- ölçek ekonomileriçıktının artması sonucunda maliyetlerde meydana gelen azalmadır. Daha büyük şirketler daha büyük hacimler için indirim alır, pazarlama ve lojistik faaliyetlerinde daha fazla tasarruf sağlar ve sabit maliyetleri daha fazla sayıda üretim birimine dağıtır, bu da üretimde genel bir artışla birlikte daha düşük üretim maliyetlerine yol açar.
- çeşitlendirme etkisiŞirket bu avantajı geniş bir operasyon listesi sonucunda elde ediyor. Örneğin, büyük bir işletme, tanıtım yapmak için aynı türdeki pazarlama faaliyetlerini veya satış kanallarını kullanabilir. farklı şekillerürünler.
Cevaplanacak sorular:
İş modelinde yer alan en önemli maliyetler nelerdir?
Hangisi anahtar kaynaklar en pahalı?
Hangi temel faaliyetler en fazla maliyeti gerektirir?
Yenilikçi projelere yönelik iş modeli örnekleri Ek E'de sunulmaktadır.
2 Bir iş modelini resmileştirmek için algoritma
Yenilikçilerin çoğu zaman işleriyle ilgili net bir resmi yoktur. İlk aşamada aynı çalışma ve etkileşim süreçlerini görüyorlar, ancak gelecekte çalışma yapıları ve yöntemleri kökten değişebilir. Yazarlar, başlangıç işlerinin sunumundaki ilk kaosu kolaylaştırmak ve yenilikçinin işlerini değiştirme ve geliştirme konusunda daha fazla çalışmasını kolaylaştırmak için, iş modelini resmileştirmek için bir algoritma geliştirdiler, Şekil 1. 1
Pirinç. 1. İş modelini resmileştirmeye yönelik algoritma
Bu algoritma üç seviye içerir. İlk seviyede yenilikçi, en önemli girişimcilik sürecini formüle etmelidir; oluşum süreci nakit akımı ve para kazanma noktasını belirleyin. Bunu yapmak için öncelikle piyasayı “anlamanız” gerekir. Bunu yapmak için ihtiyaçlar araştırılır, tüketici tercihleri analiz edilir, bölümlere ayrılır ve hedef parçası, yeni bir ürün test ediliyor.
Para kazanma noktası, şirketin işleyiş sürecinin mal ve/veya hizmetlerin paraya dönüştürüldüğü aşaması olarak anlaşılmaktadır.
Ayrıca ilk aşamada pazardaki güç dengesini belirlemek gerekir: alıcının gücü, rakiplerin varlığı, tedarikçilerin gücü. Yakın gelecekte rakibiniz olacak veya olabilecek şirketlere özellikle dikkat edilmelidir. Hem fikri mülkiyet haklarını tescil ettirerek hem de teknolojik, teknik veya diğer türdeki teknik bilginin gizliliğini koruyarak, yenilikçi bir ürün veya hizmetin kopyalanmasına yönelik engellerin oluşturulmasına önem verilmelidir.
İkinci seviyede, dahili iş süreçlerini, kullanılan teknolojileri ve kaynakları anlamalısınız. Burada, ilk pazar talebini karşılamaya hazır ürün hacmini üretmek için hangi kaynaklara ihtiyacımız olduğunu, bu kaynakların hangi kalitede olması gerektiğini, bize gerekli kalitede kaynak sağlamaya hazır tedarikçileri nerede bulabileceğimizi anlamamız gerekiyor. miktar. İnsan kaynaklarına özellikle dikkat edilmelidir; işletmenizin personeline. Gerekli niteliklere sahip, gerekli sayıda uzmanı bulmak her zaman mümkün olmadığından, işletme faaliyetlerinin nihai sonucu personelin çalışmasına bağlıdır.
Üçüncü seviye, bir kuruluşun iş sisteminin en önemli unsurları arasındaki bağlantıyı görmenize ve bu unsurları tek bir şemaya entegre etmenize olanak tanır. Burada 9 unsuru belirlemek gerekiyor (A. Osterwalder'in modeline göre): tüketici segmentleri, müşteri ilişkileri, satış kanalları, değer teklifi, temel faaliyetler, temel kaynaklar, kilit ortaklar, maliyet yapısı ve gelir akışları.
İş modeli geliştirme sürecinde cevaplanması gereken sorular.
Seviye 1. Ürünü ve para kazanma noktasını tanımlama
Ürünü/hizmeti tanımlayın (Piyasada ne satılacak).
Bu ürüne/hizmete kimin (tüketici) ihtiyacı olduğunu belirleyin.
Tüketicinin belirli bir ürün/hizmet için ne kadar ödeyebileceğini ve ödemeye istekli olduğunu belirleyin
Segmentasyon yapın (tüketici gruplarını tanımlayın)
Piyasada herhangi bir analog var mı, hangi rakipler var?
Seviye 2: Maliyet Belirleme
2.1 Bir ürün üretmeye (hizmet sağlamaya) yönelik teknolojinin tanımı
2.2 Gerekli kaynakları belirleyin
2.3 Bir birim ürün üretmek için gerekli kaynakların maliyetini belirleyin
2.4 Tedarikçileri bulun
Seviye 3. Sistem oluşturma
3.1 Bir iş modelinin 9 unsurunun tanımı
3.2 İş modelinin unsurları arasındaki ilişkilerin ve süreçlerin tanımı.
İş geliştirme beklentileri
Gelecek vaat eden iş geliştirme alanlarını belirlemek gerekir:
Gelecek vaat eden pazar segmentlerini belirleyin;
Şirketin ürün ve teknolojilerinin gelişim yönlerini gösterin;
Ürünü, teknolojiyi ve işi bir bütün olarak geliştirmeye yönelik adımları sunun.
