Strateški plan je glavna vrsta plana. Svrha mu je određivanje ciljeva, proizvodnih programa, inovacijskih programa, strategija, formiranja i korištenja potrošenih resursa. Sve aktivnosti poduzeća odražavaju se u strateškom planu. Treba ga razvijati na temelju upotrebe modernim metodama planiranja, biti sveobuhvatan i znanstveno utemeljen. Strateški plan se izrađuje za nekoliko godina, tj. orijentirana je u vremenu. Ovo može biti plan za 3-5 ili više godina. To ovisi o trajanju provedbe strategije i složenosti proizvodnje. Glavni elementi strateškog planiranja su definiranje ciljeva i odabir optimalna opcija provedbu strategije, kao i programe za provedbu optimalne opcije.

Nakon završetka izrade strateškog plana, trebali biste ga ocijeniti sastavljanjem sažete tablice glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja.

Uz pomoć strateškog planiranja formira se sustav ciljeva za funkcioniranje poduzeća i objedinjuju se napori cijelog tima za njegovo postizanje. Omogućavanje inovacija potrebnih za život poduzeća najvažniji je zadatak strateškog planiranja. Strateško planiranje uključuje četiri vrste aktivnosti. To uključuje: raspodjelu resursa, koordinaciju i regulaciju ekonomskih procesa, prilagodbu vanjskom okruženju, organizacijske promjene.

Strateški plan, za razliku od taktičkog i operativnog plana, nema krutu strukturu. Svako poduzeće pristupa odabiru svojih odjeljaka i pokazatelja pojedinačno. Međutim, u U zadnje vrijeme Pojavila se općeprihvaćena hipotetska struktura strateškog plana, koja nam omogućuje da procijenimo kako poduzeće i njegovi strukturni dijelovi upravljaju svojim resursima.

Strateški plan uključuje sljedeće dijelove:

• proizvodi (usluge);
• tržišta;
• resursi;
• korporativna misija;
• natjecanje;
• poslovni “portfelj”;
• inovacija, investicija.

Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće:

• definiranje misije organizacije;
• određivanje ciljeva i zadataka poduzeća;
• analiza vanjskog okruženja i procjena njegovog utjecaja na funkcioniranje organizacije;
• analiza internog okruženja i procjena njegovog utjecaja na poslovanje poduzeća;
• analiza i razvoj strateških alternativa;
• definiranje i provedba strategije poslovanja;
• procjena i kontrola provedbe strategije.

Na sl. 4.1 predstavlja glavne faze strateškog planiranja.

Riža. 4.1.

2.Formuliranje ciljeva i zadataka za funkcioniranje poduzeća.

Razina na koju je potrebno podići aktivnosti pružanja usluga potrošačima mora odgovarati ciljevima poduzeća. Moraju stvoriti motivaciju za ljude koji rade u tvrtki. Postoji niz područja unutar kojih tvrtke postavljaju svoje ciljeve. To uključuje:

• proizvodni kapacitet poduzeća;
• proizvodi (nomenklatura, asortiman, pokazatelji kvalitete, konkurentnost, iznos troškova istraživanja i razvoja, razvoj i rokovi razvoja i dr.);
• prihod poduzeća (iznos prihoda, dobit, zarada po dionici itd.);
• resurse poduzeća, uključujući financijske, materijalne, radne (struktura i iznos fiksnog i obrtnog kapitala, imovina poduzeća, obveze i potraživanja, itd.);
• učinkovitost (troškovi, cijena, profitabilnost, produktivnost, potrošnja materijala itd.);
• položaj na tržištu (tržišni udio, obujam prodaje, relativni tržišni udjel, udio pojedinih proizvoda i dr.);
• organizacijske promjene u poduzeću (vezano za osoblje, struktura proizvodnje, funkcionalne odgovornosti radnici, itd.);
• kvaliteta rada s kupcima (brzina usluge, broj reklamacija, broj reklamacija i sl.);
• društvena odgovornost poduzeća (dobrotvorne aktivnosti, zaštita okoliš i tako dalje.);
• potrebe zaposlenika (plaće, uvjeti rada i odmora, društveni razvoj tim);
• razvoj poduzeća (stopa rasta gospodarske aktivnosti).
• 3.Analiza i procjena vanjskog okruženja. Pri analizi vanjskog okruženja ispituju se sljedeće komponente: makrookruženje i neposredno okruženje. Analiza makrookruženja uključuje proučavanje utjecaja na poduzeće takvih sastavnica okoliša kao što su stanje gospodarstva, politički procesi, zakonska regulativa, prirodno okruženje i resursi, znanstvena i tehnološka razina, socijalne i kulturne komponente društva, infrastruktura itd. Neposredno okruženje analizira se prema sljedećim novim komponentama: kupci, dobavljači, konkurenti, tržište radna snaga financijske i kreditne organizacije itd.
• 4. Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća. Analizom internog okruženja utvrđuju se interne sposobnosti i potencijali na koje poduzeće može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva. Interno okruženje proučava se u sljedećim područjima: istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, resursi, promocija proizvoda. Analiza provedena u strateškom planiranju omogućuje nam da identificiramo prijetnje i ukažemo na prilike koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na poduzeće, snage i slabosti koje ono posjeduje. Za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja u strateškom planiranju koriste se sljedeće metode: metoda BUBATI, Thompson i Stickland matrica, Bostonska matrica savjetodavna skupina i tako dalje.
• 5. Razvoj i analiza strateških alternativa. Ovo je ključni proces strateškog planiranja jer se ovdje donose odluke o tome kako će tvrtka postići svoje ciljeve i ostvariti korporativnu misiju. Sadržaj strategije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi. Ali postoje i opći pristupi oblikovanju strategije. Prilikom izrade strategije poduzeće se obično suočava s tri pitanja: koje aktivnosti zaustaviti, koje nastaviti, u koji posao prijeći?

Usvojena strategija služi kao temelj za izradu strateškog plana. Ovisno o odabranoj strategiji, strateški plan može biti napadački ili obrambeni. Ofenzivni plan uključuje poslovni razvoj poduzeća. Stvara se velike tvrtke s visokim potencijalom, takav plan uključuje razvoj novih proizvoda, ulazak na nova tržišta, značajna ulaganja u proširenje poslovnih aktivnosti i sl. Obrambeni plan usmjeren je na očuvanje postignutih pozicija na tržištu i sadrži mjere za sprječavanje negativnih posljedica tržišta i stečaja poduzeća.

Glavni pravci oblikovanja strategije u modernom gospodarstvu su sljedeći:

• specijalizacija u proizvodnji određena vrsta proizvodi (usluge);
• postizanje vodstva u području minimiziranja troškova proizvodnje;
• fiksiranje određenog tržišnog segmenta i koncentracija napora poduzeća na tom segmentu.
• 6. Izbor strategije. Učinkovito strateški izbor pruža jasan koncept razvoja tvrtke koji dijele svi. Stoga strateški izbor koji donosi čelnik poduzeća mora biti određen i nedvosmislen. U ovoj fazi od svih razmatranih strategija treba odabrati onu koja u najvećoj mjeri zadovoljava sve potrebe poduzeća.
• 7. Provedba strategije. Izvršenje strateškog plana kritičan je proces jer stvarni plan vodi tvrtku do uspjeha. No događa se i obrnuto: strateški plan može „propasti“ ako se ne poduzmu mjere za njegovu provedbu. U tom slučaju poduzeća nisu u mogućnosti implementirati odabranu strategiju. Razlozi za to su sljedeći:
  • netočna analiza i pogrešni zaključci;
  • nemogućnost poduzeća da uključi svoje interne potencijale u provedbu strategije;
  • nepredviđene promjene u vanjskom okruženju.

Za uspješnu provedbu strategije moraju biti ispunjeni sljedeći zahtjevi:

• ciljevi i aktivnosti strategije moraju biti dobro strukturirani, priopćeni zaposlenicima i oni percipirani;
• akcijski plan za provedbu strategije mora biti jasan i opskrbljen svim potrebnim resursima.
• 8. Procjena i kontrola strategije. Utvrđuje se u kakvom je stanju tvrtka, koje strategije provodi i koliko su one učinkovite. Ocijenivši gore navedeno, potrebno je izvršiti komparativna analiza industrije i tržišta u kojima poduzeće posluje, kako bi se procijenio rizik, njihova potencijalna isplativost i utvrdilo koliko postojeća poslovna strategija poduzeća odgovara mogućnostima i specifičnostima poslovanja u tim djelatnostima.

Završni proces u strateškom planiranju je procjena i kontrola provedbe strategije. Ovaj proces osigurava povratnu vezu između procesa postizanja ciljeva postavljenih u strateškom planu i samih ciljeva. Kako bi se osigurala takva usklađenost, potrebno je riješiti sljedeće probleme:

• odrediti sustave kontroliranih parametara;
• procijeniti stanje parametara nadziranog objekta;
• utvrditi razloge odstupanja parametara objekta od prihvaćenih standarda, propisa i drugih standarda;
• izvršiti prilagodbe, ako je potrebno, pokazatelja plana ili napretka strategije.

