Technologia nauczania. Metody mentoringu personelu. Szkoła wewnętrzna i zewnętrzna w firmie

Szkolenie młodego personelu To ciężka praca, ale zdecydowanie skuteczna. W końcu im szybciej pracownik zrozumie i dostosuje się, tym szybciej zacznie przynosić korzyści firmie. Możesz oczywiście dać nowemu pracownikowi wydrukowaną instrukcję i powiedzieć: „Sam się tego naucz, bracie”. A potem czekaj długo, aż nabierze tempa. Lub możesz przydzielić nowicjuszowi doświadczonego specjalistę, który przekaże swoją wiedzę i umiejętności bezpośrednio podczas procesu pracy. To jest istota mentoringu. Eksperci rynku pracy mówili o tym, jak ta metoda szkolenia może być przydatna dla przedsiębiorstwa iw jakich przypadkach powinna być stosowana.

Co to jest, czym jedzą?

to jedna ze skutecznych metod zwiększania efektywności pracowników firmy poprzez ich rozwój w miejscu pracy oraz pomoc w rozwiązywaniu wszelkich problemów związanych z pracą. Ta metoda służy również uwolnieniu potencjału nowego pracownika i jego dalszej realizacji w firmie.

„Przez mentoring rozumiemy pomoc jednej osoby drugiej, niezwiązaną z bezpośrednim doradztwem, w zdobywaniu nowej wiedzy i zwiększaniu efektywności pracy. Głównym celem mentoringu jest pomoc młodym profesjonalistom w dostosowaniu się do zespołu oraz zapewnienie terminowej pomocy w rozwoju zawodowym.”

Ważny punkt Mentor nie jest bezpośrednim liderem. Jeżeli kierownik ma obowiązek zapewnić, że nowi pracownicy jego jednostki organicznie dołączą do procesu pracy, nie jest to uwzględnione w opisie stanowiska mentora.

Czym więc jest mentor?

To doświadczony pracownik, który bierze pod swoje skrzydła nowicjusza i pomaga przystosować się do pracy w firmie. Mentor jest odpowiedzialny za zaplanowanie i zorganizowanie efektywnego programu rozwoju zawodowego podopiecznego.

Kto może być mentorem?

Nie każdy pracownik firmy może wypełniać obowiązki mentora. Jako doświadczeni asystenci wyznaczani są pracownicy, którzy:

W procesie pracy kierują się priorytetami korporacyjnymi;
Posiada umiejętność nauczania;
Gotowy do wzięcia osobistej odpowiedzialności za błędy oddziału;
potrafią motywować innych;
Mają wpływ i zaufanie do zespołu.

„Wśród głównych obowiązków mentora można wyróżnić doradzanie młodemu specjaliście, określanie kierunku jego rozwoju zawodowego, opracowywanie planu rozwoju zawodowego, monitorowanie realizacji zadań, dostosowywanie planu, prowadzenie dodatkowych działań szkoleniowych, pomoc w zastosować wiedzę zdobytą poza pracą, wykazując pozytywny wzór do naśladowania” – dodaje ekspert.

Nie można zmusić tego lub innego pracownika do oficjalnego zostania nauczycielem dla początkującego. Mentoring jest całkowicie dobrowolny. Korzyści płynące z tej metody dla młodych pracowników są oczywiste, ale dlaczego doświadczeni pracownicy mieliby tracić czas i wysiłek na nowoprzybyłych? Chodzi o motywację. Obejmuje również wynagrodzenie (w postaci niewielkiego wzrostu wynagrodzenia), ale nadal silniej opiera się na części niematerialnej – zdobywaniu dodatkowej wiedzy (mentorzy uczęszczają na zaawansowane szkolenia i szkolenia), uwagi i aprobaty szczebla kierowniczego, różnych insygniów, które podnieść autorytet w oczach kolektywu i tak dalej.

„Mentoring pozwala zwiększyć motywację i poziom zawodowy mentora, nabyć nowe umiejętności, a także zyskać możliwość wspinania się po szczeblach kariery.”

Warunki mentoringu

Czas trwania mentoringu ustalany jest w zależności od potrzeb, specyfiki organizacji działań w danym przedsiębiorstwie. Z reguły jest to kilka miesięcy. Dlatego często nowi pracownicy muszą wypracować okres próbny, który często wynosi 3 miesiące. I przez te wszystkie trzy miesiące mentor wyznaczony przez kierownictwo przedsiębiorstwa będzie musiał wypełniać powierzone mu obowiązki.

Kiedy złożyć wniosek?

Uruchomienie i wsparcie projektu wymaga nakładów zarówno finansowych, jak i ludzkich. Konieczność wdrożenia tej metody jest odpowiednia w następujących przypadkach.

- Jeśli zespół składa się głównie z młodych profesjonalistów.

„Wykorzystanie metodyki mentoringu jako szczególnej formy szkolenia personelu jest najbardziej istotne w firmach, w których zespół składa się z młodych pracowników. Taki specjalista, który doszedł do swojej pierwszej pracy w pewnym segmencie, nie ma jeszcze niezbędnego doświadczenia zawodowego, dlatego mentor powinien stać się osobą, która może mu przekazać całą posiadaną wiedzę i umiejętności, pomagając mu dostosować się w zawodzie środowisko. Dlatego dla jak najefektywniejszej współpracy pomiędzy doświadczonymi pracownikami a młodymi pracownikami konieczne jest zbudowanie przejrzystego i dobrze funkcjonującego systemu organizacji programów stażowych.”

- Jeśli występuje duża rotacja personelu.

Hurra! Zdobyte!

Indywidualnie dla każdej firmy. Kierownictwo przedsiębiorstwa samodzielnie decyduje o tym, jak motywować mentorów, określa czas trwania szkolenia dla nowo przybyłych, ustala budżet projektu i tak dalej.

Jednak w większości wprowadzenie mentoringu sprowadza się do trzech globalnych etapów: selekcji, szkolenia mentorów i oceny ich pracy.

„Zorganizowaliśmy mentoring według następującego schematu:

opracowanie planu projektu i procedur, budżetowanie, analiza doświadczeń kolegów z banków zależnych grupy RBI, adaptacja niezbędnych materiałów;
dobór puli mentorów i prowadzenie ich szkoleń, opracowywanie indywidualnych planów pracy;
wybór miast pilotażowych/oddziałów banków;
prowadzenie szkoleń odświeżających (sprzedaż i jakość obsługi) dla pracowników detalicznych;
obecność mentorów w pilotażowych oddziałach banku, monitorowanie pracy pracowników, informacja zwrotna o wynikach pracy, szkolenie z elementów mentoringu dyrektorów oddziałów (pilotaż trwał pięć tygodni, potem monitorowaliśmy proces);
analiza wyników pilotażu, ocena mentorów i stażystów, korekta planu wdrożenia systemu mentoringu.

W naszych regionalnych centrach, w celu wdrożenia systemu mentoringu:

określił profil mentora (wykonał wzorcowy portret zawodowy i psychologiczny), wyselekcjonował mentorów, szczegółowo przeszkolił, przetestował i wybrał najlepszych;
przeszkolonych pracowników detalicznych (sprzedaż i jakość) oraz kierowników działów detalicznych (sprzedaż i mentoring);
wprowadziła system mentoringu w jednym oddziale i dodatkowo przeszkoliła dyrektora departamentu;
stale monitorował pracę mentorów i wyniki sprzedaży.

Trudności w realizacji

Oczywiście organizacja systemu mentoringu nie zawsze jest idealna. Główne problemy, które mogą się pojawić podczas realizacji tego procesu:

„Zły wybór puli mentorów. Na przykład początkowo źle oceniliśmy oczekiwany zakres pracy i nie uzupełniliśmy profilu mentora.
Długie i kosztowne szkolenie mentorów. Pracownicy ci muszą być najlepsi w swojej dziedzinie, a także posiadać pewne techniki szkoleniowe.
Niewłaściwe pozycjonowanie systemu mentoringu. Nasi pracownicy początkowo postrzegali mentorów jako „zleceniodawców”. Motywacja, zwłaszcza wśród doświadczonych specjalistów, spadła.”

Zalety metody mentoringu

Oczywiście wprowadzenie tej metody szkolenia personelu jest kosztownym przedsięwzięciem, ponieważ tego projektu nie można ukończyć.

„System mentoringu to sposób na życie. Wymaga regularnego wsparcia tego procesu. Jeśli nie kontrolujesz wdrażania systemu mentoringu, proces „umiera”.

Artykuły

Potrzebujesz materiałów do mentoringu w przedsiębiorstwie. Jakie normy są regulowane, opcje świadczenia.

Odpowiedź

Mentoring regulują lokalne akty pracodawcy.

Zobacz uzasadnienie, jak wdrożyć systemy mentoringu.

Uzasadnienie takiego stanowiska podane jest poniżej w materiałach „Systemu Kadr” .

„Mentoring jest potrzebny, aby szybko wprowadzić nowych pracowników do organizacji i zawiłości pracy oraz szybko uzyskać od nich zaplanowany rezultat.

Aby szybko i sprawnie rozwijać system mentoringu, niezbędny jest*:

 określić cele wprowadzenia systemu mentoringu;

 Wyznaczyć osoby odpowiedzialne za rozwój i wdrożenie systemu;

 ocenić zasoby organizacji;

 podać kryteria wyboru mentorów, programy ich szkolenia i motywacji;

 opracować Regulamin mentoringu;

 wdrożyć system i utrzymać jego działanie;

 Regularnie oceniaj skuteczność mentorów i systemu.

Konsekwentnie wdrażaj każdy krok, a system mentorski pomoże Ci rozwiązać problemy z niską produktywnością rekrutów i rotacją pracowników.

