Strategiczne planowanie działalności przedsiębiorstwa. Planowanie strategiczne. Planowanie wdrożenia strategii

to zespół działań, decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających na celu osiągnięcie celów.

Planowanie strategiczne można przedstawić jako zbiór funkcji zarządczych, a mianowicie:

• alokacja zasobów (w formie reorganizacji firmy);
• adaptacja do środowiska zewnętrznego (na przykładzie Ford Motors);
• koordynacja wewnętrzna;
• świadomość strategii organizacji (dlatego kierownictwo musi stale uczyć się na doświadczeniach z przeszłości i przewidywać przyszłość).

Strategia to kompleksowy, zintegrowany plan, którego celem jest zapewnienie wdrożenia i osiągnięcia jego celów.

Kluczowe punkty planowanie strategiczne:

• strategia jest opracowywana przez wyższą kadrę kierowniczą;
• plan strategiczny musi być poparty badaniami i dowodami;
• plany strategiczne muszą być elastyczne, aby umożliwić zmiany;
• planowanie powinno przynosić korzyści i przyczyniać się do sukcesu firmy. Jednocześnie koszty realizacji działań powinny być niższe niż korzyści z ich realizacji.

Proces planowania strategicznego

Wyróżnia się następujące etapy planowania strategicznego:

- ogólny główny cel organizacji, jasno wyrażony powód jej istnienia. Sieć restauracji fast food Burger King zapewnia ludziom niedrogie jedzenie natychmiastowe gotowanie. Jest to realizowane w firmie. Na przykład hamburgery należy sprzedawać nie za 10, ale za 1,5 dolara.

Deklaracja misji może opierać się na następujących pytaniach:

• Jaką działalnością gospodarczą zajmuje się firma?
• Jakie otoczenie zewnętrzne firmy determinuje zasady jej działania?
• Jaki jest klimat pracy w firmie, jaka jest kultura organizacji?

Misja pomaga kreować klientów i zaspokajać ich potrzeby. Misji należy szukać w środowisko. Redukcja misji przedsiębiorstwa do „generowania zysku” zawęża zakres jego działalności i ogranicza zdolność kierownictwa do poszukiwania alternatywnych sposobów podejmowania decyzji. Zysk - warunek konieczny istnienie, wewnętrzna potrzeba firmy.

Często misja firmy odpowiada na dwa podstawowe pytania: Kim są nasi klienci i jakie ich potrzeby możemy zaspokoić?

Charakter lidera pozostawia ślad w misji organizacji.

Cele- są opracowywane na podstawie misji i służą jako kryteria późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Charakterystyka celu:

• muszą być konkretne i mierzalne;
• zorientowany w czasie (terminy);
• musi być osiągalne.

Ocena i analiza otoczenie zewnętrzne . Należy ocenić wpływ zmian na organizację, zagrożenia i konkurencję, szanse. W grę wchodzą tu czynniki: ekonomiczne, rynkowe, polityczne itp.

Badanie kierownictwa dotyczące mocnych stron wewnętrznych i Słabości organizacje. W badaniu warto skupić się na pięciu funkcjach: marketingu, finansach, operacjach (produkcja), zasobach ludzkich, kulturze i wizerunku firmy.

Badanie alternatyw strategicznych. Należy podkreślić, że schemat planowania strategicznego przedsiębiorstwa jest zamknięty. Misja i procedury pozostałych etapów powinny być stale modyfikowane zgodnie ze zmieniającym się otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym.

Podstawowe strategie organizacji

Ograniczony wzrost. Stosowany w dojrzałych branżach, gdy jest zadowolony z aktualnego stanu przedsiębiorstwa, niskie ryzyko.

Wysokość. Polega na corocznym znaczącym wzroście wskaźników z poprzedniego okresu. Osiąga się to poprzez wprowadzanie nowych technologii, dywersyfikację (poszerzanie asortymentu) towarów, zdobywanie nowych, powiązanych branż i rynków oraz łączenie korporacji.

Zmniejszenie. Zgodnie z tą strategią poziom ustala się poniżej poziomu osiągniętego w przeszłości. Możliwości realizacji: likwidacja (sprzedaż majątku i zapasów), odcięcie nadwyżki (sprzedaż oddziałów), redukcja i reorientacja (zmniejszenie części działalności).

Połączenie powyższych strategii.

Wybór strategii

Istnieć różne metody wybór strategii.

Szeroko stosowana jest macierz BCG (opracowana przez firmę Boston grupa doradcza, 1973). Za jego pomocą można określić pozycję firmy i jej produktów, biorąc pod uwagę możliwości branży (ryc. 6.1).

Ryż. 6.1. Matryca BCG

Jak korzystać z modelu?

Matryca BCG, opracowana przez firmę konsultingową o tej samej nazwie, była powszechnie stosowana w praktyce już w roku 1970.

Skupić się na Ta metoda dany przepływ środków pieniężnych, kierowane (konsumowane) w wydzielonym obszarze biznesowym firmy. Ponadto zakłada się, że każde przedsiębiorstwo na etapie rozwoju i wzrostu absorbuje środki pieniężne (inwestycje), a w fazie dojrzałości i fazie końcowej przynosi (generuje) dodatnie przepływy pieniężne. Aby odnieść sukces, środki pieniężne wygenerowane w dojrzałym przedsiębiorstwie muszą zostać zainwestowane w rozwijającą się firmę, aby nadal generować zyski.

Matryca opiera się na empirycznym założeniu, że firma większa jest bardziej rentowna. Wiele amerykańskich firm potwierdza wpływ niższych kosztów jednostkowych w miarę wzrostu wielkości firmy. Analizę przeprowadza się za pomocą matrycy teczka(zestaw) wytworzonych produktów w celu opracowania strategii dotyczącej przyszłych losów produktów.

Struktura macierzy BCG. Oś x pokazuje stosunek wolumenu sprzedaży (czasami wartości aktywów) firmy w odpowiednim obszarze biznesowym do całkowitego wolumenu sprzedaży w tym obszarze jej największego konkurenta (lidera w tej branży). Jeśli sama firma jest liderem, przejdź do pierwszego konkurenta, który za nią podąży. W oryginale skala jest logarytmiczna od 0,1 do 10. W ten sposób identyfikuje się słabą (poniżej 1) i silną pozycję konkurencyjną produktu firmy.

Na osi Y ocena dokonywana jest za ostatnie 2-3 lata, można przyjąć Średnia ważona wielkości produkcji rocznie. Trzeba też wziąć pod uwagę inflację. Następnie na podstawie opcji strategii wybierany jest kierunek inwestowania środków.

"Gwiazdy". Przynoszą wysokie zyski, ale wymagają dużych inwestycji. Strategia: utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku.

„Dojne krowy”. Generują stabilny dochód, ale dopływ gotówki może nagle się zakończyć w związku z „śmiercią” produktu. Nie wymaga dużych inwestycji. Strategia: utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku.

"Znaki zapytania". Konieczne jest przesunięcie ich w stronę „gwiazd”, jeśli wymagana do tego kwota inwestycji jest akceptowalna dla firmy. Strategia: utrzymanie lub zwiększenie lub zmniejszenie udziału w rynku.

„Psy”. Mogą one mieć znaczenie w przypadku zajęcia wysoce wyspecjalizowanej niszy na rynku, w innym przypadku wymagają inwestycji w celu zwiększenia udziału w rynku. Może być konieczne całkowite zaprzestanie produkcji tego produktu. Strategia: zadowolić się sytuacją lub zmniejszyć lub wyeliminować udział w rynku.

Wniosek: macierz BCG pozwala pozycjonować każdy rodzaj produktu i przyjąć dla niego konkretną strategię.

Analiza SWOT

Metoda ta pozwala na ustalenie powiązania mocnych i słabych stron firmy z zagrożeniami i szansami zewnętrznymi, czyli powiązania pomiędzy środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym firmy.

Mocne strony: kompetencje, odpowiednie zasoby finansowe, reputacja, technologia. Słabe strony: przestarzały sprzęt, niska rentowność, niewystarczające zrozumienie rynku. Szanse: wejście na nowe rynki, rozwój produkcji, integracja pionowa, rosnący rynek. Zagrożenia: nowi konkurenci, produkty substytucyjne, spowolnienie rozwoju rynku, zmiana gustów konsumentów.

Szanse mogą zamienić się w zagrożenia (jeśli konkurent wykorzysta Twoje możliwości). Zagrożenie staje się szansą, jeśli konkurenci nie byli w stanie go pokonać.

Jak zastosować metodę?

1. Zróbmy listę mocnych i słabych stron organizacji.

2. Nawiążmy między nimi powiązania. Matryca SWOT.

Na przecięciu czterech bloków tworzą się cztery pola. Należy rozważyć wszystkie możliwe kombinacje par i wybrać te, które należy uwzględnić przy opracowywaniu strategii. Dlatego dla par działających w obszarze SIV należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron firmy w celu wykorzystania możliwości, które pojawiły się w środowisku zewnętrznym. Dla SLV – ze względu na możliwości pokonywania słabości. Dla SIS oznacza to użycie sił w celu wyeliminowania zagrożenia. Dla pary w terenie SLU polega na pozbyciu się słabości i zapobieganiu zagrożeniu.

3. Budujemy matrycę możliwości, aby ocenić stopień ich znaczenia i wpływu na strategię organizacji.

Każdą konkretną szansę umieszczamy na matrycy. W poziomie wykreślamy stopień wpływu szansy na działalność organizacji, a w pionie prawdopodobieństwo, że firma wykorzysta tę szansę. Możliwości, które mieszczą się w polach BC, VU, SS bardzo ważne, trzeba je wykorzystać. Po przekątnej - tylko jeśli dostępne są dodatkowe zasoby.

4. Budujemy macierz zagrożeń (podobnie jak w kroku 3).

Zagrożenia mieszczące się w polach VR, VC, SR to duże niebezpieczeństwo, natychmiastowa eliminacja. Zagrożenia w polach VT, SK i HP są również natychmiast eliminowane. NK, ST, VL - ostrożne podejście do ich eliminacji. Pozostałe pola nie wymagają natychmiastowej eliminacji.