Glavni zadatak takve kontrole je otkriti kako provedba ove strategije dovodi do postizanja ciljeva poduzeća. Prilagodbe na temelju rezultata strateške kontrole mogu se odnositi i na strategiju i na ciljeve poduzeća, za razliku od operativne kontrole u kojoj su ciljevi trenutnog plana nepokolebljivi.

Moderni ekonomisti identificiraju četiri strateške alternative. Ove strategije uključuju:

• strategija koncentriranog (ograničenog) rasta. Uključuje one strategije koje su povezane s promjenama u proizvodu i (ili) tržištu i ne utječu na industriju, tehnologiju ili položaj tvrtke unutar industrije. Glavne vrste strategija u ovoj skupini su:
• strategija razvoja usluge ili proizvoda;
• strategija jačanja tržišne pozicije;
• strategija razvoja tržišta;
• integrirana strategija rasta,što se može ostvariti kroz značajno povećanje stope prodaje u odnosu na prethodno vremensko razdoblje. Uobičajeno je razlikovati dvije glavne vrste takvih strategija: strategiju prethodne vertikalne integracije i strategiju povratne vertikalne integracije. Prva strategija je stvoriti ili uspostaviti kontrolu nad organizacijama koje su između poduzeća i krajnjih potrošača njegovih dobara i usluga. Istodobno, drugi je usmjeren na povećanje stope rasta organizacije kroz kontrolu nad dobavljačima;
• diversificirana strategija rasta, koji se može koristiti ako se organizacija ne može razvijati u danoj industriji na tržištu svojih proizvoda. Glavne strategije ove grupe:
  • - strategija koncentrične diversifikacije - proizvodnja novih vrsta proizvoda na temelju postojeće proizvodnje;
  • - strategija horizontalne diversifikacije - povećanje stope rasta organizacije na postojećem tržištu kroz razvoj proizvodnje novih vrsta proizvoda koji zahtijevaju nove tehnologije;
  • - strategija diverzifikacije konglomerata - širenje poduzeća kroz proizvodnju temeljno novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima;
• strategija smanjenja. Javlja se kada je potrebno provesti restrukturiranje nakon dugotrajnog rasta ili poboljšati učinkovitost organizacije tijekom recesije. Razlikuju se sljedeće četiri vrste takve strategije:
• - strategija likvidacije (ova vrsta strategije se koristi ako je nemoguće dalje obavljati posao);
• - strategija brzog uspjeha (koristi se kada nema poslovne perspektive, kada se poduzeće ne može prodati s dobiti, ali trenutno može donijeti dobre rezultate);
• - strategija smanjenja troškova (sastoji se od smanjenja troškova i smanjenja troškova poslovanja koji su privremene naravi);
• - strategija smanjenja (uključuje zatvaranje jedne ili više podružnica ili odjela kako bi se promijenila poslovna struktura).

Važno je naglasiti da organizacija može istovremeno koristiti više vrsta strategija, paralelno i sekvencijalno.

• Definiranje misije poduzeća. U ovoj fazi utvrđuje se smisao postojanja poduzeća, njegova svrha, uloga i mjesto u suvremenom gospodarstvu. U stranoj literaturi to se obično naziva korporativna misija, odnosno poslovni koncept, koji karakterizira smjer u poslovanju na koji se tvrtka fokusira, a temelji se na potrebama tržišta, karakteristikama proizvoda, prirodi potrošača i dostupnosti. konkurentska prednost i barijere.

Strateško planiranje utvrđuje glavne ciljeve i pravce djelovanja organizacije, osigurava postizanje odabranih ciljeva korištenjem postojećih prednosti i stvaranjem novih. Strateški plan je program proširenih aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva.

Strateško planiranje je proces definiranja ciljeva organizacije i smjerova djelovanja za njihovo postizanje. Odlučujuća planska odluka za organizaciju je formuliranje misije i definiranje specifičnih ciljeva koji osiguravaju njezinu provedbu. Na temelju usvojenih ciljeva i uzimajući u obzir rezultate strateške analize, donose se odluke o glavnim pravcima djelovanja i pripadajućim upravljačkim postupcima.

Dijagram 17 prikazuje slijed radnji koje čine strateško planiranje u obliku ciklusa. Ovaj ciklus počinje razvojem misije i ciljeva. Formulirana misija omogućuje vam definiranje mjerljivih ciljeva izraženih odgovarajućim pokazateljima. U praksi, nakon razjašnjenja ciljeva, misija se često ponovno razjašnjava i ciklus počinje iznova.

Sljedeći korak u strateškom planiranju je određivanje parametara vanjskog okruženja koji utječu na aktivnosti organizacije. Ovaj korak strateškog planiranja je istraživačke prirode i često ga izvode treće strane. Rezultati istraživanja vanjskog okruženja često nas prisiljavaju na ponovno pojašnjavanje misije i ciljeva, čime se postupak strateškog planiranja vraća u početnu fazu.

U sljedećoj fazi strateškog planiranja provodi se SWOT analiza kojom se identificiraju pozitivni i negativni vanjski i unutarnji čimbenici organizacije ili projekta.

Rezultati SWOT analize često dovode do povratka na izjavu o misiji i ciljevima te nadopunjuju proučavanje vanjskog okruženja. Upravo je ovaj korak na dijagramu 17 predstavljen isprekidanim linijama.

Formuliranje misije, ciljeva, SWOT analiza - svi ovi elementi strateškog planiranja uspješno su korišteni u praksi ne samo komercijalno, već i vladine organizacije, a korišteni su prije nekoliko stoljeća.

Primjer strateškog pristupa u javnoj upravi je djelatnost Jeana Baptistea Colberta, ministra dvora Luja XIV., koji je 23 godine bio šef vlade “Kralja Sunca”. U mnogim svojim nastojanjima polazio je od načela strateškog planiranja. Jedna od epizoda njegova djelovanja vrlo je karakteristična. Prema njegovim uputama u Francuskoj su na velikim površinama zasađeni hrastovi. Na području moderne Francuske još uvijek možete pronaći ostatke hrastovih lugova stvorenih po nalogu J.B. Colbert. Ove sadnje krajem 17.st. napravljeni su s jedinom svrhom: da do sredine 19.st. (!) Francuska bi postala vlasnica najboljeg drveta za jarbol u Europi i tako bi si osigurala najbolji materijal za brodogradnju.

Colbert je bio zainteresiran za stvaranje novih konkurentskih prednosti za državu u cjelini, od razvoja flote u 17. stoljeću. bila od presudnog značaja za državu. U djelovanju Colberta vidljivi su svi elementi strateškog planiranja: definiranje misije i ciljeva, SWOT analiza, izrada strategije i njezina provedba.

Strateško planiranje i dugoročno planiranje nisu ista stvar, iako su strateški planovi općenito dugoročni. Dugoročni planovi mogu biti i strateški i operativni. Prvi uključuju obrazloženje ciljeva, njihovu hijerarhiju, procjenu vanjskih uvjeta, unutarnje prednosti i nedostatke te glavne smjerove djelovanja. Drugi se odnosi na jednostavnije alate za upravljanje i uključuje popis potrebnih radnji, kvantitativne karakteristike ovih radnji, rokove, nositelje radnji i postupke kontrole. Operativni planovi, biti detaljni planovi akcije obično nadopunjuju strateške, kao alat za provedbu strateških planova. Istodobno, ne mogu biti uspješni bez prethodne analitičke studije u fazi strateškog planiranja.

Strateško planiranje može se provoditi na različitim razinama hijerarhije upravljanja. Na primjer, u velikoj komercijalnoj organizaciji možete razviti strategiju na razini poduzeća kao cjeline, određujući u koje je vrste poslovanja najbolje ući. U ovom slučaju uglavnom će se rješavati pitanja diverzifikacije djelatnosti, integracije s drugim sličnim organizacijama, apsorpcije konkurenata itd. Na nižoj razini upravljanja u okviru određene korporacije utvrđuje se poslovna strategija, tj. traži se pitanje kako izvršiti posao ove ili one vrste. Određuje se vaša tržišna niša, strategija cijena, poslovna geografija, inovacija i strategija ulaganja. Istodobno, unutar okvira svakog poslovanja identificiraju se vlastite funkcionalne strategije: financijska, proizvodna, marketinška strategija, strategija istraživanja i razvoja, informacijska strategija itd. Ove strategije određuju što i kako učiniti u provedbi odgovarajućih funkcija.

Na isti način možemo razmotriti različite razine vlasti strateški menadžment: federalni, regionalni, općinski. Na primjer, strategija razvoja zemlje odražava se u programu gospodarskog i političke reforme; Svaka regija oblikuje vlastitu strategiju u skladu sa federalnim programima i planovima, uzimajući u obzir vlastite specifičnosti društveno-gospodarskog razvoja i koristeći svoje prednosti. Isto se može reći o urbanoj strategiji u odnosu na regionalnu strategiju.