Powody rozwoju systemu mentoringu

System mentoringu to program, który opisuje zasady doboru, szkolenia i motywowania mentorów, a także zasady ich interakcji z praktykantami. Zaleca się wdrożenie tego systemu, gdy organizacja:

 wiedza o procesach pracy gromadzona jest latami, a zwolnienie jednego specjalisty może zakłócić procesy biznesowe;

 jakość pracy i inne wskaźniki wydajności – poniżej normy;

 obciążenie pracą mistrzów jest duże, nie mają czasu na przekazywanie doświadczenia;

 nie ma ośrodka szkoleniowego lub jego specjaliści nie są w stanie uczyć specyfiki pracy;

 wiedza pracowników nie spełnia wymagań biznesu, muszą oni „uczyć się więcej”;

 Rotacja personelu jest wysoka, wymagane jest masowe i szybkie szkolenie nowoprzybyłych;

 pracownicy, którzy posiadają strategicznie ważną wiedzę i doświadczenie zbliżają się do wieku emerytalnego i konieczne jest przygotowanie dla nich zmiany.

Jeśli więc Twoja organizacja ma jeden lub więcej z tych powodów, rozważ opracowanie i wdrożenie systemu mentoringu.

Cele mentoringu

Dlaczego warto wdrożyć system mentoringu?

Aby opracować system mentoringu, najpierw określ cele jego wdrożenia. Aby to zrobić, oceń strategiczne cele firmy, problemy z personelem, które uniemożliwiają ich realizację oraz możliwości systemu mentoringu. Pozwoli ci to zrozumieć, do jakiego wyniku musisz dojść i jak go ocenić.

Co do zasady system mentoringu wdrażany jest w celu:

 szybko przygotować nowych pracowników do samodzielnej produktywnej pracy, podnieść ich poziom zawodowy;

 przyspieszyć adaptację nowo przybyłych;

 wprowadzenie ujednoliconych standardów pracy i szkolenie nowoprzybyłych do pracy zgodnie z nimi;

 poprawić wydajność i jakość pracy;

 zwiększyć motywację, lojalność i zaangażowanie pracowników;

 Wprowadzić nieformalną ocenę poziomu zawodowego nowych pracowników.

Ta lista nie jest wyczerpująca i w różnych organizacjach można ją uzupełnić o konkretne cele mentoringu dla nich.

Odpowiedzialny za mentoring

Kto jest odpowiedzialny za opracowanie i wdrożenie systemu mentoringu?

System mentoringu jest opracowywany przez specjalistę ds. obsługi personalnej odpowiedzialnego za dobór i adaptację pracowników. Odpowiada również za wdrożenie systemu, kontroluje proces mentoringu w działach, a w razie potrzeby służy pomocą mentorom i nowoprzybyłym.

Kierownik działu kontroluje efekt wprowadzenia systemu mentoringowego, odpowiada za wdrożenie systemu w swoim dziale oraz pomaga w doborze mentorów.

Mentorzy wybierani są spośród ekspertów organizacji, którzy posiadają niezbędne kompetencje i cechy.

Kolejność interakcji osób odpowiedzialnych za mentoring patrz tabela. Procedura ta wyznacza osobę odpowiedzialną za wdrożenie systemu mentoringu i ustala ją jako załącznik do Regulaminu mentoringu.

Zakres mentoringu

Jak określić liczbę mentorów w zależności od nakładu pracy na szkolenie początkujących?

Określ liczbę nowych pracowników do przeszkolenia. Od tego zależy liczba mentorów i budżet na wdrożenie systemu mentoringu. W tym celu dokonaj analizy rotacji personelu i przestudiuj plan rekrutacji.

Znając wymagania dotyczące wakatów, cechy pracy, średni poziom kompetencji kandydatów, bazując na dotychczasowym doświadczeniu w szkoleniu nowoprzybyłych, oceń co, w jakiej kolejności i na jaki czas mentorzy muszą szkolić nowych pracowników. Wykorzystaj te informacje jako podstawę planu zadań swojego mentora.

Jeśli potrzebujesz przeszkolić dużą liczbę nowoprzybyłych i istnieje możliwość poszerzenia kadry, stwórz osobne stanowisko mentora. Będzie trenował tylko początkujących. Daj mu grupę od pięciu do siedmiu praktykantów. Jeśli zdecydujesz, że mentoring stanie się dodatkowym obowiązkiem, to przypisz do mentora jednego lub dwóch nowoprzybyłych, który będzie ich rozwijał równolegle z główną pracą.

Szacowanie zasobów

Jak ocenić zasoby organizacji do wdrożenia systemu mentoringu?

Aby wybrać narzędzia szkoleniowe dla nowicjuszy, opracować system motywowania mentorów i decydować o innych kwestiach organizacyjnych, ocenić budżet HR i zasoby, które będą potrzebne do wdrożenia systemu mentoringu. Często wydatki te obejmują dodatek mentorski, koszt zakupu sprzętu i dodatkowej literatury do nauczania początkujących, przygotowania materiałów informacyjnych itp.

Oszacuj również czas, jaki zajmie wszystkim uczestnikom mentoringu efektywne wdrożenie i korzystanie z systemu. Aby to zrobić, sporządź plan adaptacji lub plan wprowadzający. Wyróżnij w nim punkty, którymi zajmuje się mentor i za pomocą oceny eksperckiej określ czas na wykonanie tych zadań.

Omów czas i zakres pracy z kierownikami działów i przyszłymi mentorami. Uzyskaj potwierdzenie, że mogą poświęcić ten czas nowicjuszom bez uszczerbku dla jakości swojej pracy. Lub wyznaczyć osobną jednostkę kadrową „mentora” i zwolnić innych pracowników z tych obowiązków.

Wybór mentora

Jak wybrać mentora

Kierownik jednostki strukturalnej wybiera mentorów spośród pracowników, którzy:

 są nieformalnymi mentorami, ponieważ nowoprzybyli są do nich przyciągani i chętnie im pomagają;

 ujęte w rezerwie kadrowej;

 wyraził chęć zostania mentorami.

Najpierw lider sporządza listę kandydatów do roli mentora. Następnie ocenia kandydatów według kryteriów przedstawionych w tabeli. W tym w razie potrzeby pomaga mu osoba odpowiedzialna za realizację mentoringu. Następnie lider lub osoba odpowiedzialna przeprowadza indywidualne rozmowy z kandydatami, podczas których opowiada o systemie mentoringu i prosi o zgodę na zostanie mentorem.

Jeśli kandydaci wyrażą na to zgodę, kierownik wysyła ich do obsługi personalnej z listą specjalności, do których mogą szkolić stażystów.

W dziale personalnym wszyscy kandydaci są dodatkowo oceniani pod kątem poziomu rozwoju kompetencji mentora. Aby to zrobić, skorzystaj z wywiadu na temat kompetencji, metody 360 stopni lub centrum oceny.

Zobacz w tabeli przykład kompetencji mentora.

Spośród najlepszych kandydatów tworzą ogólną listę z listą specjalizacji, w których mogą szkolić początkujących. A potem organizowany jest program szkoleniowy dla przyszłych mentorów. Osoby, które pomyślnie ukończyły szkolenie, otrzymują status „Mentora” i otrzymują nowe obowiązki w dodatkowej umowie do umowy o pracę.

Wskazówka: jeśli doświadczeni pracownicy nie zgadzają się na bycie mentorami lub robią to bez inicjatywy, poznaj możliwe przyczyny.

Jeśli odmowa wynika z niezrozumienia roli mentora, wyjaśnij pracownikom cele systemu mentoringu i postaraj się zainteresować ich wymiernymi i niematerialnymi korzyściami z bycia mentorem.

Jeśli odmówią z powodu dużej ilości pracy, zastanów się, jak rozłożyć obciążenie lub stworzyć osobną jednostkę personelu dla mentora.

Plan zadań mentora

Jak współdziałają stażyści i mentor?

Ustal kolejność i zasady współdziałania mentorów ze stażystami i utrwal je w planie zadań mentorów. Te plany i zasady opracowują superwizorzy stażystów wspólnie z mentorami i osobą odpowiedzialną za wdrożenie systemu mentoringu. Robią to na podstawie indywidualnych planów stażowych dla początkujących.

Zrób plan w dowolnej formie.

Lista zadań w planie oraz zasady współdziałania mentora z praktykantem zależą od struktury organizacji i podziału odpowiedzialności pomiędzy uczestników adaptacji. Jednocześnie obowiązują jednolite zasady. Na przykład na jeden lub dwa dni przed pójściem nowicjusza do pracy mentor jest o tym ostrzegany. Wspólnie z pracownikiem służby personalnej przygotowuje stanowisko pracy pracownika oraz wykonuje inne zadania etapu przygotowawczego adaptacji.

Gdy stażysta skompletuje wszystkie dokumenty dotyczące zatrudnienia, jest eskortowany do miejsca pracy, gdzie czeka na niego mentor. Od tego momentu mentor pomaga stażyście poznać organizację i jednostkę oraz wprowadza go na stanowisko. Robi to zgodnie z planem adaptacji pracownika lub planem zadań mentora.

Zobacz tabelę z przykładami działań mentora.

W pierwszych tygodniach mentor zwraca szczególną uwagę na praktykanta i spędza z nim jak najwięcej czasu. Kiedy mentor nauczył praktykanta podstaw pracy i upewnił się, że jest gotowy do samodzielnej pracy, ich interakcja zmienia się: mentor staje się bardziej konsultantem i pomaga pracownikowi tylko wtedy, gdy nie radzi sobie z pracą. Stażysta w tym czasie uczy się samodzielnej analizy swoich działań. Jednocześnie mentor jest zawsze otwarty na pytania, kontroluje pracę podopiecznego, udziela i otrzymuje informację zwrotną od stażysty.

Aby uzyskać więcej informacji na temat zadań, które mentor i inni uczestnicy mentoringu wykonują na każdym etapie onboardingu, zobacz Zrozumienie zachowań pracowników na różnych etapach onboardingu.

Szkolenie mentorskie

Jak szkolić mentorów, jak pracować ze stażystami

Jeśli pracownicy nie mają wcześniejszego doświadczenia w mentoringu, opracuj dla nich program szkoleniowy. Cele tego programu:

 zapoznać pracowników z mentoringiem;

 kształtować pozytywne nastawienie do mentoringu i statusu mentora;

 dostosować wiedzę i umiejętności obecnych mentorów do standardów pracy;

 zapoznanie kursantów z programem szkolenia, przekazanie czego, kiedy, jak i ile uczyć, jak oceniać wyniki kursantów;

 nauczyć technik przezwyciężania trudności w procesie uczenia się: radzenia sobie z obiekcjami i oporami ze strony osób szkolonych.

