Školenie nových zamestnancov mentoring. Mentoring: ako minimalizovať náklady na školenia a urýchliť adaptáciu. Procesy sprevádzané mentorom

Posledná úprava: január 2020

Pre firmy zamerané na prosperitu je zrejmá najmä potreba zaviesť systém mentoringu pre nových zamestnancov ako adaptačný postup. Stabilný úspech v trhových podmienkach nie je možné dosiahnuť, ak sa objektívne neposudzujú perspektívy rozvoja firmy a neustále sa nezvyšuje konkurencieschopnosť, efektívnosť a efektívnosť. Jednou z hlavných výhod organizácie je kvalifikovaný personál - to je vnútorný faktor úspechu.

Pri riešení tohto problému sú veľmi dôležité skúsenosti, znalosti a stupeň odbornej prípravy každého zamestnanca. Ale každá organizácia je ekonomický subjekt, ktorý združuje pracovníkov rôznych profesií a kategórií na dosiahnutie svojich cieľov. Úspech podnikania závisí od vnútornej usporiadanosti, interakcie, súladu všetkých častí celku, zapojených do jedinej výrobnej činnosti, kompetentne orientovaných a racionálne konajúcich.

Kto je mentor

Existuje mnoho definícií pojmu mentoring, často sa stotožňuje s pojmom mentoring. Ide o anglické slovo odvodené od podstatného mena Mentor – meno postavy v básni starogréckeho básnika Homéra. Tak sa volal priateľ a dôverník Odysea, ktorý bol pre svoj vek a neschopnosť ísť do vojny poverený starať sa o dom a domácnosť a vychovávať syna itackého kráľa. Meno sa stalo pojmom, označujúcim vodcu mladšej generácie.

Zároveň sa pri organizácii práce začal využívať mentoring. V západnej tradícii sa takáto osoba zvyčajne nazýva „mentor“. V sovietskych časoch bol tento fenomén rozšírený, mentoring bol rozšírený v systéme priemyselného vzdelávania - zvládnutie robotníckych profesií a špecifických špecialít.

Tradície odovzdávania vedomostí a skúseností sa nestratili, ale prešli výraznými zmenami. Mentoring je v súčasnosti efektívnou formou adaptácie, ktorá zabezpečuje postupný rozvoj zamestnanca v nových sociálnych, odborných a organizačných pracovných podmienkach.

Známky mentoringu nových zamestnancov:

profesionálne vzťahy - rozvíjajú sa na pracovisku v pracovnom procese mimo rámca bežných medziľudských vzťahov v službách typu vedúci a podriadený;
hierarchia - dodržuje sa poradie podriadenia menej skúseného a znalého zamestnanca autoritatívnemu kvalifikovanému odborníkovi vyššiemu v kariérnom rebríčku;
zameranie na výsledky – riešia sa praktické úlohy, realizujú sa hodnotové usmernenia.

Mentoring ako metóda vzdelávania nových zamestnancov

Vzťah medzi komunikujúcimi osobami je v tomto prípade postavený na skúsenostiach, zručnostiach a vedomostiach týkajúcich sa odborných tém. Mentoring znamená pomoc seniorovi v hierarchii služieb juniorovi, ktorý práve vstupuje do spoločnosti. Začiatočník môže byť starší, mať veľké množstvo vedomostí a značných skúseností v tejto špecializácii alebo môže získať prácu prvýkrát.

V modernom podniku je vytvorený inštitút mentoringu s cieľom:

zaviesť nového zamestnanca do dobre zohraného tímu;
oboznámiť sa s existujúcimi pravidlami a predpismi v organizácii, špecifikami práce, možnosťami ďalšieho rozvoja;
prispôsobiť sa novým vonkajším podmienkam a okolnostiam, odpovedať na všetky otázky, ktoré sa objavia, poskytnúť usmernenie v zložitých situáciách, opraviť nesprávne stereotypy;
zoznámiť sa s kolegami, aby si zamestnanec mohol ľahšie a bezbolestne zvyknúť na nové miesto;
učiť v praxi to, čo sa študovalo teoreticky, varovať pred závažnými chybami;
pomôcť rýchlo sa zapojiť do práce alebo urobiť významný kvalitatívny prechod na inú úroveň profesionálnych zručností;
rozvíjať firemného ducha;
znížiť, zvýšiť produktivitu práce, minimalizovať straty.

Školenie nových zamestnancov vyzerá ako opatrovníctvo alebo spôsob prispôsobenia personálu, prebieha priebežne alebo len v skúšobnej dobe.

V skutočnosti ide o kusovú (individuálnu) produkciu vysokokvalifikovaných špecialistov.

Aplikácie

Je potrebné odlíšiť mentoring, kedy je potrebné oddelenie prispôsobiť novým podmienkam, od supervízie, kedy dôležitá postava skutočne pozoruje postup prác, úplne ovládajúca nižšiu úroveň, a podnikanie mentora – spravidla podnikateľa s zabehnutý fungujúci biznis, ktorý pomáha, radí pri zakladaní nového biznisu, alebo pretaviť biznis v krátkom čase do zisku.

V akých oblastiach činnosti sa mentoring uplatňuje:

v obchode - stážista dostane techniky, štýl predaja, nahromadené skúsenosti, čo mu umožňuje dosiahnuť úroveň práce s väčšími klientmi;
v školstve - zavádzanie začínajúcich mladých učiteľov alebo vychovávateľov do profesie, odovzdávanie pedagogických skúseností overených praxou, znižovanie rizika nepredvídateľných a nežiaducich následkov konania, ktoré podkopáva kvalitu a efektivitu výučby detí;
vo výrobe - prevádzkové zaškolenie pracovníkov v konkrétnom odbore, oboznámenie sa s dostupnými technológiami, harmonogramom prác, podmienkami a normami, sortimentom spoločnosti. Úloha mentora zahŕňa študenta, ako udržiavať poriadok na pracovisku, komunikovať s inými oddeleniami, rozprávať o zvláštnostiach všetkých procesov, motivovať ich k dosahovaniu stabilne vysokých výsledkov;
v medicíne - spojenie vedeckých poznatkov s praktickým, formovanie klinického myslenia. Výučba techniky samostatnej práce, zručnosti prijímania pacientov, komunikácia s ich príbuznými, základné princípy lekára – povinnosť, milosrdenstvo, zodpovednosť, spravodlivosť, úplnosť pomoci, schopnosť rýchlo sa rozhodovať.

Organizácia mentorského systému

Po rozhodnutí zorganizovať systém mentoringu vo firme a zoficiálniť ho, musí vedúci spolu s personálnym oddelením, právnikmi a účtovným oddelením vypracovať a vydať osobitné nariadenie upravujúce postup implementácie a povinnosť využívať mentorské aktivity.

Je dôležité, aby ste v dokumente predpísali všetky hlavné body týkajúce sa procesu organizácie mentoringu, mali by ste začať s kritériami a postupom pre kvalitatívny výber mentorov. Mentor je v zmysle logiky prístupu nevyhnutne vysoko skúsený zamestnanec s vysokou úrovňou kvalifikácie, ktorý na svojej pozícii pôsobí v spoločnosti niekoľko rokov (najmenej 3). Tento zoznam však zďaleka nie je úplný.

Aké ďalšie vlastnosti by mal mať dobrý mentor - základné požiadavky:

spoločenský - schopný komunikovať, vzbudzuje dôveru, ľahko nadväzuje kontakty;
flexibilný - prejavuje rozmanitosť, je primeraný vo vonkajších formách činnosti a vo vnútorných;
pedagogické zručnosti - zodpovedajú triáde myslenie-konanie-myslenie, schopný plánovať, správne sa orientovať, predvídať výsledok, predvídať možné odchýlky;
proaktívny - energický, vynaliezavý, má sklon robiť nezávislé rozhodnutia a kompetentné vykonávanie;
zodpovedný – pripravený niesť osobnú zodpovednosť za svoje činy a dôsledky rozhodnutí. Ovplyvňuje priebeh udalostí;
efektívny - dobrovoľne sa chce stať opatrovníkom nových zamestnancov, chce byť potrebný, je pripravený tráviť osobný čas nie na úkor hlavnej profesie, chápe princíp fungovania spoločnosti ako celku, dôkladne pozná jej rozdelenie a mechanizmy interakcia medzi rôznymi oddeleniami, je zameraná na konečný výsledok;
lojálny - drží sa v medziach benevolentného neutrálneho postoja;
dôstojný vzor - dosiahol určité úspechy v spoločnosti, dosahoval vysoký výkon v práci a v oblasti ľudského života.

V priebehu tejto práce môže mentor zohrávať špecifickú úlohu, ktorá zodpovedá konkrétnemu súboru akcií:

Kouč-tréner, poradca - konzultuje nepretržitou prepojenou spoluprácou, diskutuje o nápadoch, voľne prijíma informácie o nálade zamestnanca, postoji k udalostiam či ľuďom okolo neho.
Emocionálna podpora – dodáva elán, dôveru, povzbudzuje, uľahčuje, poskytuje podporu.
Zdroj tvorby zdrojov – rozširuje okruh komunikácie, označuje skryté zdroje, ktoré môže zverenec využiť vo svojich cieľových aktivitách;
Šampión - vlastným príkladom demonštruje očakávané kvality nového zamestnanca.

Kroky na vytvorenie systému mentoringu

Kvalita vzdelávania, kariéra nového zamestnanca, spokojnosť zamestnancov s ich pozíciou, imidž spoločnosti a v dôsledku toho aj ekonomická efektívnosť podniku závisia od predpisu o mentoringu, ktorý kompetentne vypracúva tzv. zvládanie.

Ktoré časti by mal tento zakladajúci miestny dokument obsahovať:

formulované princípy, zoznam konkrétnych úloh pridelených odborným mentorom, adekvátne a merateľné ciele – sú stanovené po analýze súčasného stavu v podniku, skúmaní očakávaní všetkých účastníkov procesu;
kvalita mentora, postup pri výbere a formovaní personálu;
druhy a zoznam motivačných faktorov - slušné ohodnotenie, výborné pracovné podmienky, bezpečnosť, absencia konfliktov, atmosféra dôvery, kariérny rast, spokojnosť, dôvera v budúcnosť. Motivácia je hlavným nástrojom ovplyvňovania podriadeného;
práva a povinnosti kontaktujúcich strán;
formy poradenstva - skupinové (malé skupiny - nie viac ako 5-6 osôb) alebo individuálne metódy;
oblasti diskusie;
časový interval interakcie;
monitorovanie programu a vyhodnocovanie výsledkov – napríklad vyplnením kontrolného zoznamu, zodpovedaním otázok a diskusiou o tom, kde sa vyskytujú slabé stránky a problémy. Spoľahnúť sa môžete aj na nepriame ukazovatele - zjavný profesionálny rast, výstup vzťahov na novú úroveň (prechod z formátu šéf-podriadený na formát kolegov-priatelia), zamestnanec harmonicky zapadnutý do organizačnej kultúry.

