Teoría, práctica y arte de la gestión. La evolución del pensamiento gerencial. Universalidad de los principios de gestión en la naturaleza y la sociedad.

La gestión es un arte, como la medicina o la ingeniería, que debe basarse en la ciencia subyacente: conceptos, teorías, principios y métodos.

Harold Kunz
presidente de la internacional
Academia de Gestión

No inventé ni inventé ninguna ley: las descubrí y por tanto puedo situarme (con la debida modestia) al mismo nivel que Arquímedes, Pitágoras y Newton.

Cyril Northcote Parkinson.
"Leyes de Parkinson"
Vladimir Igorevich Knorring.
"El arte de gestionar"

8.1. Objetividad y universalidad de los principios de gestión.

La ciencia de la gestión se basa en un sistema de principios básicos, principios que le son exclusivos y, al mismo tiempo, se basa en leyes estudiadas por otras ciencias relacionadas con la gestión. Es obvio que antes de comenzar a estudiar los aspectos sociopsicológicos de la gestión y el arte de influir en el individuo y en el equipo, es necesario considerar los fundamentos fundamentales de la gestión: sus principios. Comienzan a construir una casa no desde el techo, sino desde sus cimientos.

Los principales objetivos de la ciencia de la gestión son el estudio y la aplicación práctica de los principios de desarrollo de todo el conjunto de relaciones de gestión y diversas formas de su manifestación en la determinación de metas, el desarrollo de planes y la creación de condiciones económicas y organizativas para las actividades efectivas de los colectivos laborales. Estudiar y dominar estos patrones es una condición necesaria mejorar la gestión de la producción pública y privada, mejorar la infraestructura económica y elevar la economía nacional del país.

El comportamiento de uno de los principales y más complejos sujetos de gestión, una persona, también se basa en ciertos principios, creencias internas que determinan su actitud ante la realidad, la moral y la ética. Los principios de gestión son objetivos, es decir. No dependen de la voluntad y los deseos de los individuos, aunque cualquier verdad se aprende a través de un complejo sistema de relaciones sujeto-objeto, y ésta es la principal dificultad en la gestión de la sociedad y del individuo. Estos principios no pueden considerarse verdad absoluta, pero solo como una herramienta que permite levantar ligeramente el velo sobre el mundo supercomplejo del individuo y el equipo y solo sugerir al gerente cómo influir de manera más inteligente en el sistema controlado y qué tipo de reacción probablemente debería esperarse. la influencia del control. Incluso el gerente más experimentado, que domina la teoría de la gestión, no es inmune a una reacción emocional irrazonable ante una situación. “Los sentimientos son buenos como sirvientes, pero terribles como amos”, pero qué fuerte es la tendencia de los sirvientes a rebelarse... Siempre es más fácil comprender y defender los principios que vivir según ellos.

Los principios de gestión de la producción, la sociedad y la personalidad se basan en la ley dialéctica del desarrollo, que generaliza la experiencia de la civilización humana. Con el cambio de formaciones sociopolíticas, con el desarrollo continuo de todos los fenómenos del mundo, los métodos, formas, técnicas y los propios principios de gestión cambian y mejoran. Los cambios en la situación política y económica del país, la transición a un nuevo nivel de conocimiento llenan la teoría y la práctica con nuevos contenidos, el sistema aceptado de categorías no se puede utilizar para siempre. El tiempo también cambia el lenguaje de la ciencia y la terminología, y no es sorprendente que algún principio de gestión, aunque su esencia permanezca inalterada, se llame diferentes paises, en diferentes escuelas nacionales de gestión a su manera. La escuela rusa de gestión también tiene derecho a hacerlo. Uno de los fundadores de la organización científica del trabajo, el creador de la "teoría de la administración", Henri Fayol, dijo: "El número de principios de gestión es ilimitado. Cada regla, cada medio administrativo que fortalece educación Social o facilitar su administración, ocupa su lugar entre los principios, al menos durante todo el tiempo que la experiencia lo confirme en este alto rango. Un cambio en el estado de cosas puede implicar un cambio en las reglas creadas por esta situación."

La autoridad de Fayol es muy alta, sus trabajos sobre teoría y práctica de la gestión, que aparecieron junto con los trabajos de Taylor a principios del siglo XX, sentaron las bases de la gestión científica y son profundamente estudiados por los especialistas. Sin embargo, los 14 principios de gestión que propuso en su base conceptual no son indiscutibles. Estos principios pueden considerarse más bien recomendaciones para organizar la gestión, mientras que los principios son la base del sistema y generalizan los fenómenos en el campo del conocimiento del que se abstraen. Es cierto que Koontz y Donnell señalan que "los principios no siempre pueden formularse como proposiciones legales. Siempre pueden interpretarse en el sentido de que hacer tal o cual cosa resultará en un logro más eficiente y efectivo del objetivo".

Por ejemplo, en Fayol, el principio de unidad de mando (los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe) es adyacente al principio de unidad de liderazgo (las actividades deben tener un líder y un plan) y el principio de centralización. Estos principios difieren sólo en matices menores y sin principios y bien pueden combinarse. También se determinan de forma autónoma los principios de disciplina y orden, justicia y remuneración (“la remuneración debe ser justa”), la subordinación de los intereses individuales a los intereses generales y el espíritu de corporativismo. Parece que los principios de gestión deberían determinar no los patrones fundamentales obvios, sino más profundos, y al mismo tiempo servir como guía para acciones prácticas.

Los principios de gestión son universales, es decir. aplicable para influir en el individuo y para la gestión óptima de cualquier sociedad: oficial (industrial, oficial, civil, pública) o no oficial (familiar, amistosa, cotidiana). Es difícil decir dónde el papel de estos principios es especialmente relevante e importante; lo cierto es que los objetos sociales de gestión son los más complejos y responsables. Aunque la base natural de una personalidad son sus características genéticas y biológicas (una persona se forma aproximadamente en un 15% dependiendo de factores hereditarios y en un 85% de su entorno [140]), los factores determinantes siguen siendo sus propiedades sociales: puntos de vista, necesidades, habilidades. , intereses, creencias morales y éticas, etc. La estructura social del individuo se forma en el ámbito de la producción, las actividades sociales, así como en el ámbito de la familia y la vida cotidiana.

Un objeto de gestión particularmente complejo es el colectivo, es decir. un grupo de personas unidas sobre la base de tareas comunes, acciones conjuntas y contactos constantes. El potencial intelectual, cultural y moral de los miembros del equipo es tan diferente que es difícil predecir la reacción de cada individuo ante la influencia del control. ¿Cómo mantener relaciones amistosas y cordiales en la familia, cómo establecer y mantener un entendimiento mutuo con su colega, cómo influir en el equipo para lograr las tareas asignadas sin conflictos ni estrés? Los principios de la gestión como base de la más compleja de las artes, el arte de la gestión, no pretenden ser una panacea para todas las ocasiones, pero en todos los casos no dejarán a una persona sin recomendaciones bien fundadas y reflexivas de especialistas profesionales. .

Entonces, los principios de gestión determinan los patrones de formación de un sistema gestionado: sus estructuras, métodos para influir en el equipo, forman la motivación para el comportamiento de sus miembros, tienen en cuenta las características de la tecnología y el equipamiento técnico del trabajo de gestión. El arte de la gestión no puede depender únicamente de la intuición y el talento de un líder. Este arte se basa en una sólida base teórica acumulada durante miles de años por la civilización humana: los principios y leyes de la gestión. Veamos el más importante de estos principios.

8.2. Principio de finalidad

Las leyes del mundo exterior y de la naturaleza son los fundamentos de la conveniencia.actividad humana.

VI Lenin

Quizás sea difícil encontrar una persona a la que le resulte difícil responder a la pregunta: ¿qué es una meta? Está claro que esto es lo que queremos lograr, el objetivo es una determinación mental, reflexiva y equilibrada del resultado al que apuntan nuestros pensamientos y acciones. Felicidad, bienestar de familiares y amigos, logro de fama, honores y riqueza: los objetivos pueden ser lejanos y cercanos, generales y privados, intermedios y finales. Pero es aún más difícil encontrar una persona que pueda, en su vida cotidiana, en el ajetreo y la rutina diaria, recordar estos objetivos y darse cuenta de sí mismo: por qué dijo esto, por qué lo hizo, qué objetivo quieres lograr? No es casualidad que la pregunta sobre el propósito de la vida nunca haya sido respondida.

El problema del propósito y la conveniencia es bastante complejo y multifacético; estas cuestiones fueron estudiadas por Aristóteles, los estoicos y la teleología (del griego telos - meta y logos - palabra, doctrina religiosa y filosófica sobre la presencia de principios de establecimiento de metas en el mundo), se consideraron varios aspectos de este problema de la siguiente manera: grandes científicos y filósofos como Leibniz, Schelling y Hegel.

En la gestión, el problema de la meta es central, determina y regula las acciones y es la ley básica, un algoritmo complejo de comportamiento que subordina todos los aspectos de la influencia de control. En cibernética, se entiende por meta la acción de retroalimentación, en la que la información sobre la diferencia entre lo requerido y lo real estimula al sistema a acercarse al estado óptimo. El funcionamiento de cualquier sistema, incluida la actividad humana, será eficaz si la relación causa-efecto entre los elementos de su estructura incluye un objetivo bien fundamentado y claramente formulado que corresponda a las condiciones y capacidades como vínculo más importante.

La producción, y más aún la gestión pública, junto con los objetivos estratégicos, deben resolver un importante complejo de problemas organizativos, científicos, sociales y técnicos interrelacionados. Simultáneamente con las tareas tradicionales y predeterminadas, constantemente surgen situaciones de emergencia que requieren decisiones operativas urgentes; a menudo, el éxito de las actividades del equipo depende de la solución hábil de numerosos problemas agudos que surgen inesperadamente. El arte de determinar los objetivos tácticos más importantes, determinar el orden y los métodos para resolverlos es la base del arte de la gestión y, a menudo, se basa en la previsión y la intuición. Sin embargo, la lista de tareas centrales clave y, por tanto, el efecto esperado de su solución puede y debe determinarse de antemano para cada uno de los principales subsistemas de gestión. En la tabla se proporciona un ejemplo de cómo definir dichas tareas principales (metas).

Tabla 3
Los principales objetivos de los subsistemas de gestión de producción más importantes.

Nombre del subsistema	El objetivo principal de las tareas asignadas al subsistema.
Planificación técnica y económica.	Desarrollo de un sistema de indicadores técnicos y económicos visuales comparables, principales planificados y tareas de producción
Gestión operativa	Garantizar un cronograma operativo para completar tareas clave de producción con alta productividad laboral y calidad del producto.
Soporte logístico	Cumplimiento del calendario de entrega de recursos y componentes materiales y técnicos
Marketing	Garantizar ventas estables de productos manufacturados.

La variedad de objetivos y tareas de producción es tan grande que existe la necesidad de utilizar métodos de modelado de redes y algunos conceptos de teoría de grafos. Los métodos para construir un modelo objetivo en forma de un gráfico en forma de árbol (árbol de objetivos), cuya parte superior es el objetivo general, y las ramas son conjuntos de tareas, cuya solución garantizará el logro del objetivo, tienen llegar a ser muy popular. Esta estructura jerárquica demuestra claramente la necesidad de conexiones organizativas y de información entre las tareas de los subsistemas y las etapas para lograr el objetivo. El árbol de objetivos no muestra cómo lograr el objetivo, solo determina los resultados finales de cada etapa del trabajo planificado. El número de niveles de dicha estructura depende de la complejidad del objetivo y del número de etapas intermedias del trabajo.

El método de construcción de un árbol de metas sirvió de base para el desarrollo de un nuevo concepto de gestión industrial y pública, llamado "Administración por objetivos". En este caso, el control y evaluación de las actividades de cada elemento del sistema de gestión se realiza en función de los resultados obtenidos (por ejemplo, la cantidad y calidad de los productos, eficiencia económica, productividad laboral, disciplina laboral, etc.). Para determinar nuevas prioridades y ajustar los objetivos locales, los llamados "auditoría de gestión". El enfoque constante en el objetivo general de la empresa y el control sobre el logro de los objetivos locales son característicos de gestión japonesa y muchas empresas en América y Europa. Sin embargo, el método de gestión por objetivos no será eficaz si la gestión está muy centralizada y la motivación laboral es débil.

Figura 26. Árbol de objetivos empresariales

Así, uno de los principios de gestión más importantes se puede formular de forma breve y clara: Toda acción debe tener un propósito claro y definido. Este principio se aplica a todo tipo de actividad humana, desde el gobierno y la gestión industrial hasta las tácticas de comportamiento individual en la vida cotidiana. niveles interpersonales. Sin conocer el objetivo y los resultados que se pueden esperar al alcanzarlo, cualquier acción, cualquier acción está condenada al fracaso o puede provocar un conflicto grave. La sección del Capítulo 11, “El colectivo de trabajo como objeto de gestión”, estará dedicada al arte de determinar las metas más importantes de un líder.

8.3. El principio de protección jurídica de las decisiones de gestión.

La ley es dura pero es ley
(La ley es fuerte, pero es ley).

proverbio latino

La actividad empresarial siempre está asociada a un cierto riesgo, especialmente en Rusia después de su entrada en relaciones de mercado competitivas y con normas legales que aún no se han establecido. La interacción entre productor y consumidor, entre vendedor y comprador, está sujeta a muchas restricciones legales. Constantemente nacen más y más leyes nuevas y los códigos cambian. La Duma Estatal de Rusia sorprende al mundo no sólo con escándalos ruidosos, sino también con una asombrosa fecundidad legislativa; los llamados súbditos de la Federación no son inferiores a ella; nacen innumerables decretos presidenciales y decisiones gubernamentales. Cada departamento en Rusia, “satisfaciendo los deseos de los trabajadores”, está constantemente “mejorando” el sistema de contabilidad, informes y supervisión: los requisitos para la calidad de los productos alimenticios y para la protección de los derechos del consumidor, para la protección laboral y las normas para condiciones de trabajo, para la protección de ambiente etc. Predecir la dirección y el resultado de la acción de estas leyes, decretos y reglamentos es más difícil que predecir el camino de una anciana, una “invitada de Moscú”, en un cruce del metro, pero es necesario tener en cuenta este formidable elemento. de legislación, para gran alegría de los funcionarios de todos los rangos. No importa cómo se sientan los jefes de empresas y firmas acerca de estos actos legales, es necesario implementarlos o al menos tenerlos en cuenta; de lo contrario, son inevitables multas elevadas o decisiones para detener por completo el funcionamiento de la empresa.

