyvendinti.

· paprastai jos ilgalaikis pobūdis, kurį paaiškina dėmesys psichologinių nuostatų, motyvacijos, personalo struktūros, visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos elementų ugdymui ir keitimui, o tokie pokyčiai, kaip taisyklė, reikalauja daug laiko. ;

· ryšys su visos organizacijos strategija, atsižvelgiant į daugybę išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, nes jų pasikeitimas reiškia organizacijos strategijos pakeitimą ar koregavimą ir reikalauja laiku pakeisti personalo struktūrą ir skaičių, jų įgūdžius ir įgūdžius. kvalifikacija, valdymo stilius ir metodai.

Personalo valdymo strategijos ir organizacijos strategijos ryšys

Dauguma vadovaujančių vadovų teigia, kad žmogiškųjų išteklių strategija yra neatskiriama bendros organizacijos strategijos dalis. Tačiau praktikoje yra įvairių jų sąveikos galimybių.

Labiausiai paplitusi idėja apie žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją kaip priklausomą visos organizacijos strategijos darinį. Esant tokiai situacijai, personalo valdymo darbuotojai turi prisitaikyti prie organizacijos vadovų veiksmų, pavaldūs bendros strategijos interesams.

Bendra organizacijos strategija ir personalo strategija yra kuriama ir plėtojama kaip vientisa visuma, o tai reiškia žmogiškųjų išteklių specialistų įtraukimą į strateginių problemų sprendimą įmonės lygiu. Tai palengvina jų aukšta kompetencija, taigi ir gebėjimas savarankiškai spręsti su personalu susijusias problemas visos organizacijos plėtros požiūriu.

Remdamiesi žinomais organizacijos strategijos išsivystymo lygiais (įmonės, verslo, funkcinio, veiklos), išaiškinsime, kad personalo valdymo strategija kaip funkcinė strategija gali būti kuriama dviem lygiais:

· visai organizacijai pagal jos bendrą strategiją – kaip funkcinę strategiją įmonės, visos organizacijos lygmeniu;

· kelių profilių, diversifikuotos įmonės atskiroms veiklos (verslo) sritims - kaip kiekvienos verslo srities funkcinė strategija, atitinkanti šios srities tikslus.

Strateginio valdymo kontekste kokybiniai pokyčiai vyksta darbo su personalu srityje. Jie slypi tame, kad tradicinėse personalo darbo srityse visi didesnę vertęįgyti strateginių aspektų. Derinant su strateginėmis technologijomis, tokios specifinės darbo su personalu sritys kaip personalo poreikio planavimas, atranka, verslo vertinimas, mokymas ir kitos veikia kaip personalo valdymo strategijos komponentai, įgyja naują kokybę ir vieną tikslinę orientaciją, derėjimą su tikslais ir strateginiais tikslais. organizacijos tikslai.

· darbo sąlygos ir apsauga, personalo saugos priemonės;

· darbo santykių reguliavimo formos ir būdai;

· pramoninių ir socialinių konfliktų sprendimo būdai;

· etinių santykių normų ir principų nustatymas komandoje, kodekso kūrimas verslo etika;

· užimtumo politika organizacijoje, įskaitant darbo rinkos analizę, personalo įdarbinimo ir panaudojimo sistemą, darbo ir poilsio grafikų nustatymą;

· profesinis orientavimas ir personalo adaptavimas;

· žmogiškųjų išteklių pajėgumų didinimo ir geresnio jų panaudojimo priemonės;

· tobulinti personalo poreikių prognozavimo ir planavimo metodus, remiantis naujų reikalavimų darbuotojams ir darbo vietoms studijomis;

· naujų darbuotojų profesinės kvalifikacijos reikalavimų kūrimas, pagrįstas įvairiose pareigose ir darbovietėse atliekamų darbų sistemine analize ir projektavimu;

· nauji personalo atrankos, verslo vertinimo ir atestavimo metodai ir formos;

· personalo tobulinimo koncepcijos kūrimas, apimantis naujas mokymo formas ir metodus, verslo karjeros planavimą ir profesinį tobulėjimą, formavimą personalo rezervas siekiant atlikti šią veiklą anksčiau laiko, atsižvelgiant į jos poreikio laiką;

· tobulinti darbuotojų darbo motyvacijos valdymo mechanizmą;

· naujų atlyginimų sistemų ir formų kūrimas, materialinės ir nematerialinės darbuotojų skatinimo priemonės;

· naujų priemonių kūrimas ir esamų priemonių naudojimas Socialinis vystymasis organizacijos;

· gerinti informacinę pagalbą visam personalo darbui pagal pasirinktą strategiją;

· visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos posistemių ir elementų (organizacinės struktūros, funkcijų, valdymo proceso ir kt.) tobulinimo priemonės ir kt.

Kiekvienu konkrečiu atveju personalo valdymo strategija gali apimti ne viską, o tik atskirus jos komponentus, o šių komponentų rinkinys skirsis priklausomai nuo organizacijos tikslų ir strategijos, personalo valdymo tikslų ir strategijos. (8, p. 126)

Jei kuri nors iš priemonių (pavyzdžiui, personalo atrankos ar kompensavimo sistema) nepasiteisina, gali kilti pavojus visos strategijos įgyvendinimui.

Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procesas yra nenutrūkstamas, o tai atsispindi glaudžiu ryšiu tarp strateginių problemų sprendimo tiek ilgalaikėje, tiek vidutinės trukmės ir trumpalaikėje perspektyvoje, tai yra sprendžiant jas strateginėmis, taktinėmis ir operatyvinis valdymas. Toks personalo valdymo strategijos patikslinimas ir priartinimas prie strateginių tikslų bei individualių veiksmų yra įkūnytas strateginiame plane – dokumente, kuriame yra konkrečias užduotis ir strategijos įgyvendinimo priemones, jų įgyvendinimo laiką ir atsakingus kiekvienos užduoties vykdytojus, reikalingų išteklių (finansinių, materialinių, informacinių ir kt.) kiekį.

Personalo valdymo strategijos kūrimas vykdomas remiantis gilia sistemine išorinių ir vidinių aplinkos veiksnių analize, dėl kurios galima pateikti holistinę personalo ir visos organizacijos raidos koncepciją. pagal savo strategiją. Išorinė aplinka apima makroaplinką ir artimiausią organizacijos aplinką, kurios turi kryptingą poveikį ir kontaktus su personalo valdymo sistema. (8, p. 158)

Vykdant strateginį personalo valdymą, analizuojant vidinę aplinką, svarbu nustatyti atskirų personalo valdymo sričių ir visos personalo valdymo sistemos stipriąsias ir silpnąsias puses. Šiai problemai spręsti naudojami strateginiame valdyme gerai žinomi metodai ir technikos, tokios kaip SSGG metodas, galimybių, grėsmių matricos, aplinkos profiliavimas ir kt.

Sudarius konkretų organizacijos silpnybių ir stiprybių personalo srityje bei grėsmių ir galimybių sąrašą, seka ryšių tarp jų užmezgimo etapas. Norint nustatyti šiuos ryšius, sudaroma SWOT matrica.

Rengiant personalo valdymo strategiją, reikėtų atsižvelgti į pasiektą, esamą lygį visose šiose srityse, bei atsižvelgiant į organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos bei jų kaitą įtakojančių veiksnių analizę, taip pat atsižvelgiant į atsižvelgti į visos organizacijos strategiją, kurios pasiekimas leis įgyvendinti organizacijos strategiją.

Tuo pačiu metu reikalingos personalo valdymo strategijos kūrimas gali būti toks sudėtingas dėl finansinių, materialinių, intelektinių išteklių trūkumo, vadovų ir specialistų profesionalumo lygio, kad atsiras poreikis susidėlioti prioritetus atrankai. reikiamas personalo valdymo strategijos sritis ir komponentus. Todėl strategijos pasirinkimo kriterijai gali būti jos įgyvendinimui skiriamų išteklių apimtis, laiko apribojimai, pakankamos darbuotojų profesinės kvalifikacijos prieinamumas ir kai kurie kiti. Apskritai strategijos pasirinkimas yra pagrįstas stiprybėmis ir veiklos plėtra, kuri padidina organizacijos pajėgumus konkurencinėje aplinkoje per pranašumus personalo srityje.(2, p.47)

1.3 Personalo strategija

Personalo valdymo strategija – tai prioritetinė, kokybiškai apibrėžta organizacijos vadovybės sukurta veiklos kryptis, kuri būtina siekiant ilgalaikių tikslų – sukurti itin profesionalią, atsakingą ir darnią komandą bei atsižvelgiant į strateginius organizacijos tikslus ir jos išteklius. pajėgumus.

Strategija leidžia susieti daugybę personalo valdymo aspektų, siekiant optimizuoti jų poveikį darbuotojams, pirmiausia jų darbo motyvacijai ir kvalifikacijai.

Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių strategijos bruožai yra šie:

jos ilgalaikis pobūdis, kurį paaiškina dėmesys psichologinių nuostatų, motyvacijos, personalo struktūros, visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos elementų ugdymui ir keitimui, o tokie pokyčiai, kaip taisyklė, reikalauja daug laiko;

ryšys su visos organizacijos strategija, atsižvelgiant į daugybę išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, nes jų pasikeitimas reiškia organizacijos strategijos pakeitimą ar koregavimą ir reikalauja laiku pakeisti darbuotojų struktūrą ir skaičių, jų įgūdžius ir kvalifikacija, valdymo stilius ir metodai. (14, p. 107)

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija kaip funkcinė strategija gali būti kuriama dviem lygiais:

visai organizacijai pagal jos bendrą strategiją – kaip funkcinę strategiją įmonės, visos organizacijos lygmeniu;

atskiroms kelių profilių, diversifikuotos įmonės veiklos sritims (verslui) - kaip kiekvienos verslo srities funkcinė strategija, atitinkanti šios srities tikslus (pavyzdžiui, jei gamyba užsiima didelė elektros įmonė orlaivių variklių, karinės elektronikos, elektros įrangos, plastikų, apšvietimo prietaisų, tada kiekvienai gamybos sričiai sukuriama personalo valdymo strategija, nes skiriasi personalo struktūra, kvalifikacijos ir profesinio rengimo reikalavimai, mokymo metodai ir kiti klausimai) .

Strateginio valdymo kontekste kokybiniai pokyčiai vyksta darbo su personalu srityje. Jie slypi tame, kad tradicinėse personalo darbo srityse strateginiai aspektai tampa vis svarbesni. Derinant su strateginėmis technologijomis, tokios specifinės darbo su personalu sritys kaip personalo poreikio planavimas, atranka, verslo vertinimas, mokymas ir kitos veikia kaip personalo valdymo strategijos komponentai, įgyja naują kokybę ir vieną tikslinę orientaciją, derėjimą su tikslais ir strateginiais tikslais. organizacijos tikslai.

Personalo valdymo strategijos komponentai yra šie:

darbo sąlygos ir apsauga, personalo saugos priemonės;

darbo santykių reguliavimo formos ir būdai;

pramoninių ir socialinių konfliktų sprendimo būdai;

etinių santykių normų ir principų nustatymas komandoje, verslo etikos kodekso rengimas;

užimtumo politika organizacijoje, įskaitant darbo rinkos analizę, personalo įdarbinimo ir panaudojimo sistemą, darbo ir poilsio grafikų nustatymą;

profesinis orientavimas ir personalo adaptavimas;

žmogiškųjų išteklių pajėgumų didinimo ir geresnio jų panaudojimo priemonės;

tobulinti personalo poreikių prognozavimo ir planavimo metodus, remiantis naujų reikalavimų darbuotojams ir darbo vietoms studijomis;

naujų darbuotojų profesinės kvalifikacijos reikalavimų kūrimas, pagrįstas įvairiose pareigose ir darbovietėse atliekamų darbų sistemine analize ir projektavimu;

nauji personalo atrankos, verslo vertinimo ir atestavimo metodai ir formos;

personalo tobulinimo koncepcijos kūrimas, apimantis naujas mokymo formas ir metodus, verslo karjeros planavimą ir profesinį tobulėjimą, personalo rezervo formavimą, kad ši veikla būtų atlikta anksčiau, atsižvelgiant į jų poreikio laiką;

tobulinti darbuotojų darbo motyvacijos valdymo mechanizmą;

naujų darbo užmokesčio sistemų ir formų kūrimas, materialinės ir nematerialinės darbuotojų paskatos:

darbo santykių ir ūkinės veiklos teisinių klausimų sprendimo tobulinimo priemonės;

naujų kūrimas ir esamų priemonių panaudojimas organizacijos socialinei plėtrai;

gerinti informacinę pagalbą visam personalo darbui pagal pasirinktą strategiją;

visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos posistemių ir elementų (organizacinės struktūros, funkcijų, valdymo proceso ir kt.) tobulinimo priemonės ir kt. (16)

Kiekvienu konkrečiu atveju personalo valdymo strategija gali apimti ne viską, o tik atskirus jos komponentus, o šių komponentų rinkinys skirsis priklausomai nuo organizacijos tikslų ir strategijos, personalo valdymo tikslų ir strategijos.

Personalo strategija turėtų prisidėti prie: stiprinti organizacijos gebėjimus (personalo srityje) atsispirti konkurentams atitinkamoje rinkoje, efektyviai panaudoti savo stipriąsias puses išorinėje aplinkoje; išplėsti organizacijos konkurencinius pranašumus, sukuriant sąlygas plėtoti ir efektyviai panaudoti darbo potencialą, formuoti kvalifikuotą, kompetentingą personalą; visapusiškai atskleisti personalo gebėjimus kūrybiškai, inovatyviai tobulėti, siekiant tiek organizacijos tikslų, tiek asmeninių darbuotojų tikslų.

Personalo valdymo strategijos kūrimas vykdomas remiantis gilia sistemine išorinių ir vidinių aplinkos veiksnių analize, dėl kurios galima pateikti holistinę personalo ir visos organizacijos raidos koncepciją. pagal savo strategiją. Išorinė aplinka apima makroaplinką ir artimiausią organizacijos aplinką, kurios turi kryptingą poveikį ir kontaktus su personalo valdymo sistema.

Taigi, personalo valdymo strategija gali apimti įvairius organizacijos personalo valdymo aspektus: personalo struktūros tobulinimą (pagal amžių, kategorijas, profesiją, kvalifikaciją ir pan.); personalo skaičiaus optimizavimas, atsižvelgiant į jo dinamiką; personalo išlaidų, įskaitant darbo užmokestį, išmokas, mokymo išlaidas ir kitas pinigines išlaidas, efektyvumo didinimas; personalo tobulinimas (adaptavimas, mokymas, kilimas karjeros laiptais), socialinės apsaugos, garantijų, socialinės apsaugos priemonės (pensijos, medicininis, socialinis draudimas, socialinis kompensavimas, sociokultūrinės ir rūpybos paslaugos ir kt.); organizacijos kultūros ugdymas (normos, tradicijos, elgesio kolektyve taisyklės ir kt.); organizacijos personalo valdymo sistemos tobulinimas (funkcijų sudėtis ir turinys, organizacinė struktūra, personalas, informacinė pagalba ir kt.) ir kt.

Tuo pačiu metu reikalingos personalo valdymo strategijos kūrimas gali būti toks sudėtingas dėl finansinių, materialinių, intelektinių išteklių trūkumo, vadovų ir specialistų profesionalumo lygio, kad atsiras poreikis susidėlioti prioritetus atrankai. reikiamas personalo valdymo strategijos sritis ir komponentus. Todėl strategijos pasirinkimo kriterijai gali būti jos įgyvendinimui skiriamų išteklių apimtis, laiko apribojimai, pakankamos darbuotojų profesinės kvalifikacijos prieinamumas ir kai kurie kiti. Apskritai strategijos pasirinkimas grindžiamas stiprybėmis ir veiklos plėtra, kuri per personalo pranašumus sustiprina organizacijos galimybes konkurencinėje aplinkoje (14, p. 78).

Personalo politika yra personalo valdymo strategijos formavimo pagrindas.

Personalo politika – tai principų ir normų (kurios turi būti suprantamos ir suformuluotos tam tikru būdu) sistema, suderinanti žmogiškuosius išteklius su įmonės strategija.

Personalo politika – tai priemonių, skirtų personalui keisti, sistema, sukurta atsižvelgiant į:

a) pasirinkta plėtros strategija;

b) prognozavimo ir planavimo horizontas;

c) numatomas kiekybinis ir kokybinis personalo ir jo poreikio neatitikimas.

Personalo politikos tikslas – pasiekti aukščiausių galutinių įmonės rezultatų. Personalo politikos tikslai atskleidžiami jos įgyvendinimo kryptimis:

· organizacinė ir personalo politika - darbo išteklių poreikio planavimas, organizacijos struktūros ir personalo formavimas;

· informacinė politika - personalo informacijos judėjimo sistemos sukūrimas ir palaikymas;

· finansų politika – lėšų paskirstymo principų formavimas, užtikrinantis veiksmingą darbo skatinimo sistemą;

· personalo tobulinimo politika - tobulinimosi programų teikimas, darbuotojų orientavimas ir adaptacija, individualaus skatinimo planavimas, komandų formavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas.

Analizuodami esamą personalo politiką konkrečiose organizacijose, galime išskirti dvi jų grupavimo priežastis.

Pirmoji priežastis gali būti susijusi su taisyklių ir normų, kuriomis grindžiama personalo veikla, žinojimo lygiu ir, siejant su šiuo lygiu, tiesiogine valdymo aparato įtaka personalo situacijai organizacijoje. Remiantis tuo, galima išskirti šiuos personalo politikos tipus:

) pasyvi personalo politika. Vadovybė neturi personalo veiksmų programos, o personalo darbas sumažinamas iki neigiamų pasekmių pašalinimo. Tokiai organizacijai būdingas personalo poreikių prognozės, darbo ir personalo įvertinimo, personalo situacijos diagnozavimo ir kt. priemonių trūkumas;

)reaktyvi personalo politika. Įmonės vadovybė stebi neigiamos būsenos darbo su personalu simptomus, krizės priežastis ir situaciją: konfliktų atsiradimą, kvalifikuotos darbo jėgos trūkumą, motyvacijos dirbti stoką. Žmogiškųjų išteklių tarnybos turi priemonių diagnozuoti esamą situaciją ir suteikti tinkamą skubią pagalbą;

) prevencinė personalo politika. Vadovybė turi pagrįstas personalo situacijos raidos prognozes. Organizacijų plėtros programose pateikiamos trumpalaikės ir vidutinės trukmės personalo poreikių prognozės, suformuluoti personalo tobulinimo uždaviniai;

) aktyvi personalo politika. Vadovybė turi ne tik prognozę, bet ir priemones paveikti situaciją, o personalo tarnyba geba parengti antikrizines personalo programas, nuolat stebėti situaciją ir koreguoti programų įgyvendinimą pagal išorės ir vidines situacijas. Tačiau mechanizmai, kuriuos vadovybė gali naudoti analizuodama situaciją, lemia tai, kad prognozių ir programų pagrindas gali būti ir racionalus (sąmoningas), ir neracionalus (sunku algoritmuoti ir aprašyti).

Antrasis personalo politikos diferencijavimo pagrindas gali būti esminis dėmesys vidiniam personalui arba išorės personalui, atvirumo išorinei aplinkai laipsnis formuojant personalą. Tuo remiantis tradiciškai išskiriamos dvi personalo politikos rūšys – atvira ir uždara.

Atvira personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija yra skaidri bet kokio lygio potencialiems darbuotojams, galite ateiti ir pradėti dirbti tiek iš žemiausio, tiek iš aukščiausios vadovybės pareigų. Organizacija pasirengusi samdyti bet kurį specialistą, jei jis turi atitinkamą kvalifikaciją, neatsižvelgdama į darbo patirtį šioje ar susijusiose organizacijose. Tokia personalo politika būdinga šiuolaikinėms telekomunikacijų įmonėms ar automobilių koncernams, kurie yra pasirengę „pirkti“ žmones bet kokiam darbo lygiui, nepaisant to, ar jie anksčiau yra dirbę panašiose organizacijose. Tokio tipo personalo politika gali būti tinkama naujoms organizacijoms, kurios vykdo agresyvią rinkos užkariavimo politiką, orientuotą į spartų augimą ir greitą patekimą į lyderio pozicijas savo pramonėje.

Uždara personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija orientuojasi į naujų darbuotojų įtraukimą tik nuo žemiausio oficialaus lygio, o pakeitimas vyksta tik iš organizacijos darbuotojų. Tokia personalo politika būdinga įmonėms, orientuotoms į tam tikros korporacinės atmosferos kūrimą, ypatingos įsitraukimo dvasios kūrimą, taip pat, galbūt, veikiančioms žmogiškųjų išteklių trūkumo sąlygomis.

Remiantis prognozavimo ir planavimo horizontais, išskiriami šie dalykai:

· operatyvinė personalo politika (iki 1 mėn.);

· trumpalaikė personalo politika (nuo 1 mėnesio iki 1 metų);

· vidutinės trukmės personalo politika (nuo 1 metų iki 5 metų);

· ilgalaikė personalo politika (daugiau nei 5 metai). (12, p. 97)

Personalo politika organizacijoje gali būti įgyvendinama šiose srityse:

naujų darbo vietų kūrimo prognozavimas, atsižvelgiant į naujų technologijų diegimą;

personalo tobulinimo programos kūrimas, siekiant išspręsti tiek esamus, tiek būsimus organizacijos uždavinius, pagrįstus darbuotojų mokymo ir darbo perkėlimo sistemos tobulinimu;

motyvacinių mechanizmų kūrimas siekiant padidinti susidomėjimą ir pasitenkinimą darbu;

modernių personalo įdarbinimo ir atrankos sistemų kūrimas;

rinkodaros veiklos vykdymas personalo pramonėje;

darbuotojų atlyginimo ir moralinių paskatų sampratos formavimas;

lygių galimybių efektyviam darbui užtikrinimas, jo saugos ir normaliomis sąlygomis;

pagrindinių reikalavimų personalui nustatymas įmonės plėtros prognozėje;

naujų personalo struktūrų formavimas ir personalo valdymo mechanizmų procedūrų kūrimas;

gerinti moralinį ir psichologinį klimatą kolektyve, į įmonės valdymą įtraukti paprastus darbuotojus (12, p. 105)

Užsienio patirtis rodo, kad šiuolaikinėmis sąlygomis Kiekvienas darbuotojas yra ypač svarbus, jo darbo kokybės įtaka galutiniai rezultatai Visa įmonė, su kuria moralinės ir materialinės paskatos, socialinės garantijos turėtų būti pagrindinis organizacijose vykdomos personalo politikos aspektas. Premijų mokėjimas ir darbuotojų dalyvavimo skirstant pelną sistema turėtų užtikrinti aukštą jų susidomėjimą galutiniais organizacijos veiklos rezultatais. Norint aktyviai valdyti personalą, būtina užtikrinti nuolatinį informacijos mainus tarp skirtingų valdymo lygių personalo klausimais. Personalo politika vykdoma visuose valdymo lygiuose: aukštesniojoje vadovybėje, tiesioginiuose vadovuose ir personalo valdymo tarnyboje.

Anglų specialistas personalo valdymo srityje D. Grestas mano, kad organizacijos personalo politika turėtų užtikrinti:

organizacinė integracija - vyresnioji vadovybė ir tiesioginiai vadovai priima parengtą ir gerai koordinuotą žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją kaip „savą“ ir įgyvendina ją savo operatyviniame darbe, glaudžiai bendradarbiaudami su funkcinėmis tarnybomis;

aukštas visų darbuotojų atsakomybės lygis, kuris suprantamas kaip susitapatinimas su pagrindinėmis organizacijos vertybėmis ir atkaklus, induktyvus tam tikrų tikslų įgyvendinimas. praktinis darbas;

funkcionalumas - funkcinių užduočių kintamumas, numatantis atsisakyti tradicinio, griežto skirtingų darbo rūšių atskyrimo, taip pat įvairių darbo sutarčių formų (darbo visu etatu, ne visą darbo dieną ir valandinį) naudojimą;

struktūra - prisitaikymas prie nuolatinio mokymosi, organizacinių pokyčių, organizacijos personalo potencialo lankstumas, aukšta darbo ir jo rezultatų kokybė, darbo sąlygos (darbo aplinka, darbo turinys, darbuotojų pasitenkinimas).(8, p. 56)

Personalo valdymo strategijos klasifikacija

Reikia atsiminti, kad personalo valdymo strategija yra glaudžiai susijusi su bendra organizacijos strategija. Savo ruožtu organizacijos strategija kinta priklausomai nuo to, kokį gyvavimo ciklo etapą įmonė įveikia. Yra 4 tokie etapai: 1) gimimas; 2) augimas; 3) branda; 4) nuosmukis. Jie atitinka šias strategijas: verslumo, dinamiško augimo, pelningumo, likvidavimo.

Verslumo strategija siekiama rasti: produktą, kuris galėtų rasti savo rinką, investicijų šaltinius, būdus pritraukti lėšų ir naujų darbuotojų. Pagrindinė įmonės užduotis – įsitvirtinti rinkoje. Populiariausios personalo strategijos sritys ir veiklos:

plėtra Bendri principai strategijos. Nustatomi personalo valdymo strategijos tikslai, sudaromas personalo veiksmų planas. Formuojama personalo tarnyba (organizacinė struktūra, darbuotojų komplektavimas). Organizuojamas personalo dokumentų tvarkymas;

personalo poreikių planavimas. Kuriama organizacinė struktūra, personalo grafikas, pareigybių aprašymai, darbo skatinimo sistema. Formuojami kandidatų į pareigas atrankos kriterijai;

personalo pritraukimas, atranka ir vertinimas. Parenkami pigiausi personalo pritraukimo šaltiniai.

Dinamiška augimo strategija įgyvendinama tokiomis sąlygomis, kai organizacija auga, atsiranda vis daugiau naujų klientų, todėl strategija yra orientuota į įmonės įvaizdžio plėtrą ir kūrimą.

Svarbiausios strategijos sritys:

· personalo pritraukimas, atranka ir vertinimas. Vyksta aktyvus darbas siekiant pritraukti specialistus. Naudojamos įdarbinimo agentūrų galimybės;

· personalo adaptacija. Visi samdomi darbuotojai turi greitai ir ekonomiškai perimti įmonės kultūrą. Korporacinė kultūra yra sudėtingas prielaidų rinkinys, kurį be įrodymų priima visi konkrečios organizacijos nariai ir nustato bendrą elgesio sistemą, kurią priima dauguma organizacijos;

· personalo skatinimo ir kilimo karjeros laiptais sistema. Aktyviai kuriame ir peržiūrime priedų, priklausančių nuo įnašo ir stažo, nuostatus. Vykdomos vidinės mokymo programos.