Mentoring ako proces a metóda vzdelávania zamestnancov pozostáva z 5 krokov. Fázy implementácie sú nasledovné:

Poviem vám: vysvetlenie hlavných bodov, funkcií a toho, ako sa tieto znalosti hodí.
Ukážem vám: vizuálnu ukážku celého procesu od začiatku do konca.
Poďme na to spolu: spoločná práca s podrobným vysvetlením algoritmu.
Urob to sám: samostatné dokončenie úlohy účastníkom kurzu pod dohľadom mentora.
Povedzte mi, čo ste urobili: stážista učí mentora samotného, čo pomáha získať sebadôveru a upevňovať zručnosť.

Platiť za mentoring

V Rusku takáto pozícia neexistuje. Organizáciu mentoringu súčasný Zákonník práce neupravuje, vo federálnych zákonoch sa o tomto formáte vzťahov tiež nehovorí, to však neznamená, že mentor pracuje zadarmo.

Aj keď existujú výnimky – ide o prestížne spoločnosti s celosvetovým renomé, v ktorých je zakotvená firemná kultúra, zamestnanci vnímajú mentoring ako čestnú povinnosť, ktorá zvyšuje ich status. Pre niektorých sa opatrovníctvo stáva zaťažkávajúcou záťažou. vyžaduje veľa úsilia a vyžaduje čas od hlavnej práce.

Ako stimuly sa uplatňujú nemateriálne stimuly alebo materiálne stimuly vo forme dodatočných platieb za mentoring. Postup platby závisí od spôsobu registrácie.

Sú dve možnosti:

Funkcie mentora ako hlavná pracovná funkcia alebo zodpovednosti sú zaznamenané v popise práce - výška mzdy je stanovená v interných dokumentoch spolu s pracovnými podmienkami, je to povinná doložka pracovnej zmluvy, príplatok sa neposkytuje na splnenie priameho záväzku.
Dodatočné práce sú zverené, vykonávané kombinovaním pozícií alebo rozširovaním servisných oblastí - sú povolené len s písomným súhlasom zamestnanca (článok 60.2 TP). Mzda, časové rámce, kritériá hodnotenia práce, povinnosti a práva mentorov sú zakotvené v množstve interných dokumentov upravujúcich činnosť spoločnosti (predpisy, pravidlá, príkazy, tabuľka zamestnancov). Výška osobného príplatku je spravidla stanovená pevnou sumou alebo percentom z platu pre každého zverenca na základe času a úsilia vynaloženého na školenie.

Hlavnou výhodou mentoringu medzi ostatnými metódami riadenia je ekonomický prínos z rýchlej adaptácie nováčikov na pozadí jednoduchosti použitia a schopnosti okamžite aplikovať túto techniku.

Bezplatná otázka pre právnika

Potrebujete konzultáciu? Položte otázku priamo na stránke. Všetky konzultácie sú bezplatné / Kvalita a úplnosť odpovede právnika závisí od toho, ako úplne a jasne opíšete svoj problém:

Toto ustanovenie o mentoringu v spoločnosti upravuje princíp adaptácie a školenia nových zamestnancov s cieľom osvojiť si funkčné zručnosti a ponoriť sa do firemného prostredia spoločnosti. Nariadenie o mentoringu popisuje úlohy a oblasti zodpovednosti mentora a stážistu, rozdelenie práv a zodpovedností, kritériá hodnotenia účinnosti. Vďaka systému pracovného mentoringu opísanému v predpisoch má spoločnosť nepretržitý cyklus odovzdávania znalostí od skúsených zamestnancov k nováčikom, čo určite stimuluje rozvoj oboch.

Verejná korporácia "___________"

PREDPISY O MENTORINGU V SPOLOČNOSTI OJSC "_______"

1. Všeobecné ustanovenia

1.1 Účel mentorskej pozície v spoločnosti.

1.1.1 Spoločnosť OJSC "_______" sa snaží o harmonický rozvoj každého zamestnanca a poskytuje zamestnancom pomoc pri riadení kariéry. Pre tieto účely spoločnosť využíva systém mentoringu ako nástroj, ktorý umožňuje na jednej strane individuálne pristupovať k problematike kariérneho rozvoja, keďže k jednému mentorovi nie sú pridelení viac ako traja zamestnanci, na druhej strane pokrývať všetky zamestnancov na všetkých úrovniach so štandardnými postupmi pre rozvoj kariéry. Riadenie kariéry prostredníctvom mentoringového systému umožňuje optimálne odovzdávať znalosti a skúsenosti, riadiť odborný rast.

1.1.2 Spoločnosť OJSC "_________" používa mentorský nástroj na vykonávanie postupov adaptácie nových zamestnancov a adaptácie zamestnancov, ktorí postupujú po kariérnom rebríčku. Počas skúšobnej doby spoločnosť realizuje mentoringový program, aby sa zamestnanci ľahšie a úspešnejšie adaptovali na nové pracovné podmienky na novom pracovisku.

1.1.3 Spoločnosť má záujem na úspešnom a rýchlom začlenení zamestnancov do firemného prostredia spoločnosti, na ich ďalšom odbornom rozvoji a raste, keďže rast zamestnancov spoločnosť priamo spája s rastom a rozvojom samotnej spoločnosti. Spoločnosť od svojich zamestnancov očakáva, že po absolvovaní mentoringového programu preukážu túžbu rozvíjať sa, zvyšovať si kvalifikáciu a podľa toho postupovať v kariérnom rebríčku.

1.1.4 S cieľom dosiahnuť najlepšie výsledky v podnikaní spoločnosť OJSC ________ zavádza systém mentoringu. Tento predpis o mentoringu (ďalej len Nariadenie) vymedzuje postavenie spoločnosti vo vzťahu k mentoringu a zároveň upravuje úlohu a funkcie mentorov vo vnútorných procesoch a postupoch každej dcérskej spoločnosti, pobočky, zastúpenia a vnútorných divízií spoločnosti.

1.2 Ciele mentoringu v spoločnosti.

1.2.1 Hlavné ciele mentoringu sú:

Zabezpečenie procesu adaptácie zamestnancov v podniku;

Rozvoj pozitívneho vzťahu k práci u pridelených zamestnancov;

Posúdenie potenciálu zamestnancov v čase, keď prešli skúšobným obdobím;

Komplexné vyvážené hodnotenie činnosti pridelených zamestnancov za určité obdobie;

Zefektívnenie procesu rozvoja odborných kompetencií; - formovanie kompetentného odborného personálu, lojálneho k spoločnosti;

Pomoc pri riešení aktuálnych problémov a otázok vyplývajúcich zo strany zamestnancov;

Vytváranie pozitívneho obrazu spoločnosti ako zamestnávateľa.

1.2.2 Úlohy, ktoré mentorský systém rieši:

Uchováva nahromadené skúsenosti skúsených zamestnancov v spoločnosti;

Rýchlo a efektívne prispôsobuje nováčikov a prenáša ich do samostatnej práce;

Znižuje riziká vo výrobe;

Strieda personál;

Prispôsobuje zamestnancov, ktorí získali povýšenie alebo preloženie na manažérsku pozíciu.

2. Terminológia mentorskej klauzuly v spoločnosti.

V tomto ustanovení sa používajú tieto pojmy a pojmy: Adaptácia- proces začleňovania nového zamestnanca do podnikového (profesionálneho a kultúrneho) prostredia podniku.

Hodnotenie výkonu- pravidelný postup hodnotenia výkonnosti zamestnanca na základe výsledkov práce za určité obdobie (hodnotenie na základe výsledkov skúšobného obdobia, výsledná známka za rok, priebežné hodnotenie po šiestich mesiacoch práce).

Kvalifikačné požiadavky- odborné štandardy, požiadavky na úroveň odbornej prípravy zamestnanca. kompetencie- vedomosti, zručnosti a schopnosti potrebné na to, aby zamestnanec efektívne plnil svoje pracovné povinnosti.

Mentoring- druh individuálnej práce so zamestnancami, forma prispôsobenia a podpory odborného rozvoja a kariérneho rastu zamestnancov spoločnosti s pravidelným prijímaním konštruktívnej spätnej väzby.

Mentor- kvalifikovaný odborník s dostatočnou praxou vo firme, pomáha menej kvalifikovaným zamestnancom pri adaptácii, odbornom rozvoji, kariérnom raste a podieľa sa na hodnotení výsledkov ich činnosti.

Definovanie cieľov mentoringu- pravidelný postup pri formovaní individuálnych cieľov, zabezpečujúci profesionálny rozvoj zamestnanca v nasledujúcom období a zameraný na individuálny rozvoj a rozvoj firmy. Kariérny postup- prechod z jednej pracovnej pozície na inú, zložitejšiu alebo vyššiu v štruktúre riadenia podniku.

Profesionálny vývoj- zdokonaľovanie odborných vedomostí, schopností a zručností, zbieranie skúseností.

Poučený- zamestnanec spoločnosti, s ktorým je uzatvorená pracovná zmluva na obsadenie pozície, mladý odborník, ktorý nastúpil do spoločnosti, zamestnanec povýšený alebo preložený na novú pozíciu v rámci spoločnosti, ktorý je pridelený k mentorovi .