El principio “todo lo que no está prohibido está permitido” suscita serias dudas. Intente, por ejemplo, pasear por Tverskaya en un carro, ¡aunque la señal de tráfico "Prohibido vehículos tirados por caballos" ha sido eliminada hace mucho tiempo! Muchas áreas de negocios que prometen ganancias indudables y rápidas están en conflicto con las leyes vigentes (comercio de armas, drogas) o a punto de violarlas (establecimientos de juego, numerosos establecimientos de "masajes", etc.). La decisión de invertir capital en estas áreas, con todas sus tentaciones comerciales, conducirá prácticamente inevitablemente al colapso, ya que no tienen protección legal, por no hablar del lado moral y ético de tal negocio. Confiar en el conocido proverbio que ha estado en vigor en Rusia en todo momento: "La ley, sea cual sea el eje que gire, sale por ahí", la "ley telefónica" es una carga para el bolsillo del empresario y se vuelve simplemente peligrosa.

El riesgo empresarial no debe confundirse con el riesgo de infringir la ley, especialmente porque, a pesar de las dificultades, contradicciones y discusiones interminables, el espacio legal del país se expande constantemente y cada vez se introducen más actos legislativos nuevos. Semejante las leyes federales, como la protección de los derechos de los consumidores, la política antimonopolio y la competencia, la estandarización (que formó la base del movimiento social llamado consumismo en el extranjero y las actividades de la Unión de Consumidores de Rusia), la certificación de productos y servicios, la publicidad, etc., son ya están produciendo resultados tangibles.

Con la transición de Rusia hacia una economía abierta, con el papel cada vez mayor de las relaciones internacionales (en 1996 en Rusia, varias decenas de miles de empresas y organizaciones participaban en actividad económica exterior) se ha hecho necesario conocer y estudiar constantemente los actos legislativos de los países socios comerciales. Y, en primer lugar, tenga en cuenta las restricciones comerciales actuales de estos países: el importe del arancel aduanero, es decir. impuesto sobre bienes importados; tamaños de cuota: el límite cuantitativo de bienes permitidos para importar al país; sistema de embargo, es decir lista de importaciones prohibidas; sistema existente control de divisas; barreras no arancelarias (algunos países imponen una prohibición estricta a la importación de bienes que no cumplan con los estándares adoptados en el país). El principio de seguridad jurídica exige que los directivos de las empresas conozcan la legislación vigente y tomen decisiones de gestión únicamente teniendo en cuenta la conformidad de estas decisiones con los actos jurídicos vigentes. Y, finalmente, ¿la decisión de gestión hábilmente defendida y finalmente aceptada cumple con los estándares de moralidad y ética?

8.4. Principio de optimización del control.

La cuestión de la centralización y la descentralización es una simple cuestión de medida. Es necesario encontrar el grado más favorable para la empresa.

A.fayol

Cualquier sistema gestionado se desarrolla evolutivamente, mejora, aumenta su orden y se optimiza su organización estructural. La fuente, la causa del desarrollo son las contradicciones internas del sistema, y ​​la evolución del sistema depende de la identificación oportuna de estas contradicciones, su reducción o eliminación. influencia negativa. Las contradicciones como categoría dialéctica son un factor necesario y esencial en el desarrollo de cualquier movimiento hacia adelante. Pero la acumulación de contradicciones puede conducir al caos, la pérdida de control y la regresión.

El procesamiento oportuno de la información sobre los procesos internos del sistema y su comprensión permite tomar decisiones de gestión razonables, mejorar las conexiones dentro del sistema y aumentar la eficiencia de la interacción con el entorno externo. La optimización de la gestión permite mejorar la estructura del objeto gestionado y aumenta su funcionalidad, lo que en última instancia conduce a un debilitamiento o la eliminación completa de los procesos negativos dentro del sistema. Este importante principio de gestión se puede formular de la siguiente manera: la optimización de la gestión aumenta la eficiencia del sistema gestionado. La validez del principio está confirmada por innumerables ejemplos, ya que los principios de gestión son universales y pueden aplicarse a cualquier sistema operativo abierto: procesos tecnológicos, equipos de producción o relaciones intrafamiliares. Optimización de la gestión, incluidos los procesos de autorregulación, de cualquier sistema complejo (ya sea una persona, una empresa, empresa manufacturera o la economía en su conjunto) es la principal condición para el desarrollo y garante de una actividad efectiva. Por ejemplo, los aviones de cualquier sistema proporcionan una ganancia innegable en la velocidad de movimiento, pero es importante garantizar su alta confiabilidad. Los avances en la aviación y la mejora del control aumentaron la velocidad y mejoraron constantemente la confiabilidad y seguridad de los vuelos. Mejorar los procesos de gestión en equipos de trabajo tiene el objetivo principal de aumentar la productividad laboral y al mismo tiempo reducir las contradicciones entre el gerente y los ejecutores. Las necesidades ambientales de la sociedad y el progreso tecnológico están en constante conflicto, y la principal tarea de los trabajadores de la producción es reducir el impacto negativo de los procesos tecnológicos en el medio ambiente.

La eficacia de un sistema controlado también depende del grado de apertura y receptividad a la información externa (el conocido principio del paracaídas: funciona sólo en estado abierto). Durante los años de estancamiento, muchos sectores de nuestra industria y empresas se encontraron en la posición de sistemas cerrados y su desarrollo se desaceleró significativamente. La optimización no conduce necesariamente a un aumento de la complejidad, sino que siempre se caracteriza por la búsqueda de métodos cualitativamente nuevos y una racionalización estructural. “Todo lo ingenioso es simple”, aunque la base elemental de este “simple” en proceso de evolución y optimización sea siempre más perfecta que su prototipo. Ésta es la base elemental de una computadora moderna, que ha recorrido un largo camino desde los circuitos de relés y las válvulas de vacío hasta los circuitos integrados, complejos en su estructura, pero simples en sus funciones. Este es el camino de la evolución de la naturaleza viva. Así, durante la evolución de los vertebrados se observa una simplificación de la estructura de muchos órganos. Por ejemplo, el número de huesos del cráneo se redujo significativamente: los peces con aletas lobuladas tenían 143 huesos en el cráneo, los estegocéfalos - 90, los cotilosaurios - 84, los mamíferos primitivos - 42 y los humanos - solo 27.

La optimización y simplificación de sistemas de producción complejos es una condición necesaria para un uso más eficiente de volúmenes de información en constante crecimiento, lo que determina el progreso de estos sistemas. En la economía nacional, el principio de optimización de la gestión dicta la necesidad de reducir los niveles jerárquicos sectoriales de gestión, reducir el papel regulador del aparato estatal, que pone trabas a la independencia y la iniciativa, y mejorar la estructura de gestión de las empresas y la motivación laboral. Todo esto, en última instancia, aumentará la eficiencia de los colectivos laborales y de la economía nacional en su conjunto.

Este principio fundamental de gestión proporciona respuestas a las preguntas más importantes, fundamentales y de gran importancia práctica: ¿qué decisión debe tomar un gerente: concentrar todo el poder en sus propias manos o distribuir la mayor parte a sus colegas? ¿Centralización o descentralización? ¿Cuándo y en qué casos es necesaria la centralización? ¿Qué estructura de gestión es óptima para una situación de producción determinada? Y por último, ¿cuántos empleados deberían reportar directamente al gerente? ¿Tres, cinco o quizás diez? Esté de acuerdo en que todo líder debe conocer las respuestas a estas preguntas candentes.

La centralización de la gestión, dice la teoría y confirma la práctica, tiene ventajas indudables a la hora de resolver problemas estratégicos globales. Permite una distribución amplia y a gran escala de todo tipo de reservas y recursos, pero al mismo tiempo la iniciativa creativa de los artistas se suprime inevitablemente y las tareas tácticas no siempre se resuelven de manera óptima. Esta conclusión se ve confirmada por la triste experiencia de la construcción socialista en nuestro país, los trágicos episodios de la Gran Guerra Patria y los destinos desfigurados de millones de soviéticos, especialmente aquellos que ejercen profesiones creativas. Un ejemplo sorprendente- la derrota del invencible ejército de Napoleón en la batalla de Waterloo como resultado de una estricta centralización del control. Napoleón posee la famosa frase: “Más vale un comandante en jefe malo que dos buenos”. Pero en algunas situaciones, a menudo extremas, el principio de unidad de mando es absolutamente insustituible: guerras, incendios, desastres naturales. Es difícil imaginar la gestión de un ejército sin la implementación de este principio o una familia sin un jefe, padre o madre. El principio de unidad de mando tiene una consecuencia importante: el empleado debe recibir órdenes únicamente de un superior inmediato. Esta regla clara y comprensible se viola constantemente, al jefe le resulta difícil vencer la tentación de interferir él mismo en el proceso de producción, y sus instrucciones le parecen, sin duda, las más sabias. Ejemplo: un director camina por un taller y ve a un grupo de trabajadores moviendo una máquina. "¿Por qué lo pones aquí? ¡Será un inconveniente allí, ponlo en este lugar!" Y pronto habrá una tormentosa explicación con el jefe del taller: hay un plan aprobado, el lugar para la máquina está pensado de antemano, ya se han llevado allí las comunicaciones necesarias. El director se equivoca dos veces: tomó una decisión infundada en términos de ingeniería y se la entregó a los artistas por encima de su superior inmediato. "Un cuerpo con dos cabezas en mundo social, como en un animal, es un monstruo. Le resulta difícil vivir”, escribió Henri Fayol.

La descentralización de la gestión libera a los miembros del equipo de una supervisión molesta y constante, estimula eficazmente la iniciativa y revela más plenamente las capacidades potenciales de las personas. El trabajador promedio realiza una tarea con renovado vigor si se le da al menos un grado mínimo de control real sobre la situación.

Se llevó a cabo un interesante experimento: dos grupos de sujetos resolvieron complejos acertijos y realizaron la tediosa tarea de leer pruebas en una habitación con un alto nivel de ruido industrial. Uno de los grupos tiene un botón para apagar la fuente de este ruido, es decir. tiene la oportunidad de mejorar sus condiciones laborales, aunque apagar esta fuente no es deseable para la producción. Como resultado, el grupo con el interruptor resolvió cinco veces más acertijos y cometió un número insignificante de errores en la revisión, pero no usó el interruptor; fue suficiente para darse cuenta de que podían controlar la situación y tomar la iniciativa en el momento. tiempo correcto.

La descentralización es efectiva si niveles bajos La jerarquía de gestión toma decisiones informadas e importantes y estas decisiones no requieren coordinación y aprobación por parte de la dirección (por ejemplo, al garantizar la gestión operativa, las decisiones cuestiones de personal etcétera.). La descentralización de muchas funciones de gestión es inevitable cuando las divisiones estructurales de una empresa están aisladas territorialmente (sucursales, departamentos de divisiones estructurales) o cuando es necesaria la especialización (institutos de investigación, oficinas de diseño, almacén central con un gran volumen de trabajos de carga y descarga, etc. .). Pero la descentralización del control tiene una peligrosa tendencia a arrastrar el proceso controlado a la anarquía y el caos. A menudo, los gerentes experimentados tienen miedo justificado de perder el control sobre el sistema administrado, mientras que los débiles temen que aparezca un líder informal competente que pueda reemplazar a su jefe y socavar su autoridad. Al delegar sus poderes a los ejecutores durante la descentralización, el gerente a menudo no puede responder preguntas específicas de sus superiores inmediatos o cuando habla en una asamblea general. Por ejemplo, cuál es la rotación de personal en las especialidades para el período del informe, cómo los operadores de máquinas de diversos perfiles garantizan el proceso de producción, qué repuestos se necesitan, qué equipos eléctricos e instrumentación adicionales se necesitan. Los subdirectores competentes conocen muy bien las respuestas a estas preguntas, pero el propio director se siente, por decirlo suavemente, incómodo en esta situación. ¿Debería saber las respuestas a estas y cientos de otras preguntas sobre la pequeña producción?

Entonces, ¿cómo debería un gerente, la primera persona de una empresa, utilizar su poder de manera más inteligente, especialmente si esta empresa es una empresa privada? La teoría de la gestión ofrece recomendaciones claras e inequívocas: el gerente debe tomar en sus propias manos todo el poder organizativo y administrativo y delegar una parte importante de sus poderes en diputados experimentados y especialistas en su campo. Y al mismo tiempo, no interfieran en su trabajo con una supervisión mezquina o un seguimiento constante, si en general cumplen con éxito sus funciones oficiales. “¡Si no está roto, no lo arregles!”, y si recuerdas el juramento hipocrático, entonces “¡No hagas daño!” Y solo si existe una clara amenaza de interrupción del trabajo planificado o una inconsistencia obvia del ejecutante con el puesto que ocupa, el gerente está obligado a intervenir activamente en el trabajo de la unidad estructural rezagada, utilizando toda su potencia, incluso hasta el punto. de sustituir al intérprete.

Una situación tan excepcionalmente rara es posible cuando todas las unidades estructurales funcionan sin fallas, se llevan a cabo los planes, se establece un sistema claro de logística, el trabajo del equipo está razonablemente motivado y el líder permanece, por así decirlo, sin trabajo (como una orquesta bien tocada después de muchos ensayos puede tocar sin director). En este caso, el líder es un verdadero talento, ¡un excelente organizador! Y, aun así, no se quedará de brazos cruzados; es necesario resolver tareas estratégicas a largo plazo, establecer nuevas conexiones productivas, trabajar en el perfeccionamiento del organismo productivo y en las cuestiones del desarrollo empresarial. "La buena gestión se basa en la conciliación de la centralización y la descentralización", dice Alfred Sloan, director ejecutivo de General Motors.

Estándar de controlabilidad. Queda una pregunta más, muy importante: ¿cuántos subordinados se pueden y se deben tener, cuál es el estándar de control del gerente? De manera dolorosa y compleja, la humanidad ha llegado a comprender que un estándar inflado de controlabilidad puede conducir a la pérdida de control y a la desorganización del trabajo de una empresa. La primera fuente literaria en la que se plantea esta importante cuestión es la Biblia. El libro "Éxodo" cuenta que cuando Moisés comenzó a sacar a los judíos de Egipto, asumió todas las funciones de gestión. Pero pronto me di cuenta de que miles de problemas grandes y pequeños no pueden resolverse solos. "Y Moisés escogió hombres capaces de todo Israel, y los nombró líderes del pueblo. Y ellos juzgaban al pueblo en todo momento; informaban a Moisés acerca de los asuntos importantes, y juzgaban ellos mismos todos los asuntos menores". La investigación científica y cientos de experimentos han identificado criterios e indicadores que caracterizan el número numérico de conexiones oficiales entre un gerente y sus subordinados en el proceso de interacción. El investigador francés V. A. Greikunas fundamentó esta dependencia con una fórmula donde el número de todo tipo de conexiones entre un gerente y sus subordinados se describe mediante la siguiente expresión:

K = norte,

donde n es el número de subordinados; A - número de relaciones.