Czasami zamiast etapów 3 i 4 sporządza się profil środowiskowy (tj. dokonuje się rankingu czynników). Czynniki to zagrożenia i szanse.

Znaczenie dla branży: 3 – duże, 2 – umiarkowane, 1 – słabe. Wpływ: 3 - silny, 2 - umiarkowany, 1 - słaby, 0 - brak. Kierunek wpływu: +1 - pozytywny, -1 - negatywny. Stopień ważności - pomnóż poprzednie trzy wskaźniki. Można zatem stwierdzić, które czynniki są ważniejsze dla organizacji.

Realizacja planu strategicznego

Planowanie strategiczne ma sens tylko wtedy, gdy jest wdrażane. Każda strategia ma określone cele. Ale trzeba je jakoś wdrożyć. Są na to pewne metody. Na pytanie: „jak osiągnąć cele firmy?” Właśnie na to odpowiada strategia. W swej istocie jest to metoda osiągnięcia celu.

Pojęcia taktyki, polityki, procedury, zasady

Taktyka- to jest konkretne posunięcie. Np. reklama filmu Fotomat, co wpisuje się w strategię firmy polegającą na promowaniu na rynku filmu 35mm.

Występują problemy z wdrażaniem zasad i procedur. Konflikt może dotyczyć sposobu informowania pracowników o nowych politykach firmy. Trzeba nie zmuszać, ale przekonać pracownika, że ​​nowa zasada pozwoli mu najefektywniej wykonywać tę pracę.

Metody wdrażania strategii: budżety i zarządzanie przez cele.

Asygnowanie. Budżet— plan alokacji zasobów na przyszłe okresy. Metoda ta odpowiada na pytania, jakie narzędzia są dostępne i jak z nich korzystać. Pierwszym krokiem jest ilościowe określenie celów i ilości zasobów. A. Meskon identyfikuje 4 etapy budżetowania: określenie wielkości sprzedaży, szacunki operacyjne dla działów i oddziałów, sprawdzenie i dostosowanie szacunków operacyjnych na podstawie propozycji najwyższego kierownictwa, sporządzenie ostatecznego budżetu dla pozycji otrzymania i wykorzystania zasobów.

Zarządzanie przez cele— MBO (Zarządzanie przez cele). Metodę tę po raz pierwszy zastosował Peter Drucker. McGregor mówił o potrzebie opracowania systemu wskaźników porównawczych, aby następnie porównywać z nimi wyniki menedżerów na wszystkich poziomach.

Cztery etapy MBO:

• Opracowanie jasnych, zwięźle sformułowanych celów.
• Opracowanie realistycznych planów ich osiągnięcia.
• Systematyczna kontrola, pomiar i ocena pracy i wyników.
• Działania korygujące w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

Etap IV jest zamknięty w dniu 1.

Scena 1. Rozwój celów. Cele niższego poziomu w strukturze firmy rozwijane są w oparciu o poziom wyższy, w oparciu o strategię. Każdy uczestniczy w wyznaczaniu celów. Wymagana jest dwustronna wymiana informacji.

Etap 2. Planowanie działań. Jak osiągnąć swoje cele?

Etap 3. Testowanie i ocena. Po ustalonym w planie okresie czasu ustala się: stopień osiągnięcia celów (odchylenia od wskaźników kontrolnych), problemy, przeszkody w ich realizacji, nagrodę za wydajna praca(motywacja).

Etap 4. Modyfikacja. Ustalimy, które cele nie zostały osiągnięte i ustalimy przyczynę tego. Następnie decyduje się, jakie środki należy podjąć, aby skorygować odchylenia. Istnieją dwa sposoby: dostosowanie metod osiągnięcia celów, dostosowanie celów.

O ważności i efektywności MBO świadczy wyższa wydajność osób, które mają określone cele i informacja o ich wynikach. Do wad wdrożenia MBO należy zaliczyć duży nacisk na formułowanie celów.

Ocena planu strategicznego

Piękne matryce i krzywe nie są gwarancją zwycięstwa. Unikaj skupiania się na natychmiastowym wdrażaniu strategii. Nie ufaj zbytnio standardowym modelom!

Ocena formalna dokonywana jest na podstawie odstępstw od określonych Kryteria oceny. Ilościowe (rentowność, wzrost sprzedaży, zysk na akcję) i oceny jakościowe(kwalifikacje personelu). Oceniając strategię, można odpowiedzieć na wiele pytań. Na przykład jest to strategia w najlepszy możliwy sposób osiąganie celów przy wykorzystaniu zasobów firmy.

Powodzenie Zarządzanie japońskie to zaangażowanie w plany długoterminowe. USA – presja na akcjonariuszy, żądanie natychmiastowych rezultatów, co często prowadzi do upadku.

Dokładność pomiarów. Metody księgowe zawyżania dochodów i zysków. Firma Enron. Należy opracować standardy. Łatwiej jest zmierzyć się z prawdą.

Sprawdzenie spójności struktury strategii. Strategia określa strukturę. Nie można narzucić nowej strategii istniejącej strukturze organizacji.

Strategiczne planowanie rynku

W rozwiązywaniu problemów strategicznych organizacji, planowanie strategiczne odgrywa znaczącą rolę, co oznacza proces rozwijania i utrzymywania strategicznej równowagi pomiędzy celami i możliwościami organizacji w zmianie stan rynku. Celem planowania strategicznego jest określenie najbardziej perspektywicznych obszarów działalności organizacji, zapewniających jej rozwój i dobrobyt.

Zainteresowanie zarządzaniem strategicznym wynikało z następujących powodów:

1. Świadomość, że każda organizacja jest systemem otwartym i że główne źródła sukcesu organizacji znajdują się w otoczeniu zewnętrznym.
2. W warunkach wzmożonej konkurencji strategiczna orientacja działań organizacji jest jednym z decydujących czynników przetrwania i dobrobytu.
3. Planowanie strategiczne pozwala adekwatnie reagować na niepewność i czynniki ryzyka nieodłącznie związane z otoczeniem zewnętrznym.
4. Ponieważ przyszłość jest prawie niemożliwa do przewidzenia, a ekstrapolacja stosowana w planowaniu długoterminowym nie działa, konieczne jest stosowanie podejść scenariuszowych, sytuacyjnych, które dobrze wpisują się w ideologię zarządzanie strategiczne.
5. W celu organizacji Najlepszym sposobem reaguje na wpływ otoczenia zewnętrznego, jego system zarządzania powinien być zbudowany na zasadach innych niż dotychczas stosowane.

Planowanie strategiczne ma na celu dostosowanie działań organizacji do stale zmieniających się warunków środowiskowych i wykorzystanie nowych możliwości.

Najogólniej planowanie strategiczne to symbioza intuicji i sztuki najwyższego kierownictwa organizacji w wyznaczaniu i osiąganiu celów strategicznych, oparta na opanowaniu specyficznych metod analizy przedplanowej i opracowywania planów strategicznych.

Ponieważ planowanie strategiczne kojarzy się przede wszystkim z organizacje produkcyjne, należy podkreślić różne poziomy zarządzania takimi organizacjami: organizację jako całość (poziom korporacyjny), poziom obszarów produkcji i działalności gospodarczej (poziom wydziałów, wydziałów), poziom określonych obszarów produkcji i działalności gospodarczej (poziom poszczególnych rodzajów działalności), poziom poszczególnych produktów. Kierownictwo korporacji jest odpowiedzialne za opracowanie planu strategicznego dla korporacji jako całości, za inwestowanie w te obszary działalności, które mają przyszłość. Decyduje się także na otwieranie nowych biznesów. Każdy oddział (wydział) opracowuje plan dywizji, w ramach którego rozdzielane są zasoby pewne rodzaje działalności tej branży. Dla każdej jednostki biznesowej opracowywany jest także plan strategiczny. Wreszcie, na poziomie produktu, w każdej jednostce biznesowej tworzony jest plan osiągnięcia celów w zakresie produkcji i sprzedaży poszczególnych produktów na określonych rynkach.

Aby kompetentnie wdrożyć planowanie strategiczne, organizacje muszą jasno określić swoje obszary produkcji i działalności gospodarczej, innymi słowy - strategiczne jednostki gospodarcze (SHE), strategiczne jednostki biznesowe (SBU).

Uważa się, że alokacja CXE musi spełniać następujące trzy kryteria:

1. ONA musi służyć rynkowi zewnętrznemu w stosunku do organizacji, a nie zaspokajać potrzeby innych działów organizacji.

2. Musi mieć swoich, odrębnych od innych, konsumentów i konkurentów.

3. Kierownictwo SHE musi kontrolować wszystkie kluczowe czynniki decydujące o sukcesie rynkowym. Zatem CHE mogą reprezentować pojedynczą firmę, oddział firmy, linię produktów, a nawet pojedynczy produkt.

W planowaniu strategicznym i marketingu opracowano kilka podejść analitycznych, które pozwalają rozwiązać problemy oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa i perspektyw jego rozwoju. Najważniejsze z nich to:

1. Analiza portfela biznesowego i produktowego.
2. Analiza sytuacyjna.
3. Analiza wpływu wybranej strategii na poziom rentowności i możliwości generowania środków pieniężnych (PIMS – Strategia Profit of Market).

Ocena stopnia atrakcyjności różnych zidentyfikowanych CXE w organizacji odbywa się zwykle w dwóch wymiarach: atrakcyjności rynku lub branży, do której należy CXE oraz siły pozycji danego CXE na tym rynku lub branży. Pierwsza, najczęściej stosowana metoda analizy CXE opiera się na wykorzystaniu macierzy „tempo wzrostu rynku – udział w rynku” (macierz Boston Consulting Group – BCG); drugi znajduje się na siatce planowania CXE (macierz General Electric Corporation lub Mag-Kinzy). Macierz „tempo wzrostu rynku – udział w rynku” ma na celu klasyfikację organizacji CXE przy użyciu dwóch parametrów: względnego udziału w rynku, który charakteryzuje siłę pozycji CXE na rynku oraz tempa wzrostu rynku, który charakteryzuje jej atrakcyjność.