Pelningumo strategija siekiama gauti maksimalią įmanomą grąžą iš įmonės jau užimtos rinkos nišos. Pagrindinės šio etapo žmogiškųjų išteklių strategijos kryptys yra šios:

personalo tobulinimas ir perkvalifikavimas. Siekiant nustatyti rezervus personalo naudojimui, reguliariai atliekamos vertinimo procedūros – personalo ir darbo vietų atestavimas. Tęsiamas darbuotojų mokymas tiek įmonės viduje, tiek pasitelkiant išorinius informacijos šaltinius;

personalo skatinimo ir kilimo karjeros laiptais sistema. Kuriami karjeros planai konkretiems darbuotojams, formuojamas įmonės personalo rezervas. Skatinamųjų išmokų apimtys didėja;

personalo išlaidų valdymas. Peržiūrimos ir tobulinamos darbų paskirstymo sistemos. Perskirstomos personalo sąnaudos, minimalizuojamos personalo pritraukimo išlaidos, didinamos esamų darbuotojų skatinimo išlaidos. Tikslas – pasiekti maksimalų įmanomą personalo susidomėjimą darbu ir darbo našumu, esant stabiliam personalo išlaidų lygiui.

Likvidavimo strategija įgyvendinama organizacijos nuosmukio stadijoje - klientai išvyksta, gamybos apimtys mažėja, o visos įmonės sąnaudos sumažinamos iki minimumo. Taigi strategija orientuota į taupymą ir dramatiškus pokyčius, kurie gali vėl sustiprinti organizaciją. Pagrindinės personalo valdymo strategijos kryptys ir veiklos:

personalo išlaidų valdymas. Išlaidos mažinamos, visų pirma per papildomas socialines išmokas. Rengiami norminiai dokumentai dėl įmonės likvidavimo personalo aspekto;

įmonės personalo poreikių planavimas, atsižvelgiant į esamą personalą. Darbuotojų skaičius optimizuojamas. Kiekvienas darbuotojas atsižvelgiama į jo poreikį organizacijai. Vertingiems darbuotojams sukuriama individuali motyvavimo strategija;

organizacijos darbuotojų atleidimas. Ryšių su įdarbinimo įmonėmis užmezgimas. Personalo konsultavimas iškilusiais klausimais profesinis orientavimas, mokymo ir užimtumo programas. Neakivaizdinių schemų naudojimas;

personalo prisitaikymas prie naujų sąlygų. Dirbama sprendžiant konfliktus, kurie šiuo laikotarpiu ypač paaštrėja, pasirodo psichologinė pagalba darbuotojų.

Taip pat yra keletas kitų personalo valdymo strategijų klasifikacijų pagal tam tikrus kriterijus.

Reaguodami į aplinkos pokyčius:

· vidinė strategija – personalo valdymo sistema reaguoja prisitaikydama prie organizacijos ir aplinkos pokyčių;

· išorinis – žmogiškųjų išteklių valdymo sistema bando pakeisti aplinką taip, kad ji geriau atitiktų sistemos ir visos organizacijos galimybes.

Priklausomai nuo aplinkos sąlygų:

· nulemtas išorinės aplinkos dinamiškumo ir konkurentų strategijų;

· nulemta technologijų pokyčių, įmonės organizacinės struktūros;

· nustatoma pagal įmonės finansinę ir ekonominę būklę (bankroto situaciją);

· nustatomas pagal rinkos santykių lygį įmonės vidaus ir išorės santykiuose (personalo rinkodaros strategija).

Priklausomai nuo strategijos pagrindo:

· strategija, pagrįsta įmonės turimais ištekliais;

· strategija, pagrįsta įmonės veiklos sąlygomis;

· ambicijų skatinama strategija.

Priklausomai nuo kūrimo ir įforminimo mechanizmo:

· intuityvus (žemas proceso formalizavimo laipsnis, individualus valdymo stilius);

· klasikinis (aukštas proceso formalizavimo laipsnis, dalyvaujamojo valdymo stilius);

· spontaniškas (žemas proceso formalizavimo laipsnis, dalyvaujamojo valdymo stilius).

Priklausomai nuo tikslų ir priemonių:

· investavimo strategija – didesnis darbuotojų lankstumas ir prisitaikymas, priskirtos funkcijos plačios ir neaiškiai suformuluotos; darbuotojų iniciatyvą riboja aukštas direktyvinės kontrolės lygis ir išplitusi ataskaitų teikimo sistema · skatinimo strategija – minimalaus darbuotojų skaičiaus palaikymas su aiškiai reglamentuotais siaurais įgaliojimais, griežtas santykis tarp pastangų dirbti ir apmokėjimo lygio;

· įsitraukimo strategija – nemaža dalis aukštos kvalifikacijos darbuotojų, nuolatinis kūrybiškumo ir iniciatyvumo ugdymas ir skatinimas, darbas komandose, paremtas savikontrole, dideliu darbuotojų atsidavimu organizacijai.

Priklausomai nuo įmonės strategijos gairių:

· novatoriškas - pasižymi personalo, turinčio polinkį į naujoves, buvimu ir gebėjimu diegti naujoves visose organizacijos veiklos srityse;

· strategija, orientuota į kokybės gerinimą – apima aktyvų personalo įsitraukimą į šių problemų sprendimą, pavyzdžiui, organizuojant „kokybės ratus“;

· gamybos sąnaudų mažinimo strategija – skirta personalo skaičiaus optimizavimui, apima skatinimą taupyti gamybos kaštus.

Priklausomai nuo objekto:

· decentralizuotas – atsižvelgiant į specifines didelių daugiašakių įmonių, kurių padaliniai veikia skirtingomis gamtinėmis, klimato ir ekonominėmis sąlygomis, veiklos sąlygas;

· centralizuotas – mažoms, labai specializuotoms organizacijoms, turinčioms vienodą personalą.

Personalo strategijos pasirinkimas ir įgyvendinimas

Apsvarstę pagrindinius personalo valdymo strategijų tipus, suformuluosime pagrindinius veiksnius, lemiančius konkretaus tipo pasirinkimą. Jie apima:

· organizacijos valdymo strategija;

· esama organizacinė struktūra;

· organizacijos statusas;

· Darbuotojų skaičius;

· laikotarpis, kuriam sudaroma prognozė;

· visos organizacijos vadovų kvalifikacijos lygis ir personalo valdymo paslaugos.

Žmogiškųjų išteklių strategijos įgyvendinimas yra svarbus strateginio valdymo proceso etapas. Kad organizacijos sėkmė būtų sėkminga, organizacijos vadovybė turi laikytis šių taisyklių:

personalo valdymo tikslai, strategijos ir užduotys turi būti kruopščiai ir laiku perduotos visiems organizacijos darbuotojams, kad jie ne tik suprastų, ką organizacija ir personalo valdymo tarnyba veikia, bet ir neformaliai įsitrauktų į organizacijos veiklą. strategijų įgyvendinimo procesas, ypač darbuotojų įsipareigojimų organizacijai, siekiant įgyvendinti strategiją, kūrimas;

Organizacijos bendroji vadovybė ir personalo valdymo tarnybos vadovai turi ne tik užtikrinti visų įgyvendinimui reikalingų išteklių (medžiagos, biuro įrangos, įrangos, finansinių ir kt.) savalaikį gavimą, bet ir turėti strategijos įgyvendinimo planą. būklei ir darbo potencialo plėtrai skirtų tikslų ir kiekvieno tikslo pasiekimo rekordo forma.

Strategijos įgyvendinimo proceso tikslas – užtikrinti koordinuotą visos organizacijos struktūrinių padalinių ir personalo valdymo sistemos strateginių planų rengimą ir įgyvendinimą.

Strategijos įgyvendinimo metu išsprendžiamos 3 užduotys:

Pirma, prioritetas nustatomas tarp administracinių užduočių (bendrųjų valdymo užduočių), kad jų santykinė svarba atitiktų personalo valdymo strategiją, kurią įgyvendins organizacija ir strateginė personalo valdymo sistema.

Antra, nustatoma atitikimas tarp pasirinktos personalo valdymo strategijos ir vidinių organizacinių procesų, procesų pačioje personalo valdymo sistemoje. Kad organizacijos veikla būtų orientuota į pasirinktos strategijos įgyvendinimą.

Trečia, tai yra visos organizacijos ir atskirų padalinių vadovavimo stiliaus pasirinkimas, būtinas ir tinkamas personalo valdymo strategijai.

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimo įrankiai yra personalo planavimas, personalo tobulinimo planai, įsk. jo mokymas ir kilimas karjeros laiptais, socialinių problemų sprendimas, motyvacija ir atlygis.

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimo valdymas pavestas organizacijos vadovo pavaduotojui personalui. Tačiau ji turi pasikliauti aktyvia viduriniosios grandies vadovų parama.

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimas apima du etapus: strategijos įgyvendinimą ir strateginę jos įgyvendinimo kontrolę bei visų veiksmų koordinavimą remiantis kontrolės rezultatais.

Įgyvendinimo etapas apima:

personalo valdymo strategijos įgyvendinimo plano parengimas;

visos personalo valdymo sistemos padalinių strateginių planų rengimas;

strategijos įgyvendinimo pradžios veiklos intensyvinimas.

Strateginės kontrolės etapo tikslas – nustatyti įgyvendinamos personalo valdymo strategijos atitiktį arba skirtumą išorinės ir vidinės aplinkos būklei; nubrėžti strateginio planavimo pokyčių kryptis, alternatyvių strategijų parinkimą (10, p. 64)

II skyrius. Organizacijos personalo valdymo strategijos analizė naudojant įmonės Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC pavyzdį.

.1 Bendrosios „Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC“ charakteristikos

Bendra informacija apie įmonę

Ribotos atsakomybės bendrovė "Ravis - Sosnovskaya paukštynas" yra keturiose gamybos vietose: pirmoji - kaime. Roshchino, Sosnovskio rajonas, antrasis - kaime. Butaki (Shershnevskoje filialas), trečias - kaimas. Novobaturino, Etkul rajonas (Etkul filialas), ketvirtas - kaimas. Peschanoye (Peschanoe filialas).

„Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC“ veikia pagal chartiją, patvirtintą UAB „Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm“ steigėjo 2008 m. vasario 26 d. sprendimu Nr. 31.

Pagrindinė „Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC“ gamybos veiklos kryptis yra:

visų rūšių žemės ūkio produktų gamyba: broilerių, ančių, kiaulių, galvijų jauniklių, arklių, gyvulių ir kitų rūšių gyvūnų bei paukščių auginimas;

visų rūšių gyvulių ir naminių paukščių mėsos, pašarų, pašarų priedų, grūdų, kitų organizacijų ir asmenų žemės ūkio produktų supirkimas, perdirbimas ir realizavimas ir kt.

Iš istorijos

1977 m. gegužės 10 d. SSRS Ministrų Taryba priėmė nutarimą Nr. 360 dėl Promyshlennaya paukštyno statybos 10 mln. viščiukų broilerių. Vėliau Sosnovskio rajono vykdomasis komitetas paukštynui statyti paskyrė 366,8 ha žemės sklypą.

1978 m. kovo mėn., praėjus 10 mėnesių nuo sprendimo priėmimo, „pirmasis smeigtukas“ buvo nuvarytas 25 km nuo Čeliabinsko miesto centro. Čia, priekaboje, įsikūrė statomo paukštyno direkcija.

Pirmasis paukštyno statybos direktorius, įkvėpėjas ir organizatorius buvo Borisas Efimovičius Sokovcevas, anksčiau dirbęs Ptitseprom tresto direktoriaus pavaduotoju.

Naujojo paukštyno pajėgumų paleidimas buvo numatytas su trimis paleidimo kompleksais. Būsimos gamybos mastai – daugiau nei 14 tūkstančių tonų mėsos gyvojo svorio – daugeliui atrodė neįtikėtini. Pirmasis 3 milijonų broilerių paleidimo kompleksas buvo paleistas 1981 m. gruodžio mėn.

Antrasis 4,3 milijono broilerių paleidimo kompleksas buvo pradėtas eksploatuoti 1983 m. Paskutinis, trečiasis 2,72 mln. broilerių paleidimo kompleksas buvo pradėtas eksploatuoti 1983 m.

1981 metais pradėta formuoti paukštyno komanda. Pirmieji paukštyno vyriausieji specialistai buvo: Svetlana Ivanovna Pysina (vyriausiasis gyvulininkystės specialistas), Vadimas Ivanovičius Vatropinas (vyriausiasis veterinarijos gydytojas), Geraldas Vladimirovičius Pauli (vyriausiasis inžinierius), Aleksandras Veniaminovičius Sychevas (vyriausiasis energetikas), Tamara Vladimirovna Popova (vyriausioji ekonomistė). ), Nikolajus Petrovičius Baženovas (vyriausiasis buhalteris).

Pirmieji gaminiai buvo pagaminti 1981 m. Dėl kompetentingo Boriso Efimovičiaus darbo ateityje gamyba tik laipsniškai didėjo. 1982 metais jau buvo pagaminta 2536 tonos, 1983 metais - 5365 tonos, 1984 metais - 7628 tonos.

1985 m. balandžio mėn. buvo parinkta vieta statyti patalpas, skirtas didelių galvijai, pradėta statyti kiaulių ferma. Visa tai buvo pagyvinta: pastatytos patalpos, įsigyta gyvulių, sukomplektuotas gyvulių ir kiaulių auginimo personalas, pastatyta tvartas, kailinių žvėrelių ferma.

1992 m. rugpjūtį, kai įmonė buvo išpirkta konkurencijos pagrindu iš valstybės, paukštyno darbuotojai tapo UAB „Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm“ akcininkais. Pirmuoju akcinės bendrovės prezidentu vienbalsiai išrinktas Michailas Aleksandrovičius Ležnevas.Pasikeitus mūsų valstybės politikai, paukštynas, kaip ir dauguma Rusijos žemės ūkio įmonių, išgyveno sunkius laikus. Bandyta ieškoti įvairių būdų, kaip paukštynui nebankrutuoti. Buvo sukurta komercinė paslauga ir organizuota išvykstama prekyba, kad būtų galima turėti „tikrų pinigų“ be vėlavimų atliekant pervedimus. Keitėsi ir valdymo struktūra: iš didelės įmonės buvo sukurti 43 savarankiški padaliniai. Tačiau įrodžius savo neveiksmingumą, 1993 m. gegužę padalinių savarankiška veikla buvo sustabdyta, o banko sąskaitos įšaldytos. Įmonė vėl tapo vieninga.

1995-ųjų gruodį, pačiame jėgų žydėjime, tragiškai nutrūko pirmojo paukštyno prezidento gyvenimas. Michailas Aleksandrovičius įmonei vadovavo 10 metų.

Po jo mirties padėtis paukštyne tapo dar sudėtingesnė. Skolos augo kaip sniego gniūžtė, ir dėl to 1997 m. rugsėjį gamyba iš tikrųjų buvo sustabdyta.

Didžioji dalis komandos buvo išsiųsta priverstinių atostogų be užmokesčio. Gamybos cechai ir įranga buvo apgadinti.

1998 m. balandį arbitražo teismo sprendimu gamykloje buvo įvestas išorinis valdymas – buvo bandoma atkurti gamybą. 1998 m. gegužės 18 d. išorės vadovu pradėjo dirbti jaunas specialistas Sergejus Michailovičius Sergejevas.

Sergejus Michailovičius sukūrė ekonominį įmonės plėtros modelį, sudarė penkerių metų gamybos atnaujinimo ir plėtros planą, kuriame buvo numatyta ne tik pasiekti projektinius pajėgumus, bet ir organizuoti gamybą, viršijančią projektinius pajėgumus. dėl įrangos ir gamybos atnaujinimo.

Išorinio vadovo ir komandos bendradarbiavimo dėka generalinis direktorius, pavyko išlaikyti gamybą ir neleisti kreditoriams jos imti po gabalą. Sergejaus Michailovičiaus Sergejevo nuopelnas slypi būtent tame, kad jis siekė ne tik sumokėti skolas kreditoriams, bet ir atkurti gamybą. Vėliau ši politika visiškai pasiteisino ir iki 2003 m. išorės vadovui pavyko visiškai pašalinti produkciją iš bankroto procedūrų ir visiškai atsiskaityti su kreditoriais. Išsaugojus įmonę kaip kompleksą tokiu bendru kūrybiniu darbu vėliau buvo galima atlikti visas pavestas užduotis.

2000 m. balandžio mėn., kai į paukštyną generaliniu direktoriumi atėjo Piotras Aleksandrovičius Podgornovas, padėtis kardinaliai pasikeitė – paukštynas rado antrą gyvenimą. Regiono administracija gamybos plėtrai skyrė 65 milijonus rublių beprocentinės paskolos grąžintinai. Buvo atliktas pasaulinis įrangos modernizavimas. Modernizacija palietė beveik visas įmonės sritis.

Dėl gubernatoriaus ir regiono valdžios paramos, Piotro Aleksandrovičiaus profesionalumo ir gerai atrinktos specialistų komandos vos per ketverius metus įmonė sugebėjo pasiekti dabartines aukštumas ir tapti viena iš penkių didžiausių. paukštynai Rusijoje.

Užsitikrinusi Rusijos Federacijos žemės ūkio ministerijos paramą ir atidariusi kredito liniją 1,5 mlrd. naminių paukštienos produktų gamybos apimčių.

Šiandien beveik kas antra Čeliabinsko srityje nupirkta skerdena gerai nešiojasi garsus vardas"Ravis". Šiuo metu su prekės ženklu Ravis gaminama daugiau nei 200 aukščiausius standartus atitinkančių gaminių rūšių. Kartu su tradiciniais produktais, tokiais kaip paukštienos skerdenos, pusgaminiai ir subproduktai, įmonė gamina dešreles ir rūkytus skanėstus, kulinarinius pusgaminius, taip pat unikalius Halal gaminius. Be paukštienos, šiandien „Ravis“ aktyviai užsiima grūdų ir daržovių auginimu, taip pat įvaldęs „Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm“ LLC veiklos temą:

a) visų rūšių žemės ūkio produktų gamyba, broilerių, kiaulių, jaunų galvijų, arklių, gyvulių ir kitų rūšių gyvūnų bei paukščių auginimas;

b) visų rūšių gyvulių ir naminių paukščių mėsos, pašarų ir pašarų priedų, grūdų ir kitų organizacijų ir asmenų žemės ūkio produktų supirkimas, perdirbimas ir pardavimas;

c) žemės dirbimas ir visų rūšių augalų auginimas;

d) tarpininkavimo ir komercinė veikla;

e) vykdyti užsienio ekonominę veiklą ir bendradarbiauti su užsienio įmonėmis. Pagrindinės produktų rūšys:

a) perintis kiaušinis;

b) komercinis kiaušinis;

c) paukštienos broileriai;

d) pusgaminiai (krūtys, šlaunys, blauzdelės, ketvirčiai, koja ir kt.);

e) dešrelės (dešrelės, kumpis, virtos dešros ir kt.);

f) rūkytos paukštienos (krūtinėlės, skerdenos, sparnelių ir kt.);

g) delikatesai iš kiaulienos (kaklo, gazuotos mėsos, keptos virtos kiaulienos ir kt.), gamina pieną, jautieną ir kiaulieną.

Įmonės sudėtis

Ribotos atsakomybės bendrovė "Ravis - Sosnovskaya paukštynas" yra juridinis asmuo ir organizuoja savo veiklą remdamasis įstatais ir galiojančiais teisės aktais. Juridinis įmonės adresas: 456513 Čeliabinsko sritis, Sosnovskio rajonas, Roščino k.; tel. (351-44) 54-1-68; tel/faksas (351-44) 45-3-65; El. paštas: [apsaugotas el. paštas].

RAVIS - Sosnovskaya Poultry Farm LLC yra integruota vertikali žemės ūkio valda, kurios specializacija yra paukštienos auginimas ir perdirbimas. Šiandien žemės ūkio valda vienija 10 padalinių: „Ravis - Sosnovskaya paukštynas“, Shershnevsky pirmos eilės veislininkystės ūkis, Etkul pirmos ir antros eilės veislininkystės ūkis, „Peschanoe“ departamentas ir šešios regioninės žemės ūkio įmonės, kurių specializacija yra galvijų, kiaulių ir kiaulių auginimas. grūdų ir daržovių auginimas.

Sosnovskajos paukštynas „Ravis“ yra pagrindinis žemės ūkio valdos padalinys, teikiantis didelę pagaminamos produkcijos dalį. Įmonė yra Sosnovsky rajone (Roshchino kaimas), 15 km nuo Čeliabinsko, įkurta 1981 m.) Be to, įmonė turi dukterinį ūkį, kuriame auginamos kiaulės.

Shershnevsky ir Etkul veislininkai užsiima veislinių ir broilerių kiaušinių gamyba, visiškai tenkindami Bendrovės poreikius. Taip pat dalis kiaušinių tiekiama kitiems paukštynams. Šiuo metu šie padaliniai pereina prie naujo, produktyvesnio mėsos kryžiaus – „Smena 7“.

Įmonės tikslas – pagaminti kuo daugiau kokybiškų mėsos gaminių, kurie patenkintų vidutinio vartotojo poreikius ir taptų aukštųjų technologijų įmone.

Įmonės tikslai:

1. Gamybos apimčių didinimas pilnai išnaudojant įrangą, skatinant ir tobulinant dirbantį personalą.

Prekybos tinklo plėtimas siekiant pritraukti daugiau vartotojų.

Infrastruktūros plėtra: pagalbinės dirbtuvės, aptarnaujančios pagrindines.

Inovatyvi įmonės plėtra (naujų rūšių mėsos gaminių gamyba, nuolatinė cechų rekonstrukcija, keičiant technologinę įrangą modernesnėmis).

Kokybinės ir kiekybinės įmonės personalo sudėties tobulinimas;

Kokybės kontrolė visuose gamybos proceso etapuose ir perėjimas prie tarptautinių kokybės standartų.

Gamybos sąnaudų mažinimas efektyviai kontroliuojant visų įmonės išteklių judėjimą ir naudojimą.

Šiandien „Ravis“ žemės ūkio valdoje taip pat yra šešios regiono žemės ūkio įmonės (Zaozernoe LLC, Karsinskoye LLC, Uyskoye LLC, Belonosovskoye LLC, Krasnoe Pole LLC, Zarya LLC). Šių įmonių veiklos dėka „Ravis - Sosnovskaya paukštynas“ iš dalies aprūpina save pašarais ir beveik visiškai žaliavomis (kiauliena, jautiena) besivystančios dešrų parduotuvės reikmėms.

Svarbiausias elementas svarstant įmonės veiklą yra valdymo struktūra.

Organizacijos valdymo struktūra – tai tvarkingas savarankiškų valdymo organų, esančių tam tikrame tarpusavio ryšyje ir pavaldumui, visuma, kurią vienija komunikacijos kanalai.

Valdymo struktūra – tai paslaugų ir atskirų valdymo darbuotojų visuma, tam tikra jų pavaldumo ir susiejimo tvarka. Ji fiksuojama valdymo struktūros schemose, tam tikra jų pavaldumo ir susiejimo tvarka.

„Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC“ turi linijinę funkcinę valdymo struktūrą. Tiesioginis vadovas, kuriam atstovauja generalinis direktorius, prisiima visą galią. Kuriant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus, jam padeda specialus aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių. Savo sprendimus jie įgyvendina arba per direktorių, arba (neviršijant savo įgaliojimų) tiesiogiai per atitinkamus vykdomųjų tarnybų vadovus.

Organizacijos valdymo struktūra grafiškai pateikta A priede.

Tokia valdymo struktūra leidžia nuodugniau rengti su darbuotojų specializacija susijusius sprendimus ir planus; išlaisvina direktorių nuo gilios problemų analizės; leidžia pritraukti konsultantus ir ekspertus.

Tačiau tuo pačiu metu tokia struktūra turi ir trūkumų. Tokie kaip glaudžių ryšių ir sąveikos tarp gamybos padalinių nebuvimas horizontaliu lygiu; nėra pakankamai aiški atsakomybė, nes sprendimą rengiantis asmuo paprastai nedalyvauja jį įgyvendinant.

2.2 Personalo politikos ir personalo potencialo analizė

Pagrindinis personalo politikos principas – efektyvus darbas, o kiekvieno asmeninis indėlis į bendrą reikalą turi būti tinkamai įvertintas.

Investuodama į ateitį, įmonė didelį dėmesį skiria jaunų darbuotojų pritraukimui ir palaikymui. Rytoj į gamyklą ateis dirbti šiandieniniai studentai, kurie savo žinias investuos į gamybos klestėjimą. Siekdama pritraukti jaunus žmones, įmonė sukūrė programą „Darbo vasara“, skirtą darbui su aukštųjų mokyklų studentais ir studentais. Vasaros metu gamybos cechuose kasmet dirba daugiau nei 150 vaikinų ir mergaičių. Jų vidutinis mėnesinis atlyginimas yra daugiau nei 5000 rublių. Vaikai tikrai gali aprūpinti save viskuo, ko reikia mokyklai. Taip pat gera tradicija tapo „Vaikų gynimo diena“ ir „Darbo vasaros“ pabaiga.

Šiandien įmonės laukuose ir dirbtuvėse mechanizuotose komandose dirba studentai iš įvairių regiono universitetų. Taip pat įmonėje yra galimybė atlikti mokamą praktinį mokymą ir ateityje gauti galimybę grįžti kaip specialistai.

Paukštyne yra sukurta ir veikia mokymo ir mokymo darbo vietoje sistema per mentorystę, po kurios išduodamas atestavimas ir leidimas dirbti savarankiškai. Jauniems specialistams, turintiems aukštąjį ir vidurinį išsilavinimą, sukurtas struktūrinis padalinys „Rezervas“, kuriame jie studijuoja gamybą ir mokosi prieš pradėdami dirbti savarankiškai.

Grįžus iš karinės tarnybos į įmonę, darbdavys garantuoja darbuotojui darbo vietos suteikimą sumokėdamas 5000 rublių vienkartinę išmoką. Motinystės atostogų laikotarpiui iki 1,5 metų moterys gauna 500 rublių vertės maisto krepšelį. per mėnesį.

Kiekvienam patronuojančiam įmonės darbuotojui už vaiko gimimą mokama 10 000 rublių premija.

Susituokus, jei abu dirba paukštyne, jaunavedžiai gauna 60 000 rublių paskolą, kuri pagal nuostatus grąžinama po penkerių metų.

Personalo valdymo srityje Ravis LLC sprendžia šias užduotis:

atvirumu ir abipuse pagarba grįstos darbo aplinkos kūrimas ir kiekvieno darbuotojo gebėjimų ugdymo skatinimas;

personalo motyvavimo sistemos sukūrimas, leidžiantis kiekvienam darbuotojui tikėtis karjeros augimo ir jo profesinį lygį bei asmeninį indėlį į įmonę atitinkančio atlyginimo;

socialinė darbuotojų apsauga;

darbuotojų mokymų ir profesinio tobulėjimo galimybių suteikimas.