La fórmula de Greikunas muestra inexorablemente que si cuatro artistas están directamente subordinados a un gerente, entonces el número problemas controverciales, desacuerdos y, por tanto, solicitudes de resolución al jefe serán unas 44 veces por jornada laboral:

Muchos científicos estudiaron el problema del rango de control (Y. Hamilton, L. Urwick, G. Simon, etc.) y, aunque el concepto de Greikunas fue criticado, no planteó objeciones fundamentales. Sin embargo, a pesar del indudable valor de las conclusiones de Greikunas, es necesario dudar de su infalibilidad. Esta fórmula muestra sólo una tendencia general, ya que todas las comunicaciones oficiales no pueden realizarse en una unidad de tiempo y es poco probable que un aumento en el número de subordinados de una sola persona provoque una duplicación del número de llamadas al gerente. Por ejemplo, si se agrega un nuevo puesto de adjunto para la construcción de capital al personal de una empresa en desarrollo, es más probable que se pueda esperar una reducción en el volumen de trabajo de la primera persona que un aumento de los contactos en más de dos veces. Pero el hecho es indiscutible que con un gran número de ejecutores directos, el gerente en realidad no puede gestionar completamente la empresa y sólo puede complacer su vanidad con la ilusión de poder. Según la mayoría de los expertos, la tasa de control varía mucho dependiendo de muchos factores, pero en promedio es de 3 a 5 personas. Reducir el alcance del control es peligroso debido a la aparición de estructuras organizativas complicadas que consisten en pequeñas unidades con un número excesivo de niveles verticales.

La experiencia de las empresas manufactureras modernas en Rusia confirma la particular relevancia de estudiar y desarrollar estándares de controlabilidad para varias condiciones mano de obra de las empresas. Alexander Vulfov (S.I. Realty): "Una de las verdades que aprendí del sitio de construcción: para pagar a un trabajador de ingeniería, es necesario contratar al menos 10 trabajadores. Es decir, si el número de todos los trabajadores se divide por el "En número de todo el personal técnico y de ingeniería, la proporción debería ser al menos de 8 a 1, y aún mejor de 10 a 1". Este punto de vista es válido para las condiciones de construcción, donde el trabajo de los trabajadores está estrictamente unificado y regulado por profesión y la eficiencia del trabajo del equipo se puede medir con bastante claridad. Sergey Likharev (una sucursal de la famosa empresa Cannon en Rusia) cree que la necesidad de cambios estructurales dentro de la división se puede establecer comparando el crecimiento en el volumen de información o flujos de materiales(número de transacciones bancarias, horas-hombre trabajadas, volumen de movimiento de activos materiales, etc.) y el control sobre los subordinados no se perderá si no trabajan más de 10 personas en el departamento.

El nivel de controlabilidad de un gerente depende de varios factores:

• tipo de producción (batch, pequeña escala, individual), su complejidad y responsabilidad;
• equipamiento del trabajo del gerente con herramientas técnicas de gestión (computadora personal y base de datos de información creada en base a ella, efectividad de los enlaces de comunicación existentes, etc.);
• el lugar del directivo en la estructura jerárquica, del que dependen la complejidad de los problemas que se resuelven, el grado de su responsabilidad y, por supuesto, la fuerza de la carga emocional;
• conocimiento y experiencia de un gerente (¡el arte de administrar!).

La norma habitual de control oscila entre tres y siete ejecutores directamente subordinados al gerente. Una confirmación interesante de estos hallazgos: el ejército Antigua Roma, homogéneo en su composición, se construyó según el principio de seis (6 manípulos - siglo, 6 siglos - cohorte, 6 cohortes - legión). Napoleón Bonaparte, al mando de un ejército con una estructura más compleja (infantería, caballería ligera y pesada, mineros, artilleros, etc.), sentó como base el principio de la troika, es decir. redujo el nivel de control (3 pelotones - compañía, 3 compañías - batallón, 3 batallones - regimiento). ejército soviético largo tiempo fue construido de acuerdo con la misma fórmula estructural, y sólo en los últimos años, cuando particularmente complejo y dispositivos móviles armas (fuerzas de misiles, armas espaciales), estas unidades estructurales se volvieron autónomas, subordinadas a un solo comandante cada una (principio de unidad). Cualquier sistema gestionado debe desarrollarse, mejorarse, aumentar el orden en él y optimizarse la organización estructural. La fuente, la causa del desarrollo son las contradicciones internas del sistema, y ​​la evolución del sistema depende de la identificación oportuna de estas contradicciones, reduciendo o eliminando sus impactos negativos. La optimización de la gestión, incluidos los procesos de autorregulación de cualquier sistema complejo, ya sea una persona, un equipo de producción o la economía en su conjunto, es una condición para el desarrollo y un garante de una actividad eficaz.

El eslabón débil en la gestión de la economía nacional de la URSS fue la excesiva rigidez de las estructuras organizativas que tardaron en responder a los cambios en el entorno externo o al surgimiento de nuevos objetivos de producción de la empresa. Esta deficiencia también es típica de la Rusia moderna, especialmente de las organizaciones del sector público, aunque es obvio que la independencia económica sin libertad de acción dentro de los límites de la autoridad y la responsabilidad de los directivos será ineficaz. Cualquier organización debe tener cierta libertad (en el marco de sus regulaciones, sin leyes existentes no hay libertad real), que estimule el florecimiento de las habilidades potenciales y creativas de su equipo.

Esto se refiere principalmente a la capacidad, si es necesario, de mejorar la estructura organizativa de la empresa, ya que una estructura de gestión subóptima es el defecto más común en las actividades de producción de muchos equipos. La estructura organizacional debe reflejar el programa a largo plazo y el conjunto de objetivos principales de la organización, ya que el logro de los objetivos es la base. actividades conjuntas. Finalmente, la estructura debe responder a los cambios en el entorno externo e interno. Una estructura organizacional es eficaz sólo cuando contribuye al logro de los objetivos fijados por el equipo con un gasto mínimo de mano de obra y recursos. Es importante señalar que lograr objetivos no es solo una solución eficaz a los problemas de producción y, como resultado, salarios justos, sino también otros métodos de motivación: participación en la resolución de problemas, prestigio del trabajo y confianza en el crecimiento profesional. La búsqueda de una estructura óptima para un momento dado suele ir acompañada de errores graves: exceder las normas de control de los empleados de la dirección, un estilo de gestión elegido incorrectamente, intentos de lograr ahorros fusionando divisiones estructurales con perfiles de trabajo similares (una sola oficina o una unidad oficina de equipos de duplicación, etc.).

El principio de optimización subyace a cualquier estructura organizativa, independientemente de los criterios de optimización aplicados y del sistema de restricciones actual. Por cierto, si recordamos la tesis sobre la universalidad de los principios de gestión, entonces el principio de optimización debería extenderse a las relaciones familiares. De hecho, la estructura de los vínculos familiares depende de cambios en el entorno externo e interno; Cambia el papel de la joven esposa, que se ha convertido en madre, lo que, a su vez, cambia el estatus: suegra (o suegra), quien, gracias a su experiencia, tacto y autoridad, se convierte en una abuela indispensable y, a veces, una líder familiar informal. También está cambiando el papel del joven padre, que ahora debe ser especialmente activo para garantizar la comunicación con el mundo exterior y el bienestar económico de la familia. Con la llegada de un nuevo objetivo: cuidar la salud y el desarrollo normal del niño, la estructura de las relaciones familiares cambia, a veces de manera significativa. Y si la familia no es capaz de reconstruir la estructura de los vínculos familiares en las nuevas condiciones de vida, si no se tienen en cuenta las recomendaciones y métodos del arte de la gestión, entonces son posibles las consecuencias más nefastas, como lo demuestra la crónica judicial.

8.5. El principio de delegación de autoridad.

La habilidad más importante que debe tener un líder es la capacidad de obtener resultados a través de otros... En la medida en que transfiera el poder con habilidad, en la medida en que lidere con habilidad.

El mismo nombre del principio contiene una decodificación de su significado principal: la transferencia por parte del gerente de parte de sus funciones oficiales a sus subordinados sin interferencia activa en sus acciones. Esta técnica de optimización suele denominarse método de delegación de poderes y se discutió al considerar los problemas de descentralización de la gestión. El papel del método de delegación de autoridad en la gestión es tan importante que muchos investigadores y profesionales tienden a considerarlo como un principio de gestión independiente. Los fundamentos metodológicos de este principio son claros, pero algunas preguntas prácticas que surgen de la implementación del principio deben responderse con más detalle: cuándo es aconsejable utilizar este método, en qué medida deben transferirse las funciones de gestión a los subordinados, qué métodos de control se debe utilizar en este caso?

Así, el principio de delegación de poderes consiste en la transferencia por parte del gerente de parte de los poderes, derechos y responsabilidades que le asignan a sus empleados competentes. El principal valor práctico del principio es que el gerente libera su tiempo de asuntos cotidianos menos complejos, operaciones rutinarias y puede concentrar sus esfuerzos en resolver problemas en un nivel de gestión más complejo; al mismo tiempo, lo cual es muy importante para el gerente, se asegura el cumplimiento de la norma de controlabilidad. Al mismo tiempo, este método es una forma específica de formación de los empleados, promueve la motivación en su trabajo, la manifestación de iniciativa e independencia.

Cabe recordar nuevamente que la tarea principal de un gerente no es hacer el trabajo por sí mismo, sino asegurar la organización del proceso de trabajo a través de los esfuerzos del equipo, asumir la responsabilidad y usar el poder para lograr el objetivo. Construir relaciones entre un jefe y sus subordinados basándose en la astucia, el engaño o la adulación es inmoral y irremediablemente incorrecto. Las personas, con todas sus diferencias individuales, todavía se comportan de manera predecible en una situación ordinaria y rutinaria: si el equipo conoce sus tareas y comprende los métodos utilizados por el líder para lograr el objetivo con dificultades mínimas, entonces puede contar con confianza con el apoyo del mayoría y encontrar actores que puedan confiar en la solución independiente de problemas locales y a veces multifuncionales. Un empleado así, destacado del equipo por su indudable capacidad organizativa y su conocimiento profesional, es consciente de los beneficios de la confianza depositada en él, está orgulloso de la conciencia de su importancia y tratará de justificar la confianza depositada en él. La delegación de poderes es posible y aconsejable si el gerente ha preparado trabajadores dignos, confía en ellos y puede gestionarlos con habilidad. El ejecutante debe tener una formación profesional, tener experiencia en trabajos prácticos y recibir un informe de trabajo: una analogía completa con la preparación para el trabajo independiente de pilotos, conductores y maquinistas, aunque, afortunadamente, la actividad de un gerente no está asociada con el peligro. de un desastre grave e irreparable.

Arroz. 22. Pirámide jerárquica

La pirámide jerárquica (Fig. 22) ilustra la subordinación de los artistas a sus líderes hasta lo más alto. En la figura: R - líder, 3 - diputados, NO - jefes de departamento, RG - líderes de grupo, 1I-4I - artistas intérpretes o ejecutantes. El camino burocrático de la información que pasa de la alta dirección a los empleados y viceversa suele ser muy complejo y largo. Sin embargo, a menudo surgen situaciones en las que los empleados necesitan tomar decisiones operativas rápidas en su nivel jerárquico. Estrictamente hablando, para obtener permiso para interactuar con el ejecutante 2I, el ejecutante 1I debe transmitir información a lo largo de un largo camino desde 1I a P y esperar instrucciones a lo largo del mismo camino de regreso. Se puede evitar una pérdida de tiempo desastrosa si la dirección delega parte de sus poderes en ejecutores directos y los contactos necesarios entre 1I y 2I los realizan directamente ellos a través del puente 1I-2I.

Los métodos para resolver problemas de producción y organización son siempre multivariados, y si un subordinado utiliza sus propias tácticas de solución, independientes y quizás aún subóptimas, esto revela otra rasgo positivo el principio de delegación de autoridad: el ejecutante pasa por una buena y absolutamente necesaria escuela de desarrollo gerencial y aprende a ser independiente. El intérprete se afirma, crece su confianza en sí mismo y su iniciativa. Al mismo tiempo, es importante recordar que el artista tiene derecho a cometer un error y, en este caso, el gerente está obligado a brindarle toda la ayuda posible con el mayor tacto. Después de todo, una de las principales tareas de un líder es desarrollar las habilidades y destrezas de un subordinado.

Un aspecto particularmente delicado de este principio es la organización del control sobre las acciones de los subordinados. Una pequeña supervisión no hará más que daño (¡violación del principio de mínimo impacto!), la falta de control puede conducir a la interrupción del trabajo y a la anarquía. La solución al problema del control radica en una retroalimentación claramente establecida, en el libre intercambio de información entre colegas y, por supuesto, en una autoridad y habilidad de gestión suficientemente altas del líder. Por cierto, un funcionario experimentado de alto nivel, que quiere formarse una opinión objetiva sobre la calidad del trabajo del gerente, siempre está interesado en cómo trabajan sus subordinados (esto caracteriza muy bien al gerente). El principio de delegación de autoridad se ilustra en la Fig. 23.

Arroz. 23. Esquema de implementación del principio de delegación de competencias

Entonces, el principio de delegación de autoridad será efectivo si:

• Los subordinados realmente saben y comprenden qué nuevas responsabilidades se les han transferido. La respuesta afirmativa del empleado a la pregunta: "¿Entiendes todo?" - no siempre es sincero: puede estar equivocado o tener miedo de admitir que no entendió todo;
• el empleado está preparado de antemano para realizar nuevas funciones, existe confianza en su capacidad para completar la tarea y se garantiza el mecanismo de incentivo y motivación;
• un subordinado no recibirá “instrucciones valiosas” de otro jefe a través del jefe de su supervisor inmediato;
• el ejecutante conoce sus derechos y obligaciones sin ninguna incertidumbre. Sin cumplir esta condición, el intérprete se parecerá, en palabras de Norbert Wiener, “a un eunuco en el harén de ideas con el que está casado su sultán”;
• el ejecutante es libre en sus acciones: cuanto menos notable sea la participación del gerente en la elección de formas de implementar las tareas asignadas, mejor;
• el artista confía en su derecho a asumir riesgos calculados y en su derecho a cometer errores. Esto también es importante como forma de combatir la rutina y la inercia en las actividades del aparato directivo;
• Se establecerán objetivos y plazos específicos para completar la tarea;
• el subordinado comprenderá correctamente la necesidad de monitorear el progreso y proporcionar información objetiva sobre las desviaciones de los indicadores planificados;
• el ejecutante entiende que no sólo tiene derecho a tomar decisiones operativas, sino que también está obligado a aplicarlas si es necesario. Una persona que ha recibido autoridad no solo puede, sino que también está obligada a actuar si la situación lo requiere, debe saber que tendrá que rendir cuentas no solo de sus decisiones, sino también de su inacción. Esta disposición es especialmente importante en situaciones extremas, en condiciones de crisis, cuando el factor humano adquiere especial importancia.