Bu dersimizde 3 konuyu ele aldık:
1. İş süreçlerinin resmileştirilmesi. İş süreçleri oluştururken bu neden önemlidir ve eğitimsiz bir uzmana göründüğü kadar zor değildir.2. Bitrix24'te iş süreçleriyle çalışmak
3. “Eylemler” ile çalışan iş süreci düzenleyicisi
"Sözleşme kaydı" iş sürecinin açıklaması:
Şirket yöneticisi müşteriyle bir anlaşma hazırlar. Her sözleşme üzerinde bölüm başkanı ile anlaşmaya varılmalıdır (birden fazla kez yapılabilir!).
Sözleşme tutarı 15.000 ruble'den fazlaysa, muhasebecinin sözleşmeye ek bilgiler eklemesi gerekir. koşullar. Daha azsa, o zaman ek. hiçbir koşula gerek yoktur.
Her sözleşme bir avukatla kararlaştırılmalıdır (birden fazla kez yapılabilir!).
Tüm onayların ardından yönetici, yönetici ile sözleşmeyi imzalar ve müşteriye posta yoluyla gönderir.
Yönetici, müşteri tarafından imzalanan sözleşmenin bir kopyasını aldığında bunu kaydeder.
"Sözleşme tescili" iş sürecinin grafiksel olarak resmileştirilmesi: 
Web seminerinin video kaydı
Web semineri sunumu, indir >>
Malzemeyi emniyete alma görevi
Yeni bir beceri kazanmanızı sağlayacak görevleri çözüyor! Hatta bunu kendiniz uygulamaya çalışıncaya kadar doğru sorularŞu ya da bu sorunun nasıl çözüleceği ortaya çıkmayacak, onlara cevap bulmaktan bahsetmiyorum bile. Görevleri tamamladığınızdan emin olun!1. BP'yi grafiksel olarak, bir kağıt parçası üzerinde kalemle veya yazılım kullanarak resmileştirin.
Müşteri, ürün sipariş etmek için şirketle iletişime geçer. Yönetici ürünleri gösteren bir uygulama oluşturur. Başvuru onaylanmak üzere daire başkanlığına sunulur.
Başvurunun yönetici tarafından onaylanması durumunda başvuru, fatura düzenlenmesi için muhasebeciye iletilir. Fatura başvuruya dosya olarak eklenir.
Fatura tutarı 50 bin ruble'den fazla ise işletme müdürü tarafından onaylanması gerekir. 50 bin ruble'den azsa hesap baş muhasebeci tarafından onaylanır.
Onaylandıktan sonra fatura yöneticiye aktarılır. Yönetici faturayı müşteriye gönderir.
2. Şirketinizdeki iş süreçlerinden birini “bir kağıt parçası üzerinde” resmileştirin.
Elbette aynı adımları açıkça tekrarlayan aynı türden süreçler var mı? İlk defa basit olanları, 5-10 adımı, 2-3 katılımcıyı seçin.
3. BP'nin "İş gezisi başvurusunu" değiştirin ve bunu BP'nin tüm katılımcılarına iletin
- B24'teki herhangi bir kullanıcı için (seçtiğiniz) güç kaynağının başlatıldığına dair bir bildirim ekleyin
- BP'yi başlatan çalışana "Tatilden önce konuları aktar" görevini ekleyin.
İş sürecinin açıklaması- bu, sürecin mantığını ve içeriğini ve ayrıca bireysel aşamalarının uygulanmasına ilişkin gereklilikleri ortaya koyan bir belgedir. Bu önemli unsur düzenli yönetim sistemleri. Yeni bir çalışana verip “Biz böyle yapıyoruz” diyebileceğiniz bir belge bu.
İş süreçlerinin resmileştirilmesi- Bu Bireysel çalışanların ve yöneticilerin benzersiz bilgi ve deneyimlerini ortaya çıkarmak tutarlı (herkes tarafından tanınan) tanımının oluşturulması ve bunu şirketin fikri varlığına dönüştürmek.
Önce en sorunluyu, ardından tüm iş süreçlerini adım adım açıklayan şirket, bu varlığı oluşturuyor ve geliştiriyor:
- süreçlerin ve işin bir bütün olarak kontrol edilebilirliğini arttırmak;
- sonuçları öngörülebilir kılmak;
- iş süreçlerinin kendilerinin iyileştirilmesi;
- yeni çalışanların daha kolay tanıtılması;
- “yıldız” ve “yeri doldurulamaz” çalışanlara çok daha az bağımlı hale geliyor.
Bu varlık neden değerlidir:
- Sağlar Genel kanı tüm şartlar, işin içeriği, gereksinimler ve beklentiler, değerlendirme kriterlerinin birliği. Adil olmanın temeli olur yönetim kararları. Bu işte İşin içeriğine ilişkin birleşik bir anlayış, çalışanlara daha fazla inisiyatif verilmesine, bazı yönetim görevlerinin devredilmesine ve müdürün yükünün hafifletilmesine olanak tanır:
- Yönetmenin yanında herşeyi kafanda tutmaya, tekmelemeye, hatırlatmaya gerek yokÇalışanlar her şeyin yapıldığından emin olmak için.
- Bölüm başkanları net bir anlayışa sahip neyi, ne ölçüde ve nasıl talep etmeleri gerektiğini anlamakçalışanlardan.
- Sıradan çalışanların deneyimi İşin nasıl yapılacağı konusunda kesinlik. Ve ayrıca bir çalışma planı (hedef göstergeleri) varsa, otomatik olarak kaybolur"gereklilik" ve sürekli talimatları bekleme arzusu ne zaman ve ne yapmalı. Pasiflik kârsız hale gelir ve çalışanların değiştirilmesi kolaylaşır.