Za provođenje strateške analize svaka organizacija zahtijeva strategiju Informacijski sistem. Većina velikih organizacija ima posebne informacijske i analitičke jedinice. U malim organizacijama, gdje nije moguće imati vlastiti informacijski i analitički odjel, koriste se vlastitim specifičnim izvorima strateških informacija, kao što su osobno iskustvo, izvješća, knjige, časopisi, novine, konferencije, stručni skupovi, podređeni, vanjski suradnici. itd.

U procesu izrade strategije korisno je koristiti se predviđanjem, izgradnjom scenarija i modela te izradom koncepta razvoja.

Nema potrebe ovdje se detaljnije zadržavati na metodama predviđanja1. Dovoljno je reći da je organski dio razvoja strategije predviđanje razvoja objekta upravljanja pod različitim osnovnim pretpostavkama. Na primjer, na temelju varijantne prognoze možete razmotriti različite scenarije razvoja: što će se dogoditi ako ništa ne promijenite i nastavite djelovati u skladu sa starim, ustaljenim pristupima i metodama upravljanja, kao i što će se dogoditi ako provedete različite opcije strategije.

Analiza razne opcije Preporučljivo je provoditi razvoj ne samo za organizaciju kao cjelinu, već i za njezine pojedinačne odjele, kao i pojedine aspekte ili vrste aktivnosti.

Od posebnih modela koji se koriste u izradi strategija, najviše se koriste modeli strategija izgrađeni na temelju različitih analitičkih matrica, uključujući matricu Boston Consulting Group (BCG matrica), koja se uspješno koristi za izradu strategija i njihovu analizu u mnogim komercijalnim organizacijama. .

Za izradu strateškog plana razvoja i velike i male organizacije često pribjegavaju pomoći profesionalnih konzultanata.

Strateško planiranje postalo je čvrsto utemeljeno u životu gotovo svih komercijalnih organizacija. Tradicionalne tehnologije strateškog planiranja su poslovni planovi i komercijalni projekti. Praksa je dokazala visoku učinkovitost, au nekim slučajevima i hitnu potrebu za korištenjem strateškog planiranja ne samo u komercijalnim djelatnostima, već iu drugim vrstama ljudske djelatnosti. U posljednje vrijeme strateško planiranje se sve više koristi u praksi rada. neprofitne organizacije(zaklade, crkve, sveučilišta) iu javnoj upravi, uključujući regionalnu upravu.

Legitimno je postaviti pitanje strategije države u cjelini, regije ili grada, ministarstva, odjela. Svi ovi objekti upravljanja uvelike se razlikuju od trgovačkog društva, pa stoga njihova strategija razvoja ima svoje karakteristike. Istovremeno, glavni elementi strategije države, regije, grada, ministarstva, odjela i komercijalne organizacije podudaraju se.

Strateško planiranje uspješno se koristi u radu sveučilišta, bolnica i neprofitnih organizacija. Primjena strateškog planiranja u upravljanju razvojem regije postaje posebno plodna.

Svi postupci strateškog planiranja, uz odgovarajuće prilagodbe, primjenjivi su i na planiranje regionalnog i gradskog razvoja. Strateško planiranje može se uspješno koristiti ne samo u izradi sveobuhvatnih planova društveno-gospodarskog razvoja, već iu provedbi antikriznih mjera u regijama i gradovima, u upravljanju velikim infrastrukturnim projektima i ulaganjima.

Neke tehnike strateškog planiranja, formalizirane u poslovnom planiranju, već su prilično široko korištene u praksi tijela regionalne uprave. Međutim, u do kraja svi konstruktivni elementi strateškog planiranja i strateškog upravljanja tek trebaju biti uvedeni u praksu gradskih i regionalnih uprava

Ekonomija se mijenja tako brzo da samo strateško planiranje u poduzeću može pomoći u izradi formalne prognoze potencijalnih rizika i prilika. Upravo ova metoda pomaže upravi ili vlasniku postaviti dugoročne ciljeve, izraditi plan za njihovu provedbu koji minimizira rizike i uključuje zadatke odjela tvrtke.

Koje su značajke taktičkog, operativnog i strateškog planiranja u poduzeću?

Oni koji se ozbiljno bave biznisom obično postavljaju nekakav strateški cilj tvrtke. On se pak sastoji od nekoliko podciljeva koji uključuju zadatke. Odnosno, proces realizacije planova u poduzeću odvija se od postavljanja najvećeg i najznačajnijeg cilja do realizacije malih svakodnevnih zadataka.

Kako bi se optimizirao proces planiranja, podijeljen je u nekoliko vrsta:

• taktički;
• operativni;
• strateški.

Strateško planiranje

Najčešći tip planiranja je strateški. Ne treba ga uspoređivati ​​s dugoročnim. Razvijanje strategije poduzeća je postavljanje globalnijeg cilja. Na primjer, L. Mittal, držeći se strategije maksimalne štednje, postao je jedan od najbogatijih ljudi na svijetu. Strategija je bila smanjiti troškove do krajnjih granica za glavne parametre aktivnosti (osoblje, sirovine, resursi itd.).

Menadžer ili vlasnik je taj koji se bavi strateškim planiranjem.

Taktičko planiranje

U Sovjetsko vrijeme U poduzećima su utvrđeni srednjoročni planovi. Taktičko planiranje je donekle slično ovoj praksi, ali još uvijek postoje značajne razlike. Istodobno, planovi su vremenski ograničeni, ali to je vrijeme dodijeljeno za provedbu ciljeva. Taktičko planiranje je posljedica strateškog planiranja. L. Mittal u svom poduzeću postavio je takve taktičke ciljeve kao što su optimizacija osoblja, stjecanje depozita ugljena za proizvodnju vlastitih sirovina, automatizacija poslovnih procesa i proizvodnih procesa.

Za izradu taktičkog plana u pravilu su odgovorni voditelji odjela. Ako je riječ o malom poduzeću, ovaj zadatak ulazi u opseg odgovornosti izravnog rukovoditelja cijele organizacije.

Operativno planiranje

Operativni planovi se izrađuju na temelju kratkog vremenskog razdoblja. Ovisno o okolnostima, to može biti planiranje akcija za jedan dan, nekoliko dana ili tjedan. Ipak, za osoblje i vas bit će bolje ako za svaki dan postoji popis zadataka koji se lako može mijenjati ovisno o situaciji. Operativno planiranje omogućuje bilježenje rezultata i kontrolu.

U nekim područjima djelatnosti prikladnije je za osnivanje poduzeća različiti tipovi planovi sve tri vrste. Na primjer, financijsko planiranje, marketing ili investicije provode se na operativnoj i taktičkoj razini.

Različite metode planiranja omogućit će vam što učinkovitiju organizaciju rada, odabir pravih izvođača i praćenje provedbe postavljenih zadataka.

Kako izraditi strateški plan razvoja

Mnogi menadžeri pogrešno vjeruju da se dugoročni strateški planovi mogu uspješno zamijeniti planovima prodaje. Razvoj poduzeća na čijem su čelu takvi menadžeri otežan je zbog nerazumijevanja poslovnih ciljeva od strane top menadžmenta, a time i neiskorištenja sredstava za postizanje tih ciljeva.

Kako bi spriječili poduzeće da zaglavi u rutini, potreban mu je strateški plan. Primjer preuzimanja algoritam za izradu i provedbu strateškog plana možete u članku elektroničkog časopisa “Generalni direktor”.

Glavni ciljevi strateškog planiranja u poduzeću

Definiranje strateških planova u poduzeću također se sastoji u formiranju i prijenosu na imenovanog dužnosnika takve mjere odgovornosti i ovlasti koje će mu omogućiti potpuno upravljanje poduzećem tijekom cijelog razdoblja njegovog mandata. Strateško planiranje ima sljedeće ciljeve:

1. Izrada i prikaz modela poduzeća u perspektivi s obzirom na djelokrug, misiju, razvoj.

2. Postaviti ciljeve generalnom direktoru ili upravitelju za cijelo vrijeme njegovog djelovanja sukladno sklopljenom ugovoru.

Prilikom postavljanja ciljeva i zadataka strateškog plana tvrtke, vrijedno je zapamtiti mogući problemi, sprječavajući kretanje naprijed. Te probleme treba identificirati i pronaći načine za njihovo rješavanje. Najvažniji zadaci u ovaj tip planiranjem se uzimaju u obzir sljedeće:

• analiza procesa rasta aktivnosti tvrtke od samog početka, kao i usklađenost s planiranim strateškim planovima;
• procjena vanjskih i unutarnji razvoj tvrtke danas;
• prilagođavanje misije i vizije društva u području djelovanja;
• postavljanje općih razvojnih ciljeva;
• analiza glavnog problema u upravljanju poduzećem i razvoj metode otklanjanja;
• razvoj koncepta poduzeća;
• traženje mogućnosti i načina njihove provedbe za prelazak tvrtke u aktivnu TO-BE sferu;
• stvaranje i distribucija proaktivnih akcija za provedbu strateškog plana;
• finaliziranje određenih nijansi i odredbi u područjima djelatnosti tvrtke koja ovise o strateškom planiranju: ulaganja, financije, marketing itd.