Los principales expertos en el campo de la gestión G. Kunz y S. O'Donnell, en su famoso libro sobre gestión, enfatizan la importancia de seleccionar a los artistas teniendo en cuenta la naturaleza de la tarea en cuestión (el principio de correspondencia), la necesidad de utilice un sistema de recompensa para la delegación efectiva de autoridad y líneas de comunicación constantemente abiertas: entre el gerente y los subordinados debe haber un libre intercambio de información, con la ayuda del cual el ejecutor recibe la información necesaria para tomar una decisión y comprender correctamente la esencia. de los poderes delegados. El delegante y el “autorizado” deben poseer una única base de información, un conjunto común de ideas organizativas y metodológicas.

A menudo surge una tarea única de elección psicológica: ¿qué tarea se le debe confiar al ejecutante, una familiar o una completamente nueva? La mayoría de las veces, se delega una nueva tarea, especialmente si al gerente le parece poco atractiva y rutinaria. Quizás esta decisión no siempre sea correcta. El problema es que, habiendo delegado la solución de una tarea a otra persona, el gerente sigue siendo responsable de su implementación y control, y más aún simplemente observando (lo que ahora está de moda llamar seguimiento) el progreso de la implementación de una tarea familiar. El problema es mucho más fácil. Existe el peligro de que pronto la persona autorizada avance tanto en la solución de la tarea que se le ha encomendado que el gerente no pueda reconocer ni siquiera sus contornos iniciales y tendrá que “alcanzar” al ejecutor, es decir, Todavía estudiamos el problema y los métodos propuestos para resolverlo. Los administradores experimentados a menudo asignan a los ejecutantes capaces tareas que son un poco más complejas que las que el subordinado está acostumbrado a realizar. En este caso, es recomendable preparar la tarea en forma de orden escrita. Habiendo recibido tarea difícil, el ejecutante se revela más plenamente y recibe una sincera satisfacción por la realización de la tarea y por la confianza depositada en él.

Cabe señalar que este principio de gestión lo aplican tímidamente las personas que han recibido un ascenso recientemente, ya que les resulta difícil abandonar el estereotipo habitual de actividades pasadas. Un gerente que clasifica él mismo la correspondencia y escribe en una máquina de escribir frente a una secretaria aburrida evoca arrepentimiento, pero no simpatía. A veces, el principio de delegación de autoridad no produce el efecto esperado: el ejecutor no desempeña plenamente las funciones de liderazgo que se le asignan. En la mayoría de los casos, esto sucede en los casos en que es necesario tomar decisiones impopulares en el equipo: imponer sanciones por infracciones. disciplina laboral, privación de bonificaciones, investigación de actos inmorales de los empleados, etc. Con diversos pretextos, el intérprete intenta trasladar la solución a estos problemas a su jefe para aparecer, como le parece, del mejor lado a los ojos del equipo. Entre otras razones, la mayoría de las veces hay incertidumbre sobre la exactitud de la decisión responsable que se está tomando, experiencia insuficiente y, a veces, un desacuerdo fundamental con la opinión del gerente.

Sin embargo, existe un conjunto de tareas de gestión cuya solución debe dejarse en manos del director. Se trata, en primer lugar, de definir los objetivos, políticas de la organización y tomar decisiones fundamentales. Es deber de la primera persona realizar tareas con un alto grado de riesgo, de carácter especialmente confidencial y todas aquellas operaciones inusuales que vayan más allá de las normas y tradiciones establecidas. Al considerar situaciones en las que una decisión de gestión puede tener consecuencias irreversibles, conviene hacer una comparación entre la responsabilidad de un médico general y la de un cirujano. Un terapeuta puede confiar más fácilmente el tratamiento de un paciente a su colega más joven, ya que éste puede participar en el proceso de tratamiento en cualquier momento, pero un cirujano, con gran prudencia y precaución, decide confiar la operación a su alumno.

Hay otra cuestión delicada: el derecho a firmar. Muchos gerentes creen que es razonable centralizar este derecho: el albacea, el fiduciario, reflexionó sobre la decisión, preparó el documento apropiado y lo presenta al gerente para su firma, quien ejerce así su derecho natural de control. Pero este método de interacción indica que sólo una parte de los derechos se delega al intérprete y hay muchas objeciones a este método:

• el intérprete, privado del derecho a firmar, tiene todos los motivos para creer que no se confía plenamente en él y que esa incertidumbre no contribuye al entendimiento mutuo;
• la descentralización de los derechos de firma acelera el proceso de toma de decisiones de gestión y reduce la carga de trabajo del gerente;
• con la centralización de este derecho es difícil establecer el verdadero culpable de la decisión errónea, muchas veces el gerente firma el documento sin leerlo o sin ahondar en su esencia; el ejecutor directo desarrolla una tendencia a transferir todas las decisiones críticas a un nivel superior de gestión;
• Cuando se centraliza el derecho a firmar, el gerente confía en su significativa superioridad en conocimientos sobre los especialistas ejecutivos; el gerente a menudo comienza a identificar su personalidad con la organización que dirige.

La eficacia de la delegación de autoridad es obvia, pero no todos los directivos tienen prisa por aplicarla por las siguientes razones principales:

• miedo a perder poder y posición. Al ceder parte de mis poderes a otros, argumentan, naturalmente reduzco mis derechos y esto no conducirá al bien. Si el intérprete no completa sus nuevas tareas, tendrá que intervenir urgentemente y corregir los errores de los demás. Si un subordinado completa las tareas demasiado bien, entonces la dirección puede pensar razonablemente en mi idoneidad para el puesto;
• Ambición y desconfianza hacia los subordinados. Una baja valoración de las capacidades de sus empleados y una autoestima inflada generan desconfianza en el personal: es mejor hacerlo todo usted mismo;
• miedo a recibir una evaluación negativa de sus acciones por parte de colegas y superiores: uno mismo, dicen, es un holgazán, no quiere trabajar, elude el trabajo y, por lo tanto, le gusta delegar el trabajo en los empleados.

El valor práctico de este principio de gestión es obvio, y no es casualidad que sea la base del concepto europeo de gestión con delegación de responsabilidad en una economía de mercado (más conocido como el “modelo de gestión de Harzburg”). Además, la delegación de responsabilidad como principio de dirección y organización de la gestión se ha aplicado prácticamente en varias empresas rusas: la planta de automóviles GAZ, la planta química Shchekinsky y varias empresas de construcción y de alimentación. Las ideas del modelo de Harzburg se utilizan en las empresas desde hace más de 30 años. Europa Oriental(incluidos Volkswagen, OTTO, Karlstadt, Berlitz, y a principios de los años 90, en realidad se utilizaron en el modelo de gestión japonés de "producción en línea".

La práctica estadounidense utiliza ampliamente el método de unidad del equipo, en el que la descentralización de la gestión se combina con derechos y responsabilidades asignados formalmente a los artistas en cada nivel jerárquico. El contratista tiene suficiente libertad para ejercer sus derechos, asume la responsabilidad personal de las funciones que le sean asignadas e informa periódicamente sobre la marcha de los trabajos.

El método de unidad del equipo no contiene elementos novedosos, pero con este método de gestión de un equipo de producción, se cumple de manera especialmente estricta uno de los conceptos básicos de gestión: el gerente no tiene derecho a asignar una tarea al ejecutante, sin pasar por su superior inmediato. Esta regla debe observarse en todas las formas de gestión, pero se observa especialmente estrictamente cuando se organiza el trabajo utilizando este método.

Una desventaja significativa del método es la posibilidad de que aparezca una barrera entre el gerente y el objeto de gestión, porque sus subordinados no siempre se benefician de los contactos del gerente con niveles inferiores de la estructura gerencial.

La importancia del principio de delegación de autoridad crece especialmente en condiciones de predominio de métodos de gestión económica, cuya implementación es prácticamente imposible sin la independencia y la iniciativa creativa de los artistas. Este principio confirma una vez más la validez de la conocida fórmula: “Nunca hagas lo que tus subordinados pueden hacer, excepto en los casos en que la vida de una persona esté en riesgo”.

8.6. Principio de correspondencia

En la industria, como en la medicina,
aquel que busca un remedio sencillo
de todas las enfermedades, condenado al fracaso.

Elton Mayo

Hace unos cien años se sentaron las bases de otro importante principio de gestión: el principio de cumplimiento. ingeniero americano Frederick Winslow Taylor, fundador de la organización científica del trabajo y la gestión, el "padre de la gestión científica", al observar el trabajo de cargar arrabio en los vagones de ferrocarril y el trabajo de los excavadores, llamó la atención sobre el hecho de que los trabajadores tienen diferentes actitudes hacia su trabajo, que requiere sólo fuerza física y habilidades simples. Algunos, físicamente fuertes y con capacidades intelectuales medias, trabajaban con placer, mientras que para otros este trabajo era una carga. Taylor propuso seleccionar trabajadores basándose en criterios desarrollados científicamente e introducir un sistema de formación y educación para ellos.

Determinar la idoneidad de un empleado para el puesto que ocupa no es una tarea fácil. Requiere experiencia y capacidad para separar profesionales. cualidades comerciales del oropel verbal y la pompa externa del empleado. La mayoría de las veces, las personas intentan morder más de lo que pueden masticar, porque normalmente una persona tiene una opinión muy alta de sus habilidades e inteligencia. Los casos de subestimación de las propias capacidades, timidez y timidez son mucho menos comunes. Si a una persona con una buena educación se le confía el trabajo administrativo de rutina, una parte importante de su conocimiento se desperdiciará sin uso y el propio empleado intentará cambiar su lugar de trabajo por un puesto más interesante. Es importante apoyar a tiempo a la persona tímida, ayudarla o moderar las ambiciones exorbitantes de la persona demasiado segura de sí misma. Uno de los gerentes más famosos de Estados Unidos, Lee Iacocca, dice sobre esto: "He visto muchos casos en los que las personas durante años ocuparon puestos que no correspondían a sus capacidades. La mayoría de las veces, la dirección no tenía los medios para identificar esto hasta que fue demasiado tarde. Cualquier empresa pierde buenos trabajadores, que simplemente se encontraron en el lugar equivocado; podrían haber recibido una mayor satisfacción y logrado un mayor éxito si no los hubieran despedido, sino transferidos a un trabajo que fuera más adecuado para ellos. Está claro que cuanto antes se identifique la esencia del problema, mayores serán las posibilidades de solucionarlo”.

Existen muchos métodos para ayudar a una persona a encontrar su verdadero lugar en el equipo, a encontrar su vocación. Los directivos japoneses logran este objetivo mediante la rotación, es decir. trasladar a un empleado de un lugar de trabajo a otras unidades estructurales. La mayoría de las veces, estos movimientos se realizan "horizontalmente", pero a veces con promociones, "verticalmente". Un sistema de tutoría, cuando se asigna un especialista experimentado a un recién llegado, y los contactos frecuentes entre el gerente y sus empleados, a veces en un ambiente informal, aportan mucho. Lee Iacocca practicó ampliamente un sistema de informes escritos trimestrales obligatorios sobre las actividades de sus empleados principales; algunos gerentes lo hacían mensualmente. A diferencia de Pedro el Grande, que exigía que no se hablara según la palabra escrita (“para que la estupidez de todos fuera visible”), Iacocca cree que la elaboración de un informe permite al intérprete profundizar en detalles específicos y al gerente objetivamente evaluar los resultados del trabajo del empleado y sacar conclusiones informadas sobre su idoneidad para el puesto desempeñado.

El trabajo realizado debe corresponder a las capacidades intelectuales y físicas del ejecutante; esta es la base del principio de cumplimiento. Los propios lectores pueden recordar muchos ejemplos de su propia producción y experiencia de vida cuando, gracias a los accidentes de la situación, una persona con capacidades intelectuales y organizativas promedio fue elevada a la cima de la escala jerárquica profesional y, a pesar de todos sus esfuerzos, para trabajar. sin descansar desde la mañana hasta altas horas de la noche, por lo que no pudo lograr ningún resultado notable. No sólo su trabajo se ve afectado, sino también su salud, su bienestar familiar y sus contactos amistosos con otras personas. El principio de cumplimiento debe ser aplicado por todo directivo a la hora de seleccionar y colocar al personal directivo y, en primer lugar, al evaluar sus propias capacidades y su idoneidad para el trabajo realizado. El gran filósofo griego antiguo Sócrates recomendó aplicar estrictamente el principio de correspondencia. Enseñó que la tarea principal y la principal evidencia del arte de cualquier figura pública, líder militar, comerciante, constructor es la capacidad de dar a una persona un trabajo acorde a sus habilidades y lograr el cumplimiento de la tarea asignada.

El talentoso e ingenioso libro de Laurence Peter está prácticamente dedicado en su totalidad al principio de correspondencia. El maravilloso cóctel de sátira, humor y hechos con base científica llamado Principio de Peter tiene un sabor amargo, pero lo cierto es que cada uno alcanza su propio nivel de incompetencia y, desgraciadamente, permanece allí. "La tendencia general es que, con el tiempo, cada puesto será ocupado por un trabajador insuficientemente competente para desempeñar sus funciones. Todo trabajo útil lo realizan aquellos que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia." De hecho, hay casos raros en los que una persona se contenta con un puesto que corresponde a sus capacidades y puede resistir la tentación de ocupar un puesto más alto que supere sus capacidades.

Una consecuencia del principio de correspondencia es una recomendación razonable, pero rara vez implementada en la práctica: cada persona debe evaluar sobria y objetivamente sus capacidades y tener cuidado de no caer en la "zona de su incompetencia".

La experiencia de la vida sugiere que, con frecuencia, un líder que desempeña sus funciones de manera bastante competente y digna en una situación en la que es ascendido a un puesto superior, pierde sus pautas habituales y comienza a trabajar más allá de sus capacidades. Hay que quedarse hasta tarde constantemente en el trabajo, realizar tareas urgentes en casa, reducir el tiempo de descanso, sueño y comunicación con familiares y amigos. Con tal sobrecarga, el trabajo se resiente, las relaciones familiares se deterioran y, como resultado, un ambiente de estrés constante afectará inevitablemente la salud.

Sin embargo, no todo el mundo puede evaluar la situación con honestidad y valentía, comprender el carácter destructivo de tal situación y tomar la decisión de transferirse voluntariamente a un trabajo que sea más adecuado a sus capacidades físicas e intelectuales. La mayoría de las veces, la ambición, la confianza en uno mismo, la esperanza de buena salud y buena suerte (“¡tal vez pueda manejarlo y todo irá bien!”) todavía prevalecen sobre la razón.