- Süreç tanımı şu amaçlarla kullanılabilir (ve kullanılmalıdır) süreç yönetimi: planlama, motivasyon, sonuçların değerlendirilmesi. Çalışanların ve departmanların iş kalitesini değerlendirmek için bir araç olarak kullanılabilir.
- Bunun için kullanılabilir yeni çalışanların tanıtılması. Teknoloji ortaya çıkıyor hızlı öğrenme Personel ve çalışmalarının kontrolü. Bu eğitimin, işe yeni gelen birinin tesadüfen ortaya çıkacağı şekilde değil, şirketin ihtiyaç duyduğu şekilde gerçekleştirilmesi önemlidir. Aksi takdirde, çalışanın iş vizyonunu ve iş becerilerini rastgele oluşturması uzun zaman alacaktır (ve tamamen sizin kontrolünüz altında olmayacaktır).
- Bu varlık işe alınan personele yönelik gereksinimleri azaltır, Çünkü iş piyasasında telepatik dahiler aramaya gerek yok, ne istediğinizi ve burada nasıl çalıştıklarını tahmin edebiliyorsunuz. Ayrıca aramaya gerek yok süper yöneticiler, gelişiyle birlikte her şey nihayet işe yarayacak.
- Süreç tanımları değiştirilebilir: iyileştirilebilir, düzeltilebilir, tamamlanabilir, eskimiş olanlar ortadan kaldırılabilir ve yenisiyle değiştirilebilir. Onlar için kullanılabilirler sorun giderme süreçleri. Bir sorun, bir süreç hatası, bir çelişki gördüğümüzde, açıklamalardan bu sorunun oluştuğu yeri bulmak kolaydır. Bundan sonra, kazanılan deneyimi dikkate alarak açıklamayı tamamlayabilir veya öngörülen eylemleri başkalarıyla değiştirebilirsiniz.
- İzin verir "İnce anları" yakalayın iş süreçleri: bunu açıklayan bir belge olduğunda, değerli bir notun ekleneceği yeri bulmak kolaydır, örneğin: “faturanın alındığını kontrol edin reklam teklifiİle e-posta", "eğer bir şey olursa, (1) ve (2)'ye dikkat edin", "eğer müşteri..., o zaman ona teklif edin...". Belirli bir kullanım ömrü ve kullanım süresinden sonra açıklamalar şaşırtıcı derecede değerli ve spesifik bilgilerle doludur. Açıklama yoksa, tüm bu değerli fikirler, onları "yerleştirecek" bir yer olmadığı için kaybolur.
- Olabilmek derecelendirmek. Yeni bir ofis veya şube açtığınızda iş süreçleri kolayca aktarılır ve orada da sizi memnun etmeye başlar.
“Eksileri” arasında şunları not ediyoruz:
- Önemli ihtiyaç tek seferlik çaba iş süreçlerinin tanımlarını oluşturma ve direncin üstesinden gelme (bu, yöneticiler için alışılmadık bir durumdur, "zaten her şeyi bilen" ve ayrıca kolayca değiştirilmek istemeyen çalışanlar için tembeldir).
- gereklilik(evet!) çalışanları açıklamalara ve kurallara uygun hareket etmeye mecbur edin, zorlayın ve zorlayın. kontrol Bu. Hepimizin iyi görünmek istediği açık. Yönetimde bu tehlikelidir çünkü böyle Yönetici kaçınılmaz olarak çalışanlar tarafından manipülasyonun nesnesi haline gelecektir.Üstelik en çok ilgilenenler çamurlu su rahatlamış varlığını işlerden ve taleplerden “korumak” ile ilgilenir.
SIPOC modeli, Altı Sigma'da ve kalite yönetiminde proje sınırlarını tanımlamak ve süreçleri yukarıdan incelemek için kullanılır. Ayrıntılı görevlerimiz nedeniyle bu model daha düşük irtifalarda mükemmel çalıştı. Aşağıda süreç incelemesinin “yüksekliği” ile ilgili bazı sonuçlara döneceğim.
Bu model, iş süreçlerini genel kabul görmüş gösterimlerle resmileştirmek için bir malzeme tedarikçisi olarak hizmet edebilir. Çoğu durumda, bu model şirketin süreçlerini tamamen tanımlayabilir, eğer metodolojiye uyarsanız, bu durumda model, standart 1C konfigürasyonlarının değiştirilmesi veya uygulanması için teknik spesifikasyonların temelini oluşturabilir.
Bu modelin artıları ve eksileri var, dolayısıyla evrensel olarak benimsenmesini savunmuyorum ancak alternatif bir bakış açısının her zaman yararlı olduğunu düşünüyorum. Ben dahil. Ne düşündüğünüzü yorumlara yazın.
Başlamadan önce
SIPOC yöntemini kullanarak süreci resmileştirme fikrinin özü şudur:
- Sürecin “ölçeğine” ya da benim de deyimimle “bakış açısının yüksekliğine” özellikle dikkat ediyoruz.
- Tüketicilerden başlayarak süreci bir top gibi “gevşetiyoruz” son sonuç başlatıcısıyla biten süreç. Tam tersi değil!
- Süreç aşamalarının “kavşaklarına” özellikle dikkat ediyoruz.
- Süreç haritasının okunabilirliğine özellikle dikkat ediyoruz.
İşin garibi, ama bu noktaların açık olmasına rağmen hayatımda karşılaştığım süreç haritalarının neredeyse tamamı bu dört noktadan en az ikisini ihlal ediyordu. Eğer bu makale bu temel noktaları anlamanıza yardımcı olacaksa, hangi notasyonu kullanırsanız kullanın amacıma ulaştığımı düşüneceğim.
