Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do serwisu">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Federalna Agencja Edukacji

Federacja Rosyjska

Państwowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Rosyjski Państwowy Uniwersytet Handlowo-Ekonomiczny”

Instytut Jużno-Sachaliński (oddział)

Katedra Zarządzania i Handlu

Student III roku studiów stacjonarnych 061100

"Zarządzanie organizacją"

grupa 3.611

Praca na kursie

w dyscyplinie „Decyzje zarządcze”

Na temat: „Docelowa orientacja decyzji zarządczych”

Wykonawca: Abramova Anna

Wiktorowna

Doradca naukowy:

Ponomarenko Elena Nikołajewna

Jużno-Sachalińsk

2007

Wstęp

1. Określenie celów organizacji

1.1 Wyznaczanie celów w działaniach zarządczych

1.2 Rodzaje i właściwości celów

2. Technologie procesu opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych

2.1 Priorytet celu w opracowywaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych

2.2 Technologie docelowe (ukierunkowane na inicjatywę, ukierunkowane na program, regulacyjne)

2.3 Technologie procesorowe jako narzędzia wdrażania technologii docelowych

3. Konstrukcja drzewa celów (na przykładzie organizacji komercyjnej)

Wniosek

Bibliografia

Aplikacje

Wstęp

W niniejszej pracy poruszany jest temat orientacji na cel decyzji zarządczych.

Znaczenie Wybrany temat jest taki, że każde przedsięwzięcie musi mieć jakiś cel.

Dla organizacji proces wyboru misji i wyznaczania celów jest bardzo ważnym czynnikiem na drodze do sukcesu. Zasada celu w działaniu organizacji nie powstaje tylko dlatego, że musi ona posiadać wytyczne, aby nie zginąć w zmieniającym się otoczeniu. Przede wszystkim zasada celu w działalności organizacji powstaje dlatego, że organizacja jest stowarzyszeniem ludzi realizujących określone cele.

Ludzie tworzą organizacje, aby za ich pomocą rozwiązywać swoje problemy. Oznacza to, że organizacje od samego początku mają określoną orientację na cel. Ludzie wchodzą do organizacji, aby uzyskać dla siebie określony wynik. Daje także organizacji pewną orientację na cel. Wreszcie ludzie z otoczenia zewnętrznego (klienci, społeczeństwo, partnerzy biznesowi itp.), a także ci, którzy są właścicielami organizacji lub pracują w organizacji, realizując własne cele w interakcji z organizacją, nadają jej istnienie określonego kierunku i tym samym wypracowanie docelowej zasady w działaniach organizacji.

Kiedy mówimy o docelowej zasadzie w zachowaniu organizacji i, co za tym idzie, o docelowej zasadzie w zarządzaniu organizacją, zwykle mówimy o dwóch elementach: misji i celach. Ustanowienie obu, a także opracowanie strategii postępowania zapewniającej wypełnienie misji i osiągnięcie celów organizacji, jest jednym z głównych zadań kadry kierowniczej wyższego szczebla i dlatego stanowi bardzo ważną część zarządzanie strategiczne.

Wyznaczanie celów zaczyna się od kadra kierownicza organizacje. Pierwszy etap procesu planowania obejmuje określenie misji i sformułowanie celów strategicznych firmy.

Cel W ramach tego kursu kompleksowo zbadamy ukierunkowanie decyzji zarządczych na cel i na przykładzie konkretnej organizacji komercyjnej rozważymy zastosowanie metody drzewa celów.

Aby osiągnąć ten cel, w pracy zidentyfikowano: zadania:

ь Rozważ kwestię określenia celów organizacji.

ь Badanie technologii procesu opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych.

b Oceń zastosowanie metody drzewa celów na przykładzie organizacji komercyjnej.

1. Określanie celów działalności organizacji w obszarze handlu lub usług

1.1 Wyznaczanie celów w działaniach zarządczych

Wybór celu jest jednym z najbardziej krytycznych momentów w procesie rozwoju i podejmowania decyzji zarządczych. Zgodnie z wybranym celem formułowana jest strategia i taktyka rozwoju organizacji, opracowywane są prognozy i plany działania, a także oceniane są wyniki. podjęte decyzje i podjęte działania.

Innymi słowy, cel jest rdzeniem, wokół którego kształtują się działania zarządcze. Gudushauri G.V., Litvak B.G. Zarządzanie nowoczesnym przedsiębiorstwem. - M. Stowarzyszenie Autorów i Wydawców<Тандем >, Wydawnictwo EKMOS, 1998.

Na pierwszym etapie działalności zarządczej stawiany jest cel: określenie parametrów optymalnego funkcjonowania i rozwoju obiektu lub modelu jego przyszłego stanu. W konsekwencji praca, jaką podmioty zarządzające muszą wykonać w tym zakresie, stanowi treść podstawowej funkcji zarządzania – „wyznaczania celów”.

Wyznaczanie celów przenika i determinuje wszystkie etapy pracy zarządczej: informacyjny, organizacyjny, regulacyjny, koordynujący, kontrolny. Funkcja ta określa treść wszystkich pozostałych, stanowi ich rdzeń spajający i realizuje się we wszystkich sferach zarządzania społecznego. Wyznaczanie celów leży u podstaw głównej zasady zarządzania – podejścia systematycznego. Rzeczywiście każdy podsystem społeczny ma swój własny cel główny, ale każdy z nich jest podporządkowany celowi głównemu - społeczeństwu jako całości.

Należy zauważyć, że w teorii i praktyce zarządzania określenie celów głównych i koordynacja celów na różnych poziomach zostały zbadane wyjątkowo niedostatecznie, co prowadzi do ogromnych kosztów w praktyce zarządzania. Cel często mylony jest ze środkami do jego osiągnięcia.

W tym względzie specyfika kształtowania i doprecyzowywania celów, budowania hierarchii celów cząstkowych, doprowadzenia ich do odpowiedniego poziomu priorytetowości celu głównego w stosunku do celów „niższego” poziomu jest jednym z najważniejszych zadań zarządzania, którego rozwiązanie decyduje o efektywności działań zarządczych jako całości. „Jeśli stawiamy sobie za zadanie doskonalenie organizacji – pisze słynny amerykański specjalista ds. zarządzania J. O’Shaughnessy – „nie określając jej celów, to ryzykujemy ofiarowaniem najlepsze sposoby wykonywanie niepotrzebnych funkcji lub lepsze sposoby na osiągnięcie niezadowalających wyników końcowych” O'Shaughnessy J. Zasady organizacji zarządzania przedsiębiorstwem. Za. z angielskiego M., 1979.S. 33. .

Jaka jest podstawa prawdziwego wyznaczania celów? Podstawą tego, zdaniem większości badaczy, jest znajomość obiektywnych praw rozwoju społecznego. Te wzory - źródło celów, wypracowane przez ludzi, a im dokładniej cele odzwierciedlają wymagania praw procesów zachodzących w społeczeństwie i tendencji ich zmian, tym efektywniejsze jest działanie człowieka. Oprócz wzorców ważnymi czynnikami kształtującymi cele są potrzeby, interesy i rzeczywiste możliwości społeczeństwa lub któregokolwiek z jego elementów składowych.

Dlatego też sam proces wyznaczania celów rozumiany jest przede wszystkim jako czynność mająca na celu identyfikację i analizę potrzeb zarządzanego obiektu na produkty, usługi, produkty edukacyjne, intelektualne czy informacyjne, z uwzględnieniem realne możliwości ich pełną satysfakcję.

Przy wyznaczaniu celów zawsze pojawia się zadanie - ograniczyć do minimum zestaw wyłaniających się celów, wybrać główny priorytet z minimum, wykluczyć z wachlarza celów te, które służą osiągnięciu innych celów, a także takie, które nie mają wpływu na wybór alternatyw. Przydatne jest, jeśli istnieją sprzeczne cele jednego poziomu, aby porównać je z celami wyższego poziomu i wybrać te z pierwszego poziomu, które są preferowane z punktu widzenia drugiego.

Cele są nierozerwalnie związane ze środkami. Wyznaczenie celu, niezależnie od tego, czy jest on mały, czy duży, oznacza jednoczesne opracowanie środków umożliwiających jego osiągnięcie. Tych środków może być wiele, jednak zadaniem jest wybrać spośród wielu środków te, które najbardziej racjonalnie (szybciej, ekonomiczniej) doprowadzą do osiągnięcia celu. Charakterystyczne jest, że zarządzanie jest niezgodne z zasadą „aby osiągnąć cel, wszystkie środki są dobre, cel uświęca środki”. Aby osiągnąć cel, należy wybrać środki zgodne z interesami ludzi, dla których cel jest wyznaczony i którzy dążą do jego osiągnięcia.

Cel i środki są odwrócone: cel osiągnięty staje się środkiem do osiągnięcia innego celu.

Definiując cele, ważne jest, aby dokładnie ustalić, jakie wynik oczekuje się, że zostanie otrzymany po osiągnięciu tego, co oznacza uzyskać ten wynik, terminy osiągać cele. Najważniejsze przy definiowaniu celu jest wskazanie Co I Gdy, a nie dlaczego i jak należy to osiągnąć. Do pytania Dlaczego należy odpowiedzieć zanim zostanie podjęta decyzja o osiągnięciu celu. Do pytania Jak aby osiągnąć cel, odpowiedzi udziela strategia osiągnięcia celu, opracowana z reguły po sformułowaniu celu.

Cel stawiany systemowi jest ustalany z reguły na dwa sposoby. W pierwszym przypadku cel jest ustalony z góry, bez wstępnej, dokładnej analizy systemu i określenia jego możliwości. Po ustaleniu celu ocenia się możliwości systemu oraz wyznacza środki i działania, które pozwolą go osiągnąć. Często w danym celu na nowo tworzony jest odpowiedni system i kontrole. W drugim przypadku cel wynika z ten stan systemu i działa w wyniku oczekiwanego przez pewien czas, jako przyszły pożądany stan systemu. W takim przypadku przeprowadzana jest wstępna analiza stanu systemu i jego rzeczywistych możliwości, na podstawie której określany jest cel.

W obu przypadkach analizowany jest stan systemu i oceniane są jego możliwości, przy czym w pierwszym przypadku robi się to z punktu widzenia zadanego celu, a w drugim – z punktu widzenia danego stanu systemu. Inaczej mówiąc, z punktu widzenia wymaganego poziomu rozwoju systemu – przypadek pierwszy, z punktu widzenia osiągniętego poziomu systemu – drugi.

Po ustaleniu celu możliwości i zasoby systemu są teraz ponownie oceniane z punktu widzenia celu. Ci, którzy w największym stopniu przyczyniają się do jego osiągnięcia, są brani pod uwagę i mobilizowani.

Podejście do celu można realizować z punktu widzenia jego akceptowalności, optymalności i przydatności (dopasowania) do określonego zaprogramowanego rezultatu.

