Zajęcia dotyczące strategicznych działań przedsiębiorstwa. Rola i konieczność strategii w działalności organizacji

Nowoczesnym narzędziem zarządzania rozwojem organizacji w kontekście narastających zmian w otoczeniu zewnętrznym i związanej z nimi niepewności jest metodologia zarządzania strategicznego.

Praktyka pokazuje, że organizacje, które zajmują się kompleksowym planowaniem strategicznym i zarządzaniem, działają skuteczniej i osiągają zyski znacznie wyższe od średniej w branży. Wielu menedżerów z doświadczeniem w planowaniu i po prostu energicznych ludzi nie osiąga pożądanego sukcesu, ponieważ rozpraszają swoje wysiłki, starając się objąć jak najwięcej rynków, wyprodukować jak najwięcej różnych produktów i zaspokoić potrzeby różnych grup klientów. Sukces wymaga ukierunkowanej koncentracji sił i właściwej strategii. Innymi słowy: ci, którzy lepiej planują swoją strategię, szybciej osiągają sukces.

Model zarządzania strategicznego organizacją przedstawiono na rysunku 5.

Ryż. 5

Wybrana strategia organizacji będzie determinowała przyszły rozwój organizacji, a co za tym idzie, jakiego rodzaju działania będzie ona podejmowała. Jednak podstawą zarządzania organizacją jest nie tylko opracowanie strategii, ale także jej dostosowanie do specyfiki działania organizacji i późniejsze jej etapowe wdrażanie.

Strategia ma na celu wzmocnienie pozycji organizacji oraz zapewnienie koordynacji wszelkich ruchów i działań jej jednostek.

Rolę strategii przedstawiono na rysunku 6.

Ryż. 6

Potrzeba strategii w działaniu organizacji

Zatem strategię organizacji przedstawiono bardziej szczegółowo na rysunku 7.

Ryż. 7

Strategia stosowana przez organizację szybko staje się strategią standardową, tj. przestaje zapewniać przewag konkurencyjnych, ale nadal generuje zmiany w ogólnym kontekście konkurencji. Dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na zarządzanie tymi zmianami, co wymaga prawidłowe użycie tego procesu.

Stąd, zarządzanie strategiczne Organizacja musi rozwiązać trzy powiązane ze sobą problemy.

1. Zarządzanie strategią rynkową opracowywanie, wdrażanie i udoskonalanie strategii zapewniających zwycięstwo na rynku. Strategia to środek, za pomocą którego zmieniają się relacje organizacji z partnerami i konkurentami. Dzięki temu zyskuje przewagę konkurencyjną.

2. Zarządzanie organizacją: zmiany wewnętrzne w organizacji, które determinują zarówno jej działania na rynku, jak i kierunek tych działań. Bez takich zmian organizacja nie może mieć nadziei na zmianę swoich NAJWAŻNIEJSZYCH cech (całość wyposażenia technicznego firmy, jej struktura organizacyjna i umiejętności zawodowych jej menedżerów i pracowników). Dzięki temu może odpowiednio reagować na zmiany otoczenia, dostosowywać się do nich i wykorzystywać je do własnych celów.

3. Wdrażanie zarządzania strategicznego: interakcja pomiędzy strategią (co organizacja robi na rynku) a procesami organizacyjnymi (co dzieje się w samej organizacji). W tej książce będziemy badać ewolucję zarządzania strategicznego, ponieważ w dużej mierze decyduje ono o tym, czy firma może dziś zwyciężyć na rynku i jak zajmie swoją pozycję na przyszłość.

Potrzebę zarządzania strategicznego w warunkach rosyjskich wyjaśniają następujące powody. Po pierwsze, w ciągu ostatnich dziesięciu lat radykalnie zmieniło się otoczenie, w którym działają krajowe organizacje. Niestabilna sytuacja ekonomiczna wielu organizacji wiąże się z brakiem głębokiej wiedzy ekonomicznej, umiejętności zarządzania i doświadczenia w warunkach konkurencyjnych wśród większości menedżerów oraz koniecznością dostosowywania organizacji do stale zmieniających się warunków środowiskowych.

Po drugie, odejście od scentralizowanego planowania, prywatyzacja i cały przebieg przemian gospodarczych w Rosji wymagają od menedżerów umiejętności przewidywania, formułowania strategii, określania przewag i przewag konkurencyjnych, eliminowania zagrożeń i niebezpieczeństw strategicznych, czyli wykorzystania wszystkich narzędzi zarządzania strategicznego . Po trzecie, zastosowanie idei i zasad zarządzania strategicznego, potrzeba zmian w systemie zarządzania, są istotne nie tylko dla dużych przedsiębiorstw, z którymi wiązało się pojawienie się zarządzania strategicznego, ale także dla średnich, a nawet małych przedsiębiorstw. Jeśli wcześniej wierzono, że duży ma większe szanse na wygranie zawodów w porównaniu z małym, to teraz coraz wyraźniej widać, że przewagę w rywalizacji zdobywa szybszy.

Przyspieszenie zmian w środowisko pojawienie się nowych żądań i zmiany pozycji konsumentów, rosnąca konkurencja o zasoby, internacjonalizacja biznesu, pojawienie się nowych, często zupełnie nieoczekiwanych możliwości biznesowych, rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i otrzymywanie informacji, szeroka dostępność nowoczesne technologie, zmieniająca się rola zasobów ludzkich, a także szereg innych czynników spowodowały gwałtowny wzrost znaczenia zarządzania strategicznego.

Praktyka biznesowa pokazała, że nie ma strategii jednolitej dla wszystkich firm, tak jak nie ma jednego uniwersalnego zarządzania strategicznego. Każda organizacja jest na swój sposób wyjątkowa, a proces opracowywania strategii dla każdej organizacji jest wyjątkowy, ponieważ zależy od pozycji firmy na rynku, dynamiki jej rozwoju, jej potencjału, zachowań konkurentów, cech charakterystycznych produkowane przez nią towary lub świadczone przez nią usługi, stan gospodarki, środowisko kulturalne i wiele innych.

Jednocześnie istnieje wiele podstawowych punktów, które pozwalają nam mówić o niektórych ogólnych zasadach wdrażania zarządzania strategicznego. Oczywiście należy zawsze o tym pamiętać zarządzanie strategiczne– jest to przede wszystkim wytwór kreatywności najwyższego kierownictwa, ale jednocześnie możemy mówić o pewnej teorii zarządzania strategicznego, której znajomość pozwala na bardziej efektywne zarządzanie organizacją.

Również doskonalenie struktury organizacyjnej organizacji nastawionej na innowacje przedstawiono na rysunku 8.

strategia organizacji zróżnicowany rozwój

Ryż. 8

Potrzebę strategii tłumaczy się także alternatywnością, tj. cecha charakterystyczna procesu planowania strategii, która wiąże się z koniecznością dokonywania ciągłych wyborów strategicznych. Głównymi elementami tego wyboru są misja i cele, strategie, cele strategiczne, programy, zasoby i sposoby ich dystrybucji. Zatem rysunek 9 przedstawia elementy wyboru strategicznego.

Ryż. 9

Wszystkie organizacje, w niezwykle konkurencyjnym i szybko zmieniającym się otoczeniu, muszą nie tylko skupić się na sprawach wewnętrznych, ale także opracować długoterminową strategię, która pozwoli im dotrzymać kroku zmianom zachodzącym w ich otoczeniu. Współczesność dyktuje potrzebę zarządzania, które zapewni dostosowanie systemu do szybko zmieniającego się otoczenia.

Jasna i przemyślana strategia pozwoli nie tylko uniknąć ryzyka, wykorzystać potencjał wzrostu, racjonalnie zarządzać zasobami, ale także zwiększyć zarządzalność organizacji. Zbudowanie jasnego systemu planowania strategicznego, określenie celów strategicznych dla kadry zarządzającej i sposobów ich osiągnięcia to składowe sukcesu każdej organizacji.

Możemy więc wyciągnąć wnioski z całego zbadanego i rozważonego materiału. Mówiąc bardziej formalnie, strategia to obraz przyszłości, a także jasny program działań pozwalający ją zbudować. Jeśli weźmiemy pod uwagę środowisko wewnętrzne organizacji, to strategia jest integratorem docelowej struktury organizacji. Organizacja jest heterogeniczna.

Jest tam wiele grup. Założyciel (lub założyciele), akcjonariusze, inwestorzy, zarząd, pracownicy, samo przedsiębiorstwo...

A każda grupa ma swoje własne interesy. Co więcej, nawet w obrębie grup istnieją różne interesy. Na przykład niektórzy akcjonariusze myślą tylko o dzisiejszych zyskach, podczas gdy inni bardziej martwią się rozwojem biznesu i, co za tym idzie, przyszłymi zyskami. A to tylko jedna z możliwych sprzeczności. Dużo ich.

Zwiększają się wraz z rozwojem organizacji. A środowisko zewnętrzne zapewnia coraz więcej możliwości działania. Rezultatem jest rozproszenie celów, fermentacja umysłów, entropia. Zatem jasna strategia uzgodniona przez wszystkie grupy interesów pozwala zintegrować „wektory” różnych grup nośników celów.

Ale nie to jest najważniejsze. Najważniejsze, że strategia nie pozwala na „stagnację” firmy. Jeśli zdefiniujemy wartość menedżerską strategii z punktu widzenia organizacji jako takiej, to możemy powiedzieć, że strategia nadaje organizacji impuls do rozwoju.

Nie wszystkie organizacje potrzebują systematycznej, ustrukturyzowanej strategii.

Faza cyklu życia organizacji odgrywa tutaj bardzo ważną rolę. W miarę jak organizacja przechodzi przez kolejne fazy swojego cyklu życia, strategia ulega transformacji z marzenia w umyśle i sercu założyciela do jasno ustrukturyzowanego dokumentu, który jest podstawą życia firmy.

