Szkolenie mentoringowe dla nowych pracowników. Mentoring: jak zminimalizować koszty szkolenia i przyspieszyć adaptację. Procesy w towarzystwie mentora

Ostatnia modyfikacja: styczeń 2020 r.

Dla firm nastawionych na dobrobyt szczególnie oczywista jest potrzeba wdrożenia systemu mentoringu dla nowych pracowników jako procedury adaptacyjnej. Nie da się osiągnąć stabilnego sukcesu w warunkach rynkowych bez obiektywnej oceny perspektyw rozwoju firmy, nie podnosząc stale swojej konkurencyjności, efektywności i efektywności. Jedną z głównych zalet organizacji jest wykwalifikowany personel – to wewnętrzny czynnik sukcesu.

W rozwiązaniu tego problemu bardzo ważne jest doświadczenie, wiedza i stopień przygotowania zawodowego każdego pracownika. Ale każda organizacja jest podmiotem gospodarczym, który jednoczy pracowników różnych zawodów i kategorii, aby osiągnąć swoje cele. Sukces biznesu zależy od wewnętrznego uporządkowania, interakcji, spójności wszystkich części całości, zaangażowanych w jedną działalność produkcyjną, umiejętnie zorientowanych i działających racjonalnie.

Kto jest mentorem

Istnieje wiele definicji pojęcia mentoringu, często jest ono utożsamiane z pojęciem mentoringu. To angielskie słowo wywodzące się od rzeczownika Mentor - imienia postaci w wierszu starożytnego greckiego poety Homera. Tak nazywał się przyjaciel i powiernik Odyseusza, któremu ze względu na swój wiek i niezdolność do prowadzenia wojny powierzono opiekę nad domem i gospodarstwem oraz wychowanie syna króla Itaki. Nazwa stała się powszechnie znana, oznaczająca lidera młodszego pokolenia.

W tym samym czasie zaczęto wykorzystywać mentoring w organizacji pracy. W tradycji zachodniej taką osobę nazywa się zwykle „mentorem”. W czasach sowieckich zjawisko było powszechne, mentoring był szeroko rozpowszechniony w systemie szkolenia przemysłowego - opanowanie zawodów robotniczych i określonych specjalizacji.

Tradycje przekazywania wiedzy i doświadczenia nie zaginęły, ale uległy znaczącym zmianom. Obecnie mentoring jest skuteczną formą adaptacji, zapewniającą stopniowy rozwój pracownika w nowych społecznych, zawodowych i organizacyjnych warunkach pracy.

Oznaki mentoringu dla nowych pracowników:

relacje zawodowe - rozwijają się w miejscu pracy w procesie pracy poza ramami zwykłych relacji interpersonalnych w służbie typu kierownik i podwładny;
hierarchia - przestrzegana jest kolejność podporządkowania mniej doświadczonego i posiadającego wiedzę pracownika autorytatywnemu wykwalifikowanemu specjaliście znajdującemu się wyżej na szczeblach kariery;
koncentracja na wynikach - rozwiązywane są praktyczne zadania, wdrażane są wytyczne dotyczące wartości.

Mentoring jako metoda szkolenia nowych pracowników

W tym przypadku relacja między komunikującymi się osobami budowana jest na doświadczeniu, umiejętnościach i wiedzy związanej z tematyką zawodową. Mentoring to pomoc seniorowi w hierarchii usług juniorowi, który dopiero wchodzi do firmy. Początkujący może być starszy, mieć dużą wiedzę i duże doświadczenie w tej specjalności lub po raz pierwszy podjąć pracę.

W nowoczesnym przedsiębiorstwie powstaje instytut mentoringu, którego celem jest:

wprowadzić nowego pracownika do zgranego zespołu;
zapoznanie się z obowiązującymi w organizacji zasadami i regulacjami, specyfiką pracy, możliwościami dalszego rozwoju;
dostosować się do nowych warunków i okoliczności zewnętrznych, odpowiadać na pojawiające się pytania, udzielać wskazówek w trudnych sytuacjach, korygować nieprawidłowe stereotypy;
zapoznanie się z kolegami, aby pracownik mógł łatwiej i bezboleśnie przyzwyczaić się do nowego miejsca;
uczyć w praktyce tego, co było studiowane teoretycznie, ostrzegać przed poważnymi błędami;
pomóc szybko zaangażować się w pracę lub dokonać znaczącego jakościowego przejścia na inny poziom umiejętności zawodowych;
rozwijać ducha korporacyjnego;
zmniejszyć, zwiększyć wydajność pracy, zminimalizować straty.

Szkolenie nowych pracowników wygląda jak kuratela lub metoda adaptacji personelu, odbywa się na bieżąco lub tylko w okresie próbnym.

W rzeczywistości jest to produkcja jednostkowa (indywidualna) wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Aplikacje

Należy odróżnić mentoring, gdy konieczne jest przystosowanie podopiecznego do nowych warunków, od superwizji, kiedy ważna osoba faktycznie obserwuje postępy pracy, całkowicie kontrolując niższy szczebel, oraz biznes mentora – zwykle przedsiębiorcy z dobrze działający biznes, który pomaga, doradza przy zakładaniu nowego biznesu lub w szybkim przekształceniu biznesu w zysk.

W jakich obszarach działalności stosuje się mentoring:

w handlu – praktykant otrzymuje techniki, styl sprzedaży, nagromadzone doświadczenie, pozwalające osiągnąć poziom pracy z większymi klientami;
w edukacji – wprowadzanie do zawodu początkujących młodych nauczycieli lub wychowawców, przekazywanie sprawdzonego w praktyce doświadczenia pedagogicznego, zmniejszenie ryzyka wystąpienia nieprzewidywalnych i niepożądanych konsekwencji działań podważających jakość i skuteczność nauczania dzieci;
w produkcji - szkolenie operacyjne pracowników w określonej specjalności, zapoznanie z dostępnymi technologiami, harmonogramem pracy, warunkami i normami, asortymentem firmy. Zadanie mentora obejmuje ucznia, jak utrzymać porządek w miejscu pracy, współdziałać z innymi działami, opowiadać o specyfice wszystkich procesów, motywować ich do osiągania stabilnych wysokich wyników;
w medycynie – połączenie wiedzy naukowej z praktyczną, kształtowanie myślenia klinicznego. Nauczenie technik samodzielnej pracy, umiejętności przyjmowania pacjentów, komunikowania się z bliskimi, podstawowych zasad lekarza - obowiązek, miłosierdzie, odpowiedzialność, sprawiedliwość, kompletność pomocy, umiejętność szybkiego podejmowania decyzji.

Organizacja systemu mentoringu

Decydując się na zorganizowanie i usankcjonowanie systemu mentoringu w firmie, szef wraz z działem HR, prawnikami i działem księgowości musi opracować i wydać specjalne rozporządzenie regulujące procedurę wdrożenia i obowiązek korzystania z działań mentoringowych.

Ważne jest, aby w dokumencie zawrzeć wszystkie główne punkty dotyczące procesu organizacji mentoringu, należy zacząć od kryteriów i procedury jakościowego doboru mentorów. Zgodnie z logiką podejścia, mentor to koniecznie pracownik z dużym doświadczeniem i wysokimi kwalifikacjami, który przepracował w firmie na swoim stanowisku kilka lat (minimum 3). Ale ta lista nie jest wyczerpująca.

Jakie inne cechy powinien posiadać dobry mentor – podstawowe wymagania:

towarzyski - potrafi się komunikować, budzi zaufanie, łatwo nawiązuje kontakty;
elastyczny – wykazuje różnorodność, jest adekwatny w zewnętrznych formach aktywności oraz w wewnętrznych;
umiejętności pedagogiczne - odpowiadają triadzie myślenia-działania-myślenia, potrafią planować, poprawnie orientować się, przewidywać wynik, przewidywać możliwe odchylenia;
proaktywny - energiczny, zaradny, skłonny do podejmowania samodzielnych decyzji i kompetentnego wykonania;
odpowiedzialny - gotowy ponosić osobistą odpowiedzialność za swoje czyny i konsekwencje decyzji. Wpływa na bieg wydarzeń;
skuteczny - dobrowolnie chce zostać opiekunem nowych pracowników, chce być potrzebny, jest gotów poświęcać czas osobisty nie ze szkodą dla głównego zawodu, rozumie zasady działania firmy jako całości, dokładnie zna jej podział i mechanizmy interakcja między różnymi działami ma na celu końcowy rezultat;
lojalny - utrzymuje się w granicach życzliwej neutralnej postawy;
godny wzór do naśladowania - osiągnął pewien sukces w firmie, osiągnął wysoką wydajność w pracy iw aspekcie życia ludzkiego.

W trakcie tej pracy mentor może pełnić określoną rolę, która odpowiada określonemu zestawowi działań:

Coach-trener, doradca – konsultuje się poprzez ciągłą, powiązaną współpracę, omawia pomysły, swobodnie otrzymuje informacje o nastroju pracownika, stosunku do wydarzeń czy otaczających go ludzi.
Wsparcie emocjonalne – dodaje wigoru, pewności siebie, zachęca, ułatwia, zapewnia wsparcie.
Źródło powstawania zasobów – poszerza krąg komunikacji, wskazuje ukryte zasoby, które podopieczny może wykorzystać w swoich docelowych działaniach;
Champion - na własnym przykładzie demonstruje oczekiwane cechy nowego pracownika.

Kroki w rozwoju systemu mentoringu

Jakość szkolenia, kariera nowego pracownika, satysfakcja pracowników z zajmowanego stanowiska, wizerunek firmy, a co za tym idzie efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa, zależą od regulacji mentorskiej, która jest kompetentnie przygotowana przez kierownictwo.

Które sekcje powinien zawierać ten lokalny dokument założycielski:

sformułowane zasady, lista konkretnych zadań powierzonych mentorom specjalistycznym, adekwatne i mierzalne cele – ustalane są po przeanalizowaniu aktualnego stanu rzeczy w przedsiębiorstwie, zbadaniu oczekiwań wszystkich uczestników procesu;
jakość mentora, procedura doboru i formacji personelu;
rodzaje i lista czynników motywujących – godziwe wynagrodzenie, doskonałe warunki pracy, bezpieczeństwo, brak konfliktów, atmosfera zaufania, rozwój kariery, satysfakcja, wiara w przyszłość. Motywacja jest głównym narzędziem wpływania na podwładnego;
prawa i obowiązki stron kontaktu;
formy poradnictwa – grupowe (małe grupy – nie więcej niż 5-6 osób) lub metody indywidualne;
obszary dyskusji;
przedział czasu interakcji;
monitorowanie programu i ocena wyników – na przykład poprzez wypełnienie listy kontrolnej, odpowiedzi na pytania i omówienie miejsc, w których występują słabości i problemy. Możesz także liczyć na wskaźniki pośrednie - oczywisty rozwój zawodowy, wyjście relacji na nowy poziom (przejście z formatu szef-podwładny na format współpracownicy-przyjaciele), pracownik harmonijnie wkomponowany w kulturę organizacyjną.