8.7. El principio de sustitución automática de elementos faltantes.

No hay derechos sin responsabilidades
y no hay deberes sin derechos.

Axioma de control

La importancia obvia del principio de sustitución automática de los ausentes es clara para todo directivo experimentado. La sustitución de los ausentes (enfermedad, vacaciones, viaje de negocios) debería decidirse automáticamente sobre la base de las descripciones de puestos existentes y regularse formalmente. Con qué frecuencia en la práctica industrial surgen situaciones en las que, debido a una enfermedad, por ejemplo, del jefe de contabilidad, el trabajo de toda la empresa quedó paralizado (¡sólo el contador conserva el sello o sólo su firma es reconocida por el banco!). Cada descripción de puesto debe indicar clara e inequívocamente la necesidad de dominar una serie de cuestiones que sean competencia de dos o tres colegas más cercanos para desempeñar sus funciones en casos especiales. Algunas organizaciones incluso tienen “libros de servicios” especiales que describen las relaciones entre puestos que tienen funciones similares.

Hay una consecuencia algo inesperada de este principio: la importancia de las descripciones oficiales de puestos, documentos destinados a cumplir con el deber dentro del marco de la ley. Hay pocas personas con experiencia trabajando en organismos gubernamentales que simpatizarían con los reglamentos, instrucciones y circulares, pero su ausencia conduce al nihilismo legal, cuando todos son responsables de todo y, al final, nadie es responsable de nada. Hay muchos de estos documentos oficiales, y no todos están redactados de manera competente, clara y concisa. Los satíricos y humoristas se ganan la vida con este rico campo de obras maestras burocráticas: "dame un certificado de que necesitas un certificado", etc. Bellamente dibujados, bajo un cristal y en buen marco, planes de evacuación en caso de desastres naturales en la pared de una modesta oficina o instrucciones largas en caso de incendio o amenaza nuclear.

Pero las instrucciones son diferentes. Ejemplo: dos especialistas, queridas señoras, no se caen bien. Uno de ellos se fue de licencia y el jefe del departamento pidió al restante que tomara el control del área de trabajo expuesta. "No, no estoy de acuerdo". El jefe persuadió, preguntó y finalmente ordenó; después de todo, ¡el negocio está sufriendo! "No, no lo haré, dejaré que ella haga todo ella misma cuando regrese. Mi descripción de trabajo no dice nada sobre tal reemplazo y que estoy obligado a cumplir con sus órdenes individuales y únicas". Y formalmente tiene razón. El jefe no tuvo más remedio que, jurando y maldiciendo (¿quién?), asumir este trabajo adicional y, bajo las miradas maliciosamente comprensivas de los empleados, apresurarse a hacer ajustes en el "estúpido trozo de papel". descripción del trabajo.

Hay otro documento muy serio: las instrucciones de seguridad (los trabajadores de producción experimentados asienten con la cabeza en señal de comprensión). Cada nuevo empleado debe leer estas instrucciones, firmar en un diario especial y solo después de comprobar sus conocimientos y recibir instrucciones en el lugar de trabajo se le permitirá trabajar. Y de repente, desgracia, este empleado violó las normas de seguridad y murió. Esto es realmente aterrador, es un dolor para la familia, para todo el equipo. Pero si el procedimiento de admisión al trabajo no está documentado, no se dan instrucciones y no hay una firma en el registro de pruebas de conocimientos de seguridad, otros también sufrirán: el superior inmediato del fallecido, el ingeniero de seguridad y el ingeniero jefe de la empresa. Se les pedirá cuentas y se les castigará severa pero justamente.

Tengan cuidado, gerentes: las descripciones de puestos deben redactarse correctamente, ajustarse constantemente para tener en cuenta los cambios que se producen en el sistema y exigir su estricta implementación. Debe recordarse que un documento mal concebido y elaborado apresuradamente pronto puede requerir nuevas adiciones y aclaraciones: ¡recuerde el salto legislativo en la Duma Estatal de Rusia!

Sin embargo, reemplazar a una persona ausente, especialmente si es necesario reemplazar al jefe de una unidad estructural, requiere mucho tacto, preparación y experiencia por parte del ejecutante. Lo principal es que el trabajo no se resiente, y excusas como "No puedo resolver este problema, tendré que esperar al jefe" son completamente inaceptables. El hecho mismo de transferir las funciones de un gerente, al menos por algún tiempo, a su sustituto indica su confianza mutua, el reconocimiento de la competencia y el profesionalismo del intérprete. Al asumir responsabilidades adicionales, el intérprete, que tiene derecho a cometer errores, es responsable no sólo de sus decisiones, sino también detrás inactividad, especialmente en situaciones laborales difíciles. El sustituto debe conocer sus nuevas funciones, pero aún mejor comprender lo que no debe hacer. En primer lugar, no debe cancelar o al menos cuestionar las decisiones fundamentales tomadas por su líder, incluso si no las aprueba. En segundo lugar, es importante comprender que las decisiones tomadas por el ejecutivo deben dejar espacio para ajustes posteriores; el gerente no puede enfrentarse a un hecho que lo obligue a aceptar algo para lo que no está preparado o con lo que no está de acuerdo fundamentalmente. Cualquier forma de coerción y violencia es desagradable, pero arrinconar a su jefe es completamente inaceptable y, en última instancia, le costará enormes pérdidas al reemplazo. Y finalmente, no deberías intentar utilizar la situación para aumentar tu autoridad a expensas de tu jefe ausente: “Te entiendo y te apoyaría, pero mi jefe...”. Tales intentos son ingenuos, poco éticos y siempre dan una impresión negativa. resultado.

8.8. Principio de los líderes primero

En primer lugar, ¿qué caracteriza la habilidad? La capacidad de hacer algo bastante complejo. Y habilidad es la capacidad de hacer algo complejo con las manos de otra persona. Un músico sólo necesita su habilidad; un director de orquesta también necesita habilidad.

SN Parkinson

Para aplicar conscientemente el siguiente principio de gestión, el principio del primer líder, consideremos la situación: a usted se le ha confiado la implementación de un evento responsable. El director de la empresa está lejos de comprender la importancia y las características de la tarea que se le ha confiado, usted no ha establecido con él los contactos comerciales necesarios, pero el ingeniero jefe comprende perfectamente la seriedad de la tarea que se le ha confiado, conoce los métodos de su implementación, y con él se mantienen las relaciones más amistosas y de confianza. Ha preparado un proyecto de orden necesaria para la organización del trabajo, que contiene la cláusula tradicional: “El control de la ejecución de esta orden está confiado a…” ¿A quién? La respuesta es obvia: para el ingeniero jefe, su posible colega y asistente. ¿Es esta la decisión correcta? Habiendo comenzado a realizar la tarea asignada, ha preparado, por ejemplo, un borrador de plantilla, pero el ingeniero jefe no tiene derecho a aprobarlo; esto no es de su competencia. Y te ves obligado a contactar con el director, causándole, naturalmente, disgusto. O necesita realizar una pequeña cantidad de trabajo en la construcción de capital, pero incluso en este caso el ingeniero jefe no puede resolver su problema; esto es competencia del subdirector de construcción de capital. Y nuevamente te ves obligado a contactar al director.

El principio del primer gerente establece: al organizar la implementación de una tarea de producción importante, el control sobre el progreso del trabajo debe dejarse en manos del primer gerente de la empresa, ya que solo la primera persona tiene el derecho y la oportunidad de decidir o confiar la tarea. solución de cualquier problema que surja durante la ejecución de esta actividad. Dado que el objetivo principal de implementar la mayoría de las medidas más importantes es aumentar la eficiencia del funcionamiento socioeconómico de la empresa, dicho trabajo no debe ser dirigido por un especialista en un campo en particular (por ejemplo, un desarrollador de un sistema de control automatizado). , pero solo por un especialista que pueda cubrir todo el problema que enfrenta la empresa en su conjunto, profundamente consciente de las metas y objetivos, los cuellos de botella en su trabajo, es decir. primer líder.

Muy a menudo, este principio se aplica al desarrollar un sistema de control automatizado empresarial, y esto siempre está asociado con la solución de problemas legales y organizativos: cambiar la estructura de gestión, introducir nuevos responsabilidades funcionales personal directivo y personal de producción etcétera. La solución a todas estas cuestiones es prerrogativa únicamente del primer director de la empresa. El desarrollo y la implementación de sistemas de control automatizados, por regla general, no se llevan a cabo por iniciativa del director de la empresa, sino por decisión de organizaciones superiores. Y hoy, después de la transición de empresas y firmas para trabajar en condiciones relaciones de mercado, no debemos engañarnos pensando que el director de una sucursal de la empresa será el iniciador de la introducción de medios y métodos de procesamiento de información informática. En este caso, la eficiencia de la automatización se reduce, ya que los especialistas en el campo de los sistemas de control automatizados no tienen derechos suficientes para obligar a los servicios de la empresa a cambiar a una nueva tecnología de control, y el desarrollo de un proyecto de sistema de control automatizado sin la participación. del directivo empresarial está condenado a importantes lagunas y deficiencias.

La creación de nuevas tecnologías de gestión requiere un conjunto de trabajos preparatorios, en los que es necesaria la participación del primer directivo: es él quien debe resolver las cuestiones de financiación, redistribución de derechos y responsabilidades de los artistas intérpretes o ejecutantes y atraer especialistas de otros sectores relacionados. organizaciones al trabajo. Entre las actividades preparatorias cabe destacar:

• realización de formación y formación avanzada para empleados de la empresa;
• organizar el intercambio de experiencias y viajes de negocios de especialistas a aquellas empresas relacionadas donde el trabajo de automatización se desarrolla con mayor éxito;
• Realización de conversaciones y seminarios entre desarrolladores del nuevo sistema y destacados especialistas de la empresa.

Un análisis del fracaso en la implementación de muchos programas importantes y tareas serias muestra que una de las razones de tales fracasos es el incumplimiento de este principio de gestión.

8.9. El principio de entrada de información una sola vez.

En las actividades de un directivo la información, su eficiencia y confiabilidad, juega un papel decisivo, ya que es sujeto, medio y producto del trabajo gerencial. La información, una vez ingresada en la memoria de la computadora, se puede utilizar repetidamente para resolver todo un complejo de problemas relacionados con la información; esta es la esencia de este importante principio de gestión. Este método de acumulación de información productiva, económica, de personal y regulatoria es la base para la creación de bases de datos y bancos de datos, una herramienta indispensable para obtener datos objetivos y confiables sobre el avance del proceso tecnológico por parte del gerente y todas las divisiones estructurales de la empresa. Recordemos que una base de datos es una colección de información almacenada en dispositivos de almacenamiento de computadora, y un banco de datos es un sistema de almacenamiento de información más poderoso: un soporte de información funcionalmente organizado para un grupo de usuarios o un conjunto de tareas resueltas en el sistema. La creación de un banco de datos autónomo permite separar la información de los programas de aplicación, facilitar el acceso a ella por parte de varias categorías de usuarios y almacenar información de forma más fiable.

Otra consecuencia importante de la implementación del principio de entrada única de información y la creación de bancos y bases de datos en base a él es la posibilidad de acceso directo a la información almacenada por parte del consumidor final sin ningún intermediario. Los procedimientos de diálogo desarrollados funcionan sobre la base de lenguajes algorítmicos de nivel ultraalto, pero (a pesar del nombre intimidante) dominar estos lenguajes es cuestión de varias horas o días. Trabajar de forma interactiva con un banco de datos, especialistas y personal de gestión permite resolver problemas de forma independiente y alejarse de la dependencia tradicional de los programadores, que durante mucho tiempo se han sentido como la élite de la gestión. Las bases de datos y bancos de datos siempre se crean con un cierto grado de redundancia, es decir, se tiene en cuenta el dinamismo y el desarrollo continuo del sistema en su conjunto, lo que conduce necesariamente a un aumento del volumen de información procesada y a la aparición de nuevos tipos de tareas de gestión.

En los países industrializados, ya en los años 80, se crearon bancos de datos disponibles públicamente, lo que fue posible gracias al desarrollo de sistemas de comunicación integrados y su implementación masiva. equipo de computadora. Cualquier información, por remota que sea, se ha vuelto accesible para el usuario medio, y la entrada en un banco de datos de acceso público se puede realizar desde una computadora doméstica. Todo esto contribuyó al desarrollo de la pequeña empresa, los servicios científicos y culturales. Al mismo tiempo, el marketing se estaba desarrollando intensamente. servicios de información y se desarrolló el espacio económico para inversiones de alto rendimiento en esta área. El desarrollo del soporte informativo queda claramente ilustrado por los siguientes datos:

Como puede ver, nuestro retraso con respecto a los países avanzados en materia de apoyo informativo continúa creciendo rápidamente y amenaza con volverse irreversible. En este caso, Rusia puede convertirse en una colonia de la información y nunca podrá proporcionar a su población un nivel de vida, cultura, educación y bienestar modernos, ni siquiera con la ayuda y asistencia de países altamente desarrollados.

La aplicación real del principio de entrada única de información permite a los gerentes de todos los niveles utilizar grandes volúmenes de información confiable y oportuna en su trabajo. Por ejemplo, el gerente de una empresa o supermercado puede recibir fácilmente información diaria, semanal, mensual y anual con totales acumulados sobre el precio de cada uno de una amplia gama de bienes, la cantidad de bienes vendidos y sus saldos de almacén, gastos corrientes y ganancias. , etc. Parte de esta información se ingresa en la base de datos automáticamente mediante registradores de producción en almacenes o talleres, y en las tiendas, mediante un dispositivo que lee la información sobre el producto registrada en el embalaje. "Los gerentes individuales ahora pueden tomar decisiones basadas en la información producida dentro de sus empresas, sin acceso a bases de datos de terceros. Las bases de datos internas permiten a un gerente obtener información sobre su negocio, mercados, competencia, precios y pronósticos en unas pocas horas, y cuando "Esto le llevó meses de trabajo. Gracias a esta nueva automatización, la toma de decisiones, que antes era prerrogativa de la alta dirección, ahora se transfiere a los directores de planta, que ahora están mejor informados", opina un directivo experimentado sobre los cambios que se han realizado en la base de datos de las prácticas de gestión y la implementación del principio de entrada única de información. Sólo es importante mantener la orientación exacta de la información proporcionada, es decir proteger al usuario de información redundante y, al cambiar la estructura de la empresa, transferir información al suscriptor que la necesita.

El principio de entrada única de información es la base de una de las áreas prometedoras de la gestión moderna: la gestión de la información. La función más importante gestión de la información es la gestión de bancos de datos, asegurando la creación de una estructura organizativa clara que permita el suministro oportuno de información fiable en una forma que facilite el procedimiento de toma de decisiones. La información ingresada en la memoria del banco de datos asegura la integración de herramientas tecnológicas de la información que determinan la eficiencia de la empresa.