„Ravis LLC“ personalo politikos tikslas – pagrįstas atnaujinimo ir išlaikymo procesų derinys, išlaikant optimalią skaitinę ir kokybinę personalo sudėtį jų profesiniame ir socialiniame tobulėjime, galinčią užtikrinti aukšto lygio problemų sprendimą, žmonių gyvybės ir sveikatos saugumą. piliečių.

Dėl daugybės priemonių personalo politikos srityje Ravis LLC praktiškai neturi problemų įdarbinant personalą. Sistema, pagrįsta vidinio personalo rezervo, kuris taip pat nuolat papildomas iš atestuotų darbuotojų, naudojimu, prireikus leidžia greitai užpildyti laisvas vadovų ir specialistų pareigas.

Visų darbų apimtys ir savalaikiškumas, įrenginių, mašinų, mechanizmų panaudojimo efektyvumas ir dėl to gamybos apimtis priklauso nuo įmonės aprūpinimo darbo ištekliais ir jų panaudojimo efektyvumo.

1 lentelė. Įmonės darbo jėga (žmonėmis)

Iš viso darbuotojų - 387 146 Žemės ūkio gamyba 125 745 Nuolatiniai darbuotojai 96 560 Sezoniniai ir laikinieji darbuotojai 29 185 Darbuotojai 98 302 Vadovai 35 287 Specialistai 63 015 Pagalbinės gamybos ir amatų darbuotojai 79 542 darbuotojai

Personalo kaita apibūdinama išeinančių iš darbuotojų skaičiumi pagal valią arba atleistas iš darbo už pravaikštas ir kitus darbo drausmės pažeidimus. Šio kiekio ir vidutinio skaičiaus santykis leidžia nustatyti jo santykinį lygį.

Atleisti iš darbo jų pačių prašymu 12374

Atleistas iš darbo už pravaikštas ir kitus pažeidimus 9269

Laikinieji ir sezoniniai darbuotojai 29185

Darbuotojų kaitos skaičiavimas

TK=(P(t.k) / P(s.s)) *100 %

29185=357961 - nuolatiniai darbuotojai

TK= ((12374+9269)/357961)*100 %=6,046 %

Apyvarta =6,046 %

Tokiai organizacijai kaip Ravis LLC toks apyvartos rodiklis yra normalus. Dėl to geros sąlygos darbas ir tinkamas atlyginimas. Maža darbuotojų kaita teigiamai veikia įmonės darbą ir leidžia formuoti komandą, o tai visada reiškia gamybos rodiklių ir darbo efektyvumo didėjimą.

Šio rodiklio naudojimas turi didelę reikšmę tiriant socialines, demografines, profesines ir kitas apyvartos charakteristikas. Personalo politikos tikslai turi būti realizuojami plėtojant konkrečias veiklos sritis, kurios sudaro personalo darbo pagrindą. Personalo politika skirta susieti ir suderinti daugybę personalo valdymo aspektų, kuriuos galima suskirstyti į tris pagrindines grupes: įmonės personalo formavimas, panaudojimas ir tobulinimas, kuriam būdinga įvairių metodų, priemonės ir įgyvendinimo kriterijai:

a) personalo formavimas yra pradinė personalo valdymo užduotis, kurios metu klojami įmonės personalo potencialo pagrindai ir tolimesnės plėtros perspektyvos. Pagrindinis šio priemonių bloko tikslas – aprūpinti gamybos procesą reikiamu kiekiu ir kokybišku personalu, atsižvelgiant į tai, kad tiek darbo jėgos trūkumas, tiek perteklius įmonėje neigiamai veikia personalo darbo elgseną. Išskiriamos šios pagrindinės personalo formavimo veiklos: personalo poreikių planavimas, darbo vietos analizė ir aprašymas, personalo įdarbinimas ir atranka, darbo sutarčių sudarymas, pirminė profesinė ir socialinė-psichologinė personalo adaptacija, personalo atleidimas;

b) personalo panaudojimas atspindi pagrindinę personalo darbo užduotį. Šio bloko veikla siekiama sudaryti sąlygas formuojamo personalo darbo našumui didinti: personalo atestavimui ir įdarbinimui, moralinio ir psichologinio klimato gerinimui, personalo motyvavimui, racionalių darbo sąlygų užtikrinimui, leidimų išdavimui. darbo ginčai;

c) personalo tobulinimas yra neatidėliotinas personalo politikos uždavinys, siekiant sulėtinti fizinio ir moralinio nusidėvėjimo procesus bei didinti personalo darbo vertę. Besikeičiančios technologinės, socialinės ir ekonominės sąlygos kelia naujus reikalavimus žmogiškųjų išteklių kokybei, todėl turimo personalo panaudojimo efektyvumas, nesant jo plėtrai skirtų priemonių, mažėja, nes sumažėja jo darbo potencialas. Įmonės, siekdamos palaikyti fizinę ir psichinę sveikatą bei palaikyti darbinę būklę, gali organizuoti psichologinės pagalbos komandas, skirtas psichoterapijos ir relaksacijos užsiėmimams, o tai ypač svarbu stresinėse situacijose; sveikatos centrai, įskaitant sporto salę, baseiną, pirtį ir kt. Profesinėms ir asmeninėms savybėms ugdyti naudojama daugybė priemonių: mokymas, perkvalifikavimas, kvalifikacijos kėlimas, darbuotojų pritaikymas prie kintančių socialinių ir ekonominių sąlygų, dalyvavimas valdymo įmonės darbuotojai.

Išmintingai parinkta personalo politika ir racionaliai organizuota personalo valdymo sistema yra būtinos efektyvios įmonės veiklos sąlygos.

Analizė pagal darbuotojų lytį (B priedas)

Vyrai – 179043

Moterys - 208103.

Kaip matyti iš lyčių rodiklių, įmonėje moterų dirba nedaug daugiau nei vyrų.

Pagal išsilavinimo lygį (B priedas)

Aukštasis išsilavinimas – 126048 žmonės

Vidurinė-specializuota-193567 žmonės

Vidutinis iš viso yra 67531 žmogus.

Pagal amžių: (D priedas)

25 - 113009 žmonės

45 - 188780 žmonių

60 -79451 žmogus

Virš 60 – 5906 žmonės.

Kaip matyti iš rodiklių, jaunų darbuotojų dalis bendrame jaunų darbuotojų skaičiuje yra didelė, paprastai tai yra jaunuoliai, neturintys darbo patirties, jiems reikia ypatingo dėmesio, į tai reikia atsižvelgti analizuojant adaptacijos valdymo sistema.

Pagal darbo patirtį: (D priedo lapas)

3 metai - 84927 žmonės

5 metai - 123065 žmonės

Daugiau nei 5 metai -179154 žmonės.

Rodikliai rodo, kad įmonėje daugiausia dirba nuolatiniai darbuotojai, kurie yra patenkinti darbo sąlygomis ir darbo užmokesčiu, vertina savo darbą. Dauguma darbuotojų turi daugiau nei 5 metų darbo patirtį.

Apskritai galime drąsiai teigti, kad įmonės personalo politika užima svarbią vietą organizacijos politikoje. Tai apgalvota ir strategiškai orientuota. Darbuotojai pasitiki ateitimi, o tai jau skatina juos dirbti vaisingiau.

Kiekviena organizacija turi tam tikrų problemų ir trūkumų. Šios įmonės problemos yra šios:

Darbo valandų ilginimas. Priežastis: didelis darbo kiekis.

Tačiau yra būdų, kaip pašalinti šiuos trūkumus:

Siekiant sumažinti darbo krūvį, organizacija ateityje turi samdyti laikinus ir sezoninius darbuotojus.

Norint pasiekti tikslą, organizacija turėtų atkreipti dėmesį į personalą ir dažniau atlikti žmogiškųjų išteklių auditą.

darbuotojų skaičius, nustatomas pagal įvairius apskaitos kriterijus - bendras skaičius, skaičius pagal padalinius, pagal vietą, pagal kvalifikaciją, pagal pareigų rangą hierarchinėje struktūroje, pagal amžių, pagal darbo stažą, pagal lytį;

darbuotojų išlaidos – dažniausiai matuojamos darbo užmokesčiu;

organizacinė struktūra ir darbuotojų vieta joje;

įdarbinimo ir atrankos procedūras, šių procedūrų veiksmingumą;

mokymo ir tobulinimosi programų kokybė ir efektyvumas;

darbuotojų motyvacijos ir moralės lygis;

darbuotojo charakteristikos arba darbo santykių tarp administracijos ir darbuotojų ypatumai;

esamos personalo politikos ir kontrolės procesų efektyvumo stebėjimas (stebėjimas).

Įmonėje dirba 387 146 žmonės, kurie skiriasi pagal hierarchinę struktūrą, amžių, darbo stažą ir lytį. Tokia „atskiesta“ komanda suteikia galimybę profesiniam augimui jaunesniems ir žemesnio rango hierarchinėje struktūroje darbuotojams.

Žmogiškųjų išteklių auditas, siekiant nustatyti spragas, gali nustatyti tuos darbuotojus ar grupes, kurios yra labai svarbios strateginei sėkmei. Tai žmonės, kurių veiklos dėka organizacija praeityje pasiekė sėkmės ir aplink kuriuos sutelktos dabartinės įmonės struktūros. Komandoje dirba patyrę, daug metų įmonėje dirbantys darbuotojai. Savo patirtį jie perduoda jaunesniems. Taigi, pavyzdžiui, apie 10 metų įmonėje išdirbęs 50 metų technikas moko neseniai į darbą atėjusį jaunesnį darbuotoją. Kadangi įmonėje daugiausia dirba daugiau nei 5 metų darbo patirtį turintys darbuotojai, tokie darbuotojai gali daug ko išmokyti neseniai į darbą atėjusius jaunus darbuotojus.

Kuriant personalo valdymo strategiją, naudojamos premijų sistemos ir darbo skatinimo metodai. Jie juda dviem pagrindinėmis kryptimis: kuria aukščiausios kokybės sistemas, užtikrinančias aukštą produktų kokybę (o ne padidintą gamybą); teikdama įvairias privilegijas, atitinkančias Ravis LLC darbuotojų poreikius ir jų gyvenimo būdą. Tokios išmokos neskatina darbo našumo augimo, bet padeda pritraukti į organizaciją kvalifikuotus darbuotojus ir juos išlaikyti.

Darbuotojai turi stengtis pašalinti monotonišką darbą, skatinant kiekvieno darbuotojo kūrybinį požiūrį ir sąmoningumo lygį atliekant gamybines pareigas. Toks požiūris duoda teigiamų rezultatų, darbas tampa įdomesnis.

Žmogiškųjų išteklių auditas suteiks daug informacijos įmonės administracijai. Asmenų ir grupių galimybių pažinimas jų santykių, įgūdžių ir gebėjimų kontekste, taip pat santykių tarp jų prigimties supratimas yra svarbus žingsnis rengiant ir plėtojant strategiją.

Kartu su personalo valdymu turi būti taupoma. Tai daroma prielaida, kad visos organizacijos išlaidos personalo mokymui ir jų motyvavimui turėtų padidinti jos naudą ir pajamas. Išlaidos turėtų priartinti organizaciją prie jos tikslų. Jei bendros įmonės išlaidos personalui viršija jos sukuriamą naudą, organizacija geriau šios personalo valdymo strategijos visai nenaudos.

Kad būtų išvengta darbuotojų kaitos, personalui turi būti sudarytos būtinos darbo sąlygos: tai ne tik moderni įranga, bet ir jauki aplinka darbo vietoje.

Apskritai galime teigti, kad įmonėje yra teisinga personalo valdymo politika. Tai liudija nedidelis procentas darbuotojų kaitos, personalo rodikliai apie darbo patirtį ir darbuotojų pasitenkinimą darbu ir, žinoma, svarbi, draugiška darbo aplinka.

Išvada

valdymo personalo strategijos personalas

Žmogiškieji ištekliai ir organizacijos kultūra yra svarbios strateginės analizės dalys. Šių įmonės veiklos veiksnių supratimas yra gyvybiškai svarbi vidinės analizės dalis. Organizacijos žmogiškųjų išteklių būklę galima įvertinti atliekant jų auditą – įrankį, kuris turi savo apribojimų, ypač vertinant nematerialias vertybes (pasitenkinimo darbu laipsnį, darbuotojų moralę ir motyvaciją). Žmogiškųjų išteklių konfigūracija yra pagrindinis jos kultūrą lemiantis veiksnys. Personalo politikos formavimas grindžiamas personalo struktūros, personalo technologijų ir darbo valandų panaudojimo efektyvumo analize, gamybos ir užimtumo raidos prognozėmis.

Pagrindinis žmogiškųjų išteklių valdymo uždavinys – užtikrinti atitiktį tarp darbuotojų ir jų atliekamų operacijų, o tai turi įtakos darbo rezultatams, darbuotojų pasitenkinimui darbu ir darbuotojų kaitai.

Manoma, kad įmonės vadovybė turėtų turėti informacijos apie tai, kokie žmonės joje dirba ir kokius profesinius įgūdžius turi. Tai būtina informacija kuriant ir įgyvendinant įmonės strategiją. Puiki strategija gali būti beprasmė, jei darbuotojai nėra pakankamai kvalifikuoti, kad galėtų ją įgyvendinti.

Strateginiai vadovai pradeda suprasti, kad reikia lanksčiau panaudoti žmones, kad žmogiškieji ištekliai taptų įmonės stiprybe, nes žmonės gali būti įmonės užsibrėžtų tikslų įgyvendintojais.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Bazarovas T.Yu. Personalo valdymas: Vadovėlis. universitetams - M.: UNITI, 2006 m

Bannikova L.N. Personalo valdymas: vadovėlis. - Jekaterinburgas: USTU-UPI, 2009 m

Banko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. Personalo valdymas. I dalis: Studijų vadovas. - Volgogradas: VolgSTU, 2006 m

Bychkova A.V. Personalo valdymas: Vadovėlis. - Penza: Penz Publishing House. valstybė Universitetas, 2005 m

Vasiljevas Yu.V. Kontrolės teorija. 2 leidimas, pridėti. vadovėlis / Yu.V. Vasiljeva, N.V. Parakhina, L.I. Ušvitskis. - M.: Finansai ir statistika, 2006 m

Gordienko Yu.F., Obukhovas D.V., Samyginas S.I. Personalo valdymas. 2-asis leidimas vadovėlis / Yu.F. Gordienkovas, D.V. Obukhovas, S.I. Samyginas. - serialas Aukštasis išsilavinimas“ - Rostovas n/d: Feniksas, 2004 m

Durakova I.B., Rodinas O.A., Taltynovas S.M. Personalo valdymo teorija: tradicinis ir naujas požiūris į planavimą, personalo mokymą ir personalo paslaugų formavimą: Vadovėlis. - Voronežas: VSU leidykla, 2005 m.

Durakova I.B., Rodinas O.A., Taltynovas S.M. Personalo valdymo teorija: Vadovėlis. 3 numeris. - Voronežas: VSU leidykla, 2004 m.

Egoršinas A.P. Motyvacija darbui. - vadovėlis Nauda / A.P. Egoršinas. - N. Novgorodas: NIMB. 2003 m

Ivanovas L.B., Muraškinas N.V., Tyukina O.N. ir kt.Vadybos pagrindai: kibernetikos samprata ir bendrieji valdymo klausimai. - Pskovas: PGPI, 2000 m

Karyakin A.M. Personalo valdymas: Vadovėlis. - Ivanovas: Ivanas. valstybė energijos Universitetas, 2005 m

Karyakin A.M., Grubov E.O. Personalo valdymo pagrindai: Metodinis vadovas. - Ivanovas: Ivanas. valstybė energijos Universitetas, 2003 m

Kibanovas A.Ya. Organizacinis personalo valdymas: vadovėlis, 3 leidimas. - M.: INFRA-M, 2005 m

Lapygin Yu.N. Strateginis valdymas: vadovėlis vadovas - M.: INFRA-M, 2007 m

Internetinė medžiaga #"justify">.#"justify">. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Personalo valdymas. vadovėlis / S.I. Samyginas, L.D. Stoliarenko. - Rostovas prie Dono, 2001 m

Shekin S.V. Personalo valdymas šiuolaikinėje organizacijoje: edukacinis ir praktinis vadovas. 4-asis leidimas, pataisytas ir išplėstas / S.V. Shekinas – verslo mokykla „Intel-Synthesis“, 2000 m

Shekshnya S.V. Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymas: IV leid. vadovėlis / S.V. Shekshnya - M.: VIENYBĖ, 2000

Shibalkin Yu.A. Personalo valdymo pagrindai: Vadovėlis nuotolinių studijų studentams. - M.: MGIU, 2000 m

A priedas

B priedas

Personalo sudėties analizė pagal lytį: vyrai 179 043 moterys 208 103 Iš viso darbuotojai 387 146

B priedas

Personalo sudėties analizė pagal išsilavinimo lygį Aukštasis 126048Vidurinis profesinis 193567Vidurinis bendrasis 67531Iš viso darbuotojų 387146

D priedas

D priedas

Personalo sudėties analizė pagal darbo patirtį 1-3 metai 849273-5 metai 123065 Daugiau nei 5 metai 179154 Iš viso darbuotojų 387146

Mokymas

Reikia pagalbos studijuojant temą?

Mūsų specialistai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite savo paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

FEDERALINĖ ŠVIETIMO AGENTŪRA

Valstybinė švietimo įstaiga

aukštasis profesinis išsilavinimas

„Tolimųjų Rytų valstybinis humanitarinis universitetas“

VADYBOS IR SOCIALINIO DARBO FAKULTETAS

Specialybė 061100 „Organizacijų valdymas“

Specializacija 080507.65 „Įmonių konkurencingumo valdymas »

KURSINIS DARBAS

„Strateginis personalo valdymas“

1742 grupės IV kurso studentai

Mokslinis direktorius

ĮVADAS

Organizacijos politika, kaip taisyklė, reiškia taisyklių sistemą, pagal kurią veikia organizacijos nariai. Svarbiausias strategiškai orientuotos organizacijos politikos komponentas yra personalo valdymas, kuris lemia vadovybės vykdomą filosofiją ir principus žmogiškųjų išteklių atžvilgiu. Personalo valdymo tikslas – užtikrinti optimalią balansą tarp skaitinės ir kokybinės personalo sudėties atnaujinimo ir palaikymo procesų, atsižvelgiant į pačios organizacijos poreikius, galiojančių teisės aktų reikalavimus ir darbo rinkos būklę.

Sąvoka „personalo valdymas“ gali būti aiškinama plačiai ir siaurai.

Plačiąja prasme tai yra sąmoningų ir apibrėžtų taisyklių ir reglamentų sistema, suderinanti žmogiškuosius išteklius su ilgalaike įmonės strategija.

Siaurąja prasme tai konkrečių taisyklių, pageidavimų ir apribojimų (dažnai nesąmoningų) visuma, įgyvendinama tiek tiesioginės darbuotojų sąveikos procese, tiek darbuotojų ir visos organizacijos santykiuose. Tai paaiškina šio kursinio darbo aktualumą.

Bet kurioje didelėje organizacijoje, kurioje yra keli skirtingi struktūriniai padaliniai ir keli valdymo lygiai, susiformuoja tikslų ir uždavinių hierarchija, kuri yra aukštesnio lygio tikslų skaidymas į aukštesnio lygio tikslus ir uždavinius. žemas lygis. Tikslų hierarchija organizacijoje nustato jos struktūrą ir užtikrina, kad visų organizacijos padalinių veikla būtų orientuota į aukščiausio lygio tikslų siekimą. Kadangi visos organizacijos yra sistemos, sudarytos iš tarpusavyje susijusių elementų, jei vienas padalinys ar asmuo neveikia tinkamai, užduočių tarpusavio priklausomybė gali sukelti konfliktą.

Tai lemia vieną iš pagrindinių uždavinių kuriant įmonės strategiją – personalo planavimą, siekiant praturtinti įmonės darbuotojų darbo ir gamybos plėtrą.

Tyrimo objektas – strateginio personalo valdymo procesas.

Tema – esama sistema Personalo valdymo strategijos LLC "".

Tikslas – apgalvoti strateginio personalo valdymo teorinius pagrindus ir tuo remiantis sukurti personalo valdymo strategiją organizacijoje.

Šiam tikslui pasiekti buvo iškelti šie uždaviniai:

Apibūdinti teorinius ir praktinius metodus kuriant personalo valdymo sistemą organizacijoje;

Atlikti LLC „“ personalo valdymo proceso efektyvumo analizę;

Struktūriškai darbą sudaro įvadas, trys skyriai, išvados ir literatūros sąrašas.

Pirmasis darbo skyrius skirtas strateginio personalo valdymo organizacijoje teorinių aspektų svarstymui.

Antrame skyriuje trumpai aprašoma LLC "" veikla, analizuojama personalo valdymo organizacinė struktūra.

Norint atskleisti tyrimo temą, kaip teorinis tyrimo pagrindas buvo plačiai naudojami šalies specialistų darbai įmonių personalo valdymo strategijų kūrimo srityje N. P. Belyatsky, V. V. Buzyrev, M. I. Bukhalkov ir kt.

§ 1.1 Strateginis organizacijos valdymas kaip pirminė strateginio jos personalo valdymo sąlyga.

Suprasti strateginį organizacijos personalo valdymą neįmanoma apskritai neapibrėžus termino „strateginis organizacijos valdymas“. Be to, strateginis organizacijos valdymas yra būtina strateginio jos personalo valdymo sąlyga.

Strateginio valdymo poreikis Rusijos sąlygomis paaiškinamas šiomis priežastimis.

Pirma, per pastaruosius dešimt metų aplinka, kurioje veikia vidaus organizacijos, iš esmės pasikeitė. Nestabili daugelio organizacijų ekonominė padėtis siejama su gilių ekonominių žinių, valdymo įgūdžių ir patirties konkurencinėmis sąlygomis stoka tarp daugumos vadovų, poreikiu pritaikyti organizaciją prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų.

Antra, nukrypimas nuo centralizuoto planavimo, privatizavimo ir visos Rusijos ekonominių transformacijų eigos reikalauja iš vadovų gebėjimo numatyti, suformuluoti strategiją, nustatyti pranašumus ir konkurencinius pranašumus, pašalinti strategines grėsmes ir pavojus, t. y. naudoti visas strateginio valdymo priemones. .

Trečia, strateginio valdymo idėjų ir principų taikymas, vadybos sistemos pokyčių poreikis aktualus ne tik didelės įmonės, su kuriuo buvo siejamas strateginio valdymo atsiradimas, bet ir vidutinėms ir net mažoms įmonėms.

Strateginis valdymas – tai organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, lanksčiai reaguoja į išorinės aplinkos iššūkius, laiku atlieka pokyčius organizacijoje, leidžiančius pasiekti konkurencinių pranašumų, savo veiklą orientuojantis į poreikius. klientų, o tai kartu leidžia organizacijoms išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant savo tikslų.

Kitaip tariant, strateginis valdymas – tai procesas, apimantis organizacijos vadovų veiksmus kuriant, įgyvendinant ir koreguojant strategiją.

Pagrindiniai strateginio valdymo principai yra šie:

· vertinamos ilgalaikės perspektyvos ir priimami sprendimai;

· valdymo fokusavimas įtakoja valdymo objekto (gamybos, paslaugų, technologijų, personalo ir kt.) potencialo keitimą ir galimybių kūrimą efektyvesniam šio potencialo įgyvendinimui;

· prioritetinis svarstymas kuriant ir priimant valstybės valdymo sprendimus ir galimi pakeitimai išorinė aplinka;

· alternatyvus valdymo sprendimų pasirinkimas priklausomai nuo organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos būklės;

· nuolatinis išorinės aplinkos būklės ir dinamikos stebėjimas bei savalaikis valdymo sprendimų pokyčių diegimas.

Strateginio valdymo procesas apima 5 tarpusavyje susijusius etapus. Jie logiškai seka vienas iš kito. Tuo pačiu metu yra stabilus grįžtamasis ryšys ir kiekvieno etapo atvirkštinė įtaka visiems kitiems.

1. Išorinės ir vidinės aplinkos analizė. Tai yra pradinis strateginio valdymo etapas, nes jis yra pagrindas nustatant organizacijos misiją ir tikslus, taip pat kuriant elgesio strategiją supančioje konkurencinėje aplinkoje, leidžiančią įgyvendinti misiją ir pasiekti tikslus.

2. Organizacijos misijos (tikslo), strateginių tikslų ir uždavinių jiems įgyvendinti nustatymas.

3. Strategijos, skirtos numatytiems tikslams ir veiklos rezultatams pasiekti, suformulavimas ir parinkimas.

4. Efektyvus strategijų įgyvendinimas, numatyto strateginio plano įgyvendinimas.

5. Įgyvendinamos strategijos eigos vertinimas ir kontrolė, veiklos sričių ir jos įgyvendinimo būdų koregavimas.

Strateginis personalo valdymas grindžiamas tais pačiais principais ir pagrindais, kaip ir visos organizacijos strateginis valdymas, nes jis yra neatsiejama jos dalis.

§ 1.2 Strateginio personalo valdymo samprata ir pagrindinės charakteristikos.

Strateginis personalo valdymas – tai organizacijos konkurencingo darbo potencialo formavimo valdymas, atsižvelgiant į esamus ir būsimus išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius, leidžiantis organizacijai išlikti, vystytis ir siekti savo tikslų ilgalaikėje perspektyvoje. [13 p. 202]

Strateginio personalo valdymo tikslas – užtikrinti koordinuotą ir adekvačiai išorinės ir vidinės aplinkos būklei organizacijos darbo potencialo formavimą ateinančiam ilgam laikotarpiui.

Konkurencinis organizacijos darbo potencialas turėtų būti suprantamas kaip jos darbuotojų gebėjimas atlaikyti konkurenciją, palyginti su panašių organizacijų darbuotojais (ir jų darbo potencialu). Konkurencingumas užtikrinamas per aukštą darbuotojų profesionalumo ir kompetencijos lygį, asmenines savybes, inovacinį ir motyvacinį potencialą.

Strateginis personalo valdymas leidžia išspręsti šias užduotis:

1. Organizacijos aprūpinimas reikiamu darbo potencialu pagal jos strategiją.

2. Organizacijos vidinės aplinkos formavimas taip, kad vidinė organizacijos kultūra, vertybinės orientacijos, poreikių prioritetai sukuria sąlygas ir skatina darbo potencialo atkūrimą ir įgyvendinimą bei patį strateginį valdymą.

3. Remiantis strateginio valdymo nuostatais ir jo suformuotais galutiniais veiklos produktais, galima spręsti problemas, susijusias su funkcinėmis organizacinėmis valdymo struktūromis, įskaitant personalo valdymą. Strateginio valdymo metodai leidžia plėtoti ir išlaikyti organizacinių struktūrų lankstumą.