Większy udział w rynku pozwala osiągać większe zyski i mieć silniejszą pozycję na tle konkurencji. Należy jednak od razu zauważyć, że tak ścisła korelacja między udziałem w rynku a zyskiem nie zawsze istnieje, czasami ta korelacja jest znacznie łagodniejsza;

Rola marketingu w planowaniu strategicznym

Istnieje wiele punktów wspólnych pomiędzy strategiami organizacji jako całości a strategiami marketingowymi. Marketing bada potrzeby konsumentów i zdolność organizacji do ich zaspokojenia. Te same czynniki determinują misję i cele strategiczne organizacji. Opracowując plan strategiczny, operują koncepcjami marketingowymi: „udział w rynku”, „rozwój rynku” i
itp. Dlatego bardzo trudno jest oddzielić planowanie strategiczne od marketingu. W wielu firmach zagranicznych planowanie strategiczne nazywane jest strategicznym planowaniem marketingowym.

Rola marketingu przejawia się na wszystkich trzech poziomach zarządzania: korporacyjnym, CXE oraz na poziomie rynkowym konkretnego produktu. Na poziomie korporacyjnym menedżerowie koordynują działania organizacji jako całości, aby osiągnąć swoje cele w interesie grup nacisku. Na tym poziomie rozwiązywane są dwa główne zestawy problemów. Po pierwsze, jakie działania należy podjąć, aby zaspokoić potrzeby ważnych grup klientów. Drugim jest to, jak racjonalnie rozdzielić zasoby organizacji pomiędzy te działania, aby osiągnąć cele organizacji. Rolą marketingu na poziomie korporacyjnym jest ich określenie ważne czynniki otoczenie zewnętrzne (niezaspokojone potrzeby, zmiany w otoczeniu konkurencyjnym itp.), które należy uwzględniać przy podejmowaniu strategicznych decyzji.

Na poziomie indywidualnego CHE kierownictwo jest bardziej skoncentrowane na podejmowaniu decyzji dla konkretnej branży, w której firma konkuruje. Na tym poziomie marketing zapewnia szczegółowe zrozumienie potrzeb rynku i wybór środków, za pomocą których można najlepiej zaspokoić te żądania w określonym środowisku konkurencyjnym. Prowadzone są poszukiwania zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych źródeł osiągania przewag konkurencyjnych.

Zarządzanie działalnością na rynku konkretnego produktu koncentruje się na adopcji racjonalne decyzje zgodnie z miksem marketingowym.

Wybór strategii

Po przeanalizowaniu stanu strategicznego organizacji i niezbędnych korektach w jej misji można przejść do analizy alternatyw strategicznych i wyboru strategii.

Zazwyczaj organizacja wybiera strategię spośród kilku możliwych opcji.

Istnieją cztery podstawowe strategie:

• ograniczony wzrost;
• wysokość;
• zmniejszenie;
• połączenie.

Ograniczony wzrost(kilka procent rocznie). Strategia ta jest najmniej ryzykowna i może być skuteczna w branżach o stabilnej technologii. Polega na określeniu celów na podstawie osiągniętego poziomu.

Wysokość(mierzona w kilkudziesięciu procentach w skali roku) to strategia typowa dla dynamicznie rozwijających się branż, z szybko zmieniającymi się technologiami, a także dla nowych organizacji, które niezależnie od obszaru swojej działalności dążą do szybkiego zajęcia pozycji lidera. Charakteryzuje się występowaniem w skali roku znacznej przekroczenia poziomu rozwoju w stosunku do poziomu z roku poprzedniego.

Jest to najbardziej ryzykowna strategia, tj. W wyniku jego wdrożenia możesz ponieść straty materialne i inne. Jednak tę strategię można również utożsamić z postrzeganym szczęściem, korzystnym wynikiem.

Zmniejszenie. Zakłada osiągnięcie poziomu niższego od osiągniętego w poprzednim okresie (bazowym). Strategię tę można zastosować w sytuacji, gdy wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa wykazują stałą tendencję do pogorszenia.

Połączenie(strategia łączona). Obejmuje kombinację alternatyw omówionych powyżej. Strategia ta jest typowa dla dużych firm działających w kilku branżach.

Klasyfikacja i rodzaje strategii:

Światowy:

• minimalizacja kosztów;
• różnicowanie;
• skupienie;
• innowacja;
• szybka reakcja;

Zbiorowy

• powiązana strategia dywersyfikacji;
• niepowiązana strategia dywersyfikacji;
• strategia pompowania kapitału i likwidacji;
• zmienić kurs i strategię restrukturyzacji;
• międzynarodowa strategia dywersyfikacji;

Funkcjonalny

• ofensywne i defensywne;
• integracja pionowa;
• strategie organizacji zajmujących różne stanowiska branżowe;
• strategie konkurencyjne na różnych etapach cyklu życia.

Strategia minimalizacji kosztów jest ustalenie optymalna wartość wielkość produkcji (wykorzystanie), promocja i sprzedaż (wykorzystanie marketingowych korzyści skali).

Strategia różnicowania w oparciu o produkcję szerokiej gamy produktów jednostkowych cel funkcjonalny i pozwala organizacji służyć duża liczba konsumentów o różnych potrzebach.

Produkując towary o różnych modyfikacjach, firma zwiększa asortyment potencjalnych konsumentów, tj. zwiększa wielkość sprzedaży. W tym przypadku wyróżnia się zróżnicowanie poziome i pionowe.

Zróżnicowanie poziome implikuje tę cenę różne rodzaje produkty i średni poziom dochody konsumentów pozostają takie same.

Pion oznacza różne ceny i poziomy dochodów konsumentów, co zapewnia firmie dostęp do różnych segmentów rynku.

Stosowanie tej strategii prowadzi do wzrostu kosztów produkcji, dlatego jest ona najskuteczniejsza, gdy popyt jest nieelastyczny cenowo.

Strategia skupienia polega na obsłudze stosunkowo wąskiego segmentu konsumentów o specjalnych potrzebach.

Jest skuteczny przede wszystkim w przypadku firm, których zasoby są stosunkowo małe, co nie pozwala im obsługiwać duże grupy konsumentów o stosunkowo standardowych potrzebach.

Strategia innowacji przewiduje zdobywanie przewag konkurencyjnych poprzez tworzenie zasadniczo nowych produktów lub technologii. W takim przypadku możliwe staje się znaczne zwiększenie rentowności sprzedaży lub utworzenie nowego segmentu konsumenckiego.

Strategia szybkiego reagowania polega na osiąganiu sukcesu poprzez szybką reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Dzięki temu możliwe jest uzyskanie dodatkowego zysku w związku z chwilową nieobecnością konkurentów na nowy produkt.

Wśród strategii korporacyjnych wyróżniają się strategie dywersyfikacji pokrewnej i niepowiązanej.

Powiązana strategia dywersyfikacji zakłada, że ​​pomiędzy obszarami biznesowymi występują znaczące dopasowania strategiczne.

Dopasowania strategiczne zakładają pojawienie się tzw. efektów synergistycznych.

Zidentyfikowano powiązania strategiczne: produkcja (pojedyncze zakłady produkcyjne); marketing (podobne marki, wspólne kanały sprzedaży itp.); kierowniczy ( jeden system szkolenie personelu itp.).

Niepowiązana strategia dywersyfikacji zakłada, że ​​obszary biznesowe w ich portfelu mają słabe dopasowanie strategiczne.

Jednak firmy stosujące tę strategię mogą uzyskać szczególną stabilność dzięki temu, że pogorszenie koniunktury w niektórych branżach może zostać zrekompensowane poprawą koniunktury w innych.

Wśród strategie funkcjonalne wyróżniał się przede wszystkim ofensywą i defensywą.

Strategie ofensywne obejmują zestaw środków mających na celu utrzymanie i zdobycie przewagi konkurencyjnej o charakterze proaktywnym: atakowanie mocnych i słabych stron konkurenta; wielostronna ofensywa itp.

Strategie obronne obejmują środki o charakterze reakcyjnym.

Adekwatność tematu badań. Znaczenie zarządzania strategicznego wzrasta w warunkach rosnącej niestabilności zewnętrznych i wewnętrznych czynników otoczenia oraz rosnącej niepewności. Na Zachodzie zarządzanie strategiczne stało się decydujące od początku ery postindustrialnej, która zakończyła erę masowej konsumpcji i otworzyła etap walki o indywidualnego konsumenta o poprawę sprzedaży w oparciu o prognozowanie i kształtowanie potrzeb - marketing.

Na początku lat 80. w rozwiniętych krajach obcych nastąpiło powszechne wprowadzanie przez władze państwowe i samorządowe metod planowania strategicznego, które mają swoje korzenie w praktyce gospodarczej.

Sztuka planowania strategicznego pozwoliła Stanom Zjednoczonym, Niemcom, Japonii i innym krajom przezwyciężyć kryzys, który w różnych momentach swojej historii przetrwał go i wyszedł z kryzysu na nowo.

Przejście gospodarki rosyjskiej do innowacyjnego, zorientowanego społecznie typu rozwoju stawia zasadniczo nowe wymagania przed systemem planowania strategicznego i koordynacji działań organów rządowych, samorządu terytorialnego i biznesu. Najważniejszą rolę przypisuje się stworzeniu jednolitego systemu dokumentów dla strategicznego planowania rozwoju Federacja Rosyjska, podmioty Federacji Rosyjskiej i gminy, które wspólnie mają na celu stworzenie przewidywalnego, sprzyjającego środowiska do planowania i wdrażania projektów inwestycyjnych i programów biznesowych.

Ważność tego tematu dostrzegają zarówno władze naszego kraju, jak i przedstawiciele biznesu. Przykładowo w 2010 roku zainteresowanie rozszerzeniem dialogu pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu planowania strategicznego: władzami federalnymi i regionalnymi, samorządami lokalnymi, przedsiębiorstwami infrastrukturalnymi, instytucjami rozwojowymi, środowiskiem biznesowym i ekspertami w tej dziedzinie wyraziło się we wsparciu Rządu Federacji Rosyjskiej i Dumy Państwowej Federacji Rosyjskiej za inicjatywę zorganizowania ogólnorosyjskiego Forum „Planowanie strategiczne w regionach i miastach Rosji”, które odbyło się w dniach 20-21 października 2010 r. w Petersburgu, które stało się publiczna platforma dyskusji na temat doskonalenia systemu planowania strategicznego rozwoju społeczno-gospodarczego regionów Rosji.