W warunkach, w których nie ma wystarczających zasobów, informacji i czasu na osiągnięcie optymalnego celu, do przyjęcia oraz w ramach istniejących możliwości celu. Cel ten wyraża tutaj chęć organów zarządzających poprawy stanu rzeczy, wyeliminowania istniejących niedociągnięć bez znaczących przekształceń systemu, bez konieczności stosowania nadmiernych dodatkowych zasobów. Tego rodzaju cele wyznaczane są w codziennej praktyce zarządzania, wyznaczanie i realizacja tych celów jest zwyczajną, że tak powiem, codziennością pracy menedżerskiej.

Sytuacja jest bardziej skomplikowana z optymalizacja podejście do wyznaczania celów. Tutaj również cel wyznaczany jest na podstawie danego stanu systemu, dostępnych możliwości i zasobów, jednak zapewnione jest ich najbardziej efektywne wykorzystanie w celu udoskonalenia, usprawnienia funkcjonowania systemu, zapewnienia jego rozwoju i przejścia na wyższy poziom. państwo. Podczas optymalizacji stosuje się metodę modelowania, a cel pełni rolę pewnego idealnego modelu przyszłego stanu systemu, obliczonego z uwzględnieniem nie tylko dostępnych zasobów, ale także możliwego wkładu dodatkowych zasobów, a zwłaszcza biorąc pod uwagę ograniczenia wpływu zmiennych kontrolowanych i niekontrolowanych zakłócających system, wpływów.

Sama metoda optymalizacji w wyznaczaniu celów jest skuteczna i dokładna, ponieważ zapewnia ilościowy wyrażanie celów. Jest to jednak także jego słabość, ponieważ nie wszystkie procesy zachodzące w życiu społeczeństwa można wyrazić ilościowo. Aby zbudować model, podczas budowania modelu zwykle abstrahuje się cele, których nie można sformalizować, i dlatego modelowany cel jest niekompletny i ograniczony. Stąd ograniczenia podejścia optymalizacyjnego, jego zastosowanie do wyznaczania celów nie strategicznych, ale taktycznych. Metoda ta jest szczególnie skuteczna przy opracowywaniu problemów racjonalnego wykorzystania zasobów, gdy głównym celem jest minimalizacja kosztów osiągnięcia założonego efektu lub maksymalizacja efektu przy posiadanych zasobach i ograniczeniach.

I na koniec kilka słów o adaptacyjny podejście do wyboru celu. W tym przypadku funkcjonowanie i rozwój systemu w teraźniejszości dostosowuje się i jest zorientowany na jakiś przyszły stan zawarty w celu. Ten cel, czyli przyszły stan, można jasno określić, jeśli ludzie mają dokładną i wiarygodną wiedzę na temat tej przyszłości. Znając np. aktualnie eksplorowane zasoby kopalin, tempo ich przyrostu i rozwój wydobycia, można wiarygodnie określić, ile z nich uda się wydobyć za pięć, dziesięć czy więcej lat.

Cel może być także niepewny, gdyż nie ma o nim rzetelnej wiedzy. W takim przypadku obliczane są opcje celów i odpowiednio sposoby ich realizacji.

Cel wyznaczony dla każdego danego systemu nie jest autonomiczny. Ponieważ dany system jest połączony z wieloma innymi systemami, jego cel jest powiązany z celami tych ostatnich.

Wyznaczanie celów to złożony proces, który obejmuje nie tylko formułowanie celów, ale także ich weryfikację, korygowanie, koordynację i prognozowanie. Ostatnim ogniwem w wyznaczaniu celów jest programowanie działań prowadzących do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Uformowane cele mogą być nie do przyjęcia. Dlatego konieczne jest przewidzenie ich osiągalności. Dopiero potem otrzymane cele, które zostały sprawdzone, skorygowane i uzgodnione na podstawie oceny bieżącej sytuacji, mogą zostać przekazane do jednostki programistycznej.

Aby wykonać tę złożoną pracę, stosuje się metody matematyczne do modelowania kompleksów celów. Obecnie do koordynowania i dostosowywania celów używają specjalne metody-- systemy dialogowe.

Należy podkreślić, że osiągnięcie jakichkolwiek celów jest możliwe tylko wtedy, gdy ich treść odpowiada obiektywnym okolicznościom. Wynika z tego, że o stopniu osiągnięcia celu decyduje charakter takiej korespondencji. Ta pozycja jest wiodąca zasada metodologiczna w ustalaniu celów. Podstawy zarządzania społecznego : Podręcznik / A.G. Gładyszew, V.N. Iwanow, V.I. Patrushev i wsp. Wyd. V.N. Ivanova.-- M.: Wyżej. szkoła, 2001.-- 271 s.

1.2 Rodzaje i właściwości celów

Cele organizacyjne są różne rodzaje. Dzielą się na strategiczny I taktyczny.

Cele strategiczne powstają przy ustalaniu długoterminowej polityki rozwoju organizacji, a cele taktyczne powstają przy rozwiązywaniu problemów zarządzania operacyjnego.

Szczególne znaczenie w systemie wyznaczania celów mają cele strategiczne systemów, które odzwierciedlają jej długoterminowe i globalne interesy, a zatem są ogólne i determinujące dla wszystkich innych. Stało się to oczywiste System społeczny, która nie definiuje swoich celów strategicznych, nie formułuje w nich własnych interesy długoterminowe i globalne, pozbawia się perspektyw rozwoju.

Są cele trajektoria I punkt. Trajektoria, czyli jak się je nazywa, wyznacza ogólny kierunek, w jakim powinien zmieniać się stan kontrolowanego obiektu. Przykładowo celem „zwiększenia zysku przedsiębiorstwa” jest jedynie kierunek, w jakim organizacja dąży do zmiany zysku osiąganego przez przedsiębiorstwo.

Jednocześnie formułowane są cele ukierunkowane jako chęć osiągnięcia bardzo konkretnego rezultatu. Na przykład, aby zapewnić zysk przedsiębiorstwa w bieżącym roku w wysokości 75 milionów dolarów.

Cele dzielą się na dom cel (ogólny), cele cząstkowe drugiego poziomu, trzeciego poziomu, cele poszczególnych struktur zarządzania itp. Inaczej mówiąc, w procesie wyznaczania celów następuje rozproszenie celu, co rodzi problem ich gromadzenia się wokół głównych, w przeciwnym razie może wzrosnąć niekontrolowanie.

Najpierw zostaje określony cel główny (ogólny), ale staje się on także wielozadaniowy, oraz a drabina hierarchicznalei. Załóżmy, że ogólny cel intensyfikacji produkcji krajowej rozkłada się dogłębnie (cele branży, przedsiębiorstwa, warsztatów, działów itp.). Osiągnięcie celu ogólnego (ostatecznego, cel - wynik) odbywa się poprzez wiele etapów pośrednich. Na przykład samochód składa się z wielu części i komponentów, które często są produkowane w dziesiątkach przedsiębiorstw. Niepowodzenie na którymkolwiek z etapów pośrednich prowadzi do niepowodzenia ostateczny wynik.

Zauważmy, że nie zawsze da się wskazać jeden ogólny cel. W przeciwnym razie działania organizacji mogą mieć charakter jednostronny i, powiedzmy, osiągając sukces w zapewnianiu wysokiej jakości produktów, można stracić z oczu czynniki społeczne, co może negatywnie wpłynąć na personel przedsiębiorstwa, a w konsekwencji na jakość produktów .

Można wyróżnić następujące właściwości celów:

b podporządkowanie, czyli cele podsystemów wyższego szczebla,

określić cele podsystemów niższego poziomu (wniosek: cele powstają od góry, od góry do dołu);

b możliwość wdrożenia, która wyraża się w tym, że cel ogólny jest określony przez kilka bardziej lokalnych, szczegółowych celów. Możliwość wdrożenia można określić według treści, czasu i poziomu;

b względne znaczenie.

Można wyróżnić także następujące wymagania stawiane celom:

Po pierwsze cele muszą być osiągalny. Oczywiście cele muszą zawierać pewne wyzwanie dla pracowników organizacji. Nie powinny być zbyt łatwe do osiągnięcia. Ale nie powinny też być nierealne, wykraczające poza maksymalne dopuszczalne możliwości wykonawców. Cel nierealny do osiągnięcia prowadzi do demotywacji pracowników i utraty przez nich kierunku, co ma bardzo negatywny wpływ na działalność organizacji;

b po drugie, cele powinny być elastyczny. Cele należy wyznaczać w taki sposób, aby pozostawiały miejsce na dostosowanie się do zmian, jakie mogą zachodzić w otoczeniu. Menedżerowie muszą o tym pamiętać i być gotowi na modyfikację postawionych celów, biorąc pod uwagę nowe wymagania stawiane organizacji ze strony otoczenia, czy też nowe możliwości, które pojawiły się w organizacji;

po trzecie, cele powinny być wymierny. Oznacza to, że cele muszą być sformułowane w taki sposób, aby można je było określić ilościowo lub w inny obiektywny sposób ocenić, czy cel został osiągnięty. Jeśli cele są niewymierne, powodują nieporozumienia, komplikują proces oceny wyników działań i powodują konflikty;

po czwarte, cele powinny być konkretny, posiadający niezbędną specyfikę, która pozwala jednoznacznie określić, w jakim kierunku organizacja powinna funkcjonować. Cel powinien jasno określać, co należy osiągnąć w wyniku działania, w jakim czasie należy to osiągnąć i kto powinien osiągnąć cel. Im bardziej konkretny cel, tym łatwiej wyrazić strategię jego osiągnięcia. Jeśli cel zostanie sformułowany konkretnie, pozwala to zapewnić, że wszyscy lub zdecydowana większość pracowników organizacji z łatwością go zrozumie, a zatem będzie wiedziała, co ich czeka;

po piąte, cele powinny być wspólny. Dostosowanie oznacza, że ​​cele długoterminowe są spójne z misją, a cele krótkoterminowe są spójne z celami długoterminowymi. Jednak zgodność czasowa nie jest jedynym kierunkiem ustalania zgodności celów. Ważne jest, aby cele związane z rentownością i budowaniem pozycji konkurencyjnej lub cel wzmocnienia pozycji na istniejącym rynku i cel penetracji nowych rynków, cele rentowności i filantropii nie były ze sobą sprzeczne. Ważne jest również, aby zawsze pamiętać, że wspólnota wymaga celu związanego ze wzrostem i celem stabilności;

po szóste, cele powinny być do przyjęcia dla głównych podmiotów wpływu, które determinują działania organizacji, a przede wszystkim dla tych, którzy będą musieli je osiągnąć. Formułując cele, bardzo ważne jest uwzględnienie pragnień i potrzeb pracowników. Biorąc pod uwagę interesy właścicieli, którzy zajmują wiodącą rolę wśród podmiotów wpływu na organizację i są zainteresowani osiągnięciem zysku, menedżer powinien jednak starać się unikać skupiania się na uzyskiwaniu dużych krótkoterminowych zysków przy formułowaniu celów . Powinien dążyć do wyznaczania celów, które przyniosą większe zyski, ale najlepiej w dłuższej perspektywie. Ponieważ nabywcy (kolejny podmiot wpływu na organizację) odgrywają obecnie kluczową rolę dla przetrwania organizacji, menedżerowie przy wyznaczaniu celów muszą uwzględniać ich interesy, nawet jeśli prowadzą one do zmniejszenia zysków poprzez obniżenie cen lub zwiększenie kosztów poprawić jakość produktu. Ponadto przy ustalaniu celów należy wziąć pod uwagę interesy społeczeństwa, takie jak rozwój lokalnych warunków życia itp. Smirnov E.A. „Rozwój decyzji zarządczych”