Mentoring jako proces i metoda szkolenia personelu składa się z 5 kroków. Etapy realizacji są następujące:

Powiem ci: wyjaśnienie głównych punktów, funkcji i tego, jak ta wiedza jest przydatna.
Pokażę ci: wizualną demonstrację całego procesu od początku do końca.
Zróbmy to razem: wspólna praca ze szczegółowym wyjaśnieniem algorytmu.
Zrób to sam: samodzielne wykonanie zadania przez praktykanta pod okiem mentora.
Powiedz mi, co zrobiłeś: praktykant sam uczy mentora, co pomaga nabrać pewności siebie i utrwalić umiejętność.

Zapłać za mentoring

W Rosji nie ma takiej pozycji. Organizacja mentoringu nie jest uregulowana w obowiązującym Kodeksie Pracy, w ustawach federalnych również nie wspomina się o tym formacie relacji, ale nie oznacza to, że mentor pracuje za darmo.

Choć są wyjątki – są to prestiżowe firmy o światowej renomie, w których osadzona jest kultura korporacyjna, pracownicy postrzegają mentoring jako zaszczytny obowiązek, który podnosi ich status. Dla niektórych opieka staje się uciążliwym ciężarem. wymaga dużo wysiłku i zajmuje czas od głównej pracy.

Jako zachęty stosuje się zachęty niematerialne lub materialne w formie dodatkowych opłat za mentoring. Procedura płatności zależy od metody rejestracji.

Istnieją dwie opcje:

Funkcje mentora jako główne stanowisko lub obowiązki są zapisane w opisie stanowiska - wysokość wynagrodzenia jest określona w dokumentach wewnętrznych, wraz z warunkami pracy, jest to obowiązkowa klauzula umowy o pracę, nie przewiduje się dopłaty za wypełnienie zobowiązania bezpośredniego.
Dodatkowa praca jest powierzona, wykonywana poprzez łączenie stanowisk lub rozszerzanie obszarów usługowych - jest dozwolona tylko za pisemną zgodą pracownika (art. 60 ust. 2 TC). Wynagrodzenie, ramy czasowe, kryteria oceny pracy, obowiązki i uprawnienia mentorów zawarte są w szeregu dokumentów wewnętrznych regulujących działalność firmy (regulamin, regulamin, nakazy, tabela kadrowa). Wysokość dodatku osobistego jest zwykle ustalana w stałej wysokości lub jako procent wynagrodzenia dla każdego podopiecznego, w oparciu o czas i wysiłek poświęcony na szkolenie.

Główną zaletą mentoringu wśród innych metod zarządzania jest korzyść ekonomiczna z szybkiej adaptacji nowicjuszy na tle łatwości użytkowania i możliwości natychmiastowego zastosowania tej techniki.

Darmowe pytanie do prawnika

Potrzebujesz konsultacji? Zadaj pytanie bezpośrednio na stronie. Wszystkie konsultacje są bezpłatne / Jakość i kompletność odpowiedzi prawnika zależy od tego, jak dokładnie i jasno opiszesz swój problem:

Ten przepis dotyczący mentoringu w firmie reguluje zasadę adaptacji i szkolenia nowych pracowników w celu opanowania umiejętności funkcjonalnych i zanurzenia się w środowisku korporacyjnym firmy. Rozporządzenie o mentoringu opisuje role i obszary odpowiedzialności mentora i stażysty, podział praw i obowiązków, kryteria oceny skuteczności. Dzięki działającemu systemowi mentoringu opisanemu w Regulaminie firma posiada ciągły cykl transferu wiedzy od doświadczonych pracowników do nowo przybyłych, co z pewnością stymuluje rozwój obu.

Korporacja publiczna „__________”

REGULAMIN MENTORINGU W SPÓŁCE OJSC „_______”

1. Postanowienia ogólne

1.1 Cel Stanowiska Mentorskiego w Spółce.

1.1.1 Firma OJSC „_______” dąży do harmonijnego rozwoju każdego pracownika i zapewnia pracownikom pomoc w zarządzaniu karierą. W tym celu firma wykorzystuje system mentoringu jako narzędzie, które pozwala z jednej strony na indywidualne podejście do kwestii rozwoju kariery, gdyż do jednego mentora przypisanych jest nie więcej niż trzech pracowników, z drugiej zaś, w celu objęcia wszystkich personel na wszystkich poziomach ze standardowymi procedurami rozwoju kariery. Zarządzanie karierą poprzez system mentoringu pozwala optymalnie przekazywać wiedzę i doświadczenie, zarządzać rozwojem zawodowym.

1.1.2 Firma OJSC „_________” wykorzystuje narzędzie mentoringu do przeprowadzania procedur adaptacji nowych pracowników i adaptacji pracowników wspinających się po szczeblach kariery. W okresie próbnym firma prowadzi program mentoringu, aby ułatwić i skuteczniej przystosować pracowników do nowych warunków pracy w nowym miejscu pracy.

1.1.3 Firma jest zainteresowana udaną i szybką integracją pracowników ze środowiskiem korporacyjnym firmy, ich dalszym rozwojem zawodowym i wzrostem, ponieważ firma bezpośrednio łączy wzrost pracowników ze wzrostem i rozwojem samej firmy. Firma oczekuje od swoich pracowników chęci rozwoju, podnoszenia kwalifikacji, a tym samym awansowania po szczeblach kariery po ukończeniu programu mentoringowego.

1.1.4 W celu osiągnięcia najlepszych wyników w biznesie firma OJSC ________ wprowadza system mentoringu. Niniejsze rozporządzenie dotyczące mentoringu (zwane dalej Rozporządzeniem) określa stanowisko firmy w odniesieniu do mentoringu, a także reguluje rolę i funkcje mentorów w procesach i procedurach wewnętrznych każdej spółki zależnej, oddziału, przedstawicielstwa i wewnętrznych działów firmy.

1.2 Cele mentoringu w firmie.

1.2.1 Główne cele mentoringu to:

Zapewnienie procesu adaptacji pracowników w firmie;

Kształtowanie pozytywnego nastawienia do pracy u przydzielonych pracowników;

Ocena potencjału pracowników w czasie, gdy przeszli okres testowy;

Kompleksowa wyważona ocena działań przydzielonych pracowników przez określony czas;

Usprawnienie procesu rozwoju kompetencji zawodowych; - tworzenie kompetentnego profesjonalnego personelu, lojalnego wobec firmy;

Pomoc w rozwiązywaniu bieżących problemów i pytań wynikających z pracowników;

Kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy jako pracodawcy.

1.2.2 Zadania, które rozwiązuje system mentoringu:

Utrzymuje nagromadzone doświadczenie doświadczonych pracowników w firmie;

Szybko i sprawnie dostosowuje nowo przybyłych i przenosi ich do samodzielnej pracy;

Zmniejsza ryzyko w produkcji;

Rotacja personelu;

Adaptuje pracowników, którzy otrzymali awans lub przeniesienie na stanowisko kierownicze.

2. Terminologia klauzuli mentoringu w firmie.

W niniejszym przepisie stosuje się następujące terminy i pojęcia: Dostosowanie- proces integracji nowego pracownika z otoczeniem korporacyjnym (zawodowym i kulturowym) firmy.

Ocena wydajności- regularna procedura oceny pracy pracownika na podstawie wyników pracy za określony okres (ocena na podstawie wyników okresu próbnego, ocena końcowa za rok, ocena śródroczna po sześciu miesiącach pracy).

Wymagane kompetencje- standardy zawodowe, wymagania dotyczące poziomu przygotowania zawodowego pracownika. Kompetencje- wiedza, umiejętności i zdolności niezbędne pracownikowi do efektywnego wykonywania obowiązków zawodowych.

Mentoring- rodzaj indywidualnej pracy z pracownikami, forma adaptacji i wsparcia rozwoju zawodowego i rozwoju kariery personelu firmy przy regularnym otrzymywaniu konstruktywnej informacji zwrotnej.

Mentor- wykwalifikowany specjalista z wystarczającym doświadczeniem w firmie, pomagający mniej wykwalifikowanym pracownikom w adaptacji, rozwoju zawodowym, rozwoju kariery oraz uczestniczący w ocenie wyników ich działalności.

Definiowanie celów mentoringu- regularna procedura kształtowania indywidualnych celów, zapewniająca rozwój zawodowy pracownika w nadchodzącym okresie i ukierunkowana na indywidualny rozwój i rozwój firmy. Postęp kariery- przejście z jednego stanowiska pracy na inne, bardziej złożone lub wyższe w strukturze zarządzania firmy.

Rozwój zawodowy- doskonalenie wiedzy zawodowej, umiejętności i umiejętności, gromadzenie doświadczeń.

Poinstruowany- pracownik firmy, z którą została zawarta umowa o pracę w celu obsadzenia stanowiska, młody specjalista, który dołączył do firmy, pracownik, który awansował lub został przeniesiony na nowe stanowisko w firmie, któremu powierzono mentora .

3. System mentoringu w firmie.

3.1 Mentor

3.1.1 Wymagania stawiane mentorowi

Mentor, jako bardziej wykwalifikowany specjalista, posiadający wystarczające doświadczenie zawodowe i doświadczenie zawodowe w firmie, pomaga mniej wykwalifikowanym pracownikom nawigować w adaptacji, rozwoju zawodowym i określaniu indywidualnych celów mentorowanego. Mentor z jednej strony reprezentuje interesy pracownika przed firmą, az drugiej strony jest reprezentantem firmy dla przydzielonego mu pracownika. Mentor musi posiadać następujące cechy:

Lojalność wobec firmy i przestrzeganie jej wartości;

Systematyczne spojrzenie na pracę Twojego działu i firmy jako całości;

znaczące i uznane doświadczenie zawodowe;

Umiejętność i chęć dzielenia się swoją wiedzą i doświadczeniem;

Wewnętrzna motywacja w pomaganiu innym ludziom;

Inicjatywa;

Umiejętność zidentyfikowania mocnych i słabych stron pracownika oraz zaplanowania działań w celu ich skorygowania lub rozwoju;

Umiejętność konstruktywnej krytyki;

Umiejętności komunikacyjne, elastyczność komunikacji;

Pozytywne nastawienie emocjonalne;

Mentor musi być biegły w:

głęboka wiedza w swojej dziedzinie zawodowej;

Znajomość lokalnych przepisów, przepisów, norm przyjętych w firmie;

Specyfika zawodowa Twojego oddziału i całej firmy jako całości;

Podstawy zarządzania ludźmi;

Techniki aktywnego słuchania;

Techniki racjonalnej perswazji;

Umiejętności prezentacji informacji i autoprezentacji.