4. Gebėjimas spręsti prieštaravimus personalo valdymo centralizacijos-decentralizavimo klausimais. Vienas iš strateginio valdymo pagrindų yra galių ir užduočių atribojimas tiek pagal jų strateginį pobūdį, tiek pagal jų vykdymo hierarchinį lygį. Strateginio valdymo principų taikymas personalo valdyme reiškia strateginių klausimų sutelkimą personalo valdymo tarnybose ir dalies operatyvinių bei taktinių galių delegavimą funkciniams ir gamybiniams organizacijos padaliniams.

Strateginio personalo valdymo dalykas yra organizacijos personalo valdymo tarnyba ir jų veikloje dalyvaujantys vyresniosios linijos ir funkciniai vadovai.

Strateginio personalo valdymo objektas – organizacijos bendras darbo potencialas, jos plėtros dinamika, struktūros ir tiksliniai santykiai, personalo politika, taip pat technologijos ir valdymo metodai, pagrįsti strateginio valdymo, personalo valdymo ir strateginio personalo valdymo principais. .

Personalo valdymo strategijos elementai yra šie:

Organizacijos veiklos tikslas;

Organizacijos planavimo sistema;

Vyresniosios vadovybės santykiai;

Personalo valdymo paslaugų organizacinė struktūra;

Personalo valdymo sistemos efektyvumo kriterijai;

Sistemos veikimo apribojimai (finansiniai, laiko,

materialinė, amžiaus, socialinė);

Naudojamos informacijos prieinamumas, išsamumas ir galiojimas;

Vadovų išsilavinimas (visi valdymo lygiai);

Santykis su išorine aplinka.

Personalo atranka, įskaitant darbo srautų planavimą;

Kvalifikacijos vertinimas;

Atlyginimas arba platesne prasme darbo sąnaudų kompensavimas darbo užmokesčio, pelno pasidalijimo, akcijų pardavimo ir kt.

Personalo tobulinimas.

Kas lemia strateginio valdymo principų taikymo poreikį personalo valdyme?

Kadangi galutinis strateginio valdymo rezultatas kaip visuma yra potencialo (kuris apima gamybą, inovacijas, išteklius ir žmogiškuosius komponentus) stiprinimas siekiant organizacijos tikslų ateityje, strateginio valdymo procese svarbi vieta skiriama personalui. ir ypač didinti jų kompetencijos lygį.

Organizacijos personalo kompetencija – tai visuma žinių, įgūdžių, patirties, darbo metodų ir technikų išmanymo, kurių pakanka efektyviai atlikti darbo pareigas.

Kompetencija turėtų būti atskirta nuo kompetencijos, kuri yra pareigybės ypatybė ir reiškia galių (teisių ir pareigų), kurias tam tikra institucija ir pareigūnai turi arba turėtų turėti pagal įstatymus, reglamentus, statutus ir reglamentus, visuma.

Kompetencijos valdymas – tai procesas, kai lyginami organizacijos poreikiai su turimais ištekliais ir parenkamos įtakos formoms, kad jie būtų suderinti. Čia poreikis suprantamas kaip būtina kiekybinė ir kokybinė personalo sudėtis, nustatyta pagal pasirinktą organizacijos plėtros strategiją. Ištekliai – tai įmonės darbuotojai, turintys pasiektą kompetencijos lygį, norus, motyvaciją ir siekius. Organizacijos poreikių ir išteklių palyginimo rezultatas gali būti pertvarkymai, judėjimai, įdarbinimas, mokymai ir kt.

Tačiau organizacijos tikslams pasiekti neužtenka vien gebėjimo atlikti profesines pareigas, nes kad ir koks darbuotojas būtų kvalifikuotas, jo produktyvumas priklauso ir nuo noro dirbti ar motyvacijos dirbti. Tik stiprios darbo motyvacijos ir profesinių įgūdžių derinys užtikrina rezultatų siekimą.

Strateginio valdymo kontekste ženkliai išauga personalo valdymo tarnybos vaidmuo nuolat didinant darbuotojų kompetenciją.

Tačiau strateginės personalo valdymo technologijos dar nėra pakankamai išvystytos, o tai yra viena iš problemų personalo valdymo sistemoje atsiradimo priežasčių.

Organizacijų žmogiškiesiems ištekliams, skirtingai nei kitų rūšių (materialiniams, finansiniams, informaciniams) ištekliams, būdingas ilgalaikis naudojimo pobūdis ir transformacijos galimybė juos valdant. Jie yra tam tikri susidėvėjimo būdai, todėl juos reikia restauruoti ir atgaminti.

Operatyvinio-taktinio valdymo principų taikymo neefektyvumas personalo valdyme organizacijos strateginio valdymo rėmuose yra būtent dėl ​​to, kad neatsižvelgiama į minėtus personalo, kaip strateginio objekto, ypatumus ir ypatybes. valdymas.

Personalo, kaip išteklių, naudojimui būdinga tai, kad jo atgaminimas atliekamas po tam tikro jo veiklos laikotarpio, nulemto „nusidėvėjimo“; jo įsigijimas ir eksploatavimas reikalauja didelių kapitalo investicijų. Iš to išplaukia, kad personalo naudojimas ir atgaminimas yra investicinio pobūdžio, nes personalas yra kapitalo investicijų objektas. Tačiau investuoti lėšas galima tik iš strateginio tikslo.

Strateginiame personalo valdyme įvertinamos „esminės“ personalo savybės (žinios, įgūdžiai, gebėjimai, Socialinis statusas, elgesio normos ir vertybės, profesinė kvalifikacija, hierarchinė ir demografinė struktūra). Šios savybės, kurių nešėjas jis yra, iš ilgalaikės perspektyvos išreiškia organizacijos personalo potencialą. Be to, strateginio valdymo objektas yra ir personalo valdymo technologijos (darbo jėgos potencialo realizavimo, personalo atgaminimo ir tobulinimo technologijos). Kartu jie sudaro organizacijos darbo potencialą.

Strateginio valdymo metodų taikymas tampa tikra praktika valdant įmonių darbo potencialą. Pavyzdžiui, tokios įmonės kaip IBM, Otropon, Toyota, Carco, kurios naudoja strateginius personalo planavimo metodus, kurių pagrindas – apgalvota, rinka paremta strategija.

Žmogiškųjų išteklių paslaugų vadyba tampa visaverčiu bendrosios įmonių valdymo nariu ir dalyvauja kuriant įmonių strategijas. Ypatinga vieta skiriama žmogiškųjų išteklių vertinimui ir formavimui, jų profesiniam augimui ir tobulėjimui, kūrybinės ir organizacinės veiklos didinimui.

Vertinant organizacijų, turinčių galimybę taikyti pažangius personalo valdymo metodus, veiklą, galime išskirti tris nusistovėjusius organizacijų tipus.

1 tipas. Jie visapusiškai sprendžia strateginio planavimo klausimus ir taiko strateginio personalo valdymo elementus. Tai nedidelė dalis labai diversifikuotų finansinių ir pramonės asociacijų ir įmonių, turinčių didelius finansinius ir organizacinius pajėgumus bei išplėtotą regioninį tinklą.

2 tipo. Naudoti strateginio personalo planavimo metodus. Tai organizacijos, turinčios stabilią finansinę padėtį, stabilias technologijas ir diversifikuotą produktą. Jie gali būti gana kompaktiško dydžio ir turėti vidutinį darbuotojų skaičių.

3 tipo. Personalo valdymo tarnybai deleguoti strateginio pobūdžio funkcines užduotis. Sukurti personalo tobulinimo strategijas ir orientuotis į jas savo veikloje. Tai apima vidutinį ir didelės įmonėsįvairios organizacinės formos, regioninės šakos, technologijų ir produktų įvairinimas.

Strateginis personalo valdymas gali vykti efektyviai tik strateginės personalo valdymo sistemos rėmuose. Tai – tvarkingas ir tikslingas tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje priklausomų strateginio personalo valdymo subjektų, objektų ir priemonių rinkinys, sąveikaujantis įgyvendinant „strateginio personalo valdymo“ funkciją. Pagrindinė tokios sistemos darbo priemonė yra personalo valdymo strategija.

Taigi strateginė personalo valdymo sistema užtikrina struktūrų, informacijos kanalų kūrimą, o svarbiausia – personalo valdymo strategijos formavimą, jos įgyvendinimą ir šio proceso kontrolę.

Iš strateginio personalo valdymo apibrėžimo išplaukia, kad juo siekiama plėtoti organizacijos konkurencingą darbo jėgos potencialą, siekiant įgyvendinti personalo valdymo strategiją. Remiantis tuo, visas personalo valdymo sistemos funkcijas galima sugrupuoti į šias tris sritis: organizacijos darbo potencialo suteikimas; darbo potencialo plėtra; darbo potencialo realizavimas.

Strateginis personalo valdymas yra dvejopo pobūdžio. Viena vertus, tai yra viena iš funkcinių sričių organizacijos strateginiame valdyme (kartu su rinkodara, investicijomis ir pan.), kita vertus, ji įgyvendinama per specifines personalo valdymo funkcijas, skirtas personalo valdymo strategijai įgyvendinti. , ir šiuo požiūriu tai yra funkcinis personalo valdymo sistemos posistemis.

§ 1.3 Organizacijos personalo valdymo strategija ir jos įgyvendinimas.

Personalo valdymo strategija – tai prioritetinė, kokybiškai apibrėžta organizacijos vadovybės sukurta veiklos kryptis, kuri būtina siekiant ilgalaikių tikslų – sukurti itin profesionalią, atsakingą ir darnią komandą bei atsižvelgiant į strateginius organizacijos tikslus ir jos išteklius. pajėgumus.

Strategija leidžia susieti daugybę personalo valdymo aspektų, siekiant optimizuoti jų poveikį darbuotojams, pirmiausia jų darbo motyvacijai ir kvalifikacijai.

Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių strategijos bruožai yra šie:

· jos ilgalaikiškumas, kurį paaiškina dėmesys psichologinių nuostatų, motyvacijos, personalo struktūros, visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos elementų ugdymui ir keitimui, o tokie pokyčiai, kaip taisyklė, reikalauja daug laiko;

Ryšys su visos organizacijos strategija, atsižvelgiant į daugybę išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, nes jų pasikeitimas reiškia organizacijos strategijos pakeitimą ar koregavimą ir reikalauja laiku keisti darbuotojų struktūrą ir skaičių, jų įgūdžius ir kvalifikacija, valdymo stilius ir metodai.

Dauguma vadovaujančių vadovų teigia, kad žmogiškųjų išteklių strategija yra neatskiriama bendros organizacijos strategijos dalis. Tačiau praktikoje yra įvairių jų sąveikos galimybių.

1. Labiausiai paplitusi idėja apie žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją kaip priklausomą visos organizacijos strategijos darinį. Esant tokiai situacijai, personalo valdymo darbuotojai turi prisitaikyti prie organizacijos vadovų veiksmų, pavaldūs bendros strategijos interesams.

2. Bendra organizacijos strategija ir personalo strategija yra kuriama ir plėtojama kaip vientisa visuma, o tai reiškia personalo specialistų įtraukimą į strateginių problemų sprendimą įmonės lygiu. Tai padeda aukšta jų kompetencija, taigi ir gebėjimas savarankiškai spręsti su personalu susijusias problemas visos organizacijos plėtros požiūriu.

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija kaip funkcinė strategija gali būti kuriama dviem lygiais:

· visai organizacijai pagal jos bendrą strategiją – kaip funkcinę strategiją įmonės, visos organizacijos lygmeniu;

· atskiroms daugiadisciplinės, diversifikuotos įmonės veiklos sritims (verslui) - kaip kiekvienos verslo srities funkcinė strategija, atitinkanti šios srities tikslus (pavyzdžiui, jei didelė elektros įmonė užsiima gamyba orlaivių varikliai, karinė elektronika, elektros įranga, plastikai, apšvietimo prietaisai, tada kiekvienai gamybos sričiai parengiama personalo valdymo strategija, nes skiriasi personalo struktūra, kvalifikacijos ir profesinio rengimo reikalavimai, mokymo metodai ir kiti klausimai).

Strateginio valdymo kontekste kokybiniai pokyčiai vyksta darbo su personalu srityje. Jie slypi tame, kad tradicinėse personalo darbo srityse strateginiai aspektai tampa vis svarbesni. Derinant su strateginėmis technologijomis, tokios specifinės darbo su personalu sritys, kaip personalo poreikių planavimas, atranka, verslo vertinimas, mokymas ir kt., veikia kaip personalo valdymo strategijos komponentai, įgyja naują kokybę ir vieną tikslinę orientaciją, derėjimą su tikslais ir kt. strateginių tikslų organizacijos.

Personalo valdymo strategijos komponentai yra šie:

Darbo sąlygos ir sauga, personalo sauga;

Darbo santykių reguliavimo formos ir metodai;

Pramoninių ir socialinių konfliktų sprendimo metodai;

Etiškų santykių normų ir principų nustatymas komandoje, verslo etikos kodekso kūrimas;

Užimtumo politika organizacijoje, apimanti darbo rinkos analizę, personalo įdarbinimo ir panaudojimo sistemą, darbo ir poilsio grafikų nustatymą;

Personalo orientavimas ir pritaikymas karjerai;

Žmogiškųjų išteklių stiprinimo ir tobulinimo priemonės

jo naudojimas;

Darbuotojų poreikių prognozavimo ir planavimo metodų tobulinimas, remiantis naujų reikalavimų darbuotojams ir darbo vietoms studijomis;

Naujų personalo profesinės kvalifikacijos reikalavimų kūrimas, pagrįstas įvairiose pareigose ir darbovietėse atliekamų darbų sistemine analize ir projektavimu;

Nauji personalo atrankos, verslo vertinimo ir atestavimo metodai ir formos;

Personalo tobulinimo koncepcijos kūrimas, apimantis naujas mokymo formas ir metodus, verslo karjeros planavimą ir profesinį tobulėjimą, personalo rezervo formavimą, kad ši veikla būtų atlikta anksčiau, atsižvelgiant į jų poreikio laiką;

Darbuotojų darbo motyvacijos valdymo mechanizmo tobulinimas;

Naujų darbuotojų atlyginimo, materialinių ir nematerialinių skatinimo sistemų ir formų kūrimas;

Priemonės, skirtos darbo santykių ir ūkinės veiklos teisinių klausimų sprendimui gerinti;

Naujų kūrimas ir esamų priemonių panaudojimas organizacijos socialinei plėtrai;

Informacinės paramos gerinimas visam personalo darbui pagal pasirinktą strategiją;

Priemonės visai personalo valdymo sistemai ar atskiriems jos posistemiams bei elementams (organizacinė struktūra, funkcijos, valdymo procesas ir kt.) tobulinti ir kt.

Kiekvienu konkrečiu atveju personalo valdymo strategija gali apimti ne viską, o tik atskirus jos komponentus, o šių komponentų rinkinys skirsis priklausomai nuo organizacijos tikslų ir strategijos, personalo valdymo tikslų ir strategijos.

Žmogiškųjų išteklių strategijos įgyvendinimas yra svarbus strateginio valdymo proceso etapas. Kad organizacijos sėkmė būtų sėkminga, organizacijos vadovybė turi laikytis šių taisyklių:

· Personalo valdymo tikslai, strategijos, užduotys turi būti kruopščiai ir laiku perduotos visiems organizacijos darbuotojams, kad jie ne tik suprastų, ką organizacija ir personalo valdymo tarnyba veikia, bet ir neformaliai įsitrauktų į organizacijos veiklą. strategijų įgyvendinimo procesas, visų pirma įskaitant darbuotojų įsipareigojimų organizacijai strategiją įgyvendinti;

· Organizacijos bendroji vadovybė ir personalo valdymo tarnybos vadovai turi ne tik užtikrinti visų įgyvendinimui reikalingų resursų (medžiagų, biuro įrangos, įrangos, finansinių ir kt.) savalaikį gavimą, bet ir turėti planą, kaip įgyvendinti įgyvendinimą. valstybės ir darbo potencialo plėtros uždavinių forma ir fiksuoja kiekvieno tikslo pasiekimą.

Strategijos įgyvendinimo proceso tikslas – užtikrinti koordinuotą visos organizacijos struktūrinių padalinių ir personalo valdymo sistemos strateginių planų rengimą ir įgyvendinimą.

Strategijos įgyvendinimo metu išsprendžiamos 3 užduotys:

Pirma, prioritetas nustatomas tarp administracinių užduočių (bendrųjų valdymo užduočių), kad jų santykinė svarba atitiktų personalo valdymo strategiją, kurią įgyvendins organizacija ir strateginė personalo valdymo sistema.

Antra, nustatoma atitikimas tarp pasirinktos personalo valdymo strategijos ir vidinių organizacinių procesų, procesų pačioje personalo valdymo sistemoje. Kad organizacijos veikla būtų orientuota į pasirinktos strategijos įgyvendinimą.

Trečia, tai yra visos organizacijos ir atskirų padalinių vadovavimo stiliaus pasirinkimas, būtinas ir tinkamas personalo valdymo strategijai.

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimo įrankiai yra personalo planavimas, personalo tobulinimo planai, įsk. jo mokymas ir kilimas karjeros laiptais, socialinių problemų sprendimas, motyvacija ir atlygis.

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimo valdymas pavestas organizacijos vadovo pavaduotojui personalui. Tačiau ji turi pasikliauti aktyvia viduriniosios grandies vadovų parama.

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimas apima du etapus: strategijos įgyvendinimą ir strateginę jos įgyvendinimo kontrolę bei visų veiksmų koordinavimą remiantis kontrolės rezultatais.

Įgyvendinimo etapas apima:

· personalo valdymo strategijos įgyvendinimo plano parengimas;

· visos personalo valdymo sistemos padalinių strateginių planų rengimas;

· strategijos įgyvendinimo pradžios veiklų aktyvinimas.

Strateginės kontrolės etapo tikslas – nustatyti įgyvendinamos personalo valdymo strategijos atitiktį arba skirtumą išorinės ir vidinės aplinkos būklei; nubrėžti strateginio planavimo ir alternatyvių strategijų pasirinkimo pokyčių kryptis.

Siekiant palaikyti efektyvų įmonės personalo valdymo tarnybos veikimą, būtina tobulinti pačios tarnybos organizacinę struktūrą. Jame turi būti padaliniai, kurie užtikrintų visų jam pavestų užduočių sprendimą.

Personalo strategija turėtų leisti parengti darbuotojus siekti globalių organizacijos tikslų. Todėl personalo vadovų vaidmuo formuojant strateginius organizacijų sprendimus smarkiai didėja.

Esant didelei požiūrių ir požiūrių į strateginių sprendimų įvairovę, publikuoti tyrimai dar neatsako į klausimą apie konkrečios metodikos pranašumą ir rekomenduojamą taikymo sritį. Nors vis daugiau dėmesio skiriama „mokymo strategijai“.

Kita vertus, pastarasis yra menkai formalizuotas ir sunkiai gali būti „įtalpintas“ į struktūrinį strateginio planavimo modelį. Kontekstinis mokymo modelio pobūdis su jo „kompetencijomis“ ir „dinaminiais gebėjimais“ žymiai sumažina jo praktinio pritaikymo galimybę tokiomis sąlygomis, kai „viską nusprendžia personalas“.

Tuo pačiu metu tiek daugiausia mokslo bendruomenės, tiek praktikų idėjos apie strategines darbo su personalu kryptis taip pat yra dviprasmiškos ir dažniausiai turi „rutininį“ požiūrį į perspektyvias ir svarbesnes darbo su personalu sritis.

Apibendrinant galima padaryti tokias išvadas:

1. Strateginis personalo valdymas – tai organizacijos konkurencingo darbo potencialo formavimo valdymas, atsižvelgiant į esamus ir būsimus išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius, leidžiantis organizacijai išlikti, vystytis ir siekti savo tikslų ilgalaikėje perspektyvoje.

2. Strateginio personalo valdymo organizacijoje tikslas – užtikrinti organizacijos darbo potencialo formavimąsi ilgą laiką, koordinuotą ir adekvatų išorinės ir vidinės aplinkos būklei.

3. Strateginio personalo valdymo dalykas – organizacijos personalo valdymo paslauga ir jų veikloje dalyvaujantys vyresniosios linijos ir funkciniai vadovai, strateginio personalo valdymo objektas – organizacijos bendras darbo jėgos potencialas, jos raidos dinamika, struktūros. ir tikslinius santykius, personalo politiką, taip pat technologijas ir valdymo metodus, pagrįstus strateginio personalo valdymo principais.

4. Strateginis organizacijos personalo valdymas remiasi visos organizacijos strateginiu valdymu, be to, egzistuoja atvirkštinis ryšys.

5. Rusijos organizacijose strateginės personalo valdymo technologijos dar nėra pakankamai išvystytos, o tai yra viena iš personalo valdymo sistemos problemų atsiradimo priežasčių.

6. Vidaus moksle taip pat mažai informacijos, tyrimų, literatūros, skirtos organizacijos strateginio personalo valdymo problemoms.

§ 2.1 Trumpas LLC "" veiklos aprašymas.

Ribotos atsakomybės bendrovė "" (sutrumpintas pavadinimas LLC ""), veikia pagal Rusijos Federacijos civilinį kodeksą ir buvo įsteigtas steigėjų sprendimu Nr. 1 dėl bendrovės įsteigimo remiantis federaliniu įstatymu Ribotos atsakomybės bendrovės“ 1998-02-08. ir galiojantys Rusijos Federacijos civiliniai įstatymai. Steigimo dokumentai yra suderinti su Federalinis įstatymas 1998 m. vasario 8 d. „Dėl ribotos atsakomybės akcinių bendrovių“, įsigaliojusi 1998 m. kovo 1 d. Įstatinis kapitalas atitinka aukščiau nurodyto įstatymo nustatytą dydį.

Įmonė yra juridinis asmuo - komercinė organizacija, kurios įstatinis kapitalas yra padalintas į steigimo dokumentuose nustatyto dydžio akcijas, sukurtas siekiant pelno. Juridinis LLC "" adresas: Chabarovskas, juosta. Laisvas, 3, 1 kabinetas

Bendrovė turi savarankišką balansą, atsiskaitomąją ir kitas sąskaitas; nuosavybės teise turi atskirą turtą ir už savo prievoles atsako visu jai priklausančiu turtu, gali sudaryti sandorius savo vardu, įgyti ir įgyvendinti turtines bei asmenines neturtines teises, būti ieškovu ar atsakovu teisme ar arbitražo teisme. . Taigi UAB „“ yra savarankiškas ūkio subjektas, veikiantis pilnos ūkinės apskaitos, savo finansavimo ir apsirūpinimo pagrindu.

Įmonės turtą sudaro ilgalaikis turtas ir apyvartinis kapitalas, taip pat kitas turtas. Įmonės finansiniai ištekliai susidaro iš jos veiklos pelno.

Darbo santykius reglamentuoja galiojantys darbo teisės aktai. Darbuotojus į darbą priima ir atleidžia direktorius pagal etatų grafiką.

LLC "" yra komercinė įmonė. Pagrindinė veikla yra variklių degalų, įskaitant benziną ir dyzelinį kurą, mažmeninė prekyba degalinėse, kuri taip pat apima veiklą, skirtą darbui su naftos produktų tiekėjais ir gamyklomis, esančiomis įvairiuose Rusijos Federacijos subjektuose.

Pagrindinis dabartinis ir būsimas organizacijos uždavinys – sukurti degalinių tinklą įvairiuose regionuose, taip pat ir sunkiai pasiekiamuose apgyvendintose vietovėse, ypatingą dėmesį skiriant parduodamų variklių degalų (benzino ir dyzelinio kuro) kokybei, kuri tiesiogiai įtakoja įmonės įvaizdį ir klientų skaičių, atitinkamai, pardavimo apimtis, o parduodamų naftos produktų kokybę patvirtina kokybė. sertifikatus konkrečiai naftos produktų partijai, priklausomai nuo kuro rūšies ir atitinka Gosstandart nustatytus. Ypatingas dėmesys skiriamas tiekėjų atrankai, nustatant galimybes tiekti tam tikrus naftos produktų kiekius, naftos produktų kokybę, kuri patikrinama laboratoriniais tyrimais, taip pat nemažai kitų konkretų tiekėją apibūdinančių veiksnių.

Dirbant su gamybos įmonėmis ypatingas dėmesys skiriamas siūlomų gamintojų sąrašui. Iš visos įvairovės atrenkami geriausi patikimumo požiūriu.

Įmonės darbuotojams sudaromos saugios darbo sąlygos, veikia darbo apmokėjimo sistema, atitinkanti galiojančių Rusijos teisės aktų ir kolektyvinės sutarties sąlygas. Darbo užmokestis yra kompensacija už darbuotojų darbo indėlį į įmonės veiklą. Šiuo atžvilgiu pagrindinė darbo užmokesčio funkcija apibrėžiama kaip darbuotojų motyvavimas dirbti efektyviai. UAB „“ darbo užmokesčio sistemos tikslai yra diferencijuoti darbo užmokestį, kuris, viena vertus, motyvuoja darbuotojus dirbti efektyviai, kita vertus, turi būti ekonomiškai pagrįstas pagal jų darbo rezultatų vertę.

Svarbiausia bazinio atlyginimo nustatymo prielaida yra jo įvertinimas. Darbo įvertinimas būtinas siekiant nustatyti objektyvius atskirų darbų skirtumus, suformuluoti jų kvalifikacines charakteristikas ir nustatyti teisingą apmokėjimo už kiekvieną konkrečią darbo rūšį formą. Manoma, kad ne absoliutus darbo užmokesčio lygis, o užmokesčio už įvairių rūšių darbą santykiai turi lemiamą įtaką darbo moralei ir produktyvumui.

Pirmuoju žingsniu kuriant efektyvų skatinimo mechanizmą įmonės vadovybė laiko aiškų darbuotojo darbo funkcijų apibūdinimą. Jų analizė pagrįsta darbo vietos ir darbo proceso reikalavimų, paties darbuotojo gebėjimų ir potencialių galimybių inventorizacija, darbo pokalbio metu, įskaitant jo paties vertinimus ir lūkesčius. Darbo funkcijų aprašą surašo tiesioginis vadovas, dalyvaujant atlikėjui. Gautas dokumentas tvirtinamas atestavimo komisijoje su personalo tarnybų atstovais ir tampa pagrindu vėlesnėms atestacijoms, nustatant atlyginimą, priimant sprendimus dėl pareigų paaukštinimo ar tikslinimo.

§ 2.2 LLC personalo valdymo sistemos ypatybės ""

Bet kurios organizacijos šerdis yra joje dirbantys žmonės, kuriuos reikia valdyti. Personalo valdymo sistema yra labai įvairiapusė ir daugialypė. Tai apima visus darbuotojų sąveikos su organizacija aspektus.