Liderzy organizacji muszą bardzo wyraźnie widzieć ruch swojej firmy z fazy na fazę i budować strategię w odpowiedni sposób. Warto zaznaczyć, że część startupów już w bardzo wczesnych fazach poważnie myśli o spisaniu choćby kluczowych zapisów strategii organizacji. W końcu jest to podstawa biznesplanu. Po raz kolejny warto dostrzec wzorce i zastosować w danym miejscu określone narzędzia zarządzania. Należy podkreślić, że poważne zaangażowanie w zarządzanie strategiczne wymaga wysokich kwalifikacji menedżerskich menedżerów firmy, a także dużej woli menedżerskiej lidera. Nie jest to typowe dla wszystkich organizacji.

Wprowadzenie nowego leku na rynek zajmuje 10-15 lat i kosztuje astronomiczne sumy. Jeśli spojrzeć na rynek Technologie informacyjne, wtedy odliczanie może trwać miesiącami, a nawet dniami. Przy ustalaniu okresu, na jaki opracowywana jest strategia, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki: cykl technologiczny produktu (jak w przykładzie farmaceutycznym), ogólną dynamikę rynku/branży, wizję założyciela oraz poziom mobilności makrośrodowiska biznesowego. To drugie jest często ignorowane. Skróceniu uległy jednak łańcuchy przyczynowo-skutkowe, a zmiany zachodzące na poziomie makro (technologia, społeczeństwo, ekonomia, polityka itp.) „docierają” do przedsiębiorstw znacznie szybciej.

Jeśli chodzi o przegląd strategii, normalne warunki Coroczne sesje strategiczne są często wystarczające. Pod warunkiem oczywiście, że nie nastąpią żadne zmiany, które mogłyby mieć wpływ na strategię. Zwykle są to zmiany w środowisku zewnętrznym (częściej) lub wewnętrznym. Następnie, jeśli organizacja posiada umiejętności zarządzania strategicznego, szybko i doraźnie zrewiduje swoją strategię.

Proces strategiczny to ciągły ruch pomiędzy teraźniejszością a przyszłością. A to nie jest łatwe. Trzeba być jednocześnie w „świetlanej przyszłości” i „trudnej teraźniejszości”. Z jednej strony, żeby pozbyć się istniejących dzisiaj ograniczeń, z drugiej, żeby nie „odlatywać” zbyt daleko. Wymyśl rzeczy związane z rozwojem firmy, a następnie rygorystycznie wdrażaj je w trybie zarządzania operacyjnego. Wymaga to szczególnej dyscypliny psychicznej.

Istnieją zespoły, które potrafią rozwiązywać problemy dla rozwoju firmy. Nazywa się je „harmonijnymi zespołami”. Ich zasady: posiadanie jasnego zadania; zespół ma władzę, władzę i wiedzę specjalistyczną, aby rozwiązać problem; szczególne podejście do czasu; istnienie zasad pracy; dostępność technologii do opracowywania i podejmowania decyzji; logistyka zespołu; wyjątkową atmosferę zachęcającą do współpracy, uczenia się i rozwoju; podział ról. Jednak za każdą z tych zasad kryje się filozofia i płynące z niej konkretne narzędzia.

Jako obiekt badań wybrałam przedsiębiorstwo Tandem LLC należące do sieci handlowej Grant.

Firma zajmująca się sprzedażą chemii gospodarczej, kosmetyków i perfum.

Sklep mieści się pod adresem: Zelenograd, ul. Krasnoarmejska, 77.

Przedsiębiorstwo sieci detalicznej Grant powstało w 2004 roku w mieście Zelenograd, a od 2006 roku zaczęto otwierać oddziały w innych regionach Rosji.

Celem i przedmiotem działalności przedsiębiorstwa jest sprzedaż detaliczna towarów.

Tandem LLC, sieć sklepów Grant, zajmuje powierzchnię 1000 metrów w mieście Zelenograd. Na tym terenie znajduje się 2-piętrowy budynek administracyjny. Firma posiada magazyn produktów importowanych (chemia gospodarcza sprzedawana w sklepach Grant). Kapitał autoryzowany Tandem LLC wynosi 17 milionów rubli.

W celu monitorowania pracy przedsiębiorstwa i jego pracowników kierownictwo sieci detalicznej Grant organizuje różne spotkania i kontrole, takie jak:

zarząd (odbywające się 2 razy w tygodniu; poruszany temat: plany strategiczne rozwoju przedsiębiorstwa);

spotkanie planistyczne (odbywające się 2 razy w tygodniu; uczestnicy: Dyrektor generalny, szefowie wszystkich działów; omawiany temat: bieżąca działalność przedsiębiorstwa);

spotkanie produkcyjne (odbywające się raz na 2 tygodnie; uczestnicy: dyrektor generalny i dyrektor handlowy, poruszana tematyka: rozwój produkcji, rozwój i wprowadzanie nowych typów produktów);

Firma zatrudnia specjalistę zajmującego się planowaniem strategicznym. Opracowuje biznesplan dla przedsiębiorstwa na rok, oblicza wskaźniki ekonomiczno-finansowe sieci handlowej. Do jego obowiązków należy także określenie optymalnego wolumenu sprzedaży, który zwiększy zyski firmy.

Celem strategicznym przedsiębiorstwa jest roczny wzrost sprzedaży towarów o 15%.

Charakterystyka czynników środowiskowych

Każde przedsiębiorstwo jest zlokalizowane i funkcjonuje w środowisku. Każde działanie przedsiębiorstwa jest możliwe tylko wtedy, gdy otoczenie pozwala na jego realizację. Ale warunki lokalizacji przedsiębiorstwa stale się zmieniają. Wynika to z różnorodności powiązań, jakie rozwijają się pomiędzy nim a różnymi podmiotami gospodarczymi. Całość tych relacji składa się na pojęcie otoczenia zewnętrznego, które w dużej mierze determinuje charakter działalności przedsiębiorstwa. Aby określić strategię zachowań przedsiębiorstwa i ją wdrożyć, konieczne jest dogłębne zrozumienie otoczenia zewnętrznego, kierunków jego rozwoju oraz miejsca, jakie zajmuje w nim przedsiębiorstwo. Środowisko zewnętrzne w zarządzaniu strategicznym rozpatrywane jest jako połączenie dwóch stosunkowo niezależnych podsystemów: makrootoczenia i otoczenia bezpośredniego.

Otoczenie zewnętrzne jest źródłem zaopatrującym organizację w zasoby niezbędne do utrzymania jej potencjału wewnętrznego na właściwym poziomie. Organizacja znajduje się w stanie ciągłej wymiany z otoczeniem zewnętrznym, zapewniając sobie tym samym możliwość przetrwania. Zadaniem zarządzania strategicznego jest zapewnienie interakcji organizacji z otoczeniem, która pozwoli na utrzymanie jej potencjału na poziomie niezbędnym do osiągnięcia jej celów.

Aby skutecznie badać stan elementów makrootoczenia organizacji, a specjalny system monitorowanie środowiska zewnętrznego. System ten powinien realizować zarówno zachowanie specjalnych obserwacji związanych z pewnymi szczególnymi zdarzeniami, jak i zachowanie regularnych (zwykle raz w roku) obserwacji stanu czynników zewnętrznych ważnych dla organizacji. Obserwacje można prowadzić na wiele różnych sposobów. Najpopularniejsze metody obserwacji to:

Analiza doświadczeń przedsiębiorstwa;

Badanie opinii pracowników organizacji;

Prowadzenie spotkań i dyskusji wewnątrz organizacji.

Badanie elementów makrootoczenia nie powinno kończyć się jedynie na stwierdzeniu stanu, w jakim były lub są obecnie.

Ważne jest także ujawnienie trendów charakterystycznych dla zmian stanu poszczególnych czynników oraz próba przewidzenia trendów rozwoju tych czynników, aby przewidzieć, jakich zagrożeń może spodziewać się organizacja i jakie możliwości mogą się przed nią otworzyć w przyszłości.

System analizy makrootoczenia daje pożądany efekt: jeśli jest wspierany przez makrootoczenie, jest ściśle powiązany z systemem planowania w organizacji i wreszcie, jeśli praca analityków pracujących w tym systemie jest połączona z pracą specjalistów ds. zagadnień strategicznych, którzy potrafią prześledzić powiązania danych o stanie makrootoczenia z celami strategicznymi organizacji i ocenić te informacje z punktu widzenia zagrożeń i dodatkowych możliwości realizacji strategii organizacji.

Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów otoczenia zewnętrznego, z którymi organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję.

Analiza klienta.

Analiza nabywców jako elementów najbliższego otoczenia przedsiębiorstwa ma przede wszystkim na celu stworzenie profilu tych, którzy kupują produkt sprzedawany przez przedsiębiorstwo. Badanie klientów pozwala organizacji lepiej zrozumieć, na jaką wielkość sprzedaży można liczyć, w jakim stopniu klienci są przywiązani do produktu tej konkretnej organizacji i jak bardzo można rozszerzyć krąg potencjalni kupujący, co czeka produkt w przyszłości i wiele więcej.

Profil kupującego można utworzyć, korzystając z następujących cech:

Położenie geograficzne;

Charakterystyka demograficzna (wiek, wykształcenie, dziedzina działalności itp.);

Cechy społeczne i psychologiczne (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, gusta, nawyki itp.);

Relacja kupującego z produktem (dlaczego kupuje ten produkt, czy sam jest użytkownikiem produktu, jak ocenia produkt itp.).

Badając kupującego, firma sama rozumie także, jak silna jest jej pozycja w stosunku do niej w procesie negocjacyjnym.

Istnieje wiele czynników określających siłę handlową kupującego, które należy ujawnić i zbadać w procesie analizy. Czynniki te obejmują:

Stosunek stopnia zależności kupującego od sprzedającego do stopnia zależności sprzedającego od kupującego;

Wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;

Poziom świadomości kupujących;

Dostępność produktów zastępczych;

Koszt dla kupującego przejścia na innego sprzedawcę;

Wrażliwość kupującego na cenę w zależności od całkowity koszt dokonywane przez niego zakupy, jego orientacja na konkretną markę, obecność pewnych wymagań dotyczących jakości produktu, wysokość jego dochodów.

Sprzedaż towarów sieci detalicznej Grant prowadzona jest poprzez sklepy.