Strateško planiranje aktivnosti poduzeća: prednosti i nedostaci

Strateško planiranje u poduzeću je formuliranje i postavljanje strateški važnih zadataka na temelju predviđanja aktivnosti poduzeća u kontekstu promjenjivih vanjskih čimbenika, kao i identifikacija najvažnijih područja razvoja i odabir načina za izvršenje zadataka.

Ova vrsta planiranja temelji se na trenutnoj primjeni inovativnih ideja, kao i proaktivnim akcijama za minimiziranje rizika i ubrzanje razvoja poduzeća.

Strateška metoda planiranja razlikuje se od taktičke metode na sljedeće načine:

1. Prognoza budućih procesa i rezultata izrađuje se na temelju strateške analize aktivnosti poduzeća, rizika, mogućnosti promjene stanja u vlastitu korist i sl., a ne promatranjem postojećih trendova.
2. Ovo je metoda koja zahtijeva više vremena i resursa, ali u konačnici daje točnije i potpunije informacije.

Proces provođenja ovog planiranja u poduzeću provodi se pomoću sljedećih radnji:

1. Određivanje najvažnijih dugoročnih zadataka i ciljeva.
2. Organizacija strateški važnih odjela u poduzeću.
3. Postavljanje ciljeva pri provođenju istraživačkih aktivnosti u području marketinga.
4. Analiza postojećeg stanja i određivanje vektora razvoja u gospodarskoj sferi.
5. Planiranje povećanja proizvodnje, razvoj marketinške strategije za tvrtku u cjelini.
6. Određivanje skupa alata za postizanje vaših ciljeva.
7. Provođenje kontrolnih mjera i po potrebi prilagodba strategije.

Strateško planiranje ima svoje karakteristike:

• karakterizira ga stalna eksterna analiza aktivnosti za prepoznavanje potencijalnih rizika, problema koji mogu utjecati na rad, kao i trendova, razvojnih alternativa i dr.;
• gospodarska aktivnost poduzeća lako se prilagođava promjenjivim okolnostima;
• kontinuirano je u tijeku proces optimizacije dodijeljenih zadataka;
• usmjereno je na najvažnije ciljeve i faze razvoja poduzeća;
• planiranje u poduzeću optimalno je raspoređeno od vrha prema dnu;
• Postoji stalna korelacija između taktičkih i strateških planova.

Prednosti ove vrste planiranja su sljedeće:

1. Planovi se temelje na razumnim vjerojatnostima i predviđanjima događaja.
2. Menadžment poduzeća ima priliku postaviti dugoročne ciljeve.
3. Moguće je donositi odluke na temelju utvrđenih strateških planova.
4. Smanjuje se rizik pri donošenju određene odluke.
5. Objedinjuje postavljene ciljeve i njihove izvršitelje.

Međutim, osim prednosti, postoje i niz nedostataka.

Strateško planiranje po svojoj prirodi ne daje jasan opis budućnosti. Rezultat ovakvog planiranja bit će kreiranje modela potencijalnog ponašanja i željene tržišne pozicije tvrtke u budućnosti, no ostaje nejasno hoće li tvrtka opstati do tog vremena.

Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi se postavljaju i ostvaruju kroz sljedeće akcije:

• tvrtka stalno prati vanjske aktivnosti;
• zaposlenici uključeni u postavljanje ciljeva imaju a O veći stupanj profesionalnosti i kreativnog razmišljanja;
• tvrtka je aktivno inovativna;
• svi zaposlenici uključeni su u postizanje postavljenih ciljeva.

Strateško planiranje zahtijeva ulaganje mnogo resursa, financijskih i vremenskih. Tradicionalno planiranje ne zahtijeva takav napor.

Posljedice neuspjeha u provedbi strateških planova obično su puno ozbiljnije nego kod konvencionalnog planiranja.

Samo planiranje neće dati rezultate. Moraju se pripremiti mehanizmi za provedbu postavljenih zadataka.

Proces strateškog planiranja u poduzeću nužan je za utvrđivanje potencijalnih razvojnih opcija u gospodarskom i društvene sfere država u cjelini. Tvrtka i tijela vlasti moraju međusobno komunicirati radi razmjene informacija na dobrovoljnoj osnovi.

Od čega se sastoji sustav strateškog planiranja u poduzeću?

Koncept strateškog planiranja danas se sastoji od sljedećih točaka: “odlučivanje – donošenje promjena – kontrola”. Odnosno, možemo reći da se ova vrsta planiranja temelji na tri elementa: odluci da se nešto napravi, uvođenju određenih promjena nakon toga i praćenju rezultata. Svaki element predstavlja organizirani proces.

Strateško planiranje osigurava se zahvaljujući različitim podsustavima poduzeća: kadrovskom, metodološkom, informacijskom i analitičkom. Drugim riječima, strateško planiranje može se predstaviti kao skup podsustava koji u međusobnom djelovanju omogućuju postizanje zadanih ciljeva.

Podsustav strateškog odlučivanja

Ovaj element se sastoji od metoda za identifikaciju problema poduzeća, analiziranje učinkovite načine njihovo uklanjanje i donošenje odluka za poboljšanje aktivnosti organizacije u budućnosti. Podsustav uključuje određeni krug osoba uključenih u identificirane probleme, kao i skup akcija za analizu i pronalaženje optimalnih rješenja.

Podsustav upravljanja promjenama

Ovaj element je skup alata koji vam omogućuje da razvijete planove i pripremite projekte za uvođenje potrebnih promjena u strukturi ili funkcionalnim aktivnostima tvrtke.

No, nikakvi planovi neće nastati, niti će se programi sami od sebe provoditi. Za to su potrebni proaktivni ljudi. Upravo ti ljudi, zajedno s menadžerima, provode procese strategiranja, planiranja i poslovnog modeliranja.

1. Prilikom izrade strategije menadžment razvija viziju budućeg mjesta poduzeća u vanjskoj ekonomiji, njegovih aktivnosti i načina na koji će se taj položaj postići.
2. Uz pomoć planiranja raspravlja se o alternativnim aktivnostima poduzeća u određenoj situaciji, stvaraju se pretpostavke na temelju činjenica o tome što ga čeka u budućnosti;
3. U poslovnom modeliranju, modeli poslovnog ponašanja poduzeća izgrađuju se ili modificiraju na temelju dugoročnih ciljeva i određene misije.

Podsustav strateškog upravljanja

Ovaj element vam omogućuje da procijenite kako se odabrana strategija provodi, koje se promjene događaju unutar tvrtke iu njenim vanjskim aktivnostima, koliko dobro postavljeni ciljevi odgovaraju razvijenim planovima, a također omogućuje, ako je potrebno, promptnu promjenu scenarij razvoja strateškog plana.

Kontroliraju već završeni dio prethodno planiranih programa i projekata. Potrebno je rezimirati rezultate kako bi motivirali menadžere. Izvješća bi trebala ocrtavati ne samo postignute rezultate, već i strateške probleme koji su se dogodili ili bi se mogli dogoditi.

Informacijsko analitički podsustav

Uz pomoć ovog elementa svi neposredni sudionici u procesu strateškog planiranja dobivaju najnovije i najrelevantnije informacije o događajima unutar i izvan poduzeća.

Ovaj podsustav usmjeren je na punu provedbu postavljenih strateških ciljeva korištenjem informacijskih izvora i tehnologija.

Odnosno, ne informira samo sudionike o svakodnevnim procesima. Osim svakodnevnog formalnog izvješćivanja, ima zadatke na globalnijoj razini.

Metodološki podsustav

Ovaj podsustav kreiran je za provedbu procesa cjelovite informacijske podrške poduzeću tijekom izrade strateškog plana. Informacije se dobivaju, analiziraju i primjenjuju.

Metodološki aspekt aktivnosti poduzeća sastoji se od razne metode prikupljanje i primjena strateški važna informacija u procesu upravljanja, postavljanje strateških ciljeva i praćenje njihove provedbe. Također pruža alate za provedbu strateških ciljeva.

Organizacijski i kadrovski podsustav

Ovaj element predstavlja interakciju organizacijskih aktivnosti i kadrovske politike. Uz kompetentno vodstvo, oni organiziraju posebne oblike interakcije u poduzeću, koji se koriste u formuliranju i provedbi strateških planova.

Podsustav upravljanja strateškim planiranjem

Ovaj podsustav služi za implementaciju strategija i razvijenih planova, proces upravljanja i kontrolu nad njim, kao i za otkrivanje koliko su procesi koji se odvijaju učinkoviti i postoji li potreba za njihovim unapređenjem.

Aktivnosti ovog podsustava provode se uz pomoć posebno organizirane autonomne jedinice. Provodi razvijene strategije, organizira za to potrebne procese, prati njihovu provedbu i rezultate. Sve se to radi uz podršku regulatornog i metodološkog okvira i na temelju službenih dokumenata.

Postupna organizacija strateškog planiranja u poduzeću

Postavljanje strateških ciljeva u poduzeću prolazi kroz sljedeće faze:

Faza 1. Definiranje misije poduzeća

Proces identifikacije misije uključuje odgovor na pitanje zašto poduzeće postoji, koja je njegova uloga i mjesto u vanjskoekonomskoj sferi. Uspostavljanje strateške misije značajno je za provedbu unutarnjih i vanjskih aktivnosti poduzeća. U internim aktivnostima, jasno definirana uloga pomaže osoblju da osjeća jedinstvo i pridržava se kulture ponašanja.