3. Systém mentoringu vo firme.

3.1 Mentor

3.1.1 Požiadavky na mentora

Mentor ako kvalifikovanejší špecialista s dostatočnou odbornou praxou a praxou vo firme pomáha menej kvalifikovaným zamestnancom orientovať sa v adaptácii, profesionálnom rozvoji a stanovení individuálnych cieľov mentorovaného. Mentor na jednej strane zastupuje záujmy zamestnanca pred spoločnosťou a na druhej strane je zástupcom spoločnosti za jemu prideleného zamestnanca. Mentor musí mať tieto vlastnosti:

Lojalita k spoločnosti a dodržiavanie jej hodnôt;

Systematický pohľad na prácu vášho oddelenia a spoločnosti ako celku;

Významné a uznávané odborné skúsenosti;

Schopnosť a ochota podeliť sa o svoje znalosti a skúsenosti;

Vnútorná motivácia pri pomoci iným ľuďom;

Iniciatíva;

Schopnosť identifikovať silné a slabé stránky zamestnanca a plánovať opatrenia na ich nápravu alebo rozvoj;

Schopnosť konštruktívnej kritiky;

Komunikačné schopnosti, komunikačná flexibilita;

Pozitívny emocionálny postoj;

Mentor musí ovládať:

hlboké znalosti vo svojej profesii;

znalosť miestnych predpisov, ustanovení, noriem prijatých v spoločnosti;

Odborné špecifiká vašej divízie a celej spoločnosti ako celku;

Základy riadenia ľudí;

Techniky aktívneho počúvania;

Techniky odôvodneného presviedčania;

Zručnosti prezentácie informácií a sebaprezentácie.

Ako mentor je vybraný zamestnanec, ktorého pozícia je o dve úrovne vyššia ako mentorovaný.

3.1.2 Postup pri vymenovaní a zmene mentora

Kandidatúru mentora na začiatku určuje vedúci divízie v rámci spoločnosti, vedúci pobočky alebo zastúpenia v regiónoch. Pozícia, meno a priezvisko mentora sú uvedené v objednávke prijatia nového zamestnanca. Ak do nástupu nového zamestnanca nie je mentor vymenovaný, vedúci odboru menuje mentora najneskôr v prvom týždni práce nového zamestnanca a informuje o tom zodpovedného zamestnanca HR riaditeľstva. Zoznam mentorov zostavuje zodpovedný pracovník HR riaditeľstva podľa údajov o funkciách a zamestnancoch, ktorí tieto funkcie zastávajú. Zoznam sa aktualizuje v súlade so zmenami postavenia a postavenia, ktoré nastanú v rámci spoločnosti. V prípade výmeny mentora sa informácia o tejto skutočnosti s uvedením kandidatúry nového mentora najneskôr do týždňa odo dňa výmeny odovzdáva zodpovednému zamestnancovi HR riaditeľstva.

Výmena mentora sa vykonáva v týchto prípadoch:

Ukončenie pracovnej zmluvy s mentorom;

Asynchrónny kariérny rast mentora a jemu prideleného zamestnanca;

Nezlučiteľnosť medzi mentorom a jemu prideleným zamestnancom.

3.1.3 Hodnotenie výkonu mentora.

Spätná väzba

A) Mentor venuje jednu až tri hodiny denne tímovej práci s jemu prideleným zamestnancom;

B) Mentor vysvetlí mentorovi všetky procesy práce oddelenia;

C) Mentor odovzdáva mentorovanému informácie o špecifikách a črtách činnosti najmä celého útvaru a útvaru;

D) Mentor učí pridelených zamestnancov nové zručnosti potrebné pre danú pozíciu.

Indikátory výkonu mentora sú:

Nadviazanie komunikačného kontaktu s prideleným zamestnancom; - uvedenie zamestnanca na pracovné miesto a jeho preradenie na samostatnú prácu;

plnenie pracovných povinností zamestnanca počas skúšobnej doby a po nej;

Načrtnuté trendy v odbornom rozvoji a kariérnom raste prideleného zamestnanca.

Hodnotenie práce mentora prideleným zamestnancom:

S cieľom poskytnúť konštruktívnu spätnú väzbu na prácu mentora zamestnanec na konci mentorského programu vyplní príslušný dotazník;

Vyplnený dotazník postupuje riaditeľstvu ľudských zdrojov, ktorého zodpovedný pracovník poskytuje vedúcemu odboru zovšeobecnené a systematizované informácie na základe údajov z dotazníkov. Pre mentora je dotazník dôverný.

Prepustenie zamestnanca z iniciatívy spoločnosti počas prvého roku práce a po úspešnom ukončení skúšobnej doby znižuje počet bodov udelených mentorovi v procese ročného hodnotenia výkonu.

Povinnosti mentora

Odovzdať odborné vedomosti, zručnosti a schopnosti, uskutočniť 30 lekcií na témy stanovené v individuálnom pláne rozvoja

ocakavane vysledky

Pridelený špecialista preukáže hlboké znalosti o špecifikách práce na pozícii sú preverení testom na konci skúšobnej doby
Všetky hodiny prebehli načas a kvalitne (potvrdené hodnotiacimi hárkami po jednom a dvoch mesiacoch), ale zamestnanec nepreukazuje hlboké znalosti
Systematické vedenie vyučovania odporúčanými metódami, vyučovanie prebiehalo v dielni trikrát týždenne
Vedomosti a zručnosti študenta sa dynamicky a dôsledne rozvíjajú, testuje sa pomocou praktického prípadu, ktorý realizuje nový zamestnanec.Výučba prebiehala pravidelne podľa individuálneho plánu rozvoja. Zručnosti sú slabo rozvinuté Príprava žiaka na samostatnú prácu
Ochota samostatne aplikovať nadobudnuté vedomosti a zručnosti v praxi Preveruje sa na konci individuálneho mentoringového programu plnením reálneho odborného zadania.

3.2 Pridelený zamestnanec

3.2.1 Základ pre vymenovanie mentora

Prijímanie nových zamestnancov;

Potreba rýchleho zaškolenia veľkého počtu nových zamestnancov;

Začiatok nového projektu (start-up projekt), ktorého úspech závisí od rozvoja jedinečných vedomostí a zručností.

3.2.2 Povinnosti študentov

Mentori (predmet mentoringu):

Líniový personál nastupuje na novú pozíciu;

Noví zamestnanci v skúšobnej dobe;

Stážisti v praxi;

Okrem toho sú takéto kategórie zamestnancov povinné aktívne sa zúčastňovať mentorského programu, využívať vyhradený čas na učenie sa a osvojovanie si nových zručností a zodpovedne plniť úlohy zadané mentorom.

3.2.3 Postup hodnotenia výsledkov absolvovania mentorského programu.

Na konci mentoringového programu mentor zhodnotí výsledky vzdelávania, získanie nových zručností u jemu prideleného zamestnanca. Vypracovaná správa a odporúčania sa postupujú oddeleniu personálneho manažmentu.

4. Procesy sprevádzané mentorským programom.

4.1 Onboarding Proces onboardingu je chápaný ako spoločná aktivita nového zamestnanca a mentora s cieľom integrovať nového zamestnanca do firemného, profesionálneho a kultúrneho prostredia spoločnosti. V procese spoločných aktivít musí mentor vychádzať zo skutočnosti, že existuje niekoľko typov prispôsobenia: Organizačné prispôsobenie- pochopenie a prijatie nového zamestnanca jeho organizačného postavenia, štruktúry spoločnosti a existujúcich riadiacich mechanizmov v nej.

Sociálno-psychologická adaptácia- osvojenie si nových noriem vzťahov a správania, prispôsobenie sa novej spoločnosti.

Profesionálna adaptácia- vytváranie odborných zručností potrebných na to, aby zamestnanec mohol vykonávať svoje funkčné povinnosti.

Prispôsobenie hodnoty- schopnosť akceptovať a zdieľať hodnoty spoločnosti, jej firemnú kultúru.

4.1.1 Počas adaptačného procesu mentor vykonáva:

Všeobecné oboznámenie nového zamestnanca s firmou - história, organizačná štruktúra, prijaté normy správania sa v spoločnosti, interné pracovné predpisy;

Oboznámenie sa s oddelením - umiestnenie pracovísk a technických miestností, organizácia práce, kolektív, podriadenosť a vzťahy, kontaktné osoby pre riešenie aktuálnych problémov;

Úvod do pozície - hlavné zodpovednosti, odborné požiadavky, metódy a normy prijaté v spoločnosti;

Aktívne ovplyvňovať formovanie správania nového zamestnanca v súlade s internými pracovnými predpismi, ako aj s etickými normami a štandardmi prijatými spoločnosťou;

Pomoc pri udržiavaní obchodných vzťahov s tímom a vedúcimi na rôznych úrovniach;

Identifikácia a spoločné odstraňovanie chýb zamestnanca; - vytváranie a udržiavanie motivácie pre dlhodobú prácu a rozvoj; - štúdium profesionálnych a osobných kvalít zamestnanca, hodnotenie jeho vyhliadok a schopností;

Zhrnutie výsledkov adaptácie obdobia a prezentácia motivovaného názoru na nového zamestnanca formou dotazníka o výsledkoch skúšobného obdobia.

4.1.2 Postup pri vypĺňaní dotazníka spätnej väzby Na vyplnenie dotazníka po stanovenom skúšobnom období mentor vedie rozhovor s novým zamestnancom, počas ktorého analyzuje:

Stupeň adaptácie nového zamestnanca;

Kvalita práce, ktorú robí;

Silné stránky nového zamestnanca;

Kompetencie zamestnancov vyžadujúce rozvoj;

Problematické záležitosti firmy podľa zamestnanca.

Dotazník výsledkov skúšobného obdobia slúži ako základ na zistenie profesionálnych a osobných záujmov nového zamestnanca, možných spôsobov jeho motivácie, ako aj na posúdenie jeho potenciálu. Po úspešnom ukončení skúšobnej doby zamestnanec pokračuje v práci v spoločnosti. V prípade neuspokojivého ukončenia skúšobnej doby (nesúlad nového zamestnanca s firemnou kultúrou alebo odbornými požiadavkami spoločnosti) je toto rozhodnutie oznámené zamestnancovi najneskôr 3 dni pred skončením skúšobnej doby a je sprevádzané postupmi ustanovenými pracovnoprávnymi predpismi, keď je zamestnanec prepustený na tomto základe. Vyplnené formuláre spätnej väzby sa prenesú na riaditeľstvo ľudských zdrojov a uložia sa do osobného spisu zamestnanca.