Oczywiście przy ustalaniu celów bardzo trudno jest połączyć rozbieżne interesy podmiotów wpływu. Właściciele oczekują od organizacji wysokich zysków, dużych dywidend, rosnących cen akcji i bezpieczeństwa zainwestowanego kapitału. Pracownicy chcą, aby organizacja wypłacała im wysokie wynagrodzenia, zapewniała ciekawą i bezpieczną pracę, zapewniała warunki do wzrostu i rozwoju, zapewniała dobre zabezpieczenie społeczne itp. W przypadku kupujących organizacja musi zapewnić produkt w odpowiedniej cenie, odpowiedniej jakości, z dobrą obsługą i innymi gwarancjami. Społeczeństwo wymaga od organizacji, aby nie powodowała ona szkód środowisko, pomagał ludności itp. Menedżerowie muszą to wszystko wziąć pod uwagę i opracować cele w taki sposób, aby uwzględniały te wielokierunkowe interesy podmiotów wpływu.

2. Technologie procentEsa rozwoju i wdrażania SD

2.1 Priorytet celów w opracowywaniu i wdrażaniu SD

Cały proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych (MD) powinien być ukierunkowany na osiągnięcie zaplanowanego celu.

Na wybór celów bezpośredni wpływ ma strategia rozwoju organizacji. Ich efektem jest określenie priorytetów, którymi kieruje się organizacja przy wypracowywaniu celów, które określają pożądany stan, do którego dąży.

Priorytety pozwalają zidentyfikować główne obszary działalności organizacji, które uważa za najważniejsze i które stara się wdrożyć w pierwszej kolejności.

Ustalenie priorytetów poprzedzone jest zwykle pracą nad ustaleniem listy najważniejszych obszarów działalności organizacji. Najpierw z reguły powstaje wstępna lista najważniejszych obszarów działalności organizacji.

Decydującą rolę w ich powstaniu odgrywa najwyższe kierownictwo organizacji. W zależności od sytuacji i wewnętrznej kultury organizacyjnej w kształtowaniu celów, a co za tym idzie priorytetów organizacji, mogą brać także udział jej pracownicy, partnerzy biznesowi, specjalnie zaproszeni eksperci-specjaliści, potencjalnych konsumentów oraz inne podmioty, które mogą mieć wpływ na rozwój jej strategii lub które są zainteresowane efektywnym działaniem i dobrobytem organizacji.

Po zdefiniowaniu wstępna lista z najważniejszych obszarów działalności organizacji, zaleca się przeprowadzenie egzaminu zbiorczego, do udziału w którym zapraszane są osoby posiadające z jednej strony niezbędną wiedzę zawodową i doświadczenie w zakresie proponowanej działalności organizacji, a z drugiej z drugiej strony ci, którzy ją bezpośrednio stworzyli i są zainteresowani osiągnięciem jej oczekiwanych rezultatów, w tym osiągnięciem określonych wyników ekonomicznych.

Priorytetowe obszary działalności organizacji są bezpośrednio brane pod uwagę przy opracowywaniu celów, które organizacja stara się osiągnąć.

Orientacja na cel osiągana jest w wyniku wykorzystania profesjonalnych technologii zarządzania przy opracowywaniu i wdrażaniu SD. Technologie RUR to sztuka, umiejętność i zdolność menedżera do wywierania kierowniczego wpływu na personel w celu osiągnięcia ogólnych i kluczowych celów organizacji. Technologie RUR obejmują:

b metody i środki gromadzenia i przetwarzania informacji;

b metody skutecznego oddziaływania na personel;

ь zasady, prawa i wzorce organizacji i zarządzania;

b systemy sterowania.

Podstawą tej technologii jest biznesplan, który sporządzany jest zarówno dla organizacji, jak i dla każdego z jej pracowników. Zarządzanie firmą jako rodzaj działalności zawodowej opiera się na rozsądnym zastosowaniu technologii RUR. W przeciwieństwie do technologii technokratycznych (w inżynierii mechanicznej, obróbce metali itp.) technologie RSD nie są deterministyczne, ponieważ ich przedmiotem jest osoba, zespół, biuro itp. Dlatego konieczna jest ciągła praca nad poprawą warunków stosowania niektórych Technologie RSD. Technologia RUR obejmuje technologie docelowe RUR (DT) i technologie procesorowe (PT). Technologie procesorowe służą docelowym, będąc dla nich narzędziami. Do technologii ukierunkowanych zaliczają się technologie ukierunkowane na inicjatywy, programy i technologie regulacyjne. DT to technologia oparta na priorytecie celów nad sytuacjami. DT skupia swoją decyzję na osiągnięciu celu, a nie na eliminacji zakłócających wpływów.

Głównym tematem DT jest cel. Celem organizacji jest proces (zjawisko), który jest pożądany i możliwy dla organizacji, niezbędny i akceptowalny dla społeczeństwa. Cel jako proces odzwierciedla przyjęty w organizacji trend rozwojowy, np. „Maksymalne zaspokojenie interesów i potrzeb klientów w usługach turystycznych”. Cel jako zjawisko określa końcowy etap tworzenia produktu, np. „Wybudowanie i oddanie do użytku garażu wielopoziomowego na 120 samochodów do końca 2000 roku”. CT reprezentuje proaktywną technologię RUR.

Cel można podzielić na mniejsze (hierarchia celów), każdy cel musi tworzyć co najmniej dwa zadania. Z kolei złożone zadania można przedstawić w formie dwóch głównych schematów (patrz Załącznik 1).

Przy wdrażaniu DT rozróżnia się autorstwo wspólne i proporcjonalne. Współautorstwo to równe prawa kierowników i wykonawców do całego programu zadania i wyników. Autorstwo proporcjonalne to prawo do całości programu i wyników zadania lub ich części, określone na podstawie proporcji kosztów (materialnych, intelektualnych itp.) wszystkich uczestników, którzy wzięli udział w programie. Smirnov E.A. „Rozwój decyzji zarządczych”

2.2 Technologie docelowe (inicjatywa- cel, programowo- docelowy, regulacyjny)

Technologia ukierunkowana na inicjatywę. Ta technologia polega na stawianiu zadań bez określenia środków i metod ich realizacji i jest przeznaczony dla inicjatywy i profesjonalnego wykonawcy. Technologia celowo-inicjatywa polega na opracowaniu przez menedżera jedynie ostatecznego celu zadania dla pracownika lub grupy, a także terminu jego wykonania (T exp) bez wskazania mechanizmu jego osiągnięcia (patrz Załącznik 2). W tym przypadku cel może nie zostać osiągnięty z jakiegoś powodu (krzywa 1), może zostać osiągnięty w założonym terminie lub wcześniej (krzywa 2), lub może zostać osiągnięty poza założonym terminem (krzywa 3). Technologia ukierunkowana na inicjatywę daje duże pole do podejmowania inicjatywnych decyzji podwładnych.

b personel organizacji lub jej oddziału nie przekracza 10 osób;

b czas realizacji zadania nie powinien przekraczać miesiąca od dnia jego wydania;

b wysoki profesjonalizm personelu lub duże zaufanie do niego ze strony menadżera;

b wytwarzanie nowych towarów, usług, informacji lub wiedzy;

b obecność stabilnych relacji nieformalnych w zespole.

W przypadku tej technologii skuteczny jest liniowy schemat relacji organizacyjnych. O profesjonalizmie zadania decydują kwalifikacje jego wykonawcy, kwalifikacje menedżera odgrywają rolę drugorzędną. Technologia nie gwarantuje osiągnięcia celu.

Technologia ukierunkowana na oprogramowanie. Najczęściej organizacje korzystają z technologii opartej na celach. Polega na wystawieniu zadań (celi, zadań) do wykonania, wskazaniu środków, metod i czasu ich realizacji, znajdują się instrukcje na temat zewnętrznych lub kontrola wewnętrzna stany pośrednie tego wykonania. O profesjonalizmie wykonania zadania decydują kwalifikacje kierownika, który zlecił zadanie, kwalifikacje wykonawcy odgrywają rolę drugorzędną. Technologia ukierunkowana na oprogramowanie (PTT) zwykle gwarantuje osiągnięcie celu (patrz Załącznik 3).

Zastosowanie PCT może prowadzić do trzech głównych rezultatów:

b osiągnięcie celu w zadanym horyzoncie czasowym z dopuszczalnymi odchyleniami od zadanych wartości pośrednich;

b osiągnięcie celu w zadanym horyzoncie czasowym przy znacznych odchyleniach od określonych wartości pośrednich;

b konsekwentne nieosiągnięcie celu w zadanym terminie.

Technologia ta polega na opracowywaniu przez menedżera celów zarządzania, środków i metod ich realizacji, a także terminów i stanów pośrednich wartości procesu. Jeżeli dana wartość pośrednia nie zostanie osiągnięta, wówczas przeznaczane są dodatkowe środki na jej realizację, a jeżeli dana wartość pośrednia przekracza planowaną, to część środków przekazywana jest na inne potrzeby i cel zostanie osiągnięty w założonym horyzoncie czasowym.

Technologia ukierunkowana na oprogramowanie opiera się na nowoczesna wiedza, metody ekonomiczne i matematyczne oraz technologie informacyjne. Osiągnięcie celu zarządczego jest gwarantowane z dużym prawdopodobieństwem. Technologia ta umożliwia proaktywne zarządzanie.

Podstawowe warunki stosowania tej technologii:

b liczba personelu nie powinna przekraczać 1000-1500 osób;

b czas realizacji zadania nie powinien przekraczać 1 roku od dnia jego wydania;

b pewność i dostępność zasobów zarządczych i produkcyjnych;

b jasno wyrażony podział pracy kierowniczej i produkcyjnej;

b produkcja wyrobów seryjnych i masowych przez długi czas;

b duża ilość standardowych procedur, sytuacji i rozwiązań.

W przypadku tej technologii skuteczny jest diagram pierścieniowy relacji organizacyjnych.