U vanjskim aktivnostima, jasno izražena misija pomaže uspostaviti jedinstvenu sliku tvrtke na tržištu, sliku jedinstvenu za nju, govori o ulozi poduzeća u gospodarskoj i društvenoj sferi, kao io tome kako bi ga trebali percipirati kupaca.

Izjava o misiji sastoji se od četiri elementa:

• proučavanje povijesti nastanka i aktivnosti tvrtke;
• proučavanje područja djelovanja;
• utvrđivanje glavnih ciljeva;
• aspiracije tvrtke u strateškom smislu.

Faza 2. Formuliranje ciljeva i zadataka poduzeća

Postavljeni ciljevi ne pokazuju samo stanje u koje će tvrtka doći nakon njihovog ostvarenja, već moraju i motivirati zaposlenike da ih provode.

Stoga ciljevi moraju zadovoljiti sljedeće parametre:

• funkcionalnost - važno je odrediti funkcije postavljenih ciljeva, budući da menadžer mora znati prilagoditi cilj i na odgovarajući ga način delegirati;
• selektivnost – uvijek se privlače određeni resursi za postizanje cilja. Ali ako su nedostatni, potrebno je utvrditi neke specifične ciljeve na koje se treba usredotočiti i za postizanje kojih se koriste resursi i napori. Odnosno, postoji svojevrsna selektivnost ciljeva;
• višestrukost - ciljevi i ciljevi su postavljeni za sva važna područja aktivnosti poduzeća;
• ostvarivi, realni – ciljevi moraju biti realni. Zaposlenici moraju uvidjeti da, iako će postizanje ciljeva zahtijevati vrlo naporan rad, oni se u konačnici mogu postići i unutar su mogućnosti. Postavljanje nerealnih, nedostižnih ciljeva demotivira i negativno utječe na aktivnosti zaposlenika, a time i na tvrtku u cjelini;
• fleksibilnost - treba biti moguće promijeniti cilj ili sredstva za njegovo postizanje u procesu rada na njegovoj provedbi, ako to zahtijevaju čimbenici u vanjskim ili unutarnjim aktivnostima poduzeća;
• mjerljivost - cilj mora biti procjenjiv u kvantitativnoj i kvalitativnoj dimenziji, ne samo u trenutku postavljanja, već i tijekom rada na njegovoj provedbi;
• kompatibilnost – svi ciljevi koje poduzeće postavlja moraju biti međusobno kompatibilni. Odnosno, ciljevi za dugo razdoblje moraju zadovoljiti zahtjeve misije poduzeća, a ciljevi za kraće razdoblje moraju proizlaziti iz dugoročnih ciljeva;
• prihvatljivost – prilikom postavljanja cilja treba voditi računa o interesima vlasnika poduzeća, menadžera, zaposlenika poduzeća, partnera, klijenata itd.;
• specifičnost – cilj mora biti jasno formuliran. Iz njega treba biti jasno na koji će način tvrtka poslovati, što će se dogoditi nakon ostvarenja cilja, kakvi će biti rezultati, tko i koliko dugo sudjeluje u njegovoj provedbi.

Struktura ciljeva kod postavljanja planova otkriva se na dva načina. Prvi je centralizacija. Predstavlja postavljanje ciljeva od strane menadžmenta poduzeća. Drugi pristup je decentralizacija. U u ovom slučaju U postavljanje ciljeva uključeni su i menadžment i zaposlenici na svim razinama.

Struktura ciljeva određena je uzastopnim prolaskom četiri faze:

• obrada podataka o vanjskim aktivnostima poduzeća;
• postavljanje jasnih globalnih ciljeva;
• slaganje ciljeva po važnosti;
• postavljanje specifičnih ciljeva za određene događaje.

Faza 3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Pri analizi vanjskih aktivnosti i okoliša uzimaju se u obzir dvije komponente: makrookruženje i mikrookruženje:

Pri proučavanju makrookruženja analiziraju se sljedeći elementi:

• gospodarska djelatnost i njezina razvijenost;
• pravna podrška;
• društvene i kulturne sfere života;
• stupanj tehničkog i znanstvenog razvoja;
• razina infrastrukture;
• političko stanje društva;
• razina resursa, stanje okoliša.

Mikrookruženje poduzeća uključuje ona poduzeća koja su u neposrednoj interakciji s poduzećem, odnosno proučavaju se poduzeća koja su s njim u stalnom kontaktu. To uključuje:

• poduzeća dobavljača;
• poduzeća potrošača proizvedenih proizvoda;
• posredničke organizacije, uključujući one između poduzeća koje se proučava i države (porezna služba, osiguravajuća društva, itd.);
• konkurentska poduzeća;
• razna društva, trgovačka i ne, koja utječu na formiranu sliku poduzeća u javnosti (npr. mediji, Društvo za zaštitu prava potrošača i dr.).

Faza 4. Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća

Proučavanje unutarnjeg okruženja poduzeća pomaže razumjeti koji su resursi i potencijalne mogućnosti dostupni poduzeću u kretanju prema njegovim ciljevima.

U ovom slučaju, analiza i studija provode se u sljedećim područjima:

• Marketing;
• proizvodnja;
• istraživanje i inovacije;
• distribucija proizvoda;
• mogućnosti resursa.

Analitički rad u ovom slučaju uključuje proučavanje potencijalnih rizika za aktivnosti tvrtke, kao i prepoznavanje pozitivnih i negativne osobine, karakteristika tvrtke.

Istraživanje vanjskih i unutarnjih čimbenika provodi se pomoću sljedećih matričnih metoda:

• Stickland i Thompson;
• Bostonska savjetodavna skupina;
• SWOT analiza.

Faza 5. Razvoj i analiza strateških alternativa

Istražuju se alternative kako bi se odredili načini za postizanje postavljenih ciljeva i ispunjavanje zadataka definiranih u misiji organizacije. Scenarij će ovisiti o poziciji tvrtke na kojoj postoji ovaj trenutak.

U isto vrijeme, kada radite na strateškoj alternativi, morate odlučiti o tri točke:

• koje se djelatnosti likvidiraju;
• koje su aktivnosti u tijeku;
• u kojem poslovnom smjeru započeti novu djelatnost.

Strategija se razvija na temelju sljedećih područja:

• dostizanje razine lidera u poziciji smanjenja troškova proizvodnje;
• stalna prisutnost i razvoj djelatnosti na određenom tržišnom području;
• stalna i kvalitetna proizvodnja utvrđenog asortimana.

Faza 6. Odabir strategije

Kako biste odabrali najučinkovitiju strategiju, morate se osloniti na jasno strukturiran i dogovoren sustav aktivnosti tvrtke. Izbor strategije mora biti jasan i nedvosmislen. Odnosno, mora se odabrati jedan smjer koji najbolje odgovara djelatnostima određene tvrtke. Faze u kojima se strategija razvija i oblik u kojem se ona prenosi timu imaju generalizirani oblik i mogu se mijenjati ovisno o aktivnostima tvrtke.

Faza 7. Provedba strategije

Ovaj proces je vrlo važna karika u aktivnostima tvrtke. Doista, ako bude uspješno, to će dovesti do pune provedbe strateških planova. Provedba se provodi nizom radnji: razvijaju se različiti programi i procedure iz kojih se izrađuju dugoročni i kratkoročni planovi. Za potpunu implementaciju izvršite sljedeće korake:

• upoznati zaposlenike tvrtke s postavljenim ciljevima kako bi i oni sudjelovali u procesu njihovog ostvarivanja;
• tvrtka uvijek osigurava resurse potrebne za uspješnu provedbu i priprema plan njezine provedbe;
• U provođenju aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva rukovoditelji na svakoj razini djeluju u skladu sa svojim ovlastima i dodijeljenim zadacima.

Faza 8. Evaluacija odabrane (implementirane) strategije

Strategija se procjenjuje odgovorom na pitanje hoće li poduzeće moći ostvariti svoje ciljeve? Ako razvijena strategija daje pozitivan odgovor na ovo pitanje, onda se dalje analizira prema parametrima ove vrste:

• u kojoj mjeri korelira sa zahtjevima vanjskih aktivnosti;
• koliko korelira s razvojnim potencijalom poduzeća;
• Koliko je prihvatljiva razina rizika u ovoj strategiji.

Ocjenjuje se provedba strategije. Povratne informacije vam pomažu u praćenju ovog procesa i unosu promjena ako je potrebno.

Metode strateškog planiranja u poduzeću

Postoji klasifikacija metoda strateškog planiranja u poduzeću ovisno o trenutku u kojem se primjenjuju.

Metoda 1. SWOT analiza

Ova vrsta analize stvorena je kako bi se utvrdila učinkovitost/neučinkovitost aktivnosti poduzeća na inozemnom tržištu. Ovo je svojevrsna suština velike analitičke količine informacija, koja vam omogućuje da razumijete i donesete zaključak o daljnjim koracima poduzeća. Gdje se treba kretati, kako se razvijati, kako raspodijeliti resurse. Kao rezultat ove analize kreira se marketinška strategija ili očekivani obrazac ponašanja u svrhu testiranja.