Pracownik jest wybierany jako mentor, którego stanowisko jest dwa poziomy wyższe niż mentor.

3.1.2 Procedura mianowania i zmiany mentora

Początkowo kandydaturę mentora określa kierownik oddziału w firmie, kierownik oddziału lub przedstawicielstwa w regionach. Stanowisko, imię i nazwisko mentora wskazuje się w zamówieniu zatrudnienia nowego pracownika. Jeżeli mentor nie został wyznaczony do czasu zatrudnienia nowego pracownika, kierownik działu wyznacza mentora nie później niż w pierwszym tygodniu pracy nowego pracownika i informuje o tym odpowiedzialnego pracownika Dyrekcji Kadr. Listę mentorów opracowuje odpowiedzialny pracownik Dyrekcji Kadr zgodnie z danymi o stanowiskach i pracownikach zajmujących te stanowiska. Lista jest aktualizowana zgodnie ze zmianami stanowiska i statusu zachodzącymi w firmie. W przypadku zastąpienia mentora informacja o tym ze wskazaniem kandydatury nowego mentora, nie później niż tydzień od daty zastąpienia, przekazywana jest odpowiedzialnemu pracownikowi Dyrekcji Kadr.

Wymiana mentora odbywa się w następujących przypadkach:

Rozwiązanie umowy o pracę z mentorem;

Asynchroniczny rozwój kariery mentora i przydzielonego mu pracownika;

Niezgodności między mentorem a przydzielonym mu pracownikiem.

3.1.3 Ocena pracy mentora.

Sprzężenie zwrotne

A) Mentor poświęca od jednej do trzech godzin dziennie na pracę zespołową z przydzielonym mu pracownikiem;

B) Mentor wyjaśnia mentorowi wszystkie procesy pracy działu;

C) Mentor przekazuje mentorowi informacje o specyfice i cechach działalności całej jednostki i działu w szczególności;

D) Mentor uczy wyznaczonych pracowników nowych umiejętności niezbędnych na danym stanowisku.

Wskaźnikami wydajności mentora są:

Nawiązanie kontaktu komunikacyjnego z przydzielonym pracownikiem; - wprowadzenie pracownika na stanowisko i przeniesienie go do samodzielnej pracy;

Wykonywanie przez pracownika obowiązków zawodowych w trakcie i po okresie próbnym;

Nakreślone trendy w rozwoju zawodowym i rozwoju kariery przydzielonego pracownika.

Ocena pracy mentora przez przydzielonego pracownika:

W celu udzielenia konstruktywnej informacji zwrotnej na temat pracy mentora, pracownik wypełnia odpowiednią ankietę na zakończenie programu mentoringu;

Wypełniona ankieta jest przekazywana do Dyrekcji ds. Zasobów Ludzkich, której odpowiedzialny pracownik przekazuje kierownikowi działu uogólnione i usystematyzowane informacje na podstawie danych z ankiet. Dla mentora ankieta jest poufna.

Zwolnienie pracownika z inicjatywy firmy w ciągu pierwszego roku pracy oraz po pomyślnym zakończeniu okresu próbnego zmniejsza liczbę punktów przyznawanych mentorowi w procesie rocznej oceny pracy.

Obowiązki mentora

Przekaż profesjonalną wiedzę, umiejętności i zdolności, poprowadź 30 lekcji na tematy przewidziane indywidualnym planem rozwoju

Spodziewany wynik

Przydzielony specjalista wykazuje dogłębną znajomość specyfiki pracy na stanowisku Są sprawdzane testem na zakończenie okresu próbnego
Wszystkie zajęcia zostały przeprowadzone terminowo i z wysoką jakością (potwierdzoną arkuszami ocen po jednym i dwóch miesiącach), ale pracownik nie wykazuje dogłębnej wiedzy
Systematyczne prowadzenie zajęć z wykorzystaniem zalecanych metod, zajęcia w warsztacie odbywały się trzy razy w tygodniu
Wiedza i umiejętności studenta rozwijają się dynamicznie i konsekwentnie, sprawdzana jest za pomocą praktycznego przypadku, który przeprowadza nowy pracownik.Zajęcia prowadzone były regularnie, zgodnie z indywidualnym planem rozwoju. Słabo rozwinięte umiejętności Przygotowanie ucznia do samodzielnej pracy
Chęć samodzielnego zastosowania zdobytej wiedzy i umiejętności w praktyce Sprawdzana jest na zakończenie indywidualnego programu mentoringowego poprzez wykonanie rzeczywistego zadania zawodowego.

3.2 Przydzielony pracownik

3.2.1 Podstawa powołania mentora

Zatrudnianie nowych pracowników;

Potrzeba szybkiego przeszkolenia dużej liczby nowego personelu;

Rozpoczęcie nowego projektu (projekt start-up), którego powodzenie zależy od wypracowania unikalnej wiedzy i umiejętności.

3.2.2 Obowiązki ucznia

Mentorzy (przedmiot mentoringu):

Personel liniowy na nowym stanowisku;

Nowi pracownicy w okresie próbnym;

Stażyści w praktyce;

Ponadto takie kategorie pracowników zobowiązane są do aktywnego uczestnictwa w programie mentoringowym, wykorzystania przyznanego czasu na naukę i opanowanie nowych umiejętności oraz odpowiedzialnego wykonywania zadań powierzonych przez mentora.

3.2.3 Procedura oceny wyników zaliczenia programu mentoringu.

Na zakończenie programu mentoringowego mentor ocenia efekty uczenia się, nabycie nowych umiejętności dla przypisanego mu pracownika. Przygotowany raport i rekomendacje przekazywane są do działu zarządzania personelem.

4. Procesy, którym towarzyszy program mentoringu.

4.1 Onboarding Proces onboardingu jest postrzegany jako wspólne działanie nowego pracownika i mentora mające na celu zintegrowanie nowego pracownika z otoczeniem korporacyjnym, zawodowym i kulturowym firmy. W procesie wspólnych działań mentor musi wyjść z tego, że istnieje kilka rodzajów adaptacji: Adaptacja organizacyjna- zrozumienie i akceptacja przez nowego pracownika jego statusu organizacyjnego, struktury firmy i istniejących w niej mechanizmów zarządzania.

Adaptacja społeczno-psychologiczna- przyjęcie nowych norm relacji i zachowań, adaptacja do nowego społeczeństwa.

Profesjonalna adaptacja- kształtowanie umiejętności zawodowych niezbędnych pracownikowi do wykonywania obowiązków funkcjonalnych.

Adaptacja wartości- umiejętność akceptacji i dzielenia się wartościami firmy, jej kulturą organizacyjną.

4.1.1 W trakcie procesu adaptacji mentor przeprowadza:

Ogólna znajomość nowego pracownika z firmą - historia, struktura organizacyjna, przyjęte normy postępowania w firmie, wewnętrzne przepisy pracy;

Znajomość działu - lokalizacja stanowisk pracy i pomieszczeń gospodarczych, organizacja pracy, zespół, podporządkowanie i relacje, osoby kontaktowe do rozwiązywania bieżących spraw;

Wprowadzenie na stanowisko – główne obowiązki, wymagania zawodowe, metody i standardy przyjęte w firmie;

Aktywne wpływanie na kształtowanie zachowań nowego pracownika zgodnie z wewnętrznymi przepisami prawa pracy oraz przyjętymi przez firmę normami i standardami etycznymi;

Pomoc w utrzymywaniu relacji biznesowych z zespołem i liderami różnych szczebli;

Identyfikacja i wspólna eliminacja błędów popełnianych przez pracownika; - tworzenie i utrzymywanie motywacji do długotrwałej pracy i rozwoju; - badanie cech zawodowych i osobistych pracownika, ocena jego perspektyw i umiejętności;

Podsumowanie wyników adaptacji okresu i przedstawienie umotywowanej opinii o nowym pracowniku w formie ankiety wyników okresu próbnego.

4.1.2 Procedura wypełniania ankiety zwrotnej W celu wypełnienia ankiety po ustalonym okresie próbnym mentor przeprowadza z nowym pracownikiem wywiad, podczas którego analizuje:

Stopień przystosowania nowego pracownika;

jakość wykonywanej pracy;

Mocne strony nowego pracownika;

Kompetencje pracowników wymagające rozwoju;

Problematyczne kwestie firmy, zdaniem pracownika.

Kwestionariusz wyników okresu próbnego służy jako podstawa do określenia zainteresowań zawodowych i osobistych nowego pracownika, możliwych sposobów motywowania go, a także oceny jego potencjału. Po pomyślnym zakończeniu okresu próbnego pracownik kontynuuje pracę w firmie. W przypadku niezadowalającego zakończenia okresu próbnego (niezgodność nowego pracownika z kulturą organizacyjną lub wymaganiami zawodowymi firmy) decyzja ta jest przekazywana pracownikowi nie później niż 3 dni przed zakończeniem okresu próbnego i jest wraz z procedurami przewidzianymi w prawie pracy w przypadku zwolnienia pracownika na tej podstawie. Wypełnione formularze zwrotne są przekazywane do Dyrekcji Kadr i przechowywane w aktach osobowych pracownika.

4.2 Nauka i rozwój

4.2.1 W procesie szkolenia i rozwoju mentor:

Przekazanie wyznaczonemu pracownikowi własnej wiedzy i umiejętności opartych na wieloletnim praktycznym doświadczeniu zawodowym;

Zapewnia pracownikowi wiedzę i umiejętności, których potrzebuje od innych pracowników oddziału i firmy;

Promuje szkolenia i rozwój pracowników na wewnętrznych i zewnętrznych seminariach i szkoleniach zgodnie z indywidualnym planem rozwoju.