SIPOC nedir?
Yani SIPOC, şunun kısaltmasıdır: ingilizce kelimeler Tedarikçi (tedarikçi), Girdi (girdi), Süreç (süreç), Çıktı (çıktı), Müşteri (müşteri) . Bu model, süreçleri eylemlerin sırası, sürecin aşamaları arasındaki bilgi/ürün/hizmet hareketi ve ayrıca çeşitli katılımcılar arasındaki süreç sonucunda ortaya çıkan ilişkiler açısından tanımlamanıza olanak tanır. Model, yüksek ancak yönetilebilir bir soyutlama düzeyiyle bir sürecin iş mantığını izlemenize olanak tanır.
Hemen sürecin açıklamasının net bir örneği. Temel bilgileri burada görebilirsiniz.
(S) Horns and Hooves LLC -> (I) Bilgi sistemi gereksinimleri -> (P) Gereksinimlerin resmileştirilmesi -> (O) Teknik özellikler -> (C) 1C: Franchise Sahibi
Soldan sağa okuyoruz: Müşteri, resmileştirilmiş bilgi sistemi gereksinimlerini dile getiriyor ve sonuçta 1C: Franchise Sahibi için teknik bir spesifikasyon ortaya çıkıyor.
Görsel olarak göster:
Şimdi ne olduğuna ve ne için olduğuna bakalım.
S - Tedarikçi (tedarikçi). Örneğimizde bu bir organizasyondur. Bu rol, bazı bilgi, belge, malzeme, ürün, mal, hizmet vb. ile sürece girdi sağlayan sürecin herhangi bir unsuru olabilir. Genel olarak bu, sürece dahil olması gereken herhangi bir şeyin tedarikçisidir. .
I - Giriş. Örneğimizde bunlar bilgi sistemi gereksinimleridir. Bu talepler bir e-posta şeklinde olabilir, müzakerelerde sözlü olarak anlatılabilir veya önceki görüşmelerde kaydedilebilir. İşlem için gereken her şey burada açıklanmaktadır. Bu açıklama için gereklilikler geçerlidir; bu nedenle SIPOC kısaltması bazı kaynaklarda SIRPORC olarak görülebilir. Kısaltmanın da belirttiği gibi bu gereksinimler hem girdi hem de çıktı için geçerlidir.
Tipik olarak, koşullar gerektirmedikçe girdi veya çıktı gereksinimlerini görsel olarak göstermiyoruz (uygulamamızda bununla hiç karşılaşmadık, ancak her şey mümkün). Ancak bu gereksinimleri iş sürecinin görsel gösteriminin ekinde açıklıyoruz. Bu, artan hacimleri nedeniyle SIPOC kartlarının proje belgelerinde daha sonra kullanılmak üzere kullanılmasının ortaya çıkan zorluğundan kaynaklanmaktadır. Ancak tekniği kafamızda görsel olarak pekiştirmek için onu şu şekilde çizeceğiz:
Sürece dahil edilen nesnelere yönelik gereksinimler, sürecin başarılı bir şekilde yürütülmesi için gerekli olan herhangi bir koşul olabilir. Ok süreçten tedarikçiye yönlendirilir çünkü gereksinimlere uyması gereken tedarikçidir. Bu, eğer üretim yapılıyorsa, ölçülebilir malzeme kalitesi veya miktarı olabilir veya "uygulama amacıyla bir SMART analizine sahip olmanın" bir gerekliliği olabilir. bilgi sistemi", eğer bu bir ön proje ise vb.
P - Süreç. Burada gerçekleşecek süreci anlatıyoruz. Örneğimizde bu, gereksinimlerin resmileştirilmesidir. Tipik olarak bu blok, süreçten kimin sorumlu olduğunu, muhtemelen onların rolünü açıklar. Çıktının ne olacağını üretme süreci anlatılır. Yalnızca sürecin görsel bir temsilini sağlamak için bir resim çiziyorum.
Bu açıklamayı genellikle iş sürecinin görsel gösteriminin ekinde veririz. [Çapraz okları dikkate almayın, makaleyi yazarken çizim yapıyorum]
O - Çıkış. Burada önceki aşamanın sonucunda ne olması gerektiğini açıklıyoruz. Örneğimizde bu teknik bir görevdir. Sürecin bir "çıktısı" olarak teknik spesifikasyonların, müşteri tarafından formüle edilen kendi gereksinimleri vardır. Örneğin, 1C:Franchise Sahibi'nin teknik spesifikasyonların tasarımına yönelik bir standardı vardır. "Teknik spesifikasyonlar standarda uygun olmalıdır." ” Ekte tarafımızdan anlatılmıştır. Ancak görsel olarak düzeltmek için çizimi bitirelim:
C-Müşteri. Örneğimizde bu, gereksinimlerin resmileştirilmesi sonucunda teknik bir görev alan 1C:Franchisee'dir.
Bu çok basitleştirilmiş bir örnek. Sadece tepeye çıkıp resmi bir bütün olarak görmek gerekiyor.
incelikler
Bu sürecin kuşbakışı bir açıklamasıdır. Doğal olarak sürecin kendisi çok daha karmaşıktır. O halde öncelikle süreç içindeki ayrıntı düzeyi yetenekleriyle başlayalım.
Birden fazla "gelen" nesne tedarikçimiz veya birkaç "gelen" nesnemiz varsa, bunlar şu şekilde görüntülenebilir:
Aynı durum “giden” nesneler ve müşteriler için de geçerlidir:
Şimdi, süreçlerde ve gereksinimlerde daha fazla ayrıntıya ihtiyacımız olduğunu hayal edersek, çizim giderek daha az okunabilir hale gelecektir. Bu arada, bundan kaçınmak istiyoruz.