Klasična metoda SWOT analize funkcionira uspoređujući poduzeće s njegovim najznačajnijim konkurentima. Na temelju dobivenih rezultata identificiraju se prednosti i mane aktivnosti poduzeća, rizici i mogući uspjesi.

Metoda 2. “Stablo ciljeva”

Ova metoda uključuje podjelu samog globalnog cilja na manje zadatke, koji se također dijele na još manje. Metoda je vrlo važna za proučavanje raznih sustava u menadžmentu, jer je moguće zamisliti djelovanje poduzeća u obliku dosljednog ispunjavanja postavljenih ciljeva i zadataka. Metoda "stabla ciljeva" vrijedi koristiti, makar samo zato što vam omogućuje stvaranje okosnice, stabilnog okvira koji će ostati nepromijenjen u promjenjivim čimbenicima i okolnostima.

Metoda 3. BCG matrica

Ovaj se alat također naziva Matrix BCG. Koristi se za stratešku analizu poduzeća i njegovih proizvoda u gospodarskoj i komercijalnoj sferi djelovanja. Za analizu se uzimaju podaci o veličini tržišnog udjela određenog poduzeća i njegovom rastu. Ova metoda je prilično jednostavna, ali u isto vrijeme vrlo učinkovita. Stoga se koristi ne samo u gospodarskoj sferi, već iu marketinškoj i upravljačkoj sferi. Pomoću matrice možete vidjeti najuspješnije i najnelikvidnije proizvode ili odjele tvrtke. Uz njegovu pomoć marketeru ili menadžeru će postati jasno u razvoj kojem proizvodu ili odjelu tvrtke treba posvetiti sredstva, a što treba smanjiti ili potpuno eliminirati.

Metoda 4. McKinseyeva matrica

Ovu vrstu matrice kao alata za planiranje razvio je posebno stvoren odjel McKinseyja. Nalog za razvoj dao je General Electric. Metoda je poboljšana BCG matrica. Međutim, u usporedbi s potonjim, omogućuje više promjenjivo financiranje strategije kojoj se teži. Primjerice, ako se na temelju analize utvrdi da je poduzeće slabo konkurentno na tržištu, a dinamika rasta tržišta nije vidljiva, tada se aktivnosti financiranja na ovom području ipak mogu nastaviti. Budući da postoji mogućnost smanjenja rizika u ovom području ili stvaranja sinergijskog učinka zbog više učinkovit rad u drugim područjima djelovanja.

Metoda 5. Ansoffova matrica

Ova vrsta matrice je metoda analize u strateškom menadžmentu, koju je izumio Igor Ansoff. Također se naziva matrica proizvod-tržište.

Ova se matrica može prikazati kao koordinatno polje, gdje će se proizvodi tvrtke (postojeći i novi) nalaziti na horizontalnoj osi, a tržišta na kojima je tvrtka prisutna (već korištena i potencijalna nova) će biti smještena na okomitoj osi. os. Sjecište osi daje četiri točke.

Rezultirajuća matrica pruža 4 opcije za marketinške strategije za povećanje obujma prodaje i/ili održavanje postojećeg obujma: dosezanje novih tržišta, razvoj na postojećem tržištu prodaje, razvoj asortimana, širenje tržišta i asortimana proizvoda.

Odgovarajuća opcija odabire se na temelju toga koliko često tvrtka može ažurirati svoj asortiman proizvoda i koliko je tržište trenutno zasićeno. Možete kombinirati dvije ili više opcija.

1. Dosezanje novih tržišta – ulazak na nova tržišta s postojećim proizvodom. U isto vrijeme, pretpostavlja se da su tržišta različitih razmjera - međunarodna, regionalna, nacionalna;
2. Razvoj na postojećem tržištu prodaje - provođenje različitih marketinških aktivnosti u cilju jačanja pozicije proizvoda na tržištu;
3. Razvoj asortimana – ponuda novih proizvoda na postojećem tržištu u cilju jačanja pozicije tvrtke;
4. Diverzifikacija - širenje prodajnih tržišta, privlačenje novih tržišta, kao i širenje asortimana proizvoda. Međutim, treba biti oprezan s raspršivanjem napora.

Planiranje scenarija- alat koji se nedavno pojavio za postavljanje strateških planova za poduzeće. Uz njegovu pomoć razvijaju se alternativni scenariji za budućnost poduzeća. Ova metoda analizira vanjske aktivnosti organizacije i kombinira poznate stvarne informacije i očekivane važne točke prilikom oblikovanja scenarija. Razvijene alternative nužno spajaju preddeterminizme (koji jednostavno postoje u ovom trenutku) i još neizvjesne mogućnosti razvoja važne točke aktivnosti. Strategija poduzeća za strateško planiranje, razvijena na temelju metode scenarija, odlikuje se fleksibilnošću i omogućuje poduzeću uspješno djelovanje u različitim situacijama.

Metoda 6. SADT metoda

Druga metoda nazvana Structured Analysis and Design Technique (skraćeno SADT) je skup radnji kojima se gradi model određenog objekta u određenom području. To je metoda analize i izrade projekcija. Uz njegovu pomoć utvrđuje se funkcionalna struktura objekta, drugim riječima, veza između radnji koje obavlja i analiza samih radnji.

Metoda 7. IDEF0

Kao nastavak prethodne, razvijena je IDEF0 metoda čija je suština izgradnja modela i grafa funkcionalnosti objekta. Opisuje procese u poslovanju, ukazujući na podređeni odnos objekata, te ih formalizira. Metoda ispituje logičku povezanost djela, ali ne i njihov vremenski slijed. Dobivene informacije mogu se predstaviti u obliku "crne kutije" s rupama za ulaze i izlaze, unutarnje mehanizme, čiji se obrisi postupno pojavljuju do željene razine. Pomoću IDEF0 projekti se organiziraju za modeliranje različitih procesa (primjerice organizacijskih, administrativnih itd.).

• Kako pronaći inspiraciju za rješavanje strateških problema

Koji su problemi povezani sa strateškim planiranjem razvoja poduzeća?

Danas postoji tužna tendencija prema odbijanju metode globalnog strateškog planiranja od strane sloja ključnih menadžera. I tjera vas da se zapitate koji je razlog. A je li uopće bilo razdoblja kada strateški menadžment bio popularan i korišten posvuda? Možemo zaključiti da “zlatna formula” koju su pokušali izvesti i primijeniti nije uspjela, a to se dogodilo zbog više faktora. Evo nekih od razloga koji su utjecali na ocjenu današnjih gospodarstvenika o trenutnom stanju na području strateškog planiranja.

1. Jedan od glavni razlozi je da se veza "strategija poduzeća – temeljni projekti i aktivnosti", čak i uz pomoć BSC-a, pokazuje vrlo glomaznom. Stvarni događaji pokazuju da je potrebna korelacija, na primjer, korporativnih kartica, ali je to neisplativo zbog nedostatka slobodnih resursa.
2. Danas su strateško planiranje i njegove metode previše statični, mehanicistički i nemaju potrebnu fleksibilnost. Stoga se u pojedinim fazama konstruirani model pokazuje nebitnim. Ovdje bi bilo moguće pozvati se na modeliranje scenarija za izradu modela različitih verzija postojećeg poslovanja, ali za to bi bilo potrebno izdvojiti dodatna sredstva za organiziranje posebne strukture planiranja.
3. Treći razlog je čisto ruski problem, a to je da je osnova strateškog planiranja u poslovanju rast kapitala i profit. A s jedne strane, to je vrijedan cilj, posebno sa stajališta vlasnika tvrtke. Ali kod nas ta pozicija omogućuje da broj špekulativnih investitora naraste iznad broja bona fide ključnih dioničara. Štoviše, odnos prema postavljenim strateškim zadaćama ove dvije strane najčešće je radikalno različit. Prvi tip u konačnici želi što profitabilnije prodati svoj udjel pa im je bitna kapitalna dobit. Za strategiju razvijenu pod utjecajem takve poruke može se reći da devalvira samu činjenicu postavljanja strateških ciljeva.

Znači li sve navedeno da se u ruskom poslovanju više ne razvija dugoročno planiranje? Odgovor je ne. Perspektive za razvoj postoje, ali ih moramo tražiti ne u kopiranju zapadnih poslovnih modela i teorija poslovnih škola, već u provođenju znanstveno istraživanje te kretanja u ovoj djelatnosti na domaćem tržištu. Strategija, kao vrh modela upravljanja, treba ideološku podršku vlasnika poduzeća, ali tu stvar nije završena.