Organizacijos personalo valdymas – tai kryptinga organizacijos vadovybės, personalo valdymo sistemos vadovų ir padalinių specialistų veikla. Tai apima personalo politikos koncepcijos ir strategijos, personalo valdymo principų ir metodų sukūrimą.

2.1 pav. LLC personalo klasifikavimo charakteristikų sistema "".

LLC "" naudoja tiek išorinius, tiek vidinius įdarbinimo šaltinius. Tačiau vis dar didesnis dėmesys skiriamas vidiniams šaltiniams. Darbuotojai iš atleidžiamų pareigų perkeliami į natūraliai laisvas pareigas (išeina į pensiją, atleidžiami iš darbo), jiems suteikiamos praktikos, jie apmokomi. Tai daug pelningiau nei sukurti visą skyrių personalo atrankai ir samdymui. Kadangi atrankos kainą lemia atrankoje dalyvaujančių darbuotojų darbo laiko sąnaudos, išorinių išteklių sąnaudos, taip pat nuostolių dydis dėl darbuotojo nebuvimo darbo vietoje.

Darbuotojų skaičiaus ir sudėties valdymas yra atsakingiausia grandis bendra sistema prekybos įmonės personalo valdymo funkcijos.

Pagrindinis personalo skaičiaus ir sudėties valdymo tikslas – optimizuoti žmogaus darbo sąnaudas pagrindiniams su prekybos įmonės veikla susijusiems darbams atlikti ir užtikrinti, kad reikiamos darbo vietos būtų užpildytos atitinkamų profesijų darbuotojais. , specialybės ir įgūdžių lygiai. Šios personalo valdymo funkcijos įgyvendinimas turėtų būti labiausiai susietas su bendra prekybos valdymo strategija, nes Įmonėje sukurtas darbo jėgos potencialas užtikrins visų strateginių jos veiklos tikslų ir krypčių įgyvendinimą.

Personalo skaičiaus ir sudėties valdymas apima keletą nuosekliai atliekamų darbo etapų, grafiškai pavaizduotų 2.2 pav.

2.2 pav. LLC personalo skaičiaus ir sudėties valdymo funkcijų įgyvendinimo etapai.

Išoriniai šaltiniai yra atsitiktiniai kandidatai, kurie savarankiškai kreipiasi dėl darbo, kurie patenka į dokumentų kabinetą, taip pat institutai ir universitetai.

Prieš priimdamas sprendimą įdarbinti kandidatą, jis pereina šiuos atrankos etapus:

Išankstinis pokalbis su tiesioginiu vadovu ir tarnybos vadovu;

Paraiškos formos užpildymas;

Patikrinti įrašus;

Privaloma medicininė apžiūra;

Sprendimų priėmimas.

Personalo adaptacija vykdoma mentorystės forma. Kreipiantis dėl darbo ar pereinant į kitą vietą, praktika darbo vietoje yra privaloma visiems. Įsakymu paskiriamas už praktiką atsakingas asmuo, kuriam papildomai mokama 25% stažuotojo pareiginės algos.

Stažuotės laikotarpis negali būti trumpesnis nei dvi savaitės. Paprastai jos trukmė yra vienas mėnuo, jauniesiems specialistams tarnybos vadovo sprendimu praktika gali būti ir ilgesnė.

Praktikos metu naujokas supažindinamas su reglamentuojančiais dokumentais, pareigybių aprašymais, įrangos rezervavimo instrukcijomis, veiksmais ypatingais atvejais, darbuotojų sveikatos, saugos, priešgaisrinės saugos reikalavimais, aptarnaujamos įrangos eksploatacine ir technine dokumentacija.

Pasibaigus praktikai, komisija įvertina praktikos metu įgytas praktikanto žinias ir išduoda įsakymą dėl priėmimo į savarankišką darbą.

Už stažuotę atsakingas asmuo, eidamas mentoriaus pareigas, dažniausiai yra vietos vadovas. Tai daroma siekiant panaikinti formalų požiūrį į mentorystę.

Adaptacijos privalumai besimokančiajam yra šie:

Pagalba ir parama viso praktikos proceso metu;

Geresnis supratimas apie visapusišką organizacijos veiklą;

Asmeninių savybių ugdymas (pasitikėjimas savimi, savigarba, ypač kylant profesiniam lygiui ir gebėjimams);

Įgūdžių ir gebėjimų ugdymas įsisavinant kitų žmonių patirtį;

Karjeros raidos spartinimas (greita adaptacija ir įėjimas į profesiją skatina karjeros augimą);

Konfliktų tikimybės mažinimas (mentorius padeda suprasti darbo ir santykių komandoje subtilybes);

Atmesti psichologinis stresas(atsiranda saugumo jausmas).

Mentorių pirkiniai:

Aktyvus dalyvavimas tobulinant savo komandą;

Padidėjęs asmeninis pasitenkinimas dėl sėkmingo funkcijų vykdymo;

Asmeninis savęs tobulėjimas (naujų žinių, įgūdžių ir gebėjimų įgijimas atliekant savo funkcijas).

Organizacijos įsigijimai:

Labiau apmokytas personalas;

Organizacijos kultūrinio lygio kėlimas;

Efektyvesnis vadovaujančio personalo mokymas;

Teigiamo požiūrio į mokymąsi formavimas;

Sutrumpinti naujo darbuotojo adaptacijos laiką.

Apskritai galima kalbėti apie darbuotojų adaptacijos efektyvumą. Per trumpą laiką įsisavina įrangą ir valdymo dokumentus. Instrukcijose aprašomi veiksmų algoritmai nestandartinės situacijos(elektros tiekimo nutraukimas, avarinės situacijos) ir visada yra darbo vietoje, pagal reglamentuojančių dokumentų reikalavimus. Visa tai leidžia darbuotojui greitai integruotis į gamybos procesą.

Išplėstinis personalo mokymas ir pramoninis mokymas.

Darbuotojų kvalifikacijos tobulinimo kaštų politiką lemia objektyvus poreikis išlaikyti reikiamo kiekio ir kokybės darbo jėgą.

Kvalifikacijų kėlimas yra pagrindinė priemonė, kuria darbuotojai tobulėja tobulėjant technologijoms.

Vadovų prašymu sudaromas metų kvalifikacijos tobulinimo planas, kuriame atsispindi išlaidos.

Didinant LLC personalo valdymo efektyvumą, didelę reikšmę turi techninio mokymo (pramoninio mokymo) vykdymas darbo vietoje. Standartai nustato 8 valandas vienam asmeniui per mėnesį techninio mokymo. Techninius mokymus planuoja ir veda objektų vadovai. Techninio mokymo metu išstudijuojami reglamentuojantys dokumentai, pareigybių aprašymai, darbuotojų saugos ir sveikatos instrukcijos, materialinės dalys.

Personalo motyvacija.

Šiuolaikinis gamybos lygis negali vystytis be veiksmingų personalo motyvavimo sistemų, kurios turi būti nuolat tobulinamos veikiant ekonominėms ir politinėms sąlygoms. Todėl LLC "" turi savarankiškai ieškoti tinkamiausių ir veiksmingiausių darbo organizavimo ir skatinimo metodų.

LLC "" teisės aktas, reglamentuojantis darbuotojų ir darbdavio darbo, socialinius ir ekonominius bei profesinius santykius, yra "kolektyvinė sutartis", kuri turi įtakos visiems darbuotojų skatinimo aspektams, tiek materialiniams, tiek nematerialiniams.

Pagrindinė „Kolektyvinės sutarties“ dalis – darbo apmokėjimo sistema.

Darbo apmokėjimo sistema suprantama kaip darbuotojams mokėtino atlygio dydžio, atsižvelgiant į jų darbo sąnaudas ar darbo rezultatus, apskaičiavimo būdas.

Organizacijos sutartyse, susitarimuose ar įsakymuose nurodomi darbuotojams suteikiami rangai, taip pat konkretūs darbuotojams nustatyti tarnybiniai atlyginimai. Šie dokumentai kartu su dokumentais apie faktinį darbo laiko panaudojimą (darbo laiko žiniaraščiai ir kt.) suteikia pagrindą buhalteriui skaičiuoti darbuotojo darbo užmokestį.

Darbo apmokėjimo sistemą, materialinių paskatų formas, atlyginimus (tarifinius tarifus), taip pat darbo normas nustato LLC „“ administracija atitinkamuose kolektyvinės sutarties prieduose, kurie yra neatskiriama jos dalis.

Įmonės darbuotojų darbo užmokesčio struktūrą, kompensuojančią jų darbo indėlį, sudaro šie komponentai:

Bazinis atlyginimas pagal tarifus ir atlyginimus, kuris nustatomas tarifinių susitarimų pagrindu, atsižvelgiant į sunkumą, turinį, atsakomybę, darbo sąlygas, rinkos sąlygas ir kitus veiksnius;

Priemokas ir priedus už darbo našumą;

Socialinės pašalpos, įskaitant nemažai savanoriškų įmonės paslaugų (transporto apmokėjimas, kvalifikacijos kėlimas, medicinos paslaugos, vaikų darželiai, gyvybės draudimas ir kt.).

LLC "" dirbančio personalo darbo skatinimo metodai:

Finansinės ir piniginės paskatos:

1. Veikia LLC "". laiko premija darbo užmokesčio sistema.

2. Nustatomi šie priemokų tipai:

Laikinai nesančių darbuotojų dėl ligos, studijų atostogų, nėštumo ir gimdymo, vaiko priežiūros pareigų vykdymą ne mažiau kaip 10 procentų pavaduojamo asmens pareiginės algos;

Už darbą vakare 20% valandinio tarifo dydžio už kiekvieną darbo valandą;

Darbuotojams, atliekantiems specialistų praktiką, įdarbinant 25% praktikanto darbo užmokesčio už specialistų rengimo laikotarpį;

Darbininkai atlieka Priežiūra ir įrangos, kurios eksploatavimo laikas pailgintas iki 15 %, remontas (techninės tarybos sprendimu);

Darbuotojai, kuriems tenka finansinė atsakomybė iki 20% savo pareiginės algos.

3. Įmonė moka:

Finansinė pagalba, susijusi su artimųjų mirtimi ir pagalba organizuojant laidotuves;

Vienkartinė išmoka darbuotojams, išeinantiems į pensiją dėl amžiaus, priklausomai nuo jų darbo stažo.

Išlaidų, susijusių su kelionėmis, kompensavimas nuotolinių objektų darbuotojams, atvykusiems į techninius mokymus ir kitus renginius;

Moterims, išėjusioms nėštumo ir gimdymo atostogų, nuo 12 savaičių vidutinio mėnesinio atlyginimo dydžio mėnesinė išmoka iki išėjimo nėštumo ir gimdymo atostogų;

Trijų minimalių atlyginimų dydžio mėnesinė vaiko išmoka Rusijos Federacijoje moterims, išėjusioms vaiko priežiūros atostogose, prižiūrėti vaiką iki 3 metų.

Nematerialinės paskatos:

1. Suteikiamos galimybės tobulėti.

2. Poilsio kambarių ir maitinimo organizavimas.

Motyvacijos sistemos analizė parodė, kad įmonės vadovybė turėtų atkreipti dėmesį į priedų sistemą, darbo užmokestį, darbuotojų darbo sąlygas (patalpų remontas, komfortas darbo vietoje, darbo vietų aprūpinimas reikalingomis priemonėmis), maitinimą. Daliniai priedai (priedus gauna 64 proc. tiesiogiai techninę priežiūrą vykdančių tarnyboje dirbančių darbuotojų) taip pat nėra pati geriausia išeitis. Tai sukuria įtemptą aplinką kolektyve ir žymiai sumažina darbo našumo lygį.

Asmens vertinimas.

LLC "" atlieka personalo vertinimą sertifikavimo forma.

Personalo atestavimas vykdomas remiantis „LLC darbuotojų atestavimo tvarkos taisyklėmis“.

Komisija, remdamasi atestavimo rezultatais, gali priimti sprendimą dėl darbuotojo atitikties (neatitikimo) einamoms pareigoms, dėl užimamų pareigų tinkamumo, tobulinant darbą ir įgyvendinant Darbo kodekso rekomendacijas. komisija su pakartotiniu atestavimu, paaukštinus aukštesnes pareigas. Atestavimo komisijos sprendimas įrašomas į atestavimo lapą, kuris saugomas asmens byla darbuotojas. Išlaikiusiam atestaciją darbuotojui išduodamas nustatytos formos pažymėjimas.

§ 2.3 Galimų problemų organizacijos veiklos procese nustatymas

Organizacinių stipriųjų pusių sąrašas

1. Nuolatinių klientų buvimas lemia nuolatinių užsakymų buvimą;

2. Atliktų darbų kokybė lemia tam tikrų paslaugų užsakymų apimčių didėjimą;

3. Aukštas technologinis gamybos lygis prisideda prie teikiamų paslaugų kokybės;

4. Teikiamų paslaugų atitikimas standartams prisideda prie vartotojų užsakymų apimties didėjimo;

5. Platus veiklos spektras lemia užsakymų apimčių didėjimą ir atlyginimų mokėjimą be vėlavimų.

Organizacijos silpnybių sąrašas

1. Dėl aukštos kvalifikacijos darbuotojų trūkumo atsisakoma vykdyti tam tikrus užsakymus;

2. Maža vadovų komanda lemia tai, kad trūksta tinkamos konkrečių darbų vykdymo ir personalo veiksmų kontrolės;

3. Nebuvimas rinkodaros tyrimai, įtakoja naujų paslaugų teikimo rinkų neužkariavimą.

Išorinės grėsmės:

1. Maža daugumos gyventojų perkamoji galia, dėl kurios gali sumažėti paklausa;

2. Blogėjanti demografinė situacija lemia klientų mažėjimą;

3. Nepakankamai apgalvota politika naujų technologijų diegimo srityje gali lemti galimybės įvaldyti naujus paslaugų teikimo rinkos segmentus praradimą.

Išorinės aplinkos galimybės

1. Konkurencija nedidelėmis apraiškomis reiškia numanomą paslaugų teikimo kainų nustatymą;

2. Perspektyvus ir sparčiai besivystantis ūkio sektorius, leidžiantis plėtoti naujus rinkos segmentus;

3. Didelė ir stabili paklausa lemia galimą paslaugų teikimo kainų augimą;

4. Verslo aktyvumo augimas skatina naujų klientų pritraukimą;

5. Augant tam tikrų kategorijų gyventojų gerovei didėja nuolatinių klientų skaičius;

6. Naujų technologijų naudojimas gerina darbo kokybę.

Įmonė gali sėkmingai veikti tik tada, kai yra racionali valdymo sistema. Esama valdymo sistema kai kuriose srityse turi keistis. Norėdami tai padaryti, turite išspręsti kai kurias problemas:

Kokybiško paslaugų teikimo trūkumas dėl darbuotojų motyvacijos stokos;

Netobula personalo valdymo sistema, nes trūksta tiesioginės ir tinkamos personalo kontrolės;

Aukštos kvalifikacijos darbuotojų trūkumas (žema darbo kokybė);

Rinkodaros skyriaus nebuvimas (nežymus trūkumas, nes nėra aiškios konkurencinės aplinkos);

Nustatyti probleminiai klausimai organizacijos veikloje turi būti apibendrinti sprendimų matricoje, kuri bus pristatyta kitame skyriuje.

Visi nustatyti trūkumai yra aktualūs įmonei veikiant paslaugų teikimo rinkoje, tačiau iš nustatytų trūkumų galime išskirti pagrindinę problemą, kuri turi didelę įtaką organizacijos veiklai paslaugų teikimo rinkoje. Ši problema – darbuotojų motyvacijos stoka.

§ 3.1 Personalo tarnybos sukūrimas

Iš valdymo sistemos analizės matyti, kad įmonėje nėra personalo skyriaus ir tai sukelia daug problemų įmonės veikloje. Visų pirma, kyla problemų dėl personalo ir jų perkvalifikavimo.

Taigi, mano nuomone, LLC "" būtina sukurti personalo skyrių, kuris galėtų kurti ir įgyvendinti personalo politiką, perkvalifikuoti ir kelti darbuotojų kvalifikaciją.

OOO "" personalo tarnyba turės išspręsti daugybę problemų:

Prognozavimas, esamų ir būsimų personalo poreikių ir jo tenkinimo šaltinių nustatymas, specialistų rengimo poreikio aiškinimas tiesioginiams ryšiams su ugdymo įstaigomis, darbo jėgos formavimo priemonių rengimas ir įgyvendinimas;

Profesionalaus, kvalifikuoto personalo augimo, jų atleidimo ir perskirstymo procesų planavimas ir reguliavimas;

Organizacinė ir metodinė pagalba profesinėms, ekonominėms studijoms, personalo mokymui ir perkvalifikavimui, šio darbo planavimas atsižvelgiant į gamybos poreikius, darbuotojų siuntimas į įvairias mokymo įstaigas ir stažuotes pirmaujančiose įmonėse ir organizacijose, pirminių vadovų mokymas pažangiais metodais ir formomis. dirbti su personalu;

Studijuoti darbuotojų profesines, verslo ir moralines savybes atestacijos pagrindu, plačiai taikyti psichologinius ir socialinius tyrimus, rengti rekomendacijas dėl racionalaus personalo panaudojimo pagal jų gebėjimus ir polinkius;

Jaunimo profesinio orientavimo, jaunų specialistų ir darbuotojų adaptacijos įmonėse darbo organizavimas, mentorystės plėtojimas, darbuotojų kaitos priežasčių, darbo jėgos pokyčių dinamikos tyrimas, priemonių jos socialinei ir demografinei struktūrai stabilizuoti ir tobulinti rengimas. ;

Užtikrinti veiksmingą visų formų materialinių ir moralinių paskatų naudojimą darbuotojams pagal jų darbinę veiklą ir atsižvelgiant į visuomenės nuomonę, tiriant paskatų įtaką darbuotojų darbiniam ir socialiniam aktyvumui didinti, stiprinti moralinį ir psichologinį klimatą komanda ir kt.

Efektyvus personalo valdymas neįmanomas be aktyvaus ir nuolatinio organizacijos aukščiausios vadovybės dalyvavimo apibrėžiant personalo valdymo užduotis, kylančias iš organizacijos tikslų, modeliuojant gamybinę elgseną, kuriant ir diegiant personalo valdymo sistemas, vertinant jų efektyvumą. Kadangi žmonės yra svarbiausias organizacijos išteklius, organizacijos vadovas didžiąją laiko dalį turi skirti žmonių valdymui. Deja, taip nutinka ne visose šiuolaikinėse organizacijose, ypač žemesniuose hierarchijos lygiuose – dirbtuvių, brigadų, grupių lygmenyje. Tai žymiai sumažina personalo valdymo efektyvumą visoje organizacijoje, nes vadovai yra svarbiausia priemonė personalo valdymo metodų diegimas, o nepakankamas jų dėmesys šiems klausimams transformuojamas į nekokybišką personalo valdymą.

LLC "" gali pasiekti didesnį vadovų dalyvavimo personalo valdyme laipsnį:

Efektyvi komunikacija, įskaitant tiesioginių vadovų dalyvavimo personalo valdyme poreikio ir naudos paaiškinimą pastariesiems suprantama skaičių, sąnaudų, pelno, našumo ir kt. kalba. Deja, gana dažnai personalo specialistai nepakankamai gerai supranta organizacijos specifiką ir negali paaiškinti vadovams pažįstama kalba;

Vadovų įtraukimas į darbo formas su jiems „patraukliu“ personalu – pokalbių su kandidatais vedimas, profesinių mokymų sesijos, individualių projektų valdymas. Tai leis įgyti tiesioginio dalyvavimo kuriant ir taikant personalo valdymo metodus patirties ir suteiks galimybę susidaryti objektyvesnę personalo valdymo idėją apskritai;

Specialūs personalo valdymo mokymai, leidžiantys susidaryti supratimą apie šią šiandieną atitinkančią organizacijos valdymo funkciją bei ugdyti praktinius darbo su personalu įgūdžius.

§ 3.2 Personalo vertinimo sistema organizacijoje.

Išstudijavus LLC „“ personalo valdymo sistemą, galima pastebėti, kad reikia tobulinti personalo vertinimo sistemą.

Organizacijos egzistuoja tam, kad pasiektų savo tikslus. Šių tikslų pasiekimo laipsnis parodo, kaip efektyviai veikia organizacija, t.y. kaip efektyviai ji naudoja turimus išteklius, o visos organizacijos efektyvumas susideda iš kiekvieno organizacijos išteklių, įskaitant kiekvieną darbuotoją, panaudojimo efektyvumo.

Natūralu, kad organizacijos darbuotojai savo gamybines pareigas atlieka skirtingai – bet kuri organizacija turi savo vadovus, autsaiderius ir vidurinius valstiečius. Šiai diferenciacijai atlikti būtina vieninga sistema, leidžianti reguliariai vertinti kiekvieno darbuotojo efektyvumą atliekant savo darbo funkcijas. Tokia sistema padidina organizacijos personalo valdymo efektyvumą per:

Teigiamas poveikis darbuotojų motyvacijai. Atsiliepimai teigiamai veikia darbuotojų motyvaciją, leidžia koreguoti savo elgesį darbo vietoje ir pasiekti didesnį produktyvumą;

Profesinio mokymo planavimas. Personalo vertinimas leidžia nustatyti kiekvieno darbuotojo kvalifikacijos lygio trūkumus ir numatyti priemones jiems ištaisyti;

Profesinio tobulėjimo ir karjeros planavimas. Darbuotojų vertinimas atskleidžia silpnąsias ir stipriąsias jų profesines savybes, leidžiančias rengti individualius tobulėjimo planus ir efektyviai planuoti karjerą;

Sprendimų dėl darbo apmokėjimo, paaukštinimo, atleidimo iš darbo priėmimas. Reguliarus ir sistemingas darbuotojų vertinimas suteikia organizacijos vadovybei galimybę priimti pagrįstus sprendimus dėl atlyginimų didinimo (geriausių darbuotojų apdovanojimas motyvuoja ir kolegas), paaukštinimo ar atleidimo. Pastaruoju atveju dokumentais pagrįstos informacijos apie atleisto darbuotojo sistemingą nepatenkinamą darbo pareigų atlikimą buvimas labai palengvina organizacijos padėtį bylinėjimosi atveju.

Minėtą naudą, kurią gauna personalo vertinimo sistemą naudojanti organizacija, visapusiškai realizuoja vertinimo objektyvumas, jo kriterijų atvirumas, griežtas rezultatų konfidencialumas, aktyvus darbuotojo dalyvavimas. Šių principų laikymasis pasiekiamas šiais būdais:

Vertinimo sistemos universalumas. Personalo skyrius kuria vieningą visos organizacijos vertinimo sistemą ir užtikrina, kad ši sistema būtų vienodai suprantama ir taikoma visuose padaliniuose;

Vertinimo standartų ir normų nustatymas. Tam organizacijai reikia nustatyti, kas lemia sėkmę dirbant tam tikrose pareigose, t.y. pabrėžti kritinius veiksnius. Tam naudojamas pareigybių analizės metodas, susidedantis iš kruopštaus tam tikras pareigas užimančio darbuotojo atliekamų funkcijų tyrimo ir tarp jų išskiriant svarbiausias jam iškeltų tikslų siekimo požiūriu;

Vertinimo metodų parinkimas. Norint efektyviai įvertinti darbuotojo veiklą, būtina turėti vertinimus, kuriuos būtų lengva naudoti, jie būtų patikimi ir tiksliai įvertintų kritinius veiksnius. Vertinimui gali būti naudojami tiek kiekybiniai rodikliai (laikas, produktyvumas, sąnaudos ir kt.), tiek vertinimą atliekančio asmens pateikiamos kokybinės charakteristikos - „gerai“, „blogai“, „virš vidurkio“ ir kt. Natūralu, kad kiekybiniai įverčiai teikia pirmenybę tiek jų tikslumui, tiek objektyvumui vertinamo darbuotojo atžvilgiu. Tačiau realiame gyvenime ne visada galima naudoti kiekybinius vertinimus daugeliui pareigybių, todėl organizacijos dažnai yra priverstos naudoti subjektyvius vertinimus.

Labai sunku sukurti vienodai subalansuotą tikslumo, objektyvumo, paprastumo ir suprantamumo požiūriu vertinimo sistemą, todėl šiandien yra kelios personalo vertinimo sistemos, kurių kiekviena turi savų privalumų ir trūkumų, tačiau labiausiai paplitusi yra kursą, periodinio personalo vertinimo sistemą.

§ 3.3 Motyvacijos gerinimas LLC "" įmonėje.

Analizės rezultatai parodė, kad personalo motyvavimo sistemoje svarbiausias veiksnys yra darbo apmokėjimo sistema, taip pat nustatyta, kad esama darbo apmokėjimo sistema neatitinka įmonės vadovybės užsibrėžtų tikslų.

Vadinasi, pasiekti mokėjimo sistemai ir apskritai įmonei keliamus tikslus šioje situacijoje ir tokiu požiūriu yra problemiška, o rezultatai rodo sistemos neefektyvumą.

Vadovybė darbo apmokėjimo sistemoje taiko rezultatais pagrįsto atlygio (darbo užmokesčio) sampratą.

Tačiau norint, kad įmonė funkcionuotų efektyviau, rezultatas turi būti suprantamas kaip galutinis įmonės veiklos rezultatas – pelnas, leidžiantis atsižvelgti į darbo užmokestį, atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo indėlį pagal sukurtą sistemą.

Ryšys tarp apmokėjimo ir visos sistemos efektyvumo yra prasmingas, tačiau būtina aiškiai interpretuoti rezultato sąvokas ir kiekvieno darbuotojo indėlio santykį su galutiniu įmonės rezultatu.

Funkcinį diferencijavimą patartina naudoti tada, kai kiekvienai funkcinei sričiai yra keli darbo apmokėjimo posistemiai: tiekimas, gamyba, valdymas.

Mokėjimo principas „Fiksuotas komponentas + kintamasis komponentas“ sudaro bendrą požiūrį, įskaitant fiksuotąjį komponentą, kuris formuojamas pagal vieningą įmonės požiūrį. Tuo tarpu atlyginimo komponento kintamasis formuojamas remiantis rodikliais, kurie užtikrina ryšį tarp tam tikros funkcijos darbuotojo veiklos rezultatų ir visos įmonės. Pavyzdžiui, gamybos padaliniams tokie kriterijai bus: gaminių kokybė, konkurencingų ir rinkoje paklausių produktų gamybos laikas; konsultavimo skyriams – teikiamų paslaugų kokybė ir apimtis.

Atlyginimo sistemą sudaro du komponentai: pastovus ir kintamasis.