Zapoznaj się z tabelą, aby zapoznać się z tematami programu szkoleniowego mentora.

Przed szkoleniem oceń kontyngent osób szkolonych i plan zadań mentora. Wybierz kilka optymalnych formatów i metod nauczania: seminaria, zajęcia praktyczne, szkolenia, wykłady, gry biznesowe, kształcenie na odległość itp. Nauka nie powinna być nudna. W przeciwnym razie może odstraszyć kandydatów na mentorów.

Więcej informacji znajdziesz w artykule Jak motywować pracowników do nauki.

Szkol mentorów we własnym zakresie lub zaproś zewnętrznych korepetytorów.

Opracuj harmonogram zajęć, wskaż w nim miejsce, czas trwania każdego bloku zajęć, imię i nazwisko prowadzącego. Zatwierdź harmonogram od kierownika organizacji. Harmonogram prześlij mentorom na kilka dni przed rozpoczęciem szkolenia.

Opracuj kryteria skuteczności szkolenia, formularz sprawozdawczy, w którym wskażesz, w jaki sposób efekt uczenia się będzie oceniany: test, egzamin, test, itp. Poinformuj wszystkich uczniów o tym formularzu.

Szczegóły patrz:

Jakie istnieją rodzaje, metody i formy szkolenia personelu;

Jak sporządzić plan szkolenia personelu;

Jak dobierać i przygotowywać nauczycieli do szkolenia kadr;

Jak ocenić i wybrać dostawcę szkoleń;

Jak ocenić skuteczność treningu.

Motywacja finansowa mentora

Jak założyć suplement mentorski

Jeżeli obowiązki mentora określa jego umowa o pracę lub opis stanowiska, wówczas wykonywanie tych obowiązków należy traktować jako wykonywanie określonej funkcji pracowniczej. W takim przypadku pracodawca nie jest zobowiązany do wyrażenia dodatkowej zgody i zapłaty wynagrodzenia za mentoring.

Jeżeli mentoring nie jest określony w dokumentach dotyczących zatrudnienia, zapisz zgodę w dodatkowej umowie do umowy o pracę. Napisz w nim nowe prawa i obowiązki mentora, termin ich wykonania, wysokość dopłaty. Zawrzyj umowę w dowolnej formie.

Następnie wydaj polecenie wyznaczenia mentora w dowolnej formie. W zamówieniu należy wskazać okres trwania mentoringu oraz wysokość dopłaty (zasiłku) za mentoring. Procedura ta wynika z artykułów 60 ust. 2 i 151 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Wybierz płatność jako stałą kwotę lub jako procent wynagrodzenia mentora. Określ jego wielkość na podstawie zakresu pracy mentora, który jest ustalony w planie zadań mentora.

Ustal zasady naliczania dodatku mentorskiego w Regulaminie mentoringu i (lub) Regulaminie wynagradzania.

Nie ograniczaj się do wypłacania mentorom premii, motywuj ich dodatkowymi zachętami niematerialnymi.

Niematerialna motywacja mentora

Jak pozafinansowo motywować mentorów

Aby zwiększyć zaangażowanie mentorów i ich zmotywować, oprócz premii stosuj niematerialne metody motywacji. Do najpopularniejszych należą możliwość rozwoju zawodowego oraz specjalny status mentora.

Rozwój zawodowy jest ważny dla pracowników, którzy dążą do rozwoju kariery, większej odpowiedzialności i ciekawych projektów. Powiedz tym pracownikom, że w trakcie mentoringu uczą się:

 korzystać z nowoczesnych narzędzi dydaktycznych;

 administrować procesami;

 praca w trybie wielozadaniowym;

 stosować postępowe metody organizacji pracy;

 Nadzoruj i motywuj uczniów.

Ponadto w trakcie mentoringu pracownicy rozwijają potencjał przywódczy, doskonalą umiejętności komunikacyjne oraz poszerzają krąg znajomych. Wszystko to pomoże im, gdy staną się liderami. I nawet jeśli pracownicy nie ubiegają się o stanowisko kierownicze, te umiejętności i zdolności pomogą im lepiej radzić sobie z każdą pracą i zadaniami osobistymi.

Aby mentorzy byli dumni ze swojego statusu, używaj niedrogich, ale skutecznych emocjonalnie narzędzi, takich jak:

 indywidualne podejście w rozwiązywaniu osobistych próśb i propozycji pracownika;

 promocja publiczna;

 artykuły o mentorach w publikacji korporacyjnej;

 zdjęcie i informacja o mentorze na tablicy wyróżnień;

 osobiste gratulacje od kierownictwa z okazji urodzin i innych wyjątkowych wydarzeń;

 proporczyki, puchary i inne symboliczne nagrody;

 konkursy mentorów i nagrody dla zwycięzców;

 udział w ważnych spotkaniach i podejmowaniu decyzji dotyczących rozwoju organizacji;

 korzyści w wyborze programów dobrowolnych ubezpieczeń zdrowotnych, miejsc wypoczynku dla dzieci itp.

Więcej informacji o sposobach motywowania niematerialnego znajdziesz w:

Jak stosować system zachęt niematerialnych;

Jak nagradzać pracowników w niestandardowy sposób;

Jak motywować pracowników według teorii Herzberga;

Jak motywować pracowników pochwałami i publicznym uznaniem.

Regulamin mentoringu

Jak opracować politykę mentoringu

Po ustaleniu celów systemu mentoringowego, opracowanych kryteriów wyboru mentorów, oceny wyników ich pracy, zasad interakcji ze stażystami oraz zasad motywowania mentorów, napraw to wszystko w Regulaminie mentoringu.

Uwzględnij w sekcjach pozycji:

 przepisy ogólne;

 cele i zadania mentoringu;

 organizacyjne podstawy mentoringu;

 prawa i obowiązki mentora;

 prawa i obowiązki stażysty;

 zarządzanie mentoringiem;

 Zachęcanie mentorów.

Sporządź postanowienie w dowolnej formie i zatwierdź je zarządzeniem kierownika organizacji*.

Wprowadzenie mentoringu

Jak wdrożyć system mentoringu w organizacji?

Aby skutecznie wdrożyć system, przygotuj wszystkie możliwe kanały informacyjne i uzyskaj wsparcie najbardziej wpływowych liderów w organizacji.

Do końca:

 odbyć indywidualne spotkania z liderami organizacji, pozyskać ich wsparcie;

 przeprowadzić prezentację systemu dla wszystkich kierowników działów, pozyskać ich wsparcie;

 przeprowadzić walne spotkanie z kluczowymi pracownikami organizacji na temat: „Jaki system mentoringu chcemy widzieć”;

 wprowadzić projekt pilotażowy w jednym z departamentów;

 Na podstawie wyników projektu w razie potrzeby dostosuj system, a następnie wybierz mentorów w innych działach*.

Ocena skuteczności mentoringu

Jak ocenić wydajność mentora?

Regularnie monitoruj skuteczność mentoringu. Dla tego:

 Spotykaj się raz w miesiącu z praktykantami i mentorami i poznawaj swoje oceny;

 obserwować, czy między stażystą a mentorem występuje napięcie, oznaki niezadowolenia, tłumienie inicjatywy, zmęczenie;

 analizować wskaźniki efektywności: wzrost sprzedaży, spadek reklamacji, spadek liczby błędów i inne.

Głównym wyznacznikiem jakości pracy mentora jest stażysta, który przeszedł okres próbny i pomyślnie zrealizował plan adaptacji mentora lub plan zadań.

Ale poza tym do oceny jakości mentoringu wykorzystaj analizę:

 kwestionariusze oceny pracy pracownika na podstawie wyników stażu;

 kwestionariusze oceny pracy mentora;

 Arkusz oceny, który pracownik wypełnia na koniec okresu próbnego;
wynik rozmowy z praktykantem i mentorem na zakończenie okresu próbnego.

Jeżeli mentor wykazuje niską skuteczność, niedbały stosunek do obowiązków, nadużywa władzy, nie przestrzega wymagań norm pracy, zdejmij z niego obowiązki mentora.

Aby dokonać ogólnej analizy skuteczności systemu mentoringu, zastosuj te same zasady, co przy ocenie skuteczności systemu onboardingowego. Aby uzyskać więcej informacji, zobacz Jak ocenić skuteczność systemu onboardingowego w organizacji.

Wsparcie PR systemu

Jak utrzymywać i rozwijać system mentoringu?

Aby skutecznie wdrożyć system mentoringu i utrzymać inicjatywę wszystkich jego uczestników, zapewnij wsparcie PR projektu, czyli informuj pracowników, rozpowszechniaj wyniki systemu.

W tym celu przeprowadzaj cyklicznie cykliczne wydarzenia i kampanie PR-wspierające mentoring, korzystaj z różnych dostępnych środków technicznych, mediów, informacji zwrotnej na temat wyników pracy mentorów oraz oceniaj efektywność prowadzonych wydarzeń. Na przykład:

 stoisko z informacją wewnętrzną z materiałami o wynikach pracy mentorów i stażystów, wskaźnikami sukcesu, zdjęciami najlepszych mentorów;

 Konkursy miesięczne i roczne „Mentor miesiąca (roku)” i „Praktykant miesiąca (roku)” z określeniem zwycięzców, umieszczeniem ich zdjęć na tablicy honorowej oraz powiadomieniem o wysokości wynagrodzenia za wygranie konkursów mentorzy i podopieczni;

 Strona internetowa o pracy mentorów;

 konferencje prasowe z kierownikami działów i mentorami dla lokalnych i regionalnych stacji radiowych, kanałów telewizyjnych i mediów drukowanych;

 wizualizacja mentoringu: odznaki mentora, nagrody honorowe za najlepsze wyniki i zwycięstwa w konkursach.

Ponadto przeprowadzaj ankiety opinii pracowników na temat obecnego systemu mentoringu i zbieraj sugestie dotyczące jego usprawnienia. Powiadom pracowników o wynikach ankiet. Włączaj mentorów w prace rad publicznych placówek oświatowych, organizuj przemówienia dla absolwentów uczelni.