4.2.2 Aby osiągnąć te cele, mentor:

Monitoruje stopień zaangażowania pracowników w pracę, pomaga w osiągnięciu przez pracownika założonych wskaźników;
Monitoruje zaangażowanie pracownika w różne projekty, zarówno klienckie, jak i wewnętrzne;

Zachęca do proaktywnego podejścia do pracy przydzielonego pracownika pod kierunkiem kierowników innych działów;

Wnioskuje o dodatkowe szkolenia, odbycie kursów przez przydzielonego pracownika, w razie potrzeby do kierownika działu.

4.3 Rozwój kariery.

4.3.1 Mentoring pracownika przeniesionego na nowe stanowisko Kiedy pracownik zostaje przeniesiony z jednego działu do drugiego, przydzielany jest mu mentor, który dostosowuje się do nowych warunków. Wyznaczony mentor jest odpowiedzialny za przekazanie pracownikowi nowej wiedzy w trakcie trwania programu, nauczenie niezbędnych umiejętności oraz ocenę uzyskanych przez pracownika wyników.

4.3.2 Program mentorski dla wyznaczonych liderów Pracownicy, którzy są przypisani lub przenoszeni na stanowiska kierownicze, otrzymują mentorów. Mentor to kierownik, który kieruje działem lub kierownik, który jest dwa poziomy wyższy od mentora. Mentorzy prowadzą program wprowadzający, przekazują informacje o specyfice pracy w jednostce, uczą podwładnych umiejętności zarządzania.

4.4 Rotacja.

4.4.1 Pracownicy mentoringowi przeniesieni do oddziałów i osób prawnych holdingu Co trzy lata firma dokonuje rotacji personelu zgodnie z normami „Polityki Zarządzania Zasobami Ludzkimi”. Kierując się zasadami rotacji, menedżerowie i specjaliści są wyznaczani mentorami w oddziałach i spółkach zależnych holdingu.

4.4.2 Procedura organizowania mentoringu w terenie. Dla każdego przeniesionego pracownika personel HR wraz z przełożonymi liniowymi oraz kierownikami oddziałów i spółek zależnych opracowuje program mentoringu, sporządza listę mentorów oraz nadzoruje wprowadzenie i szkolenie pracowników i menedżerów.

5. Odpowiedzialność i kontrola

5.1 Dyrekcja Zasobów Ludzkich odpowiada za organizację pracy mentorów:

Prowadzi seminaria doradcze i szkolenia dla mentorów;

Kontroluje terminowe wypełnianie kwestionariuszy wyników okresu próbnego i kwestionariuszy opinii;

Nadzoruje pracę mentorów podczas oceny wyników i wyznaczania celów;

Podsumowuje pracę mentorów.

5.1.1 Odpowiedzialny pracownik Dyrekcji HR. stale utrzymuje i aktualizuje informacje o przydzielonych mentorach.

5.1.2 Dział HR monitoruje terminy zakończenia okresu próbnego dla nowych pracowników i jest odpowiedzialny za terminowe informacje. Informację o upływie okresu próbnego pracownik przekazuje na co najmniej 10 dni przed zakończeniem okresu próbnego kierownikowi oddziału.

5.1.3 W celu monitorowania efektów adaptacji dział HR prowadzi statystyki dotyczące liczby pracowników, którzy zostali zwolnieni z własnej woli w ciągu pierwszego roku pracy w firmie.

5.1.4 Dział HR terminowo i regularnie (raz na kwartał) przekazuje kierownikom działów systematyczne informacje o wynikach mentoringu.

5.2 Odpowiedzialność kierowników liniowych. Kierownicy działów są odpowiedzialni za terminowe wyznaczanie mentorów, ich zastępowanie w razie potrzeby oraz monitorowanie bieżącej pracy mentorów z przydzielonymi im pracownikami.

Obecnie opisując system mentoringu, opierają się na jednej z definicji. Więc David Meister wierzy, że mentoring to inwestycja w długoterminowy rozwój organizacji, jej „zdrowie”.

Według Garetha Lewisa, mentoring to system relacji i szereg procesów, w których jedna osoba oferuje pomoc, wskazówki, porady i wsparcie drugiej.

Ogólnie rzecz biorąc, mentoring można zdefiniować jako proces przekazywania wiedzy i umiejętności od osoby bardziej doświadczonej do osoby mniej doświadczonej.

Jesteśmy mentoring zrozumiemy pomoc młodym specjalistom w adaptacji i/lub pomoc doświadczonym pracownikom firmy przy zmianie obowiązków zawodowych w przypadku powołania na nowe stanowisko w wyniku rozwoju kariery lub rotacji ... Nazwijmy takie kategorie personelu firmy „ oddziały ”.

Elementy systemu mentoringu

Cały system mentoringu w firmie można warunkowo podzielić na trzy komponenty: podopiecznych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań otoczenia biznesowego oraz ich późniejsze wsparcie.

Wszystkie te procesy mogą zachodzić jednocześnie i/lub nakładać się na siebie. Nawet jeśli podopieczni opanowali pewien zestaw operacji, przy przejściu na inną pozycję lub opanowaniu nowego obszaru pracy cały proces powtarza się od początku, rozwijając się spiralnie. Generalnie cały system mentoringu jest narzędziem włączania pracowników w procesy biznesowe firmy.

Zawartość elementów systemu mentoringu

Elementy systemu	Definicja	Cele i cele
Dostosowanie	Proces włączania nowych pracowników w zewnętrzne i wewnętrzne procesy biznesowe firmy. Zmiana zachowań pracowników zgodnie z wymaganiami otoczenia	Ułatwienie wejścia na stanowisko młodym profesjonalistom, nowym pracownikom, rezerwistom. Służy do zanurzenia ich w kulturze korporacyjnej i procesach biznesowych
Edukacja	Proces doskonalenia wiedzy i umiejętności	Użyj, aby uwolnić potencjał pracujących pracowników i ich dalszy rozwój osobisty i zawodowy, na przykład przy przejściu na nowe stanowisko lub przynależności do puli talentów. Pracownicy muszą zdobyć wiedzę i umiejętności niezbędne do działania zgodnie z ustalonymi standardami korporacyjnymi
Eskorta	Proces doskonalenia ilościowych i/lub jakościowych cech umiejętności lub wiedzy w określonym obszarze. Wykorzystywanie już zdobytej wiedzy i umiejętności w konkretnej sytuacji lub w określonym celu. Doradztwo i nadzór	Wypełnianie luki między uczeniem się a osiąganiem wyników. Stać się ważnym elementem systemowym firmy, nadając jej nową jakość organizacji samouczącej się, w której pracownicy stale podnoszą swoje kwalifikacje

Badanie przeprowadzone przez Grant Thornton pokazuje, jak istotna jest kwestia wprowadzenia systemu mentoringu w rosyjskich firmach.w 2016 roku. Okazało się, że rosyjscy przedsiębiorcy zaczęli coraz częściej myśleć o poszukiwaniu wykwalifikowanych pracowników i rozwijaniu kadr. 35% ankietowanych stwierdziło, że planuje inwestować w rozwój, a 23% myśli o wprowadzeniu systemu identyfikacji talentów na wczesnych etapach kariery.

Według ekspertów w ostatnich latach w rosyjskich przedsiębiorstwach zmienił się stosunek do pracowników. Wynika to z faktu, że do małych i średnich firm trafiło wielu byłych menedżerów dużych firm, w tym międzynarodowych, którzy przenieśli tam kulturę robienia wielkiego biznesu. Koncepcje zarządzania zapożyczone przez małe i średnie przedsiębiorstwa od dużych przedsiębiorstw przyczynią się jedynie do rozwoju małych przedsiębiorstw.

Dyrektorzy generalni i właściciele firm zgadzają się, że odtworzenie i rozwój kultury mentoringu w jednym przedsiębiorstwie nie wymaga ogromnych inwestycji. A w warunkach niedoboru wykwalifikowanych specjalistów, z którymi od lat borykają się średnie przedsiębiorstwa, jest to również dobry sposób na szkolenie i rozwój kadr.

Studium przypadku

Wszystko to potwierdza nasze wieloletnie doświadczenie w doradztwie biznesowym. W wielu rosyjskich przedsiębiorstwach mentoring stał się już integralną częścią kultury korporacyjnej. Nieustannie współpracując z firmami z różnych sfer gospodarki zadbaliśmy o to, aby przykładów na opracowanie i wdrożenie skutecznych systemów mentoringowych było wystarczająco dużo. Tutaj jest kilka z nich:

Przykład 1.

W regionalnym gospodarstwie restauracyjnym przy załodze 750 osób, aż 70% personelu to pracownicy liniowi, czyli: kelnerzy, kucharze, barmani. Są to młodzi ludzie, głównie studenci, którzy jeszcze nigdzie nie pracowali, przyjechali opanować zawód i pracować w firmie przynajmniej od dwóch do trzech lat. Jest tylko kilka osób z prawdziwym praktycznym doświadczeniem. Dlatego jednym z głównych zadań stawianych przez kierownictwo holdingu jest przygotowanie pracowników w jak najkrótszym czasie do rozwiązywania zadań niezbędnych dla firmy.

Po okresie adaptacji dla młodych specjalistów otwierają się dwie ścieżki. Pierwszym jest pozostanie na przykład kelnerami, bycie dobrymi sprzedawcami i otrzymanie przyzwoitej nagrody za swoją pracę. A drugi to dalszy rozwój i zostanie mentorami. To mentorzy są zaliczani do puli talentów, pod warunkiem, że pomyślnie przeszkolili określoną liczbę kelnerów-stażystów, ukończyli odpowiedni program szkoleń korporacyjnych i mają wysokie wskaźniki efektywności osobistej.

Potem rozwój mentorów przebiega spiralnie: są oni zapisywani do puli talentów na stanowiska kierownicze, następnie przenoszeni są do etapu „menedżera nowicjuszy”, gdzie mają mentorów innego, wyższego szczebla i tak dalej. W ten sposób mogą osiągnąć stanowisko kierownika kawiarni czy restauracji.

Przykład nr 2.

System mentoringu ma swój własny pogląd na deweloper międzyregionalny z 130 pracownikami. Jest to firma prawdziwie zorientowana społecznie, a jedną z głównych wartości w niej promowanych jest dbałość o pracowników. Praktyka, która sprawdziła się dobrze, jest taka, że od pierwszych dni starają się otoczyć przybyszów uwagą, wsparciem, szczerą atmosferą i dać im skuteczne narzędzia, aby mogli szybko dołączyć do zespołu i przyzwyczaić się do procesów biznesowych.