Nuolatinė dalis mokama neatsižvelgiant į įmonės sėkmę, atsižvelgiant į tai, kaip darbuotojas atlieka savo funkcines pareigas.

Siekiant diferencijuoti atlyginimą, tikslinga naudoti šį metodą nustatant pastovią sudedamąją dalį:

nustatyti jų pareigas užimančių darbuotojų kvalifikacijos lygius diferencijuotu tarifu nuo 1 (tarifas) iki 2 su intervalu 0,25, taigi bus penki pareigybių lygiai: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Siūloma atlikti metinį sertifikavimą pagal šiuos rodiklius:

1. Kvalifikacija

2. Profesinė patirtis

3. Darbo patirtis

4.Atsakomybė

5. Susijusios profesijos įvaldymas

8. Darbo sąlygos.

Kiekvienam rodikliui suteikiamas balas nuo 0 iki 2 ir nustatomas vidutinis, kuri leidžia nustatyti darbuotojo kvalifikacijos lygį kitiems metams. Toks požiūris leidžia tarpusavyje susieti darbuotojo profesinius įgūdžius, požiūrį į darbą, darbo sudėtingumą ir darbo sąlygas, o tai prisidės ne tik prie darbuotojo vertikalios karjeros, bet ir noro efektyviau dirbti šias pareigas. , nes sąžiningesnis požiūris ir aukštesnė kvalifikacija yra pliusas „ištikimybė įmonei“ suteiks jam nuolatinės pajamų dalies padidėjimą.

Kintamasis komponentas gali būti sudarytas taip:

1) Bazinė dalis nustatoma pagal darbuotojo kvalifikacijos lygį, tačiau ji nesusieta su tarifo norma ir yra koreliacijos taškas tarp savo pareigų kvalifikacinių pareigų perviršio ar nevykdymo;

2) Premijinių akcijų ar premijų sistema turi būti susieta su ekonominio efekto pasiekimu darbuotojo veikloje. Siūloma kaip pagrindą priimti mėnesinių premijų (kriterijų) sistemą ir nustatyti šiuos akcijų ar premijų kaupimo kriterijus;

a) racionalizavimo pasiūlymas, turėjęs įtakos sąnaudų mažinimui arba pelno padidėjimui;

b) avarinių situacijų, dėl kurių gali padidėti išlaidos, prevencija;

c) pastangų ir pinigų taupymas (pozicijų įtraukimas, medžiagų ir energijos taupymas išlaikant kokybę ir kiekybę), psichologinis klimatas komandoje.

Nuobaudų ar premijų sistema turėtų būti susieta tiek su ekonominiais, tiesioginiais, tiek su netiesioginiais nuostoliais:

Neisi į darbą

Technologijos pažeidimas

Mechanizmų ir įrankių gedimas

Drausmės pažeidimas

Organizacijos kultūros principų pažeidimas.

3) Premijų ir baudų dalių diapazonas turėtų būti intervale (02), kuris leis paskatinti darbuotojus su didele bazine dalimi.

4) Nustatant pelno dalį atlyginimo kintamajai daliai formuoti, patartina, kad ji būtų ne mažesnė kaip 30% atlyginimo.

Taigi darbo užmokesčio sistema atrodys taip:

ZP = P (KDU) + P/,

kur P yra pastovus komponentas;

KDU - atlyginimas pagal tarifą;

P/ - kintamasis komponentas;

ZP - atlyginimas;

P/P/ santykis - 70% / 30%.

Apskaičiuoti rodikliai savo dydžiu yra palyginami su sąnaudomis esant maksimaliems darbo užmokesčio fondo rodikliams, o tai neprieštarauja korporacijos vadovybės požiūriams dėl įmonės planuojamo maksimalaus pajėgumo apmokėti savo darbuotojus. Tuo pačiu metu taikomas kardinaliai kitoks požiūris į darbo užmokesčio formavimą.

Sakinio tikslas yra tai parodyti racionalus požiūrisį darbo užmokesčio sistemos formavimą, remiantis siūloma koncepcija ir privalomo darbo užmokesčio darbuotojams būtinumu, yra priimtinas ir ekonomiškai pagrįstas, t. galima įgyvendinti mažiausiomis valdymo sąnaudomis, kad būtų sukurtas pagrindas tobulinti ir plėtoti siūlomą metodą.

Perėjimas prie rinkos santykių, gaminių kokybės klausimų prioritetas ir jos konkurencingumo užtikrinimas padidino kūrybiško požiūrio į darbą ir aukšto profesionalumo svarbą. Tai skatina ieškoti naujų valdymo formų, ugdyti potencialius personalo gebėjimus, užtikrinti jų motyvaciją darbo procesui. Žmogiškųjų išteklių valdymas yra viena iš svarbiausių organizacijos veiklos sričių ir laikoma pagrindiniu jos ekonominės sėkmės kriterijumi.

Bet kuri organizacija veikia kaip vientisas organizmas ar sistema. Bet kuri sistema negali egzistuoti atskirai nuo kitų panašių į ją sistemų, bet tuo pačiu negali būti palikta be vidinio valdymo. Jei prarandama vidinė kontrolė, visi užmegzti ryšiai ir procesai nutrūks arba bus pažeisti, o sistema nustos egzistuoti. Todėl tokiai valdymo daliai kaip darbas su personalu būtina skirti ypatingą dėmesį.

Šiame darbe atliekama dabartinės LLC "" personalo valdymo sistemos analizė ir siūlomi jos efektyvumo didinimo būdai.

LLC „“ personalo valdymo esmė slypi tame, kad žmonės yra laikomi įmonės konkurenciniu turtu, kuris turi būti dislokuojamas, vystomas ir motyvuojamas kartu su kitais ištekliais, kad būtų pasiekti strateginiai tikslai.

Efektyvus LLC "" veikimas suponuoja visų darbuotojų (o ne tik vadovybės) supratimą apie organizacijos tikslus ir vertybes bei jų dalyvavimą kuriant organizacijos politiką.

Įmonė labai rimtai žiūri į personalo atrankos problemą, juolab kad reikiamų specialistų skaičius nėra didelis, nes dirbantis personalas neskuba palikti įmonės. Kiekvienas skyriaus vadovas ir specialistas išmano savo darbą ir moka spręsti problemas „neprisijungus“. Žinoma, dirbant su personalu ne viskas tobula; Vis dar yra daug trūkumų ir neišspręstų problemų, tačiau pati formuluotė, strategija ir darbo su personalu taktika pagal laikmečio dvasią visiškai atitinka rinkos santykius.

Šiuolaikinėmis sąlygomis darbo rinkoje vyksta rimti pokyčiai, kurie reikalauja atitinkamų koregavimų tokiose srityse kaip požiūris į darbuotojus, jų pritraukimo politika, išlaikymas ir motyvacija.

Personalo valdymas virsta galingu profesionalaus darbo su juo įrankiu. Žmogiškųjų išteklių valdymo pavertimas specialia funkcija padeda organizacijai pasiekti savo tikslus ir prisideda prie konkurencingumo ir efektyvumo didinimo.

Apsvarstę strateginio personalo valdymo teorinius pagrindus, sukūrėme personalo valdymo organizacijoje strategiją.

Atliekant kursinį darbą buvo atliktos pavestos užduotys:

Personalo valdymo sistemos kūrimo organizacijoje teorinių ir praktinių požiūrių charakteristikos;

Personalo valdymo proceso efektyvumo analizė UAB "";

Esant tokiai situacijai, kai ženkliai plečiasi šiuolaikinio personalo valdymo galimybės, keičiasi ir patys darbuotojai. Kartu su didėjančiu profesionalumo lygiu jie pradeda rinktis darbo vietą. Norisi didesnės saviraiškos, tobulesnių mokymų, nuspėjamo profesinio ir karjeros augimo. Atsižvelgiant į šias tendencijas ir teisingas naudojimas jų yra pagrindinė įmonės personalo valdymo sistemos užduotis.

1. Anikin, S. A. Aukštasis vadovavimas vadovams. Vadovėlis pašalpa./ S. A. Anikinas. - M.: INFRA-M, 2001. – 312 p.

2. Barinovas, V.A. Strateginis valdymas./ V.A. Barinovas. - M.: INFRA-M, 2005. – 236 p.

3. Belyatsky, N.P. Personalo valdymas: Vadovėlis. pašalpa./ N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, P. Reuschas. - Minskas: LLC "Interpressservice": UE "Ekoperspektiva", 2008. - 306 p.

4. Borisovas, E.A. Personalo vertinimas ir atestavimas./ E.A. Borisovas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2009. – 253 p.

5. Buzyrevas, V.V., Gusarova, M.S., Chikisheva, N.M. Personalo strategijos personalo valdyme./ V.V. Buzyrevas, M.S. Gusarova, N.M. Čikiševa. – Sankt Peterburgas: Sankt Peterburgo valstybinio ekonomikos ir ekonomikos universiteto leidykla, 2008. - 128 p.

6. Bukhalkovas, M.I. Personalo valdymas įmonėje. Vadovėlis vadovas universitetams./ M.I. Bukhalkovas. – M.: Egzaminas, 2007. – 318 p.

7. Vesninas, V.R. Praktinis personalo valdymas./ V.R. Vesninas. – M.: Juristas, 2008. – 495 p.

8. Goldstein, G.Ya. Strateginis valdymas. Vadovėlis pašalpa./ G.Ya. Goldšteinas. - Taganrogas: TRTU, 2003. – 188 p.

9. Gurkovas, A.B. Strateginis valdymas organizacijoje. Vadovėlis pašalpa./ A.B. Gurkovas. - M.: Olimp-Business, 2001. – 270 p.

10. Dmitrenko, G.A. Personalo motyvavimas ir vertinimas. Vadovėlis pašalpa./ G.A. Dmitrenko. – Kijevas: MAUP, 2002. – 246 p.

11. Egoršinas, A.P. Personalo valdymo pagrindai: Vadovėlis. vadovas universitetams./ A.P. Egoršinas. – M.: INFRA-M, 2008. – 352 p.

12. Egoršinas, A.P. Personalo valdymas: Vadovėlis/ A.P. Egoršinas. -Nižnij Novgorodas, 2001. – 357 p.

13. Kibanovas, A.Ya. Personalo valdymo pagrindai: vadovėlis./ A.Ya. Kibanovas. – M.: INFRA-M, 2005. – 627 p.

14. Krymovas, A.A. Jūs esate personalo vadovas. Profesija? Amatai? Likimas?/ A.A. Krymov - M.: Berator-Press, 2003. - 196 p.

15. Lukičeva, L.I. Personalo valdymas./ L.I. Lukičevas. – M.:OMEGA-L, 2004. – 341 p.

16. Maluev, P.A., Melikhovas, Yu.E. Personalo valdymas./ P.A. Maluev, Yu.E. Melichovas. - M.: ALFA-PRESS, 2005. – 315 p.

17. Malenkovas, Yu.A. Strateginis valdymas. Paskaitų konspektai. Vadovėlis / Yu.A. Malenkovas. – M.: Prospekt, 2008. - 234 p.

18. Markova, V.D., Kuznecova, S.A. Strateginis valdymas./ V.D. Markova, S.A. Kuznecova. - Novosibirskas: Sibiro susitarimas, 2002. – 308 p.

19. Personalo valdymo pagrindai: Vadovėlis universitetams / Red. B.M. Genkina. – M.: PROIR, 2006. – 206 p.

20. Popovas, S.A. Strateginis valdymas./ S.A. Popovas. - M.: INFRA-M, 2000. - 264 p.

21. Pugačiovas, V.P. Organizacijos personalo valdymas./ V.P. Pugačiovas. – M.: Aspeut Press, 2005. – 280 p.

22. Skopylatovas, I. A., Efremovas. O. Yu. Personalo valdymas./I.A. Skopylatovas, O. Yu. Efremovas. – Sankt Peterburgas: 2000. – 267 p.

23. Sokolova, M.I. Žmogiškųjų išteklių valdymas./M.I. Sokolova. – M.: Prospekt, 2005. – 238 p.

24. Spivakas, V.A. Personalo valdymas vadovams: vadovėlis. pašalpa / V.A. Spivakas. - M.: Eksmo, 2007. – 624 p.

25. Fatkhutdinov, R. A. Strateginis valdymas./ R. A. Fatkhutdinovas. - M.: Delo, 2002. - 445 p.

Personalo valdymo strategija yra prioritetinė kryptis, kuria siekiama formuoti konkurencingą, labai profesionalią, atsakingą ir darnią darbo jėgą, prisidedančią prie ilgalaikių tikslų siekimo ir bendros organizacijos strategijos įgyvendinimo. Tai priemonė, būdas pasiekti organizacijos ir personalo valdymo sistemos tikslus formuojant ir plėtojant konkurencinius pranašumus personalo srityje.

Strategija leidžia susieti daugybę personalo valdymo aspektų, siekiant optimizuoti jų poveikį darbuotojams, pirmiausia jų darbo motyvacijai ir kvalifikacijai.

Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių strategijos bruožai yra šie:

Jos ilgalaikis pobūdis paaiškinamas dėmesiu psichologinių nuostatų, motyvacijos, personalo struktūros ir visos valdymo sistemos ugdymui ir keitimui.

Ryžiai. 4.6. Strateginės personalo valdymo sistemos organizacinės struktūros schema, pagrįsta organizacijos personalo valdymo paslauga

keičiasi personalas ar atskiri jo elementai, o tokie pokyčiai, kaip taisyklė, reikalauja daug laiko:

Ryšys su visos organizacijos strategija, atsižvelgiant į daugybę išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, nes jų pasikeitimas reiškia organizacijos strategijos pakeitimą ar koregavimą ir reikalauja laiku keisti darbuotojų struktūrą ir skaičių, jų įgūdžius ir kvalifikacija, valdymo stilius ir metodai.

Dauguma vadovaujančių vadovų teigia, kad žmogiškųjų išteklių strategija yra neatskiriama bendros organizacijos strategijos dalis. Tačiau praktikoje yra įvairių jų sąveikos galimybių.

1. Labiausiai paplitusi idėja apie žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją kaip priklausomą visos organizacijos strategijos darinį. Esant tokiai situacijai, personalo valdymo darbuotojai turi prisitaikyti prie organizacijos vadovų veiksmų, pavaldūs bendros strategijos interesams.

2. Bendra organizacijos strategija ir personalo strategija yra kuriama ir plėtojama kaip vientisa visuma, o tai reiškia personalo specialistų įtraukimą į strateginių problemų sprendimą įmonės lygiu. Tai padeda aukšta jų kompetencija, taigi ir gebėjimas savarankiškai spręsti su personalu susijusias problemas visos organizacijos plėtros požiūriu.

Ryšys tarp organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos pasirinkimo gali būti parodytas sekančiame pavyzdyje.

Organizacijos, gaminančios produkciją tam tikroje prekių rinkoje ir siekiančios padidinti savo dalį šioje rinkoje, strategija yra mažinti gamybos kaštus ir atitinkamai mažinti produkcijos kainą. Tuo pačiu personalo valdymo srityje yra keletas variantų, kaip sutaupyti. Vienas iš jų – atlikti išsamią galimų taupymo sričių analizę ir pasirinkti, pavyzdžiui: efektyvinti darbo procesą, nustatyti ir sumažinti perteklines, nereikalingas ir pasikartojančias darbo operacijas. Tokia bus personalo strategija. Be to, šios strategijos įgyvendinimas taip pat gali būti atliekamas pagal keletą variantų. Viena vertus, nereikalingų operacijų analizę ir identifikavimą gali atlikti organizacijos ir darbo ekonomikos srities specialistai, dirbantys įmonėje arba pritraukti iš išorės, kita vertus, kas šiandien yra pageidautina, tokia analizė gali atlieka patys suinteresuoti darbuotojai, susivieniję projekto komandos arba kokybės ratus ir iš esmės yra savo darbo vietų problemų ekspertai. Tokių specifinių strateginių uždavinių sprendimas turėtų atsispindėti strateginiame plane.

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija kaip funkcinė strategija gali būti kuriama dviem lygiais:

Visai organizacijai, pagal jos bendrą strategiją – kaip funkcinę strategiją įmonės, visos organizacijos lygmeniu;

Atskiroms daugiadalykės, diversifikuotos įmonės veiklos sritims (verslui) - kaip kiekvienos verslo srities funkcinė strategija, atitinkanti šios srities tikslus (pavyzdžiui, jei orlaivių gamyba užsiima didelė elektros įmonė varikliai, karinė elektronika, elektros įranga, plastikai, apšvietimo prietaisai, tada kiekvienai gamybos sričiai sukuriama personalo valdymo strategija, nes skiriasi personalo struktūra, kvalifikacijos ir profesinio rengimo reikalavimai, mokymo metodai ir kiti klausimai).

Strateginio valdymo kontekste kokybiniai pokyčiai vyksta darbo su personalu srityje. Jie slypi tame, kad tradicinėse personalo darbo srityse strateginiai aspektai tampa vis svarbesni. Derinant su strateginėmis technologijomis, tokios specifinės darbo su personalu sritys kaip personalo poreikio planavimas, atranka, verslo vertinimas, mokymas ir kitos veikia kaip personalo valdymo strategijos komponentai, įgyja naują kokybę ir vieną tikslinę orientaciją, derėjimą su tikslais ir strateginiais tikslais. organizacijos tikslai.

Personalo valdymo strategijos komponentai yra šie:

Darbo sąlygos ir sauga, personalo sauga;

Darbo santykių reguliavimo formos ir metodai;

Pramoninių ir socialinių konfliktų sprendimo metodai;

Etiškų santykių normų ir principų nustatymas komandoje, verslo etikos kodekso kūrimas;

Užimtumo politika organizacijoje, apimanti darbo rinkos analizę, personalo įdarbinimo ir panaudojimo sistemą, darbo ir poilsio grafikų nustatymą;

Personalo orientavimas ir pritaikymas karjerai;

Žmogiškųjų išteklių didinimo ir geresnio jų panaudojimo priemonės;

Darbuotojų poreikių prognozavimo ir planavimo metodų tobulinimas, remiantis naujų reikalavimų darbuotojams ir darbo vietoms studijomis;

Naujų personalo profesinės kvalifikacijos reikalavimų kūrimas, pagrįstas įvairiose pareigose ir darbovietėse atliekamų darbų sistemine analize ir projektavimu;

Nauji personalo atrankos, verslo vertinimo ir atestavimo metodai ir formos;

Personalo tobulinimo koncepcijos kūrimas, apimantis naujas mokymo formas ir metodus, verslo karjeros planavimą ir profesinį tobulėjimą, personalo rezervo formavimą, kad ši veikla būtų atlikta anksčiau, atsižvelgiant į jų poreikio laiką;

Darbuotojų darbo motyvacijos valdymo mechanizmo tobulinimas;

Naujų darbuotojų atlyginimo, materialinių ir nematerialinių skatinimo sistemų ir formų kūrimas;

Priemonės, skirtos darbo santykių ir ūkinės veiklos teisinių klausimų sprendimui gerinti;

Naujų kūrimas ir esamų priemonių panaudojimas organizacijos socialinei plėtrai;

Informacinės paramos gerinimas visam personalo darbui pagal pasirinktą strategiją;

Priemonės visai personalo valdymo sistemai ar atskiriems jos posistemiams bei elementams (organizacinė struktūra, funkcijos, valdymo procesas ir kt.) tobulinti ir kt.

Kiekvienu konkrečiu atveju personalo valdymo strategija gali apimti ne viską, o tik atskirus jos komponentus, o šių komponentų rinkinys skirsis priklausomai nuo organizacijos tikslų ir strategijos, personalo valdymo tikslų ir strategijos.

Pavyzdžiui, pramonės įmonė sukūrė tokią personalo strategiją: samdyti kvalifikuotus inžinierius į ilgas terminas ir paskirti juos atlikti MTEP. Norint tai pasiekti, neužtenka imtis tinkamų priemonių tik personalo pritraukimui ir paieškai reikiamų specialistųšios profesinės kvalifikacijos grupės išorės darbo rinkoje. Šiems specialistams svarbu nustatyti užduočių rinkinį, atitinkantį jų potencialų lygį ir reikalaujantį savarankiško požiūrio į jas spręsti; suteikti galimybę inžinieriams išlaikyti ir tobulinti savo kvalifikacijos lygį: lankyti seminarus, susitikimus, disponuoti profesine literatūra, įgyti papildomos patirties rotacijos būdu įmonėje. Ne mažiau svarbi ir skatinimo sistema, kuri turėtų būti tokia patraukli, kad specialistai pirmai progai pasitaikius neišeitų į kitą įmonę.

Iš šio pavyzdžio matyti, kad personalo valdymo strategijai įgyvendinti būtina derinti įvairius komponentus (tai personalo atranka ir pritraukimas, užduočių ir darbų paskirstymas, tobulinimo ir skatinimo veikla); sukurti vieną personalo valdymo priemonių derinį, atitinkantį konkrečią strategiją. Jei kuri nors iš šių priemonių (pavyzdžiui, įdarbinimo ar kompensavimo sistema) nepavyksta, gali kilti pavojus visos strategijos įgyvendinimui.

Kitas pavyzdys. Jei organizacijos personalo valdymo strategija yra kvalifikacinio potencialo didinimas komandoje, t.y. profesijų įvaldymo laipsnį bei atitikimą pareigybių ir darbo reikalavimams, tuomet jo įgyvendinimui reikalinga šių komponentų sąveika: įdarbinimo politika organizacijoje: darbuotojų samdymas atsižvelgiant į jų kvalifikacijos potencialą; ilgalaikiam darbui skirtų darbo santykių formų siūlymas, siekiant ilgalaikio turimos ir būsimos įgytos kvalifikacijos panaudojimo; administracinis personalo valdymas: darbuotojų įtraukimas į iškylančių problemų nustatymą ir sprendimą; reguliariai vedant tobulėjimo pokalbius su darbuotojais, siekiant gauti grįžtamąjį ryšį; darbo organizavimas: reguliarus užduočių keitimas, siekiant įgyti įvairesnių įgūdžių; veiklos rūšių, kurioms reikalingas nuolatinis jų kvalifikacijos kėlimas, paskirstymas tarp darbuotojų; personalo mokymas ir tobulinimas: sistemingas darbuotojų įtraukimas į mokymus ir kvalifikacijos kėlimą įvairiuose jų karjeros etapuose: paskatos: atlygis už sėkmingą mokymą ir kvalifikacijos kėlimą.

Dar vienas pavyzdys. Įmonė sukūrė verslo strategiją, orientuotą į žemos kainos ir didelės apimties gamyba, siekiant sumažinti gamybos sąnaudas. Darbo ir personalo strategija siekiama padidinti darbo našumą 10 proc. Strategijos komponentai yra šie: įdarbinimas (įdarbinimu siekiama pagerinti testuojamų kandidatų kokybę, siekiant nustatyti labiausiai motyvuotus ir kvalifikuotus iš jų); informacinė pagalba (turi būti tobulinama informacijos mainų tarp įmonės darbuotojų sistema, siekiant padidinti jų darbo našumą); personalo motyvacija (nustatant darbo užmokestį ir priedus atsižvelgti į kiekvieno darbuotojo darbo intensyvumą ir galutinius veiklos rezultatus).

Jau buvo nurodyta, kad personalo valdymo strategija gali būti arba pavaldi visos organizacijos strategijai, arba kartu su ja, reprezentuojanti vieną visumą. Tačiau abiem atvejais žmogiškųjų išteklių strategija yra orientuota į konkretų įmonės ar verslo strategijos tipą (verslo strategiją). Ryšys tarp organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos (su jos komponentais) parodytas lentelėje. 4.4.

4.4 lentelė. Organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos ryšys

Organizacijos strategijos tipas	HR strategija	HR strategijos komponentai
Verslumo strategija. Jie priima projektus su dideliu finansinės rizikos laipsniu ir minimaliu veiksmų skaičiumi. Visų klientų poreikių patenkinimas ištekliais. Pagrindinis dėmesys skiriamas greitam neatidėliotinų priemonių įgyvendinimui, net ir be tinkamo detalizavimo.	Ieškantys ir pritraukiantys inovatyvių darbuotojų, iniciatyvūs, bendradarbiaujantys, orientuoti į ilgalaikę perspektyvą, norintys rizikuoti, nebijantys atsakomybės. Svarbu, kad pagrindiniai darbuotojai nesikeistų	Darbuotojų atranka ir paskyrimas: rasti žmonių, kurie gali rizikuoti ir ką nors padaryti. Atlyginimas: konkursinis, nešališkas, kiek įmanoma atitinkantis darbuotojo skonį. Vertinimas: Pagrįstas rezultatais, ne per griežtas. Asmeninis tobulėjimas: neformalus, orientuotas į mentorių. Kelionės planavimas: centre - palūkanos ootrdomüw. Darbo vietos, atitinkančios darbuotojo interesus, parinkimas.
Dinaminio augimo strategija. Rizikos laipsnis yra mažesnis. Nuolat lyginate dabartinius tikslus ir kuriate pagrindą ateičiai. Organizacijos politika ir procedūros yra užrašomos, nes jos būtinos ir griežtesnei kontrolei, ir kaip pagrindas tolimesnis vystymas organizacijose.	Darbuotojai turi būti organizaciškai integruoti, lankstūs besikeičiančioje aplinkoje, orientuoti į problemas ir glaudžiai bendradarbiauti su kitais.	Personalo atranka ir įdarbinimas: lanksčių ir lojalių, galinčių rizikuoti žmonių paieška. Apdovanojimai: sąžiningi ir nešališki. Įvertinimas; remiantis aiškiai apibrėžtais kriterijais. Asmeninis tobulėjimas: akcentuojamas kokybinis veiklos lygio ir srities augimas. Perėjimų planavimas: atsižvelgiama į realias šiandienos galimybes ir įvairias karjeros kilimo formas.
Pelningumo strategija. Pagrindinis dėmesys skiriamas esamo pelno lygio palaikymui. Finansinių investicijų reikalaujančios pastangos yra kuklios, galimas net įdarbinimo nutraukimas. Valdymo sistema yra gerai išvystyta, yra plati įvairių rūšių procedūrinių taisyklių sistema.	Orientuojasi į kiekybės ir efektyvumo kriterijus personalo srityje; terminai – trumpalaikiai; rezultatai – esant santykinai mažam rizikos lygiui ir minimaliam darbuotojų organizacinio įsipareigojimo lygiui.	Personalo atranka ir paskirstymas: itin griežti. Apdovanojimai: pagrįsti nuopelnais, darbo stažu ir vidiniu organizacijos supratimu apie teisingumą. Vertinimas: siauras, orientuotas į rezultatą, kruopščiai apgalvotas. Asmeninis tobulėjimas: kompetencijos akcentavimas pavestų užduočių srityje, siauros srities ekspertai.
Likvidavimo strategija. Turto pardavimas, nuostolių galimybės ateityje pašalinimas, darbuotojų mažinimas – pagal galimybes. Mažai arba visai nekreipiama dėmesio į bandymą išsaugoti verslą, nes tikimasi, kad pelnas toliau mažės.	Orientuojasi į darbuotojų poreikį trumpam, siauros orientacijos, be didelio įsipareigojimo organizacijai.	Įdarbinimas mažai tikėtinas dėl darbuotojų mažinimo. Atlyginimas: Pagal nuopelnus, lėtai didėjantis, jokių papildomų paskatų. Vertinimas: griežtas, formalus, pagrįstas valdymo kriterijais. Plėtra, mokymas: ribotas, pagrįstas verslo poreikiais. Paaukštinimas: Tie, kurie turi reikiamų įgūdžių, turi galimybę tobulėti.
Cirkuliacijos strategija (ciklinė). Svarbiausia yra išsaugoti įmonę. Sąnaudų ir personalo mažinimo priemonės vykdomos siekiant išgyventi trumpuoju laikotarpiu ir pasiekti stabilumą ilgalaikėje perspektyvoje. Darbuotojų moralė gana slegianti.	Darbuotojai turi būti lankstūs pokyčių akivaizdoje, orientuotis į didelius tikslus ir ilgalaikes perspektyvas.	Reikalingi įvairaus išsilavinimo darbuotojai. Apmokėjimas: paskatų ir nuopelnų patikrinimo sistema. Įvertinimas: pagal rezultatus. Mokymai: puikios galimybės, tačiau kruopšti pretendentų atranka. Skatinimas: įvairios formos.