Takie wewnętrzne i zewnętrzne informacje pomogą w nawiązaniu relacji korporacyjnych, zorganizują regularne powiadamianie pracowników o rozwoju systemu mentoringu, zbudują pozytywną markę pracodawcy HR oraz zwiększą lojalność i efektywność każdego pracownika.”

W każdym biznesie w taki czy inny sposób związanym z ludźmi, rozwijającym się i przechodzącym zmianę kadrową przychodzi moment, w którym menedżer zadaje sobie pytanie – jak przeszkolić nowych pracowników i wprowadzić ich do już utworzonego zespołu?

Fajnie, jeśli lider zadaje to pytanie przed przybyciem nowicjuszy i przygotuje dla nich trampolinę. Zdarza się jednak, że pracownik już na starcie otrzymuje zestaw instrukcji, które sam musi rozgryźć. Efektem jest nieufność pracownika do nowej firmy i spadek motywacji do pracy. Aby temu zapobiec istnieje profesjonalne rozwiązanie – system mentoringu.

W PRIME system mentoringu działa od powstania firmy w 2004 roku i otwarcia pierwszej kawiarni w Moskwie. Początkowo wprowadzenie systemu powodowało pewne trudności: ze względu na brak doświadczonego personelu, który mógłby szkolić innych, menedżerowie kawiarni pełnili rolę mentorów dla nowo przybyłych.

Dla nich odbyły się specjalne szkolenia na wszystkie aktualne tematy w branży hotelarskiej. Jeden mentor mógł mieć do 3-4 stażystów, z których każdy wymagał uwagi.

W trakcie pracy zdarzały się również sytuacje, z którymi pracownicy kawiarni spotkali się po raz pierwszy: czy możemy wpuścić do kawiarni gościa ze zwierzętami, czy pozwalamy wszystkim czy tylko gościom korzystać z toalety, czy kawa z nami musi być ta sama temperatura zimą i latem i wiele więcej. Wszystkie pytania zostały przekazane pod dyskusję przez kierownictwo - i tak pojawiły się nowe zasady.

Dziś w kawiarni na każdego mentora przypada jeden praktykant. Kasjer jest szkolony przez minimum dwa tygodnie, a kierownik - przez miesiąc. Wraz z rozwojem i rozbudową sieci zdaliśmy sobie sprawę, że system mentoringu stał się integralną częścią PRIME: nasi pracownicy otrzymują 70% swojej wiedzy w miejscu pracy, a tylko 30% - na szkoleniach klasowych.

System mentoringu w PRIME to ugruntowany, ale elastyczny mechanizm, ponieważ każdy nowy pracownik wnosi coś nowego do firmy.

Zasady systemu mentoringu

otwartość

Sam mentor jest inicjatorem komunikacji z nowym pracownikiem, jest zainteresowany przyjęciem i wykorzystaniem zdobytej wiedzy. Każdy mentor ma swoje własne sekrety, jak zadowolić gościa, wywołać uśmiech, rozweselić, na przykład żarty o pogodzie i korkach są szczególnie istotne w Moskwie.

Mistrzostwa Świata w Piłce Nożnej 2018 były znakomitym doświadczeniem w pracy z gośćmi, kiedy kilka kawiarni PRIME było w samym sercu wakacji, a pracownicy mogli nie tylko nabyć praktyki komunikowania się z gośćmi zagranicznymi, ale także przekonać się o kluczowa rola obsługi w kawiarni.

Odpowiedzialność

Praca z nowym pracownikiem przebiega dwukierunkowo: mentor nie tylko przekazuje informacje, ale także otrzymuje informację zwrotną, czasem nawet negatywną. Mentor musi zaakceptować wszystkie trudności, z jakimi boryka się nowicjusz w miejscu pracy. Jest to pierwsza osoba w nowej lokalizacji, do której stażysta zwróci się o pomoc lub poradę.

Jeśli początkujący trafia ze swoimi problemami do wyższej kadry zarządzającej, to znaczy, że mentor gdzieś nie skończył.

Na przykład mamy praktykę udostępniania hostelu pracownikom z innych miast. Jeśli pojawią się jakieś problemy domowe, nowy pracownik może skontaktować się z mentorem, a on przekaże prośbę specjalistom w tej dziedzinie. Takie pół-anonimowe prośby pomagają szybko rozwiązywać codzienne problemy i zapobiegać konfliktom.

Orientacja na rozwój

Mentor zobowiązuje się do konstruktywnego i pozytywnego oceniania wyników praktykanta, wykonywania przez niego zadań oraz stanowczości w przypadku naruszenia obowiązków zawodowych.

Pierwsza kwestia jest szczególnie trudna dla mentorów, ponieważ subiektywna opinia i emocjonalna reakcja wypracowana na automatyzm często uniemożliwiają nauczycielowi udzielenie konstruktywnej informacji zwrotnej. To niszczy wiarę początkującego we własne mocne strony i umiejętności. Z kompetentnym i pozytywnym mentorem nawet początkujący może zostać managerem kawiarni w rok, mieliśmy wiele takich przypadków.

Jakie cechy powinien posiadać mentor?

Przyszły mentor musi mieć cechy, które pomogą mu nie tylko uczyć początkującego, ale także rozwijać się. Najważniejsze cechy mentora:

cierpliwość,
towarzyskość,
akceptacja opinii i doświadczeń innych osób.

Nowy pracownik ma już własne tło, z którym przychodzi do nowej pracy. Ważne jest, aby nie próbować przekonywać pracownika, ale spróbować wykorzystać jego doświadczenie i nowe pomysły do usprawnienia pracy całego zespołu.

To dzięki nowym ambitnym pracownikom na początku tworzenia PRIME powstał system sześciu kroków, w którym pracownikowi udało się wybić i przygotować zamówienie w 90 sekund. A nasz zimny napój Coffee Orange powstał również dzięki nowemu pracownikowi, który mieszał espresso z sokiem pomarańczowym w domu i zaproponował powtórzenie tego procesu w kawiarni.

Co jest specjalnego w uczeniu się dorosłych?

Wydaje się, że łatwiej jest nauczyć dorosłego nowego człowieka niż dziecko. Ma już bazę teoretyczną, a także praktyczną opartą na doświadczeniu. Ale nie zawsze tak jest: jeśli wystarczy, aby dziecko otrzymało samą wiedzę jako motywację do nauki, to dorosły potrzebuje ostatecznego i znaczącego celu, możliwości zastosowania wiedzy w praktyce i rezultatu.

Na przykład, jeśli uczymy nowego pracownika poruszania się po asortymencie, ważne jest, aby najpierw zobaczył cel - znajomość asortymentu, aby móc pomóc gościowi w wyborze i szybko przebić się przez zamówienie. Goście wrócą do takiego pracownika, nawet jeśli się spieszy, bo on rozumie swój produkt. W rezultacie: zwiększona sprzedaż, składki i.

Metody szkolenia nowych pracowników dla mentorów

Większość metod, które wszyscy nieświadomie stosujemy w praktyce. Opierają się na doświadczeniach z dzieciństwa, które zdobywamy podczas zabawy lub nauki w szkole.

Mini wykład, czyli ustna prezentacja regulaminu, instrukcji i innych materiałów firmy.
Demonstracja, kiedy mentor pokazuje na przykładzie, jak wykonać zadanie.
Gra fabularna, w której mentor występuje jako potencjalny klient lub klient i pomaga „przegrać” trudne sytuacje.
Analiza przypadków z rzeczywistej praktyki firmy.
Modelowanie sytuacji, w której pracownik po raz pierwszy musi podjąć samodzielną decyzję lub podjąć ważne działanie.
Ankieta pozwala określić, których tematów lepiej lub gorzej nauczył się nowy pracownik, a także zidentyfikować „bolesne punkty”.
Nadzór nad działaniami nowego pracownika, gdy mentor powierza stażyście odpowiedzialne zadanie i monitoruje realizację z zewnątrz. Praktykant postrzega to jako motywację do rozwoju.
Zaangażowanie gości w proces mentoringu. To jest know-how PRIME, kiedy stawiamy specjalny znak, jeśli nowicjusz pracuje w kasie kawiarni. W razie potrzeby sami goście pełnią rolę mentorów, zachęcają, doradzają, a nawet sugerują, czy nowy pracownik jest zdezorientowany. Dzięki temu kursantowi łatwiej i bardziej zrelaksuje się przyłączenie do pracy, mniej się martwi, czując, że goście traktują go ze zrozumieniem.
Motywacja jest bardzo ważna dla każdej osoby dorosłej, dlatego zadaniem mentora jest ustalenie, co motywuje nowego pracownika i wspólnie z przełożonym zbudowanie planu rozwoju. Jak to zrobić, powiemy w następnym artykule.

Jak uzyskać najwięcej

Krótkie podsumowanie: system mentoringu może być skuteczny w każdej firmie, jeśli jest właściwie zbudowany. Dla tego:

na rolę mentorów wybieraj tylko tych pracowników, którzy są naprawdę gotowi do pracy z początkującymi, dzielą się doświadczeniami, poprawiają błędy i inspirują do rozwoju w zawodzie;
prawidłowo rozłożyć obciążenie na mentorów, dzięki czemu będą oni mogli udzielać stażystom wysokiej jakości i przydatnych informacji zwrotnych;
Mów i omawiaj sytuacje, z którymi pracownicy spotkali się po raz pierwszy. Takie sytuacje mogą być doskonałym przykładem dalszej pracy mentorów ze stażystami;
przeprowadzaj szkolenia dla swoich pracowników, ale pamiętaj: większość wiedzy otrzymują w miejscu pracy;
nie spiesz się z odrzuceniem kreatywnych pomysłów nowych pracowników – w ten sposób ryzykujesz, że przegapisz ciekawą i użyteczną ofertę;
zmotywuj nowego pracownika - stwórz i nakreśl osiągalny cel jego pracy i rozwoju w swojej firmie. Może to być perspektywa awansu, premii pod koniec roku lub czegoś innego;
stosować różne metody nauczania - analiza przypadku, modelowanie sytuacji. Zaangażuj użytkownika końcowego/gościa w proces uczenia się, nie krępuj się porozmawiać o tym, z czym rozmawia praktykant.