Technologia regulacyjna. Technologia ta polega na wystawieniu zadań (celi, zadań) do wykonania, ze wskazaniem środków i ich możliwych ograniczeń, zalecanych metod i szacowanego czasu ich realizacji. Technologia zapewnia ścisłą kontrolę procesu zbliżania się do celu. O profesjonalizmie wykonania zadania decydują kwalifikacje kierownika, który zadanie zlecił, oraz wykonawcy. Oznacza to ścisłą kontrolę nad pozytywną dynamiką procesu realizacji zadań (patrz Załącznik 4).

Technologia regulacyjna może prowadzić do:

osiągnięcie wymiernych pozytywnych rezultatów z samego procesu osiągania celu – krzywa 1;

b brak istotnych pozytywnych wyników w akceptowalnym czasie (stopienie wody) – krzywa 2.

Technologia regulacyjna polega na opracowaniu przez menedżera ostatecznego celu zarządzania i strategii z możliwym ograniczeniem różnych zasobów (materialnych, ludzkich, finansowych itp.). W tym przypadku cel na pewno zostanie osiągnięty, ale w trudnym do z góry określeniu terminie. Osiągnięcie celu jest gwarantowane jedynie przy ścisłej wewnętrznej lub zewnętrznej kontroli postępu procesu realizacji postawionych celów.

Podstawowe warunki stosowania tej technologii:

b sztab wykonawców, w takim czy innym stopniu zaangażowanych w osiągnięcie celu, musi liczyć co najmniej dziesięć tysięcy osób;

b nie należy precyzyjnie określać czasu realizacji celu ani zadań jego składowych (ważny jest sam proces osiągania celu);

b możliwe istotne i nieprzewidywalne ograniczenie
zasoby (finansowe, technologiczne, surowcowe itp.);

b innowacyjny i długoterminowy charakter rozwoju;

Szacowany czas osiągnięcia celu to ponad 1 rok.

Na tej technologii opiera się metody statystyczne, teoria zbiorów rozmytych, teoria wyznaczania rozwiązań w warunkach niepewności. Autorstwo programu i uzyskanych efektów należy do reżysera i wykonawcy.

W tabeli 1 porównuje technologie RUR.

Tabela 1 – Priorytety docelowych technologii RSD

Grupy, formy i liczebność organizacji	Priorytety technologie
	Wszystkie formy organizacji zatrudniających 5–10 osób.	Ryzykowna produkcja	Inicjatywa-cel Regulacyjne Ukierunkowane na oprogramowanie
		Produkcja standardowa	Regulacyjne Ukierunkowane na oprogramowanie Inicjatywa-cel
	Spółki osobowe, stowarzyszenia, spółdzielnie, przedsiębiorstwa unitarne zatrudniające 100 osób.	Ukierunkowane na oprogramowanie Regulacyjne Inicjatywa-cel
	Spółki akcyjne otwierają się i typy zamknięte z populacją 1-5 tys. osób.	Ukierunkowane na oprogramowanie Regulacyjne Inicjatywa-cel
	Duże stowarzyszenia, grupy finansowe i przemysłowe, państwa liczące ponad 100 tys. mieszkańców.	Tylko regulacyjne

2.3 Technologie procesorowe jako narzędzia wdrażania technologii docelowych

Aby wdrożenie przebiegło pomyślnie, każda docelowa technologia RUR ma swój własny zestaw technologii procesorowych, które reprezentują mechanizm wdrażania docelowych technologii (Tabela 2).

Tabela 2 - Zawartość zestawu do wdrożenia docelowych technologii

Zestaw procesorów technologie	Docelowe technologie RUR
	Inicjatywa-cel	Ukierunkowane na oprogramowanie	Regulacyjne
Zarządzanie oparte na wynikach
Zarządzanie w oparciu o potrzeby i zainteresowania
Zarządzanie poprzez ciągłe kontrole i instrukcje
Zarządzanie w wyjątkowych przypadkach
Zarządzanie oparte na „ sztuczna inteligencja»
Zarządzanie oparte na aktywizacji działań personalnych

Technologia: Zarządzanie oparte na wynikach. Technologia ta opiera się na priorytecie wyników końcowych nad planowaniem i prognozowaniem. Główną funkcją pełnioną przez menedżerów jest koordynacja (dostosowanie) działań i decyzji w zależności od uzyskanych wyników.

Technologia ta jest dobrze wdrożona w średnich i małych organizacjach lub oddziałach, w których:

b czas pomiędzy podjęciem decyzji a efektem ich wdrożenia jest minimalny (godziny, kilka dni);

b nie ma nieprzezwyciężonych trudności w szybkim zdobyciu potrzebnych środków lub zwróceniu nieodebranych;

b profesjonalizm kierownika organizacji lub kierownika projektu jest dość wysoki;

Charakter produkcji jest w przeważającej mierze zmechanizowany.

ь opracowuje wykaz i wielkość zasobów niezbędnych do funkcjonowania wygenerowanego zbioru elementów systemu sterowania;

b opracowuje lub wybiera wariant rozwiązania wyjściowego;

ь kontroluje postęp wykorzystania zasobów;

ь dostosowuje postęp procesu wdrażania decyzji w oparciu o
wielkość odchylenia bieżącego wyniku od planowanego;

ь reguluje stopień wykorzystania przydzielonych zasobów.

Podstawą tej technologii jest biznesplan i opracowania dotyczące podejmowania decyzji zarządczych w warunkach możliwej niepewności. Wiadomo, że najbardziej niezbędne czynniki do opracowania skutecznego decyzja zarządu albo nieznane, albo dokładnie nieokreślone. Czynniki te odnoszą się zarówno do otoczenia zewnętrznego, jak i wewnętrznego organizacji. Trudno jest na przykład z góry obliczyć i dobrać personel, wymagane materiały i technologię produkcji, uwzględnić wpływ niekorzystnych czynników itp.

W zależności od sytuacji i wyniku końcowego menedżer musi stale dostosowywać rozmieszczenie i szkolenie personelu, technologię i organizację pracy, asortyment i jakość użytych materiałów, sprzedaż produktów i rentowność organizacji. Cykl życia produktu wymaga także ciągłego dostosowywania decyzji w zakresie wolumenu, jakości, nomenklatury, kosztów i rynków zbytu na wszystkich jego etapach.

Wdrożenie tej technologii wymaga pracy analitycznej albo przez samego menedżera, albo przy pomocy specjalistów posiadających wiedzę z zakresu psychologii, socjologii, marketingu, ekonomii i innych niezbędnych obszarów działalności. Praca ta opiera się na analizie bieżących informacji, przeprowadzaniu ankiet, identyfikowaniu problemów i przygotowywaniu propozycji dostosowania decyzji taktycznych i strategicznych, kreowaniu baza informacyjna.

Technologia ta jest skuteczna w samokształceniu menedżera lub specjalisty ds. zarządzania z wykorzystaniem własnych błędów i osiągnięć. Jest najtańsza spośród innych technologii, gdyż nie wymaga opracowywania szczegółowych planów i kalkulacji środków na wdrożenie rozwiązań. Jednak jego zastosowanie może prowadzić do ogólnego wzrostu kosztów wytwarzanych produktów z powodu nieuniknionych błędów.

Technologia obejmuje dwa główne etapy wdrożenia:

b opracowanie nowego lub wybór rozwiązania standardowego i jego wdrożenie do momentu uzyskania pierwszego efektu;

b porównanie wyniku ze standardowymi wskaźnikami. Jeżeli odchylenie rzeczywistego wyniku od standardowych wskaźników przekracza dopuszczalne wartości, wówczas decyzja jest korygowana. Jeżeli odchylenia są akceptowalne, to tak Ostatnia wersja decyzje nie są korygowane i cykl trwa.

Technologia kończy się w momencie osiągnięcia celu zapisanego w technologii zarządzania celami.

Technologia: Zarządzanie w oparciu o potrzeby i zainteresowania. Technologia „Zarządzanie w oparciu o potrzeby i interesy” opiera się na pierwszeństwie relacji międzyludzkich przed innymi środkami i metodami kształtowania interakcji pomiędzy pracownikami uczestniczącymi w realizacji celu (patrz Załącznik 5).

Interakcja pomiędzy menedżerem a podwładnym podczas wdrażania tej technologii może nastąpić tylko wtedy, gdy wpływ wpłynie na potrzeby i interesy zarówno menedżera, jak i podwładnego (opcja wpływu 3 na rysunku). Wszystkie pozostałe opcje wpływu (1, 2, 4) prowadzą do oporu ze strony podwładnego.

Potrzeby człowieka to materialny, biologiczny i społeczny zbiór elementów niezbędnych do życiowej aktywności i rozwoju organizmu, funkcjonowania i rozwoju jednostki.

Technologia ta jest skutecznie wdrażana w dużych i średnich organizacjach w małych regionach (miasta itp.), gdzie działalność organizacji znacząco wpływa na infrastrukturę komunalną. Np. w miastach o rozwiniętym przemyśle tekstylnym, gdzie jedna duża organizacja daje początek wielu mniejszym przedsiębiorstwom usługowym. Dodatkowe warunki korzystania z technologii:

b duży odstęp czasu pomiędzy podjęciem lub dostosowaniem decyzji a uzyskaniem wyniku;

b przeważnie zbiorowy charakter pracy;

b obecność bliskich powiązań rodzinnych, domowych i przemysłowych z większością organizacji zlokalizowanych w tym samym okręgu administracyjnym – wsi, mieście itp.;

b dostępność rynku specjalistów.

Liczba personelu zaangażowanego w tę technologię nie jest ograniczona. Główną funkcją pełnioną przez menedżerów jest planowanie i organizowanie interakcji pomiędzy uczestnikami procesu pracy, wynik pozytywny gwarantowane. W ramach tej technologii kierownik:

ь tworzy zbiór potrzeb i zainteresowań każdego pracownika;

ь grupuje pracowników według ich wspólnych potrzeb i zainteresowań związanych z realizacją zadania;

b koordynuje potrzeby i zainteresowania pracowników;

ь rozdziela zadania, biorąc pod uwagę potrzeby korporacyjne i interesy pracowników;

ь dostosowuje proces wdrażania decyzji w oparciu o zmiany zachodzące w komunikacji interpersonalnej i biznesowej.

Technologia ta wpływa na wybór i zaspokajanie potrzeb i zainteresowań pracowników bezpośrednio od menedżera, a nie poprzez decyzję samego pracownika, jak w technologii zarządzania opartej na aktywizacji działań personelu. Aby wdrożyć tę technologię, należy przeprowadzić następujące przygotowanie organizacyjno-funkcjonalne:

b dla każdego elementu systemu zarządzania sporządź listę i wielkość wymaganych zasobów (materialnych, technologicznych, finansowych itp.);

b otworzyć stanowisko specjalisty z zakresu socjologii i psychologii w dziale HR. Do zadań tego specjalisty będzie należało: analizowanie bieżących informacji, prowadzenie ankiet, tworzenie i przekształcanie grup produkcyjnych itp.;

b przeprowadzić selekcję personelu w oparciu o wspólne potrzeby i interesy.