Od 2010 roku wśród podmiotów Federacji prowadzony jest konkurs regionalnych strategii i programów rozwoju społeczno-gospodarczego, który przyczynia się do szerokiego upowszechnienia w regionach najlepszych praktyk planowania strategicznego, w tym rozwoju nowoczesnych metod planowania strategicznego. planowanie terytorialne, identyfikacja i rozpowszechnianie nowych skutecznych podejść w dziedzinie przyciągania inwestycji, tworzenia warunków dla rozwoju biznesu i potencjału ludzkiego.

Planowanie strategiczne jest uznanym na całym świecie narzędziem zapewniającym regulację rozwoju (terytorium, podmiotu Federacji Rosyjskiej, poszczególnych gałęzi przemysłu) i konsolidującym wysiłki władz i potrzeby społeczeństwa. Temat ten nabrał ogromnego znaczenia w świetle niedawnego zatwierdzenia „Koncepcji długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej na okres do 2020 roku”.

Planowanie strategiczne wyznacza długoterminowe cele i opracowuje środki do ich osiągnięcia, określa główne kierunki rozwoju przedsiębiorstwa (organizacji) i, co najważniejsze, tworzy misję przedsiębiorstwa mającą na celu realizację jego ogólnego celu. Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa (organizacji) oraz podaje kierunki i wytyczne dotyczące wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach rozwoju.

Planowanie strategiczne jest szczególnym rodzajem planowania, zwykle nastawionym na perspektywę długoterminową i określającym strategiczne cele rozwoju społeczno-gospodarczego kraju oraz kierunki ich osiągnięcia. Tworzenie strategii to tworzenie i alokacja cele, identyfikacja i selekcja niezbędnych znaczy osiągnąć cele wyznaczone w perspektywie długoterminowej.

Najważniejszym problemem planowania strategicznego państwa jest określenie celów i właściwa relacja między celami a środkami. Cele strategiczne dotyczą zaspokajania potrzeb ludzi. Ale na ich powstawanie wpływają zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne. W warunkach ograniczonych zasobów (co jest charakterystyczne dla każdego państwa) wyborowi celów głównych towarzyszy ranking priorytetów. Charakterystyczne cechy planowania strategicznego zawsze będzie:

* identyfikacja celów strategicznych, które mają decydujące znaczenie dla rozwoju gospodarki narodowej;

* wsparcie zasobowe na zamierzone cele (w zakresie wielkości i struktury zasobów);

*uwzględnienie wpływu czynników zewnętrznych i wewnętrznych na rozwój gospodarki narodowej.

Zamiar planowanie strategiczne jest utworzenie wystarczającego potencjału gospodarczego w oparciu o wybrane priorytety dla przyszłego pomyślnego rozwoju gospodarki narodowej. Planowanie strategiczne jest realizowane w dokumentach planowania długoterminowego, które odzwierciedlają rozwój kraju w okresie 10–15 lat.

Według okresu ważności przeznaczyć długoterminowy(10 lat i więcej), średnioterminowy(zwykle 5 lat) i aktualny plany (roczne). W praktyce planistycznej wykorzystuje się wszystkie trzy rodzaje planów, co zapewnia ciągłość planowania i osiąganie celów w różnych odległościach w czasie.

Planowanie strategiczne to proces tworzenia i wdrażania algorytmów działań związanych w przestrzeni (przez wykonawców) i w czasie (według terminów), mających na celu realizację zadań strategicznych.

Planowanie strategiczne jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych podczas przeprowadzania niezbędnych innowacji i zmian w przedsiębiorstwie, aby osiągnąć pożądany wynik strategiczny. Proces planowania strategicznego obejmuje cztery główne rodzaje działań zarządczych: alokację zasobów strategicznych, dostosowanie działań i zarządzania do zmian w otoczeniu zewnętrznym, wewnętrzną koordynację pracy oraz organizacyjne foresight strategiczne.

Alokacja zasobów polega na priorytetowym zapewnieniu strategicznych zasobów przedsiębiorstwa (funduszy, ograniczonych talentów menedżerskich i doświadczenia technologicznego) do ważnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, które decydują o jego pozycji konkurencyjnej na rynku i sukcesie w dłuższej perspektywie.

Dostosowanie do otoczenia zewnętrznego obejmuje wszelkie działania o charakterze strategicznym, poprawiające relacje przedsiębiorstwa z jego otoczeniem. Działalność przedsiębiorstwa musi być dostosowana do sprzyjających możliwości zewnętrznych i niebezpieczeństw (zagrożeń). Identyfikacja takich szans i zagrożeń jest ważnym elementem procesu planowania strategicznego. Jednocześnie należy określić odpowiednie warianty strategii przedsiębiorstwa, uwzględniające ich skuteczne dostosowanie do zmieniających się warunków otoczenia.

Koordynacja wewnętrzna polega na koordynowaniu działań strategicznych w celu odzwierciedlenia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia skutecznej integracji wewnętrznych wysiłków i możliwości.

Foresight strategiczny organizacji polega na systematycznym rozwijaniu myślenia menedżerów, aby uświadomić im przeszłe doświadczenia w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem. Działanie to ma na celu rozwój myślenia strategicznego menedżerów i zwiększenie ich profesjonalizmu. Umiejętność uczenia się na doświadczeniach pozwala przedsiębiorstwu na szybkie dostosowanie strategicznego kierunku swojej działalności. Rolą menedżera wyższego szczebla nie jest tylko inicjowanie procesu planowania strategicznego, ale także podejmowanie konkretnych decyzji dotyczących wdrożenia, integracji i oceny wyników.

Istota planowania strategicznego polega na sformułowaniu głównych kierunków działania przedsiębiorstwa (misji) oraz wskaźników jego rozwoju na planowany okres (cele), które określają pożądany rezultat jego działań w ogóle i w konkretnym biznesie. W ramach planowania strategicznego przedstawiane jest kompleksowe uzasadnienie problemów, jakie może napotkać przedsiębiorstwo, ustalane są działania mające na celu ich rozwiązanie, a także opracowywany jest konkretny plan działań zarządczych (strategie), aby wypełnić misję przedsiębiorstwa i osiągnąć założone cele.

Plany strategiczne muszą być zaprojektowane tak, aby były spójne w długim okresie, a jednocześnie wystarczająco elastyczne, aby w razie potrzeby umożliwić ulepszenia i reorientację. Ogólny plan strategiczny należy traktować jako program działania przedsiębiorstwa na dłuższy okres czasu, pod warunkiem, że stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne powoduje, że korekty tego planu są nieuniknione.

W Okres sowiecki Rosję nazywano kompleksowym prognozowaniem naukowym, technicznym i społeczno-ekonomicznym.

W Ostatnio W biznesie i administracji publicznej coraz częściej używa się określenia „planowanie strategiczne”, które oznacza pożądany stan rozwoju gospodarki państwa na 20, a nawet 50 lat. Planowanie strategiczne jest wynikiem obliczenia planu (trajektorii) najlepszego wykorzystania zasobów krajowych w danym momencie, aby zmaksymalizować przyspieszenie ruchu w pożądanym kierunku.

Zgodnie z Dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej – Rosja z dnia 12 maja 2009 r. nr 536 „O podstawach planowania strategicznego w Federacji Rosyjskiej”, „planowanie strategiczne w Rosji oznacza określenie głównych kierunków, sposobów i środków osiągnięcia strategicznych celów zrównoważonego rozwoju Rosji i zapewnienia bezpieczeństwa narodowego. Główną drogą do osiągnięcia strategicznych celów zrównoważonego rozwoju Rosji i zapewnienia bezpieczeństwa narodowego jest realizacja strategicznych priorytetów narodowych, w tym priorytetów rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej. Planowanie strategiczne odbywa się poprzez opracowywanie koncepcji, doktryn, strategii, programów, projektów (planów) zrównoważonego rozwoju Rosji, z uwzględnieniem zadań zapewnienia bezpieczeństwa narodowego.”

Istotą planowania strategicznego jest systematyczna koordynacja bilansów dochodów i wydatków producentów i konsumentów końcowych – państwa (blok międzypaństwowy), gospodarstw domowych, eksporterów i importerów (zewnętrzna równowaga gospodarcza) oraz interesów producentów i konsumentów.

Istotę planowania strategicznego procesów gospodarczych i politycznych wyznacza strategia państwa, rozumiana jako kierunek zmiany układu sił warstw społecznych na pewnym etapie rozwoju historycznego.

Naukowe planowanie strategiczne jest jedynym narzędziem zapewniającym bezkryzysowy rozwój gospodarczy w kierunku zrównoważonego wzrostu jakości życia.

Pierwszym na świecie planem strategicznym jest Państwowy Plan Elektryfikacji Rosji. Plan GOELRO jest pierwszym długoterminowym planem odbudowy i rozwoju gospodarki narodowej kraju opartej na elektryfikacji. GOELRO było także pierwszym jednolitym państwowym długoterminowym planem rozwoju gospodarki narodowej

Planowanie strategiczne reprezentuje proces modelowania przyszłości, obejmujący definiowanie celów i formułowanie koncepcji długoterminowego rozwoju. Można go także rozpatrywać jako element procesu zarządzania mający na celu stworzenie i utrzymanie strategicznej równowagi pomiędzy celami przedsiębiorstwa, jego potencjalnymi możliwościami i prawdopodobnymi perspektywami rozwoju. Plan strategiczny jest elastyczny i pozwala na:

a) regularne korekty planowanych celów;

b) rewizję systemu działań służących realizacji tych planów w oparciu o ciągłe monitorowanie i ocenę zachodzących zmian w działalności spółki.