Zdjęcie na okładce: archiwum firmy

Kto powinien pełnić rolę mentora.
Jakie funkcje powierzyć mentorowi.
Czy płacić mentorowi dodatkowe wynagrodzenie.

Mentoring w klasycznym rozumieniu jest to sposób na przekazanie umiejętności i wiedzy nowicjuszowi od bardziej doświadczonego pracownika firmy. Z reguły jest to wykwalifikowany specjalista, który od dłuższego czasu pracuje w firmie i może wprowadzić nowego pracownika w tok pracy. Zatem działania mentoringowe mogą obejmować:

mentor może sprawić, że proces adaptacji nowicjusza do zespołu będzie wygodniejszy;
promocja rozwoju kariery, rozwoju zawodowego;
mentor bierze również udział w ocenie pracy nowych pracowników w okresie próbnym.

Szczególnie oczywista jest rola mentoringu w działaniach szybko rozwijających się organizacji. Należy jednak zauważyć, że nie każda firma ma mentoring, mimo że to „narzędzie” jest bezpłatne. Koncepcja ta zwykle kojarzy się z pomocą w adaptacji nowych pracowników w zespole w ciągu pierwszych trzech miesięcy pracy. Jednocześnie narzędzie to nie jest zbyt aktywnie wykorzystywane w procesie dalszego rozwoju pracownika, aby pomóc w pełni ujawnić jego potencjał.

Kto czerpie korzyści z mentoringu w organizacji?

Mentor – w wyniku działań mentoringowych mentor-specjalista ma możliwość rozwijania umiejętności menedżerskich poprzez udział w tworzeniu profesjonalnego zespołu, poprawiania swojego statusu w firmie, zdobywania zaufania współpracowników;

Pracownik - ma zapewnioną terminową pomoc na etapie integracji z firmą, wsparcie w karierze i rozwoju zawodowym;

Firma - organizacja mentoringu pomoże ustabilizować zespół, zmniejszyć rotację personelu i stworzyć wykwalifikowany zespół lojalnych pracowników, który zostanie na długo.

Służba zarządzania personelem otrzyma potężny zasób wsparcia.

Mentor jest niezbędny przede wszystkim dla: nowoprzybyłych, którzy trafili do zgranego zespołu organizacji; pracownicy o dużym potencjale rozwoju zawodowego; pracownicy o niskiej produktywności.

Wydajność pracy: proste zasady jej zwiększania

Jakie rodzaje mentoringu można znaleźć w różnych organizacjach

Mentoring-nadzór - mentor dzieli się informacjami o organizacji, perspektywach rozwoju podopiecznego, uczy podstawowych umiejętności. Relacje budowane są na zasadzie kontroli.
Mentoring formalny – działalność mentoringowa polega na wyjaśnianiu celów pracy i szkolenia na specjalnie organizowanych szkoleniach. Istnieją formalne procedury i zasady mentoringu.
Mentoring sytuacyjny – udzielanie niezbędnej pomocy w trudnych sytuacjach.
nieformalny mentoring. Mentor bierze pełną odpowiedzialność za „ucznia”. Dobrowolna opcja mentoringu bez nagrody finansowej.

Skuteczny mentoring: zasady Yota

Jeśli w firmie nie ma jasnego i zrozumiałego systemu szkolenia personelu, wówczas mentoring nie rozwiąże problemu niskich kwalifikacji pracowników.

Dowiedz się, jakie wskazówki Yota daje na efektywne szkolenie pracowników z artykułu w e-magazynu „CEO”.

Jakie techniki stosuje się w mentoringu

„Akompaniament” – mentor przyjmuje na siebie obowiązek zapewnienia stażyście pomocy, w tym udziału w rozwoju umiejętności zawodowych podczas szkolenia;
„Siewanie” – uczeń rozwija umiejętności lub wiedzę, które nie są jeszcze istotne, ale nabiorą wartości w przyszłości, gdy sytuacja tego będzie wymagała.
„Kataliza”: uczeń zanurza się w środowisku zmian, prowokując ucznia do poszerzania swoich horyzontów, poprzez zmianę kolejności wartości i percepcji. Uczenie się na poziomie krytycznym przeżywa gwałtowny skok.
„Pokaż”: mentor, używając swojego osobistego przykładu, pokazuje pewne metody, umiejętności wykonywania określonych czynności, sposoby rozwiązywania zadań, wyjaśniając sytuacje w pracy.
„Harvesting”: mentor koncentruje się na ustaleniu informacji zwrotnej z uczestnikiem szkolenia. Aby zrozumieć, co badano podczas szkolenia, jakie wnioski zostały wyciągnięte.

Jak i kto będzie współpracował z pracownikiem na początku zależy od jego lojalności wobec firmy

Julia Niemowa, szef grupy firm ds. zasobów ludzkich „Landia”, Moskwa

Pracownik w okresie próbnym jest jak implant wszczepiany w ludzkie ciało. Aby uniknąć odrzucenia, niezbędna jest „terapia wspomagająca”. Staje się mentorem, który opowiada nowemu pracownikowi o specyfice obowiązków zawodowych, wprowadza w strukturę firmy, wprowadza go w kulturę korporacyjną.

Kto może być mentorem

Nie każdy pracownik firmy może być mentorem. Wymaga to określonych cech:

Korporatyzm. Człowiek w swojej pracy kieruje się strategicznymi priorytetami organizacji. Znajduje równowagę między interesami działu i całej firmy jako całości.
Umiejętność nauczania. Umiejętność ustrukturyzowania doświadczenia zawodowego, przeniesienia go na młodego specjalistę. Z przejrzystą i spójną prezentacją niezbędnych informacji i uwag na podstawie pracy ucznia.
Odpowiedzialność. Mentor powinien być zainteresowany sukcesem swojego podopiecznego, ponosząc osobistą odpowiedzialność za rozwiązanie problemów, które pojawiły się podczas szkolenia.
Umiejętność motywowania innych.
Wpływ. Dostępność kredytu zaufania od partnerów komunikacyjnych. Niezbędne cechy osobiste i umiejętności, aby wpływać na innych.

Program „Wprowadzenie do firmy” ustawia Cię na tych samych falach

Nina Litwinowa, Dyrektor Działu Personalnego Arpikom, Moskwa

Nasz system nauczania jest generalnie prosty. W ramach programu ABS-restaurator trzeba będzie ukończyć 3 etapy szkolenia. Pierwszy etap - doświadczony prawnik wprowadza nowicjusza w standardy obsługi, zawartość menu. Ponadto w ośrodku szkoleniowym szkolenia odbywają się w zespole – przyciągamy kelnerów z różnych restauracji. Kolejne etapy - nowy pracownik otrzymuje wiedzę o potrawach (produktach). W naszej firmie główny nacisk kładziemy na profesjonalizm, dlatego kelner musi wiedzieć wszystko o rybach, mięsie i wszystkich prezentowanych potrawach. Aby nie zasypywać pracowników niepotrzebną wiedzą, informacje dla personelu są różnicowane – wyróżniamy wiedzę obowiązkową i dodatkową.

Program „Wprowadzenie do firmy”. Na walnym zgromadzeniu Prezes przedstawia nowoprzybyłym cele strategiczne firmy, mówię o cechach pracy w naszej firmie jako całości oraz o kulturze korporacyjnej. Instrumentalną częścią adaptacji jest nauczanie umiejętności służenia, studiowanie jadłospisu, standardów interakcji na wszystkich poziomach, rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Funkcje mentorskie mogą pełnić:

Bezpośredni przełożony nowicjusza.
Pracownik obsługi personelu.
Kolega nowicjusz.

Jakie są prawa i obowiązki mentora?

Wprowadzenie pracownika w kulturę korporacyjną, z przekazaniem zasad komunikacji biznesowej i pozasłużbowej, tradycji i standardów postępowania;
Identyfikacja obszarów problemowych w szkoleniu zawodowym specjalisty;
Udział w tworzeniu centralnego planu rozwoju studenta, z zapewnieniem wsparcia praktycznego i teoretycznego w okresie próbnym i stażu;
Przedstawienie propozycji zachęcenia praktykanta zgodnie z praktyką firmy;
Zalecenie dotyczące ruchu pionowego i poziomego pracownika;
Dostarczenie ustnego opisu ucznia po zakończeniu szkolenia;
Przekazanie swojego doświadczenia „nadzorowania” współpracownikom w firmie.

Motywacja mentora

Pośrednim sposobem zachęty materialnej dla mentora jest uwzględnienie w systemie KPI odpowiednich wskaźników mierzalnych (kluczowych wskaźników wydajności), od których realizacji zależy wysokość wynagrodzenia i/lub premii. Jednak dla firm specjalizujących się w usługach profesjonalnych motywacja pozafinansowa może być kluczowa:

publiczne uznanie znaczenia pracowników dla organizacji;
dbałość o problemy mentorów przez kierownictwo firmy;
różne insygnia wewnątrzkorporacyjne dla mentorów - w postaci certyfikatów, znaków itp.

Powszechne są również inne metody motywowania w postaci wyłonienia najlepszego mentora, wręczenia niezapomnianych upominków podczas świąt firmowych itp.

Oczywiście w idealnym przypadku mentoring powinien być postrzegany jako zaszczytna misja, która podnosi ich status, bez dodatkowej motywacji materialnej. Jest to możliwe, gdy rynek zewnętrzny postrzega Twoją firmę jako bardzo prestiżowe miejsce pracy.

Organizacja systemu mentoringu w firmie

Wśród najważniejszych kwestii w organizacji mentoringu należy wymienić:

Jakość mentoringu.
Sumienność w wykonywaniu obowiązków ze strony mentorów.

W organizacjach, w których system mentoringu jest stosowany po raz pierwszy rolą mentorów może być:

wolontariusze;
pracowników, którzy najlepiej spełniają określone kryteria.

Konieczne jest zorganizowanie procesu mentoringu w taki sposób, aby szkolenie nowoprzybyłych miało pozytywny wpływ na pracę samego mentora, w przeciwnym razie znacznie pogorszy się efektywność jego głównej działalności. Idealnie liczba oddziałów nie powinna przekraczać 5-6 osób.