Technologia: Kontrola Putematy stałych kontroli i dekretównie. Technologia opiera się na priorytecie kontroli i ścisłego zarządzania personelem nad innymi środkami i metodami kształtowania interakcji pomiędzy pracownikami uczestniczącymi w realizacji celu. Kontrola i ścisłe zarządzanie są uzasadnione faktem, że w tym przypadku osoba lepiej realizuje swoje potrzeby wyrażania siebie, pokazywania siebie, stabilności i porządku. Zarządzanie sztywne nie ma nic wspólnego z zarządzaniem okrutnym i dobrowolnym.

Technologia ta jest skutecznie wdrażana w małych organizacjach, w których autorytet i profesjonalizm menedżera nie budzi wątpliwości, zwłaszcza w nowych organizacjach wiedzochłonnych, instytucje edukacyjne lub w przedsiębiorstwach, w których menedżerowie-konsultanci pracują na podstawie umowy.

Technologia zapewnia struktura liniowa proces sterowania i wielocykliczny proces sterowania.

W ramach tej technologii kierownik:

ь układa szczegółowy plan pracy dla każdego pracownika, wskazując środki, metody i terminy realizacji poszczególnych etapów i całego zadania;

ь przeprowadza niezbędną kontrolę bieżącego procesu realizacji zadania przez każdego pracownika;

ь identyfikuje problemy utrudniające terminową i wysokiej jakości realizację zadania;

ь koryguje działania pracowników odbiegające od planu pracy;

ь zapewnia niezbędną pomoc w terminowej realizacji zadania;

ь tworzy bazę informacyjną o profesjonalizmie pracowników, ich cechach stan psychiczny, akceptowalne tempo pracy.

Aby wdrożyć tę technologię, należy przeprowadzić następujące przygotowanie organizacyjno-funkcjonalne:

b utworzenie zestawu elementów systemu sterowania specjalnie dla osiągnięcia określonego celu;

b dla każdego elementu zestawu elementów systemu zarządzania sporządź listę i wielkość wymaganych zasobów (materialnych, technologicznych, finansowych itp.);

b dla każdego pracownika lub grupy pracowników skompiluj szczegółowy plan zakończenia zadań ze wskazaniem terminu i zakresu jego najważniejszych etapów.

Technologia: Zarządzanie w wyjątkowych przypadkach. Technologia ta opiera się na przedstawieniu profesjonalizmu wykonawców lub sprawdzonej i dobrze wykonanej technologii produkcji nad innymi środkami i metodami pomyślnej realizacji powierzonych lub wybranych zadań.

Wyjątkowym przypadkiem jest stabilny zespół sytuacji, które uniemożliwiają wykonawcy prawidłowe i terminowe wykonanie powierzonego mu zadania. Wyjątkowy przypadek nie dotyczy sytuacji siły wyższej, na przykład choroby lub zwolnienia pracowników, przerw w dostawie prądu pomieszczenia produkcyjne, wady produkcyjne wyrobów. Zazwyczaj poziom intelektualny sytuacji wyjątkowej (interwencji) jest znacznie niższy niż poziom podmiotu działalności specjalistycznej. Na przykład w pracy działu programistów systemowych dochodzi do różnych zakłóceń: przerwy w dostawie prądu, opóźnienia w dostawie papieru, wkładów itp. Jeśli kierownikiem działu jest osoba mniej wykwalifikowana niż jego kluczowi pracownicy, ale szybko i umiejętnie eliminuje zakłócenia, wtedy sprawy działu potoczą się pomyślnie, jeśli nie, pojawią się trwałe konflikty. Technologia ta jest skutecznie wdrażana w małych organizacjach, które działają albo przy użyciu ściśle regulowanych technologii, albo w organizacjach o strukturze zarządzania opartej na zaufaniu (funkcjonalnej). Ściśle regulowana technologia zapewnia jasny podział wszystkich funkcji zarządzania i produkcji wśród personelu, tworząc płynną interakcję z dostawcami i konsumentami. Struktura zarządzania zaufaniem jest zjawiskiem gospodarka rynkowa. Zwykle powstaje podczas tworzenia nowa organizacja(LLC, artel, OJSC, CJSC itp.), w którym:

b szefów kluczowych działów i wykonawców łączą relacje przyjacielskie lub rodzinne;

b potrafi profesjonalnie wykonywać podstawowe czynności.

Technologia zapewnia liniową strukturę zarządzania patronatem (z francuskiego. patronat- patronat). W tej strukturze menedżer wywiera wpływ liniowy we wszystkich obszarach proces produkcji do funkcji administracyjnych oraz do funkcji gospodarczych, technologicznych i innych, zapewnia podwładnym i współpracownikom niezbędną pomoc (patronat). Lider jest w sytuacji: równy wśród równych. Wykonawca może także przenieść część swojej pracy na niższy szczebel i pełnić wobec niego rolę bezpośredniego przełożonego i doradcy.

W ramach tej technologii kierownik:

ь tworzy główną misję organizacji i jej cele składowe, koordynuje z wykonawcami ramy czasowe ich osiągnięcia;

ь instruuje swoich wykonawców, aby ściśle przestrzegali zalecanej technologii produkcji;

b. w wyjątkowych przypadkach przejmuje kontrolę lub powierza ją innym wykonawcom (wewnętrznym lub zewnętrznym);

ь tworzy bazę informacyjną o profesjonalizmie pracowników, wyjątkowych przypadkach i sposobach ich rozwiązywania.

Technologia zarządzania zapewnia ścisłe przestrzeganie ducha i litery technologii produkcji oraz pełne zaufanie do decyzji kierowników wszystkich kluczowych działów.

Technologia: Zarządzanie oparte na „sztucznej inteligencji”. Technologia ta opiera się na priorytecie sprawdzonej praktyki, statystyki oraz nowoczesnych metod ekonomicznych i matematycznych, realizowanych w postaci baz wiedzy lub baz danych wykorzystujących nowoczesne informacyjne technologie komputerowe. Sztuczna inteligencja to system nowoczesnych technologii informatycznych, które symulują niektóre aspekty aktywności umysłowej człowieka podczas opracowywania i wdrażania rozwiązań.

Technologia ta jest szczególnie skuteczna w przypadku często zmieniających się asortymentów produktów, a także w przypadku wszelkich organizacji, w których występuje duża liczba standardowych, skomplikowanych procedur.

Technologia opiera się na tym, że zdecydowana większość odchyleń w pracy organizacji ma charakter standardowy, tj. powtarzalne, ze znanym zestawem rozwiązań pozwalających je wyeliminować. Odchylenia nadzwyczajne powstają zwykle na podstawie odchyleń standardowych, dlatego też zestaw rozwiązań do ich eliminacji można uzyskać poprzez skorelowanie standardowych metod decyzyjnych z wykorzystaniem systemu informatycznego. Przykładowo Prezydent Federacji Rosyjskiej (stan na styczeń 1998 r.) otrzymuje dziennie 1200 listów, z czego 20 najważniejszych trafia na jego biurko. Prezydent Federacji Rosyjskiej odpowiada na 300 listów rocznie. Pozostała część listów przetwarzana jest przede wszystkim przy użyciu komputerowych inteligentnych systemów odczytu, rozpoznawania tekstu, generowania odpowiedzi i niezbędnych działań specjalistów.

W ramach tej technologii kierownik:

ь wybiera lub formuje wszystkie elementy „sztucznej inteligencji” w celu opracowania rozwiązań, środków i metod osiągania wyznaczonych celów;

ь wprowadza do komputera początkowe dane; wymagane do działania „sztucznej inteligencji”;

ь analizuje akceptowalność zaproponowanych opcji. Jeżeli nie ma akceptowalnych opcji lub jest ich niewiele (1 lub 2), koryguje dane początkowe pierwotnie wprowadzone do komputera;

wspólnie ze specjalistami wybiera najwięcej najlepsza opcja rozwiązania;

ь zgodnie z wybraną opcją organizuje kalkulację i uzgodnienie z konkretnymi wykonawcami środków, metod i czasu realizacji zadania;

ь monitoruje spójność zadań;

Kiedy pojawiają się nieprzewidziane sytuacje, które utrudniają realizację zadania, przy pomocy „sztucznej inteligencji” opracowuje możliwości dostosowania, wybiera najlepszą i koordynuje proces realizacji zadania. Jeżeli system komputerowy nie jest gotowy do przetwarzania danych o nowej sytuacji, menedżer przejmuje kontrolę lub powierza to innym wykonawcom. Nowa decyzja zostaje wpisana do bazy danych ze wskazaniem uzyskanych wyników (pozytywnych lub negatywnych).

Technologia ta wymaga wysokiego poziomu profesjonalnego przeszkolenia specjalistów, z którymi można pracować systemy informacyjne i zapewnia funkcjonalną strukturę zarządzania. W tej strukturze funkcje zarządzania dzielą się na liniowe, obejmujące funkcje administracyjne i dowodzenia, oraz funkcjonalne, obejmujące funkcje technologiczne, ekonomiczne, prawne i inne obowiązkowe. Liderzy nie wtrącają się w swoje sprawy. Dyrektor generalny koordynuje jedynie działania kierowników działów i wykonuje ograniczoną listę swoich funkcji. Każdy menedżer wykonuje tylko część funkcji niezbędnych konkretnemu wykonawcy do wykonania pracy.

Technologia: Zarządzanie oparte na aktywizacji działań personalnych. Technologia ta opiera się na priorytecie zachęt i nagród dla pracownika przed innymi środkami i metodami pomyślnej realizacji powierzonych lub wybranych zadań. Jest skuteczny w produkcji głównie ręcznej, gdzie wydajność pracy i jakość produktów zależą głównie od nastroju, psychiki i zdrowia pracownika, a także klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Liczba pracowników jest nieograniczona. Technologia wymaga systemu monitorowania wpływu zachęt i nagród na działania każdego pracownika lub zespołu.

Aktywizacja działania łączy w sobie dwa pojęcia: pobudzenie (moralne i materialne) oraz mobilizacja. Zachęty moralne obejmują wydawanie odpowiedzialnych zadań, zaufanie, wdzięczność, nagrody rządowe, promocję lub wprowadzenie do nich itp., Zachęty materialne obejmują płatności w gotówce i towarach w postaci usług, wiedzy i informacji. Mobilizacja to kształtowanie u pracownika nowych wartości moralnych człowieka i społeczeństwa w oparciu o patriotyzm siły napędowe(„drugi oddech”), aby osiągnąć swoje cele. Do technik mobilizacyjnych zaliczają się hasła, apele, prośby, rozkazy, osobisty przykład przełożonego lub współpracowników, samoświadomość wagi wykonywanego zadania itp.

Technologia ta wpływa na zaspokojenie potrzeb i zainteresowań pracowników nie bezpośrednio od menedżera, jak w technologii zarządzania opartego na potrzebach i zainteresowaniach, ale poprzez decyzje samego pracownika. Technologia wymaga wysokiego poziomu profesjonalnego szkolenia specjalistów HR.