Actualmente, la mayoría de las principales corporaciones científicas e industriales del mundo utilizan la gestión de la información, aunque en 1985 en Alemania sólo el 5% de las empresas utilizaban este método de gestión de bancos de datos. Gastos de investigación científica innovadora, introducción de nuevas tareas y tecnologías, modernas. productos de software muy alto. Según la revista estadounidense "Datamation", los costes de las principales empresas informáticas para estos fines son:

	Gastos de introducción de nuevos desarrollos científicos.
	% de los ingresos	Millón de dólares
Asociados de informática

8.10. El principio de nuevas tareas.

Solicitud sistemas modernos La programación matemática y los medios técnicos de procesamiento de información permiten resolver y acumular problemas científicos y de producción fundamentalmente nuevos. No es aconsejable crear sistemas automatizados basándose únicamente en métodos tradicionales de gestión de producción y tecnologías existentes. El uso de modernas tecnologías informáticas y un potente conjunto de software permite crear nuevas técnicas de planificación y gestión, nuevas tecnologías de la información que no podrían utilizarse en los sistemas tradicionales debido a la imposibilidad de procesar una gran cantidad de información en plazos ajustados.

Los fondos de algoritmos y programas de la industria y el gobierno contienen casi toda la gama de tareas para la preparación técnica de la producción, planificación técnica y económica, gestión operativa, contabilidad, gestión financiera, marketing y ventas de productos, control de calidad, registros de personal, control de ejecución, etc. . d. Un gerente experimentado hace todo lo posible para promover la introducción en la práctica de producción de este gran conjunto de tareas que han sido simplificadas y probadas en conjuntos de datos reales, lo que le permite procesar y recibir rápidamente cualquier información objetiva y confiable y liberar a los artistas de tareas rutinarias y humillantes. labor manual. Un ejemplo de la implementación de este principio de gestión en la producción, la construcción y en el aparato de diversos servicios gubernamentales pueden ser conjuntos de tareas fundamentalmente nuevas, cuya implementación solo fue posible con el uso de computadoras de alta velocidad con una gran cantidad de RAM. : automatizado Sistema de informacion sobre el avance de la construcción de instalaciones críticas (AIS), sistema de gestión de transporte de hormigón y mortero (SUPER), Sistema operativo contabilizar la implementación diaria del plan de producción, sistema automático control sobre la ejecución de los documentos más importantes (ASKID, la versión moderna - organizador) y una serie de otros sistemas altamente eficientes hacen frente a tareas que eran completamente imposibles de resolver con los métodos tradicionales de procesamiento de información.

La mayoría de las tareas fundamentalmente nuevas tienen un modelo organizativo y tecnológico complejo y son difíciles de formalizar. Los métodos de los que dispone la teoría de algoritmos y programas no siempre pueden describir situaciones multivariadas que surgen en el proceso de gestión. Actualmente, se están realizando búsquedas para crear modelos que describan la situación analizada de la manera más completa posible y reflejen la experiencia de uno o más especialistas altamente calificados en la solución del problema en cuestión. Los sistemas que funcionan sobre la base de estos modelos se denominan sistemas expertos y se utilizan cada vez más para resolver nuevos problemas en diversos campos de la ciencia y la tecnología, incluida la gestión. El gran interés por los sistemas expertos se explica por el hecho de que para resolver nuevos problemas situacionales complejos no es necesario involucrar a grandes especialistas; estos problemas pueden ser resueltos por empleados comunes que poseen equipos informáticos.

Sin embargo, la introducción del principio de nuevas tareas encuentra constantemente resistencias notables durante su implementación. El directivo debe estar preparado para esta reacción negativa a las innovaciones y comprender sus razones: miedo a una reducción de la jornada laboral y, en consecuencia, de los ingresos e incluso de la pérdida del empleo; riesgo de declive estatus social y el hecho de que surgirán nuevas normas y requisitos para la intensificación laboral. La razón más justificada para resistirse a cualquier innovación es el miedo al desempleo, que en los últimos años se ha convertido en un componente real de nuestra vida cotidiana. Hay otros motivos más personales: la crítica y el rechazo. métodos tradicionales el trabajo puede percibirse como un insulto personal, miedo a la especialización estrecha y la monotonía de las nuevas condiciones laborales, una incomprensión de la esencia y las consecuencias de las innovaciones y, finalmente, lo más importante, el miedo a la depreciación, la devaluación de la propia personalidad, su significado social. Una vez más conviene recordar que la gestión no es sólo una ciencia, sino también un gran arte. Cuando la gestión empresarial se lleva a cabo únicamente sobre la base de métodos racionales, con base científica pero tradicionales, esto representa una amenaza para el desarrollo y existe la posibilidad de perder a los especialistas más talentosos y con pensamiento innovador que sean capaces de proponer y resolver problemas fundamentalmente nuevos. problemas.

La inclinación por los métodos no convencionales, por encontrar nuevas formas de resolver problemas y asumir riesgos al introducir las últimas tecnologías puede mostrarse no sólo en individuos brillantes, sino también en empresas enteras dirigidas por líderes audaces. A principios del siglo XX, incluso apareció un nombre especial para empresas tan emprendedoras: Grunders. Hoy en día, la estrategia de invertir capital audazmente en las últimas tecnologías y en la búsqueda de soluciones no convencionales a nuevos problemas se llama capital de riesgo. Normalmente, las empresas de riesgo son creadas por científicos e inventores que aportan nuevas ideas o tecnologías originales ("know-how"). Hay muchos ejemplos de tal "grunderismo" en la práctica mundial, basta recordar la compañía Apple, que creó las primeras computadoras personales, la tecnología de transmisión de la producción de automóviles de H. Ford, la oficina de diseño de S.P. Queen, quien creó el primer satélite y nave espacial del mundo. En competición y en cualquier situaciones de la vida Aquellos que son capaces de tomar decisiones impredecibles, a veces aparentemente ilógicas, sobre problemas emergentes tienen posibilidades de éxito. ¡No intentes siempre ser demasiado racional!

Cabe recalcar nuevamente que la implementación exitosa del principio de nuevas tareas depende en gran medida de los resultados. investigación científica y uso eficaz de las últimas herramientas de procesamiento de información. Al réquiem por el desarrollo nacional de la nueva tecnología informática se pueden añadir algunas notas optimistas y alentadoras: ha habido informes sobre un avance sensacional de los científicos del centro de investigación Modul en el campo de la creación de un microprocesador de alto rendimiento.

El microprocesador ultrarrápido basado en la “neuromatrix” NM 6403 creado por este centro de investigación y desarrollo permite realizar cálculos masivamente paralelos, tiene la capacidad de aprender y generalizar, es adaptable y resistente a información de entrenamiento inexacta. En términos de rendimiento (¡y bajo costo!), el microprocesador ruso supera a todos los análogos conocidos en el mundo. Y los especialistas del grupo Elbrus, bajo el liderazgo del académico B. Babayan, están listos para presentar al público el procesador E 2 k construido con la tecnología Very Large Instruction Word, que, gracias a la compatibilidad multiplataforma y el rendimiento previsto, no solo supera a Intel. Merced, pero también McKinley en varias ocasiones, bien podría competir con estos procesadores en un par de años. Si tan solo hubiera dinero para su implementación, pero Rusia siempre ha sido rica en ideas...

8.11. Principio de formación avanzada.

Matsushita primero produce gente calificada, A luego productos.

El principio básico de actividad de la empresa Matsushita.

Un rasgo característico de cualquier sociedad que lucha por la prosperidad es una mayor atención al sistema educativo, desde la educación primaria hasta la formación avanzada de especialistas certificados. Alemania, por ejemplo, por decreto de Federico el Grande introdujo la educación primaria obligatoria en el siglo XVI, a finales del siglo XIX. El 97,5% de los niños alemanes recibieron educación escolar. En 1925, el 99,4% de los niños japoneses asistían a la escuela y, en 1927, el 93% de los japoneses sabía leer. Seamos objetivos: el éxito del sistema educacion publica La URSS también fue muy importante, aunque la distribución centralizada de los graduados del instituto, a quienes no se les podía negar el empleo, creó muchas dificultades y conflictos.

Pero la implementación del principio de formación avanzada obligatoria ha encontrado tradicionalmente resistencia en todos los niveles de la dirección: los empleados de los niveles jerárquicos inferiores rechazan cualquier forma de estudio y formación avanzada (“¿Por qué necesito esto? De todos modos no entenderé nada. ..”), y los altos directivos ya lo saben desde hace mucho tiempo. Érase una vez, incluso antes de la perestroika, si los gerentes tenían que enviar a un empleado a estudiar, generalmente enviaban al empleado más débil, innecesario, a la empresa. Incluso había "especialistas en promoción a tiempo completo" que tomaban cursos entre 7 y 10 veces, pero, por desgracia, seguían siendo ingenieros comunes y corrientes en el departamento técnico o en el servicio de compras...

Sin embargo, numerosos estudios muestran que después de graduarse, en promedio, alrededor del 20% del conocimiento se pierde anualmente; el progreso científico y tecnológico condena a la mayoría de los especialistas a quedarse atrás en las principales áreas de su conocimiento profesional. Se recomienda que los especialistas en el campo de la ingeniería mecánica mejoren sus conocimientos cada 5,2 años, en la industria química cada 4,8 años, en la metalurgia cada 3,9 años y en los negocios cada 2 años. De 1990 a 1994, el número de estudiantes en el sistema de formación avanzada y reciclaje de directivos se redujo casi cuatro veces: en 1990 estudiaron 4.836,1 mil personas, en 1991 - 2.169,4 mil, en 1993 - 1.380 mil, en 1994 - 1.773 mil. El número de estudiantes aumentó ligeramente entre 1995 y 1998, pero aún no alcanzó el nivel de 1990. El Instituto de Economía de la Academia de Ciencias de Rusia considera que es urgente apoyar el sistema de formación avanzada de especialistas con fondos presupuestarios, así como atrayendo fuentes financieras extrapresupuestarias.

Por lo tanto, este principio de gestión requiere urgentemente una formación obligatoria para todos los empleados implicados en proceso de producción, independientemente del puesto. La economía de mercado de la Rusia moderna plantea exigencias más serias para mejorar las calificaciones de los administradores de empresas que bajo la gestión económica planificada socialista. En primer lugar, esto se aplica a quienes toman decisiones estratégicas de gestión, quienes son responsables del desarrollo de la empresa, de la constante actualización de productos y de la implementación de nuevas soluciones tecnológicas y organizativas. El proceso de aprendizaje humano no es tan simple como les parece a muchos no iniciados. El aprendizaje humano comienza desde el nacimiento y continúa durante toda la vida, pero la intensidad de la percepción, tan sorprendente en la infancia, disminuye con los años, y durante el período de florecimiento intelectual y físico del individuo, la capacidad de aprender disminuye significativamente. Este hecho, extraño a primera vista, está confirmado por numerosos estudios realizados por profesores, psicólogos y sociólogos (Fig. 24).

Percepción, habilidades.

Años de edad

Arroz. 24. Velocidad de percepción de conocimientos y asimilación relativa de habilidades en función de la edad (percepción, habilidades)

Como puede ver, la capacidad de percibir nueva información, incluso en el sistema de formación avanzada, disminuye con la edad. Sin embargo, al ritmo actual de desarrollo de las principales ramas del conocimiento, y especialmente de la teoría y la práctica de la gestión, cada especialista necesita mejorar su formación profesional. Después de todo, no lo consideré vergonzoso. gran comandante¡A.V. Suvorov a la edad de 60 años para aprobar el examen de guardiamarina!

La experiencia de las empresas más grandes de Europa, América y Japón muestra con qué persistencia siguen una política de formación avanzada y reciclaje del personal. Miles de institutos, colegios, seminarios permanentes y cursos imparten formación de personal de cualquier nivel, y las empresas gastan grandes cantidades de dinero en estas actividades, porque lo ven como una garantía del desarrollo de su producción. Por ejemplo, en Estados Unidos, alrededor de 1.500 altos directivos participan en la formación de directivos profesionales. Instituciones educacionales, IBM gastó 750 millones de dólares en educación y formación de sus empleados en 1986, y en total en 1985 se gastaron 60 mil millones de dólares en todas las formas de educación gerencial en los EE.UU. El presupuesto anual de la Universidad de Maryland en los EE.UU. es más de Mil millones de dólares, y la Universidad Estatal de Moscú, ¡aproximadamente 10 mil millones de rublos! Las empresas japonesas gastan entre 3 y 4 veces más en formación por empleado que las estadounidenses. En general, la proporción de los costos de educación como porcentaje del ingreso nacional en Rusia es aproximadamente el 2%, en los EE. UU. - 12,2%, en Alemania - 12,1% (datos de la revista "Personnel Management" No. 1, 1997). ¡Piensa en estos números!

Pero también existe una visión más dura de los problemas de la formación del personal. Los directivos de la consultora Deka creen que “las cualidades que no se pueden desarrollar en el personal mediante la formación, por regla general, se pueden adquirir contratando nuevos empleados que tengan esas cualidades”. Comparando programas de formación avanzada en varias empresas extranjeras y. En institutos especiales, se puede ver que necesariamente se estudia la historia de la empresa, sus principios y su estrategia, y necesariamente se asigna un tiempo considerable para estudiar la teoría y los métodos de aplicación práctica del arte de la gestión. Esta circunstancia confirma una vez más la importancia y relevancia de los temas tratados en este libro.

Otro método de formación es la rotación de puestos, cuando especialistas de diversos perfiles se trasladan de un departamento a otro durante un período de tres meses a un año. La rotación permite a los empleados de la empresa familiarizarse con muchos aspectos de las actividades de la empresa y comprender la necesidad de coordinación e interconexión entre departamentos. La necesidad de rotación y mejora constante de las propias habilidades profesionales se explica por las peculiaridades de la psique humana. Al incorporarse a un empleo, una persona suele estar llena de esperanzas ambiciosas, optimismo, un nuevo trabajo y nuevo equipo estimular la iniciativa. Estas esperanzas no siempre se hacen realidad, y después de un período de decepción, el empleado se acostumbra al nuevo lugar de trabajo y comienza a comprender de manera competente las tareas que enfrenta. Las siguientes etapas son la adquisición de fuertes habilidades, dominio y una nueva ola de insatisfacción con uno mismo, su lugar en el equipo, la persona siente la necesidad de seguir adelante. desarrollo creativo e incentivos materiales por su trabajo (estas etapas son claramente visibles en la Fig. 25).