4.2 Učenie a rozvoj

4.2.1 V procese vzdelávania a rozvoja mentor:

Preniesť na prideleného zamestnanca vlastné vedomosti a zručnosti založené na dlhoročných praktických pracovných skúsenostiach;

Poskytuje zamestnancovi vedomosti a zručnosti, ktoré potrebuje od ostatných zamestnancov divízie a spoločnosti;

Podporuje vzdelávanie a rozvoj zamestnancov na interných a externých seminároch a školeniach v súlade s individuálnym plánom rozvoja.

4.2.2 Na dosiahnutie týchto cieľov mentor:

Sleduje mieru zapojenia zamestnancov do práce, pomáha zamestnancovi pri dosahovaní stanovených ukazovateľov;
Sleduje zapojenie zamestnanca do rôznych projektov, klientskych aj interných;

Podporuje proaktívny prístup k práci prideleného zamestnanca pod vedením manažérov iných oddelení;

Žiada o doškoľovanie, absolvovanie kurzov prideleným zamestnancom, v prípade potreby u vedúceho odd.

4.3 Rozvoj kariéry.

4.3.1 Mentoring zamestnanca presunutého na novú pozíciu Pri presune zamestnanca z jedného oddelenia do druhého je mu pridelený mentor, ktorý sa prispôsobí novým podmienkam. Určený mentor je zodpovedný za odovzdávanie nových vedomostí zamestnancovi počas programu, výučbu potrebných zručností a hodnotenie dosiahnutých výsledkov zamestnancom.

4.3.2 Program mentoringu pre určených vedúcich Zamestnancom, ktorí sú pridelení alebo preložení na manažérsku pozíciu, sú pridelení mentori. Mentor je manažér, ktorý vedie oddelenie alebo manažér, ktorý je o dve úrovne vyššie ako mentor. Mentori vedú úvodný program, sprostredkúvajú informácie o špecifikách práce v jednotke a učia manažérske zručnosti podriadených.

4.4 Rotácia.

4.4.1 Mentoring zamestnancov presunutých do pobočiek a právnických osôb holdingu Každé tri roky spoločnosť rotuje zamestnancov v súlade s normami „Politiky riadenia ľudských zdrojov“. Podľa pravidiel rotácie sú manažéri a špecialisti menovaní mentormi v pobočkách a dcérskych spoločnostiach holdingu.

4.4.2 Postup pri organizovaní mentoringu v teréne. Pre každého prevedeného zamestnanca personalisti spolu s líniovými manažérmi a vedúcimi pobočiek a dcérskych spoločností zostavujú mentoringový program, zostavujú zoznam mentorov, dohliadajú na zaškolenie a školenie zamestnancov a manažérov.

5. Zodpovednosť a kontrola

5.1 Riaditeľstvo ľudských zdrojov je zodpovedné za organizáciu práce mentorov:

Vedie konzultačné semináre a školenia pre mentorov;

Kontroluje včasné vypĺňanie dotazníkov o výsledkoch skúšobného obdobia a spätnoväzbových dotazníkov;

Dohliada na prácu mentorov pri hodnotení výkonu a stanovovaní cieľov;

Zhŕňa prácu mentorov.

5.1.1 Zodpovedný zamestnanec HR riaditeľstva. neustále udržiava a aktualizuje informácie o pridelených mentoroch.

5.1.2 Personálne oddelenie sleduje načasovanie konca skúšobnej doby pre nových zamestnancov a zodpovedá za včasné informácie. Informáciu o plynutí skúšobnej doby podáva zamestnanec najneskôr 10 dní pred skončením skúšobnej doby vedúcemu oddelenia.

5.1.3 Za účelom sledovania výsledkov adaptácie vedie personálne oddelenie štatistiku o počte zamestnancov, ktorí boli prepustení z vlastnej vôle počas prvého roku pôsobenia v spoločnosti.

5.1.4 Personálne oddelenie včas a pravidelne (raz za štvrťrok) systematicky informuje vedúcich oddelení o výsledkoch mentoringu.

5.2 Zodpovednosť líniových manažérov. Vedúci oddelení zodpovedajú za včasné vymenovanie mentorov, v prípade potreby ich nahradenie a sledujú aktuálnu prácu mentorov so svojimi pridelenými zamestnancami.

V súčasnosti sa pri popise systému mentoringu opierajú o jednu z definícií. Takže David Meister verí, že mentoring je investíciou do dlhodobého rozvoja organizácie, jej „zdravia“.

Podľa Garetha Lewisa, mentoring je systém vzťahov a séria procesov, v ktorých jedna osoba ponúka pomoc, vedenie, radu a podporu druhej osobe.

Vo všeobecnosti možno mentoring definovať ako proces prenosu vedomostí a zručností od skúsenejšej osoby k menej skúsenej osobe.

My sme mentoring rozumieme asistencii mladým odborníkom pri adaptácii a/alebo asistencii skúseným zamestnancom spoločnosti pri zmene pracovných povinností v prípade vymenovania na novú pozíciu v dôsledku kariérneho rastu alebo rotácie ... Nazvime takéto kategórie zamestnancov spoločnosti “ oddelenia ”.

Prvky mentorského systému

Celý systém mentoringu vo firme možno podmienečne rozdeliť na tri zložky: tie, ktoré sú strážcami vonkajších a vnútorných podmienok podnikateľského prostredia a ich následnú podporu.

Všetky tieto procesy môžu prebiehať súčasne a/alebo sa navzájom prekrývať. Aj keď oddelenia zvládli určitý súbor operácií, pri prechode na inú pozíciu alebo pri zvládnutí novej oblasti práce sa celý proces opakuje od začiatku a vyvíja sa v špirále. Vo všeobecnosti je celý systém mentoringu nástrojom na začlenenie zamestnancov do podnikových procesov spoločnosti.

Obsah prvkov systému mentoringu

Systémové prvky	Definícia	Ciele a ciele
Adaptácia	Proces zaraďovania nových zamestnancov do externých a interných obchodných procesov spoločnosti. Zmena správania zamestnancov v súlade s požiadavkami okolia	Uľahčiť nástup mladých odborníkov, nových zamestnancov, rezervistov do pozície. Používa sa na ich ponorenie do firemnej kultúry a obchodných procesov
Vzdelávanie	Proces osvojovania vedomostí a zručností	Využite na uvoľnenie potenciálu pracujúcich zamestnancov a ich ďalší osobný a profesijný rozvoj, napríklad pri prechode na novú pozíciu alebo zaradení do talentového fondu. Zamestnanci musia získať vedomosti a zručnosti potrebné na to, aby mohli fungovať v súlade so zavedenými podnikovými štandardmi
eskortovať	Proces zlepšovania kvantitatívnych a/alebo kvalitatívnych charakteristík zručností alebo vedomostí v konkrétnej oblasti. Využívanie už získaných vedomostí a zručností v konkrétnej situácii alebo na konkrétny účel. Poradenstvo a supervízia	Preklenutie priepasti medzi učením sa a dosahovaním výsledkov. Stať sa dôležitým systémovým prvkom spoločnosti a dať jej novú kvalitu samoučiacej sa organizácie, v ktorej si zamestnanci neustále zvyšujú svoju kvalifikáciu

Štúdia, ktorú vypracoval Grant Thornton, ukazuje, aká dôležitá je otázka zavedenia systému mentoringu v ruských spoločnostiach.v roku 2016. Ukázalo sa, že ruskí podnikatelia začali častejšie uvažovať o hľadaní kvalifikovaných zamestnancov a rozvoji personálu. 35 % opýtaných uviedlo, že plánujú investovať do rozvoja a 23 % uvažuje o zavedení systému na identifikáciu talentov v raných fázach svojej kariéry.

Podľa odborníkov sa v posledných rokoch v ruských podnikoch zmenil prístup k zamestnancom. Je to spôsobené tým, že do malých a stredných podnikov prišlo veľa bývalých manažérov veľkých firiem vrátane medzinárodných, ktorí tam preniesli kultúru veľkého podnikania. Koncepcie riadenia, ktoré si malí a strední podnikatelia požičali od veľkých podnikov, len prispejú k rastu malých podnikov.

Generálni riaditelia a majitelia spoločností súhlasia s tým, že obnovenie a rozvoj mentorskej kultúry v jednom podniku si nevyžaduje obrovské investície. A v podmienkach nedostatku kvalifikovaných odborníkov, s ktorým sa už dlhé roky stretávajú stredné podniky, je to aj dobrá cesta na školenie a rozvoj personálu.

Prípadové štúdie

Všetko vyššie uvedené potvrdzujú naše dlhoročné skúsenosti v oblasti podnikového poradenstva. V mnohých ruských podnikoch sa mentoring už stal neoddeliteľnou súčasťou firemnej kultúry. Neustálou spoluprácou s firmami z rôznych oblastí ekonomiky sme sa presvedčili, že existuje dostatok príkladov vývoja a implementácie efektívnych systémov mentoringu. Tu sú niektoré z nich:

Príklad #1.

V regionálnom reštauračnom holdingu pri počte 750 ľudí tvoria až 70% personálu linkoví zamestnanci a to: čašníci, kuchári, barmani. Ide o mladých ľudí, väčšinou študentov, ktorí ešte nikde nepracovali, prišli zvládnuť profesiu a pracovať vo firme aspoň dva až tri roky. Je len málo ľudí so skutočnými praktickými skúsenosťami. Preto je jednou z hlavných úloh, ktoré si vedenie holdingu kladie, pripraviť zamestnancov v čo najkratšom čase tak, aby dokázali riešiť úlohy potrebné pre firmu.

Po období adaptácie sa mladým odborníkom otvárajú dve cesty. Prvým je zostať napríklad čašníkmi, byť dobrými predavačmi a dostávať za svoju prácu slušnú odmenu. A druhým je ďalej sa rozvíjať a stať sa mentormi. Práve mentori sú zaradení do talentového fondu za predpokladu, že úspešne vyškolili určitý počet stážistov, absolvovali príslušný firemný vzdelávací program a majú vysoké ukazovatele osobnej efektivity.

Potom vývoj mentorov prebieha v špirále: sú zapísaní do talentového fondu na manažérske pozície, potom sú preradení do fázy „nováčik manažér“, kde majú mentorov inej, vyššej úrovne atď. Môžu sa tak dostať až na pozíciu manažéra kaviarne či reštaurácie.

Príklad č.2.