W światowej praktyce usprawniania działań personelu z powodzeniem stosuje się szereg teorii motywacji (zachęt) do efektywnej pracy. Należą do nich: teoria X, teoria Y, teoria oczekiwań, teoria równości.

Podobne dokumenty

Proces podejmowania decyzji zarządczych. Tworzenie celów, kryteriów i ograniczeń. Analiza swot działalności OP AN-Security LLC. Budowa drzewa decyzyjnego. Zagadnienia i metody optymalizacji wielokryterialnej. Ocena decyzji pod kątem wydawania pieniędzy.

praca na kursie, dodano 12.06.2013


Pojęcie, istota i cechy decyzje zarządcze. Główne etapy opracowywania decyzji zarządczych. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji. Praktyczne użycie typologia decyzji zarządczych na przykładzie organizacji LLC „Medenta”.

praca na kursie, dodano 01.06.2015


Uwzględnienie efektywności pracy menedżerskiej i metodologiczne podejścia do jej oceny. Nowoczesny aparat zarządzania jako mechanizm złożony o niejednorodności obowiązki funkcjonalne i inną treść. Technologie sterowania procesorem.

praca na kursie, dodano 09.06.2010


Wsparcie informacyjne procesu tworzenia rozwiązania. Wpływ informacji na skuteczność decyzji zarządczych. Metody optymalizacji i wymagania dotyczące projektowania rozwiązań. System rachunkowości, kontroli i motywacji realizacji decyzji zarządczych.

praca na kursie, dodano 22.12.2014


Cele, zadania, zasady technologii opracowywania decyzji zarządczych. Struktura procesu decyzyjnego. Cechy procesu podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych przez szefów wydziałów strukturalnych Administracji Okręgu Centralnego w Soczi.

praca na kursie, dodano 30.01.2015


Organizacja procesu opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Utworzenie bazy informacyjnej. Planowanie procesu wdrażania decyzji i tworzenie warunków dla jego skutecznej realizacji. Klasyfikacja podejmowania decyzji we współczesnym handlu.

praca na kursie, dodano 19.11.2014


Istota decyzji zarządczych, wymagania wobec nich. Klasyfikacja decyzji zarządczych. Zagraniczne doświadczenia udziału menedżerów w procesie decyzyjnym. Analiza jakości decyzji zarządczych podejmowanych we wspólnym przedsięwzięciu „KOP” OJSC „ORS Gomel”.

praca na kursie, dodano 13.06.2016


Etapy i organizacja procesu opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. krótki opis OJSC „Browar Bałakowski” Zdefiniowanie problemu optymalizacji podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie. Rankingowe wyniki analizy SWOT.

teza, dodana 17.09.2012


Rozważenie koncepcji wydajność ekonomiczna opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych. Identyfikacja głównych sposobów oceny decyzji zarządczych. Wyznaczanie szeregu rankingowego alternatyw przy wykorzystaniu metod analizy eksperckiej i systemowej.

Żadna organizacja nie może skutecznie przetrwać w konkurencyjnym otoczeniu, jeśli nie ma jasno określonych wytycznych, kierunków, które wyznaczają do czego dąży, co chce osiągnąć poprzez swoje działania. Stara mądrość głosząca, że ​​dla statku, którego załoga nie wie, dokąd płynie, nie ma pomyślnego wiatru, w przenośni ilustruje tę kwestię. Ale zasada celu w działaniu organizacji nie powstaje tylko dlatego, że musi ona mieć wytyczne, aby nie zginąć w zmieniającym się otoczeniu.

Przede wszystkim zasada celu w działalności organizacji powstaje dlatego, że organizacja jest stowarzyszeniem ludzi realizujących określone cele.

Ludzie tworzą organizacje, aby za ich pomocą rozwiązywać swoje problemy. Oznacza to, że organizacje od samego początku mają określoną orientację na cel. Co więcej, ludzie wchodzą do organizacji, aby uzyskać dla siebie określony wynik. Daje także organizacji pewną orientację na cel. Wreszcie ludzie z otoczenia zewnętrznego (klienci, społeczeństwo, partnerzy biznesowi itp.), realizując w kontaktach z organizacją własne cele, a także ci, którzy są właścicielami lub pracują w organizacji, nadają jej istnieniu określony kierunek i tym samym rozwijać zasadę celu w swoich działaniach.

Sama organizacja nie ma i nie może mieć celów. Cele mają poszczególni ludzie, którzy starają się je osiągnąć przy pomocy organizacji. Naturalnie, jednocześnie muszą z czegoś zrezygnować, poświęcić coś dla dobra organizacji. Pragnienia i aspiracje jednostek, tj. ich cele są zwykle sprzeczne z celami innych. To właśnie tę sprzeczność zarząd rozwiązuje poprzez ustalenie celów organizacji.

Całkiem słusznie uważa się, że poszukiwanie i ustalanie powstałych docelowych punktów odniesienia różni ludzie lub grupy ludzi rozwiązujące swoje problemy poprzez interakcję z organizacją, jest kluczową rolą zarządzania. Jeżeli kierownictwu uda się tak zorientować organizację, aby osiąganie celów organizacji umożliwiało jednostkom i grupom ludzi, od których działań zależy powodzenie funkcjonowania organizacji w konkurencyjnym otoczeniu, osiągnięcie ich celów, to można powiedzieć, że zarządzanie jest prowadzenie organizacji we właściwym kierunku. Jeśli sprzeczności w celach organizacji nie zostaną rozwiązane, oznacza to, że kierownictwo nie radzi sobie ze swoją kluczową rolą.

W praktyce biznesowej

Wspólnicy Rosyjskiego Banku Kredytowego, posiadający ponad 36% akcji jednego z największych na świecie producentów surowców rud żelaza, Łebiedinskiego GOK, podjęli decyzję o zmianie dyrektora generalnego tego zakładu i mianowaniu jednego z dwóch nominowanych przez siebie kandydatów na jego miejscu. Wcześniej dyrektor generalny podjął szereg działań mających na celu osłabienie wpływów partnerów rosyjskiego banku kredytowego. W szczególności przeprowadzono dodatkową emisję akcji, w wyniku której gwałtownie spadł udział partnerów Russian Credit. Wspólnicy banku złożyli apelację do sądu o uznanie sprawy za niezgodną z prawem. Apelację rozpatrywały sądy różnych instancji. Ostatecznie zwyciężyli wspólnicy banku. Chęć usunięcia ze stanowiska dyrektora generalnego pana Kałasznikowa i powołania na jego miejsce własnego kandydata wyraził także gubernator obwodu Biełgorodu Jewgienij Sawczenko, który faktycznie kontroluje 25% udziałów zakładu w posiadaniu Biełgorodu fundusz majątkowy. Gubernator mianował na to stanowisko swojego zastępcę, pana Kalinina, na którego kandydaturę ostatecznie zgodzili się wspólnicy Rossijskiego Banku Kredytowego.

W odpowiedzi na tę akcję akcjonariuszy dyrektor generalny zakładu pan Kałasznikow pozyskał wsparcie kolektywu robotniczego, który w pełni podziela jego stanowisko i jest gotowy podjąć skrajne rozwiązanie – strajk na czas nieokreślony.

Nadzwyczajne zgromadzenie akcjonariuszy, zwołane z inicjatywy wspólników Russian Credit, odwołało pana Kałasznikowa ze stanowiska dyrektora generalnego i powołało na jego miejsce pana Kalinina. W zgromadzeniu uczestniczyli akcjonariusze posiadający łącznie 55,25% akcji. Wszystkie uchwały zgromadzenia zostały przyjęte niemal jednomyślnie, gdyż na wezwanie pana Kałasznikowa pracownicy spółki, którzy łącznie posiadali 35% akcji, zignorowali to zgromadzenie akcjonariuszy.

Kiedy mówimy o docelowej zasadzie w zachowaniu organizacji i, co za tym idzie, o docelowej zasadzie w zarządzaniu organizacją, zwykle mówimy o dwóch elementach: misji i celach. Ustanowienie obu, a także opracowanie strategii zachowań zapewniającej wypełnienie misji i osiągnięcie celów organizacji, jest jednym z głównych zadań najwyższego kierownictwa i stanowi bardzo ważny element zarządzania strategicznego.

Wstęp

Każde przedsięwzięcie musi mieć jakiś cel. Dla organizacji proces wyboru misji i wyznaczania celów jest bardzo ważnym czynnikiem na drodze do sukcesu. Zasada celu w działaniu organizacji nie powstaje tylko dlatego, że musi ona posiadać wytyczne, aby nie zginąć w zmieniającym się otoczeniu. Przede wszystkim zasada celu w działalności organizacji powstaje dlatego, że organizacja jest stowarzyszeniem ludzi realizujących określone cele.

Ludzie tworzą organizacje, aby za ich pomocą rozwiązywać swoje problemy. Oznacza to, że organizacje od samego początku mają określoną orientację na cel. Ludzie wchodzą do organizacji, aby uzyskać dla siebie określony wynik. Daje także organizacji pewną orientację na cel. Wreszcie ludzie z otoczenia zewnętrznego (klienci, społeczeństwo, partnerzy biznesowi itp.), a także ci, którzy są właścicielami organizacji lub pracują w organizacji, realizując własne cele w interakcji z organizacją, nadają jej istnienie określonego kierunku i tym samym wypracowanie docelowej zasady w działaniach organizacji.

Kiedy mówimy o docelowej zasadzie w zachowaniu organizacji i, co za tym idzie, o docelowej zasadzie w zarządzaniu organizacją, zwykle mówimy o dwóch elementach: misji i celach. Ustanowienie obu, a także opracowanie strategii behawioralnej, która zapewnia wypełnienie misji i osiągnięcie celów organizacji, jest jednym z głównych zadań najwyższego kierownictwa i dlatego stanowi bardzo ważną część zarządzania strategicznego.

Określenie celu systemu jest jednym z najważniejszych, najbardziej złożonych i trudnych do rozwiązania problemów. Jego znaczenie nie budzi wątpliwości – błędne lub niewystarczająco jasne określenie celu prowadzi do bardzo poważnych konsekwencji dla całego systemu, skazując go na „ślepe” błąkanie się w dynamicznie zmieniających się warunkach środowiskowych.

Cel pracy na kursie- ujawnienie tematu Badanie celów zarządzania na przykładzie Rapira LLC.

Cele zajęć:

Rozważ podstawowe koncepcje celów organizacji i ich roli w zarządzaniu;

Sformułuj cel globalny i zbuduj drzewo celów dla konkretnego przedsiębiorstwa LLC „Rapira”;

Pojęcie celów organizacji i ich rola w zarządzaniu

Każdy system zarządzania z definicji jest systemem zorientowanym na cele, który ma strukturę hierarchiczną i jest zorganizowany w celu osiągnięcia celów zwanych celami systemu zarządzania.