Líder experimentado interesado en desarrollo profesional los empleados deben comprender con sensibilidad el período de declive de la actividad empresarial de una persona, ayudarle a superar la decepción por la discrepancia entre lo deseado y lo real, así como por la pérdida del interés profesional en un área de trabajo ya dominada. Es necesario trasladar, rotar a un empleado a una nueva área de trabajo o enviarlo a una formación avanzada. No es necesario mejorar el nivel de tus conocimientos en academias e institutos especiales. Es posible, y mucho más económico, hacerlo dentro de los muros de la propia empresa, porque previamente hemos realizado jornadas de formación técnica. EN La vida cotidiana Este tipo de formación se lleva a cabo continuamente: un nuevo empleado comienza a trabajar, alguien es transferido a otro departamento, alguien es ascendido; todos deben estar preparados para las nuevas condiciones laborales.

Arroz. 25. Etapas de la actividad empresarial de los empleados.

El directivo y el especialista responsable de la formación se enfrentarán a muchas dificultades en este camino, porque no todo el mundo tiene capacidad de enseñanza, no siempre conocen los métodos necesarios y, como siempre, es una lástima dedicar tiempo a la formación: las viejas opiniones sobre Los entrenamientos avanzados son muy tenaces en nosotros. La generalización de la experiencia de la formación interna nos permite identificar los errores pedagógicos más típicos:

• Las nuevas tecnologías, técnicas de producción, normas y regulaciones económicas o de gestión que se estudian suelen parecer claras y sencillas a los especialistas. Los oyentes, tímidos ante la autoridad y temerosos de parecer incompetentes, se avergüenzan de volver a preguntar, de formular preguntas adicionales, a veces verdaderamente ingenuas. Es necesario tener paciencia y utilizar más a menudo una técnica pedagógica simple: es mejor presentar un tema complejo dos veces, una de una manera fascinante e interesante, tal vez incluso simplificando, vulgarizando el problema, y ​​​​la segunda vez, académicamente de manera estricta y clara. y competentemente;
• abundancia de material nuevo. El profesor, para quien, por supuesto, todo está claro, en ocasiones no puede apreciar la novedad y el volumen del flujo de información inesperado para los alumnos y se sorprende sinceramente de la mala preparación inicial de los alumnos. "¿Cómo es que no sabes esto? ¿Qué te enseñaron antes?" El profesor está obligado a obtener información de antemano sobre el nivel de conocimientos de los estudiantes, estar preparado para la heterogeneidad de su formación y, más a menudo, darles a los estudiantes la oportunidad de tomar un descanso del dominio de material complejo con la ayuda de una broma amistosa, un análisis de algún incidente de producción e involucrar a los estudiantes en una discusión relajada;
• aburrimiento, desaliento: “No entiendo nada y, por supuesto, no entenderé nada”. Un profesor puede, por ejemplo, leer en voz alta la descripción de un puesto de trabajo. Allí todo está escrito correctamente, con claridad, y si los oyentes no entienden nada, es su problema, soy inteligente, sé todo esto. No, un mentor así no es inteligente y sus oyentes muy rápidamente le darán su veredicto imparcial. No todos los especialistas son también buenos profesores, es necesario seleccionar cuidadosamente a los profesores (¡el principio de correspondencia!).

Una característica curiosa distingue a los estudiantes modernos de los grandes institutos rusos de formación avanzada, academias y escuelas de negocios: a pesar de sus indudables habilidades, energía y perseverancia, muchos estudiantes no están orientados en la tecnología de la enseñanza en sí, no están preparados para trabajar seriamente y duro y Espero llegar rápida e inmediatamente. recetas preparadas lo que les convertirá en profesionales en las actividades de gestión. El director de la Escuela de Negocios Internacionales del Instituto de Relaciones Internacionales, A. Manukovsky, habló bien de esta combinación de ambición e inmadurez intelectual de algunos oyentes: “En cuanto a las personas que vienen a nosotros, por regla general, son talentosas. , con muchas ganas de hacer algo, con energía, pero también con una absoluta falta de habilidades básicas. Son personas que no saben estudiar. Tienen esnobismo, ya son jefes. No están dispuestos a “tirar a la basura”. "Su ambición y se sumergen en el estudio. Creen que si pagaron sus estudios, entonces alguien tendrá que ponerles una pastilla en la boca que los hará convertirse inmediatamente en emprendedores". Y, de hecho, es necesario enseñar de manera constante, discreta pero persistente cómo aprender desde las primeras conferencias, solo entonces podrá tener confianza en los resultados exitosos del trabajo conjunto de profesores y estudiantes. Es necesario enseñar no sólo los conceptos básicos de la profesión de gestión, sino también los métodos del arte de influir en los oponentes, incluida la oratoria. Con gran beneficio para el público y con su participación más activa, es razonable conceder la palabra a uno de ellos para un discurso improvisado sobre un tema determinado, seguido de un análisis razonado de esta “obra maestra” oratoria (créanme, el campo porque las críticas serán muy amplias!). Es importante demostrar claramente la eficacia de técnicas oratorias como la sorpresa de la información, la dramatización y la claridad, la expresión y, por supuesto, el humor. Los recientes avances en la tecnología de la información están abriendo nuevas oportunidades para resolver problemas de formación avanzada. Se abren perspectivas muy interesantes cuando se utilizan las ideas de una universidad televisiva para un sistema educativo individual: con la ayuda de las cadenas de televisión, las empresas industriales y los oyentes individuales tienen la oportunidad de acceder a potentes centros educativos a cualquier distancia y en el horario que les convenga. El uso de programas de entrenamiento personal, la posibilidad de contactos interactivos con especialistas y expertos del más alto nivel sin duda aumentará la calidad de la formación en el sistema de formación avanzada (en 1998, se creó una academia de televisión dentro de la Academia de Nacional Economía bajo el Gobierno de la Federación de Rusia).

8.12. El principio del "montador de Mechnikov"

Primero el dinero y luego las sillas.

I. Ilf, E. Petrov
"Las doce sillas"

El empresario ruso ha entrado en el duro mundo de los negocios internacionales, y en este traicionero "camino de guerra" le aguardan los peligros más inesperados. En primer lugar, por supuesto, se caracteriza por un completo desprecio por las leyes y reglas de las relaciones de mercado, una esperanza amateur en el "tal vez" ruso. Además, le espera la ignorancia. idiomas extranjeros, analfabetismo jurídico, incapacidad para realizar negociaciones comerciales, redactar acuerdos y contratos.

A continuación se detallan los aspectos negativos característicos que los empresarios occidentales notan en su colaboración con los rusos: la duración de las negociaciones; falta de poderes necesarios entre los representantes rusos, especialmente las agencias gubernamentales; incapacidad para nombrar precios realistas (como resultado del escaso conocimiento de las condiciones del mercado); opcionalidad durante las negociaciones (ausencia a las reuniones, respuesta lenta a cartas y faxes); una tendencia a mantener protocolos excesivamente detallados con detalles de cada elemento (¡y un protocolo todavía no es un contrato!); escaso conocimiento de los principios de marketing y las leyes del mercado. Y una confianza increíble y dulce y, por supuesto, bebimos martinis con él e incluso nos dimos un beso de despedida.

Aquí hay un ejemplo no ficticio: una empresa industrial y comercial de Moscú encabezada por un físico inteligente, educado, pero, por desgracia, muy confiado, acordó con un encantador hombre de negocios estadounidense de los "ex rusos" suministrar un lote sustancial de instrumentos ópticos a Estados Unidos. . Decidimos no firmar el contrato, ya que tenemos muchos conocidos en común, pero no bebían martinis, sino vodka ruso y "cómo no confiar en la gente...". El vergonzoso resultado es claro: la empresa rusa perdió varios miles de dólares. "Entonces el archivero preguntó en voz muy baja: "¿Y el dinero?" "Silencio, tonto", dijo Ostap amenazadoramente, "te dicen en ruso: mañana significa mañana". Por supuesto, no todos los empresarios extranjeros son tan descaradamente sencillos como Ostap Bender. , pero el mundo empresarial es realmente duro y depender únicamente de filántropos sería ingenuo.

El socio de Ostap Bender en el negocio de las sillas, el instalador Mechnikov - "un hombre atormentado por Narzan", de la popular novela de I. Ilf y E. Petrov "Las doce sillas" - dio el nombre a otro sabio consejo desde el campo del arte de la gestión. Este principio, formulado en el episodio relatado en el epígrafe, permitió a los socios llegar a un acuerdo como “producto de la no resistencia de las partes”.

El principio "Mechnikov Fitter" establece que cualquier decisión de gestión debe estar respaldada por documentos (incluidos, si es necesario, documentos financieros) o materialmente. No se puede firmar una orden para pagar una bonificación si el administrador no está convencido de la existencia de un fondo de bonificación; No se puede contratar a un nuevo empleado hasta que se haya creado una vacante; No se pueden entregar mercancías sin un pago por adelantado ni abrir un negocio conjunto sin un préstamo comercial. Primero, dinero, luego, ¡sillas!

El principio del "instalador Mechnikov", o más bien su inversión, tiene otra área de aplicación, lo que sitúa este principio en uno de los lugares más importantes de los problemas de gestión en la Rusia moderna: el pago por el trabajo en función de los resultados finales. El trabajo requiere recompensa y sólo se hace lo que se recompensa. El problema de los salarios es más complejo que una simple comparación de las ventajas y desventajas del salario por tiempo o por pieza.

En la época soviética, la remuneración generalmente se realizaba por el tiempo trabajado y no por el resultado final del trabajo del empleado y los resultados de las actividades de la empresa en su conjunto. Todos estaban seguros de que al final del mes recibiría la cantidad de dinero exactamente calculada, independientemente de cómo trabajaba la persona y qué tipo de resultado general actividades del equipo. Aquí ya no estaba en vigor el método del “palo y la zanahoria”, sino sólo el “palo” (amonestación, descenso de categoría, despido), ya que no había “zanahoria”, excepto para los diplomas y bonificaciones honoríficas u honoríficas a fin de año. , que normalmente también estaban garantizados.

Recuerde la imagen familiar: los trabajadores de reparación con chaquetas de color naranja brillante están sentados al costado de la carretera, esperando que les entreguen la mezcla asfáltica. No tienen prisa, están tranquilos, porque les pagarán por la jornada laboral y no por el resultado del trabajo: la reparación de la carretera. Y el conductor del coche no tiene prisa: hará el número necesario de viajes y cobrará lo que le corresponde. Y en la tienda había la misma imagen: si el vendedor sirvió bien al comprador o le “ladró”, si vendió muchos productos o no lo suficiente, no le importa, su salario está precisamente fijo y no depende. sobre los resultados y la calidad del trabajo.

Hoy en día, la inmensa mayoría de los líderes empresariales viven sólo para el hoy, no les importa el futuro y desarrollo estratégico Los directivos de su empresa son reacios a gastar recursos en reequipamiento técnico y formación avanzada de especialistas. Los mandos intermedios tampoco tienen ningún interés material en conseguir resultado requerido con menos artistas y en el menor tiempo posible. ¡Pero la remuneración de los empleados de las empresas japonesas depende más del 30% del beneficio final de la empresa! Una versión del principio del "instalador de Mechnikov" en este caso se formula de la siguiente manera: "Si como resultado de tu trabajo obtienes una ganancia, recibirás dinero". Este principio es apoyado categóricamente por el famoso gerente estadounidense Jack Stack, quien protesta contra el método "págame hoy, lo resolveré más tarde". Ésta es precisamente la razón de la muerte de la mayoría de las empresas, porque mucha gente así lo cree, desde el directivo hasta el trabajador común y corriente. Es necesario adoptar la posición opuesta: "primero, ganar dinero". Deliberadamente no nos detendremos en otros “principios de la gestión (unificación del flujo de documentos, retroalimentación, etc.), ya que su importancia en la ciencia y el arte de la gestión no es tan significativa.

Preguntas de autoevaluación:

1. El concepto de principios de gestión, su objetividad y universalidad.
2. El principio de protección jurídica de las decisiones de gestión es especialmente relevante en el contexto de la transición de la economía rusa a las relaciones de mercado.
3. Centralización y descentralización; Principio de optimización del control.
4. ¿De qué factores depende la controlabilidad?
5. Características y ámbito de aplicación del principio de delegación de competencias.
6. ¿Qué principios de gestión considera especialmente relevantes en las condiciones de organización de la producción en la Rusia moderna?

En la URSS, los distintos departamentos tenían bancos de datos en su campo de actividad, pero no estaban disponibles públicamente.

1: A nivel microeconómico la cuestión se resuelve:

-: qué y cuánto producir

-: cómo deshacerse de la inflación

-: cómo alcanzar el pleno empleo

-: cómo estimular el crecimiento económico

2.: Se define la economía de mercado

-: aislamiento, limitación en el marco de la economía.

-: universalidad y universalidad de las relaciones mercantiles.

-: orientación económica, regulada por la plena voluntad del estado

-: la presencia de explotaciones agrícolas de propiedad colectiva

3.: Los bienes públicos se diferencian de los privados en que son ###.

-: divisible;

-: son para uso individual;

-: divisible y de uso individual;

-: indivisible y no de uso individual;

-: divisible y no de uso individual.

4: La agricultura de subsistencia es...:

-: producción de productos naturales para el hombre.

-: una granja donde sólo se utiliza mano de obra

-: una finca donde todo está creado para la venta.

-: una finca donde todo se produce para consumo personal y no hay intercambio de mercancías.

5: Los ### económicos reflejan la esencia de los fenómenos económicos, sus relaciones de causa y efecto.

-: organizaciones

6: Las leyes económicas que operan dentro de un sistema socioeconómico se denominan ###.

-: específico

-: universales

-: privado

7: El método de cognición, que implica dividir el todo en componentes individuales, se llama ###.

-: por deducción

-: por inducción

-: análisis

-: síntesis

-: por analogia

8: El término economía política fue introducido por primera vez por ###.

-: J.M. Keynes

-: A. Marshall

-: A. Montchrétien

9: Los problemas de qué, cómo y para quién producir son relevantes

-: sólo a sociedades centralmente planificadas

-: sólo a una economía de mercado

-: sólo a terceros países

-: a cualquier sociedad.

10:El proceso continuo de producción social se llama ###.

-: reproducción

-: crecimiento económico

-: industrialización

-: nacionalización

Gestión general y funcional.