Mówi CEO

Dmitrij Grankin, dyrektor generalny Centrum Dystrybucji Prasy, członek zarządu grupy spółek Logos, Moskwa

Szkolenie pracownika na początkowym etapie to zadanie Działu HR. Pracownicy tego działu mają w firmie wysoki status. Jeżeli kwalifikacje pracownika są powyżej średniego poziomu, mentorem zostaje dyrektor HR. Jeśli poziom jest poniżej poziomu średniego, będzie podlegał kierownikowi szkolenia.

Następnie ma prowadzić zajęcia w specjalności. W naszej branży nie ma specjalistycznych uczelni, dlatego zorganizowaliśmy szkołę firmową kształcącą specjalistów. Mentorem nowicjusza jest jego bezpośredni przełożony. Bezpośredni przełożony nie tylko będzie w stanie zrozumieć zdolności i cechy podwładnego, ale także awansować protegowanego na wyższe szczeble kariery, rozumiejąc jego umiejętności.

CEO pełni rolę mentora dla top managerów: wyznacza im zadania i szkoli ich w kwestiach kultury korporacyjnej.

Jakie metody mentoringu można znaleźć w organizacjach

1. Model „Guru i jego wyznawca”. Kiedy pracownik staje się podporządkowany guru posiadającemu autorytet w kręgu zawodowym, staje się naśladowcą, aby uczyć się na wiedzy mentora. Uczeń musi obserwować, starać się naśladować i zapamiętywać. Guru w tym przypadku niczego nie wyjaśniają, można po prostu oglądać ich pracę. Plusy modelu: wysoki profesjonalizm ucznia, jeśli potrafisz zrozumieć zasady pracy guru. Wady modelu: zaangażowanie grupy w szkolenie jest niskie, praktycznie nie ma informacji zwrotnej, wynik może pojawić się dopiero po znacznym okresie czasu, a nie zawsze.

2. Model „Mistrz i Czeladnik”. Mistrz jest gotów podzielić się ze swoim uczniem. W przypadku responsywnego ucznia ten model będzie idealny. Łącznie zakłada równe proporcje „kija” i „marchewki”. Liczba uczniów od mistrza jest dość duża, jednak mentor ma wystarczające doświadczenie. Plusy modelu: zaangażowanie grupy jest dość duże, przy adaptacji operacyjnej, osiąganiu doskonałych wyników „na końcu”, powstaje zespół ludzi o podobnych poglądach. Wady modelu: gdy mistrz odchodzi, istnieje możliwość utraty całego zespołu. Niektórzy uczniowie są stale prowadzeni przez mentora bez rozwijania niezależnych cech.

3. Model „Kreatywny tandem”. Niewielu mentorów jest gotowych na tego rodzaju relacje. Ma przyjąć jako równego sobie nowego, młodego specjalistę, pozwalając mu to poczuć. Taki tandem działa razem, z podziałem odpowiedzialności za wynik, stając się jedną jednostką roboczą. Występuje efekt synergii 1+1=3. Plusy modelu: przyczynia się do wysokiego zaangażowania grupy, szybka adaptacja, zbudowanie pełnoprawnego zespołu, doskonałe wyniki „na końcu”. Wady modelu: minigrupa pozostaje izolowana w zespole; zazwyczaj odejście jednego przedstawiciela tandemu z firmy prowadzi do odejścia drugiego.

Indywidualne metody mentoringu

Nauka odgrywania ról. Rzeczywista metoda dla działów sprzedaży, działów klienta, call center. Szkolenie prowadzone jest przez menedżera-mentora jako gra fabularna. Mentor pełni rolę menedżera, a praktykant jest „klientem”.
Szkolenie poprzez podwójne wizyty. Pracownik i menedżer wspólnie odwiedzają klienta. Wizyta ta ma na celu efektywne przeszkolenie pracowników.

Metody mentoringu grupowego

1. Nauka w małych grupach. Mentor rano wysyła do pracowników pytania – „Na jakie zastrzeżenia potrzebujesz odpowiedzi?”, „Jakie typowe sytuacje w komunikacji z klientami prowadzą do głównych trudności?”.

Głównym zadaniem menedżerów w tym przypadku jest zbieranie informacji i przesyłanie otrzymanych informacji do mentora. Na zebranie informacji zwykle przeznacza się 3 dni. Następnie spotykają się, aby mentor rozważył zadane pytania.

2. Dla call-center. Gromadzi się grupa trzech lub czterech osób, z dołączonym nagraniem audio negocjacji. Ucząc początkujących, lepiej pokazać nagranie udanych negocjacji, aby skopiować najlepsze praktyki. Analiza zagadnień obejmuje rozważenie:

Co dobrze zauważyłeś w negocjacjach?
Co można poprawić w dialogu, nad czym trzeba popracować?

Porządek i regulacje dotyczące mentoringu w organizacji

Formalnie mentoring może być zorganizowany zgodnie z regulaminem mentoringu firmy lub może być zorganizowany nieformalnie, stając się elementem kultury korporacyjnej firmy. Zazwyczaj opieka mentorska obejmuje następujące sekcje:

zadania i cele mentoringu w firmie;
wykaz zawodów i stanowisk objętych systemem mentoringu;
formy mentoringu;
wymagania dla mentora
zachęty mentorskie (stosowana metoda motywacyjna, wysokość premii lub dopłat);
obowiązki mentora;
obowiązki studenta;
efektem mentoringu jest rozwój kariery ucznia, sprawdzenie jego wiedzy.

Pięciostopniowa metoda mentoringu na przykładzie nauczania umiejętności kasowych

Pierwszy etap: „Powiem, ty posłuchaj”. Informacje teoretyczne podane są m.in. o zasadzie działania kasy fiskalnej. Najpierw rozważamy urządzenie kasy fiskalnej, sposób przeprowadzania różnych operacji, jakie trudności pojawiają się podczas użytkowania.

Drugi etap: „Pokażę, wyglądasz”. Początkującym pokazujemy zasady działania, które klawisze nacisnąć, wraz z objaśnieniami każdego kroku.

Trzeci etap: „Zróbmy to razem”. Wszystkie operacje wykonujemy wspólnie z początkującym.

Czwarty etap: „Zrób to sam, powiem ci”. Zabieg wykonuje początkujący - jeśli jest zdezorientowany lub coś przeoczył, podpowiadamy mu i pomagamy. Powinieneś przejść ten etap kilka razy, aż początkujący osiągnie bezbłędne korzystanie z procedury.

Piąty krok: zrób to sam. Powiedz mi, co zrobiłeś." Oprócz mechanicznego wciskania przycisków ważne jest, abyśmy usłyszeli, czy początkujący rozumie, dlaczego wykonuje określone czynności, co planuje dalej. W końcu konsolidacja świadomych umiejętności jest ważniejsza.

Szkolenie personelu – co menedżer powinien wiedzieć

Mentoring to najskuteczniejsze narzędzie szkolenia personelu

Tatiana Kuźmina, dyrektor Departamentu Rozwoju Organizacji i Zarządzania Zasobami Ludzkimi Grupy Firm AvtoSpetsCentre, Moskwa

Jeśli mentor nie jest doświadczonym kolegą, ale profesjonalnym konsultantem, nazywa się to coachingiem. Postanowiliśmy szkolić naszych trenerów na bazie firmy. Jesteśmy pewni, że utalentowany pracownik musi dzielić się swoimi umiejętnościami i wiedzą, inaczej przestanie się rozwijać. Ucząc innych, sam często dokonuje odkryć, ponieważ musi przestudiować wiele informacji.

Jednak mentoring można również budować według uproszczonego schematu, który jest szeroko praktykowany przez wojsko. Składa się z 3 etapów - opowieści, pokazu, szkolenia. W rzeczywistości jest to odpowiednik systemu pięciostopniowego.

Pamiętaj, aby podzielić długie instrukcje i etapy na małe kroki, osobno opracowując każdy wykonany krok, aby uniknąć przeciążenia.

Głównym wymaganiem jest regularna informacja zwrotna od nowicjusza. Powiedz mu, co zrobiono źle, nad czym jeszcze trzeba popracować itp.

Jak oceniać wyniki mentoringu

Do określenia skuteczności systemu mentoringu i pracy poszczególnych mentorów można wykorzystać różnego rodzaju ankiety:

Celowe – określające stopień zadowolenia z systemu mentoringu, a w szczególności z pracy mentorów;

Bardziej ogólne – z dołączonymi pytaniami na temat mentoringu, w tym:

badania satysfakcji i zaangażowania;
„Ocena 360 stopni”.

Dosyć trudno obiektywnie ocenić efektywność pracy mentora. Wśród kryteriów formalnych można wyróżnić liczbę spotkań z praktykantem oraz terminowość wypełniania formularzy oceny. Trudno ocenić jakość edukacji za pomocą wskaźników formalnych. Dlatego też powszechne są również pośrednie wskaźniki oceny, w tym:

jak skutecznie nowy pracownik przystosował się do firmy;
jak skutecznie nowy pracownik wykonuje obowiązki zawodowe;
oczywisty rozwój zawodowy, rozwój pracowników itp.

Nie można jednak uznać sukcesu podopiecznego za jedyne kryterium oceny. W końcu cechy i motywacja samego pracownika mają z tym wiele wspólnego.

Typowe błędy w organizacji systemu mentoringu

Niedocenianie poziomu dyskomfortu w warunkach pracy mentora mentora. Aby zapobiec temu błędowi, konieczne jest stworzenie środowiska zaufania, ze starannym szkoleniem nowego pracownika;
Narzucanie swojej opinii uczniowi. Aby zapobiec problemowi, powinieneś zadawać pytania dotyczące oceny różnych działań, ale nie powinieneś wcześniej wyrażać swoich osądów wartościujących;
Przeciążanie podopiecznego rekomendacjami i komentarzami na obszerną listę zagadnień. Aby zapobiec pomyłce, konieczne jest podkreślenie kluczowych kwestii, a uwaga będzie na nie skupiona, aby uczeń nie musiał zajmować się wieloma różnymi informacjami;
Nie poświęca się wystarczającej uwagi wyznaczaniu celów i ich dalszej kontroli. Konieczne jest sformułowanie celów S.M.A.R.T – (S) specyficzne, (M) mierzalne, (A) osiągalne, (R) istotne lub odpowiadające działaniom, (T), ustalenie jasnych ram czasowych. Potrzebna jest systematyczna kontrola, a nie tylko wyrywkowe kontrole. Na podstawie wyników kontroli należy przeanalizować sytuację z podopiecznymi, w razie potrzeby dokonać korekty zadań początkowych, uwzględniając zmiany w aktualnej sytuacji;
„Rób tak jak ja” – gdy praktykant musi po prostu skopiować działania mentora bez wyjaśniania powodów i znaczenia danego działania. Każda sytuacja awaryjna wykraczająca poza szablon może zakłócić główny proces.