Sudarė: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Žmogiškųjų išteklių valdymas. - M., 1993. P. 33.

Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procesas yra nenutrūkstamas, o tai atsispindi glaudžiu ryšiu tarp strateginių problemų sprendimo tiek ilgalaikėje, tiek vidutinėje ir trumpalaikėje perspektyvoje, t.y. savo sprendimus strateginio, taktinio ir operatyvinio valdymo sąlygomis. Toks personalo valdymo strategijos patikslinimas ir priartinimas prie strateginių tikslų bei individualių veiksmų yra įkūnytas strateginiame plane – dokumente, kuriame pateikiamos konkrečios užduotys ir priemonės strategijai įgyvendinti, jų įgyvendinimo laikas ir atsakingi vykdytojai už kiekvieną užduotį, suma. reikalingų išteklių (finansinių, materialinių, informacijos ir kt.).

Kai kurių personalo valdymo strategijos komponentų uždaviniai strateginio, taktinio ir operatyvinio valdymo sąlygomis pateikti lentelėje. 4.5.

Personalo strategija turėtų prisidėti prie: stiprinti organizacijos gebėjimus (personalo srityje) atsispirti konkurentams atitinkamoje rinkoje, efektyviai panaudoti savo stipriąsias puses išorinėje aplinkoje; išplėsti organizacijos konkurencinius pranašumus, sukuriant sąlygas plėtoti ir efektyviai panaudoti darbo potencialą, formuoti kvalifikuotą, kompetentingą personalą; visiškai atskleisti personalo gebėjimus kūrybiškai, inovatyviai tobulėti, siekiant tiek organizacijos tikslų, tiek asmeninių darbuotojų tikslų.

Personalo valdymo strategijos kūrimas vykdomas remiantis gilia sistemine išorinių ir vidinių aplinkos veiksnių analize, dėl kurios galima pateikti holistinę personalo ir visos organizacijos raidos koncepciją. pagal savo strategiją. Išorinė aplinka apima makroaplinką ir artimiausią organizacijos aplinką, kurios turi kryptingą poveikį ir kontaktus su personalo valdymo sistema. Veiksniai, pagal kuriuos analizuojama išorinė ir vidinė aplinka kuriant personalo valdymo strategiją, pateikti lentelėje. 4.6.

Analizuojant išorinę ir vidinę aplinką SSGG metodu, išskiriamos organizacijos stipriosios ir silpnosios pusės personalo valdymo srityje bei išorinės aplinkos teikiamos galimybės ir grėsmės, kurių reikėtų vengti.

Stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymas atspindi organizacijos savęs vertinimą ir leidžia palyginti save su pagrindiniais konkurentais darbo rinkoje ir, galbūt, pardavimo rinkoje. Vertinimas gali būti atliekamas pagal individualius personalo valdymo rodiklius ir funkcijas, naudojant vadinamąjį konkurencinį profilį (4.7 lentelė). Atskirų rodiklių vertinimas atliekamas lyginamosios analizės metodu, o valdymo funkcijų – ekspertiniu metodu.

4.5 lentelė. Personalo valdymo strategijos pagrindinių komponentų tikslai strateginio, techninio ir operatyvinio valdymo sąlygomis

Valdymo laikotarpis ir tipas	HR strategijos komponentai
	Personalo atranka ir įdarbinimas	Atlyginimas (atlyginimas ir priedai)	Asmens vertinimas	Personalo tobulinimas	Karjeros pažangos planavimas
Strateginis (ilgalaikis)	Nustatykite darbuotojų savybes. reikalinga organizacijai ilgą laiką. Numatyti vidinių ir išorinių sąlygų pokyčius	Nustatykite, kaip jums bus sumokėta darbo jėga per nagrinėjamą laikotarpį, atsižvelgiant į numatomas išorės sąlygas. Susiekite šiuos sprendimus su savo ilgalaikėmis verslo strategijos galimybėmis	Nustatykite, ką tiksliai reikia įvertinti ilgą laiką. Naudokite įvairias ateities vertinimo priemones. Preliminariai įvertinkite savo potencialą ir jo dinamiką	Įvertinti esamo personalo gebėjimą atlikti būtinus restruktūrizavimus ir ateityje dirbti naujomis sąlygomis. Sukurti pokyčių organizacijoje prognozavimo sistemą	Sukurkite ilgalaikę sistemą, kuri užtikrintų reikiamo lankstumo ir stabilumo derinį. Susiekite jį su bendra verslo strategija
Taktinis (vidutinės trukmės)	Pasirinkite personalo atrankos kriterijus. Parengti darbo rinkos veiksmų planą	Parengti penkerių metų darbuotojų atlyginimo sistemos plėtros planą. Darbas išmokų ir priedų sistemos kūrimo klausimais	Sukurti pagrįstą esamų sąlygų ir jų ateities raidos vertinimo sistemą	Sukurti bendrą personalo tobulinimo valdymo programą. Sukurti priemones, skatinančias darbuotojų saviugdą. Darbas organizacijos plėtros klausimais	Nustatykite darbuotojų skatinimo etapus. Susiekite individualius darbuotojų siekius su organizacijos tikslais
Veiklos (trumpalaikis)	Sukurkite personalo grafiką. Sukurkite įdarbinimo planą. Sukurkite darbuotojų judėjimo planą	Sukurti atlygio sistemą. Sukurti premijų sistemą	Sukurti metinę darbuotojų vertinimo sistemą. Sukurkite kasdienę valdymo sistemą	Sukurti pažangaus darbuotojų mokymo ir mokymo sistemą	Užtikrinti tinkamų darbuotojų atranką individualiems darbams atlikti. Suplanuokite būsimus personalo persikėlimus

4.6 lentelė. Išorinės ir vidinės aplinkos veiksniai, įtakojantys personalo valdymo strategijos kūrimą

trečiadienį	Faktoriai
Išorinė aplinka: makro aplinka	Tarptautiniai veiksniai (karinė įtampa, mokslinė veikla ir kt.). Politiniai veiksniai (politinis stabilumas, socialinių ir profesinių sąjungų judėjimų aktyvumas, nusikalstama padėtis šalyje). Ekonominiai veiksniai (ekonominių santykių pokyčių tendencijos, vidutiniai metiniai infliacijos rodikliai, gyventojų pajamų pasiskirstymo struktūra, mokesčių rodikliai). Socialiniai-demografiniai veiksniai (gyventojų gyvenimo trukmė, gyvenimo lygis, gimstamumas ir mirtingumas, kūdikių mirtingumas procentais nuo gimstamumo, gyventojų struktūra pagal rodiklius, migracija ir kt.). Teisinis (reguliavimas darbo ir socialinės apsaugos srityje). Ekologiškas. Natūralus ir klimatas. Mokslinis ir techninis. Kultūrinis
Betarpiška aplinka	Vietinė darbo rinka, jos struktūra ir dinamika. Konkurentų personalo politika. Rinkos infrastruktūra (organizacijos išteklių poreikių patenkinimo laipsnis ir rinkos struktūrų būklė). Stebėjimas aplinką(išorinės aplinkos kokybė). Sveikatos priežiūra (kapitalo ir darbo jėgos santykis, kvalifikacija ir kt.). Mokslas ir švietimas (gyventojų išsilavinimo lygis, mokslo raidos naujumas ir kt.). Kultūra (gyventojų kultūros ir panašių objektų poreikių tenkinimo laipsnis). Prekyba. Maitinimas. Transportas ir ryšiai. Priemiestis ir žemės ūkis. Statybos ir būsto bei komunalinės paslaugos. Namų apyvokos reikmenys
Vidinė aplinka	Principai, metodai, valdymo stilius. Organizacijos žmogiškųjų išteklių potencialas. Personalo struktūra. Darbuotojų kaita ir pravaikštos. Personalo rotacijos lygis. Personalo žinių ir įgūdžių struktūra. Darbuotojų darbo krūvis. Darbo našumas. Socialinės apsaugos priemonės. Organizacijos finansai. Gamybos ir darbo organizavimo lygis. Technologijų ir technologijų plėtros organizacijoje perspektyvos. Organizacinė kultūra. Personalo valdymo sistemos išsivystymo lygis ir kt.

4.7 lentelė. Strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo konkurencinio profilio (pagal stipriąsias ir silpnąsias puses) palyginimas

Legenda:

□ - organizacijos pareigos;

● - konkurento padėtis.

Organizacijos stipriosios ir silpnosios pusės personalo srityje, grėsmės ir galimybės lemia sėkmingo organizacijos egzistavimo sąlygas. Todėl strateginio personalo valdymo rėmuose, analizuojant vidinę aplinką, svarbu nustatyti, kokias stipriąsias ir silpnąsias puses turi atskiri darbuotojai.

personalo valdymo sritis ir visą personalo valdymo sistemą.

Šiai problemai spręsti naudojami strateginiame valdyme žinomi metodai ir technikos, pavyzdžiui, SSGG metodas. galimybių, grėsmių, aplinkos profiliavimo ir kt.

Sudarius konkretų organizacijos silpnybių ir stiprybių personalo srityje bei grėsmių ir galimybių sąrašą, seka ryšių tarp jų užmezgimo etapas. Tam tikslui sudaroma Thompsono ir Stricklando pasiūlyta 5N)T matrica (4.7 pav.). Kairėje išsiskiria du blokai: stipriosios ir silpnosios pusės, į kurias atitinkamai telpa visi pirminės analizės metu nustatyti organizacijos personalo valdymo aspektai. Matricos viršuje taip pat išryškinami du blokai, kuriuose yra konkrečiai organizacijai svarbios galimybės ir grėsmės personalo valdymo srityje. Šių blokų sankirtoje suformuojami keturi laukai:

I sritis – stipriosios pusės ir grėsmės;

II sritis – stipriosios pusės ir galimybės;

III laukas – silpnybės ir galimybės;

IV sritis – silpnybės ir grėsmės.

Žmogiškųjų išteklių specialisto užduotis – pasitelkus šias sritis apsvarstyti visus galimus porinius derinius ir išryškinti tuos, į kuriuos reikėtų atsižvelgti kuriant žmogiškųjų išteklių strategiją.

Visų pirma toms poroms, atrinktoms iš II lauko, reikėtų sukurti strategiją, kuri išnaudotų organizacijos žmogiškųjų išteklių stipriąsias puses, kad būtų galima pasinaudoti išorinėje aplinkoje esančiomis galimybėmis. I lauko poroms strategija turėtų apimti organizacijos stipriųjų pusių panaudojimą personalo srityje, siekiant pašalinti grėsmes iš išorinės aplinkos. Toms poroms, kurios atsiduria III lauke, personalo strategija turėtų būti suformuota taip, kad dėl išorinėje aplinkoje atsirandančių galimybių būtų bandoma įveikti esamas personalo srities silpnybes. O IV lauko poroms personalo valdymo strategija turėtų būti tokia, kuri leistų organizacijai atsikratyti personalo srities silpnybių ir stengtis užkirsti kelią grėsmei, kylančiai iš išorinės aplinkos.

Taigi, jei organizacijos personalas išsiskiria aukštu kvalifikacijos lygiu ir inovacinio potencialo buvimu, o kartu ir rajono mastu, miesto socialinė sistema prastėja.

Ryžiai. 4.7. Thompson-Strickland matrica naudojama personalo stiprybėms, silpnybėms, galimybėms ir grėsmėms analizuoti

nuostata (I sritis), personalo valdymo strategija turėtų būti nukreipta į papildomų finansinių ir kitų šaltinių paieška bei priemonių, skirtų išsaugoti ir plėtoti organizacijos socialinę infrastruktūrą, stiprinti ir plėsti tipus. socialinė pagalba ir paramą savo darbuotojams, siekiant išlaikyti jų skaičių ir potencialą bei išvengti specialistų nutekėjimo į kitas sritis ir regionus.

Arba, pavyzdžiui, jei organizacija nepakankamai finansuoja veiklą personalo valdymo srityje, skirtą darbuotojų tobulėjimui ir mokymui, tačiau organizacija turi palankią vietą, taigi ir galimybę pritraukti daugiau kandidatus į laisvas pareigas ir atitinkamai atrenkant geriausius iš jų (III sritis), tuomet kurdami personalo valdymo strategiją, organizacijų vadovai turi pateikti papildomas paskirstymas lėšos, ypač mokymams, ir kitos personalo tobulinimo priemonės, siekiant pritraukti ir išlaikyti organizacijoje kvalifikuočiausius darbuotojus iš pretendentų į laisvas darbo vietas.

Privalumų, silpnybių, galimybių ir grėsmių charakteristikos personalo srityje kiekvienai organizacijai bus individualios, priklausomai nuo konkrečios situacijos, kurioje ji atsidūrė. Todėl renkantis personalo valdymo strategiją būtina atsižvelgti į visas įmanomas porines kombinacijas naudojant SWOT matricą ir išryškinti tuos, kurie bus palankiausi ir į kuriuos būtina atsižvelgti kuriant strategiją.

Taigi, personalo valdymo strategija gali apimti įvairius organizacijos personalo valdymo aspektus: personalo struktūros tobulinimą (pagal amžių, kategorijas, profesiją, kvalifikaciją ir pan.); personalo skaičiaus optimizavimas, atsižvelgiant į jo dinamiką; personalo išlaidų, įskaitant darbo užmokestį, išmokas, mokymo išlaidas ir kitas pinigines išlaidas, efektyvumo didinimas; personalo tobulinimas (adaptacija, mokymas, kilimas karjeros laiptais); socialinės apsaugos, garantijų, socialinės apsaugos priemonės (pensijų, medicininio, socialinio draudimo, socialinio kompensavimo, sociokultūrinės ir rūpybos paramos ir kt.); organizacijos kultūros ugdymas (normos, tradicijos, elgesio kolektyve taisyklės ir kt.); organizacijos personalo valdymo sistemos tobulinimas (funkcijų sudėtis ir turinys, organizacinė struktūra, personalas, informacinė pagalba ir kt.) ir kt.

Kuriant personalo valdymo strategiją, turi būti atsižvelgiama į pasiektą, esamą lygį visose šiose srityse ir, atsižvelgiant į organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos bei jų kaitą įtakojančių veiksnių analizę, taip pat atsižvelgiama į visos organizacijos strategija, kurios pasiekimas leis įgyvendinti organizacijos strategiją.

Tuo pačiu metu reikalingos personalo valdymo strategijos kūrimas gali būti toks sudėtingas dėl finansinių, materialinių, intelektinių išteklių trūkumo, vadovų ir specialistų profesionalumo lygio, kad atsiras poreikis susidėlioti prioritetus atrankai. reikiamas personalo valdymo strategijos sritis ir komponentus. Todėl strategijos pasirinkimo kriterijai gali būti jos įgyvendinimui skiriamų išteklių apimtis, laiko apribojimai, pakankamos darbuotojų profesinės kvalifikacijos prieinamumas ir kai kurie kiti. Apskritai strategijos pasirinkimas grindžiamas stiprybėmis ir veiklos plėtra, kuri per personalo pranašumus didina organizacijos galimybes konkurencinėje aplinkoje.

Žmogiškųjų išteklių valdymas (HR) yra viena pagrindinių veiklų, turinčių didelę įtaką bet kurios organizacijos konkurencingumui ir efektyvumui.

Rinkos ekonomika diktuoja poreikį keisti personalo politiką. Norint gauti didžiausią pelną, svarbus komponentas dirbant su personalu yra teisingos personalo valdymo strategijos nustatymas, pagrįstas konkretaus darbuotojo tikslų ir visos įmonės strateginių planų deriniu.

Tikslai ir siekiai

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija – tai atsakingos, profesionalios, konkurencingos komandos, galinčios įgyvendinti ilgalaikius įmonės planus ir visapusiškai įgyvendinti strateginius tikslus, sukūrimas.

Strategija apima priemonių ir metodų rinkinį įmonės darbuotojams valdyti, yra naudojama tam tikrą laikotarpį ir yra skirta personalo politikai įgyvendinti.

Kad pateiktumėte teisingas gaires renkantis strateginius personalo valdymo sprendimus, turite atsakyti į šiuos klausimus. Pirma, kokiu tempu turėtų tobulėti personalas, kad būtų įvykdyta bendra įmonės plėtros strategija? Antra, kokių veiksmų reikia imtis, kad komanda galėtų atlikti naujas užduotis?

Strategijų tarpusavio ryšys

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija gali priklausyti nuo pagrindinės organizacijos strategijos, taip pat būti jos elementu. Bet kuriuo atveju jis yra visiškai orientuotas į verslą, o personalo valdymo strateginių tikslų tipas priklauso nuo įmonės korporacinės strategijos tipo. Panagrinėkime reikšmingiausius personalo valdymo strategijų tipus.

Verslumo

Pagrindinė jos užduotis – greitai įgyvendinti suplanuotus planus, net jei jie nėra pakankamai išplėtoti. Yra didelė finansinė rizika, projektai kuriami minimaliu žingsnių skaičiumi.

Šiuo atveju organizacijos personalo valdymo strategija yra atrinkti iniciatyvius ir kūrybingus darbuotojus, turinčius naujoviškus duomenis. Komandos nariai turi būti mobilūs ir greitai prisitaikyti prie naujų veiklos sąlygų, tuo pačiu yra pasirengę rizikuoti ir prisiimti atsakomybę, sugebėti visus pradėtus projektus užbaigti logiškai.

Tuo pačiu metu patartina, kad pirmaujančių specialistų sudėtis nepasikeistų. Materialinis skatinimas teikiamas komerciniais pagrindais, orientuojantis į darbuotojo poreikius. Darbo rezultatų vertinimas atliekamas individualiai, be griežtų priemonių, atsižvelgiant į darbuotojo indėlį.

Dinamiškas augimas

Ši įmonės strategija paremta sistemingu dabartinių užduočių palyginimu ir ilgalaikius planus kad būtų sudarytas patikimas pagrindas būsimai veiklai. Rizikos laipsnis naudojant šią valdymo formą nėra toks didelis, kaip ankstesniu atveju. Stebėti ir vykdyti yra registruojami pagrindiniai personalo valdymo strategijos įgyvendinimo uždaviniai ir metodai išsamią analizę, naudojamas koreguoti įmonės verslo planus.

Personalo valdymo strategija apima lanksčiausių darbuotojų, kurie greitai prisitaiko prie pokyčių ir tuo pačiu moka rizikuoti, atranką ir komplektavimą. Jie turi bendrauti su likusia komanda ir sugebėti nustatyti organizacijos verslo problemas.

Darbuotojai turi būti aiškiai nurodyti organizacinėje struktūroje. Už darbą suteikiamas teisingas atlygis. Tuo pačiu metu veiklos vertinimas grindžiamas iš anksto sutartais aiškiais kriterijais. Strategija numato įvairius karjeros kilimo variantus.

Pelningumas

Pagrindinis įmonės akcentas – išsaugoti sukauptą pelną ir išlaikyti jį pakankamo lygio. Todėl dažniausiai nenumatyta personalo plėtros, o finansinės darbuotojų samdymo išlaidos yra minimalios.

Šios strategijos laikosi įmonės, turinčios išvystytą valdymo struktūrą, sukūrusios ir eksploatuojančios norminių dokumentų sistemą.

Šiuo atveju personalo valdymo strategija yra orientuota į personalo efektyvumo didinimą, jų kompetenciją išlaikant personalo skaičių, taip pat maksimalaus efekto gavimą su minimaliu rizikos lygiu. Naudojami labai griežti darbuotojų atrankos kriterijai. Atlyginimo dydis priklauso nuo nuopelnų, taip pat nuo vidinių organizacijos skatinimo kriterijų.

Likvidavimas

Dėl numatomo veiklos kritimo į darbuotojų veiklą praktiškai nekreipiama dėmesio, niekas nesistengia gelbėti organizacijos. Numatoma mažinti personalą, parduoti turtą ir sušvelninti galimus nuostolius.

Personalo valdymo strategija skirta trumpam, siauros veiklos spektro specialistų poreikiui patenkinti ir yra pagrįsta gamybos poreikiais. Apmokėjimas, kaip taisyklė, neskatina, kriterijai grindžiami vadovų vertinimais.

Ciklinis

Pagrindinis uždavinys – išsaugoti įmonę, išlikti artimiausioje ateityje ir paruošti pagrindą būsimai stabiliai veiklai. Naudojant šią formą, sumažinamos įmonės išlaidos, įskaitant personalo finansavimą.

Personalo politika siekiama kruopščiai atrinkti kandidatus ir išlaikyti lanksčius, pasirengusius pokyčiams, į ilgalaikes perspektyvas ir globalius iššūkius orientuotus darbuotojus. Reikalaujama, kad darbuotojai turėtų įvairių žinių ir įgūdžių. Mokėjimas priklauso nuo gautų rezultatų. Galimas personalo paaukštinimas.

Strateginio valdymo etapai

Strateginis personalo valdymas apima kelis etapus: analizę, konkrečios krypties parinkimą ir numatytų tikslų įgyvendinimą.

Analizė

Etapas pasižymi strateginių veiksnių nustatymu ir jų įvertinimu. Analizės kryptis apima ne tik vidinę įmonės aplinką, atsižvelgiama ir į išorines aplinkybes.

Išorinė aplinka – įmonės, su kuria sąveikaujama, makro aplinka ir aplinka. Makro aplinka apima teisinius, politinius, socialinius, ekonominius, mokslinius, techninius, aplinkos veiksnius, taip pat tarptautines aplinkybes. Artimiausią aplinką sudaro rinkos infrastruktūra, konkuruojančių įmonių personalo politika, darbo rinka, namų ūkio reikmenys ir kiti komponentai.

Svarstant vidinę aplinką, atsižvelgiama į duomenis apie naudojamus valdymo metodus ir modelius, finansinė būklė organizacija, technologinių procesų tobulinimo perspektyvos, personalo galimybės, darbuotojų teorinės žinios ir profesinė kompetencija, jų veiklos rezultatai ir darbo krūvis, taikomos socialinės apsaugos priemonės, personalo valdymo sistemos ir gamybos proceso kokybė.

Remiantis analizės rezultatais, nustatomos stipriosios ir pažeidžiamos įmonės darbo sritys personalo valdymo srityje, nustatomos grėsmės išorinei aplinkai, kurių būtina vengti.

Svarbu nustatyti, kokias stipriąsias ir silpnąsias puses turi konkrečios personalo valdymo sritys, taip pat visa sistema. Tam naudojami bendri strateginio valdymo variantai: galimybių, grėsmių matricos ir aplinkos profilio (SSGG) sudarymo metodas.

Organizacijos įsivertinimas, pagrįstas silpnųjų ir stipriųjų sričių identifikavimu, leidžia palyginti personalo darbą su pagrindinėmis konkuruojančiomis įmonėmis ir į šiuos rezultatus atsižvelgti rengiant tolimesnį veiksmų planą.

Patyręs personalo darbuotojas turi įvertinti visas stipriąsias ir silpnąsias puses, nustatyti potencialą ir grėsmes, palyginti ryšius ir išryškinti derinius, į kuriuos bet kuriuo atveju reikėtų atsižvelgti kuriant personalo valdymo strategiją.

Krypties pasirinkimas

Kruopščiai surinkus ir išanalizavus informaciją, formuojama personalo valdymo strategija, kurią išstudijavus parenkamas geriausias modelis. Norint sėkmingai įgyvendinti pavestas užduotis, suformuluojami pagrindiniai įmonės tikslai ir misija.

Įgyvendinimas

Įgyvendinimo procesas prasideda iškart po to, kai strategija yra visiškai ir aiškiai apibrėžta. Jis vykdomas pagal vidutinės trukmės ir trumpalaikius planus, kurie atsispindi įvairiose įmonės dabartinės veiklos programose ir procedūrose.

Personalo valdymo strategijos dokumentavimas atsispindi strateginiame plane, kuriame atsižvelgiama į konkretų veiklų ir užduočių sąrašą, terminus ir atsakingus vykdytojus kiekvienoje konkrečioje temoje bei išteklių, įskaitant informacinius, materialinius ir finansinius, kiekį.

Strategijos pagrindai

Rengiant žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją reikia atsiminti, kad tobulinant valdymo praktiką ir programas būtina atsižvelgti į žmogiškuosius išteklius.

Tokiu atveju gali būti naudojami įvairūs jo formavimo būdai: iš viršaus į apačią (vadyba – bendra ilgalaikės plėtros politika – tam tikro įmonės struktūrinio padalinio strategija ir planas), arba iš apačios į viršų (padaliniai – planas ir augimo perspektyvos). - susijungimas į vieną įmonės planą).

Šiuolaikinės personalo valdymo strategijos problemos yra šios:

Priklausomai nuo situacijos, žmogiškųjų išteklių strategija gali apimti tik kai kuriuos klausimus, o jų derinys skirsis, nes tai lemia įmonės planai ir tikslai.

HR strategija – tai organizacijos vadovybės sukurta prioritetinė, kokybiškai apibrėžta veiklos kryptis, konkretus pagrindinių darbo su personalu principų, taisyklių ir tikslų rinkinys, būtinas siekiant ilgalaikių tikslų – sukurti itin profesionalią, atsakingą ir darnią komandą bei imtis atsižvelgiama į strateginius organizacijos tikslus ir jos išteklių galimybes, taip pat į personalo politikų tipą.

Strategija leidžia susieti daugybę personalo valdymo aspektų, siekiant optimizuoti jų poveikį darbuotojams, pirmiausia jų darbo motyvacijai ir kvalifikacijai.