Znaczenie celów operacyjnych jest ogromne. Po pierwsze dlatego, że organizacje powinny podejmować wyłącznie decyzje realizujące swoje cele operacyjne.

Wynika z tego, że wszelka działalność organizacyjna w systemie jest uzasadniona tylko wtedy, gdy przyczynia się do osiągnięcia jego ostatecznego celu, jakim jest funkcjonowanie. Innymi słowy, każda organizacja musi być zaprojektowana w taki sposób, aby wszystkie działania organizacyjne w systemie realizowały tylko te cele operacyjne, dla których została utworzona.

Cele są określeniem misji organizacji w formie dostępnej przy zarządzaniu procesami ich realizacji. Charakteryzują się następującymi cechami i właściwościami:

* wyraźna orientacja na określony przedział czasu;

* specyficzność i wymierność;

* spójność i spójność z innymi celami i zasobami;

* celowanie i sterowalność.

Cel organizacji stanowi podstawę do ustalenia celów organizacji jako całości, jej działów i systemy funkcjonalne(marketing, innowacje, produkcja, personel, finanse, zarządzanie), z których każdy wyznacza i realizuje własne cele, które logicznie wynikają z ogólnego celu przedsiębiorstwa.

Określenie celów wydajnościowych jest jednym z najważniejszych etapów projektowania systemu sterowania. Cały sukces działań organizacyjnych i administracyjnych zależy od tego, jak trafnie zostanie wybrany cel funkcjonowania i jak jasno zostanie on sformułowany. Błędne lub niejasne sformułowanie celu działania doprowadzi do tego, że system sterowania, nawet jeśli zostanie odpowiednio zaprojektowany, nie będzie działał z pełną efektywnością, nieefektywnie, gdyż wysiłki aparatu zarządzającego nie będą wykorzystywane celowo. W prawdziwych organizacjach z reguły mamy do czynienia z całym zestawem celów. Zadaniem szefa organizacji na każdym szczeblu jest umiejętność uwzględnienia różnorodnych czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji, prawidłowej oceny sytuacji i opracowania optymalnych rozwiązań.

W wielu przypadkach do scharakteryzowania celów funkcjonowania wykorzystuje się zestaw parametrów, co utrudnia ocenę stopnia osiągnięcia celu i wymaga doboru kryteriów, według których będzie można oceniać stopień osiągnięcia celu. Jeśli nie ma kryteriów wyboru lub oceny stopnia osiągnięcia celów funkcjonalnych, nie ma też celów funkcjonalnych samych w sobie.

Z reguły organizacje wyznaczają i realizują nie jeden, ale kilka celów, które są ważne dla ich funkcjonowania i rozwoju. Oprócz celów strategicznych i zadań mamy do rozwiązania ogromną liczbę celów bieżących i operacyjnych. Oprócz zadań ekonomicznych istnieją zadania społeczne, organizacyjne, naukowe i techniczne. Oprócz regularnie powtarzających się, tradycyjnych problemów, menedżerowie muszą podejmować decyzje dotyczące nieprzewidzianych sytuacji itp. Klasyfikacja celów pozwala na określenie zadania wyznaczania celów oraz zastosowanie odpowiednich mechanizmów i metod opracowanych dla różnych grup celów. Jeden z możliwych wariantów klasyfikacji celów przedstawiono w tabeli. 1

Tabela 1

Klasyfikacja celów

Kryteria klasyfikacji	Grupy celów:
Okres założenia	Strategiczna taktyka	Operacyjny
	Ekonomiczna Organizacja Naukowa	Społeczno-Techniczna Polityka
Funkcjonalna struktura	Personel ds. innowacji marketingowych	Produkcja Finansowo-Administracyjna
	Domowy
Priorytet	Szczególnie priorytetowy Priorytet
Wymierność	Ilościowy	Jakość
Powtarzalność	Stałe (powtarzające się)
Hierarchia	Organizacje	Podziały
Gradacja koło życia	Projekt i wykonanie obiektu. Wzrost obiektu	Dojrzałość obiektu Zakończenie cyklu życia obiektu

Wyróżnia się dwa rodzaje celów ze względu na czas ich osiągnięcia: długoterminowe i krótkoterminowe. Podstawą podziału celów na te dwa typy jest okres czasu związany z czasem trwania cyklu produkcyjnego. Cele, które mają zostać osiągnięte do końca cyklu produkcyjnego, można zaliczyć do długoterminowych. Wynika z tego, że różne branże powinny mieć różne okresy czasu na realizację celów krótko- i długoterminowych. Jednak w praktyce cele osiągane w ciągu jednego roku są zwykle uważane za cele krótkoterminowe, odpowiednio cele długoterminowe osiągane są w ciągu dwóch do trzech lat.

Podział na cele długoterminowe i krótkoterminowe ma zasadnicze znaczenie, gdyż cele te znacznie różnią się treścią. Cele krótkoterminowe są zwykle znacznie bardziej szczegółowe i szczegółowe niż cele długoterminowe, takie jak: kto, co i kiedy należy osiągnąć. Jeśli zajdzie taka potrzeba, pomiędzy celami długoterminowymi i krótkoterminowymi wyznaczane są także cele pośrednie, które nazywane są średnioterminowymi.

W zależności od specyfiki branży, charakterystyki stanu otoczenia, charakteru i treści misji, każda organizacja wyznacza własne cele, specyficzne zarówno pod względem zestawu parametrów organizacji (której pożądany stan działa jako ogólne cele organizacji) i pod względem ujęcie ilościowe te parametry. Jednak pomimo sytuacyjnego charakteru wyboru celów, istnieją cztery obszary, w odniesieniu do których organizacje wyznaczają cele w oparciu o swoje interesy. Te obszary to:

· dochód organizacji;

· praca z klientami;

· potrzeby i dobro pracowników;

· Społeczna odpowiedzialność.

Cele krótkoterminowe wywodzą się z celów długoterminowych i stanowią specyfikację oraz wyszczególnienie celów długoterminowych. Są im „podporządkowane” i determinują działalność organizacji w krótkim okresie. Cele krótkoterminowe wyznaczają kamienie milowe na drodze do osiągnięcia celów długoterminowych. To poprzez osiąganie celów krótkoterminowych organizacja krok po kroku zmierza w stronę osiągnięcia swoich celów długoterminowych.

W każdej dużej organizacji, która ma kilka różnych podziałów strukturalnych i kilka poziomów zarządzania, kształtuje się hierarchia celów, która polega na dekompozycji celów wyższego szczebla na cele wyższego rzędu. niski poziom. Osobliwością hierarchicznej konstrukcji celów w organizacji jest to, że po pierwsze cele wyższego poziomu mają zawsze szerszy charakter i mają dłuższy okres czasu na osiągnięcie. Po drugie, cele niższego poziomu działają jako rodzaj środka do osiągnięcia celów wyższego poziomu. Hierarchia celów w organizacji odgrywa bardzo ważną rolę, ponieważ ustala strukturę organizacji i zapewnia, że ​​działania wszystkich działów organizacji są zorientowane na osiąganie celów najwyższego szczebla. Jeśli hierarchia celów jest prawidłowo skonstruowana, wówczas każda jednostka, osiągając swoje cele, wnosi niezbędny wkład w działania organizacji w osiąganiu celów organizacji jako całości.

Jednymi z najważniejszych celów zarządzania strategicznego są cele rozwoju organizacji. Cele te odzwierciedlają stosunek tempa zmian wolumenu sprzedaży i zysku organizacji do tempa zmian w wolumenie sprzedaży i zysku całej branży. W zależności od tego, jaki jest ten stosunek, tempo wzrostu organizacji może być szybkie, stabilne lub kurczące się. W oparciu o te stopy wzrostu można wyznaczyć cel szybkiego wzrostu, cel stabilnego wzrostu i cel redukcyjny.

Cel szybkiego wzrostu jest jednak bardzo atrakcyjny i bardzo trudny do osiągnięcia. Organizacja, jeśli posiada wszystkie przesłanki niezbędne do osiągnięcia danego celu, powinna preferować ten konkretny cel rozwoju. Aby poradzić sobie z szybkim wzrostem, kierownictwo organizacji musi posiadać takie cechy, jak głębokie zrozumienie rynku, umiejętność wyboru najbardziej odpowiedniej części rynku i koncentracji wysiłków na tej części rynku, umiejętność osiągania dobrych wyników wykorzystanie zasobów, którymi dysponuje organizacja, umiejętność wyraźnego wyczuwania upływu czasu i dobrej kontroli nad upływem czasu, procesami zachodzącymi w organizacji w czasie. W przypadku szybkiego rozwoju organizacji niezbędne jest posiadanie doświadczonych menedżerów, którzy potrafią podejmować ryzyko. Strategia organizacji musi być sformułowana bardzo jasno.

Cel zrównoważonego wzrostu zakłada, że ​​po jego osiągnięciu organizacja rozwija się w przybliżeniu w tym samym tempie, co cała branża. Cel ten nie oznacza ekspansji organizacji, ale oznacza, że ​​organizacja stara się utrzymać swój udział w rynku na niezmienionym poziomie.

Cel redukcji stawiana jest przez organizację, gdy z szeregu powodów zmuszona jest rozwijać się w wolniejszym tempie niż cała branża, lub wręcz w wartościach bezwzględnych ograniczyć swoją obecność na rynku. Postawienie takiego celu nie oznacza automatycznie, że w organizacji występują zjawiska kryzysowe. Na przykład po okresie szybkiego wzrostu konieczna może okazać się redukcja zatrudnienia. Jeden z ciekawe funkcje trzy określone cele wzrostu. Będąc zupełnie odmiennymi w swojej orientacji, potrafią spokojnie i konsekwentnie łączyć się w czasie, zastępując się nawzajem. Jednocześnie nie ma obowiązkowej kolejności w dążeniu do tych celów jeden po drugim.