System zarządzania personelem jest zbudowany w taki sposób, aby menedżerowie średniego szczebla byli zainteresowani dalszym rozwojem pracowników i odpowiadali za ich dalszy rozwój osobisty, zawodowy i zawodowy. To oni tworzą i przygotowują rezerwę kadrową firmy, w tym na swoje stanowiska.

Według działu HR do 80% najwyższych stanowisk zajmują pracownicy, którzy rozwinęli się w firmie. W kategorii Project Managers 100% menedżerów rozpoczynało karierę na stanowiskach inżynierskich.

Tym samym firma działa na zasadzie samouczącej się organizacji, co pozwala jej skutecznie reagować na zmiany w otoczeniu biznesowym poprzez tworzenie innowacyjnych technologii budowlanych oraz opanowanie nowej wiedzy i umiejętności.

Przykład nr 3.

W dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym kompleksu wojskowo-przemysłowego pracuje ponad 8000 osób. Po trudnych czasach lat 90. ubiegłego wieku niemal krok po kroku odtworzyli sowiecki system mentoringu, czerpiąc z niego to, co najlepsze i dostosowując go do praw rynku.

Do tej pory praca z personelem odbywa się w trzech kierunkach:

- Przyspieszona adaptacja nowicjuszy do procesu produkcyjnego. Praca ta jest budowana według indywidualnych planów rozwoju i pod okiem specjalnie wyznaczonych mentorów. Mentorzy są zaangażowani w ocenę powodzenia okresu próbnego podopiecznych. Wyrażają decydującą opinię o celowości dalszej pracy w przedsiębiorstwie nowych pracowników;
- Prowadzenie regularnych szkoleń wstępnych w formie szkoleń i staży dla już pracujących pracowników. Pozwala to firmie skutecznie wychowywać nową generację inżynierów i specjalistów technicznych;
- Planowane tworzenie i rozwój rezerwy personalnej. W jej skład wchodzą najbardziej zmotywowani i lojalni pracownicy przedsiębiorstwa, którzy posiadają niezbędny zestaw kompetencji do zajmowania w przyszłości stanowisk kierowniczych. Z reguły okres pobytu specjalistów w rezerwie personalnej nie przekracza 2 - 3 lat.

Aby zapobiec luce kadrowej, firma z powodzeniem wdraża następującą praktykę. Na co najmniej 2 lata przed osiągnięciem wieku emerytalnego każdy menedżer ma obowiązek wybrać specjalistę zdolnego do objęcia jego stanowiska i zacząć zagłębiać się w specyfikę swojej działalności. Jeżeli menedżer nie może zdecydować się na następcę, wówczas służba zarządzania personelem proponuje kandydatów z puli talentów. Zajmuje się również wszelką późniejszą koordynacją i kontrolą procesu mentoringu.

W przedsiębiorstwie tym funkcjonuje również system zastępowania starych specjalistów nowymi, w którym były pracownik staje się ekspertem lub doradcą. Jednocześnie jego pensja zostaje w całości zachowana, a jego miejsce zajmuje nowy pracownik przeszkolony przez starego na dodatkowe wynagrodzenie. Ten system pozwala starszemu pokoleniu bezboleśnie ustąpić miejsca młodszym kolegom.

Powyższe przykłady pokazują, że rosyjskie firmy, różniące się specyfiką i skalą, stosują systematyczne podejście do mentoringu. Dzięki temu rozwijają zdolność pracowników do samodzielnego i sprawnego wykonywania powierzonych im funkcji. A także szybko dostosować się do warunków pracy i kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa.

W tym artykule porozmawiamy o istocie mentoringu. Wyjaśnimy, jak dobrać mentorów i wdrożyć system w organizacji, aby nie była to formalność.

Z artykułu dowiesz się:

Pobierz próbki i materiały, które pomogą Ci wdrożyć system

Jaka jest istota mentoringu

System mentoringu to skuteczna nowoczesna metoda adaptacji i szkolenia pracowników zarówno przy zatrudnianiu, jak i przejściu na nowe stanowisko. Mentoring zmniejsza poziom stresu w trakcie zatrudniania, przyspiesza rozwój obowiązków zawodowych oraz ułatwia poznawanie zespołu i wartości korporacyjnych.

Jeśli myślisz o mentoringu, to Twoja firma jest dość dojrzała. Mentoring to złożony system, którego wdrożenie wymaga czasu, ale ma niezaprzeczalne zalety: pomyślne wdrożenie znacznie zwiększy wydajność pracowników organizacji.

Mentoring od dawna nie jest innowacyjnym podejściem, już ugruntował swoją pozycję jako sprawdzona i skuteczna metoda adaptacji i szkolenia personelu. Już w starożytnym świecie rzemieślnicy zatrudniali asystentów, aby mogli zdobyć doświadczenie w praktyce i opanować rzemiosło. Obecnie wiele firm, zwłaszcza produkcyjnych, korzysta z mentoringu nowych pracowników. Celem wdrożenia mentoringu jest szybkie nauczenie nowicjuszy procesów produkcyjnych, zasad zespołu, Kultura korporacyjna.

Mentoring to zorganizowany system, którego każdy element działa w połączeniu z innymi dla wspólnego celu. Osiągnięcie celu jest na bieżąco monitorowane. W tym celu rozróżnia się następujące wskaźniki:

W kontekście mentoringu w organizacji najczęściej mówi się o indywidualnej adaptacji i uczeniu się.

Nowo przybyły, na którego zwrócił uwagę doświadczony pracownik, pracował z nim, tłumaczył i przedstawiał go innym współpracownikom, odczuwa wdzięczność firmie i wewnętrzną chęć odwdzięczenia się w naturze. Pomaga to zmniejszyć liczbę zwolnień i poprawić atmosferę w miejscu pracy.

Które firmy potrzebują systemu mentoringu

Pozytywny efekt systemu mentoringu w organizacji

Mentoring pozytywnie wpływa na szybkość adaptacji, jakość szkoleń, lojalność i satysfakcję pracowników. Ale są też inne ważne rezultaty wdrożenia systemu mentoringu. To atmosfera ciągłości w firmie, kiedy sami mentorzy pokazują na własnym przykładzie, jakie wartości korporacyjne są ważne dla firmy, jakie funkcje pełnią pracownicy, jak się ze sobą komunikują, jakie produkty są udostępniane rynek.

Mentor jest zachęcany finansowo i pozafinansowo. Przykładowo utalentowany mentor może wziąć udział w konkursie na obsadzanie stanowisk kierowniczych (w puli talentów).

Skuteczny system mentoringu pomoże również:

zmniejszyć koszty i czas, aby osiągnąć wysoką wydajność pracy;
szybko osiągnąć poziom spełniający standardy korporacyjne;
podnieść poziom profesjonalizmu całego personelu;
zmniejszyć rotację personelu;
zredukować ryzyko wypalenia pracownika;
zwiększenie efektywności szkoleń – rozwój i adaptacja personelu;
zwiększyć lojalność pracowników;
osiągnięcie przeniknięcia wartości kultury korporacyjnej do osobowości każdego pracownika;
zwiększenie marki HR i popularności firmy na rynku pracy.

Mentoring sposobem na zmniejszenie rotacji personelu

Wysoka rotacja personelu jest dla firmy kosztowna. Jest szczególnie wysoki w okresie próbnym. Stażysta rezygnuje, bo nie zwraca na siebie uwagi, zostaje sam z nieznajomością wymagań, stresem. Błędy, które nie zostaną poprawione w okresie próbnym, mogą zostać naprawione w algorytmie pracy pracownika na długi czas. Przez krótki okres 3-6 miesięcy początkujący może wypalić się emocjonalnie, czuć się niepotrzebny. Mentor pomaga radzić sobie z tymi stanami, daje poczucie znaczenia i ważności, nadaje cel i znaczenie pracy początkującego.

Pracownik, z którym pracuje mentor, łatwo dołącza do zespołu. Już na okresie próbnym poznaje wszystkich swoich kolegów, wie z kim i kiedy się skontaktować, czy potrzebuje pomocy lub porady. Przyjazny personel utwierdza przybysza w przekonaniu, że warto w tej firmie zostać i pracować.

Mentoring jako czynnik wpływający na wydajność

Straty poniesione przez firmę na szkoleniu nowicjusza nie zwracają się szybko. Mentoring pomaga i uczy się, dzięki czemu straty organizacji są minimalizowane. Nowy pracownik jest gotowy do wykonywania swoich funkcji zawodowych z wysoką jakością, rozumie wymagania na stanowisko, zna swoje obowiązki i kryteria jakości pracy już w pierwszych miesiącach. Życzliwa atmosfera wzajemnej pomocy powoduje, że zwiększa motywację, rośnie wydajność pracy.

Starzy pracownicy również ciężko pracują, aby dać przykład nowicjuszowi. Jednocześnie w zespole panuje duch pozytywnej rywalizacji.

Kiedy system zadziała i przyniesie pozytywny efekt

Klauzula mentoringu opiera się na pewnych postawach, z którymi nie wszyscy się zgodzą. Jeśli liderzy nie zaakceptują zasad mentoringu, system nie będzie działał efektywnie. Z góry ustal, czy Twoja firma jest na to gotowa. Mentoring działa, jeśli:

mentoring nie stawia sobie wysokich celów;
lider rozumie, jakich podstawowych umiejętności należy nauczyć początkującego;
firma ma możliwość wdrożenia długoterminowego sposobu uczenia się i adaptacji;
organizacja ma środki na inwestycje w system mentoringu;
mentorzy mają czas i możliwość pracy z początkującym;
możliwa jest kontrola jakości i ilości wiedzy przekazywanej pracownikowi;
mentor pracuje z co najmniej jednym nowoprzybyłym, ale nie więcej niż 5.

Kluczowe punkty, na podstawie których tworzony jest system mentoringu

W naszej firmie pracownicy, którzy zostali mentorami, mają możliwość odbycia szkolenia z umiejętności menedżerskich. Ponadto ci specjaliści otrzymują premie mentorskie. Wszystko to jest opisane w naszym wewnętrznym dokumencie regulującym system mentoringu. Istnieje również wewnętrzna baza informacyjna, w której wprowadzane są cele i plany mentora, a następnie zapisywane jest co i jak robi. Na tej podstawie określamy wielkość premii mentorskiej. Ale podkreślam, że ważna jest nie tylko motywacja materialna. Pracownicy powinni mieć świadomość, że uczestnictwo w systemie mentoringu jest kolejnym krokiem na drabinie kariery. Mentor może uzyskać awans, np. zostać menedżerem wiodącym, jeśli wcześniej był tylko menedżerem, lub wejść do puli talentów, aplikując na stanowisko zastępcy lub szefa działu.