Mentorský systém má svoj vlastný pohľad na medziregionálny developer so 130 zamestnancami. Táto spoločnosť je skutočne sociálne zameraná a jednou z hlavných hodnôt v nej presadzovaných je starostlivosť o zamestnancov. Prax, ktorá sa osvedčila, je taká, že už od prvých dní sa snažia obklopiť nováčikov pozornosťou, podporou, úprimnou atmosférou a dať im efektívne nástroje, aby sa rýchlo zaradili do tímu a zvykli si na biznis procesy.

Systém personálneho manažmentu je vybudovaný tak, že strední manažéri majú záujem o ďalší rozvoj zamestnancov a zodpovedajú za ich následný osobnostný, odborný a kariérny rast. Práve oni tvoria a pripravujú personálnu rezervu spoločnosti, a to aj na svoje pozície.

Podľa HR oddelenia je až 80 % top pozícií obsadených zamestnancami, ktorí vyrástli v rámci firmy. V kategórii Project Managers 100% manažérov začalo svoju kariéru na inžinierskych pozíciách.

Spoločnosť teda funguje na princípe samoučiacej sa organizácie, čo jej umožňuje efektívne reagovať na zmeny v podnikateľskom prostredí vytváraním inovatívnych stavebných technológií a osvojovaním si nových vedomostí a zručností.

Príklad č.3.

Vo veľkom výrobnom podniku vojensko-priemyselného komplexu pracuje viac ako 8000 ľudí. Po ťažkých časoch 90. rokov minulého storočia takmer kúsok po kúsku obnovili sovietsky mentorský systém, vzali z neho to najlepšie a prispôsobili ho zákonom trhu.

K dnešnému dňu sa práca s personálom vykonáva tromi smermi:

- Zrýchlená adaptácia nováčikov na výrobný proces. Táto práca je budovaná podľa individuálnych rozvojových plánov a pod vedením špeciálne pridelených mentorov. Mentori sa podieľajú na hodnotení úspešnosti skúšobnej doby zverencov. Vyjadrujú svoj názor, ktorý je rozhodujúci, o vhodnosti ďalšej práce v podniku nových zamestnancov;
- Pravidelné predškolenie formou školení a stáží pre už pracujúcich zamestnancov. To umožňuje spoločnosti efektívne vychovávať novú generáciu inžinierskych a technických špecialistov;
- Plánované vytvorenie a rozvoj personálnej rezervy. Zahŕňa najmotivovanejších a najlojálnejších zamestnancov podniku, ktorí majú potrebný súbor kompetencií pre obsadenie manažérskych pozícií v budúcnosti. Doba pobytu špecialistov v personálnej rezerve spravidla nie je dlhšia ako 2 - 3 roky.

Aby sa predišlo personálnej medzere, spoločnosť úspešne implementuje nasledujúcu prax. Minimálne 2 roky pred dovŕšením dôchodkového veku je každý manažér povinný vybrať si odborníka schopného zaujať jeho pozíciu a začať ho ponárať do špecifík svojej činnosti. Ak sa manažér nevie rozhodnúť o nástupcovi, potom služba personálneho manažmentu navrhuje kandidátov z talentovej skupiny. Vykonáva aj všetku následnú koordináciu a kontrolu nad procesom mentoringu.

Aj tento podnik prevádzkuje systém výmeny starých odborníkov za nových, v ktorom sa bývalý zamestnanec stáva odborníkom alebo poradcom. Zároveň mu zostáva plne zachovaný plat a na jeho miesto nastupuje nový zamestnanec zaškolený tým starým za doplatok. Tento systém umožňuje staršej generácii bezbolestne ustúpiť svojim mladším kolegom.

Vyššie uvedené príklady ukazujú, že ruské spoločnosti, ktoré sa líšia svojimi špecifikami a rozsahom, využívajú systematický prístup k mentoringu. To im umožňuje rozvíjať schopnosť zamestnancov samostatne a efektívne vykonávať funkcie, ktoré im boli pridelené. A tiež rýchlo sa prispôsobiť pracovným podmienkam a podnikovej kultúre podniku.

V tomto článku si povieme niečo o podstate mentoringu. Vysvetlíme si, ako vybrať mentorov a zaviesť systém v organizácii tak, aby to nebola formalita.

Z článku sa dozviete:

Stiahnite si vzorky a materiály, ktoré vám pomôžu implementovať systém

Čo je podstatou mentoringu

Mentoringový systém je efektívna moderná metóda adaptácie a zaškolenia zamestnancov ako pri prijímaní, tak aj pri prechode na novú pozíciu. Mentoring znižuje úroveň stresu pri prijímaní do zamestnania, urýchľuje rozvoj pracovných povinností a robí proces spoznávania tímu a firemných hodnôt plynulejším.

Ak uvažujete o mentoringu, potom je vaša spoločnosť celkom vyspelá. Mentoring je komplexný systém, ktorého implementácia si vyžaduje čas, no má nepopierateľné výhody: úspešná implementácia výrazne zvýši efektivitu zamestnancov organizácie.

Mentoring už dávno nie je inovatívny prístup, už sa etabloval ako osvedčený a efektívny spôsob adaptácie a vzdelávania personálu. Už v antickom svete si remeselníci brali pomocníkov, aby nadobudli prax a zvládli remeslo. Mentoring nových zamestnancov dnes využíva veľa firiem, najmä výrobných. Cieľom implementácie mentoringu je rýchlo naučiť nováčikov do výrobných procesov, tímových pravidiel, firemná kultúra.

Mentoring je organizovaný systém, ktorého každý prvok pracuje v spojení s ostatnými pre spoločný cieľ. Dosahovanie cieľa sa pravidelne monitoruje. Na tento účel sa rozlišujú tieto ukazovatele:

V kontexte mentoringu v organizácii sa najčastejšie hovorí o individuálnej adaptácii a učení.

Nováčik, ktorému sa skúsený zamestnanec venoval, pracoval s ním, vysvetľoval a zoznámil ho s ostatnými kolegami, pociťuje k firme vďaku a vnútornú túžbu odplácať naturáliami. Pomáha to znižovať počet prepúšťaní a zlepšovať atmosféru na pracovisku.

Ktoré spoločnosti potrebujú systém mentoringu

Pozitívny vplyv systému mentoringu v organizácii

Mentoring má pozitívny vplyv na rýchlosť adaptácie, kvalitu školení, lojalitu a spokojnosť zamestnancov. Implementácia mentorského systému má však aj ďalšie dôležité výsledky. Ide o atmosféru kontinuity vo firme, kedy mentori sami na vlastnom príklade ukazujú, aké firemné hodnoty sú pre firmu dôležité, aké funkcie zamestnanci vykonávajú, ako medzi sebou komunikujú a aké produkty sa uvoľňujú. trhu.

Mentor je podporovaný finančne aj nefinančne. Talentovaný mentor sa môže napríklad zúčastniť konkurzu na obsadenie manažérskych pozícií (v talentovom fonde).

Efektívny mentorský systém tiež pomôže:

znížiť náklady a čas na dosiahnutie vysokej produktivity práce;
rýchlo dosiahnuť úroveň, ktorá spĺňa firemné štandardy;
zvýšiť úroveň profesionality všetkých zamestnancov;
znížiť fluktuáciu zamestnancov;
zredukovať riziko vyhorenia zamestnancov;
zvýšiť efektivitu vzdelávania – rozvoj a adaptácia personálu;
zvýšiť lojalitu zamestnancov;
dosiahnuť prienik hodnôt firemnej kultúry do osobnosti každého zamestnanca;
zvýšiť značku HR a obľúbenosť spoločnosti na trhu práce.

Mentoring ako spôsob, ako znížiť fluktuáciu zamestnancov

Vysoká fluktuácia zamestnancov je pre firmu nákladná. Vysoká je najmä v skúšobnej dobe. Cvičenec končí, pretože na seba necíti pozornosť, zostáva sám s neznalosťou požiadaviek, stresom. Chyby, ktoré sa počas skúšobnej doby neopravia, môžu byť v pracovnom algoritme zamestnanca dlhodobo opravené. Na krátke obdobie 3–6 mesiacov môže začiatočník emocionálne vyhorieť, cítiť sa nepotrebne. Mentor pomáha vyrovnať sa s týmito stavmi, dáva pocit dôležitosti a dôležitosti, napĺňa prácu začiatočníka zmyslom a zmyslom.

Zamestnanec, s ktorým mentor pracuje, sa ľahko začlení do tímu. Už v skúšobnej dobe pozná všetkých svojich kolegov, vie na koho a kedy sa obrátiť, ak potrebuje pomoc alebo radu. Príjemný personál upevňuje v nováčikovi dôveru, že sa oplatí zostať a pracovať v tejto spoločnosti.

Mentoring ako faktor ovplyvňujúci výkon

Straty, ktoré firme vzniknú zaškolením nováčika, sa tak skoro nevyplácajú. Mentoring pomáha a učenie, čím sa straty organizácie minimalizujú. Nový zamestnanec je pripravený vykonávať svoje pracovné funkcie kvalitne, rozumie požiadavkám na danú pozíciu, pozná svoje povinnosti a kritériá kvality práce už v prvých mesiacoch. Blahodarná atmosféra vzájomnej pomoci spôsobuje, že zvyšuje motiváciu, rastie produktivita práce.

Starí zamestnanci tiež tvrdo pracujú, aby išli nováčikovi príkladom. V tíme zároveň vládne duch pozitívnej súťaže.

Keď bude systém fungovať a prinesie pozitívny efekt

Mentorská klauzula je založená na určitých postojoch, s ktorými nebude každý súhlasiť. Ak lídri neprijmú princípy mentoringu, systém nebude efektívne fungovať. Vopred si stanovte, že vaša spoločnosť je na to pripravená. Mentoring funguje, ak:

mentoring si nekladie vysoké ciele;
vedúci chápe, aké základné zručnosti je potrebné naučiť začiatočníka;
spoločnosť má možnosť realizovať dlhodobý spôsob učenia a adaptácie;
organizácia má prostriedky na investovanie do systému mentoringu;
mentori majú čas a príležitosť pracovať so začiatočníkom;
je možné kontrolovať kvalitu a množstvo vedomostí prenesených na zamestnanca;
mentor pracuje s jedným alebo viacerými nováčikmi, ale nie viac ako 5.