Opiera się na szeregu podstawowych założeń pojęciowych:

¦ punktem wyjścia do opracowania planu strategicznego jest misja (cel) przedsiębiorstwa, czyli krótkie zestawienie głównego celu przedsiębiorstwa na odpowiednio długi okres jego rozwoju;

¦ plan strategiczny przyczynia się do najefektywniejszego wypełniania misji przedsiębiorstwa;

¦ w najbardziej ogólnej formie można sobie wyobrazić, że treścią planu strategicznego, jego kluczowymi elementami są następujące elementy – zbiór określonych celów strategicznych, projektów i programów działań w perspektywie długoterminowej;

¦ planowanie strategiczne opiera się na wstępnej konstrukcji drzewa celów, ustaleniu ogólnych kierunków działania, które zapewnią rozwój i wzmocnienie pozycji firmy w dłuższej perspektywie;

¦ plan strategiczny opracowywany jest w warunkach niepełnej informacji o wariantach rozwojowych, gdy nie da się przewidzieć wszystkich możliwości konkretnych warunków; specyfikację osiąga się przy opracowywaniu planów średnio- i krótkoterminowych;

¦ plan strategiczny zawiera ogólne wytyczne w postaci wskaźników docelowych, które muszą zostać wspólnie uzgodnione;

¦ najbardziej obiecującą zasadą jest tworzenie korporacyjnych planów strategicznych według schematu „od przyszłości do teraźniejszości”, czyli pod prąd upływu czasu. Wynika to z faktu, że planowanie strategiczne jest narzędziem, które daje możliwość doprowadzenia firmy do jakościowo nowego stanu, biorąc pod uwagę nowe warunki biznesowe i nowe obszary inwestycji kapitałowych w okresie obowiązywania planu strategicznego;

¦ zachowanie tradycyjnej zasady planowania strategicznego według schematu „od przeszłości do przyszłości”, opartego na metodzie ekstrapolacji, jest możliwe w przypadku firm posiadających stabilny asortyment produktów i technologii. Firmy te muszą znajdować się na etapach swojego cyklu życia, takich jak faza wzrostu lub nasycenia, i być dobrze znane na rynku sprzedaży;

¦ najskuteczniejszy jest plan strategiczny, skoncentrowany na identyfikacji niewykorzystanych obszarów (nisz) na rynku krajowym i rynkach zagranicznych, co stanowi wiarygodną podstawę potencjalnego wzrostu firmy. Pozwala to na kształtowanie nowych wartości oraz bardziej efektywne wykorzystanie i redystrybucję kapitału i innych zasobów przedsiębiorstwa.

Pomimo niewątpliwej aktualności planowania strategicznego, doświadczenie firm zagranicznych pokazało, że jego wdrażaniu w praktyce zarządzania często towarzyszą nie tylko sukcesy, ale także porażki. Głównymi przyczynami takiego wyniku były zazwyczaj następujące:

¦ brak równowagi sił i odpowiedzialności za opracowanie planu strategicznego pomiędzy kierownikami liniowymi a działami planowania przedsiębiorstwa;

¦ plan strategiczny nie jest wyposażony w mechanizmy jego praktycznej realizacji, tj. nie ma pełnego wsparcia organizacyjnego dla realizacji programów strategicznych;

¦ nie jest zapewniona koordynacja decyzji zarządczych podejmowanych z treścią planu strategicznego;

¦ niewystarczający poziom profesjonalizmu menedżerów na różnych poziomach zarządzania, ich nieumiejętność kierowania się w swoich działaniach punktami planu strategicznego;

¦ nieuporządkowany rytm bieżących działań utrudnia konsekwentną koncentrację na długoterminowych celach zapisanych w planie strategicznym, czyli zmniejsza się dbałość o realizację planów strategicznych;

¦ mankamenty samego planu strategicznego, który nie określa konkretnych, jasnych, praktycznie osiągalnych, kontrolowalnych celów.

Strategie te mają kilka charakterystycznych cech.

1. Proces strategiczny nie kończy się natychmiastowym działaniem. Zwykle kończy się to ustaleniem ogólnych kierunków, których postęp zapewni rozwój i wzmocnienie pozycji firmy.

2. Sformułowaną strategię należy wykorzystać do opracowania projektów strategicznych metodą poszukiwań. Rola strategii w wyszukiwaniu polega po pierwsze na skupieniu uwagi na konkretnych obszarach i możliwościach; po drugie, odrzuć wszystkie inne możliwości jako niezgodne ze strategią.

3. Potrzeba strategii znika, gdy rzeczywisty kierunek rozwoju doprowadzi organizację do pożądanych wydarzeń.

4. Formułując strategię nie sposób przewidzieć wszystkich możliwości, jakie otworzą się przy projektowaniu konkretnych działań. Dlatego należy posługiwać się wysoce uogólnionymi, niepełnymi i niedokładnymi informacjami na temat różnych alternatyw.

5. Gdy tylko w procesie wyszukiwania zostaną odkryte konkretne alternatywy, pojawią się dokładniejsze informacje. Może jednak kwestionować słuszność pierwotnego wyboru strategicznego. Dlatego skuteczne wykorzystanie strategii nie jest możliwe bez informacji zwrotnej.

6. Ponieważ do wyboru projektów wykorzystuje się zarówno strategie, jak i punkty odniesienia, może się wydawać, że są one tym samym. Ale to są różne rzeczy. Benchmark reprezentuje cel, który firma stara się osiągnąć, a strategia jest środkiem do osiągnięcia celu. Wytyczne stanowią wyższy poziom podejmowania decyzji. Strategia uzasadniona jednym zestawem wytycznych nie będzie taka, jeśli wytyczne organizacji ulegną zmianie.

7. Wreszcie strategia i wytyczne są wymienne zarówno w indywidualnych momentach, jak i na różnych poziomach organizacji. Niektóre parametry wydajności (na przykład udział w rynku) będą w jednym momencie służyć jako wytyczne dla firmy, a w innym staną się jej strategią. Co więcej, ponieważ wytyczne i strategie są opracowywane w organizacji, powstaje typowa hierarchia: to, co jest elementami strategii na wyższych poziomach zarządzania, zamienia się w wytyczne na niższych poziomach.

Zalety i wady planowania strategicznego

Główną zaletą planowania strategicznego jest większy stopień ważności planowanych wskaźników, większe prawdopodobieństwo realizacji zaplanowanych scenariuszy rozwoju wydarzeń.

Obecne tempo zmian w gospodarce jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się jedynym sposobem formalnego prognozowania przyszłych problemów i szans. Zapewnia kierownictwu wyższego szczebla firmy środki do stworzenia planu długoterminowy, stanowi podstawę do podejmowania decyzji, pomaga zmniejszyć ryzyko przy podejmowaniu decyzji oraz zapewnia integrację celów i zadań wszystkich działów strukturalnych i wykonawców firmy.

W krajowej praktyce zarządzania przedsiębiorstwami planowanie strategiczne jest rzadko stosowane. Jednak w przemyśle krajów rozwiniętych staje się to raczej regułą niż wyjątkiem.

Cechy planowania strategicznego:

Należy uzupełnić aktualnym;

Plany strategiczne są opracowywane co roku na spotkaniach wyższej kadry kierowniczej firmy;

Roczne uszczegółowienie planu strategicznego odbywa się równolegle z opracowaniem rocznego planu finansowego (budżetu);

Większość zachodnich firm uważa, że ​​należy ulepszyć mechanizmy planowania strategicznego.

Oprócz oczywistych zalet planowanie strategiczne ma szereg wad, które ograniczają zakres jego stosowania i pozbawiają go uniwersalności w rozwiązywaniu wszelkich problemów gospodarczych.

Wady i ograniczone możliwości planowania strategicznego:

1. Planowanie strategiczne nie daje i nie może ze względu na swój charakter szczegółowo opisywać obrazu przyszłości. Może dać jedynie jakościowy opis stanu, do którego firma powinna dążyć w przyszłości, jaką pozycję może i powinna zajmować na rynku i w biznesie, aby odpowiedzieć na główne pytanie – czy firma przetrwa, czy nie. Konkurs.

2. Planowanie strategiczne nie ma jasnego algorytmu sporządzania i wdrażania planu. Jej teoria opisowa sprowadza się do określonej filozofii lub ideologii prowadzenia biznesu. Dlatego konkretne narzędzia w dużej mierze zależą od cech osobistych konkretnego menedżera, a planowanie strategiczne w ogóle jest symbiozą intuicji i sztuki kadra kierownicza, zdolność menedżera do prowadzenia firmy w stronę celów strategicznych. Cele planowania strategicznego osiągane są poprzez następujące czynniki: wysoki profesjonalizm i kreatywność pracowników; ścisłe powiązanie organizacji ze środowiskiem zewnętrznym; aktualizacje produktów; poprawa organizacji produkcji, pracy i zarządzania; realizacja bieżących planów; włączenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w realizację celów i zadań przedsiębiorstwa.

3. Proces planowania strategicznego do jego realizacji wymaga znacznych inwestycji zasobów i czasu w porównaniu z tradycyjnym planowaniem długoterminowym. Wynika to z bardziej rygorystycznych wymagań stawianych planowi strategicznemu. Musi być elastyczny i reagować na wszelkie zmiany zarówno wewnątrz organizacji, jak i w otoczeniu zewnętrznym. Liczba pracowników zaangażowanych w planowanie strategiczne jest większa niż w planowanie długoterminowe.

4. Negatywne konsekwencje błędy w planowaniu strategicznym są z reguły znacznie poważniejsze niż w tradycyjnym planowaniu długoterminowym. Konsekwencje błędnej prognozy są szczególnie tragiczne dla przedsiębiorstw prowadzących niealternatywną działalność gospodarczą. Wysoki stopień ryzyka w planowaniu długoterminowym można wytłumaczyć tymi obszarami produkcji i działalności gospodarczej, w których podejmowane są decyzje dotyczące wytwarzanych produktów; kierunki inwestycji; nowe możliwości biznesowe itp.

5. Planowanie strategiczne należy uzupełnić o mechanizmy realizacji planu strategicznego, tj. Efekt można osiągnąć nie poprzez planowanie, ale poprzez zarządzanie strategiczne, którego istotą jest planowanie strategiczne. A to zakłada przede wszystkim stworzenie kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie, która pozwala mu wdrożyć strategię, system motywacji pracy, elastyczną organizację zarządzania itp. Dlatego tworzenie podsystemu planowania strategicznego w konkretnym przedsiębiorstwie należy rozpocząć od uporządkowania systemu zarządzania, doskonalenia ogólnej kultury zarządzania, wzmocnienia dyscypliny wykonawczej, usprawnienia przetwarzania danych itp. W związku z tym planowanie strategiczne nie jest panaceum na wszystkie bolączki zarządzania, ale tylko jednym ze środków

Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie– to jest podstawa zarządzania strategicznego, ustalania kierunków działania organizacji na określone okresy czasu (najczęściej od roku do 10 lat).