Aby kreować przyszły potencjał, należy skupić się na ich wdrażaniu przez tymczasowe zespoły rozwojowe. System zakłada także, że menedżerowie SBU zarządzają zarówno działalnością operacyjną, jak i strategiczną oraz odpowiadają za generowanie zysków i rozwój swoich SBU w interesie korporacyjnym firmy.

Osobliwość projekty skupiają się na osiąganiu celów strategicznych, a nie na pracy oddziałów firmy. Projekty tworzone są tymczasowo, a nie na stałe, w zarządzaniu projektami podział etapów jest inny niż w okresie rocznym. Ukierunkowana alokacja środków na działania strategiczne (oddzielne budżety na programy strategiczne) jest skuteczną dźwignią zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa. Zatem ogólnym problemem jest zapewnienie równowagi między strategiczną a obecną orientacją przedsiębiorstwa, między bieżącymi i przyszłymi problemami, i w tym celu zaleca się zorganizowanie systemu dualnego zarządzania zadaniami bieżącymi i zadaniami strategicznymi. W związku z tym należy zauważyć, że istnieje jeszcze jedno przydatne narzędzie, które jest szeroko stosowane w procesie wdrażania planów. Są to procedury lub przepisy.

Przeprowadź odpowiednią reakcję 1. Wprowadź dualny system zarządzania organicznego (działania taktyczne i strategiczne organizacji) 2. Prowadź ukierunkowaną kontrolę nad zmianami strategicznymi 3. Zapewnij ukierunkowane nagrody za skuteczne działania strategiczne 4. Utrzymuj budżet strategiczny

Zapewniaj ukierunkowane nagrody za skuteczne działania strategiczne.

Koordynacja wewnętrzna polega na koordynowaniu działań strategicznych w celu odzwierciedlenia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia skutecznej integracji wewnętrznych wysiłków i możliwości.

Koordynacja wewnętrzna polega na koordynowaniu działań strategicznych w celu odzwierciedlenia mocnych i słabych stron organizacji w celu osiągnięcia skutecznej integracji operacji wewnętrznych. Zapewnienie sprawnego funkcjonowania wewnętrznego przedsiębiorstwa jest integralną częścią działań zarządczych.

Pozycja względem strategicznych działań konkurentów

Po drugie, marketing jest działania strategiczne, mające na celu rozwój firmy na rynku i innowacyjnych procesów w nim zachodzących. Podobnie jak w przypadku wszystkich inwestycji, kluczowym wyborem kierownictwa jest podjęcie decyzji, jakiego rodzaju relacje z klientami chce nawiązać i rozwijać. Oczywiście sprzedawca musi ograniczyć swoje zobowiązania zarówno w stosunku do partnerów, z którymi współpracuje

Koordynacja wewnętrzna jest powiązana ze strategiczną działalnością firmy w tym sensie, że pomaga zidentyfikować jej mocne i słabe strony w celu osiągnięcia skutecznej integracji działań wewnętrznych.

Oceń, jak dobrze działa istniejąca strategia. Obejmuje przegląd dotychczasowych działań strategicznych organizacji i identyfikację logicznych powiązań. poszczególne części strategie.

Najbardziej oczywistymi wskaźnikami działalności strategicznej są:

Należy pamiętać, że siła oporu jest wprost proporcjonalna do tempa wzrostu zmian. Badacze badający zjawisko oporu systemu cytują prawo planowania Greshama, które stwierdza, że rutynowe, powtarzalne, ciągłe działania operacyjne mają tendencję do wypierania nowych, epizodycznych działań strategicznych.

Żaden system produkcyjny nie działa w próżni; działa w wysoce zróżnicowanym środowisku. Otoczenie zewnętrzne obejmuje wszystkie siły i instytucje, w szczególności rynkowe, z którymi organizacja spotyka się w swoich działaniach operacyjnych i strategicznych. Do tej koncepcji można zaliczyć wszystko, co można nazwać poza organizacją, gdyż wszystkie elementy otoczenia mogą na nią oddziaływać, czyli wpływają z punktu widzenia jej funkcjonowania, a przede wszystkim na efektywność jej zarządzania3. Potrzeby komunikacyjne organizacji zależą od czynników środowiskowych. Gdyby zaistnieć potrzeba analizy tego, co faktycznie mówią, piszą i czytają ludzie w organizacji, główna uwaga musiałaby zostać skupiona na zagadnieniach związanych z potrzebami interakcji informacyjnej z

Notatki i wytyczne z wykładów

"Planowanie strategiczne

w gminach”

Noworosyjsk 2015

Wstęp………………………………………………………………………………….
1. Rodzaje planowania ………………………………………………...
2. Podstawowe pojęcia i terminy stosowane w planowaniu strategicznym ………………………………………………………………………………
3. Rodzaje dokumentów planistycznych………………………………….
4. Legitymacja i legalizacja dokumentów planistycznych……………
5. Działania strategiczne………………………………………...
6. Metodologiczne podstawy planowania strategicznego……….
7. Zasady strategicznego planowania terytorialnego….
8. Zasady kształtowania koncepcji wszechstronnego rozwoju społeczno-gospodarczego gminy……………..
9. Etapy przygotowania dokumentów planowania strategicznego
10. Etapy opracowywania i koordynacji regionalnych i gminnych koncepcji strategicznego rozwoju społeczno-gospodarczego ……………………………………………………………….
11. Istota i struktura koncepcji rozwoju społeczno-gospodarczego gminy……………………………..
12. Tryb kształtowania koncepcji rozwoju społeczno-gospodarczego gminy……………………………..
13. Analiza warunków startowych i ocena sytuacji wyjściowej………..
14. Cele strategiczne rozwój społeczny ………………………
15. Kształtowanie się wyboru strategicznego gminy ………………………………………………………………………………
16. Strategiczne cele rozwoju gospodarczego ………………..
17. Lokalna polityka społeczno-gospodarcza…………………..
18. Koordynacja interesów………………………………………….
19. Mechanizm realizacji koncepcji rozwoju społeczno-gospodarczego……………………………………………………………..
20. Projekty flagowe…………………………………………………….
Pytania kontrolne……………………………………………………………..
Wniosek ………………………………………………………………
Literatura……………………………………………………………….
Załącznik 1. Przybliżona struktura koncepcji rozwój strategiczny powiat miejski ……………………………………………………
Załącznik nr 2. Przybliżona struktura programu wszechstronnego rozwoju społeczno-gospodarczego gminy miejskiej………

Wstęp

Podczas radykalnego reforma ekonomiczna w Rosji na początku lat 90. XX w. fundamenty zostały podważone ekonomia administracyjna a w szczególności zniszczony został system planowania dyrektywnego. Oprócz pozytywnych stron tego procesu, pojawiły się także negatywne, związane z całkowitym demontażem zasady planowania w zarządzaniu, istniały przeciwieństwa planu i rynku.

Na szczeblu gminnym proces destrukcji istniejącego systemu planowania wyrażał się w szczególności w ograniczaniu ukierunkowanych i stała praca na kompleksowej analizie sytuacji społeczno-gospodarczej rozwijającej się na terytorium, prognozowaniu rozwoju gospodarki, sfery społecznej, tworzeniu programów itp. W efekcie niemal całkowicie zlikwidowano organy planistyczne w strukturach samorządu regionalnego i gminnego, zniknęły utworzone wcześniej bazy informacyjne do prognozowania i obliczeń analitycznych oraz nastąpił odpływ wykwalifikowanych kadr ze sfery planowania miejskiego.

W warunkach powstającego w Rosji nowego mechanizmu gospodarczego podejście scentralizowane jest obiektywną koniecznością rozwiązywania problemów o charakterze międzysektorowym i terytorialnym, co z kolei wymaga stosowania odpowiednich metod i form planowania na wszystkich poziomach zarządzania.

Dlatego planowanie strategiczne należy traktować jako narzędzie skuteczne rozwiązanie szereg specyficznych problemów złożonego rozwoju społeczno-gospodarczego podmiotów Federacji Rosyjskiej i gmin, uzupełniających rynkowe mechanizmy gospodarcze, a nie przeciwstawiających się im.

Pojawiający się trend stosowania narzędzi planowania strategicznego w praktyce gospodarowania gminami i odradzania się miejskich struktur planistycznych można jedynie przyjąć z zadowoleniem, należy jednak przyjąć próby analizy opracowanych dokumentów projektowych charakteryzujących strategiczny rozwój gmin (koncepcje, plany strategiczne, plany prognostyczne, itp.) wskazują, że mają one szereg zasadniczych braków.

Dlatego konieczne jest zaoferowanie specjalistom ds. planowania i zarządzania gminami ram metodologicznych, które mogą znacząco poprawić jakość planowania strategicznego.

Rodzaje planowania

Rodzaje i metody planowania są powszechnie znane, dlatego skupimy się tylko na nich krótki opis oraz o cechach ich zastosowania w samorządzie gminnym.

Uwzględnienie głównych form działalności organów samorząd (finansowanie budżetu, administracja, realizacja funkcji komunalnych, świadczenie usług komunalnych, regulacje prawne) planowanie w samorządzie gminnym można podzielić na planowanie finansowe, planowanie działań i planowanie stanowienia przepisów.

Nie wnikając szczegółowo w kwestie planowania finansowego, którymi są osobny temat Dla rozważenia zauważamy, że główną formą planowania finansowego w samorządach lokalnych było i pozostaje przygotowanie projektu budżetu lokalnego na okres jednego roku. Jednocześnie wraz z planowaniem budżetu stopniowo zakorzenia się planowanie finansowe (budżetowe) na dwa lata następujące po rocznym okresie budżetowym, a także (choć w rzadszych przypadkach) sporządzanie bilansu finansowego terytorium. A jeśli poważnie mówimy o planowaniu strategicznym rozwoju gmin, to bez tych stosunkowo nowych form planowania finansowego planowanie strategiczne i zarządzanie strategiczne stają się niewykonalne.