Kľúčové body, na základe ktorých sa vyvíja systém mentoringu

V našej spoločnosti majú zamestnanci, ktorí sa stali mentormi, možnosť absolvovať školenia v oblasti manažérskych zručností. Okrem toho títo odborníci dostávajú mentorské bonusy. Toto všetko je uvedené v našom internom dokumente, ktorý upravuje systém mentoringu. Existuje aj interná informačná základňa, kde sa zadávajú ciele a plány mentora a následne sa zaznamenáva, čo a ako robí. Na základe toho určíme veľkosť mentorského bonusu. No zdôrazňujem, že nielen materiálna motivácia je dôležitá. Zamestnanci by si mali uvedomiť, že účasť na systéme mentoringu je ďalším krokom v kariérnom rebríčku. Mentor môže získať povýšenie, napríklad stať sa vedúcim manažérom, ak bol predtým iba manažérom, alebo vstúpiť do fondu talentov a uchádzať sa o pozíciu zástupcu alebo vedúceho oddelenia.

Požiadavky na mentora

Nie každý zamestnanec je vhodný na rolu mentora. Najprv vyberte z počtu zamestnancov tých, ktorí formálne zodpovedajú požiadavkám na mentora. Takíto ľudia majú nasledujúce vlastnosti:

radi odpovedajú na otázky;
ochotne zdieľajú svoje skúsenosti;
chcieť byť potrebný;
dobrovoľne učiť iných.

Aké vlastnosti by mal mať mentor

Potom prejdite na hlbšiu analýzu. Vypočítajte zamestnancov - ideálnych kandidátov na úlohu mentora z nasledujúcich dôvodov:

skúsený a kompetentný odborník, ktorý má vedomosti, schopnosti a zručnosti;
neustále sa rozvíjajú a učia sa;
dlhoročná prax v spoločnosti, prax na pozícii od roku;
výkonní, disciplinovaní zamestnanci, ktorí svoju prácu vykonávajú efektívne a načas po dlhú dobu;
chcieť byť mentormi;
sú rešpektovaní kolegami, vedúcimi, ktorí sa obracajú na radu;
ochotní učiť a vysvetľovať, trpezliví učitelia na úrovni;
spoločenský, otvorený, spoločenský, emocionálny a inklinujúci k empatii;
organizovaní, schopní štruktúrovať svoj čas a informácie, premýšľať o tréningovom pláne.

Vlastnosti pre efektívneho mentora

Až po starostlivom výbere môže byť špecialista schválený a zaradený mentorský poriadok.

Stiahnite si dokumenty mentora

Ešte viac užitočných materiálov na stiahnutie v sekcii Vzorky a dokumenty pre materiály časopisov

Kódex správania mentora

Každý mentor musí dodržiavať nasledujúce pravidlá:

komunikovať s nováčikom dôverne, otvorene;

osobne školiť stážistu, prideľovať mu osobný čas;

ukázať nováčikovi správne hodnoty: učenie, rozvoj, zlepšovanie, rast;

naučiť začiatočníka získať odpoveď na svoje otázky, efektívne sa učiť z cudzích a vlastných skúseností;

pochvala za tvoje úspechy.

Mentorské a nováčikovské motívy

Úspech systému mentoringu v organizácii závisí od správnej kombinácie vnútorných motívov dvoch strán procesu – stážistu a mentora.

Mentor sa presadzuje a zverenec sa snaží zvýšiť jeho autoritu.
Mentor prejavuje arogantné správanie a stážista chce podporu a vzájomnú pomoc.
Mentor sa obáva, dohliada, stará sa a stážista dostane súhlas supervízora.

Ako školiť mentorov

Školte mentorov podľa plánu načrtnutého v zásadách mentoringu organizácie.

	Úloha
	Dajte mentorom dostatočné pedagogické znalosti
	Budujte učiteľské zručnosti v mentoroch
	Nastavte mentorov tak, aby boli pozitívne naladení na svoju úlohu, status
	Zoznámte mentorov s tréningovým plánom nováčika, stanovte si mentorské ciele
	Vypracujte tréningový plán a oboznámte s ním mentorov
	Vyškoliť mentorov vo vyučovacích metódach
	Identifikujte chyby mentorov a naučte ich správny algoritmus práce.
	Informujte mentorov o výsledkoch, ktoré by mal začiatočník po tréningu dosiahnuť
	Naučte mentorov prekonávať ťažkosti a výzvy pri učení nováčikov, zvládaní námietok atď.
	Určte, koľko ľudí bude učiť jeden mentor, vytvorte skupiny
	Vyzdvihnite vedomosti a zručnosti, ktoré začiatočníci nebudú môcť získať od mentora. Pošlite takýchto zamestnancov na iné oddelenia, do iných firiem
	Pripravte si študijné materiály
	Zvýraznite priestory, písacie potreby, rekvizity
	Naplánujte si rozvrh hodín
	Rozvinúť výkazníctvo, metódy kontroly
	Zaviesť systém mentoringu a kontroly kvality.

Výzvy implementácie systému mentoringu

Problém 1: mentoring vymysleli personalisti

Zamestnanci nechápu účel mentoringu a berú systém ako nápad pre HR oddelenie. To vyvoláva odpor, zamestnanci nie sú zapojení do procesu, sabotujú ho. Zapojiť zamestnancov do rozvoja a implementácie mentoringu vo výrobnom podniku, brať od nich nápady, organizovať kolektívne stretnutia, aby zamestnanci zvážili mentoring svojej iniciatívy.

Problém 2: mentori nechcú učiť nováčikov

Ak mentori nerozumejú hodnote svojej práce, nechcú nikoho učiť, nepreberajú zodpovednosť za úspech nováčika, systém mentoringu nebude fungovať. Určite pracujte s motiváciou mentorov, vyberajte tých, ktorí majú vnútorný záujem byť učiteľom pre stážistu. Stáva sa, že vedúci nútia svojich podriadených, aby boli mentormi. V tomto prípade nebude práca úspešná.

Problém 3: mentori sa zdráhajú absolvovať školenie v oblasti mentoringu, výučby a odborných zručností

Mentori musia byť motivovaní pre osobné a profesionálny rast... Vyhraďte si čas na školenia, aby sa zamestnanci po práci nezdržiavali.

Problém 4: mentori sa zdráhajú odovzdať kredit po školení

Povzbuďte zamestnancov, aby mali pozitívny vzťah k hodnoteniu a školeniam. Úspešnosť systému závisí od kvality zvládnutia pedagogických a odborných techník.

Problém 5: mentori sú o úlohe formálni

Ak sa zamestnanci nebudú podieľať na zaškoľovaní nováčikov, dávajú im minimum informácií a nevenujú im dostatok času, efekt bude opačný. Monitorujte a vyhodnocujte výkon mentorov. Získajte priebežné aj konečné výsledky.

Stiahnite si dotazníky, ktoré vám pomôžu udržať prácu mentorov pod kontrolou

Venujte pozornosť týmto problémom. Ak je prítomný jeden z nich, výsledky mentoringu budú obrátené. Noví zamestnanci a starí ľudia budú demotivovaní, pracovné procesy budú menej efektívne, znalosti sa nebudú prenášať na stážistov v požadovanom objeme. Ak stážista a mentor nespolupracovali, okamžite vymeňte mentora za iného.

Namiesto zvyčajných oddelení máme skupiny zdrojov. Vedúci tejto skupiny, skúsený manažér zdrojov, zodpovedá za odbornú prípravu nových zamestnancov, za ich adaptáciu, dohliada na ich ďalšiu odbornú činnosť a podporuje kariérny rast. Manažér zdrojov vypracuje pre mladých špecialistov „kurz pre mladého vojaka“, vypracuje kontrolné úlohy, sleduje ich plnenie a pracuje na chybách. Ak sa skupina zdrojov príliš rozrástla, správca zdrojov si môže vybrať asistenta - vybrať špeciálnu osobu vo svojej skupine - vedúceho tímu, ktorý preberá aj funkcie mentora.

Ako zaviesť mentoring v organizácii

Aby ste sa vyhli problémom s implementáciou, požiadajte o podporu vrcholových manažérov spoločnosti. Navyše, HR oddelenie by malo vopred vytvoriť podporné informačné prostredie pre mentoring. Systém je potrebné opísať z najlepšej stránky, aby sa vysvetlili výhody jeho implementácie.

Vedúci oddelení tiež potrebujú poznať a pochopiť výhody implementácie systému v organizácii. Sprostredkúvajú informácie podriadeným, popularizujú mentoring v tíme.

Stimulácia mentorov

Pre mentorov možno vytvoriť hmotné aj nehmotné stimuly. Môže ísť o bonus na základe výsledkov školenia stážistov, kompenzácie za nadčasy a náročnosti práce. Je tiež dôležité povzbudiť zamestnancov, aby si vážili svoju úlohu mentora. Nehmotné metódy sú na to ideálne. Napríklad rebríček najlepších mentorov.

Ponúknite svojim mentorom balík výhod:

ďalšie dni platenej dovolenky;
zľavy na školenia, bezplatné odborné semináre, kurzy a školenia;
zaradenie do personálna rezerva ;
bezplatné firemné parkovacie miesto;
poukážky do sanatória, poukážky pre deti;
personalizované ocenenia: hodinky, doplnky;
vstupenky na zábavné podujatia a pod.

Všetky príspevky musia byť formalizované. Zamestnanci by mali poznať jasné kritériá plnenia svojich úloh, sumu, ktorú dostanú za prácu navyše. Ak je systém nemateriálnych stimulov dobre rozvinutý a zamestnanci sú spočiatku lojálni k spoločnosti, materiálne stimuly môžu byť minimálne alebo môžu úplne chýbať.

Ako vymenovať mentora, zariadiť a zaplatiť za jeho prácu

Známky toho, že organizácia potrebuje systém mentoringu

Spoločnosť má distribuovaný systém oddelení, v ktorých je sústredený výkon rôznych funkcií.

Zamestnanci často opúšťajú spoločnosť v skúšobnej dobe alebo počas prvých troch rokov v spoločnosti.

Znalosti sa v spoločnosti prenášajú ťažko, po odchode zamestnanca nikto nevie, čo robil, neprenášajú sa, keďže úlohy každého zamestnanca nie sú formalizované.

Produkt spoločnosti je komplexný a intelektuálne bohatý, spoločnosť má know-how a vyžaduje miestne školenia pre nováčikov.

Firma koexistuje na trhu so silnou konkurenciou, potrebuje sa neustále rozvíjať.