Wymagania stawiane mentorowi

Nie każdy pracownik nadaje się do roli mentora. Najpierw wybierz spośród liczby pracowników tych, którzy formalnie spełniają wymagania dla mentora. Tacy ludzie mają następujące cechy:

uwielbiają odpowiadać na pytania;
chętnie dzielą się swoim doświadczeniem;
chcesz być potrzebny;
chętnie uczą innych.

Jakie cechy powinien mieć mentor

Następnie przejdź do głębszej analizy. Oblicz pracowników - idealnych kandydatów do roli mentora z następujących względów:

doświadczony i kompetentny profesjonalista, który posiada wiedzę, umiejętności i umiejętności;
stale się rozwijają i uczą;
wieloletnie doświadczenie zawodowe w firmie, staż pracy na stanowisku od roku;
wykonawczy, zdyscyplinowani pracownicy, którzy wykonują swoją pracę wydajnie i terminowo przez długi czas;
chcą być mentorami;
są szanowane przez współpracowników, liderów, którzy zwracają się o radę;
skłonni do nauczania i wyjaśniania, cierpliwi i zrównoważeni nauczyciele;
towarzyski, otwarty, towarzyski, emocjonalny i skłonny do empatii;
zorganizowanych, potrafiących uporządkować swój czas i informacje, przemyśleć plan szkolenia.

Cechy efektywnego mentora

Dopiero po starannej selekcji specjalista może zostać zatwierdzony i włączony do zlecenie opieki mentorskiej.

Pobierz dokumenty mentora

Jeszcze więcej przydatnych materiałów do pobrania w dziale Próbki i dokumenty do materiałów czasopism

Kodeks postępowania mentora

Każdy mentor musi przestrzegać następujących zasad:

komunikować się z nowicjuszem poufnie, otwarcie;

szkolić stażystę osobiście, przydzielać mu osobisty czas;

pokazać nowicjuszowi właściwe wartości: uczenie się, rozwój, doskonalenie, wzrost;

nauczyć początkującego uzyskania odpowiedzi na swoje pytania, skutecznie uczyć się na cudzych i własnych doświadczeniach;

pochwała za Twoje sukcesy.

Motywy mentora i nowicjusza

Sukces systemu mentoringu w organizacji zależy od prawidłowego połączenia wewnętrznych motywów dwóch stron procesu – praktykanta i mentora.

Mentor zapewnia siebie, a podopieczny stara się podnieść swój autorytet.
Mentor zachowuje się apodyktycznie, a praktykant potrzebuje wsparcia i wzajemnej pomocy.
Mentor jest zaniepokojony, nadzoruje, opiekuje się, a stażysta uzyskuje aprobatę superwizora.

Jak szkolić mentorów

Szkolić mentorów zgodnie z planem nakreślonym w polityce mentoringowej organizacji.

	Zadanie
	Zapewnij mentorom wystarczającą wiedzę pedagogiczną
	Buduj umiejętności nauczycielskie u mentorów
	Ustaw mentorów tak, aby byli pozytywnie nastawieni do swojego zadania, statusu
	Wprowadź mentorów do planu szkolenia dla początkujących, ustal cele mentoringowe
	Opracuj plan szkoleń i zapoznaj z nim mentorów
	Szkolenie mentorów w zakresie metod nauczania
	Zidentyfikuj błędy mentorów i naucz ich prawidłowego algorytmu pracy.
	Poinformuj mentorów o wynikach, które początkujący powinien osiągnąć po szkoleniu
	Naucz mentorów pokonywania trudności i wyzwań podczas nauczania nowoprzybyłych, radzenia sobie z zastrzeżeniami i tak dalej.
	Ustal, ile osób będzie uczył jeden mentor, stwórz grupy
	Podkreśl wiedzę i umiejętności, których początkujący nie będą w stanie zdobyć od mentora. Wysyłaj takich pracowników do innych działów, do innych firm
	Przygotuj materiały do nauki
	Wyróżnij pomieszczenia, artykuły papiernicze, rekwizyty
	Zaplanuj swój plan zajęć
	Opracuj raportowanie, metody kontroli
	Wdrożenie systemu mentoringu i kontroli jakości.

Wyzwania związane z wdrożeniem systemu mentoringu

Problem 1: mentoring został wymyślony przez HR

Pracownicy nie rozumieją celu mentoringu i traktują system jako pomysł na dział HR. To powoduje opór, pracownicy nie są zaangażowani w proces, sabotują go. Zaangażuj pracowników w rozwój i wdrożenie mentoringu w przedsiębiorstwie produkcyjnym, czerp od nich pomysły, organizuj zbiorowe spotkania, aby pracownicy rozważyli mentoring swojej inicjatywy.

Problem 2: mentorzy nie chcą uczyć nowicjuszy

Jeśli mentorzy nie rozumieją wartości swojej pracy, nie chcą nikogo uczyć, nie biorą odpowiedzialności za sukces nowicjusza, system mentoringu nie zadziała. Pamiętaj, aby pracować z motywacją mentorów, wybierz tych, którzy mają wewnętrzny interes w byciu nauczycielem dla stażysty. Zdarza się, że liderzy zmuszają swoich podwładnych do bycia mentorami. W tym przypadku praca również nie zakończy się sukcesem.

Problem 3: mentorzy niechętnie uczestniczą w szkoleniach z zakresu mentoringu, nauczania i umiejętności zawodowych

Mentorzy muszą być zmotywowani do osobistego i profesjonaly rozwój... Przeznacz czas na szkolenie, aby pracownicy nie zostawali po pracy.

Problem 4: mentorzy niechętnie zaliczają zaliczenie po szkoleniu

Zachęcaj pracowników do pozytywnego nastawienia do oceny i szkolenia. Sukces systemu zależy od jakości opanowania technik pedagogicznych i zawodowych.

Problem 5: mentorzy formalnie podchodzą do zadania

Jeśli pracownicy nie angażują się w szkolenie nowoprzybyłych, przekazują im minimum informacji i nie poświęcają wystarczająco dużo czasu, efekt będzie odwrotny. Monitoruj i oceniaj wydajność mentorów. Uzyskaj zarówno wyniki pośrednie, jak i końcowe.

Pobierz kwestionariusze, aby utrzymać kontrolę nad pracą mentorów

Zwróć uwagę na te kwestie. Jeśli któryś z nich jest obecny, wyniki mentoringu zostaną odwrócone. Nowi pracownicy i starzy będą zdemotywowani, procesy pracy będą mniej wydajne, wiedza nie będzie przekazywana stażystom w wymaganej ilości. Jeśli praktykant i mentor nie współpracowali, niezwłocznie zastąp mentora innym.

Zamiast zwykłych działów mamy grupy zasobów. Szef tej grupy, doświadczony menedżer zasobów, odpowiada za przygotowanie zawodowe nowych pracowników, ich adaptację, nadzoruje ich dalszą działalność zawodową oraz wspiera rozwój kariery. Kierownik zasobów opracowuje „kurs dla młodego żołnierza” dla młodych specjalistów, opracowuje zadania kontrolne, monitoruje ich wykonanie, pracuje nad błędami. Jeśli grupa zasobów rozrosła się zbytnio, menedżer zasobów może wybrać dla siebie asystenta - wybrać specjalną osobę w swojej grupie - lidera zespołu, który przejmuje również funkcje mentora.

Jak wdrożyć mentoring w organizacji?

Aby uniknąć problemów z wdrożeniem, pozyskaj wsparcie top managerów firmy. Ponadto dział HR powinien zawczasu stworzyć wspierające środowisko informacyjne dla mentoringu. System trzeba opisać z jak najlepszej strony, aby wyjaśnić korzyści płynące z jego wdrożenia.

Liderzy działów muszą również znać i rozumieć korzyści płynące z wdrożenia systemu w organizacji. Przekazują informacje podwładnym, popularyzują mentoring w zespole.

Zachęcanie mentorów

Dla mentorów można opracować zarówno materialne, jak i niematerialne zachęty. Może to być premia oparta na wynikach szkolenia stażystów, rekompensata za nadgodziny i pracochłonność. Ważne jest również zachęcanie pracowników do doceniania ich roli mentorskiej. Metody niematerialne są do tego idealne. Na przykład ranking najlepszych mentorów.

Zaoferuj swoim mentorom pakiet świadczeń:

dodatkowe płatne dni urlopu;
zniżki na szkolenia, bezpłatne seminaria zawodowe, kursy i szkolenia;
włączenie w rezerwa personelu ;
bezpłatne miejsce parkingowe dla firm;
bony do sanatorium, bony dla dzieci;
spersonalizowane nagrody: zegarki, akcesoria;
bilety na imprezy rozrywkowe itp.

Wszystkie dodatki muszą być sformalizowane. Pracownicy powinni znać jasne kryteria wykonywania swoich zadań, kwotę jaką otrzymają za dodatkową pracę. Jeśli system zachęt niematerialnych jest dobrze rozwinięty, a personel początkowo jest lojalny wobec firmy, zachęty materialne mogą być minimalne lub wcale.

Jak wyznaczyć mentora, zorganizować i opłacić jego pracę

Oznaki, że organizacja potrzebuje systemu mentoringu

Firma posiada rozproszony system działów, w których koncentruje się wykonywanie różnych funkcji.

Pracownicy często opuszczają firmę na okres próbny lub w ciągu pierwszych trzech lat w firmie.

W firmie wiedza jest przekazywana z trudem, po odejściu pracownika nikt nie wie, co robił, nie jest przekazywana, ponieważ zadania każdego pracownika nie są sformalizowane.

Produkt firmy jest złożony i bogaty intelektualnie, firma posiada know-how i wymaga lokalnych szkoleń dla nowicjuszy.

Firma współistnieje na rynku z silnymi konkurentami, musi się stale rozwijać.

Istnieją inne powody, dla których konieczne może być wprowadzenie jakiejś formy mentoringu w organizacji.