Przez planowanie działań rozumiemy sporządzanie planów działań przewidzianych do realizacji w określonym okresie planistycznym, wyszczególniając w nich działania związane z opracowaniem i przyjęciem gminnych aktów prawnych (prace legislacyjne w zakresie planowania).

Planując okresy wyróżniać się planowanie krótko-, średnio- i długoterminowe. W samorządach gminnych planowanie krótkoterminowe oznacza co do zasady planowanie na okres do jednego roku, planowanie średnioterminowe na okres do trzech lat (czasami do pięciu lat), a planowanie długoterminowe na okres do jednego roku. okres dłuższy niż trzy (więcej niż pięć) lat.

Niektórzy autorzy utożsamiają planowanie długoterminowe, zwłaszcza na okresy dłuższe niż dziesięć lat, z planowaniem strategicznym. Stanowisko to wydaje się błędne, gdyż wprowadzamy pojęcie planowanie strategiczne, musimy z nim porównać planowanie taktyczne. Te dwa rodzaje planowania zasadniczo różnią się nie terminami, ale celami planowanego działania. Cele strategiczne (fundamentalne) rozwoju gminy są na ogół osiągane w długim okresie, ale można je osiągnąć w średnim, a nawet krótkim okresie, w zależności od warunków początkowych istniejących w momencie opracowywania i przyjmowania planów strategicznych oraz środki na ich realizację. Planowanie taktyczne koncentruje się na osiągnięciu celów pośrednich i rozwiązaniu tych zadań, które przyczyniają się do osiągnięcia celów strategicznych. Dlatego w planowaniu strategicznym trzeba przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie, co należy osiągnąć, w planowaniu taktycznym – w jaki sposób można to osiągnąć.

Podstawowe pojęcia i terminy stosowane w planowaniu strategicznym

Rozważając zagadnienia planowania strategicznego i zarządzania strategicznego w gminach będziemy posługiwać się następującymi podstawowymi pojęciami i terminami.

Funkcje priorytetowe formacja komunalna – kluczowe sektory i działania określone jako „bieguny rozwoju gospodarczego” formacji miejskiej (sektory specjalizacyjne, miastotwórcze, dominujące, napędowe, czyli posiadające efekt mnożnikowy).

Cel Rozwoju formacja komunalna - oczekiwany (planowany) rozsądny wynik, określony jakościowo (słownie, na poziomie merytorycznym), ilościowym i w czasie.

Wybór strategiczny formacja gminna - zespół funkcji priorytetowych, których realizacja w rozważanej przyszłości powinna zapewnić osiągnięcie głównych celów wszechstronnego rozwoju społeczno-gospodarczego formacji miejskiej.

Rodzaje dokumentów planistycznych

Ustalmy rodzaje i wykaz podstawowych dokumentów planistycznych, których obecność jest pożądana w każdej gminie.

Podstawowym dokumentem do późniejszego planowania działań jest koncepcja rozwoju społeczno-gospodarczego gminy – dokument prognostyczny i analityczny zawierający system wyobrażeń o wyborach strategicznych, celach i priorytetach strategicznych rozwoju terytorium, głównych zapisach strategii i polityki społeczno-gospodarczej w kontekście jej poszczególnych elementów oraz sposobów osiągania celów.

Następny w hierarchii dokumentów planistycznych jest plan strategiczny– krótki dokument o charakterze prezentacyjnym, zawierający system działań i projektów mających na celu stworzenie warunków dla realizacji funkcji priorytetowych zidentyfikowanych jako wybór strategiczny.

Dalszy rozwój system dokumentów planistycznych opiera się na rozwiązaniu problemu, w jaki sposób (przy użyciu jakich zasobów, przez kogo, poprzez jakie działania, w jakim terminie) może zostać wdrożona koncepcja, a co za tym idzie, plan strategiczny rozwoju społeczno-gospodarczego gminy . Podsumowaniem dokumentu planistycznego, który odpowiada na to pytanie jest program wszechstronnego rozwoju społeczno-gospodarczego formacja gminna – dokument prognozy i projektu realizujący koncepcję, zawierający zestaw działań powiązanych zasobami, wykonawcami i terminami realizacji, mający na celu osiągnięcie celów rozwoju społeczno-gospodarczego i realizację wyborów strategicznych.

Mając na uwadze, że obecne zarządzanie gospodarką komunalną ma na celu zapewnienie funkcjonowania systemów podtrzymywania życia i sfery społecznej gminy, a bez rozwoju wszystkich kierunków i obszarów ich działalności, stagnacja w nich jest nieunikniona, planowanie długoterminowe i istotne staje się wprowadzenie metod zarządzania projektowaniem programowym we wszystkich sektorach gospodarki komunalnej. Służy temu opracowanie i przyjęcie programów bardziej „wąsko ukierunkowanych” w poszczególnych obszarach i obszarach samorządu gminnego niż kompleksowy program rozwoju społeczno-gospodarczego gminy.

Takie programy są ukierunkowane programy– programy nastawione na osiągnięcie indywidualnych celów rozwojowych (cele rozwoju w jednym obszarze lub w jednym obszarze działalności), np. programy na rzecz rozwoju edukacji, opieki zdrowotnej, mieszkalnictwa itp., programy dla poszczególnych komponentów tych obszarów i obszarów – programy informatyzacji szkół, wyposażenie placówek medycznych w sprzęt diagnostyczny, rozwój indywidualnego budownictwa mieszkaniowego, a także programy wydziałowe– programy w obszarach działania organów (jednostek strukturalnych) administracji samorządowej.

W niektórych przypadkach programy kierunkowe i wydziałowe mogą nie różnić się celami i treścią, ale różnią się sposobem ich przyjęcia i alokacją zasobów na realizację. Ukierunkowane programy są opracowywane i wdrażane w Generalna procedura powołane w celu opracowania i uchwalenia programów rozwoju gmin, środki na ich realizację są przewidziane w budżecie lokalnym w odrębnych działach, podrozdziałach i liniach. Programy resortowe opracowywane i uchwalane są przez organy (wydziały strukturalne) administracji terenowej i realizowane ze środków przewidzianych w budżecie lokalnym na realizację bieżących działań w odpowiednich obszarach. Co do zasady programy resortowe to zespół działań realizowanych przez organy (strukturalne) jednostki administracji samorządowej w dotychczasowym trybie zarządzania, ale jednocześnie ustrukturyzowany i powiązany, podobnie jak w innych programach, pod względem celów i zasobów.

Dostępność dokumentów planowanie przyszłości, planowanie rozwoju społeczno-gospodarczego nie wyklucza przyjęcia plany operacyjne– tygodniowe, miesięczne i kwartalne.

Realizację programów i planów rozwojowych w dużej mierze zapewnia wdrożenie zestawu projektowanie, przez które rozumie się rodzaje działalności charakteryzujące się następującymi cechami:

Mają na celu osiągnięcie konkretnych celów;

Polegają na skoordynowanej realizacji powiązanych ze sobą działań

Mają ograniczony zasięg w czasie, z określonym początkiem i końcem;

Wszystkie są w pewnym stopniu wyjątkowe i niepowtarzalne. Ponieważ zarządzanie projektami jest jak specjalny rodzaj działalność we współczesnym jej rozumieniu jest zjawiskiem całkiem nowym, porównajmy ją z zarządzaniem tradycyjnym (tab. 1).

Wszystkie powyższe koncepcje, programy, plany i projekty, rodzaje i etapy planowania stanowią integralny system planowania w samorządzie miejskim, zapewniający ukierunkowane, przewidywalne i zrównoważone funkcjonowanie gospodarki komunalnej oraz rozwój gminy. Hierarchię głównych dokumentów planistycznych w samorządzie gminnym przedstawiono na schemacie 1.

Tabela 1. Różnice pomiędzy tradycyjnymi kontrolami

i zarządzanie projektami

Schemat 1. Hierarchia dokumentów planistycznych w samorządzie miejskim

Legitymizacja i legalizacja dokumentów planistycznych

Ponieważ samorządy lokalne są władzami publicznymi, szczególnie ważna jest dla nich legitymizacja (uzyskanie zgody społeczności lokalnej) i legalizacja (przyjęcie/zatwierdzenie w przewidziany sposób) dokumentów planistycznych.

Można przeprowadzić legitymizację planów i programów rozwoju gminy różne sposoby. W szczególności, Prawo federalne z dnia 6 października 2003 r. nr 131-FZ „Dz ogólne zasady Organizacje samorządu lokalnego w Federacji Rosyjskiej” przewiduje takie formy partycypacji obywatelskiej w samorządzie lokalnym, jak referendum lokalne, zebranie obywateli, zgromadzenie i konferencja obywateli, ankieta obywatelska, wysłuchania publiczne, każde z które można wykorzystać do szerokiego omówienia planów i programów rozwoju gminy. Ponadto ich dyskusję można zorganizować w środki lokalneśrodki masowego przekazu, w tym te powołane przez samorządy lokalne. Ale Specjalna uwaga należy zwrócić uwagę na dwie z tych form – referendum lokalne i wysłuchania publiczne.

Szczególnie ważne i zasadnicze kwestie rozwoju jednostki gminnej mogą być poddane pod referendum lokalne, natomiast decyzja podjęta w referendum lokalnym podlega przymusowemu wykonaniu na terytorium jednostki gminnej. Oznacza to, że jeśli w referendum lokalnym ludność uzyska zgodę na proponowane kierunki rozwoju gminy, kierunki te uzyskują najwyższą legitymizację.

Przesłuchania publiczne nie dają takiej legitymizacji przyjętym planom i programom zagospodarowania przestrzennego, jednakże określona ustawa federalna bezpośrednio przewiduje obowiązek przedstawiania projektów tych planów i programów pod dyskusję publiczną. W każdym przypadku wysłuchania publiczne umożliwiają wszystkim zainteresowanym wzięcie udziału w dyskusji i wyrażenie swoich opinii, które są uwzględniane przy przyjmowaniu planów i programów.

Legalizacja planów i programów (nadanie im mocy prawnej i mocy obowiązującej) odbywa się poprzez przyjęcie aktów prawnych przez uprawnione organy i urzędników. W szczególności uchwalanie planów i programów rozwoju formacji gminnej należy do wyłącznej kompetencji organu przedstawicielskiego formacji gminnej.