W latach 70-90. XX wiek Wiele organizacji wybrało ścieżkę decentralizacji zarządzania i planowania w gospodarstwie. Kierownictwo spółek pozostało odpowiedzialne za planowanie polityki naukowo-technicznej (badania, rozwój nowych generacji aparatury i podstawowych technologii) oraz polityki finansowej (inwestycje, pożyczki, emisja akcji, zakup i sprzedaż majątku oraz cenne papiery na znaczną skalę).

Planowanie strategiczne na poziomie makro zajmuje się prognozowaniem zmian strukturalnych i podstawowych proporcji w gospodarce kraju jako całości lub jego dużego regionu.

Planowanie strategiczne na poziomie mikro – rozwój naukowo-technicznego poziomu produkcji i konkurencyjności przedsiębiorstwa jako całości, ocena inwestycji, ich zwrotu, zysku i jego podziału, a także ocena procesu produkcji określonych towarów z zakup surowców aż po sprzedaż gotowych produktów i usług.

Główny cel planowania strategicznego w przedsiębiorstwie– koordynacja różnych kierunków rozwoju firmy w ustalonych okresach czasu.

Wykonanie planu jest sposobem na efektywną organizację pracy organizacji. Plan należy dostosować do sytuacji rynkowej. Efektywność działów ocenia się nie na podstawie stopnia wykonania lub zwłaszcza przekroczenia planów, ale realizacji harmonogramów dostaw, jakości produktów (liczba defektów na 100 produktów), wykorzystania zdolności produkcyjne, poziom i dynamika kosztów produkcji oraz zysków (w oparciu o wewnątrzgrupowe ceny rozliczeniowe za części, półprodukty, usługi itp.).

Skład planu strategicznego:
1) prognoza długoterminowa na 6-15 lat (świadome założenie probabilistyczne dotyczące zmian w strukturze i zapotrzebowaniu rynku, sprzętu i technologii, produkcji oraz ich konsekwencji społeczno-gospodarczych);
2) plan rozwoju na 3–5 lat w podziale na lata;
3) ukierunkowane programy rozwiązywania krytycznych problemów.

Struktura strategicznego planu pięcioletniego.
1. Cele rozwojowe organizacji.
2. Inwestycje i odnowienie produkcji.
3. Kierunki doskonalenia wykorzystania zasobów.
4. Doskonalenie zarządzania.
5. Problemy podnoszenia konkurencyjności organizacji i sposoby ich rozwiązywania.
6. Podział zasobów pomiędzy jednostki strukturalne firmy a projekty strategiczne organizacji.
7. Długookresowe wytyczne dla przedsiębiorstwa i zadania dla jego jednostek strukturalnych w zakresie efektywności produkcji.

Etapy planowania strategicznego w przedsiębiorstwie.
1. Prognoza rozwoju organizacji na podstawie badania marketingowe i ocenę jego konkurencyjności.
2. Ujawnienie głównych problemów utrudniających poprawę pozycji rynkowej, uzasadnienie możliwości ich rozwiązania, ocena prawdopodobnych konsekwencji konkretnego wyboru.
3. Opracowanie planu długoterminowego wyznaczającego cele rozwojowe i odpowiadające im wskaźniki regulacyjne.
4. Programy celowe dla strategicznych obszarów zarządzania.

Planowanie strategiczne jest najważniejszym rodzajem działalności zarządczej w przedsiębiorstwie. Rozwój duży biznes wymaga budowania dobrze opracowanych planów, skutecznego wdrażania dostarczonych przez nie rozwiązań, a także odpowiedniej oceny wyników pracy. Jakie są główne etapy planowania strategicznego? Jakie czynniki mogą mieć wpływ na ich treść?

Co to jest planowanie strategiczne?

Zanim przyjrzymy się etapom planowania strategicznego jako najważniejszego elementu zarządzania przedsiębiorstwem, przyjrzyjmy się podejściu badaczy do zrozumienia istoty odpowiedniego terminu.

Powszechnie panuje pogląd, że planowanie strategiczne można rozumieć jako proces opracowywania i utrzymywania mechanizmów zapewniających równowagę pomiędzy długoterminowymi celami biznesowymi a możliwościami ich osiągnięcia w aktualnych warunkach rynkowych. Głównym zadaniem planowania strategicznego jest identyfikacja przez kierownictwo podstawowych zasobów, dzięki którym możliwy jest długoterminowy rozwój przedsiębiorstwa.

Kluczowe kroki planowania

Według badaczy główne etapy planowania strategicznego można zapisać na poniższej liście:

• identyfikacja kluczowych celów biznesowych;
• analiza otoczenia społecznego, w którym działa przedsiębiorstwo (w aspekcie rynkowym, prawnym, politycznym);
• wybór skutecznej strategii;
• realizacja założeń strategii;
• przeprowadzanie oceny wyników rozwiązywania postawionych zadań.

Rozważmy teraz bardziej szczegółowo specyfikę odnotowanych punktów.

Etapy planowania: wyznaczanie celów

Zatem pierwszym etapem planowania strategicznego jest określenie kluczowych celów. Jeśli mówimy o firmie uznawanej za komercyjną i działającą na wolnym rynku, wówczas odpowiedni punkt planu można powiązać z procesem ekspansji rynkowej. Zatem kluczowe cele rozwoju biznesu można powiązać z:

• z zajęciem określonego udziału w rynku,
• wraz ze wzrostem przychodów do określonych wskaźników,
• zapewnienie reprezentacji marki w takiej a takiej geografii rynku.

Wyznaczanie celów będzie w dużej mierze uzależnione od aktualnego etapu rozwoju biznesu. Zatem dla start-upu być może priorytetem będzie kapitalizacja, której towarzyszyć będzie wzrost przychodów lub kosztu środków trwałych. W przypadku większych przedsiębiorstw prawdopodobne jest, że nacisk na rozwój zostanie utworzony w oparciu o potrzebę poszerzenia obszaru geograficznego swojej obecności na rynku.

Pierwszy etap planowania strategicznego może obejmować działania polegające na wykorzystaniu pewnych filozoficznych aspektów rozwoju firmy. Oznacza to, że firma może wyznaczyć cel, który nie polega tylko na osiągnięciu niektórych wskaźniki ekonomiczne, ale także na przykład mające na celu rozwiązanie istotnego problemu społecznego, ideologicznego. Takich jak na przykład pobudzenie nauki w regionie czy zwiększenie popularności dowolnych specjalności edukacyjnych poprzez tworzenie miejsc pracy wymagających odpowiednich kwalifikacji od pracowników. Można zauważyć, że część przedsiębiorstw przy ustalaniu odpowiedniego celu w zasadzie nie bierze pod uwagę aspektów związanych z rentownością. Filozoficzny i ideologiczny komponent rozwoju biznesu staje się dla nich priorytetem.

Niezależnie jednak od metodyki wyznaczania celów, muszą one spełniać szereg kryteriów. Mianowicie: orientacja na konkretny okres czasu, wymierność (w jednostkach walutowych, w liczbie specjalistów w danej specjalizacji), spójność z innymi celami, zasoby firmy, sterowalność (istnieją sposoby monitorowania procesów towarzyszących osiągnięciu celu , a także w razie potrzeby interweniować).

Po ustaleniu celów firma może przystąpić do wdrażania kolejnych kroków w procesie planowania strategicznego. W szczególności analiza otoczenia społecznego. Przeanalizujmy jego kluczowe cechy.

Etapy planowania: analiza otoczenia społecznego

Do etapów planowania strategicznego zaliczają się te, które jak już wspomnieliśmy, wiążą się z analizą otoczenia społecznego, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Jej elementami mogą być: sfera rynkowa, prawna, społeczno-ekonomiczna i polityczna.

Jakie są najważniejsze cechy pierwszej części środowiska społecznego? Pomiędzy nimi:

• poziom konkurencji (który można ocenić np. na podstawie liczby graczy działających w danym segmencie);
• aktualne i potencjalne natężenie popytu;
• cechy infrastruktury (jakość komunikacji transportowej wykorzystywanej przez przedsiębiorstwa podczas interakcji z dostawcami, a także podczas dostarczania towarów do konsumenta końcowego).

Jeśli mówimy o komponencie prawnym infrastruktury społecznej, jego kluczowe cechy można nazwać:

• intensywność podatku określona odpowiednimi aktami prawnymi – na przykład Ordynacją podatkową Federacji Rosyjskiej, prawa federalne, regionalne i gminne źródła prawa, które ustalają kryteria poboru podatków na tym czy innym poziomie;
• obecność barier prawnych w rozpoczęciu działalności gospodarczej (może to wyrażać się koniecznością uzyskania licencji, certyfikatów i innych zezwoleń);
• intensywność kontroli i procedur nadzorczych określona przepisami różnych źródeł prawa, obowiązkami sprawozdawczymi wobec Federalnej Służby Skarbowej i innych organów.

Odnosząc się do sfery społeczno-gospodarczej, jako jednego ze składników otoczenia społecznego, warto stwierdzić, że jej kluczowymi cechami mogą być:

• poziom siły nabywczej ludności (jeśli grupą docelową są osoby fizyczne);
• wypłacalność docelowej kategorii klientów w statusie osoby prawnej;
• aktualne stopy bezrobocia;
• cechy społeczno-kulturowe docelowej grupy klientów;
• wypłacalność i wiarygodność dostawców.

Kolejnym krytycznym elementem otoczenia społecznego, w którym przedsiębiorstwo musi działać i w odniesieniu do którego należy przeprowadzić analizę, jest sfera polityczna. W niektórych przypadkach wskazane jest, aby firmy zaangażowane w etapy planowania strategicznego priorytetowo przeanalizowały zidentyfikowany obszar. Zdarza się, że sytuacja w polityce w znacznie większym stopniu wpływa na biznes. w znaczącym stopniu niż to czy tamto kalkulacje ekonomiczne. Za główne cechy sfery politycznej jako elementu otoczenia społecznego, w którym będzie się rozwijać przedsiębiorstwo, uważa się:

• poziom otwartości granic, dostępność niektórych rynków zagranicznych;
• poziom rozwoju procedur demokratycznych w kraju;
• stabilność polityczna w ogóle (z góry określona np. poziomem zaufania społecznego do władz).