Ayrıntı düzeyimiz her müşteriyle deneysel olarak bireysel olarak belirlenir.
Sürecin okunabilirliğini korumak için süreci aşamalara ayırmaya başlıyoruz. Her aşama, kendi girdileri ve çıktıları ile SIPOC modelinin bir kopyasıdır. Örneğin bir ön proje, gerekli detaya bağlı olarak iki veya daha fazla aşamaya bölünebilir. İlk ikisini çizeceğim.
Bu iki aşamaya yakından bakarsanız, ikinci aşama olan “Danışman-Protokoller-CIO”nun ilk üç öğesinin, ilk aşamanın son üç öğesini kopyaladığını fark edeceksiniz. Bunlar sürecin aşamalarının kavşaklarıdır. Onlara daha sonra döneceğiz.
Peki ya döngüsel süreçler? Peki ya paralel süreçler? Peki şubeler?
Tüm soruları sırasıyla cevaplayacağım.
Döngüsel süreçler her zaman döngüsel sürecin ayrı bir birim aşama olarak tanımlanmasına olanak tanıyan bir “yükseklik”ten ele alınır. Örneğin son şekilde protokollerin CIO'nun onayına sunulduğunu görüyoruz. Onayın uzun zaman alabileceğini biliyoruz çünkü... Birisi bir şeyi unuttu veya tam tersine bir şeyi hatırladı ve sürecin "çıktısı" - imzalanan protokoller alınana kadar protokoller ileri geri gidecektir. Döngüsel bir süreç otomasyon için temelde önemli bloklar içeriyorsa, böyle bir döngünün bir yinelemesi ayrı bir SIPOC kartıyla tanımlanır.
Durum izin veriyorsa paralel süreçler ayrı SIPOC kartlarıyla tanımlanır. Zamandaki paralel süreçlerin ilişkileri karmaşıksa, o zaman SIPOC yalnızca süreçleri tanımlamak için kullanılır; zaman içindeki süreçlerin ilişkileri başka araçlar tarafından tanımlanır. Bu, SIPOC kartlarının uygulanmasının ötesine geçiyor.
Şimdi şubeler hakkında. Bir süreç dallar içeriyorsa, SIPOC haritaları dallardan önceki ve sonraki süreç adımlarını tanımlar. Bu bakımdan SIPOC hiç de kullanışlı bir araç değil. Çok fazla dal varsa, bu ya yanlış "ölçek" seçildiği ya da başka araçların kullanılması gerektiği anlamına gelir.
Bir yandan SIPOC'un artıları ve eksileri olduğunu anlıyorum. Öte yandan, çeşitli süreçlerin otomatikleştirilmesi deneyimi, aynı seviyedeki en doğru, istikrarlı ve çalışan süreçlerin (süreçler farklı seviyelerdeyse, o zaman farklı haritalara çizilirler) neredeyse her zaman doğrusal olduğunu ve ideal olarak doğrusal olma eğiliminde olduğunu göstermektedir. kontrol listesi. Karmaşık süreçler ya bir danışmanlık firması tarafından çizilmiştir ya da “nasıl olabilir” konusundaki hayal gücünün ürünüdür. Nadirdir, ancak süreç gerçekten karmaşıktır ve aslında başka yolu yoktur. Karmaşık süreçlerle karşılaştığımızda, sürecin büyük olasılıkla en iyi şekilde inşa edilmediği veya yanlış tanımlandığı sorusunu önceden gündeme getiriyoruz. Çoğu zaman bu, birisi çok büyük de olsa her şeyi tek bir kağıt parçası üzerinde aynı anda anlatmak istediğinde ortaya çıkar.
Bu programlama sürecine çok benzer. Prosedürlerde ve işlevlerde kolayca gezinmemize olanak tanıyan bir düzeyde ayrıntı kullanırız. 1C'nin her şeyden sorumlu tek bir modülü olsaydı ve algoritmanın soyutlama düzeyini artıran hiçbir prosedür ve işlev olmasaydı ne olacağını hayal edin.
Farklı yönetim seviyeleri ve bunlara karşılık gelen farklı ölçek seviyeleri vardır.
Bu haritada asker, teçhizat veya birlik görmüyoruz. İncelemenin “yüksekliği” izin vermiyor. Operasyonel kontrolü analog olarak alırsak: dallar, döngüler vb., o zaman bu çarkları bu kadar uzaktan görmeyeceğiz. Aslında buraya ait değiller; bu harita stratejik ve taktiksel planlama için bir araçtır. Operasyonel yönetim diğer görselleştirme araçlarının kullanılmasını gerektirir.
Her şeyi aynı anda detaylı olarak göremezsiniz. Farklı bakış açıları için farklı haritalar olmalıdır. Bu gereklilik karşılanırsa, incelemenin "yüksekliğine" ayrıntılı olarak karşılık gelen neredeyse tüm süreçler SIPOC modeliyle tanımlanabilir. Bundan bir zamanlar şu sonucu çıkardım: Süreç bir yöntemle tanımlanmışsaSIPOC, bu durumda sürece genel bakışın "yüksekliği" ayrıntı düzeyine karşılık gelir. Bu tartışmalı bir ifade gibi görünebilir. Umarım yanılıyorsam daha yetkin yoldaşlar yorumlarda beni düzeltir. Her zaman gelişmeye hazırım. Ancak şu ana kadar deneysel olarak tam tersini deneyimleyemedik.
Süreç haritası nasıl çizilir?
Şimdi süreçlerin kendisini tanımlama metodolojisini inceledikten sonra, onu nasıl çizeceğimizi öğrenmemiz gerekiyor.