Działania strategiczne

Działanie strategiczne to triada:

Planowanie strategiczne;

Zarządzanie strategiczne;

Strategiczne myślenie.

Planowanie strategiczne wyznacza teoretyczne wytyczne na przyszłość.

Zarządzanie strategicznełączy założenia strategii z obecną praktyką zarządzania.

Strategiczne myślenie czyni konkretnych wykonawców dyrygentami tej teorii i praktyki.

Działalność strategiczna jest możliwa tylko wtedy, gdy obecne są wszystkie jej wymienione elementy, gdyż bez zarządzania strategicznego niemożliwa jest realizacja planów strategicznych, a zarządzanie strategiczne bez strategiczne myślenie.

Dlatego na przykład przyszli wykonawcy powinni zostać zaangażowani w proces planowania strategicznego, aby rozwinąć swoje umiejętności myślenia strategicznego i stworzyć podstawy zarządzania strategicznego.

Metodyczne podstawy planowania strategicznego

Istnieją trzy główne szkoły naukowe planowania strategicznego:

Tradycyjny (konserwatywny);

Futurystyczny;

Mieszany.

Szkoła tradycyjna (konserwatywna). opiera się na analizie procesów zachodzących wcześniej, zaobserwowanych trendach i ich przełożeniu (interpolacji) na przyszłość, czyli na prognozie opartej na przeszłości i teraźniejszości („spojrzenie w przyszłość”).

Futurystyczna szkoła przeciwnie, opiera się na wizji pożądanej przyszłości („widok z przyszłości”).

Szkoła mieszana, jak sama nazwa wskazuje, zawiera elementy obu wymienionych szkół i wydaje się być bardziej „praktyczny”.

Istnieje duża liczba szkoły opracowywania dokumentów strategicznych:

Szkoła Planowania traktuje rozwój strategii jako proces formalny i buduje go jako szczegółowe opracowanie systemu procedur na wszystkich poziomach – od wyznaczania zadań po planowanie operacji – w oparciu o dekompozycję i formalizację procesów pracy.
Szkoła pozycjonowania rozwój strategii traktuje jako proces analityczny i buduje ją jako wybór pozycji organizacji na podstawie obliczeń analitycznych.
Szkoła Przedsiębiorczości rozwój strategii uważa za proces foresightu i konstruuje go jako kształtowanie perspektywy działania w oparciu o intuicyjną wizję.
Szkoła poznawcza traktuje rozwój strategii jako proces umysłowy i buduje go jako poznanie oparte na wyświetlaniu i organizowaniu informacji.
Szkoła Projektowania postrzega rozwój strategii jako proces refleksji i konstruuje go jako ustalenie dopasowania cech organizacji do możliwości, jakie daje jej otoczenie zewnętrzne, w oparciu o wnikliwą analizę i myślenie.
Szkoła Treningowa uważa rozwój strategii za ewoluujący proces i buduje go jako serię fragmentarycznych kroków przeprowadzanych w różne części organizacji w oparciu o analizę zdobytych w nich doświadczeń.
Szkoła Mocy traktuje rozwój strategii jako proces negocjacyjny i buduje go jako osiąganie porozumienia między różnymi grupami i koalicjami w oparciu o środki polityczne.
Szkoła Kultury traktuje rozwój strategii jako proces kolektywny i buduje go jako kształtowanie modeli działania w oparciu o głębokie możliwości organizacji, oparte na zrozumieniu i uwzględnieniu w niej dominujących wartości.
Szkoła Środowiska Zewnętrznego traktuje rozwój strategii jako proces i buduje ją jako zapewnienie dostosowania organizacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym w oparciu o identyfikację sił zewnętrznych.
Konfiguracja szkoły rozwój strategii traktuje jako proces transformacji i buduje ją jako spójny system działań mających na celu utrzymanie stabilności organizacji i jej reorganizację, w oparciu o wyobrażenia o różnicach pomiędzy fazami jej cyklu życia.

Wydaje się, że przy opracowywaniu dokumentów planowania strategicznego w gminach wskazane jest również, wybierając jedną ze szkół jako podstawową, wprowadzenie do niej pozytywnych (ale nie zasadniczo obcych) elementów z innych szkół.

Zasady strategicznego planowania terytorialnego

Strategiczne planowanie terytorialne, a także administracja terytorialna, opiera się na systemie wzajemnie powiązanych zasad, a mianowicie zasadach:

Systematyczność;

Złożoność;

Hierarchia.

Następny zasada spójności w planowaniu strategicznym oznacza konieczność uwzględniania problemów, formułowania i rozwiązywania problemów rozwoju społeczno-gospodarczego gmin w ich wzajemnych powiązaniach, jedności systemowej. Zastosowanie zasady spójności jako jednej z wiodących w tworzeniu integralnego systemu strategicznego planowania społeczno-gospodarczego wiąże się z wykorzystaniem narzędzi z teorii zarządzania i ogólna teoria systemy

Zasada złożoności wymaga rozważenia całego spektrum problemów; badanie wszelkich czynników wpływających na rozwój gminy, zmian stanu obiektu i przedmiotu planowania oraz poszczególnych ich elementów składowych; ustawienie i rozwiązanie wszystkich problemów.

Zasada hierarchii oznacza ranking problemów, czynników, celów i zadań w gminie, a także skorelowanie ich z problemami, czynnikami, celami i zadaniami innych poziomów planowania strategicznego (federalnego i regionalnego; dla osiedli - z powiatem).

Ponadto należy zwrócić uwagę na jeszcze dwie zasady, które odróżniają planowanie strategiczne od „klasycznego” planowania długoterminowego:

- zasada uwzględnienia czynników zewnętrznych, dość liczne i wpływające na rozwój miasto zarówno pozytywne, jak i negatywny wpływ;

- zasada adaptacji czyli umiejętność przewidywania zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym oraz uwzględniania ich w planowaniu i zarządzaniu, a także zapewnienie możliwości dokonywania korekt planów strategicznych w związku z wystąpieniem nieprzewidzianych zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym środowisko.

Tworzenie strategii biznesowej V ogólna perspektywa można zdefiniować jako proces wypracowywania celów rozwoju i funkcjonowania przedsiębiorstwa na określony czas, a także sposobów wykorzystania środków finansowych do osiągnięcia celu.

Wybór strategii gospodarczej zależy od wielu warunków: form konkurencji i stopnia jej nasilenia, poziomu i charakteru inflacji, polityki gospodarczej rządu, przewag komparatywnych na rynku światowym oraz innych tzw. czynników zewnętrznych, a także czynniki wewnętrzne związane z możliwościami samego przedsiębiorstwa, tj. jego produkcja i .

Proces kształtowania strategii gospodarczej przedsiębiorstwa obejmuje:

utworzenie ogólnej, podstawowej strategii;
tworzenie strategii konkurencyjnej;
Definicja strategii funkcjonalnych.

Rodzaje strategii przedsiębiorstw

Strategia podstawowa to strategia, która kształtuje się w zależności od zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym; reprezentuje ogólną koncepcję zachowania firmy na na tym etapie jego funkcjonowanie.

Strategie wzrostu to strategie, które polegają na zwiększaniu wielkości firmy i wymagają wystarczających zasobów.

Strategie stabilności - koncentrując się na istniejących obszarach i wspierając je.

Strategie przetrwania - próba dostosowania się do istniejących stan rynku i porzucenie dotychczasowych metod zarządzania.

Strategie redukcji - strategie stosowane w przypadkach, gdy istnienie przedsiębiorstwa jest zagrożone.

Strategie obronne - strategie odzwierciedlające reakcję firmy na działania konkurencji oraz pośrednio na potrzeby i zachowania konsumenta.

Strategie ofensywne - strategie wymagające inwestycji kredytowych i dlatego nadają się raczej do firm o odpowiednio wysokim potencjale finansowym i wykwalifikowanej kadrze.

Strategie pierwszego typu - strategie mające na celu osiągnięcie długoterminowych zysków, zwiększenie stabilności sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego konkurencyjności w stosunkowo długim okresie czasu.

Strategie drugiego typu— strategie mające na celu optymalizację bieżących wyników finansowych, maksymalizację zysków krótkoterminowych itp.

Konkurencyjna strategia

Podstawowa strategia przedsiębiorstwa

Podstawowa strategia kształtuje się w zależności od zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, reprezentując ogólną koncepcję zachowania przedsiębiorstwa na danym etapie jego funkcjonowania.

Istnieją następujące główne typy podstawowych strategii.

Strategie wzrostu pociągają za sobą zwiększenie wielkości przedsiębiorstwa i wymagają wystarczających zasobów. Strategie te obejmują: strategie skoncentrowanego wzrostu; zintegrowane strategie wzrostu; strategie zdywersyfikowanego wzrostu i wzmacniania pozycji rynkowych.

Główne cechy takich strategii to:

dywersyfikacja poprzez wchłonięcie słabszych konkurentów (konglomeracja);
otwarcie nowych zakładów produkcyjnych;
współpraca międzyfirmowa i kooperacja w celu kontroli rynków zbytu i zasobów;
Zagraniczna działalność gospodarcza jako element ekspansji geograficznej.

Strategie stabilności - koncentruje się na istniejących obszarach działalności i wspiera je. Strategie stabilności formułowane są przez przedsiębiorstwa w warunkach, w których strategie wzrostu są nie do zaakceptowania ze względu na okoliczności zewnętrzne (okres recesji gospodarczej, wzmożonej konkurencji wewnątrzgałęziowej itp.). Kolejnym ważnym czynnikiem konieczności stabilizacji jest problem utraty kontroli i kontroli nad działalnością przedsiębiorstwa, powstający w wyniku ekspansji i wzrostu. Konieczność dostosowania celów i restrukturyzacji struktury organizacyjnej wymusza na zarządzie stosowanie taktyki utrzymującej osiągnięte tempo wzrostu. Główne cechy takich strategii to:

przejście na nowy sposób wykorzystania zasobów;
oszczędności poprzez redukcję kosztów związanych z koniecznością zawierania nowych umów, kosztów związanych z badaniami rynku, wydatków na rozrywkę i kosztów tego typu;
strategiczne zmiany w kierunku wzmocnienia funkcji zarządczych.