Niektórzy analitycy uważają, że na tej liście powinien znaleźć się jeszcze jeden element – ​​poziom konkurencji politycznej, czyli obecność w systemie instytucji politycznych kanałów, za pośrednictwem których każdy może uczestniczyć w wyborach i innych przekazach politycznych. Kwalifikacje wyborcze oparte na jakichkolwiek kryteriach należy zatem ograniczyć do minimum. Istnieje jednak kontrargument dla tego punktu widzenia, a mianowicie efektywny rozwój ekonomia i biznes mogą równie dobrze być prowadzone przy minimalnej konkurencji politycznej – jak na przykład w Chinach czy Singapurze.

Metody analizy otoczenia społecznego

Najważniejszym niuansem charakteryzującym rozważane przez nas etapy planowania strategicznego są metody, które menedżerowie firm mogą zastosować w rozwiązywaniu określonych problemów. Właściwe narzędzia zarządzania są szczególnie istotne przy analizie otoczenia społecznego, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Przeanalizujmy odpowiednie metody bardziej szczegółowo.

Współcześni badacze uważają analizę SWOT za jedną z najskuteczniejszych. SWOT to skrót od angielskie słowa mocne strony - „ silne strony”, słabe strony – „słabe strony”, szanse – „szanse”, a także zagrożenia – „zagrożenia”. Tym samym każdy z powyższych komponentów otoczenia społecznego – sfera rynkowa, prawna, społeczno-ekonomiczna i polityczna – może zostać zbadany pod kątem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń charakteryzujących komunikację biznesową w interakcji: z konkurencją, jeśli rozmawiamy o analizie rynku, z państwem pod kątem praktyki egzekwowania prawa, jeśli mówimy o sferze prawnej, z konsumentami i dostawcami, jeśli mówimy o sferze społeczno-gospodarczej, ze strukturami politycznymi.

Inną godną uwagi metodą, którą menedżerowie biznesowi mogą zastosować przy opracowywaniu etapów procesu planowania strategicznego, jest analiza portfela. Jest to szczególnie skuteczne przy badaniu rynkowego komponentu otoczenia społecznego, w którym firma będzie się rozwijać. Dzięki analizie portfela zarząd firmy może przeanalizować jej model biznesowy i zidentyfikować najbardziej i najmniej obiecujące obszary komunikacji z graczami zewnętrznymi, najskuteczniejsze opcje inwestycyjne oraz najatrakcyjniejsze pomysły i koncepcje rozwoju firmy.

Zatem po rozwiązaniu rozpatrywanego zadania, które obejmuje etapy planowania strategicznego – analizy otoczenia społecznego, menedżerowie przedsiębiorstw mogą przejść do kolejnego – wyboru skutecznej strategii rozwoju biznesu. Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Etapy planowania: wybór strategii

Jakie plany strategiczne mogą rozważać menedżerowie przedsiębiorstw? Jak zauważyliśmy powyżej, można na nich oprzeć rozważane przez nas etapy planowania strategicznego różne etapy rozwój firmy.

Tym samym specyfika planowania dla firmy, która dopiero weszła na rynek, a priorytety wyznaczane przez menedżerów firmy, która stała się już liczącym się graczem, mogą znacząco się od siebie różnić. Dlatego o wyborze strategii rozwoju firmy w dużej mierze może decydować to, na jakim etapie rozwoju biznesu się ona znajduje. Oczywiście istotne będą także wyniki badań analitycznych przeprowadzonych metodą SWOT, podejściem portfelowym czy innymi narzędziami.

Współcześni eksperci identyfikują następujące główne strategie rozwoju biznesu: stabilność, wzrost, redukcja. Można je także łączyć – w tym przypadku budowana jest strategia łączona. Przeanalizujmy ich specyfikę.

Strategia stabilności

Jednym z czynników decydujących o wyborze priorytetów rozwoju przedsiębiorstwa może być, jak zauważyliśmy powyżej, analiza otoczenia społecznego przedsiębiorstwa ujęta w etapach rozwoju planowania strategicznego. Jeżeli okaże się, że obecne warunki, w jakich spółka będzie działać, nie sprzyjają jej aktywnemu rozwojowi, wówczas zarząd może podjąć decyzję o wyborze strategii stabilności. Taki scenariusz jest możliwy, jeśli np. prace analityczne wykażą, że segment rynku, w którym rozwija się firma, jest dostatecznie nasycony, poziom siły nabywczej docelowych klientów jest przeciętny, a sytuacja polityczna nie pozwala liczyć na ekspansję obecność marki na rynkach zagranicznych. Charakterystyka strategii stabilności, jeśli mówimy o nowoczesnym przedsiębiorstwie komercyjnym, może być następująca:

• priorytet wykorzystania środków własnych spółki;
• ograniczona intensywność pozyskiwania funduszy kredytowych i inwestycji portfelowych;
• nacisk na redukcję kosztów i docelowo zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa;
• zapewnienie wzrostu przychodów – w miarę możliwości optymalizacja bieżącej działalności produkcyjnej.

Ogólnie rzecz biorąc, charakterystyka etapów planowania strategicznego związanych z określeniem priorytetów rozwojowych będzie odzwierciedlać chęć przedsiębiorstwa do rozwoju w średnim tempie, stosowania w zarządzaniu przedsiębiorstwem przeważnie konserwatywnych podejść i odmowy inwestowania w koncepcje, które z dużym prawdopodobieństwem będą nieskuteczne pomimo całą ich atrakcyjność zewnętrzną.

Strategia Rozwoju

Analiza otoczenia społecznego, w którym przedsiębiorstwo będzie działać, może wykazać np., że poziom konkurencji w obecnym segmencie rynku jest niski, sytuacja polityczna sprzyja kontaktom z dostawcami zagranicznymi, a siła nabywcza docelowych klientów jest niska. wysoki.

W tym przypadku podejścia, według których kierownictwo buduje etapy planowania strategicznego organizacji, można scharakteryzować dążeniem liderów firmy do zapewnienia:

• bardziej intensywne przychody, którym być może towarzyszą rosnące koszty i malejąca rentowność, ale w wartościach bezwzględnych mogące generować większy zysk;
• aktywna akcja kredytowa, przyciągająca inwestorów;
• inwestycje w obiecujące innowacyjne koncepcje.

Strategia redukcji

Inny możliwy scenariusz jest taki, że wskazują na to wyniki prac analitycznych warunki społeczne Wyniki spółki są dalekie od optymalnych. Można to wyrazić np. wzrostem bezrobocia i w efekcie spadkiem siły nabywczej docelowych klientów firmy.

W takim przypadku dotychczasowa skala biznesu może okazać się nieopłacalna. W rezultacie kierownictwo, budując etapy rozwoju planowania strategicznego, może zdecydować się na wybór strategii redukcji biznesu. Jego główne cechy:

• odmowa inwestowania w jakiekolwiek duże projekty;
• ograniczenie obecności geograficznej marki w regionach, w których rentowność biznesu jest niska;
• redukcja kosztów w celu zwiększenia rentowności firmy przy bieżących obrotach;
• wcześniejszą spłatę kredytów.

Jaka może być połączona strategia rozwoju biznesu? Z reguły jego zastosowanie oznacza, że ​​o zastosowaniu określonych podejść determinuje stan rzeczy w konkretnym obszarze działalności lub w konkretnym regionie obecności marki.

Może się okazać, że w jednym państwie, w którym działa firma, panuje kryzys gospodarczy, a w innym stabilny wzrost gospodarki narodowej. W rezultacie kierownictwo, budując etapy rozwoju planowania strategicznego, może zdecydować się na zastosowanie strategii wzrostu w pierwszym kraju, a stabilności lub redukcji w drugim. Ta sama zasada podejmowania decyzji może mieć zastosowanie w różnych obszarach produkcji. Może się np. okazać, że produkcja telewizorów jest mniej opłacalna niż dostarczanie na rynek żelazek. W rezultacie kierownictwo, określając etapy planowania strategicznego w przedsiębiorstwie, może podjąć decyzję o zmniejszeniu intensywności produkcji telewizorów, ograniczając w ten sposób inwestycje w tej części działalności, a w zakresie dostaw żelazek skieruje dodatkowe środki finansowe do tego segmentu.

Kolejnym etapem planowania strategicznego jest faktyczna realizacja scenariuszy wymyślonych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem w tym przypadku jest identyfikacja odpowiedzialnych osób i struktur firmy, które będą bezpośrednio zaangażowane w praktyczne wdrażanie metod i podejść przyjętych na poziomie wyższej kadry menedżerskiej. Przeanalizujmy to bardziej szczegółowo.

Etapy planowania: wdrażanie strategii

Kolejność etapów planowania strategicznego obejmuje zatem nie tylko część teoretyczną, ale także praktykę wdrażania decyzji wypracowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Jak zauważyliśmy powyżej, kluczowym zadaniem w tym przypadku jest wyznaczenie osób odpowiedzialnych, które będą bezpośrednio uczestniczyć w przedmiotowych działaniach. Kierownictwo spółki będzie musiało przede wszystkim kompetentnie delegować niezbędne uprawnienia na poziom podległych struktur. Rozwiązując ten problem, menedżerowie będą musieli zwrócić uwagę na:

• określenie mechanizmów finansowania niezbędnych działań;
• budowanie procedur kontroli wewnętrznej i raportowania;
• określenie kryteriów jakości pracy osób odpowiedzialnych i struktur organizacyjnych uczestniczących w realizacji wybranej strategii.

Po wdrożeniu decyzji podjętych przez menedżerów w praktyce konieczne jest monitorowanie ich efektywności i ocena wyników pracy menedżerów.

Etapy planowania: ocena wyników

Rozważany etap ma bardzo prostą treść. Tak naprawdę jedyne, co muszą zrobić menedżerowie lub struktury odpowiedzialne za ocenę wyników praktycznego wdrożenia podejść do rozwoju biznesu, to porównać wyniki z celami wyznaczonymi na pierwszym etapie. W niektórych przypadkach może zaistnieć także konieczność prawidłowej interpretacji wyników – jeśli mówimy o raportowaniu do właścicieli lub inwestorów spółki.