1. Postanowienia ogólne programu mentoringowego

Program mentoringowy (zwany dalej Programem) jest częścią systemu adaptacji i szkolenia nowych pracowników Spółki, mającego na celu ułatwienie wejścia w nowe zawodowe i społeczno-psychologiczne warunki pracy. Pracownicy, którzy zostali przeszkoleni pod okiem mentora, szerzej pokazują swoje umiejętności i odpowiadają za realizację zadań produkcyjnych przed firmą, mentorem i współpracownikami.

2. Definicja podstawowych pojęć

Mentor to praktyk, którego zadaniem jest szkolenie w zakresie technologii i standardów, który nadzoruje praktykantów bezpośrednio w miejscu pracy.
Stażysta to nowy pracownik, który jest przeszkolony i pracuje w swojej specjalności w okresie próbnym przeznaczonym na ocenę jego umiejętności.
Staż to działalność produkcyjna w okresie próbnym, mająca na celu zdobycie doświadczenia i podniesienie kwalifikacji w specjalności, w celu poznania technologii i standardów bezpośrednio w miejscu pracy, mająca na celu przygotowanie do samodzielnej pracy.
Adaptacja zawodowa to system wydarzeń mających na celu przekazanie nowym pracownikom standardów i zasad kultury organizacyjnej Spółki oraz przekazanie profesjonalnej wiedzy i umiejętności niezbędnych do skutecznego wykonywania obowiązków funkcjonalnych.
Szkolenie zawodowe w miejscu pracy to system szkolenia personelu prowadzony na stanowisku pracy lub w ośrodkach szkoleniowych, polegający na rozwiązywaniu problemów specyficznych dla danego stanowiska, przy zaangażowaniu mentorów lub kierowników szkoleń.
Personel pierwszej linii - pracownicy bezpośrednio komunikujący się z klientami.

3. Cele Programu:
rozwijać kulturę mentoringu w firmie;
zmniejszyć rotację personelu w okresie próbnym;
skrócić okres adaptacji zawodowej;
sformalizować proces adaptacji zawodowej.

4. Zadania Programu:
stworzyć motywację wśród mentorów do przekazywania wiedzy i umiejętności;
podniesienie jakości i ustanowienie procesu nauczania umiejętności zawodu;
rozwijać zdolność stażystów do samodzielnego i efektywnego wykonywania zadań produkcyjnych;
monitorować zgodność ze standardami technologicznymi pracy wykonywanej przez praktykanta;
zwiększyć lojalność nowych pracowników.

5. Grupa docelowa:
Program przeznaczony jest dla pierwszego personelu Spółki:
Przedstawiciel Handlowy (TP)
Operator bazy klientów (OCB)
Konsultant ds. Sprzedaży (PC)
Kierownik Sprzedaży (MP)
_____________________

6.Warunki Programu:
Każdy nowy pracownik Spółki jest objęty programem od momentu rozpoczęcia pracy przez 3 miesiące / do końca okresu próbnego.

7. Metody programu:
instruktaż produkcji: transfer wiedzy, technologii;
szkolenie zawodowe: zapoznanie się z normami i przepisami;
kształtowanie umiejętności wykonywania zadań produkcyjnych;
metoda coraz bardziej skomplikowanych zadań mających na celu zdobycie doświadczenia;
metoda delegowania;
szkolenie praktyczne: kształtowanie umiejętności.

8. Kryteria oceny skuteczności programu:
na podstawie oceny kierownika wyników okresu próbnego stażysty;
na podstawie oceny jakości pracy mentorów (% stażystów, którzy przeszli okres próbny);
na podstawie dynamiki % rotacji personelu frontowego w okresie próbnym (spadek procentu rotacji w stosunku do poprzedniego okresu z uwzględnieniem naturalnego procentu rotacji).
Skuteczność Programu ocenia Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich. Wyniki oceny znajdują odzwierciedlenie w kwartalnym raporcie do Dyrektora Spółki, który zawiera analizę porównawczą w stosunku do poprzednich okresów (załącznik nr 6). Ocena skuteczności działań Programu Mentoringowego dokonywana jest na podstawie statystyk dotyczących rotacji kadr w okresie próbnym, a także danych uzyskanych na podstawie wyników oceny wiedzy zawodowej oraz wyników adaptacji.

9. Procedura formowania grupy mentorów:
W _______________ pododdziałach grupy mentorów tworzone są przez kierowników pododdziałów. Skład może ulec zmianie w zależności od wydajności mentora.
Skład mentorów tworzony jest z listy pracowników w oparciu o następujące kryteria:
— obecność wysokiego poziomu kompetencji zawodowych i umiejętności praktycznych (specjalista nie niższy niż 1 kategoria;
– co najmniej 1 rok doświadczenia w Spółce;
- umiejętność i chęć dzielenia się swoim doświadczeniem zawodowym;
— lojalność wobec Spółki;
- dobre umiejętności komunikacyjne i elastyczność w komunikacji.
Skład grupy mentorów jest zatwierdzany kwartalnie przez kierowników działów.

10. Kolejność Programu:
kierownik jednostki wyznacza nowemu pracownikowi (stażyście) mentora w pierwszym dniu rozpoczęcia pracy;
jeden mentor może mieć tylko jednego praktykanta;
w pierwszym tygodniu pracy nowy pracownik pracuje pod okiem mentora. Mentor zapewnia szkolenie zawodowe dla nowego pracownika (praktykanta): przekazanie wiedzy teoretycznej i praktycznego doświadczenia w miejscu pracy;
w ciągu 2 tygodni roboczych mentor udziela instrukcji i pełnej kontroli nad realizacją bezpośrednich obowiązków funkcjonalnych, kształtuje umiejętności, monitoruje i omawia błędy, powtarza podstawy teoretyczne;
do końca okresu próbnego kierownik kontroluje i monitoruje pracę mentora ze stażystą: zgodność z technologią, badanie asortymentu, techniki sprzedaży, analizę występowania/braku błędów, przyczyn błędów. Co tydzień w 1. miesiącu pracy, a następnie pod koniec 2. i 3. miesiąca pracy prosi o informację zwrotną od stażysty i mentora;
jeśli praktykant popełnia błędy, kierownik wraz z mentorem analizuje przyczynę ich wystąpienia i pracuje nad wyeliminowaniem błędów. Udziela mentorowi zaleceń dotyczących optymalizacji pracy ze stażystą;
jeśli liczba błędów przekracza ustaloną normę zgodnie ze standardem dla kategorii kwalifikacji „stażysta”, kierownik ustala z pracownikiem przyczyny wystąpienia błędów. Błędy popełnione w związku z naruszeniem technologii pracy są uważane za błędy w przekazywaniu doświadczenia mentora;
przy stałej liczbie błędów przekraczających standard dla kategorii stażysty, rola mentora jest weryfikowana przez 3 miesiące lub przeprowadzane jest dodatkowe szkolenie dla mentora;
przez cały okres próbny mentor co tydzień monitoruje wyniki pracy pracownika według kryteriów zgodnie z kategorią „praktykant”: sprawdza i ocenia pracę, wydaje zalecenia dotyczące poprawy wydajności pracy;
po 2,5 miesiąca pracy (2 tygodnie przed końcem okresu próbnego) nowy pracownik (praktykant) zdaje egzamin kwalifikacyjny, którego celem jest określenie poziomu przygotowania zawodowego w oparciu o zdobyty materiał teoretyczny i doświadczenie praktyczne;
egzamin przeprowadza komisja kwalifikacyjna/kierownik liniowy pracownika. Ocena wiedzy teoretycznej odbywa się w formie egzaminu kwalifikacyjnego, zgodnie z opracowanym regulaminem nadawania kwalifikacji pracownikom. Ocena umiejętności praktycznych dokonywana jest przez kierownika pracownika poprzez ocenę wykonania zadań praktycznych, zgodnie z obowiązkami funkcjonalnymi za niezbędną wiedzę, umiejętności i zdolności zgodnie z modelem kompetencji. Następnie lider sprawdza poprawność zadania. Naprawia obecność/brak błędów;
po pomyślnym zdaniu egzaminu kwalifikacyjnego bezpośredni przełożony nowego pracownika podejmuje decyzję o przydatności stanowiska i pomyślnym ukończeniu przez pracownika okresu próbnego;
w przypadku negatywnego wyniku zdania egzaminu kwalifikacyjnego komisja kwalifikacyjna/kierownik liniowy decyduje:
– wyznaczyć dodatkowy okres stażu, a na koniec – powtórny egzamin kwalifikacyjny (nie dłuższy niż 1 miesiąc);
- przenieść pracownika na inne stanowisko;
- zwolniony z powodu nieadekwatności stanowiska.

11. Raportowanie:
wyniki kontroli pośredniej są odnotowywane przez kierownika w formularzach „Plan adaptacji” w akapicie „Kontrola realizacji planu” (załącznik nr 1.2)
po egzaminie kwalifikacyjnym formularz oceny wyników dołączany jest do formularza „Plan Adaptacji” i kierownik przesyła go do Działu Personalnego (formularze znajdują się w aktach osobowych pracownika).
pracownicy pod koniec okresu próbnego przekazują książeczkę/kopię „praktykanta” do Działu Personalnego.