Strategie przetrwania - Jest to próba dostosowania się do istniejących warunków rynkowych i porzucenia dotychczasowych metod zarządzania. Strategie przetrwania są formułowane przez firmy w warunkach jasnego zrozumienia swoich znikomych możliwości, dość niskiej konkurencyjności i konieczności zapewnienia przynajmniej minimalnej realizacji swoich celów. Strategie te obejmują strategię „żniw”, strategię redukcji kosztów itp. Główne cechy takich strategii to:

utrzymanie technicznego poziomu produkcji;
terminowe wykrywanie trendów kryzysowych na najwcześniejszych etapach;
przeprojektowanie produkcji i innych procesów biznesowych;
utrzymanie wykwalifikowanych specjalistów i zapobieganie masowym zwolnieniom.

Strategie redukcji stosuje się w przypadkach, gdy istnienie przedsiębiorstwa jest zagrożone. Charakteryzują się tym, że poziom realizowanych celów jest niższy od tego, co osiągnięto w przeszłości. W w tym przypadku mogą być stosowane strategia likwidacji oraz, jeśli pozwalają na to środki i możliwości, strategia zmiany typu biznes. Główne cechy takich strategii to:

odmowa wytwarzania produktów nierentownych, niepotrzebna siła robocza, słabo funkcjonujące kanały dystrybucji itp.;
sprzedaż części majątku spółki, zwykle nieopłacalna;
przeprowadzanie postępowań upadłościowych.

Każdy rodzaj ogólnej, podstawowej strategii zawiera kilka opcji. Firma może samodzielnie wybrać ogólną strategię lub zastosować różne jej typy w określonych kombinacjach.

Podstawowe strategie firmy są udoskonalane poprzez rozwój strategii konkurencyjnych.

Strategia konkurencyjna przedsiębiorstwa

- długoterminowe działania o charakterze ofensywnym lub defensywnym, mające na celu wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem czynników intensywnej konkurencji.

Tworzenie konkretnej strategii przedsiębiorstwa ma na celu osiągnięcie jego przewag konkurencyjnych.

W praktyce gospodarczej wyróżnia się cztery poziomy konkurencyjności przedsiębiorstw. Pierwszy poziom konkurencyjności obejmuje małe przedsiębiorstwa, które otrzymały „niszowy” rynek. Widzą swoje zadanie jedynie jako wytwarzanie produktów pewien typ, dokładnie realizuj planowany plan produkcji, nie martwiąc się o niespodzianki dla konsumentów i konkurencji. Gdy jednak takie przedsiębiorstwo zacznie się rozwijać, zwiększać skalę swojej produkcji, wówczas albo wyrośnie z „niszy” rynkowej, dla której początkowo pracowało i wejdzie w konkurencję w innym segmencie rynku, albo rozwinie się początkowa „nisza” rynkowa na rosnący rynek i staje się atrakcyjny dla innych producentów. W takim przypadku należy zadbać o uzyskanie przewagi komparatywnej, o przekroczenie standardów oferowanych przez konkurencję w obszarach jakości, dokładności dostaw, cen, kosztów produkcji, poziomu usług itp. Dlatego najlepsza opcja Za strategię gospodarczą przedsiębiorstw tego poziomu uważa się ciągłe poszukiwanie coraz to nowych „nisz” rynkowych. To właśnie podejście, będące najprostszą formą dywersyfikacji działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstw, pozwala im zachować konkurencyjność i utrzymać się na rynku.

Przedsiębiorstwa drugiego poziomu nazywane są „podążaniem za liderem”. Starają się pożyczyć jak najwięcej tych wszystkich technika, technologie i surowce, metody organizacji produkcji, jako wiodące przedsiębiorstwa w branży. Jednak wielu z nich nieuchronnie znajduje się w sytuacji, w której takie stereotypy imperatywów biznesowych, w całości oparte na zapożyczaniu najlepszych praktyk, już nie sprawdzają się i nie zwiększają konkurencyjności przedsiębiorstw nawet przy najmniejszym wzroście konkurencji wewnątrzgałęziowej. Tym samym stopniowo ewoluują do trzeciego poziomu konkurencyjności, na który system zarządzania zaczyna aktywnie wpływać systemy produkcyjne, sprzyja ich rozwojowi i doskonaleniu. Sukces w walce konkurencyjnej przedsiębiorstw na tym poziomie nie staje się już tyle funkcją produkcji, co funkcją zarządzania (od jakości, efektywności zarządzania i szeroko rozumianej organizacji produkcji). Przedsiębiorstwa, którym udało się osiągnąć czwarty stopień konkurencyjności, przez wiele lat wyprzedzają konkurencję. Tak naprawdę są to firmy światowej klasy, znane we wszystkich krajach ze swoich produktów najwyższej jakości.

Ekonomista M. Porter zidentyfikował trzy główne strategie, które są uniwersalne i mają zastosowanie do każdej siły konkurencyjnej. To jest przewaga kosztowa, zróżnicowanie i skupienie.

Przewaga kosztowa stwarza większą swobodę wyboru działań zarówno w Polityka cenowa oraz przy ustalaniu poziomu rentowności.

Różnicowanie oznacza stworzenie przez firmę produktu lub usługi o unikalnych właściwościach.

Ustawianie ostrości - to koncentracja na jednym segmencie rynku, określonej grupie nabywców, produktach lub ograniczonym sektorze geograficznym rynku.

Z punktu widzenia efektywności produkcji wyróżnia się dwa typy strategii ekonomicznych (rys. 1).

Ryż. 1. Rodzaje strategii gospodarczych z punktu widzenia efektywności produkcji

Strategie pierwszego typu mają na celu uzyskanie długoterminowych zysków, zwiększenie stabilności sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, jego konkurencyjności w stosunkowo długim okresie czasu. Obejmują one:

minimalizacja kosztów produkcji - wzrost zysków następuje w wyniku obniżonych kosztów pracy, wykorzystania bardziej produktywnego sprzętu, bardziej ekonomicznych rodzajów surowców i korzyści skali;
ekspansja akcji rynek - zwiększenie efektywności produkcji dzięki większemu udziałowi nowo utworzonej wartości (produktów warunkowo netto) w całkowitym wolumenie sprzedanych produktów, przyspieszając obrót kapitału przedsiębiorstwa. Strategia zakłada osiąganie przewag konkurencyjnych poprzez poprawę jakości produktów i poziomu obsługi klientów, a także redukcję kosztów związanych ze sprzedażą produktów;
innowacyjne programowanie badawczo-rozwojowe - koncentruje się na tworzeniu i wdrażaniu zaawansowanych technologii oraz opracowywaniu zasadniczo nowych typów produktów o wyższej jakości, nie mających analogii na rynku.

W praktyce strategie pierwszego rodzaju często się ze sobą łączą: firma, która weszła na rynek z innowacyjnymi produktami, z czasem musi zacząć obniżać koszty produkcji, aby zwiększać udział w rynku.

Strategie drugiego typu mające na celu optymalizację bieżących wskaźników finansowych i maksymalizację krótkoterminowych zysków. Wśród nich są:

strategia maksymalizacja (sztuczne zawyżanie) kosztów produkcji - wzrost kosztów produkcji (np. w wyniku rosnących cen surowców) przy słabej konkurencji wewnątrzgałęziowej (np. przy wysokich cłach importowych) jest wliczony w cenę i przerzucony na konsumentowi. Firma nie jest zainteresowana obniżaniem kosztów produkcji;
Programowanie symulacji badawczo-rozwojowych - aktualizację asortymentu poprzez udoskonalenia „kosmetyczne” produktów już dostępnych na rynku (opakowanie, kolor, design itp.);
strategia manipulacji portfelem inwestycje kapitałowe - kupno i sprzedaż istniejących przedsiębiorstw oraz majątku firm, fuzje i przejęcia jednych firm przez inne dokonywane są w drodze transakcji papierami wartościowymi na giełdzie. Biorąc pod uwagę strategię, następuje nieprodukcyjne przekierowanie kapitału. Główny nacisk położony jest na optymalizację bieżących wyników finansowych spółki, stabilną wypłatę wysokich dywidend, a nie na zwiększanie wartości akcji spółki.

Alternatywność jest najważniejszym wyróżnikiem tworzenia strategii. Proces analizy alternatyw wiąże się z klasyfikacją i rankingiem problemów, porównaniem rzeczywistych danych ze wskaźnikami prognoz, wyborem najważniejszych czynników i warunków rozwiązania postawionych problemów. Najsławniejszy metody analizy alternatyw są: analiza sytuacyjna; analiza KROKU; Analiza SWOT; Analiza luki.

Technika analizy sytuacyjnej opiera się na sekwencyjnym uwzględnianiu elementów otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego oraz ocenie ich wpływu na możliwości przedsiębiorstwa.

Analiza STEP ma na celu ocenę istotnych zmian i nowych trendów w otoczeniu zewnętrznym, a także określenie ich znaczenia dla firmy.

Istotą techniki analizy SWOT jest identyfikacja i ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz skorelowanie ich z szansami i zagrożeniami rynkowymi. Analiza przeprowadzana jest w pięciu obszarach funkcjonalnych – marketing, finanse, produkcja, personel, kultura organizacyjna i wizerunek.

Analiza GAP to analiza strategicznej „luki”, która pozwala określić rozbieżność pomiędzy pożądanymi a rzeczywistymi działaniami firmy.

Wybór metody zależy od etapu cyklu życia przedsiębiorstwa, charakterystyki otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, okresu, na jaki opracowywana jest strategia itp.

Strategie są określone w planach firmy dotyczących produkcji i sprzedaży produktów, logistyki, pracy i personelu, kosztów produkcji, finansów, inwestycji i rozwoju społecznego.