Pagrindiniai HR strategijos bruožai yra:

• - jos ilgalaikis pobūdis, kurį paaiškina dėmesys psichologinių nuostatų, motyvacijos, personalo struktūros, visos personalo valdymo sistemos ar jos elementų ugdymui ir keitimui;
• - ryšys su visos organizacijos strategija, atsižvelgiant į daugybę išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, nes jų pasikeitimas susijęs su organizacijos strategijos pakeitimu ar koregavimu ir reikalauja laiku pakeisti personalo struktūrą ir skaičių, jų įgūdžius ir kvalifikacija, valdymo stilius ir metodai.

Ryžiai. 6.

Dauguma vadovaujančių vadovų teigia, kad žmogiškųjų išteklių strategija yra neatskiriama bendros organizacijos strategijos dalis. Tačiau praktikoje yra įvairių jų sąveikos galimybių.

• 1. Labiausiai paplitusi idėja apie žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją kaip priklausomą visos organizacijos strategijos darinį. Esant tokiai situacijai, personalo valdymo darbuotojai turi prisitaikyti prie organizacijos vadovų veiksmų, pavaldūs bendros strategijos interesams.
• 2. Bendra organizacijos strategija ir personalo strategija yra kuriama ir plėtojama kaip vientisa visuma, o tai reiškia personalo specialistų įtraukimą į strateginių problemų sprendimą įmonės lygiu. Tai padeda aukšta jų kompetencija, taigi ir gebėjimas savarankiškai spręsti su personalu susijusias problemas visos organizacijos plėtros požiūriu.

HR strategija apima:

• - personalo valdymo tikslų nustatymas, t.y. priimant sprendimus personalo valdymo srityje turi būti atsižvelgiama tiek į ekonominius aspektus (priimtą personalo valdymo strategiją), tiek į darbuotojų poreikius ir interesus (orus darbo užmokestis, patenkinamos darbo sąlygos, galimybės tobulėti ir realizuoti darbuotojų gebėjimus ir kt.). atsižvelgiama į;
• - personalo darbo ideologijos ir principų formavimas, t.y. personalo darbo ideologiją dokumento forma turi atspindėti ir kasdieniame darbe diegti visi organizacijos struktūrinių padalinių vadovai, pradedant organizacijos vadovu. Šis dokumentas turėtų atspindėti etikos standartų rinkinį, kuris gali būti atnaujinamas vystantis organizacijai ir keičiantis išorinėms personalo darbo sąlygoms;
• - sąlygų, užtikrinančių pusiausvyrą tarp ekonominio ir socialinio darbo išteklių panaudojimo organizacijoje efektyvumo, nustatymas - personalo panaudojimas organizacijos verslo veiklos tikslams pasiekti ir priemonių sistemos, skirtos socialinei veiklai įgyvendinti, nustatymas. -organizacijos darbuotojų ekonominiai poreikiai.

Personalo valdymo strategija priklauso nuo personalo politikos strategijos.

Šiuo metu yra trys personalo politikos strategijos sampratos.

• 1. Personalo valdymo strategiją lemia organizacijos strategija. Personalo valdymas atlieka aptarnavimo funkciją, kuri yra aprūpinti ir palaikyti organizacijai reikalingo personalo veiklą.
• 2. Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija yra pagrindinė nepriklausoma funkcija. Organizacijoje įdarbinti darbuotojai yra laikomi savarankiškais ištekliais, kurių pagalba, priklausomai nuo jų kokybės ir gebėjimų, galima spręsti įvairias sąlygomis iškylančias problemas. rinkos ekonomika. Šiuo atveju personalo politikos strategija priklauso nuo esamų ar potencialių žmogiškųjų išteklių.
• 3. Trečioji sąvoka yra dviejų ankstesnių sąvokų sintezė. Organizacijos strategija lyginama su esamais ir potencialiais žmogiškaisiais ištekliais, nustatoma, kaip laikomasi personalo politikos strategijos krypčių. Dėl tokio palyginimo gali būti pakeista visos organizacijos strategija ar personalo politika.

Priklausomai nuo priimtos personalo valdymo strategijos sampratos, nustatoma konkreti personalo valdymo tarnybos vieta ir vaidmuo bendroje organizacijos valdymo sistemoje, kurią didžiąja dalimi nulemia pirmojo organizacijos vadovo pareigos, palyginti su įmonės vadovu. personalo aptarnavimas.

Todėl užsienio praktikoje pastebimas toks dėsningumas: personalo valdymo tarnybos savo veiklą pradeda kaip personalo padaliniai, atliekantys vien patariamąsias funkcijas, o vėliau, tobulėjant personalo potencialui ir vis labiau ryškėjant jo įtakai darbo rezultatams, suteikiama personalo paslauga. turintis vadybinius įgaliojimus ir pradeda tiesiogiai dalyvauti organizacijos valdyme.

Užsienio praktikoje išsiskiria keli tokie variantai. Struktūrinė personalo tarnybos vieta priklauso nuo organizacijos išsivystymo laipsnio ir savybių.

1 variantas: Personalo tarnyba struktūriškai pavaldi administracijos vadovui (7 pav.). Pagrindinė šio pasirinkimo prielaida yra sutelkti visas centrines koordinavimo paslaugas viename funkciniame posistemyje. Personalo funkcijos užduočių atlikimas laikomas jos, kaip štabo padalinio, vaidmeniu. Atitinka pirmąją strateginę koncepciją.

Ryžiai. 7.

2 variantas: Personalo valdymo tarnyba kaip būstinės padalinys struktūriškai pavaldi bendrajam organizacijos valdymui (8 pav.).

Ryžiai. 8.

Antrojo varianto privalumas – artumas visoms organizacijos vadovavimo sritims. Ši struktūra yra tinkamiausia mažos organizacijos pradinėse jų raidos stadijose, kai vadovybė dar nėra aiškiai apibrėžusi personalo tarnybos statuso. Tačiau pasirinkus šią parinktį, turėtų būti pašalintas pavojus, kad prieštaringi nurodymai bus daug pavaldūs. Atitinka didėjantį įmonės dėmesį personalo politikos klausimams.

3 variantas: Personalo tarnyba, kaip būstinės įstaiga, struktūriškai pavaldi vyresniajai vadovybei (9 pav.). Šis variantas priimtiniausias pradinėse organizacijos raidos stadijose, kai pirmasis vadovas tokiu būdu bando kelti personalo tarnybos statusą ir vaidmenį, nors hierarchinis vadovo pavaduotojų lygis dar nėra pasirengęs suvokti personalo skyriaus. kaip vienetas, lygiavertis antrajam valdymo lygiui (antroji, trečioji sąvoka).

Ryžiai. 9.

4 variantas: Personalo valdymo paslauga organizaciškai yra įtraukta į organizacijos valdymą. Šį variantą galima laikyti būdingiausiu pakankamai išsivysčiusioms įmonėms, išskiriant personalo valdymo sferą kaip lygiavertį valdymo posistemį tarp kitų valdymo posistemių (antra koncepcija).

Ryžiai. 3.10.

IN pastaraisiais metais Vakarų įmonių praktikoje išskiriama funkcinė valdymo sritis, vadinama „Kontroliavimu“. Šioje valdymo srityje sutelkti organai, atliekantys organizacijos plėtros koordinavimo funkciją, taip pat bendrosios funkcijos valdymas. Kai kuriose įmonėse personalo paslaugos patenka į „kontroliavimo“ sritį.

Ryžiai. 3.11. Tipiška „Kontroliavimo“ struktūra su galimu personalo tarnybos įtraukimu

Ryšys tarp organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos pasirinkimo gali būti parodytas sekančiame pavyzdyje.

Organizacijos, gaminančios produkciją tam tikroje prekių rinkoje ir siekiančios padidinti savo dalį šioje rinkoje, strategija yra mažinti gamybos kaštus ir atitinkamai mažinti produkcijos kainą. Tuo pačiu personalo valdymo srityje yra keletas variantų, kaip sutaupyti. Vienas iš jų – atlikti išsamią galimų taupymo sričių analizę ir pasirinkti, pavyzdžiui: efektyvinti darbo procesą, nustatyti ir sumažinti perteklines, nereikalingas ir pasikartojančias darbo operacijas. Tokia bus personalo strategija.

Ryžiai. 12.

Be to, šios strategijos įgyvendinimas taip pat gali būti atliekamas pagal keletą variantų. Viena vertus, nereikalingų operacijų analizę ir identifikavimą gali atlikti organizacijos ir darbo ekonomikos srities specialistai, dirbantys įmonėje arba pritraukti iš išorės, kita vertus, kas šiandien yra pageidautina, tokia analizė gali būti atliekama. atlieka patys suinteresuoti darbuotojai, susibūrę į projektų grupes ar kokybės ratus ir iš esmės yra savo darbo vietų problemų ekspertai. Tokių specifinių strateginių uždavinių sprendimas turėtų atsispindėti strateginiame plane.

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija kaip funkcinė strategija gali būti kuriama dviem lygiais:

visai organizacijai pagal jos bendrą strategiją – kaip funkcinę strategiją įmonės, visos organizacijos lygmeniu;

atskiroms kelių profilių, diversifikuotos įmonės veiklos sritims (verslui) - kaip kiekvienos verslo srities funkcinė strategija, atitinkanti šios srities tikslus (pavyzdžiui, jei gamyba užsiima didelė elektros įmonė orlaivių variklių, karinės elektronikos, elektros įrangos, plastikų, apšvietimo prietaisų, tada kiekvienai gamybos sričiai sukuriama personalo valdymo strategija, nes skiriasi personalo struktūra, kvalifikacijos ir profesinio rengimo reikalavimai, mokymo metodai ir kiti klausimai) .

Strateginio valdymo kontekste kokybiniai pokyčiai vyksta darbo su personalu srityje. Jie slypi tame, kad tradicinėse personalo darbo srityse strateginiai aspektai tampa vis svarbesni. Derinant su strateginėmis technologijomis, tokios specifinės darbo su personalu sritys kaip personalo poreikio planavimas, atranka, verslo vertinimas, mokymas ir kitos veikia kaip personalo valdymo strategijos komponentai, įgyja naują kokybę ir vieną tikslinę orientaciją, derėjimą su tikslais ir strateginiais tikslais. organizacijos tikslai.

Tiek užsienio, tiek Vakarų mokslininkai sutaria dėl strategiškai reikšmingų personalo valdymo sričių, kurių sisteminimas pateiktas lentelėje. 3.1.

Įtakos personalo ugdymo strategijai požiūriu, trys įmonės strategijos komponentai atrodo ypač svarbūs: gaminių (paslaugų, darbų) kokybė; inovacijų politika; techninė ir technologinė strategija, atsižvelgiant į veiksnius, susijusius su pagrindinių gamybos technologijų pokyčiais, kurie prisideda prie konkurencingumo didinimo. Sėkmingas šių pasaulinės strategijos elementų įgyvendinimas yra susijęs su personalo kvalifikacijos lygiu ir lemia būsimų reikalavimų personalui visumą. Akivaizdu, kad personalo inovacinio potencialo ugdymo strategiją lemia kompleksinės įmonės strategijos ypatumai:

• ? strateginiai tikslai lemia ilgalaikį personalo tobulinimo planavimą;
• ? bendros plėtros strategijos formavimas leidžia įvertinti, analizuoti ir pasirinkti reikiamą įtakų personalui sistemą;
• ? įmonės strategija nustato gamybos tikslus ir uždavinius, kurių pagrindu vertinami darbuotojai, siekiant nustatyti kvalifikaciją, gamybos įgūdžius, gebėjimus ir potencialą;
• ? Įmonės plėtros strategija nustato reikalavimų personalui dinamiką, verslo savybes, taip pat darbo ypatybes, kurias diktuoja konkreti pareigybė (išsilavinimas, amžius, darbo patirtis).

3.1 lentelė Parengta remiantis M. Armstrongu. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika. - M.: Petras, 2004. - 824 p. - 53-54 p. - Funkcijų sudėtis pagal personalo valdymo sistemos veiklos sritis

Bendra personalo strategija	HR strategijos sritis – bendrieji elementai
Išteklių suteikimas	Čekijos Respublikos raida	Atlygis
Pagerinkite našumą	darbuotojų įdarbinimas pagal kompetencijos lygį; vertinimo centrai	kompetencijomis grįstas mokymas; vertinimo centrai	įvesti atlyginimą pagal kompetencijos lygį
Išplėskite savo įgūdžių bazę	nustatyti naujų darbuotojų profesinių įgūdžių tobulinimo poreikius	analizuoti profesinius įgūdžius; tikslingas profesinis mokymasis nustatytų poreikių srityse; oficialiai įregistruoti profesinius įgūdžius	įvesti atlyginimą pagal įgūdžių lygį
Užtikrinti kompetencijų ugdymą ir karjeros galimybes	kurti struktūras ir kompetencijų profilius; nustatyti kompetencijos lygius ir potencialą per veiklos valdymo procesus	veiklos valdymo ir asmeninio tobulėjimo planai, kaip mokymo poreikių nustatymo ir tenkinimo pagrindas; plačius ryšius karjeros ir horizontalaus tobulėjimo keliams; nustatyti karjeros laiptus pareigybių grupėse, pagal kompetencijos lygį	plėtoti plačių santykių ar darbų grupių struktūras iš kompetencijos lygio perspektyvos, atsižvelgiant į kompetencijos reikalavimus įvairioms pareigoms darbo grupėse ir už jų ribų; sukurti „horizontaliosios“ karjeros plėtros mokėjimo sistemas
Užtikrinti profesinį tinkamumą	teigiamas psichologinis kontraktas, pagrįstas įsipareigojimu identifikuoti ir plėtoti įgūdžius, taikomus kitose srityse; laisvė plėsti darbo pareigas, galimybė pereiti į naujus vaidmenis	nustatyti profesinių įgūdžių ugdymo poreikius planuojant asmeninį tobulėjimą; programos, skirtos lavinti įgūdžius, taikomus kitose srityse	plačios santykių arba darbo grupių struktūros, apibrėžiančios vaidmenų ar darbo grupių kompetencijos lygį kaip pagrindą mokymo poreikiams nustatyti
Stiprinti įsipareigojimą	analizuoti lojalių darbuotojų savybes; taikyti sudėtingus atrankos metodus, siekiant nustatyti lojalius kandidatus, galinčius ateityje įsipareigoti organizacijai; apibrėžti ir perteikti pagrindines organizacijos vertybes	remiantis lojalių darbuotojų savybių analize, skleisti informaciją apie tas praktikas, kurios skatina suprasti ir priimti pagrindines organizacijos vertybes bei skatina į šias vertybes orientuotą elgesį.	sutvirtinti elgesio modelius, orientuotus į organizacijos vertybes, per atlygį už šių vertybių palaikymą
Padidinkite savo motyvacijos lygį	analizuoti gerai motyvuotų darbuotojų savybes ir atlikti personalo atrankos pokalbius, kad gautumėte informacijos apie tikimybę, kad kandidatai bus labai motyvuoti	suteikti mokymo galimybių, kad sustiprintų labai motyvuotų darbuotojų savybes	Taikyti veiklos valdymo procesus kaip pagrindą teikti nefinansinius atlygius, susijusius su plėtros ir augimo galimybėmis

Tuo pačiu metu, įjungta moderni scenaŽmogiškųjų išteklių valdymo sistemų kūrimas, galima prieiti prie visapusiškos organizacijos strategijos apibrėžimo, pagrįstos esamomis įmonės turimo žmogiškojo kapitalo savybėmis, bei strateginių tikslų nustatymu remiantis jos maksimalaus įgyvendinimo galimybėmis.

Reikalavimų personalui rinkinio parengimas yra privalomas ir būtina sąlygaįmonės personalo inovacinės plėtros strategijos formavimas. Apskritai strategijos pasirinkimas grindžiamas stiprybėmis ir veiklos plėtra, kuri per personalo pranašumus didina organizacijos galimybes konkurencinėje aplinkoje. HR veiklos, kuriai būdingas strateginis dėmesys, struktūra pateikta lentelėje. 3.2.

Kurdama žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją, įmonė turėtų atsakyti į šiuos pagrindinius klausimus.

• 1. Kokie kokybės reikalavimai keliami įmonės žmogiškiesiems ištekliams, galintiems palaikyti strategines pokyčių programas?
• 2. Kaip strategija turėtų būti paremta žmogiškųjų išteklių plėtros programomis?
• 3. Kokie veiklos rodikliai gali apibūdinti strategijos įgyvendinimo procesą?

Norint rasti atsakymus į šiuos klausimus, reikia atlikti pagrindinius strateginio personalo Aksenova E.A. Strateginis vertinimas. Maskva, Aspect-Press, 2008. 352 p. - 70 p.

1 žingsnis. Organizacijos plėtros strategijos nustatymas, kuris apima įmonės ir aplinkos plėtros scenarijų analizę, strateginių tikslų siekimo būdų nustatymą ir pokyčių programos sukūrimą.

2 žingsnis. Organizacijos kompetencijų, reikalingų nustatytiems tikslams pasiekti, ir reikalaujamų skirtingų veiklos sričių ir lygių personalo kompetencijų projektavimas.

3 veiksmas. Tikslų sistemos formavimas žmogiškųjų išteklių kūrimo srityje organizacijos veiklai ateityje.

4 veiksmas. Personalo programų ir projektų, skirtų suaktyvinti prioritetinių norimų žmogiškojo kapitalo parametrų formavimo procesus, rengimas ir inicijavimas.

5 veiksmas. HR architektūros formavimas, t.y. tarnybų struktūros, galinčios įgyvendinti personalo programas ir projektus, taip pat pagrindiniai procesai, užtikrinantys žmogiškųjų išteklių funkcionavimą.

6 veiksmas. Tikslų, projektų ir programų veiklos rodiklių rinkinio kūrimas, KPI matavimo reglamentų sukūrimas.

7 veiksmas. Holistinės personalo stebėjimo sistemos sukūrimas, apimantis šiuos stebėjimo tipus:

tikslus darbo su personalu srityje (sukuriant nuolatinio esamų ir būsimų organizacijos tikslų lyginimo sistemą su tikslų ir uždavinių sistema darbo su personalu srityje, tikrinant tikslų pasiekiamumą, o taip pat ir darbo su personalu tinkamumą). strategijos ir metodai);

personalo procesai kaip kokybinių ir kiekybinių pokyčių sritys, identifikuojančios naujos žmogiškojo kapitalo esmės atsiradimą (komunikacijos procesų, profesionalizacijos, organizacijos vertybių pokyčiai ir kt.);

rezultatai, pasiekti dėl programų ir projektų įgyvendinimo, procesų paleidimo;

sąnaudų, kurios buvo patirtos siekiant tikslų, efektyvumas ir palyginimas su planuojamomis arba vidutinėmis išlaidomis šakai, regionui, įmonės tipui.

Būtina suprogramuoti žmogiškųjų išteklių parametrus, kurių prireiks ateityje; projektuoti žmogiškojo kapitalo formavimo procesus jiems pasiekti; kontroliuoti, kiek žmogiškųjų išteklių procesai transformuoja reikiama linkme; įvertinti, kiek efektyvios yra įmonės žmogiškųjų išteklių išlaidos. Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos kūrimo veiklų struktūra parodyta pav. 3.2.

Žmogaus vystymosi strategijosįmonių. Atsižvelgiant į nagrinėjamus procesus, galima išskirti keletą strategijos tipų.

Personalo atranka ir įdarbinimas gali būti įgyvendintas remiantis šiais strateginiais pasirinkimais.

"Sukurti" - strategija, leidžianti formuoti organizacijos personalą pagal jos galimybes pritraukti, skatinti, įdarbinti ir tobulinti personalą; Tokia strategija dirbantiems darbuotojams sukuria reikiamus profesinius įgūdžius, užtikrinančius pakankamą jų veiklos efektyvumą.

"Pirkti" - strategija, kuri apima tiksliai tokios kokybės išorinių darbo išteklių pritraukimą, kokių reikia kiekviename organizacijos hierarchiniame lygmenyje.

Įvertinimas taip pat siūlo alternatyvių sprendimų galimybę.

„Į rezultatą orientuota vertinimo sistema“. Svarbu, kad kandidatas į šias pareigas (arba dabartinis darbuotojas) atitiktų iš anksto nustatytą atitinkamos veiklos rodiklių rinkinį. Sąlygos ir veiksniai, gerinantys ar pabloginantys jo veikimą, neturi reikšmės.

„Į procesą orientuota vertinimo sistema“. Nustatomos aplinkybės, kurios yra norimų rezultatų pasiekimo proceso dalis, ir į jas atsižvelgiama.

Plėtra - įgyvendinama šiais būdais.

„Intensyvios (neformalios)“ plėtros programos – gilus, nuoseklus ir nuolatinis mokymas bei tinkamo lygio įgūdžių ir žinių, reikalingų efektyviam darbui, palaikymas. Koncentruotas, kokybiškas požiūris.

„Platios (formalios)“ plėtros programos – plačios, neaiškios mokymo programos. Bendras, masinis, brangus požiūris -

Atlygio sistema yra pastatytas remiantis toliau nurodytomis strateginėmis alternatyvomis.

„Į poziciją orientuota kompensavimo sistema“ – atlyginimą lemia atliekamo darbo pobūdis. Darbai gali būti reitinguojami tam tikru būdu, atsižvelgiant į jų vietą organizacijos hierarchijoje, o tai reiškia atitinkamą atlyginimo dydį.

„Atlyginimo sistema, nukreipta į individualius rezultatus ir efektyvią veiklą organizacijoje“ – mažai dėmesio skiriama hierarchinei struktūrai. Atlyginimo sistemos yra sukurtos remiantis labai diferencijuotu ar net individualizuotu veiklos vertinimu.

Karjero valdymas prisiima su specializacija - orientuotis į kompetencijų formavimą, kurios griežtai atitinka esamo lygio darbo reikalavimus arba atsižvelgia į įmonės plėtros planus; arba p profesionalumas - orientuotis į platų kompetencijų ugdymą, į pažangų kompetencijų ugdymą orientuotą tikslų sistemą ir karjeros spektrą, atsižvelgiant į įmonės ir aplinkos raidos scenarijus. HR valdymas, kontroliuojantis komunikaciją

Komunikacija organizacijoje galima statyti ant integracija - palaiko plačią komunikaciją įmonėje, yra orientuota į horizontalių ryšių kūrimą ir problemų, kuriomis vyksta sąveika, spektro išplėtimas, orientuotas į įtrauktį didelis skaičius išorės agentai ir integracija į profesionalius tinklus, arba autonomizacija ~ orientuota į lokalizaciją ir kontaktų mažinimą organizacijoje.

Remdamasi etapo rezultatais, įmonė turi apsispręsti dėl esminių strategijų pasirinkimo darbo su produktu, rinka, finansais ir žmogiškaisiais ištekliais srityje.

Suprojektavus, išsiaiškinus įmonės tikslus, aprašius scenarijų variantus ir pamatines strategijas, kurias galima panaudoti, būtina išanalizuoti įgūdžius, kurie turėtų užtikrinti organizacijos sėkmę siekiant užsibrėžtų tikslų siūlomuose plėtros scenarijuose. Norėdami tai padaryti, būtina išsiaiškinti problemas, su kuriomis organizacija susidurs pagal kiekvieną scenarijų, ir įgūdžius, kuriuos ji turi įvaldyti, kad galėtų susidoroti su šiomis problemomis. Šie įmonės įgūdžiai vadinami įmonės kompetencijos, kurio patikslinimas yra privalomas žingsnis pagrindžiant strateginius sprendimus personalo valdymo srityje.

Organizacijos kompetencija – tarpusavyje susijusių organizacijos įgūdžių, gebėjimų ir technologijų visuma, suteikianti efektyvų tam tikros klasės problemų (situacijų tipų) sprendimą. Organizacijos kompetencijų tipai nagrinėjami taip.

• 1.Standartinis kompetencija - gebėjimų rinkinys, leidžiantis išspręsti problemas, būdingas konkrečiai rinkai. Kadangi visi rinkos dalyviai privalo turėti standartines kompetencijas, jos nebuvimas lemia labai greitą įmonės pasitraukimą iš rinkos.
• 2. Pagrindinė kompetencija – gebėjimų rinkinys, leidžiantis išspręsti ypatingas problemas, kurios nebūdingos daugumai rinkos dalyvių. Pagrindinių kompetencijų buvimas daro įmonę rinkos lydere ir daro ją labai stabilią esant griežtesnei konkurencijai.

Pagrindiniai kompetencijos kriterijai:

• - aktualumą vartotojams(vartotojai yra pasirengę už tai mokėti; tai sukuria didžiąją dalį vartotojo suvokiamos vertės);
• - unikalumas(sunku pasiekti kitas įmones);
• - kur tobulėti(atsiradus naujiems rinkos reikalavimams, kompetencija gali būti panaudota po tam tikro modifikavimo);
• - bendradarbiavimą(kompetencija gali atsirasti dėl unikalios daugelio partnerių, organizacijų ir vartotojų sąveikos...);
• - kompetencija remiantis žiniomis(o ne unikalių aplinkybių rezultatas).
• 3. Vadovavimo kompetencija - tai privalumai sprendžiant problemas (situacijas), kurios ateityje, stiprėjant konkurencijai, taps konkurencijos sritimi. Suteikia vadovavimo įmonei ateityje. Būtinos sąlygos, kurios, atlikus tinkamą darbą, gali sukurti unikalų pardavimo pasiūlymą ir suteikti įmonei viršenybę bei įėjimą į naują rinkos, produkto ar technologijos segmentą.

Svarbūs sėkmės veiksniai taip pat gali prisidėti prie įmonės tikslų siekimo. Kritinis sėkmės faktorius (CSF)- viena ar daugiau priežasčių, dėl kurių pramonės lyderis pasiekia aukštas pareigas. KFU pavyzdžiai:

• - unikali personalo sudėtis - žmogiškieji ištekliai;
• - unikali vieta - geografinis veiksnys;
• - prekės ženklo įvaizdis - reklamos veiksnys;
• - unikalus išradimas, saugomas patentu - intelektualus veiksnys;
• - unikali įranga - technologinis faktorius.

Konkurencingoje aplinkoje įmonės stengiasi apsaugoti savo esminį sėkmės faktorių, kad išlaikytų konkurencinį pranašumą.

Jei kompetencija yra įmonės kryptingų tobulėjimo pastangų rezultatas, tai pagrindinis sėkmės veiksnys, kaip taisyklė, yra atsitiktinumas.

Kiekvienu konkrečiu atveju personalo valdymo strategija gali apimti ne viską, o tik atskirus jos komponentus, o šių komponentų rinkinys skirsis priklausomai nuo organizacijos tikslų ir strategijos, personalo valdymo tikslų ir strategijos.