Existujú aj iné dôvody, prečo môže byť potrebné zaviesť určitú formu mentoringu v organizácii.

Pracovný profil ako jeden z faktorov úspechu systému mentoringu

Ak zhrnieme všetko, čo bolo povedané, je zrejmé, že pre úspech systému mentoringu sú dôležité vnútorné (motivačné) zložky a pochopenie cieľov (konkrétne vedomosti, zručnosti a schopnosti). Aby ste si vybrali ten správny plán mentoringu pre nového zamestnanca, musíte si vytvoriť pracovný profil. Jasne opíšte úlohy každého zamestnanca, čo potrebuje vedieť a vedieť robiť, aby svoju prácu vykonával efektívne. Identifikujte aj oblasti proximálneho rozvoja, možného kariérneho rastu. Toto je základ pre plán tréningu na palube.

1. Poradie formovania zručností

Školenie je proces osvojovania si vedomostí, zručností a schopností na požadovanej úrovni počas určitého obdobia.

Vedomosti sú odrazom objektívnej reality človeka vo forme faktov, predstáv, pojmov.

Zručnosť je ochota vedome a samostatne vykonávať praktické činnosti na základe získaných vedomostí, životných skúseností a získaných zručností.

Zručnosti – objavujú sa pri vykonávaní potrebných úkonov, dovedené k dokonalosti opakovaným opakovaním.

Učenie je proces získavania a osvojovania si nových vedomostí a zručností, ktorý prechádza štyrmi fázami a predstavuje prechod od nevedomej neschopnosti k nevedomej kompetencii.

1.Nevedomá neschopnosť.

Pri nevedomej nekompetentnosti zamestnanec nevie, že niečo nevie alebo nevie, ako niečo urobiť („Neviem, že neviem“). Zamestnanec si doteraz neuvedomil nedostatok vlastnej kompetencie. Typickým príkladom by bol čašník bez odborného vzdelania a prípravy v školiacom stredisku. Takíto zamestnanci majú pracovné skúsenosti, ale ani si nepredstavujú, že existuje spôsob prijatia objednávky pomocou metódy „rybia kosť“, algoritmu riešenia konfliktov „LAST“. V predchádzajúcich zamestnaniach si svoje povinnosti vo všeobecnosti poradili, hoci mali problém, keď im niekto odporučil niečo z jedálneho lístka, alebo keď došlo ku konfliktu. Kým čašník nezistí, že metódy existujú, považuje sa v otázkach obsluhy za celkom kompetentného v domnení, že problém je v konfliktných návštevníkoch.

2.Vedomá neschopnosť.

Pri vedomej neschopnosti zamestnanec získava „vedomosť o svojej nevedomosti“. Zamestnanci bez pracovných skúseností sa často domnievajú, že práca v pohostinstve nie je náročná a bude ľahké a rýchle si ju osvojiť, skutočný objem sa dozvedia pri prijímaní do zamestnania alebo v prvých dňoch školenia. Zamestnanci so skúsenosťami, ktorí pozorujú prácu mentora alebo v procese vysvetľovania materiálu, si uvedomujú množstvo nedostatočných vedomostí a zručností.

3.Vedomá kompetencia.

Aby sa zamestnanec stal vedome spôsobilým, musí absolvovať školenie. V tejto fáze stážista často presne kopíruje činy svojho mentora. Potom, nejaký čas, zamestnanec potichu alebo šeptom vykonávajúci akcie zopakuje poradie vykonávania a kontroluje každú akciu. Keď sa niečo naučí, presne zopakuje pôvodný text a vysvetlenia, uvedie rovnaké príklady, aké boli uvedené počas školenia. V tejto fáze je pre stážistu ťažké vysvetliť vedomosti „vlastnými slovami“ a pri vykonávaní súboru akcií môže zamestnanec pomýliť postupnosť alebo preskočiť časť.

4.Nevedomá kompetencia. S nevedomou kompetenciou zamestnanec vykonáva určité činnosti tak často, že sa stanú obvyklými, je vyvinutý podvedomý algoritmus. Zamestnanec vykonáva pracovné operácie „automaticky“ bez premýšľania o postupnosti. Zručnosť je zvládnutá.

Mentor často nevie, ako sprostredkovať skúsenosti, nemôže vysvetliť novému zamestnancovi algoritmus akcií, pretože on sám je v štádiu nevedomej kompetencie. Ako geniálny umelec, ktorý povie učňovi „učte sa“, no nepomôže si, nevie vysvetliť, čo a ako má robiť. Stáva sa to preto, že mentor rozvíjal svoje zručnosti sám, bez vysvetlenia a/alebo neznalosti procesu vytvárania zručností.

Zamestnanci prichádzajú do hotelov a reštaurácií s rôznou úrovňou vzdelania. štandardy a technológie práce sú rôzne, každý potrebuje základné školenie. Mentor zvyčajne pomáha novému zamestnancovi osvojiť si nasledujúce znalosti a zručnosti:

1) Prevádzkové štandardy:

- oboznámenie sa s firmou (hodnoty, poslanie, história, organizačná štruktúra);

- štúdium bezpečnostných pravidiel (pravidlá pre prácu so zariadením, hygienické požiadavky);

- štúdium pravidiel disciplíny (rozdelenie pracovnej zmeny, dĺžka prestávok, oboznámenie sa s náplňou práce, ako aj politika prepúšťania, pravidlá správania ako fajčenie, osobné rozhovory, používanie osobného mobilného telefónu, sankcie za porušenie );

- oboznámenie sa s motivačným systémom (rozpis platov, bonusy, kariérny rast, privilégiá, zľavy a benefity);

2) Štandardy služieb:

- štúdium štandardov služieb pre hostí (všeobecné pravidlá správania, vykonávanie servisných postupov, kalkulácia, spôsoby platby, vybavovanie reklamácií);

- vedenie školení o predajných technikách pre obsluhujúci personál (školenie v oblasti poradenstva pri predaji, techniky upsellingu, odporúčania atď.);

3) Pracovné postupy:

Príprava a údržba pracoviska a servisných priestorov (hygienické normy, časy a postupy čistenia, množstvo spotrebného materiálu alebo surovín pre servis);

2. Základné vyučovacie metódy v mentoringu

Vyučovacia metóda je spôsob spoločnej činnosti učiteľa a žiaka, zameraný na osvojenie si vedomostí, zručností a schopností žiaka, ako aj na rozvíjanie motivácie žiaka.

Hlavnými vyučovacími metódami používanými na začiatku mentoringu sú poučovanie, predvádzanie činov alebo správania. Výber metódy výučby závisí od zložitosti operácie alebo zručnosti, ktorú je potrebné zvládnuť. Pre náročnejšie operácie je lepšie použiť návod, pre jednoduchšie, ľahšie zapamätateľné - ukážku, pre komunikačné zručnosti - modelovanie správania. Najefektívnejšie je začať školenie v mentoringu praxou, to vám umožní okamžite zaradiť zamestnanca do práce.

Demonštrácia- metóda výučby pracovných procesov, zameraná na štúdium jednoduchých procesov a precvičovanie opakujúcich sa zručností. Napríklad skladanie obrúskov, dokončovanie upratovacieho vozíka, registrácia priepustky do práce atď.

Táto metóda je účinná, keď:

Ukážka sa nenaťahuje

Mentor podrobne vysvetľuje, čo je potrebné urobiť, a jasne ukazuje, ako to urobiť

Uvádzajú sa príklady, kedy možno túto zručnosť použiť a ako pomáha pri práci.

Technológia vykonávania:

Fáza 1. Kouč-mentor hovorí, predvádza (vysvetľuje techniky).

Fáza 2. Žiak prerozpráva postupnosť akcií a v prípade správneho opakovania ukáže. To zaisťuje, že úloha je dokončená správne na prvýkrát.

Fáza 3. Ďalej cvičenec cvičí samostatne, vypracúva techniku, až kým nedokáže vykonať operáciu bez chýb. Ak má zamestnanec skúsenosti s vykonávaním takýchto operácií, potom táto fáza trvá minimálne.

Koučovanie je metóda výučby sledu pracovných činností zameraná na štúdium zložitých pracovných procesov a vypracovanie algoritmu na vykonávanie zručností. Napríklad postup prihlásenia Hosťa, prestretie stola na banket, upratovanie izby atď. Najrýchlejší spôsob, ako vyškoliť zamestnancov bez pracovných skúseností

Koučing prebieha v štyroch fázach:

Fáza 1. Mentor povie a dodržiava postup (vysvetlí techniky).

Fáza 2. Študent povie algoritmus akcií - mentor vykoná, prísne sa riadi slovami študenta (ak to nespôsobí zranenie atď.)

Fáza 3. Školenec pomáha dokončiť niektoré činnosti (zvyčajne začiatok alebo jednoduchá operácia), mentor urobí zvyšok. Tým sa znižuje pravdepodobnosť chyby, pretože je ťažké zapamätať si celú postupnosť akcií a techniku vykonávania. Táto fáza je dôležitá aj v tom, že znižuje strach zo zlyhania u zamestnancov s malými skúsenosťami, pre týchto zamestnancov je často ťažké nadviazať komunikáciu s Hosťom, pracovať pod dohľadom. Táto fáza môže trvať niekoľko dní.

Fáza 4. Mentor a stážista si vymenia miesta - Mentor pomáha s jednoduchými operáciami, stážista robí hlavnú časť. Ďalej, po zvládnutí algoritmu, pracuje v susednej oblasti, pripravený pomôcť. Pravidelne kontroluje prácu a opravuje v prípade chýb. Treba mať na pamäti, že človeku trvá v priemere 21 dní, kým si vypracuje stabilnú zručnosť na vykonávanie zložitých operácií, často zamestnanci rýchlo zvládnu postupnosť akcií v prvých dňoch (tvoria zručnosť), ale potom začnú robiť chyby a zamieňať si poradie alebo techniku vykonávania operácií, zabúdať na detaily. V takom prípade sa môžete vrátiť k predchádzajúcemu kroku alebo pridať ďalšie metódy výučby.

Behaviorálne modelovanie je relatívne nová metóda výučby medziľudských zručností a zmeny postojov. Táto metóda sa využíva najmä v rámci školení, ktoré zahŕňajú širšie využitie metód aktívneho učenia, ktoré túto metódu zahŕňajú. Učí špecifické zručnosti a postoje súvisiace s profesionálnou komunikáciou medzi zamestnancom a návštevníkom.