Profil zawodowy jako jeden z czynników sukcesu systemu mentoringu

Podsumowując wszystko, co zostało powiedziane, staje się jasne, że zarówno elementy wewnętrzne (motywacyjne), jak i zrozumienie celów (konkretna wiedza, umiejętności i zdolności) są ważne dla sukcesu systemu mentoringu. Aby wybrać odpowiedni plan mentoringu dla nowego pracownika, musisz stworzyć profil pracy. Jasno opisz role każdego pracownika, co musi wiedzieć i umieć, aby skutecznie wykonywać swoją pracę. Zidentyfikuj również obszary najbliższego rozwoju, możliwego rozwoju kariery. To podstawa planu treningów onboardingowych.

1. Kolejność formowania umiejętności

Szkolenie to proces przyswajania wiedzy, umiejętności i zdolności na wymaganym poziomie przez określony czas.

Wiedza jest odzwierciedleniem obiektywnej rzeczywistości człowieka w postaci faktów, idei, pojęć.

Umiejętność to chęć świadomego i samodzielnego wykonywania praktycznych działań w oparciu o zdobytą wiedzę, doświadczenie życiowe i nabyte umiejętności.

Umiejętności - pojawiają się podczas wykonywania niezbędnych czynności, doprowadzone do perfekcji poprzez wielokrotne powtarzanie.

Uczenie się to proces nabywania i przyswajania nowej wiedzy i umiejętności, który przechodzi przez cztery etapy i reprezentuje przejście od nieświadomej niekompetencji do nieświadomej kompetencji.

1.Nieświadoma niekompetencja.

Przy nieświadomej niekompetencji pracownik nie wie, że nie wie lub nie wie, jak coś zrobić („nie wiem, że nie wiem”). Pracownik nie zdawał sobie jeszcze sprawy z braku własnych kompetencji. Typowym przykładem może być kelner bez profesjonalnego wykształcenia i szkolenia w ośrodku szkoleniowym. Tacy pracownicy mają doświadczenie zawodowe, ale nawet nie wyobrażają sobie, że istnieje sposób przyjmowania zamówienia metodą „jodełkę”, algorytm rozwiązywania konfliktów „OSTATNI”. Na poprzednich stanowiskach generalnie radzili sobie ze swoimi obowiązkami, chociaż mieli trudności, gdy poproszono ich o polecenie czegoś z menu lub gdy powstał konflikt. Dopóki kelner nie dowie się, że metody istnieją, uważa się za dość kompetentnego w sprawach obsługi, uważając, że problem tkwi w sprzecznych gościach.

2.Świadoma niekompetencja.

Dzięki świadomej niekompetencji pracownik nabywa „wiedzę o swojej niewiedzy”. Pracownicy bez doświadczenia zawodowego często uważają, że praca w branży hotelarskiej nie jest trudna i łatwo i szybko ją opanować, o prawdziwej wielkości dowiadują się podczas procesu rekrutacji lub w pierwszych dniach szkolenia. Pracownicy z doświadczeniem, obserwując pracę Mentora lub w trakcie wyjaśniania materiału, zdają sobie sprawę z ilości niewystarczającej wiedzy i umiejętności.

3.Świadoma kompetencja.

Aby stać się świadomym kompetentnym, pracownik musi przejść szkolenie. Często na tym etapie praktykant dokładnie kopiuje działania swojego mentora. Następnie przez jakiś czas pracownik wykonując czynności po cichu lub szeptem będzie powtarzał kolejność wykonania, kontrolując każdą czynność. Nauczywszy się czegoś, dokładnie powtórzy oryginalny tekst i wyjaśnienia, poda te same przykłady, które zostały podane na szkoleniu. Na tym etapie praktykantowi trudno jest wyjaśnić wiedzę „własnymi słowami”, a wykonując zestaw czynności, pracownik może pomylić sekwencję lub pominąć fragment.

4.Nieświadoma kompetencja. Przy nieświadomych kompetencjach pracownik wykonuje określone czynności tak często, że stają się nawykiem, rozwija się podświadomy algorytm. Pracownik wykonuje operacje pracy „automatycznie” bez zastanowienia się nad kolejnością. Umiejętność jest opanowana.

Często Mentor nie wie, jak przekazać doświadczenie, nie potrafi wytłumaczyć nowemu pracownikowi algorytmu działania, ponieważ on sam jest na etapie nieświadomej kompetencji. Jako genialny artysta, który mówi uczniowi „ucz się”, ale sobie nie pomaga, nie potrafi wyjaśnić, co i jak ma robić. Dzieje się tak dlatego, że Mentor rozwijał swoje umiejętności samodzielnie, bez wyjaśnienia i/lub nie zaznajomionego z procesem kształtowania umiejętności.

Pracownicy przychodzą do hoteli i restauracji o różnym poziomie wyszkolenia. standardy i technologie pracy są różne, każdy potrzebuje podstawowego przeszkolenia. Mentor zazwyczaj pomaga nowemu pracownikowi w opanowaniu następującej wiedzy i umiejętności:

1) Normy operacyjne:

- znajomość firmy (wartości, misja, historia, struktura organizacyjna);

- badanie zasad bezpieczeństwa (zasady pracy ze sprzętem, wymagania sanitarne);

- zapoznanie się z zasadami dyscypliny (racjonowanie zmiany pracy, czas trwania przerw, zapoznanie się z opisami stanowisk, a także z polityką zwalniania, zasadami postępowania np. palenie tytoniu, rozmowy osobiste, korzystanie z telefonu komórkowego, kary za wykroczenia );

- znajomość systemu motywacyjnego (harmonogram wypłat wynagrodzeń, premie, rozwój kariery, przywileje, zniżki i świadczenia);

2) Standardy obsługi:

- badanie standardów obsługi Gości (ogólne zasady postępowania, realizacja procedur obsługi, kalkulacja, sposoby dokonywania płatności, obsługa reklamacji);

- prowadzenie szkoleń z technik sprzedaży dla personelu serwisowego (szkolenia z zakresu doradztwa sprzedażowego, technik upsellingowych, rekomendacji itp.);

3) Procedury pracy:

Przygotowanie i utrzymanie miejsca pracy i powierzchni serwisowych (normy sanitarne, czasy i procedury czyszczenia, ilość materiałów eksploatacyjnych lub surowców do serwisu);

2. Podstawowe metody nauczania w mentoringu

Metoda nauczania jest sposobem wspólnego działania nauczyciela i ucznia, mającym na celu doskonalenie wiedzy, umiejętności i zdolności ucznia, a także rozwijanie motywacji ucznia.

Główne metody nauczania stosowane na początku mentoringu to instruowanie, demonstrowanie działań lub zachowań. Wybór metody nauczania zależy od złożoności operacji lub umiejętności do opanowania. W przypadku trudniejszych operacji lepiej zastosować instrukcję, dla prostszych, łatwiejszych do zapamiętania - demonstrację, dla umiejętności komunikacyjnych - modelowanie behawioralne. Najskuteczniejsze jest rozpoczęcie szkolenia z mentoringu od praktyki, pozwala to na natychmiastowe włączenie pracownika do pracy.

Demonstracja- metoda nauczania procesów pracy, ukierunkowana na badanie prostych procesów i ćwiczenie powtarzalnych umiejętności. Na przykład składanie serwetek, kompletowanie wózka do sprzątania, rejestracja przepustki do pracy itp.

Ta metoda jest skuteczna, gdy:

Demonstracja się nie przeciąga

Mentor szczegółowo wyjaśnia, co należy zrobić i jasno pokazuje, jak to zrobić

Podano przykłady, kiedy można wykorzystać tę umiejętność i jak pomaga w pracy.

Technologia wykonania:

Etap 1. Coach-mentor mówi, występuje (wyjaśnia techniki).

Etap 2. Uczeń powtarza kolejność czynności i, w przypadku poprawnego powtórzenia, pokazuje. Zapewnia to prawidłowe wykonanie zadania za pierwszym razem.

Etap 3. Następnie praktykant ćwiczy samodzielnie, wypracowuje technikę, aż będzie mógł wykonać operację bez błędów. Jeśli pracownik ma doświadczenie w wykonywaniu takich operacji, ten etap zajmuje minimum czasu.

Coaching to metoda nauczania sekwencji czynności pracy, której celem jest badanie złożonych procesów pracy i opracowanie algorytmu wykonywania umiejętności. Np. procedura zameldowania Gościa, nakrycie stołu do bankietu, sprzątanie pokoju itp. Najszybszy sposób na szkolenie pracowników bez doświadczenia zawodowego

Coaching realizowany jest w czterech etapach:

Etap 1. Mentor mówi i postępuje zgodnie z procedurą (wyjaśniając techniki).

Etap 2. Uczeń opowiada algorytm działań – wykonuje mentor, ściśle według słów ucznia (o ile nie pociąga to za sobą kontuzji itp.)

Etap 3. Praktykant pomaga wykonać część czynności (najczęściej początek lub prosta operacja), resztę zajmuje się Mentor. Zmniejsza to prawdopodobieństwo błędu, ponieważ trudno zapamiętać całą sekwencję działań i technikę wykonania. Ten etap jest również ważny, ponieważ zmniejsza lęk przed niepowodzeniem wśród pracowników z niewielkim doświadczeniem, którym często trudno jest nawiązać komunikację z Gościem, pracować pod nadzorem. Ten etap może potrwać kilka dni.

Etap 4. Mentor i Stażysta zamieniają się miejscami - Mentor pomaga w prostych operacjach, Stażysta wykonuje główną część. Następnie, po opanowaniu algorytmu, pracuje w sąsiednim obszarze, gotowy do pomocy. Okresowo nadzoruje pracę i poprawia w przypadku błędów. Należy pamiętać, że osoba rozwija stabilną umiejętność wykonywania złożonych operacji średnio 21 dni, często pracownicy szybko opanowują sekwencję działań w pierwszych dniach (z umiejętności), ale potem zaczynają popełniaj błędy i myl kolejność lub technikę wykonywania operacji, zapomnij o szczegółach. W takim przypadku możesz wrócić do poprzedniego kroku lub dodać inne metody nauczania.

Modelowanie behawioralne jest stosunkowo nową metodą nauczania zmiany umiejętności interpersonalnych i zmian postaw. Metoda ta stosowana jest głównie w ramach szkoleń, które zakładają szersze wykorzystanie metod aktywnego uczenia się, do których zalicza się tę metodę. Uczy konkretnych umiejętności i postaw związanych z profesjonalną komunikacją między pracownikiem a gościem.