1. El principal objetivo de la gestión como tipo de actividad es...

- : creación de riqueza

- : creación de excedente de producto

-: crear condiciones para el logro exitoso de los objetivos organizacionales

-: generar ideas que aporten beneficios materiales, ganancias

2. Las reglas fundamentales de conducta de los directivos en la realización de acciones de gestión son...

- : funciones de gestión

- : métodos de comportamiento

- : Principios de la Gestión

- : herramientas administrativas

3. El principio de unidad de mando supone que...

-: los empleados de una organización deben reportar únicamente a su líder

-: el empleado debe tener un solo supervisor inmediato y recibir órdenes solo de él

-: un alto directivo no puede dar órdenes a los empleados sin pasar por su superior inmediato

-: la organización debe tener la menor cantidad de gerentes posible

4. El principio de universalidad de la gestión fue formulado por...

- : Alejandro el Grande

- : Sócrates

- : Catón el Viejo

- : Nicollo Maquiavelo

- : Platón

5. Fue el primero en formular los principios de la gestión racional...

- : G. Emerson

- : J. Babbage

- : K. Marx

6. Principios de gestión formulados por A. Fayol...

- : simple

- : complejo

- : flexible

- : universales

- : obsoleto

7. La ventaja estratégica que cualquier organización puede proporcionar...

-: seguir tradiciones, observar reglas establecidas

- : gestión encaminada a sacar provecho de cualquier situación

-: crear condiciones para una respuesta rápida a todas las amenazas y oportunidades

- : aplicación de tecnologías de producción modernas

8. Surgieron prácticas de gestión:

- : junto con la creación de la “Escuela de Gestión Científica”

- : en el siglo veinte

-: en relación con la revolución industrial en Inglaterra en el siglo XVIII

-: junto con la unificación de los primeros pueblos en grupos estables, por ejemplo, en tribus

- : con el surgimiento de un enfoque de sistemas

10. gobernante mundo antiguo, quien desarrolló y aplicó en la práctica un conjunto de leyes que rigen el gobierno para su regulación es...

- : Sócrates

- : Platón

- : Hammurabi

- : Nabucodonosor II

- : Diocleciano

Apéndice 2

Lista de preguntas abiertas

Objetividad y universalidad de los principios de gestión.. La ciencia de la gestión se basa en un sistema de disposiciones y principios básicos que le son exclusivos. Sus principales objetivos son el estudio y aplicación práctica de los principios de desarrollo de todo el conjunto de relaciones de gestión y diversas formas de su manifestación en la determinación de metas, desarrollo de planes, creación de condiciones económicas y organizativas para las actividades efectivas de los colectivos laborales. Estudiar y dominar estos patrones es una condición necesaria para mejorar la gestión de la producción pública y privada, mejorar la infraestructura económica y elevar la economía nacional del país.

El comportamiento de uno de los principales y más complejos sujetos de la gestión, el hombre, también se basa en ciertos principios, creencias internas que determinan su actitud ante la realidad, en normas morales. Los principios de gestión son objetivos., es decir. No dependen de la voluntad y los deseos de los individuos, aunque cualquier verdad se aprende a través de un complejo sistema de relaciones sujeto-objeto, y ésta es la principal dificultad en la gestión de la sociedad y del individuo. Estos principios no pueden considerarse la verdad absoluta, sino sólo una herramienta que sólo puede decirle al administrador cómo influir más inteligentemente en el sistema controlado y qué tipo de reacción probablemente debería esperarse ante la acción de control. Incluso el gerente más experimentado, que domina la teoría de la gestión, no es inmune a una reacción emocional irrazonable ante una situación. Siempre es más fácil comprender y defender los principios que vivir según ellos.

Los principios de gestión son universales., es decir, son aplicables para influir en el individuo y para la gestión óptima de cualquier sociedad: oficial (industrial, oficial, civil, pública) o no oficial (familiar, amistosa, cotidiana).

Los objetos de gestión social son los más complejos y responsables. Aunque la base natural de una personalidad son sus características genéticas y biológicas (una persona se forma aproximadamente en un 15% dependiendo de factores hereditarios y en un 85% de su entorno), los factores determinantes siguen siendo sus propiedades sociales: opiniones, necesidades, habilidades, intereses, creencias morales -éticas, etc. La estructura social del individuo se forma en el ámbito de la producción, las actividades sociales, así como en el ámbito de la familia y la vida cotidiana. La actividad social de un individuo está determinada en gran medida por la estructura familiar y el clima moral de la familia. La familia está en el origen de la formación de la personalidad, la armonía familiar es uno de los componentes más importantes de la felicidad humana y los padres felices crían hijos amables y mentalmente sanos.

Un objeto de gestión particularmente complejo es un colectivo, es decir, un grupo de personas unidas en base a tareas comunes, acciones conjuntas y contactos constantes. El potencial intelectual, cultural y moral de los miembros del equipo es tan diferente que es difícil predecir la reacción de cada individuo ante la influencia del control. ¿Cómo mantener relaciones amistosas y cordiales en la familia, cómo establecer y mantener un entendimiento mutuo con su colega, cómo influir en el equipo para lograr las tareas asignadas sin conflictos ni estrés? Principios de gerencia como base de la más compleja de las artes: el arte de la gestión No pretenden ser una panacea para todas las ocasiones, pero en todos los casos no dejarán a una persona sin recomendaciones bien fundadas y reflexivas de especialistas profesionales..

Los principios de gestión determinan los patrones de formación de un sistema gestionado: su estructura, métodos para influir en el equipo, forman la motivación para el comportamiento de sus miembros, tienen en cuenta las características de la tecnología y el equipamiento técnico del trabajo de gestión. El arte de la gestión no puede depender únicamente de la intuición y el talento de un líder. Este arte se basa en una sólida base teórica acumulada durante miles de años por la civilización humana: los principios y leyes de la gestión. Veamos el más importante de estos principios.

1. Principio de Propósito: Toda acción debe tener un propósito claro y específico. Se extiende a todo tipo de actividad humana, desde el gobierno y la gestión industrial hasta las tácticas de comportamiento individual en los niveles cotidiano e interpersonal. Sin conocer el objetivo y los resultados que se pueden esperar al alcanzarlo, cualquier acción, cualquier acción está condenada al fracaso o puede provocar un conflicto grave ( ver pregunta 24).

Los métodos de gestión se implementan de acuerdo con ciertos principios.

Ciencia combinada con elementos de arte.

Enfocar

Especialización funcional

Versatilidad

Secuencias

Continuidad

Combinación óptima de regulación centralizada y autogobierno

Contabilidad características individuales y psicología de los empleados

Patrones de relaciones interpersonales y comportamiento grupal.

Garantizar la unidad de derecho y la responsabilidad en cada eslabón del proceso de gestión.

Competitividad de los participantes en la gestión.

Máxima implicación de los intérpretes en el proceso de preparación de decisiones.

Veamos estos principios.

Se considera lo principal en la gestión. El principio de la ciencia combinado con elementos del arte. . La gestión utiliza información de muchas ciencias, lo que se debe a la complejidad y diversidad de la solución de problemas de la práctica económica moderna. Al mismo tiempo, las situaciones en el entorno externo e interno de la organización están cambiando y pueden cambiar tan rápidamente que no hay tiempo para buscar una solución al problema con base científica. Entonces el éxito depende del arte y la habilidad del líder. El dominio está determinado por la inteligencia, el conocimiento, la experiencia y el talento.

El principio de determinación. Significa que la gestión como proceso debe estar enfocada a la solución de problemas específicos de la organización.

La esencia Principios de especialización funcional y versatilidad. es que cualquier objeto de gestión requiere un enfoque individual que corresponda al enfoque y las características del funcionamiento del objeto de gestión. Al mismo tiempo, las acciones de gestión tienen como objetivo liderar a las personas. Por tanto, la gestión debe tener algo universal, algo común a la gestión de personas.

La gestión se basa en principio de coherencia . Las acciones del líder deben sucederse y estar lógicamente justificadas. Por ejemplo, es inaceptable que la dirección primero tome una decisión y luego evalúe y comprenda la situación. La secuencia en la gestión puede ser cíclica, cuando las acciones en una secuencia determinada se repiten después de un tiempo determinado.

Principio de continuidad Gestión significa la continuidad de la gestión de las actividades económicas. Esto le permite detectar y resolver oportunamente problemas emergentes, garantizar el desarrollo y funcionamiento estable de la organización.

A su vez, el desarrollo y funcionamiento estable de la organización requiere la implementación el principio de una combinación óptima de regulación centralizada y autogobierno elementos individuales de la organización.

La gestión es imposible sin cumplimiento el principio de tener en cuenta las características individuales y la psicología del personal , patrones de relaciones interpersonales y comportamiento grupal, porque La gestión la llevan a cabo las personas. Este enfoque garantiza un clima moral y psicológico normal en el personal de la organización. En este caso, las decisiones se toman con cuidado y los empleados aceptan su ejecución.

El principio de garantizar la unidad de derechos y responsabilidades. en cada nivel de la gestión de la organización es necesario para el flujo normal del proceso de gestión. Un exceso de derechos en la gestión, en comparación con la responsabilidad, conduce a la autocracia de los gerentes, su obstinación y arbitrariedad. La falta de derechos paraliza la actividad empresarial y la iniciativa empresarial.

El principio de competencia entre los participantes en la gestión. realizado sobre la base del interés personal. El interés personal se apoya a través de recompensas materiales y morales, adquiriendo nuevos conocimientos y habilidades prácticas.

La gestión moderna no puede ser más eficaz sin cumplimiento el principio de la participación más amplia posible de los artistas intérpretes o ejecutantes en el proceso de preparación de decisiones en todas las etapas. Las decisiones tomadas posteriormente, en cuyo desarrollo se invirtió el trabajo y las ideas de los ejecutores, se implementan con mayor interés y actividad que los equipos de superiores.

Los principios metodológicos generales de gestión esbozados muestran su importancia en la gestión.

Con base en las leyes, se introdujo un estilo de gestión secular, se fortaleció el control y la responsabilidad por la ejecución del trabajo. Por tanto, la segunda revolución empresarial se considera laica-administrativa. La tercera revolución de la gestión se conoce como revolución de la producción y la construcción, porque tenía como objetivo combinar los métodos de gestión estatal con el control de las actividades en el ámbito de la producción y la construcción. Ocurrió durante la época de Nabucodonosor II (605-562 a. C.).
Del antiguo tratado indio "Arthamastra", publicado en los siglos IV-III. antes de Cristo e., está claro que se han desarrollado ciencias como la filosofía, la doctrina de la economía y la doctrina de la administración pública. En sánscrito, el arte de gestionar se llama “dan-daniti”, traducido literalmente como “guía en el uso de un palo” (en sánscrito, palo es danda). Las organizaciones antiguas se caracterizaban por:
un número relativamente pequeño de directivos, una virtual ausencia de mandos intermedios;
el trabajo directivo a menudo no se distinguía o separaba de las actividades no directivas;
los puestos que dirigían la organización eran ocupados con mayor frecuencia por derecho de nacimiento o por la fuerza;
un pequeño número de grandes organizaciones.
Los antiguos romanos también proporcionan numerosos ejemplos. gestión eficaz. La más famosa de ellas es la reorganización de su imperio por parte del emperador Diocleciano. Después de ascender al trono en 284 a. C., Diocleciano pronto se dio cuenta de que su imperio se había vuelto ingobernable. El emperador tuvo que tratar personalmente con demasiadas personas y cuestiones importantes. Rechazando la estructura en la que todos los gobernadores provinciales le dependían directamente, Diocleciano estableció numero mayor niveles del imperio. Los gobernadores han complicado aún más esta estructura. Como resultado, el emperador pudo gobernar más eficazmente su vasto imperio. También se han desarrollado principios gerencia Administrativa. El emperador Diocleciano dividió el imperio en 101 provincias, todas las cuales se redujeron a 12 diócesis y éstas, a su vez, a 4 regiones geográficas. Diocleciano y sus tres asistentes encabezaban estas regiones. Los asistentes tenían cierto poder y derechos para decidir asuntos civiles, pero los militares
el poder estaba estrictamente centralizado. El cambio en la estructura de gestión hizo posible fortalecer el poder del Imperio Romano.
romano Iglesia Católica descripciones utilizadas ampliamente responsabilidades laborales sacerdotes, obispos, presbíteros y otros clérigos. Las responsabilidades de cada uno de ellos se formularon claramente y se creó una cadena de mando desde el Papa hasta los laicos.
Se introdujo el mantenimiento obligatorio del personal: algunos miembros de la jerarquía eclesiástica recibían asesoramiento de otros miembros de la jerarquía antes de tomar determinadas decisiones.
Se introdujo la independencia del personal, es decir la asignación de ciertos asesores a funcionarios clave de la iglesia. No podían ser destituidos por un juez de un tribunal eclesiástico; esto les daba independencia de juicio sin temor a ser castigados por los rangos más altos de la jerarquía.
Catón el Viejo (234-149 a. C.) escribió sobre la necesidad de planificar el trabajo agrícola con un año de antelación. Habló del seguimiento obligatorio del trabajo realizado, de la necesidad de comparar el programa y los resultados, de conocer las causas del incumplimiento del plan y de la organización racional del trabajo.
Durante la construcción de la Muralla China (del año 200 a. C.), se utilizaron barras de cálculo que contenían datos sobre la productividad laboral, por ejemplo, para cocer ladrillos y entregar cereales.
El principio de universalidad de la gestión fue formulado por Sócrates en el año 400 a.C. Sócrates entiende la gestión como una esfera especial de la actividad humana. Dijo que lo principal en la gestión es poner a la persona adecuada en el lugar adecuado y lograr las tareas que se le asignen. La situación actual no ha cambiado esencialmente. Su contemporáneo, el rey persa Ciro, propuso la idea de la necesidad de conocer las razones que impulsan a las personas a la acción, como ahora decimos, motivación.
Los filósofos antiguos creían que la causa de la difícil situación de la sociedad, por regla general, es la falta de una gobernanza adecuada o la violación de la antigüedad entre las personas.
Platón, por ejemplo, consideraba la gestión como la ciencia de la nutrición general de las personas y argumentaba que las actividades de gestión son elemento importante sistemas de soporte vital de la sociedad. Creía que una gestión sensata debería basarse en leyes universales y razonables, pero estas leyes en sí mismas son demasiado abstractas y dogmáticas para poder encontrarlas. solución correcta en cada situación específica. El rey (político) es una especie de pastor que cuida y supervisa el rebaño humano. Al mismo tiempo, Platón distinguió entre dos tipos de cuidado: 1) basado en la fuerza (tipo tiránico) y 2) suave (tipo político). Platón formuló el principio de especialización.
Otro gran pensador, Aristóteles, sentó las bases de la doctrina de los hogares (el prototipo de la economía política moderna), en cuyo marco señaló la necesidad de desarrollar una "ciencia de amos" que enseñara a los propietarios de esclavos las habilidades para tratar con esclavos. y el arte de gestionarlos. Sin embargo, señala Aristóteles, este es un asunto bastante problemático y, por lo tanto, para aquellos que tienen la oportunidad de evitar tales problemas, el gerente asume esta responsabilidad, mientras ellos mismos se dedican a la política o la filosofía.