Rosyjskie firmy z sukcesem czerpią z doświadczeń firm zachodnich w zakresie planowania strategicznego. W 2008 roku dwie rosyjskie firmy jednocześnie - korporacja UralSib i grupa finansowa Life - znalazły się wśród najlepiej zorientowanych strategicznie firm na świecie i zostały przyjęte do Galerii sław Balanced Scorecard, w skład której wchodzą tacy „mistrzowie” światowego biznesu jak Canon , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Ze względu na interakcję ze środowiskiem zewnętrznym Wyróżnia się dwie grupy strategii rywalizacji: defensywne i ofensywne.

Strategie konkurencyjne firmy można podzielić na dwie grupy: defensywne i ofensywne.

Strategie obronne odzwierciedlają reakcję firmy na działania konkurencji oraz pośrednio na potrzeby i zachowania konsumenta.

Strategie ofensywne wymagają zazwyczaj inwestycji kredytowych i dlatego znajdują większe zastosowanie w firmach o odpowiednio dużym potencjale finansowym i wykwalifikowanej kadrze. Z reguły do strategii ofensywnych zaliczają się strategie wzrostu.

Strategia funkcjonalna przedsiębiorstwa

Strategie funkcjonalne to zbiory działań i programów dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych i działów przedsiębiorstwa. Mają one podrzędne znaczenie i są zasadniczo programami zasobów, które zapewniają praktyczne wdrożenie ogólna, podstawowa strategia. Główne obszary działalności przedsiębiorstwa to produkcja, marketing, badania i rozwój (R&D), finanse, zarządzanie. Stąd główne elementy strategii funkcjonalnej (ekonomicznej).

Strategia produkcji koncentruje się na decyzjach dotyczących wymaganej wydajności, rozmieszczenia urządzeń przemysłowych, kluczowych elementów proces produkcji. Strategia badawczo-rozwojowa podsumowuje kluczowe idee dotyczące nowego produktu, od jego początkowego rozwoju do wprowadzenia na rynek.

Strategia finansowa opracowuje zasady zachowania przedsiębiorstwa na rynku pieniężnym i cenne papiery, wybiera preferowane formy i sposoby pożyczania oraz wykorzystania środków finansowych.

Strategia marketingowa określa działalność handlową i sprzedażową przedsiębiorstwa, czynniki promocji towarów i usług na rynku.

Strategia zarządzania personelem pozwala na rozwiązanie problemów zwiększania atrakcyjności pracy, motywacji, optymalizacji procesów pracy i liczby personelu.

Ważne jest, aby rozważyć proces kształtowania strategii gospodarczych z punktu widzenia efektywności produkcji.

W warunkach rynkowych, w obecności otoczenia konkurencyjnego, wzrost wydajności produkcji można przeprowadzić głównie w ramach takich strategii ekonomicznych, których celem jest uzyskanie długoterminowych zysków, zwiększenie stabilności sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego konkurencyjność przez stosunkowo długi okres czasu.

Przedsiębiorstwo może zapewnić wysoką rentowność w krótkim okresie bez konieczności zwiększania efektywności produkcji, a ostatecznie kosztem osłabienia swojej pozycji konkurencyjnej w przyszłości. I odwrotnie, przedsiębiorstwo może zapewnić sobie konkurencyjność w stosunkowo długim okresie czasu i osiągać wyższe skumulowane zyski (w ciągu kilku lat, zwykle od 7 do 12 lat), zamiast szukać jedynie doraźnych korzyści jedynie poprzez ciągłe zwiększanie efektywności produkcji.

Działania mające na celu poprawę efektywności produkcji i jej dalszą intensyfikację wymagają docelowo modernizacji technicznej produkcji, wprowadzenia osiągnięć postępu naukowo-technicznego oraz odpowiedniej restrukturyzacji systemów zarządzania i organizacji pracy. A to z kolei oznacza długi okres obrotu kapitału, zwrotu kosztów i ewentualnie wyższych zysków, ale w stosunkowo długim okresie czasu. Takie strategie, w ramach których przeprowadzana jest rozszerzona reprodukcja kapitału, nazwiemy: strategie pierwszego typu. Jednak realizacja tego typu strategii wiąże się nie tylko z dużymi inwestycjami początkowymi, ale prowadzi także do zmian w samych warunkach reprodukcji kapitału indywidualnego, na co kierownictwo przedsiębiorstwa zmuszone jest odpowiednio zareagować.

Strategie drugiego typu mają na celu optymalizację bieżących wskaźników finansowych, maksymalizację krótkoterminowych zysków poprzez manewrowanie strukturą ekonomiczną przedsiębiorstwa (jego aktywami), sztuczne zawyżanie cen produktów.

W warunkach rynkowych oba typy strategii ekonomicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem są ze sobą powiązane, a ich wyodrębnienie jest dość arbitralne. Dlatego dla dynamiki efektywności produkcji ważne jest nie ścisłe trzymanie się kierownictwa przedsiębiorstwa tego czy innego rodzaju strategii ekonomicznej, ale po pierwsze ich relacje w zarządzaniu wewnątrz przedsiębiorstwa, a po drugie przestrzeganie wybranej strategię z zadaniami wzmocnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku, a co za tym idzie z technologicznym sposobem życia, specyfiką ekonomiczną, przewagami komparatywnymi, które ten moment znajduje się przy konkretnym przedsiębiorstwie.

Naturalnie w ramach każdego rodzaju strategii można wyróżnić wiele z nich. różne rodzaje, odpowiadającej specyfice ekonomiczno-produkcyjnej tego przedsiębiorstwa. Strategie pierwszego typu obejmują:

strategia minimalizacji kosztów produkcji;
strategia zwiększania udziału w rynku sprzedaży kontrolowanym przez przedsiębiorstwo (strategia „udziału w rynku”);
strategia innowacyjnego programowania badań i rozwoju.

Na minimalizacja kosztów produkcji wzrost zysku w wyniku obniżenia kosztu kapitału zaawansowanego. Wzrost efektywności produkcji następuje w wyniku obniżenia całkowitych kosztów pracy, zastosowania w produkcji bardziej wydajnego sprzętu, bardziej ekonomicznych rodzajów surowców i materiałów, wzrostu koncentracji produkcji, wzrostu produkcji seryjnej produkty wykorzystujące urządzenia o większej wydajności jednostkowej (tj. uzyskując tzw. korzyści skali produkcji).

Strategia mająca na celu zwiększenie udziału w rynku, przyczynia się do zwiększenia efektywności produkcji dzięki większemu udziałowi nowo utworzonej wartości (stosunkowo produktów netto) w całkowitym wolumenie sprzedanych produktów oraz dynamice wzrostu obrotów przedsiębiorstwa. Rosnący udział w rynku jest bezpośrednio powiązany z osiąganiem przewagi nad konkurencją. A dzieje się tak w dużej mierze dzięki poprawie walorów konsumenckich, poziomu technicznego produktów, jakości obsługi klienta, która wyróżnia produkty danego przedsiębiorstwa, oraz realizacji innych jego przewag komparatywnych. Realizacja tej strategii może także przyczynić się do poprawy efektywności produkcji poprzez obniżenie jednostkowych kosztów sprzedaży produktów (tj. poprzez redukcję zapasów, kosztów magazynowania produktów itp.).

W innowacyjne programy badawczo-rozwojowe, nastawiona na tworzenie i rozwój produkcyjny innowacji, prowadzi nie tylko tworzenie i wdrażanie postępowych technologii, ale także rozwój zasadniczo nowych typów produktów, o wyższej jakości i nie mających bliskich odpowiedników na rynku. Strategia ta pozytywnie wpływa na dynamikę efektywności produkcji zarówno poprzez redukcję kosztów (opanowanie nowych technologii), jak i zwiększenie wyników. W warunkach rynkowych, aby skutecznie walczyć z konkurencją, przedsiębiorstwa charakteryzujące się wysokim tempem postępu naukowo-technicznego zmuszone są nie tylko dostosować się do istniejącej struktury produktu, ale często ją radykalnie zmienić, tworząc rynki dla nowych towarów i usług.

Oczywiście w rzeczywistej praktyce gospodarczej tego typu strategie pierwszego typu są ze sobą ściśle powiązane. Zatem w miarę wzrostu produkcji nowych produktów i rozwijania ich przez konkurentów, przedsiębiorstwo pionierskie na tym rynku, aby utrzymać lub zwiększyć swój udział w rynku, musi zadbać o bardziej akceptowalny dla konsumentów poziom cen (w warunkach wyboru), a tym samym minimalizację kosztów produkcji.

Do strategii drugiego typu należą:

strategia maksymalizacji (sztucznego zawyżania) kosztów produkcji i przerzucania wzrostu kosztów produkcji na konsumenta (CPM, z angielskiego Cost Pass-Along Management),
Programowanie symulacji badawczo-rozwojowych;
strategia manipulowania „portfelem inwestycji kapitałowych”.

Strategia maksymalizacja kosztów produkcji ma na celu zwiększenie zysków poprzez dotacje rządowe lub inne przy braku bezpośredniej (wewnątrzgałęziowej) konkurencji cenowej.

W ramach SRM wzrost kosztów produkcji na skutek m.in. rosnących cen surowców i materiałów, a także ponownie osłabienia konkurencji wewnątrzgałęziowej (np. w związku z wprowadzeniem wysokich ceł na import wyrobów gotowych) jest bezpośrednio uwzględniany w cenie produktu, tj. przechodzi na konsumenta. Przedsiębiorstwa w warunkach wysokiej inflacji i szybkiej deprecjacji inwestycji o długim okresie zwrotu starają się nie zastępować tego rodzaju zasobów, których ceny wzrosły, ani nie rozpoczynać wdrażania nowych technologii oszczędzających zasoby, jeśli wymaga to dużych inwestycji kapitałowych . Następuje jedynie korekta cen sprzedaży przy zachowaniu stałego poziomu efektywności produkcji.