Öncelikle detay seviyesini belirlememiz gerekiyor. Yukarıda yazdığım gibi doğrusal bir süreci vurguladığımızda detay düzeyinin doğru olmasını belirliyoruz. İncelemenin “yüksekliği” muhasebe için gerekli operasyon seviyesinden düşük olmamalıdır. Onlar. Süreci “sanatçı eline kalemi alıp yazmaya başladı” düzeyinde anlatmanın bir anlamı yok çünkü Bu bilgiler hiçbir şekilde muhasebeye yansımamaktadır.
Bir danışman süreç araştırması görüşmesine geldiğinde aşağıdaki tavsiyelere uyar.
Süreci soldan sağa, yukarıdan aşağıya doğru okursak, o zaman süreci sağdan sola, aşağıdan yukarıya çizmeye başlarız! Yani:
Müşteri: Öncelikle süreç sonuçlarının tüketicisinin kim olacağını belirliyoruz. Bunlar diğer departmanlar, belirli pozisyonlar ve muhtemelen dış yükleniciler olabilir.
Süreç: Daha sonra sürecin kendisini, bir dizi eylem ve bu aşamanın yürütülmesinden sorumlu kişi olarak tanımlarız.
Girdi: Bu aşamayı tamamlamak için nelerin gerekli olduğunu ve bunun için gereksinimleri açıklıyoruz.
Tedarikçi: Prosesin gerekli bileşenlerini kimin sağlayacağını açıklıyoruz.
Sürecin en düşük, sonuç aşamasını anlattık. Ve sonra bir aşama yukarı çıkarak topu çözmeye başlıyoruz. Tüm aşamalar sırayla bu şekilde anlatılmaktadır.
Şimdi hatırlarsanız biraz daha yukarıda süreç aşamalarının kavşakları hakkında yazmıştım. Sıra onlara geldi. Kural olarak, muayene sırasında (bu genel olarak sınav aşamasının tipik bir örneğidir) çeşitli nüanslar ortaya çıkar. Aniden bir süreç adımını tamamlamak için bazı belgelere ihtiyaç duyulduğu ortaya çıktı, ancak bunun hiçbir zaman var olmadığı ve süreç adımının daha önce bu belge dikkate alınmadan yürütüldüğü ortaya çıktı. Üstelik çünkü belge hiçbir zaman mevcut olmadığından, süreç adımı için onu kimin sağlaması gerektiği açık değildir. Veya bir aşamada, kimseye faydası olmayan bir "çıktı" yayınlandığı ortaya çıkıyor, yani. Daha sonra süreci incelediğimizde ve “çıktıları” tüketip başka hiçbir yere katılmayan “müşteriler” gördüğümüzde, boşuna bir şeyler yapılıyor olması oldukça muhtemel. Bu her zaman böyle değildir, örneğin çıktı, daha sonra muhasebe departmanına giden basılı bir form olabilir, ancak otomasyon çerçevesinde muhasebe mevcut değildir. Süreci açıklamak gerekirse böyle bir “çıkış” gereksiz olacaktır ancak süreç sınırlamaları dahilinde kabul edilebilirdir. Her durumda, kontrol etmekten asla zarar gelmez.
Bu kavşaklar bazen gereksinimlerin uzatılmasına yol açar. Örneğin bir gün bir müşterinin süreçlerini incelerken bazı arayüzlerle ilgili bir soru sorduk. Sözleşme kapsamında özet işlemler ve faturalar düzenlemeye ihtiyaç olduğu ortaya çıktı ve muhasebeci her şeyi manuel olarak derledi. Bu devre için başlangıçta herhangi bir gereksinim yoktu ancak bağlantı noktalarını ve gerekliliklerini analiz etme aşamasında bu noktayı inceleme sürecinde kesin olarak belirledikten sonra bir çözüm konsepti geliştirdik, bunu müşterinin yönetimine önerdik ve bu devre için ek bütçe aldık. .
Bu tür bir görüşmenin sonucunda danışman süreçleri hazırlar, süreçlerin incelenmesine yönelik protokoller hazırlar, koordine eder ve bunları görüşmenin ses kayıtlarıyla birlikte daha ayrıntılı analiz için yöneticisine iletir.
Açık olmayan bonuslar
Basit bir araç olan SIPOC metodolojisi, tamamen açık olmayan bonuslar almanızı sağlar. Beceri ile bu aracı çeşitli durumlarda kullanabilirsiniz.
SIPOC kartlarının karar vericiler tarafından okunması ve anlaşılması kolaydır. Bu, "satış" anketleri oluşturmanıza olanak tanır. Orta ve büyük projelerde karar vericinin IDEFx serisi notasyonlarını okumayı bilmediği durumlarla sıklıkla karşılaşılıyordu. Bu durumda mümkünse daha anlaşılır bir seviyeye tercüme ettik çünkü bazen düpedüz saçmalık vardı. BT departmanıyla birlikte çalışırsak, proje belgelerindeki daha fazla açıklama konusunda onlarla aynı fikirde oluruz; eğer "aleyhinde" konuşmazlarsa SIPOC notasyonuna uymaya devam ederiz. Ancak genellikle IDEF0 ve/veya IDEF1 gibi diğer gösterimlerin gerekli olduğu da olur, bu çok nadiren olur. Şu ana kadar bu notasyonların tanıdık bir standart olduğu ve SIPOC'u hiç görmedikleri dışında bu notasyonların lehine önemli bir argüman duymadım. Bir müşteriyi ne satın aldığına, hangi hacimde vb. bağlı olarak departmanlara yönlendirme sürecini otomatikleştirmenin gerekli olduğu bir proje dışında çok sayıda şube vardı. Aslında bu karmaşık bir otomasyondur operasyonel yönetim, SIPOC kartlarının orada yeri yoktur.