Planowanie strategiczne obejmuje zatem etapy ułożone w określonej logicznej kolejności. Najważniejszą rzeczą dla menedżerów jest utrzymanie porządku w pracy nad każdym z nich. Kryterium to jest jednym z kluczowych w kontekście osiągnięcia pożądanych rezultatów w rozwoju biznesu.

Planowanie strategiczne wyznacza główne cele i kierunki działania organizacji, zapewnia osiągnięcie wybranych celów poprzez wykorzystanie istniejących przewag i stworzenie nowych. Plan strategiczny to program rozszerzonych działań mających na celu osiągnięcie wyznaczonych celów.

Planowanie strategiczne to proces definiowania celów organizacji i kierunków działań prowadzących do ich osiągnięcia. Decydującą decyzją planistyczną dla organizacji jest sformułowanie misji i określenie konkretnych celów, które zapewniają jej realizację. W oparciu o przyjęte cele i uwzględniając wyniki analizy strategicznej podejmowane są decyzje dotyczące głównych kierunków działania i odpowiadających im procedur zarządzania.

Diagram 17 przedstawia sekwencję działań składających się na planowanie strategiczne w formie cyklu. Cykl ten rozpoczyna się od opracowania misji i celów. Sformułowana misja pozwala na zdefiniowanie mierzalnych celów wyrażonych w odpowiednich wskaźnikach. W praktyce po wyjaśnieniu celów często misja zostaje wyjaśniona na nowo i cykl zaczyna się od nowa.

Kolejnym krokiem w planowaniu strategicznym jest określenie parametrów otoczenia zewnętrznego, które wpływają na działalność organizacji. Ten etap planowania strategicznego ma charakter eksploracyjny i często jest wykonywany przez strony trzecie. Wyniki badania otoczenia zewnętrznego często zmuszają nas do ponownego doprecyzowania misji i celów, przez co procedura planowania strategicznego powraca do etapu początkowego.

Na kolejnym etapie planowania strategicznego przeprowadzana jest analiza SWOT, która identyfikuje pozytywne i negatywne czynniki zewnętrzne i zewnętrzne czynniki wewnętrzne działalności organizacji lub projektu.

Wyniki analizy SWOT często prowadzą do powrotu do misji i celów oraz uzupełniają badanie środowiska zewnętrznego. To właśnie ten krok na schemacie 17 jest oznaczony liniami przerywanymi.

Formułowanie misji, celów, analiza SWOT – wszystkie te elementy planowania strategicznego były i są z powodzeniem stosowane w praktyce nie tylko organizacji komercyjnych, ale także rządowych, i były stosowane kilka wieków temu.

Przykładem strategicznego podejścia w administracji publicznej jest działalność Jeana Baptiste’a Colberta, ministra dworu Ludwika XIV, który przez 23 lata był szefem rządu „Króla Słońca”. W wielu swoich przedsięwzięciach opierał się na zasadach planowania strategicznego. Jeden z epizodów jego działalności jest bardzo charakterystyczny. Zgodnie z jego instrukcjami we Francji na dużych obszarach zasadzono dęby. Na terenie współczesnej Francji do dziś można znaleźć pozostałości gajów dębowych stworzonych na zlecenie J.B. Colberta. Nasadzenia te pod koniec XVII wieku. zostały wykonane w jednym celu: aby do połowy XIX wieku. (!) Francja stałaby się właścicielem najlepszego drewna masztowego w Europie i tym samym zapewniłaby sobie najlepszy materiał do budowy statków.

Colbertowi już od XVII w. zależało na stworzeniu nowych przewag konkurencyjnych dla państwa jako całości. miało decydujące znaczenie dla kraju. W działaniach Colberta widoczne są wszystkie elementy planowania strategicznego: określenie misji i celów, analiza SWOT, opracowanie strategii i jej realizacja.

Planowanie strategiczne i planowanie długoterminowe to nie to samo, chociaż plany strategiczne mają na ogół charakter długoterminowy. Plany długoterminowe mogą mieć charakter zarówno strategiczny, jak i operacyjny. Do pierwszych zalicza się uzasadnienie celów, ich hierarchię, ocenę uwarunkowań zewnętrznych, wewnętrzne za i przeciw oraz główne kierunki działania. Drugi odnosi się do prostszych narzędzi zarządzania i zawiera listę niezbędnych działań, cechy ilościowe tych działań, terminy, osoby odpowiedzialne za działania i procedury kontrolne. Plany operacyjne, będąc szczegółowe plany działania zazwyczaj uzupełniają działania strategiczne, będąc narzędziem realizacji planów strategicznych. Jednocześnie nie mogą odnieść sukcesu bez wstępnych badań analitycznych na etapie planowania strategicznego.

Planowanie strategiczne można realizować na różnych poziomach hierarchii zarządzania. Na przykład w dużej organizacji komercyjnej można opracować strategię na poziomie korporacyjnym jako całości, określając, w jakie rodzaje przedsiębiorstw najlepiej wejść. W takim przypadku rozwiązywane będą głównie kwestie dywersyfikacji działalności, integracji z innymi podobnymi organizacjami, absorpcji konkurentów itp. Na niższym szczeblu zarządzania w ramach danej korporacji ustalana jest strategia biznesowa, czyli odpowiedź jest pytanie, jak prowadzić tego czy innego rodzaju działalność. Twoja nisza rynkowa, strategia cenowa, geografia biznesu, innowacje i strategia inwestycyjna są już określone. Jednocześnie w ramach każdego przedsiębiorstwa identyfikowane są jego własne strategie funkcjonalne: strategia finansowa, produkcyjna, marketingowa, strategia badawczo-rozwojowa, strategia informacyjna itp. Strategie te określają, co i jak robić przy realizacji odpowiednich funkcji.

W ten sam sposób możemy rozpatrywać różne poziomy zarządzania strategicznego państwem: federalny, regionalny, gminny. Na przykład strategia rozwoju kraju znajduje odzwierciedlenie w programie gospodarczym i reformy polityczne; Każdy region tworzy własną strategię zgodnie z programami i planami federalnymi, uwzględniając swoją specyfikę rozwoju społeczno-gospodarczego i wykorzystując jego atuty. To samo można powiedzieć o strategii miejskiej w odniesieniu do strategii regionalnej.

Aby przeprowadzić analizę strategiczną, każda organizacja potrzebuje strategii System informacyjny. Większość dużych organizacji ma specjalne jednostki informacyjne i analityczne. W małych organizacjach, gdzie nie ma możliwości posiadania własnego działu informacyjno-analitycznego, korzystają z własnych, specyficznych źródeł informacji strategicznej, takich jak osobiste doświadczenia, raporty, książki, czasopisma, gazety, konferencje, spotkania zawodowe, podwładni, zewnętrzni kontrahenci itp.

W procesie opracowywania strategii przydatne jest wykorzystanie prognozowania, budowania scenariuszy i modeli oraz tworzenia koncepcji rozwoju.

Nie ma potrzeby szczegółowo rozwodzić się nad metodami prognozowania1. Dość powiedzieć, że organiczną częścią rozwoju strategii jest prognoza rozwoju obiektu kontroli przy różnych podstawowych założeniach. Na przykład na podstawie prognozy wariantowej można rozważyć różne scenariusze rozwoju: co się stanie, jeśli nic nie zmienisz i będziesz nadal działać zgodnie ze starymi, ustalonymi podejściami i metodami zarządzania, a także co się stanie, jeśli wdrożysz różne opcje strategiczne.

Analiza różne opcje Wskazane jest prowadzenie rozwoju nie tylko organizacji jako całości, ale także poszczególnych jej działów, a także poszczególnych aspektów czy rodzajów działalności.

Spośród modeli specjalnych stosowanych przy opracowywaniu strategii, modele strategiczne budowane w oparciu o różne macierze analityczne, w tym macierz Boston Consulting Group ( Macierze BCG), który z powodzeniem jest wykorzystywany do opracowywania strategii i ich analizy w wielu organizacjach komercyjnych.

Aby opracować strategiczny plan rozwoju, zarówno duże, jak i małe organizacje często korzystają z pomocy profesjonalnych konsultantów.

Planowanie strategiczne na stałe zadomowiło się w życiu prawie wszystkich organizacji komercyjnych. Tradycyjne technologie planowania strategicznego to biznesplany i projekty komercyjne. Praktyka pokazała wysoką skuteczność, a w niektórych przypadkach pilną potrzebę wykorzystania planowania strategicznego nie tylko w działalności komercyjnej, ale także w innych rodzajach działalności człowieka. Ostatnio planowanie strategiczne jest coraz częściej wykorzystywane w praktyce zawodowej. organizacje non-profit(fundacje, Kościoły, uczelnie) oraz w administracji publicznej, w tym regionalnej.

Zasadne jest postawienie pytania o strategię kraju jako całości, regionu czy miasta, ministerstwa, departamentu. Wszystkie te obiekty zarządzania bardzo różnią się od spółki komercyjnej, dlatego ich strategia rozwoju ma swoją własną charakterystykę. Jednocześnie główne elementy strategii kraju, regionu, miasta, ministerstwa, departamentu i organizacji komercyjnej pokrywają się.

Planowanie strategiczne z powodzeniem stosowane jest w pracy uniwersytetów, szpitali i organizacji non-profit. Szczególnie owocne staje się wykorzystanie planowania strategicznego w zarządzaniu rozwojem regionu.

Wszystkie procedury planowania strategicznego, po odpowiednim dostosowaniu, mają zastosowanie w planowaniu rozwoju regionalnego i miejskiego. Planowanie strategiczne można z powodzeniem wykorzystać nie tylko w planowaniu kompleksowe plany rozwoju społeczno-gospodarczego, ale także we wdrażaniu działań antykryzysowych w regionach i miastach, w zarządzaniu wielkoskalowymi projektami infrastrukturalnymi i w realizacji inwestycji.

Niektóre techniki planowania strategicznego, sformalizowane w planowaniu biznesowym, są już dość szeroko stosowane w praktyce organów samorządu regionalnego. Jednak w na całego wszystkie konstruktywne elementy planowania strategicznego i zarządzania strategicznego muszą jeszcze zostać wprowadzone do praktyki administracji miejskiej i regionalnej