Dzięki programowaniu symulacyjnemu badawczo-rozwojowemu wynik ekonomiczny osiąga się poprzez aktualizację asortymentu poprzez „kosmetyczne” udoskonalenia produktów już dostępnych na rynku (opakowanie, wygląd, kolor itp.). W ramach takiej strategii możliwe jest osiąganie krótkoterminowych zysków, jednak jest mało prawdopodobne, aby zapewniła ona konkurencyjność przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Co więcej, w tym przypadku nie nastąpią zauważalne zmiany w poziomie i tempie wzrostu efektywności produkcji, gdyż nie zmienia się relacja kosztów do wyników. W istocie programowanie symulacyjne B+R jest jednym z przejawów strategii SRM, ale w odniesieniu do przeważnie pozacenowej formy konkurencji.

Strategia manipulowania „portfelem inwestycji kapitałowych”, w ramach którego dokonuje się kupna i sprzedaży istniejących przedsiębiorstw i aktywów firm, fuzji i przejęć jednych firm przez inne w drodze transakcji papierami wartościowymi na giełdzie, jest negatywnie wpływa na dynamikę efektywności produkcji w wyniku bezproduktywnego przekierowania kapitału: modernizacja techniczna zdolności produkcyjne nie następuje wzrost inwestycji kapitałowych w rozwój produkcji, a środki finansowe wykorzystywane są jedynie na redystrybucję istniejącego aparatu produkcyjnego pomiędzy właścicielami środków produkcji. Główny nacisk położony jest na poprawę bieżącej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, na zwiększenie jego zdolności do zaspokojenia potrzeb tej części akcjonariuszy, której zależy przede wszystkim na stabilnym otrzymywaniu wysokich dywidend lub grze na wahaniach cen akcji, ale nie w dłuższej perspektywie -terminowy wzrost wartości papierów wartościowych przedsiębiorstwa.

O przewadze każdego rodzaju strategii decyduje działanie szeregu czynników na działalność gospodarczą przedsiębiorstw.

Najważniejszym czynnikiem określającym związek pomiędzy dwoma rodzajami strategii gospodarczych jest stopień i podstawowe formy konkurencja rynkowa. Tzw. doskonała konkurencja cenowa producentów z tej samej branży zmusza kierownictwo przedsiębiorstw do poszukiwania sposobów na obniżenie kosztów produkcji i wdrażania innowacji, które się do tego przyczyniają. Zatem wysoki stopień wewnątrzgałęziowej konkurencji cenowej jest ważnym warunkiem przyczyniającym się do zwiększenia efektywności produkcji i dywersyfikacji działalności gospodarczej.

Jednakże w pewnych okolicznościach, które zakłócają warunki konkurencji wewnątrzgałęziowej (wysokie stopy inflacji lub bariery w imporcie, specyfika polityki podatkowej itp.), przedsiębiorstwa mogą preferować inny sposób dywersyfikacji: sprzedaż lub przejęcie istniejących przedsiębiorstw i zakładów produkcyjnych zakłady w innych branżach, zamiast tworzyć nowe produkty.

Kolejnym ważnym czynnikiem decydującym o dominacji tego czy innego rodzaju strategii gospodarczej jest stosunek tempa wzrostu kosztów pracy do aktywnej części kapitału trwałego, który bezpośrednio zastępuje pracę żywą. Wskaźnik ten w dużej mierze determinuje stopień, w jakim przedsiębiorstwo przeprowadzi mechanizację i automatyzację produkcji, wprowadzi nowy sprzęt i technologie oszczędzające pracę. Jeśli płaca rośnie szybciej niż wartość aktywnej części kapitału trwałego, wówczas firmy zarządzające mają większą motywację do zwiększania inwestycji w Nowa technologia i technologii, gdyż prowadzi to do ogólnego obniżenia kosztów produkcji.

Czynnik czasu ma znaczenie w procesie kształtowania strategii biznesowych w warunkach rynkowych. Ze względu na stosunkowo długi okres obrotu środkami trwałymi, istnienie znacznych opóźnień w uzyskiwaniu zysków z inwestycji w urządzenia produkcyjne oraz rozwój nowych produktów i technologii, dominacja strategii pierwszego typu zakłada, oprócz niskiej inflacji , pewną stabilność sytuacji gospodarczej i stosunkowo niski stopień ryzyka nowych inwestycji kapitałowych.

Wzrost stopy inflacji może zmusić przedsiębiorstwa do odmowy inwestowania w rozwój i realizację zakrojonych na szeroką skalę projektów restrukturyzacji aparatu produkcyjnego, gdyż realna wielkość zysku, jaki można uzyskać w ciągu kilku lat, zostanie znacznie zmniejszona. Stąd chęć przedsiębiorstw do inwestowania w szybko opłacalne projekty, nawet kosztem zwiększenia efektywności produkcji, a nawet odwracania środków z wykorzystania produkcyjnego. Z kolei deprecjacja papierów wartościowych przedsiębiorstw w stosunku do ich majątku lub sztuczne podwyższanie ceny akcji na giełdzie w porównaniu z rzeczywistą wartością aktywów sprawia, że transakcje na fikcyjnym rynku kapitałowym są znacznie bardziej opłacalne (od punktu widzenia maksymalizacji bieżących wyników finansowych działalności gospodarczej) niż przejmowanie istniejących przedsiębiorstw lub tworzenie nowych.

W związku z tym na relację pomiędzy obydwoma rodzajami strategii biznesowych w pewnym stopniu może wpływać struktura aktywów przedsiębiorstw. Zatem wysoki udział kapitału zakładowego w majątku przedsiębiorstwa może obiektywnie zmusić menedżerów do skupienia się na strategiach drugiego typu, na uzyskiwaniu krótkoterminowych zysków. Istotny wpływ ma tu także polityka gospodarcza rządu i skuteczność państwowej regulacji rynku.

W nowoczesne warunki Ważne jest stymulowanie przez państwo restrukturyzacji strukturalnej przemysłu, zapewnienie intensywnego międzysektorowego przepływu pracy i kapitału, preferencyjny rozwój gałęzi przemysłu najnowszych (polityka przemysłowa eksponująca branże priorytetowe).

Aby rzeczywiście zwiększyć efektywność produkcji, nie wystarczy samo zainteresowanie kierownictwa przedsiębiorstwa inwestowaniem w rozszerzoną reprodukcję kapitału trwałego, skupiając się na strategiach pierwszego typu, tak samo jak nie wystarczy po prostu zakupić sprzęt, aby uzyskać produkt końcowy. Aby to zrobić, nadal konieczna jest organizacja procesu wdrażania i użytkowania sprzętu produkcyjnego, a poziom i dynamika wydajności produkcji będą zależeć od jakości planowania wewnątrz przedsiębiorstwa, systemów i struktur zarządzania, form organizacji i pracy zachęty. Z kolei rozwój i doskonalenie planowania wewnątrzfirmowego zależy od tego, jaki typ strategii biznesowych dominuje. Gdy dominują strategie pierwszego typu, rozwój następuje w szybszym tempie i wymaga zaangażowania coraz większej ilości zasobów (przede wszystkim personelu), natomiast gdy dominują strategie drugiego typu, rozwój następuje w wolniejszym tempie.

Etapy tworzenia strategii gospodarczej przedsiębiorstwa

Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od zakresu swojej działalności i skali produkcji, musi planować swoje działania. Planowanie - Jest to proces formułowania celów, ustalania priorytetów, środków i metod ich osiągnięcia. Proces planowania obejmuje wiele obszarów. Rozpoczyna się od określenia misji przedsiębiorstwa i celów jego funkcjonowania, z uwzględnieniem analizy otoczenia zewnętrznego i zaopatrzenia w zasoby, następnie opracowywane są prognozy działalności w długim okresie, które stanowią podstawę do wyboru celów ekonomicznych. strategie. Strategie gospodarcze V krótkoterminowy z kolei są określone w planach przedsiębiorstwa w różnych obszarach działalności: sprzedaży, produkcji, finansów itp.

Planowanie strategiczne koncentruje się na najwyższym szczeblu zarządzania i ma na celu identyfikację trendów rozwojowych różne strony działalności przedsiębiorstwa, kalkulacji i wyborze najkorzystniejszych warunków jego działalności. Charakterystyczną cechą planowania strategicznego jest jego elastyczność wynikająca z mobilności planowanie horyzontów, te. okresy, na które opracowywana jest polityka długoterminowa. Aby określić horyzont planowania, stosuje się różne kryteria: koło życia produkt; cykl radykalnych zmian popytu na wytwarzane produkty; okres czasu potrzebny na realizację celów strategicznych itp. Horyzont planowania zależy od skali przedsiębiorstwa i jego wielkości.

Jako jedno z narzędzi planowania strategicznego, najbardziej rozwinęła się praktyka tworzenia ukierunkowanych programów produkcji i sprzedaży. Orientacja na zasoby polega na opracowaniu kompleksowych planów, według których wszystkie rodzaje zasobów są ukierunkowane na osiągnięcie celów ostatecznych i przyczynienie się do długoterminowego sukcesu komercyjnego przedsiębiorstwa. W tym przypadku stosuje się planowanie sytuacyjne, w którym kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymuje kilka opcji strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa. Plany te charakteryzują się różnymi priorytetami w alokacji zasobów oraz nierównym bilansem ryzyka i gwarantowanych korzyści.

Analiza środowiska zewnętrznego

Przedsiębiorstwo zaangażowane w planowanie strategiczne musi zawsze brać pod uwagę wpływ otoczenia zewnętrznego. Analiza środowiska zewnętrznego daje przedsiębiorstwu czas na przewidywanie szans, tworzenie planów awaryjnych, opracowanie systemu wczesnego ostrzegania o potencjalnych zagrożeniach i opracowanie strategii, które mogą przekształcić poprzednie zagrożenia w zyskowne możliwości. Zagrożenia i szanse stojące przed przedsiębiorstwem dzieli się zwykle na siedem obszarów: ekonomia, polityka, rynek, technologia, konkurencja, sytuację międzynarodową i zachowania społeczne (ryc. 2).

Ryż. 2. Czynniki środowiskowe

Analiza zewnętrznych czynników otoczenia, prawidłowe i pełne zrozumienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa pozwalają na sporządzenie prognozy sprzedaży, która jest podstawą wszelkiego planowania wewnątrz przedsiębiorstwa.