I premda je domaće poslovanje dio globalnog poslovnog sustava, ono ima svoje specifične specifičnosti. Postoji mogućnost da će se u skoroj budućnosti sve više nacionalizirati. S tim u vezi, razvoj novog sustava za postavljanje strateških ciljeva može se kreirati koristeći i državnu ideologiju i nove razvojne metode u poslovanju. Kada bi država našla načina da sponzorira proučavanje i razvoj novih koncepata, da strateški menadžment dopuni novim istraživanjima, onda bi to pridonijelo većem i boljem proboju naših tvrtki u sferu međunarodnog gospodarstva.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže menadžmentu tvrtke da donese ispravne strateške odluke i prilagodi se u skladu s tim svakodnevni život organizacije.

Strateško planiranje je skup odluka i radnji koje provodi uprava poduzeća kako bi se postigli ciljevi organizacije.

Strateško planiranje uključuje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja:

Raspodjela resursa: Raspodjela raspoloživih sredstava, visokokvalificiranog osoblja te tehnološke i znanstvene ekspertize dostupne u organizaciji.

Prilagodba vanjskoj okolini: radnje koje poboljšavaju odnos poduzeća s okolnom vanjskom okolinom, tj. odnosi s javnošću, vladom, raznim državnim agencijama.

Interna koordinacija rada svih odjela i odjela. Ova faza uključuje prepoznavanje snaga i slabostima poduzeća za postizanje učinkovite integracije operacija unutar organizacije.

Razumijevanje organizacijskih strategija. Ovo uzima u obzir iskustvo prošlih strateških odluka, što omogućuje predviđanje budućnosti organizacije.

Jedna od ključnih komponenti strateškog upravljanja je strategija, koja je detaljna sveobuhvatna opsežan plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne pojedinca. Rijetko koji si osnivač poduzeća može priuštiti kombiniranje osobnih planova s ​​organizacijskim strategijama. Strategija podrazumijeva izradu razumnih mjera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji trebaju uzeti u obzir znanstveno-tehnički potencijal poduzeća i njegove proizvodno-prodajne potrebe.

Na temelju analize provedene u procesu izrade strategije, formiranje strateško razmišljanje raspravom i dogovaranjem s rukovodstvom koncepcije razvoja poduzeća kao cjeline, preporukom novih strategija razvoja, formuliranjem nacrta ciljeva, izradom smjernica za dugoročno planiranje, izradom strateških planova i njihovom kontrolom.

Strateški menadžment pretpostavlja da tvrtka određuje svoje ključne pozicije za budućnost ovisno o prioritetu svojih ciljeva.

Tvrtka se suočava s četiri glavne strateške alternative: ograničeni rast, rast, kontrakcija i kombinacija ovih strategija.

Ograničeni rast prati većina organizacija u razvijenim zemljama. Karakterizira ga postavljanje ciljeva na temelju postignutog, prilagođeno spajanje poduzeća u nepovezanim djelatnostima.

Menadžeri rijetko biraju strategiju smanjenja. U njemu je razina ciljeva kojima se teži postavljena niža od onoga što je postignuto u prošlosti. Za mnoge tvrtke smanjenje može značiti put ka racionalizaciji i preusmjeravanju poslovanja. U ovom slučaju moguće je nekoliko opcija: likvidacija (potpuna prodaja zaliha i imovine organizacije); odbitak viška (odvajanje od strane poduzeća nekih njihovih odjela ili djelatnosti); smanjivanje i refokusiranje (smanjenje dijela aktivnosti u pokušaju povećanja profita).

Strategije smanjenja broja zaposlenih najčešće se koriste kada se uspješnost poduzeća nastavi pogoršavati, tijekom ekonomske krize ili jednostavno za spašavanje organizacije.

Strategiju kombiniranja svih alternativa slijedit će velike tvrtke koje su aktivne u nekoliko industrija.

Odabirom određene strateške alternative, menadžment se mora okrenuti određenoj strategiji. Glavni cilj: odabir strateške alternative koja će maksimizirati dugoročnu učinkovitost organizacije. Da bi to učinili, menadžeri moraju imati jasnu, zajedničku viziju poduzeća i njegove budućnosti. Predanost određenom izboru često ograničava buduću strategiju, stoga odluka mora biti predmet pažljivog ispitivanja i procjene. Na strateški izbor utječu različiti čimbenici: rizik (čimbenik u životu poduzeća); poznavanje prošlih strategija; reakcija dioničara, koji često ograničavaju fleksibilnost menadžmenta u odabiru strategije; faktor vremena ovisno o izboru pravog trenutka.

Odlučivanje o strateškim pitanjima može se odvijati u različitim smjerovima: „odozdo prema gore“, „odozgo prema dolje“, u interakciji dva gore navedena smjera (strategija se razvija u procesu interakcije između top menadžmenta, planiranja servisne i operativne jedinice).

Formiranje strategije poduzeća u cjelini stječe sve višu vrijednost. To se odnosi na prioritet problema koje treba riješiti, određivanje strukture poduzeća, opravdanost ulaganja, koordinaciju i integraciju strategija.

Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalnog gospodarstva, tržištu, konkurenciji itd. Osim toga, strateški plan poduzeću daje osjećaj identiteta koji mu omogućuje da privuče određene vrste zaposlenika i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga.

Strateško planiranje samo po sebi ne jamči uspjeh, a organizacija koja radi strateške planove može propasti zbog nedostataka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organizaciju aktivnosti poduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja.

Donošenjem informiranih i sustavnih odluka o planiranju menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o sposobnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Dakle, planiranje pomaže stvoriti jedinstvo zajedničke svrhe unutar organizacije.

Formiranje strateškog plana je temeljita, sustavna priprema za buduće aktivnosti poduzeća (tvrtke), koju provodi najviše rukovodstvo, a uključuje sljedeće točke: izbor misije; formiranje ciljeva (dugoročni, srednjoročni, kratkoročni); razvoj pratećih planova (politika, strategija, procedure, pravila, proračuni).

Nakon izrade strategije organizacije počinje faza njezine provedbe.

Glavne faze provedbe strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktike su kratkoročni akcijski planovi koji su usklađeni sa strateškim planom. Za razliku od strategije, koju često razvija viši menadžment, taktiku razvijaju srednji menadžeri; taktike su više kratkoročne prirode nego strategije; Rezultati taktike manifestiraju se puno brže nego rezultati strategije.

Razvoj politike je sljedeći korak u provedbi strateškog plana. Sadrži opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje organizacijskih ciljeva. Politika je dugoročna. Politike su oblikovane kako bi se izbjeglo nazadovanje pri svakodnevnom uzimanju upravljačke odluke od glavnih ciljeva organizacije. Prikazuje prihvatljive načine za postizanje tih ciljeva.

Nakon razvoja politike organizacije, menadžment razvija procedure na temelju prethodnog iskustva u donošenju odluka. Postupak se koristi kada se situacija često javlja. Uključuje opis specifičnih radnji koje je potrebno poduzeti u određenoj situaciji.

Tamo gdje je prikladno potpuno odsustvo slobode izbora, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposlenici točno obavljaju svoje dužnosti u određenoj situaciji. Pravila se, za razliku od postupka koji opisuje slijed ponovljenih situacija, primjenjuju na specifičnu pojedinačnu situaciju.

Važan korak u planiranju je izrada proračuna. Predstavlja način najučinkovitije alokacije resursa, izražen u numeričkom obliku i usmjeren na postizanje određenih ciljeva.

Učinkovita metoda upravljanja je metoda upravljanja prema ciljevima.

Sastoji se od četiri faze: formuliranje jasnih i sažetih ciljeva; razvijanje najboljih planova za postizanje ovih ciljeva; kontrola, analiza i ocjena rezultata rada; prilagođavanje rezultata u skladu s planovima.

Razvoj ciljeva provodi se silaznim redoslijedom kroz hijerarhiju od najvišeg menadžmenta do sljedećih razina menadžmenta. Ciljevi podređenog rukovoditelja moraju osigurati postizanje ciljeva njegovog nadređenog. U ovoj fazi razvoja ciljeva potrebna je povratna informacija, odnosno dvosmjerna razmjena informacija koja je neophodna za njihovu koordinaciju i osiguravanje konzistentnosti.

Planiranje određuje što treba učiniti da bi se postigao zadani cilj. Može se razlikovati nekoliko faza planiranja:

Određivanje zadataka koje je potrebno riješiti za postizanje ciljeva;

Uspostavljanje redoslijeda operacija, izrada kalendarskog plana;

Pojašnjenje ovlasti osoblja za obavljanje svake vrste aktivnosti;

Procjena vremenskih troškova;

Utvrđivanje troškova resursa potrebnih za obavljanje poslova kroz izradu proračuna;

Prilagodba akcijskih planova.

Odluka o izboru organizacijska struktura prihvaćen od strane najvišeg menadžmenta organizacije. Srednje i niže razine upravljanja daju početne informacije, a ponekad i vlastite mogućnosti strukture jedinica koje su im podređene. Najbolja struktura Smatra se da organizacija ima strukturu koja joj omogućuje optimalnu interakciju s vanjskim i unutarnjim okruženjem, zadovoljavanje potreba organizacije i najučinkovitije postizanje njenih ciljeva. Strategija organizacije uvijek treba određivati ​​strukturu organizacije, a ne obrnuto.