Typickým príkladom behaviorálneho modelovania je, keď mentor ukazuje začiatočníkovi model, ako pracovať s Hosťom. Potom dostanú začiatočníci príležitosť nezávisle reprodukovať navrhovaný model správania. Vzory, ktoré sa zamestnancom ponúkajú pri používaní metódy modelovania správania, sú navrhnuté tak, aby čo najlepšie vyhovovali pracovným situáciám, takže modelovanie správania má veľmi vysoký stupeň pozitívneho prenosu. Pozitívom tejto metódy je aj to, že vyškolený zamestnanec si môže „vyskúšať“ rolu Hosťa a vyhodnotiť, aké akcie či frázy obsluhujúceho personálu sa mu páčia a čo spôsobuje odmietnutie. Táto metóda je účinná aj pri oprave komunikačných chýb. V prípade, že zamestnanec s pracovnými skúsenosťami si osvojil nesprávny model správania a trvá na jeho používaní, mentor, ktorý použije rovnaký model (alebo mierne preháňa) počas údržby hry, bude môcť študentovi ukázať nesprávnosť chybnej metódy. a dosiahnuť zmenu želaného smeru postoja žiaka.

Behaviorálne modelovanie má svoje výhody:

Hranie rolí a následná diskusia o výsledkoch hrania rolí umožňujú lepšie pochopiť motívy správania zamestnanca, ktorého rolu hrá, ako aj motívy opačnej strany;

Pomáha vidieť typické chyby v situáciách.

Behaviorálne modelovanie sa realizuje buď na individuálnej báze vo dvojici študent – mentor alebo v malých študijných skupinách do 12 účastníkov.

Video tréning je najjednoduchší typ školenia - nevyžaduje si ani inštruktora, ani špeciálnu miestnosť, ani pevný čas - študent tam študuje vtedy a tak, ako mu to vyhovuje. U ľudí prevláda zrakové vnímanie nad sluchovým, a preto je video najvizuálnejšou a najproduktívnejšou formou učenia. Prax ukázala, že videá v kombinácii s precvičovaním látky rôznymi cvičeniami a následne v praxi sú efektívnejšie ako len inštruktáž. Spoločnosť Inštitút hotelového hospodárstva vyrába videoškolenia pre hotely a reštaurácie, napríklad "Štandardy obsluhy v reštaurácii", "Organizácia bufetu", kde vykonávanie základných úkonov predvádzajú profesionálni čašníci a manažéri. Mnoho reštaurácií teraz aktívne využíva videá so záznamom prípravy jedál (natáčané počas štúdia alebo ochutnávky). Záznamy o poradí montáže riadu sú pred začiatkom zmeny reprodukované na kuchynských tabletoch, pripomínajúc postupnosť činností pracujúcim kuchárom a vzhľad jedál čašníkom.

Výhody videonávodu:

Prepojenie s praxou: príbehy vychádzajú zo skutočných udalostí, ktoré sa odohrali na konkrétnych pracoviskách;

Viditeľnosť a dostupnosť prezentácie materiálu. Video je čo najbližšie k životu, s jeho pomocou je možné detailne a v pohybe ukázať predmety a procesy;

Možnosť samoučenia a opakovania. Každý zamestnanec vo vhodnom čase môže absolvovať video kurz a samostatne študovať tému sledovaním filmu a podľa poskytnutých pokynov;

Opätovne použiteľné v skupinových lekciách a individuálne; ako pre nových zamestnancov, ktorí sa potrebujú adaptovať na pozíciu a zlepšiť doterajšiu úroveň rozvoja obchodných zručností, tak aj pre dlhoročných zamestnancov osviežiť si vedomosti, zoznámiť ich s inováciami;

Jednoduché použitie: tréning je možné vykonávať pohodlným tempom, na vhodnom mieste, vo vhodnom čase, ktorý je pre väčšinu psychologicky pohodlný.

Ekonomická forma vzdelávania. Organizácia si môže kúpiť alebo natočiť video kurz raz a použiť ho opakovane.

Prednáška je tradičná a jedna z najstarších metód odborného vzdelávania. Prednášky umožňujú sprostredkovať veľké množstvo informácií v krátkom čase a odpovedať na doplňujúce otázky. Moderné prednášky sa líšia od tých, ktoré sa predtým čítali na ústavoch, teraz často využívajú interaktívnu prednášku - vedú skupinové diskusie o zvažovanom probléme, ponúkajú riešenie praktických problémov, využívajú množstvo názorných pomôcok, ako sú diapozitívy, letáky s hlavným obsahom kurzu a zadaní, aktuálne články na túto tému. V mentoringu využívajú najmä miniprednášky v rozsahu 10-15 minút o rôznych problémoch. Najčastejšie ide o dodatočné informácie o produkte spoločnosti, štandardoch služieb a histórii podniku. Mentor môže použiť miniprednášku ako vysvetlenie k učebnici, vysvetliť potrebu vykonať určité činnosti, vysvetliť vlastnosti psychológie služby. Pre mnohých študentov je ťažké zapamätať si postupnosť akcií, ak význam nie je jasný. Je ťažké naučiť sa jedálny lístok memorovaním, bez znalosti zvláštností kuchyne. Tento problém pomáha riešiť miniprednáška v druhej fáze mentoringu.

Efektívnosť výučby v prednáškovej prezentácii materiálu je daná: osobnostnými vlastnosťami lektora, záujmom o preberanú tému, schopnosťou jasne a zrozumiteľne prezentovať látku a pod.

Výhody prednáškovej prezentácie materiálu:

Dobré možnosti počas prednášky na rýchlu zmenu poradia tém (alebo jednotlivých otázok),

Tempo prezentácie materiálu sa ľahko mení v závislosti od reakcie poslucháča;

Schopnosť trénovať niekoľko ľudí naraz.

Master Class je obľúbenou formou prehlbovania vedomostí personálu. Odborník v akejkoľvek oblasti na zdieľanie skúseností alebo metód a techník práce. Pre radový personál reštaurácie sa vo väčšine podnikov konajú majstrovské kurzy jedálneho lístka a nápojov. Majstrovskú triedu zvyčajne vedie šéfkuchár reštaurácie alebo zástupcovia dodávateľských spoločností, prezentácia produktov a pracovné techniky sú často kombinované s ochutnávkou. Pre mentora-kuchára bude táto metóda výučby vedúcou v príprave kuchárov.

Master class je možný aj počas pracovného dňa. Mnohí línioví a vrcholoví manažéri v pohostinstve majú skúsenosti s prácou na popredných pozíciách a pravidelne zdieľajú tajomstvá majstrovstva so študentmi alebo podriadenými alebo ukazujú príklad, ako vykonávať pracovné povinnosti. Okrem vzdelávacieho efektu je táto školiaca metóda od vedúcich spoločností silnou motiváciou pre zamestnancov získavať a rozvíjať zručnosti.

Viditeľnosť, možnosť klásť otázky moderátorovi;

Jednoduchosť organizácie.

Analýza praktických situácií (prípadové štúdie) - metóda štúdia situácií zo skúseností z praktickej činnosti organizácie. Je to jedna z najstarších a najosvedčenejších metód aktívneho vyučovania zručností analýzy problémov a prípravy riešení. Ideálne pre prípravu a rozvoj manažérskeho tímu. Zvažovanie praktických situácií (prípadov) zahŕňa analýzu a diskusiu o hypotetických alebo skutočných situáciách v skupine alebo študentovi. Zvažovanie praktických situácií je založené na diskusii, diskusii, v ktorej žiaci hrajú aktívnu úlohu a tréner riadi diskusiu kladením hlavných otázok.

Účelom tejto metódy je naučiť sa analyzovať informácie, štruktúrovať ich, identifikovať kľúčové problémy, generovať alternatívne riešenia, vyhodnocovať ich, vyberať tie najlepšie a vytvárať akčné programy. Metóda umožňuje rozvíjať schopnosti analýzy, diagnostiky a rozhodovania, čo im umožní byť úspešnejší pri riešení podobných problémov vo svojej profesionálnej činnosti. Materiálom na analýzu môže byť článok z novín, videozáznamy, telefonát atď.

Študent potrebuje určiť, o aký problém ide, analyzovať ho v kontexte opísanej situácie a navrhnúť možné spôsoby jeho riešenia. Problém navrhnutý v konkrétnej situácii môže mať niekoľko riešení. Analýza zvyčajne nekončí definíciou „správnych“ a „nesprávnych“ rozhodnutí; rôzne prístupy k riešeniu identifikovaného problému možno považovať za rovnocenné. Rozhodovací proces je podstatou metódy prípadovej štúdie a tento proces je často rovnako dôležitý ako samotné rozhodnutie.

Hlavným účelom metódy je upevniť a prehĺbiť vedomosti, vyvinúť algoritmy na analýzu typických situácií, ktoré vám umožnia rýchlo rozpoznať podobné situácie vo vašej pracovnej praxi a urobiť o nich najefektívnejšie rozhodnutia, ako aj zintenzívniť výmenu skúseností. medzi študentmi.

Pri individuálnej práci mentor ponúka stážistovi typické situácie (napríklad odmietnutie zaplatiť účet) a pomáha nájsť východiská zo situácie. V budúcnosti, keď bude čeliť zložitým alebo konfliktným situáciám, bude pre zamestnanca jednoduchšie nájsť riešenie.

Výhody metódy:

Ak diskusia prebieha v skupine, každý účastník má možnosť porovnať svoj názor s názorom ostatných účastníkov;

Relevantnosť riešených problémov a ich úzke prepojenie s odbornými skúsenosťami účastníkov;

Ak dôjde k podobnej situácii, stážista bude mať pripravené riešenia.

Školenie(nezamieňať s tréningom ako formou učenia, ktorá kombinuje aktívne formy) je metóda zameraná na praktický rozvoj zručností a schopností. V mentoringu ideálne na rozvoj motoriky. Napríklad pre kuchára alebo barmana neexistuje iný spôsob, ako sa naučiť určité zručnosti okrem opakovania. Školenie je zamerané predovšetkým na získanie praktických zručností potrebných v každodennej práci, mnohí v dôsledku školenia používajú metaforu „do ruky“. stimuly pre aktivitu výrazne narastajú.