Bir diğer avantaj ise süreç incelemesinin “yüksekliğini” belirleme becerisidir. Genellikle çeşitli yapıların başkanlarıyla iletişim halindeyken, halihazırda bir görüşme halinde, dolaylı işaretlere dayanarak, süreç incelemesinin "yüksekliğinin" doğru seçilmediği ortaya çıkıyor. Ve sırf bu nedenle şirketteki yönetim neredeyse sıfır seviyede. Bu durumda bir bakıma danışmanlığa başvuruyorum. İncelemenin yüksekliğini ve süreçlerin aşamalarını anlamanıza yardımcı oluyorum. Kural olarak bu, daha fazla iletişim için daha yakın iletişim kurmanıza ve bir uzman olarak güven düzeyini artırmanıza olanak tanır. Uzun açıklamaya rağmen tüm bunlar bir iş yemeğinde gerçekleşebilir.
Muhtemelen sana söylemek istediğim son şey bu. Bazen müşterilerin ya muayene için parası yoktur ya da gerçekte neye para ödediklerini anlamazlar ve sonuç olarak açgözlü hale gelirler. Bu durumda onlara süreçleri kendilerinin doldurması ve detaylandırması seçeneğini sunuyorum. Bazen projelere yol açan yüzeysel bir danışmanlık olduğu ortaya çıkıyor. Bu, onlara hazır özetler gönderdiğim ve onları doldurdukları yazışmalarda oluyor. Sorular ortaya çıktığında birbirimizi ararız. Bu yaklaşım, müşteri para konusunda açgözlü ise, zorunlu tasarruf durumundaysa veya danışmanlara ne için ödeme yapacağını anlamıyorsa, ilişkiyi kesmemenize, diyalogu sürdürmenize ve aynı zamanda zaman kaybetmemenize olanak tanır. Danışmanlık işinin acısını tattıktan sonra, ya çalışmaya başlayabileceği bir sonuç üretir ya da atlayarak kendini hedef olmayan bir müşteri olarak nitelendirir ya da satın alır. normal muayene. Her durumda, bu yaklaşımla güçlü bir konumda kalıyoruz. İlk durumda zamanımızı boşa harcamadan yardım ettik; bu daha sonra bize aktarılacaktır. İkinci durumda, hedef dışı eylemlerde çok fazla zaman ve sinir tasarrufu sağladık. Üçüncüsünde ise anketten para kazandık.
Tüm faktörlerin toplamı: yöntemin basitliği, öğrenme kolaylığı ve danışmanlık için geniş fırsatlar, bunların hepsi yöntemi tekrar tekrar kullanmamızı sağlayan avantajlardır. Bugüne kadar, herhangi bir yöntemde müşterilerle iletişim kalitesini inceleme ve iyileştirme konusunda bu kadar kullanışlı bir kombinasyon görmedim. Tekrar ediyorum meslektaşlarım, deneyimlerinizi paylaşın, öğrendiğime sevindim.
Bu materyali hazırlarken RuNet'te bu konuyla ilgili ne var diye biraz araştırmaya karar verdim. Ancak bu, bu konudaki anlayışınızı genişletmenize olanak sağlayacaktır:
Yandex.pictures birçok SIPOC kartı örneği içeriyor
6 Sigma, yalın üretim...
... ve belki de hepsi bu.
Ekte, küçük bir süreç haritası ve buna bir ek içeren gerçek bir teknik spesifikasyonun bir parçası örneği bulunmaktadır. Bu, onu gerçek projelerde nasıl kullandığımıza açıklık getirmek içindir.
Not: Daha önce de yazdığım gibi, bir haber bülteni başlatmaya karar verdim. İÇİNDE şu an Posta listesi uyku modunda. Henüz çok fazla abone yok, ancak zaten oldukça az sayıda abone var. Şu anda zaten 143 kişi var ve 9 kişi daha aboneliklerini onaylamadı (Spam klasörünüzü kontrol edin, bazen onay mektubu oraya gönderilir). Bu bana gerçekten ilham veren haber bülteninin yayınlanmasından sadece 15 gün sonra. Yakın gelecekte küçük bir ücretsiz çevrimiçi eğitim düzenleyeceğim. Profesyonel bir eğitmen değilim ve bu daha çok bir hobi, ancak 1c'ye dayalı otomasyonla ilgilenen serbest atıcıların ve organizasyon başkanlarının ilgisini çekeceğini düşünüyorum. Eğitimin tüm teknik unsurları şu anda hazırlanıyor. Bu materyali beğendiyseniz bültene abone olabilirsiniz. IS'de yayınlamaya devam etmeyi planlıyorum; e-posta listesi IS formatına uymayan materyalleri içerecek (örneğin, burada eğitimin nasıl yapılacağını bulamadım).
Birçok iş adamı, eğer bir işletme az ya da çok başarılıysa, her şeyi yerli yerinde tutmanın yeterli olduğu görüşündedir. mevcut form. Ancak bu tezi yeniden ifade edersek, her şeyi ancak sorunlar ortaya çıktığında değiştireceğimiz ortaya çıkıyor. Bunların oluşmasına yol açan durumdan kaçınmak için şirketin çalışmalarını sürekli olarak optimize etmek faydalı olacaktır. Üstelik uzmanlar ödeme yapmayı tavsiye ediyor Özel dikkat iş süreçleri hakkında.
Bir iş süreci, belirli bir sonuca yol açan tüm eylemler dizisidir. Örneğin, bitmiş bir üretim biriminin üretimine veya malların satışına.
Deneyimler, şirketin az sayıda çalışanı olmasına rağmen, her zaman mümkün olmasa da, şirket sahibinin her şeyi kişisel kontrol altında tutabildiğini göstermektedir. Ancak için büyük işletmeler Her iş sürecinin hata ayıklaması zorunludur, aksi takdirde faaliyetlerden hem verimlilik hem de karlılık düşecektir.