Proces odabira organizacijske strukture sastoji se od tri faze:

Horizontalna podjela organizacije na uvećane blokove, u skladu s područjima djelovanja;

Uspostavljanje ravnoteže snaga pozicija;

Definicija Odgovornosti na poslu te povjeravanje njihove provedbe određenim osobama.

Vrste organizacijskih struktura:

Funkcionalni (klasični). Ova struktura uključuje podjelu organizacije na zasebne funkcionalni elementi, od kojih svaki ima jasnu specifičnu zadaću i odgovornosti. Ova struktura tipična je za poduzeća ili organizacije srednje veličine koje proizvode relativno ograničen asortiman robe i posluju stabilno vanjski uvjeti, a gdje su najčešće dovoljne standardne upravljačke odluke.

divizijski. To je podjela organizacije na elemente i blokove prema vrsti roba ili usluga, ili prema skupinama potrošača, ili prema regijama u kojima se roba prodaje.

Trgovina namirnicama. Ovom strukturom ovlaštenje za proizvodnju i prodaju bilo kojeg proizvoda prenosi se na jednog upravitelja. Ova struktura je najučinkovitija u razvoju, ovladavanju proizvodnjom i organiziranju prodaje novih proizvoda.

Regionalni. Ova struktura osigurava najbolje rješenje problemi povezani s uzimanjem u obzir specifičnosti lokalnog zakonodavstva, kao i tradicije, običaja i potreba potrošača. Struktura je dizajnirana uglavnom za promicanje robe u udaljenim regijama zemlje.

Struktura usmjerena na kupca. Ovom strukturom sve su divizije ujedinjene oko određenih skupina potrošača koji imaju slične ili specifične potrebe. Svrha takve strukture je što potpunije zadovoljiti te potrebe.

Projekt. Ovo je privremeno stvorena struktura za rješavanje određenog problema ili za provedbu složenog projekta.

Matrica. Riječ je o strukturi koja se dobiva superponiranjem projektne strukture na funkcionalnu, a pretpostavlja načelo „dvostruke“ subordinacije (funkcionalnom voditelju i voditelju projekta).

Konglomerat. Podrazumijeva povezivanje različitih divizija i odjela koji djeluju funkcionalno, ali su usmjereni na postizanje ciljeva drugih organizacijskih struktura konglomerata. Najčešće se ova struktura koristi u velikim nacionalnim i međunarodnim korporacijama.

Važnu ulogu ima stupanj centralizacije organizacijske strukture. U centraliziranoj organizaciji sve upravljačke funkcije koncentrirane su u najvišem menadžmentu. Prednost ove strukture je visok stupanj kontrole i koordinacije aktivnosti organizacije. U decentraliziranoj organizaciji neke od funkcija upravljanja prenose se na njezine podružnice, odjele itd. Ovaj se okvir koristi kada vanjsko okruženje karakterizira jaka konkurencija, dinamična tržišta i tehnologija koja se brzo mijenja.

Za učinkovitiji rad osoblja u organizaciji obavezna je njegova motivacija. Motivacija je proces motiviranja drugih ljudi da djeluju kako bi postigli organizacijske ciljeve.

Suvremene teorije motivacije dijele se u dvije kategorije: sadržaj i proces. Teorije sadržaja motivacije temelje se na definiciji potreba. Potreba je čovjekov osjećaj nedostatka, odsutnosti nečega. Kako bi motivirali zaposlenika na akciju, menadžeri koriste nagrade: vanjske (novčane, napredovanje u karijeri) i unutarnje (osjećaj uspješnosti). Procesne teorije motivacije temelje se na elementima psihologije u ljudskom ponašanju.

Kontrola je proces kojim se osigurava da tvrtka postiže svoje ciljeve. Kontrola se može podijeliti na: prethodnu kontrolu, tekuću kontrolu, završnu kontrolu.

Općenito, kontrola se sastoji od postavljanja standarda, mjerenja postignutih rezultata i prilagođavanja ako se postignu rezultati koji se razlikuju od utvrđenih standarda.

Preliminarna kontrola provodi se prije početka rada organizacije. Koristi se u tri industrije: ljudski resursi (zapošljavanje); materijalni resursi (odabir dobavljača sirovina); financijska sredstva (formiranje proračuna poduzeća).

Tekuća kontrola provodi se neposredno tijekom rada i svakodnevnih aktivnosti organizacije, a uključuje redovitu provjeru podređenog osoblja, kao i raspravu o novonastalim problemima. U isto vrijeme, povratna informacija između odjela i višeg rukovodnog ešalona poduzeća neophodna je kako bi se osiguralo njegovo uspješno poslovanje.

Završni pregled se provodi nakon završetka radova. Pruža informacije čelniku tvrtke za optimalnije planiranje i provedbu sličnih zadataka u budućnosti.

Ponašanje zaposlenika usmjereno na kontrolu proizvodi učinkovitije rezultate. Međutim, mehanizmi nagrađivanja i kažnjavanja moraju postojati. Pritom je potrebno izbjegavati pretjeranu kontrolu koja može iritirati zaposlenike i osoblje. Učinkovite kontrole moraju biti strateške, odražavati sveukupne prioritete tvrtke i podržavati poslovanje organizacije. Krajnji cilj kontrole nije samo sposobnost identificiranja problema, već i uspješnog rješavanja problema koji su dodijeljeni organizaciji. Kontrola mora biti pravovremena i fleksibilna. Vrlo je bitna jednostavnost i učinkovitost kontrole, te njena isplativost. Prisutnost informacijskog i upravljačkog sustava u organizaciji pomaže povećati učinkovitost kontrole i planiranja aktivnosti poduzeća. Informacijski sustav upravljanja mora sadržavati podatke o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti organizacije. Ove informacije omogućuju menadžmentu poduzeća da donese optimalne odluke.

Strateško planiranje u poduzeću– ovo je osnova strateškog upravljanja, utvrđivanje smjerova aktivnosti organizacije za određena vremenska razdoblja (najčešće od godinu dana do 10 godina).

U 70-90-im godinama. XX. stoljeća Mnoge su organizacije odabrale put decentralizacije upravljanja i planiranja na gospodarstvu. Uprava društava ostala je zadužena za planiranje znanstveno-tehničke (istraživanja, razvoj novih generacija opreme i temeljnih tehnologija) i financijske politike (ulaganja, krediti, izdavanje dionica, kupnja i prodaja imovine i vrijedni papiri u značajnoj mjeri).

Strateško planiranje na makrorazini bavi se predviđanjem strukturnih promjena i osnovnih razmjera u gospodarstvu zemlje u cjelini ili njezine velike regije.

Strateško planiranje na mikrorazini - razvoj znanstveno-tehničke razine proizvodnje i konkurentnosti poduzeća u cjelini, procjena ulaganja, njihova isplativost, dobit i njezina raspodjela, kao i procjena procesa proizvodnje pojedinih dobara iz od nabave sirovina do prodaje gotovih proizvoda i usluga.

Glavni cilj strateškog planiranja u poduzeću– koordinacija različitih pravaca razvoja poduzeća u unaprijed određenim vremenskim razdobljima.

Izvršenje plana je sredstvo učinkovitog organiziranja rada organizacije. Plan se mora prilagoditi uzimajući u obzir situaciju na tržištu. Učinkovitost odjela ne ocjenjuje se postotkom ispunjenja ili, posebno, premašivanjem planova, već ispunjavanjem rasporeda isporuke, kvalitetom proizvoda (broj nedostataka na 100 proizvoda), korištenjem kapacitet proizvodnje, razina i dinamika troškova proizvodnje i dobiti (na temelju obračunskih cijena unutar poduzeća za dijelove, poluproizvode, usluge itd.).

Sastav strateškog plana:
1) dugoročna prognoza za 6-15 godina (informirana probabilistička pretpostavka o promjenama u strukturi i zahtjevima tržišta, opremi i tehnologiji, proizvodnji i njihovim društveno-ekonomskim posljedicama);
2) plan razvoja za 3–5 godina, raščlanjen po godinama;
3) ciljane programe za rješavanje kritičnih problema.

Struktura strateškog 5-godišnjeg plana.
1. Razvojni ciljevi organizacije.
2. Investicije i obnova proizvodnje.
3. Smjerovi poboljšanja korištenja resursa.
4. Poboljšanje upravljanja.
5. Problemi povećanja konkurentnosti organizacije i načini njihova rješavanja.
6. Raspodjela resursa između strukturnih jedinica poduzeća i strateških projekata organizacije.
7. Dugoročne smjernice poduzeća i zadaće za njegove strukturne jedinice u pogledu učinkovitosti proizvodnje.

Faze strateškog planiranja u poduzeću.
1. Prognoza razvoja organizacije na temelju Marketing istraživanje te procjena njegove konkurentnosti.
2. Označavanje glavnih problema koji koče poboljšanje tržišnih pozicija, obrazloženje opcija za njihovo rješavanje, procjena mogućih posljedica pojedinog izbora.
3. Izrada dugoročnog plana koji postavlja razvojne ciljeve i odgovarajuće regulatorne pokazatelje.
4. Ciljani programi za strateška područja upravljanja.