Typowym przykładem modelowania behawioralnego jest sytuacja, w której mentor pokazuje początkującemu model pracy z Gościem. Następnie początkujący mają możliwość samodzielnego odtworzenia proponowanego modelu zachowania. Wzory do naśladowania oferowane pracownikom podczas korzystania z metody modelowania behawioralnego są zaprojektowane tak, aby najlepiej odpowiadały sytuacji w pracy, więc modelowanie behawioralne ma bardzo wysoki stopień pozytywnego przeniesienia. Kolejnym pozytywnym aspektem tej metody jest to, że przeszkolony pracownik może „przymierzyć” rolę Gościa i ocenić, jakie czynności lub frazy ze strony obsługi lubi, a co powoduje odrzucenie. Ta metoda jest również skuteczna w korygowaniu błędów komunikacyjnych. W przypadku, gdy pracownik z doświadczeniem zawodowym opanował błędny model zachowania i będzie nalegał na jego stosowanie, Mentor, stosując ten sam model (lub nieco przesadzając) podczas utrzymania gry, będzie mógł wykazać uczniowi niepoprawność błędnej metody i osiągnąć zmianę w pożądanym kierunku postawy ucznia.

Modelowanie behawioralne ma swoje zalety:

Odgrywanie ról i późniejsze omówienie wyników odgrywania ról pozwalają lepiej zrozumieć motywy zachowania zarówno pracownika, którego rola jest odgrywana, jak i motywy strony przeciwnej;

Pomaga dostrzec typowe błędy popełniane w sytuacjach.

Modelowanie behawioralne jest przeprowadzane indywidualnie w parze student-mentor lub w małych grupach badawczych do 12 uczestników.

Szkolenie wideo jest najprostszym rodzajem szkolenia - nie wymaga ani instruktora, ani specjalnego pokoju, ani ustalonego czasu - student studiuje tam wtedy i jak mu wygodnie. U ludzi percepcja wzrokowa przeważa nad słuchową, dlatego wideo jest najbardziej wizualną i produktywną formą uczenia się. Doświadczenie pokazuje, że filmy wideo w połączeniu z ćwiczeniem materiału poprzez różne ćwiczenia, a następnie w praktyce, są skuteczniejsze niż tylko instruktaż. Firma Instytut Hotelarstwa zajmuje się produkcją szkoleń wideo dla hoteli i restauracji, np. „Standardy obsługi w restauracji”, „Organizacja bufetu”, gdzie realizację podstawowych działań ukazują profesjonalni kelnerzy i menedżerowie. Wiele restauracji aktywnie wykorzystuje obecnie filmy wideo z nagraniem przygotowania potraw (nagranym podczas badania lub degustacji). Zapisy kolejności składania potraw są odtwarzane na kuchennych tabletach przed rozpoczęciem zmiany, przypominając kolejność czynności pracującym kucharzom, a wygląd potraw kelnerom.

Korzyści z samouczka wideo:

Związek z praktyką: historie oparte są na prawdziwych wydarzeniach, które miały miejsce w konkretnych miejscach pracy;

Widoczność i dostępność prezentacji materiałów. Film jest jak najbardziej zbliżony do życia, za jego pomocą można szczegółowo i w ruchu pokazać obiekty i procesy;

Możliwość samodzielnej nauki i powtórek. Każdy pracownik w dogodnym dla niego czasie może wziąć udział w kursie wideo i samodzielnie przestudiować temat, oglądając film i postępując zgodnie z dostarczonymi instrukcjami;

Wielokrotnego użytku na lekcjach grupowych i indywidualnie; zarówno dla nowych pracowników, którzy potrzebują dostosowania się do stanowiska i podniesienia dotychczasowego poziomu rozwoju umiejętności biznesowych, jak i dla pracowników długoletnich odświeżenia swojej wiedzy, wprowadzenia ich w innowacje;

Łatwość użytkowania: trening można przeprowadzić w dogodnym tempie, w dogodnym miejscu, o dogodnym czasie, który dla większości jest komfortowy psychologicznie.

Ekonomiczna forma kształcenia. Organizacja może raz kupić lub nakręcić kurs wideo i używać go wielokrotnie.

Wykład to tradycyjna i jedna z najstarszych metod szkolenia zawodowego. Wykłady pozwalają w krótkim czasie przekazać dużą ilość informacji oraz odpowiedzieć na dodatkowe pytania. Współczesne wykłady różnią się od tych, które wcześniej czytano w instytutach, teraz często wykorzystują wykład interaktywny - prowadzą dyskusje grupowe nad rozważanym problemem, proponują rozwiązanie problemów praktycznych, korzystają z wielu pomocy wizualnych, takich jak slajdy, materiały informacyjne z treścią główną kursu i zadań, aktualne artykuły na ten temat. W mentoringu wykorzystują głównie mini-wykłady trwające 10-15 minut na różne tematy. Najczęściej są to dodatkowe informacje o produkcie firmy, standardach obsługi, historii przedsiębiorstwa. Mentor może wykorzystać mini-wykład jako wyjaśnienia do podręcznika, wyjaśnić potrzebę wykonywania określonych czynności, wyjaśnić cechy psychologii służby. Wielu uczącym się trudno jest zapamiętać sekwencję działań, jeśli ich znaczenie nie jest jasne. Ciężko nauczyć się menu na pamięć, bez znajomości specyfiki kuchni. Mini-wykład w drugiej fazie mentoringu pomaga rozwiązać ten problem.

O skuteczności nauczania w prezentacji materiału wykładowego decydują: cechy osobowe wykładowcy, zainteresowanie tematem, który jest przedmiotem nauki, umiejętność jasnego i jasnego przedstawienia materiału itp.

Zalety prezentacji materiału wykładowego:

Dobre możliwości podczas wykładu do szybkiej zmiany kolejności tematów (lub poszczególnych pytań),

Tempo prezentacji materiału łatwo zmienia się w zależności od reakcji słuchacza;

Możliwość trenowania kilku osób na raz.

Klasa mistrzowska to popularna forma pogłębiania wiedzy personelu. Ekspert z dowolnej dziedziny, który podzieli się doświadczeniem lub metodami i technikami pracy. Dla personelu liniowego restauracji w większości firm odbywają się kursy mistrzowskie dotyczące menu i napojów. Kurs mistrzowski jest zwykle prowadzony przez szefa kuchni restauracji lub przedstawicieli firm zaopatrujących, prezentację produktów i techniki pracy często łączy się z degustacją. Dla mentora-kucharza ta metoda nauczania będzie wiodącą metodą w przygotowaniu kucharzy.

Kurs mistrzowski jest również możliwy w ciągu dnia roboczego. Wielu menedżerów liniowych i top managerów w branży hotelarskiej ma doświadczenie w pracy na pierwszych stanowiskach i okresowo dzieli się tajnikami mistrzostwa ze studentami lub podwładnymi lub pokazuje przykład, jak wykonywać obowiązki zawodowe. Oprócz efektu edukacyjnego, ta metoda szkolenia od liderów firm jest silną motywacją dla pracowników do zdobywania i rozwijania umiejętności.

Widoczność, możliwość zadawania pytań prezenterowi;

Łatwość organizacji.

Analiza sytuacji praktycznych (studia przypadków) - metoda badania sytuacji z doświadczenia praktycznych działań organizacji. Jest to jedna z najstarszych i najbardziej sprawdzonych metod aktywnego uczenia umiejętności analizy problemów i przygotowania rozwiązań. Idealny do przygotowania i rozwoju zespołu zarządzającego. Rozważanie praktycznych sytuacji (przypadków) obejmuje analizę i dyskusję hipotetycznych lub rzeczywistych sytuacji przez grupę lub ucznia. Rozważanie praktycznych sytuacji opiera się na dyskusji, dyskusji, w której uczniowie odgrywają aktywną rolę, a trener kontroluje dyskusję zadając pytania wiodące.

Celem tej metody jest nauczenie analizowania informacji, strukturyzowania ich, identyfikowania kluczowych problemów, generowania rozwiązań alternatywnych, ich oceny, wybierania najlepszych i opracowywania programów działania. Metoda pozwala rozwinąć umiejętności analizy, diagnozy i podejmowania decyzji, co pozwoli im skuteczniej rozwiązywać podobne problemy w swojej działalności zawodowej. Materiałem do analizy może być artykuł z gazety, nagrania wideo, rozmowa telefoniczna itp.

Student musi określić na czym polega problem, przeanalizować go w kontekście opisywanej sytuacji i zaproponować możliwe sposoby jego rozwiązania. Zaproponowany problem w konkretnej sytuacji może mieć kilka rozwiązań. Zazwyczaj analiza nie kończy się na definicji „słusznych” i „błędnych” decyzji; różne podejścia do rozwiązania zidentyfikowanego problemu można rozpatrywać na równych zasadach. Istotą metody studium przypadku jest proces podejmowania decyzji, a proces ten jest często równie ważny jak sama decyzja.

Głównym celem metody jest utrwalenie i pogłębienie wiedzy, opracowanie algorytmów analizy typowych sytuacji, które pozwalają na szybkie rozpoznanie podobnych sytuacji w Twojej praktyce pracy i podejmowanie w ich sprawie najskuteczniejszych decyzji, a także zintensyfikowanie wymiany doświadczeń między uczniami.

W pracy indywidualnej Mentor oferuje Stażyście typowe sytuacje (np. odmowę zapłaty rachunku) i pomaga znaleźć wyjście z sytuacji. W przyszłości, w obliczu złożonych lub konfliktowych sytuacji, pracownikowi będzie łatwiej znaleźć rozwiązanie.

Zalety metody:

Jeżeli dyskusja odbywa się w grupie, każdy uczestnik ma możliwość porównania swojej opinii z opinią innych uczestników;

trafność rozwiązywanych problemów i ich ścisły związek z doświadczeniem zawodowym uczestników;

Jeśli dojdzie do podobnej sytuacji, kursant będzie miał gotowe rozwiązania.

Trening(nie mylić ze szkoleniem jako formą uczenia się łączącą aktywne formy) jest metodą, która skupia się na praktycznym rozwoju umiejętności i zdolności. W mentoringu, idealny do rozwijania zdolności motorycznych. Na przykład nie ma innego sposobu, aby szef kuchni lub barman nauczył się pewnych umiejętności poza powtarzaniem. Szkolenie nastawione jest przede wszystkim na zdobycie praktycznych umiejętności niezbędnych w codziennej pracy, wielu w wyniku szkolenia posługuje się metaforą „weź swoje ręce”. zachęty do aktywności znacznie się zwiększają.