İş süreçlerini resmileştirmenin özü
İş süreçlerinin resmileştirilmesi, hem bir bütün olarak şirketin hem de her çalışanın bireysel faaliyetlerindeki kaosun ortadan kaldırılmasını amaçlamaktadır.
Bu yapılmazsa aşağıdaki sorunlar kaçınılmazdır:
- Hangi çalışanın neden sorumlu olduğu her zaman açık değildir.
- Belirli bir görevden kimin sorumlu olduğu çoğu zaman açık değildir.
- Net bir algoritma olmadığından her sorunun çözümü gecikmektedir.
- Görevler (belgeler, istemciler, uygulamalar), çözülene ve gereksiz kaynaklar kullanılana kadar şirket içinde uzun bir "yol" oluşturur. bu durumçalışanlar.
Bütün bunlar kafa karışıklığına yol açıyor ve bu durum zamanla endişe verici boyutlara ulaşabiliyor. Ek olarak, böyle bir iş organizasyonuyla insan faktörü giderek daha fazla ağırlık kazanıyor: herhangi bir şeyi kontrol etmek zordur, her durumda belirli çalışanlarla bilgileri netleştirmeniz gerekir ve alınan bilgilerin güvenilir olacağının garantisi yoktur. .
Üstelik bazı durumlarda yönetici bir sonraki konuda hangi çalışanla iletişime geçmesi gerektiğini bile bilmiyor ve bu da durumu daha da karmaşık hale getiriyor.
İş süreçlerini resmileştirme görevleri
İş süreçlerinin resmileştirilmesi farklı yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir, örneğin BPM sistemleri veya "manuel olarak". Ancak her zaman net bir algoritma oluşturmayı gerektirir:
- Hammadde alımı.
- Hammaddelerin depoya teslimi.
- Bir depoda depolama.
- Atölyeye gönderiliyor.
- Ürünlerin üretimi.
- Ürünlerin depoya gönderilmesi.
- Ürünlerin satın alındıktan sonra müşteriye teslimi.
Bu aşamaların her biri şunları içerir: bireysel, infazdan sorumludur. Örneğin, hammaddeler bir tedarikçiden alınmış ancak henüz depoya ulaşmamışsa, tüm sorular teslimat hizmeti başkanına, geldiyse depo başkanına yöneltilir.
Üstelik her aşama, alt aşamaları ve kendine ait birçok küçük süreci içerir. Örneğin, hammadde satın almak uzun bir yolculuk gerektirir: satın almadan önce ihtiyaca karar vermek, tedarikçiyi aramak, fiyat ve şartlar üzerinde anlaşmak vb. İş süreçlerini resmileştirmenin üç ana görevi vardır:
- İş süreci için net bir diyagram oluşturulmalıdır.
- Her çalışan, planın hangi bölümünde çaba göstermesi gerektiğini, sorumluluğunun nerede başlayıp nerede bittiğini anlamalıdır; görevleri kimden aldığı ve işlendikten sonra bunları nereye devretmesi gerektiği.
- Yönetici, belirli bir zamanda görevin nerede olduğunu (hangi aşamada ve hangi çalışan için) kontrol edebilmelidir.
Otomasyon yoluyla iş süreçlerinin resmileştirilmesi
Başlangıç olarak, iş süreçlerinin resmileştirilmesi mutlaka BPMS kullanılarak otomasyon gerektirmemektedir; bu işlem manuel olarak da yapılabilir. En kolay yol, her çalışan için düzenlemeler yazmaktır. Bu sayede, yukarıdaki listedeki 1. ve 2. görevler (bir diyagram hazırlamak ve her çalışanın rolünü anlamak) gibi bazı sorunları başarıyla çözmek mümkündür.
Ancak iş süreçlerinin "kağıt üzerinde" resmileştirilmesi, düzenlemelere uyumu kontrol etmeyi neredeyse imkansız hale getiriyor: Çalışanların bunlara uyup uymadığı veya birbirleriyle anlaşma düzeyinde "geçici çözümler" bulup bulmadıkları. İnsan faktörünün rolü ve personel istismarının kapsamı hala çok büyüktür.
İş süreçlerinin resmileştirilmesi BPM sistemleri kullanılarak gerçekleştirilirse, çok önemli ek fırsatlar ortaya çıkar:
- Her görevin başından sonuna kadar kontrolü, görebilme yeteneği tam liste görevler.
- Kayıp yok: Bir görev girdiye ulaşırsa, öyle ya da böyle çıktıya ulaşması gerekir.
- Her bir eylemi kimin gerçekleştirdiğini açıkça belirleme yeteneği ile her bir göreve ilişkin tüm eylemleri izleme.
- Ayrıntılı istatistik koleksiyonu.
Bu son özellik özellikle önemlidir çünkü aşağıdakiler de dahil olmak üzere yardımcı olur:
- Hangi çalışanların verimli çalıştığını, kimlerin çalışmadığını öğrenin.
- Her çalışanın gerçekleştirdiği tüm işlerin gerçek hacmini görün. Belki birisi sadece bir şeyle meşgul gibi davranıyor?
- Çok çeşitli personel istismarı riskinden kurtulun.
İş süreçlerinin resmileştirilmesi her işletme için son derece faydalıdır. Şu anda sahip olmasanız bile ciddi sorunlarÇeşitli kayıpları ve maliyetleri azaltmak, tüm çalışanların ve bir bütün olarak işletmenin verimliliğini ve etkinliğini artırmak için şirketin işlerinde kaosla mücadeleye şimdiden başlamakta fayda var.