12. Kontrola:
Jakość pracy mentora jest realizowana przez kierownika na podstawie:
— analiza pracy mentora (skuteczność i terminowość udzielania wsparcia zawodowego i socjopsychologicznego);
- określenie poziomu przygotowania zawodowego stażysty;
- otrzymanie informacji zwrotnej od pracownika na temat jakości i efektywności pracy mentora.
Menedżer przekazuje mentorowi wyniki oceny w formie wypracowania informacji zwrotnej przynajmniej raz w miesiącu pracy ze stażystą.
Działania stażysty realizowane są przez lidera i mentora na podstawie:
- które funkcje już dobrze sobie radzą, a które wymagają dodatkowej uwagi;
- stopień zaawansowania pracownika w opanowaniu kluczowych kompetencji na stanowisku;
- jak skutecznie dołączył do zespołu;
— wyniki wydajności.
Wyniki oceny znajdują odzwierciedlenie w Planie Adaptacji dla nowego pracownika.
Skuteczność Programu Mentoringowego jest prowadzona przez Kierownika Działu Personalnego.
Wyniki oceny znajdują odzwierciedlenie w kwartalnym raporcie do Dyrektora Spółki, który zawiera analizę porównawczą w stosunku do poprzednich okresów (załącznik nr 3). Na podstawie informacji uzyskanych z wyników monitorowania upływu okresu próbnego, obrotu %, wyników oceny.

13. Wynagrodzenie mentorów
1. Po pomyślnym zakończeniu 3-miesięcznego okresu próbnego stażysty, mentor otrzymuje premię mentoringową w wysokości 45% wynagrodzenia służbowego (10% za pierwszy miesiąc mentoringu, 10% za drugi miesiąc mentoringu , 25% za trzeci miesiąc mentoringu).
2. Kierownik pisze notatkę o wypłacie premii za mentoring i zgadza się z ______________, zgadza się z ________________.
3. Jeżeli nowy pracownik nie przejdzie okresu próbnego, kierownik:
- składa propozycję dodatkowego szkolenia mentora;
- rozważa możliwość obniżenia kategorii kwalifikacji mentora.

14. Odpowiedzialność:
1. Za jakość pracy mentora - kierownik jednostki.
2. Za organizację i jakość transferu umiejętności teoretycznych i zawodowych, za jakość pracy pracownika, za zapobieganie błędom - mentor.
3. Za planowaną kontrolę adaptacji nowych pracowników - ___________.
4. Za rzetelność i aktualność informacji o funduszu premiowym mentorów - kierownik jednostki.
5. Za dystrybucję premii za pracę mentorów - kierownik ______________.

Wniosek nr 1.

konsultant ds. sprzedaży.

PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO.

Kierownik:

Mentor:

Plan edukacji

Plan wprowadzający

Profesjonalny plan adaptacji

Okres stażu	Miejsce praktyk	Tematy poruszane na tym poziomie	Odpowiedzialny
1 tydzień	Miejsce pracy	1. Badanie standardów jakości obsługi klienta. 2. Studium aktów normatywnych. 3. Poznanie zasad pracy w systemie informacyjnym.	Kierownik
2-5 tygodni	Miejsce pracy	4. Poznawanie asortymentu 5. Badanie wymagań dotyczących projektu parkietu: metki, przygotowanie przedsprzedażowe, wsparcie reklamowe. 6. Praktyczne zapoznanie się z zasadami układania wyrobów.	Lider/Mentor
6-8 tygodni	Miejsce pracy	7. Praktyczna praca w systemie informacyjnym. 8. Badanie ruchu towarów w ramach działu (codzienne uzupełnianie sprzętu stałego produktami, badanie zapotrzebowania klientów, zamawianie produktów z CA)	Mentor Mentor
9-12 tygodni	Miejsce pracy	11. Praktyczna praca z kupującym 12. Samodzielna praca, zgodnie z obowiązkami funkcyjnymi, pod opieką mentora	Mentor

Kontrola nad realizacją planu

data	Cel	Aktualny rezultat	Odpowiedzialny za prowadzenie
4 tygodnie	1. Ocena wiedzy teoretycznej pracownika (test asortymentowy)		Kierownik
8 tygodni	2. Ocena umiejętności praktycznych pracownika (rozwiązanie zadań praktycznych, test na znajomość głównych dokumentów regulacyjnych do pracy w KKM)		Kierownik
12 tygodni	3. Kompleksowa ocena, zgodnie z regulaminem określania kategorii kwalifikacji doradców handlowych/kasjerów		Kierownik

Ocena przejścia procesu adaptacji

	Pomyślnie przeszedł wszystkie wydarzenia, dobrze dostosowany do stanowiska i warunków pracy	Przeszedł wszystkie wydarzenia, dostosowany do stanowiska i warunków pracy	Nie przeszedł wszystkich wydarzeń, słabo przystosowany do stanowiska i warunków pracy	Częściowo przeszedł wydarzenia, nie dostosował się do stanowiska i warunków pracy
kierownik działu
Mentor
menedżer HR
Ostateczny wynik Zgoda: Głowa (podpis) Mentor (podpis) kierownik HR (podpis)

Aplikacja №2

Profesjonalny plan adaptacji

Przedstawiciel handlowy (TP)

Pracownik:

Kierownik:

Mentor:

Plan wprowadzający TA (2 tygodnie)
data	Wydarzenia		Odpowiedzialny
	Wprowadzenie do działu. Tradycje, struktura.	— prezent dla nowego TP wszystko pracujący pracownicy (imię i nazwisko, stanowisko, obszar pracy i obszar odpowiedzialności, w jakich kwestiach może pomóc na pierwszym etapie pracy itp.); - podać listę pracowników ze wskazaniem stanowisk, numerów telefonów, aby łatwiej było poruszać się w zespole; - Zapoznaj się z pomieszczeniami roboczymi i gospodarczymi wydziału.	Kierownik
1 dzień.	Odpowiedzialność zawodowa.	- poprowadź rozmowę zgodnie z opisem stanowiska, wypowiedz wszystkie zakresy odpowiedzialności, pozwól im podpisać dyspozycje; - przekazać kopię opisu stanowiska pracownikowi; — rozmawiać o etyce korporacyjnej i wymaganiach dotyczących wyglądu	Kierownik
1 dzień.	Miejsce pracy. Dokumenty TP.	- pokazać miejsce pracy TP; - zapewnić niezbędne środki pracy (pamiętnik, artykuły papiernicze); - wyjaśnić, jak korzystać z telefonu, faksu, innych środków technicznych niezbędnych do pracy; – zapoznać się z dokumentami TP (plany zadań, raporty, wydruki z katalogów, działające narzędzia marketingowe i zasady ich wykorzystania); - zapoznaj się z systemem motywacyjnym	Kierownik
3 miesiące	Zadanie praktyczne: Badanie asortymentu w katalogu, Przygotowanie imiennej kopii katalogu.	- zorganizuj badanie asortymentu zgodnie z katalogiem — zapoznaj się z grupami produktów (papier - specyfikacje, katalogi papieru rosyjskiego i importowanego itp.) Badania zasięgu. (Jednocześnie dawaj konkretne zadania, np. naucz się 10-20 pozycji towarów.) - podsumowanie na koniec dnia roboczego	lider / mentor
3rd dzień	Zadanie praktyczne: Badanie istniejących usług, promocji, informacji prasowych	Drukuj pełne informacje o aktualnych programach serwisowych, promocjach. Wyjaśnij stażyście, dla jakich klientów przeznaczona jest promocja/program, metody promocji, Monitoruj przyswajanie informacji przez szkolonego, zadając pytania kontrolne	lider / mentor
3 dzień	Studiowanie polityki cenowej	Wydrukuj macierz cenową w zależności od historii transakcji i aktualnej transakcji klienta, opowiedz o możliwych wyjątkach, wyjaśnij zasady pracy z klientem.	lider / mentor
4 dzień	Zadanie praktyczne: Badanie informacji o konkurentach	zapoznać się z informacjami o głównych konkurentach (paszporty zawodników)	lider / mentor
4 dzień	Zapoznaj się z TP ze stałym segmentem	Pokaż odcinek na mapie, opisz szczegółowo granice, wydrukuj harmonogram obecności na ulicy, zapoznaj się z odcinkami na stałym odcinku. Zapoznaj się ze statystykami dotyczącymi tego segmentu (dynamika obrotów, napływ nowych klientów, średnia ilość przesyłek, lojalność, liczba klientów dokonujących transakcji). Wydrukuj miesięczne obroty klientów z hurtowni danych, zapoznaj się z segmentem klientów dużych i Premium.	lider / mentor
5., 6., 7. Dzień 8	Dostęp do segmentu terytorialnego	Dostęp do segmentu terytorialnego.	Mentor
Dzień 8	Algorytm dnia roboczego. Kontrola podstawowych umiejętności Dostęp do segmentu z mentorem	Mentor podpowiada algorytm dnia pracy (system poranek-wieczorek), dostarcza niezbędnych narzędzi marketingowych. Dostęp do segmentu i monitoring pracy TP z klientami. Po każdej wizycie mentor udziela konstruktywnej informacji zwrotnej Sprawdza podstawowe umiejętności, określa gotowość TP do samodzielnej pracy.	Mentor
Dzień 9 Dzień 10	Niezależny dostęp do segmentu	Wizyta w biurze dwa razy dziennie (rano i wieczorem) TP otrzymuje zaplanowane zadanie zawierające jak najwięcej głównych klientów. Kierownik wystawia zaplanowane zadanie, omawia z TP cele wizyt u każdego klienta. TP samodzielnie przetwarza wszystkich klientów w segmencie.

Wskaźniki efektywności TP.

Miesiąc

egzamin kwalifikacyjny

Bez przedstawienia tego dokumentu Przedstawiciel Handlowy nie może przystąpić do egzaminu

data	Uwagi	Wynik	Instruktor
Test znajomości asortymentu
	Opcja nr ______
	Opcja nr ______
	Opcja nr ______
Biegłość w zakresie umiejętności sprzedażowych na poziomie „Specjalista”

Wskaźniki wydajności (średnia z 3 miesięcy)

Oznaczać

Zakończenie komisji kwalifikacyjnej:

Przedstawiciel handlowy____________________________________________________________

Data „__” ____________________ 200_

Załącznik nr 3

Tabela „Ocena skuteczności programu mentoringowego”

Parametr oceny	TP	Operator bazy danych	Sprzedawca / konsultant	Kierownik Sprzedaży	Całkowity	Dane z poprzednich okresów	Dynamika %
% obrotów w okresie próbnym według kategorii
Liczba osób zwolnionych na okres próbny