Można wyróżnić także następujące wymagania stawiane celom:

· cele powinny być osiągalny . Oczywiście cele muszą zawierać pewne wyzwanie dla pracowników organizacji. Nie powinny być zbyt łatwe do osiągnięcia. Ale nie powinny też być nierealne, wykraczające poza maksymalne dopuszczalne możliwości wykonawców. Cel nierealny do osiągnięcia prowadzi do demotywacji pracowników i utraty przez nich kierunku, co ma bardzo negatywny wpływ na działalność organizacji;

· cele powinny być elastyczny. Cele należy wyznaczać w taki sposób, aby pozostawiały miejsce na dostosowanie się do zmian, jakie mogą zachodzić w otoczeniu. Menedżerowie muszą o tym pamiętać i być gotowi na modyfikację postawionych celów, biorąc pod uwagę nowe wymagania stawiane organizacji ze strony otoczenia, czy też nowe możliwości, które pojawiły się w organizacji;

· cele powinny być wymierny. Oznacza to, że cele muszą być sformułowane w taki sposób, aby można je było określić ilościowo lub w inny obiektywny sposób ocenić, czy cel został osiągnięty. Jeśli cele są niewymierne, powodują nieporozumienia, komplikują proces oceny wyników działań i powodują konflikty;

· cele powinny być konkretny , posiadający niezbędną specyfikę, która pozwala jednoznacznie określić, w jakim kierunku organizacja powinna funkcjonować. Cel powinien jasno określać, co należy osiągnąć w wyniku działania, w jakim czasie należy to osiągnąć i kto powinien osiągnąć cel. Im bardziej konkretny cel, tym łatwiej wyrazić strategię jego osiągnięcia. Jeśli cel zostanie sformułowany konkretnie, pozwala to zapewnić, że wszyscy lub zdecydowana większość pracowników organizacji z łatwością go zrozumie, a zatem będzie wiedziała, co ich czeka;

· cele powinny być wspólny . Ujednolicenie zakłada, że ​​cele długoterminowe są spójne z misją, a cele krótkoterminowe są spójne z długoterminowymi. Jednak zgodność czasowa nie jest jedynym kierunkiem ustalania zgodności celów. Ważne jest, aby cele związane z rentownością i budowaniem pozycji konkurencyjnej lub cel wzmocnienia pozycji na istniejącym rynku i cel penetracji nowych rynków, cele rentowności i filantropii nie były ze sobą sprzeczne. Ważne jest również, aby zawsze pamiętać, że wspólnota wymaga celu związanego ze wzrostem i celem stabilności;

· cele powinny być do przyjęcia dla głównych podmiotów wpływu, które determinują działania organizacji, a przede wszystkim dla tych, którzy będą musieli je osiągnąć. Formułując cele, bardzo ważne jest uwzględnienie pragnień i potrzeb pracowników. Biorąc pod uwagę interesy właścicieli, którzy zajmują wiodącą rolę wśród podmiotów wpływu na organizację i są zainteresowani osiągnięciem zysku, menedżer powinien jednak starać się unikać skupiania się na uzyskiwaniu dużych krótkoterminowych zysków przy formułowaniu celów . Powinien dążyć do wyznaczania celów, które przyniosą większe zyski, ale najlepiej w dłuższej perspektywie. Ponieważ nabywcy (kolejny podmiot wpływu na organizację) odgrywają obecnie kluczową rolę dla przetrwania organizacji, menedżerowie przy wyznaczaniu celów muszą uwzględniać ich interesy, nawet jeśli prowadzą one do zmniejszenia zysków poprzez obniżenie cen lub zwiększenie kosztów poprawić jakość produktu. Ponadto przy ustalaniu celów należy wziąć pod uwagę interesy społeczeństwa, takie jak rozwój lokalnych warunków życia itp.

Na każdym poziomie organizacji powstają cele prywatne i dopiero ich całość należy rozpatrywać jako pewien cel określonego poziomu zarządzania. Stąd potrzeba ustrukturyzowania celów i zbudowania drzewa celów.

W związku z tym w teorii organizacji pojęcie celu jest jednym z głównych. Bez zdefiniowania tego pojęcia, bez zidentyfikowania zależności pomiędzy celami, sposobami osiągania celów i oceny efektywności sposobów osiągania celów, nie da się rozwiązać problemu projektowania organizacji. Oznacza to, że bez jasnego sformułowania celów operacyjnych nie da się kompleksowo rozwiązać pojedynczego problemu związanego z budowaniem organizacji, planowaniem jej działań czy oceną efektywności.

Zatem projektowanie celów organizacji jest obowiązkowym i ważnym krokiem w procesie projektowania. wspólny system kierownictwo.

Obrazek 1

Badania i projektowanie celów organizacyjnych.

Przyjrzyjmy się tym etapom.

Scena 1. Badany jest cel organizacji, ogólny cel systemu, określony przez jego cel. Podczas analizy ważne jest, aby nie mylić pojęć zamierzonego celu systemu i kryterium efektywności. W przeciwieństwie do celu organizacji, wyznaczającego kierunek i sens funkcjonowania systemu, jej głównym zadaniem, kryterium efektywności jest wskaźnikiem określającym stopień osiągnięcia tego celu.

Etap 2. Kształtują się cele jakościowe organizacji, realizowane w dwóch etapach. W pierwszej kolejności formułowane są cele jakościowe funkcjonowania organizacji, wynikające z Regulaminu tej organizacji regulującego jej działalność, a następnie wybierane są cechy jakościowe celu. Sformułowanie celu powinno być niezwykle jasne i wskazane w trybie rozkazującym.

Etap 3. Ranking celów operacyjnych organizacji przeprowadza się w celu uzasadnienia wyboru celów operacyjnych, które stanowią podstawę do dalszego projektowania organizacji. Ponieważ wszystkie rzeczywiste organizacje są wielopoziomowe, ranking celów należy przeprowadzić na wszystkich wybranych poziomach zarządzania. Bramki rankingowe nie zdarzają się same. Wynikają one z globalnych celów operacyjnych, które z kolei regulowane są decyzjami organizacji wyższych, regulaminami i regulaminami organizacji.

Rola celów w zarządzaniu organizacjami.

Posiadanie celów jest bardzo ważne dla osiągnięcia sukcesu organizacyjnego. Nadają kierunek działaniu, jednoczą ludzi, stwarzają możliwości wydajna praca organizacje. Cele pełnią szereg przydatnych i praktycznych funkcji, pomagając zarządzać organizacją i pomagają nam zrozumieć, dlaczego organizacja istnieje i dlaczego ludzie w niej zachowują się tak, a nie inaczej.

Cele uzasadniają istnienie i legitymację organizacji zarówno dla pracujących w niej ludzi, jak i dla społeczeństwa. Poprzez cele ludzie określają, czy organizacja jest dla nich odpowiednia, czy nie. Odejście pracowników z upadłego przedsiębiorstwa powoduje likwidację tego przedsiębiorstwa. Cele często pomagają przedsiębiorstwu uniknąć zamknięcia lub likwidacji w obliczu szybko zmieniających się warunków opinii publicznej (np. przedsiębiorstwa niebezpieczne dla środowiska).

Cele nie tylko przyciągają ludzi do organizacji, ale także ograniczają działalność członków organizacji i regulują ich zachowanie. Taki cel Grupa robocza jako poprawa jakości wymaga przestrzegania dyscypliny technologicznej i pewnego podejścia do pracy.

Cele definiują charakter organizacji dla jej członków i tym samym zmuszają ich do przyjęcia odpowiednich obowiązków. Praca w kopalni węgla kamiennego naraża zatem życie człowieka na pewne ryzyko.

Cele są głównym motywatorem i kierują zachowaniem człowieka, zaspokajając jego potrzeby. Tym samym wyłonienie się przedsiębiorstwa na wiodącą pozycję w branży zaspokaja zarówno potrzeby materialne (maksymalny zysk), jak i moralne (duma z organizacji) pracowników.

Cele zmniejszają niepewność, wyjaśniając ludziom, do czego dąży organizacja w swoich działaniach. Stawiając sobie za cel prześcignięcie konkurentów, organizacja eliminuje niepewność w swojej misji organizacyjnej, a jej członkowie zyskują jasne pojęcie o tym, za jakie działania zostaną nagrodzeni.

Cele pomagają organizacji zrozumieć i dostosować się do otaczającej rzeczywistości. Dzięki celom możesz poruszać się w ruchu, porównywać się z innymi i określać zgodność z wymaganiami.

Cele stanowią podstawę projektowania organizacji. Wpływ na to ma także wiele innych rzeczy, ale cele są najważniejsze. Zatem cel wzmocnienia pozycji firmy na rynku skłania organizację do utworzenia nowego działu (np. R&D, marketing itp.).

Orientacja na cel decyzje zarządcze implikują priorytet celu. Oznacza to, że cały proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych powinien być ukierunkowany na osiągnięcie zaplanowanego celu.

Orientacja na cel osiągana jest w wyniku wykorzystania profesjonalnych technologii zarządzania do opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych, które na swój sposób stanowią sztukę, umiejętności i zdolność menedżera do wywierania wpływu kierowniczego na personel w celu osiągnięcia ogólnego i kluczowego celu. cele organizacji.

Cechą docelowej orientacji decyzji zarządczych jest wyznaczanie celów, które obejmuje:

Formułowanie celów;

Sprawdzanie ich spójności;

Modyfikacja;

Prognozowanie wyników;

Programowanie działań tak, aby osiągnąć założone cele.

Wyznaczanie celów to złożony proces, który obejmuje nie tylko formułowanie celów, ale także ich weryfikację, korygowanie, koordynację i prognozowanie. Ostatnim ogniwem w wyznaczaniu celów jest programowanie działań prowadzących do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Cechy docelowej orientacji decyzji zarządczych podczas ich opracowywania są następujące:

Tylko bardzo proste problemy mają jeden cel rozwiązania, a jeśli istnieje kilka celów rozwiązania problemu, możliwe są między nimi sprzeczności;

Wybór metod rozwiązywania problemów zależy od dokładności i poprawności w formułowaniu celu, a im poprawniej cel zostanie sformułowany, tym pewniej problem zostanie rozwiązany;

Jeżeli konieczne jest pozostawienie kilku celów, wówczas określa się cel główny, priorytetowy, a dla pozostałych formułuje się ograniczenia;

Jeśli w różnych działach zostaną odkryte przeciwstawne cele, należy je sprowadzić do „wspólnego mianownika” w oparciu o cele priorytetowe.

Interesujące Cię informacje możesz także znaleźć w wyszukiwarce naukowej Otvety.Online. Skorzystaj z formularza wyszukiwania:

Więcej na temat 4. Docelowa orientacja decyzji zarządczych:

1. 2. Pojęcie „decyzji menedżerskiej”. Rodzaje decyzji zarządczych. Psychologiczne cechy podejmowania decyzji zarządczych. Indywidualne różnice w decyzjach zarządczych.
2. 24. Zadania zarządcze i decyzje zarządcze. Etapy opracowywania decyzji zarządczych. Błędy przy podejmowaniu decyzji zarządczych.
3. 4.Istota procesu podejmowania decyzji zarządczych. Modele i metody podejmowania decyzji. Opracowywanie decyzji zarządczych w warunkach niepewności i ryzyka. Ocena efektywności decyzji zarządczych.
4. Przedstawić istotę, typologię decyzji zarządczych, uzasadnić czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych.
5. 1. Klasyfikacja decyzji zarządczych. Istota i funkcje decyzji zarządczych.
6. 65Pojęcie decyzji zarządczych i klasyfikacja decyzji zarządczych.
7. 93. Zarządzanie w ochronie zdrowia. Cykl zarządzania (etapy). Decyzja kierownicza (stopnie naukowe, wymagania). Przeprowadzanie kontroli (rodzaje).

Cel– jest to idealne, mentalne przewidywanie wyniku działania. W cybernetyce cel oznacza pożądany stan systemu lub osiągnięty w wyniku sprzężenia zwrotnego.

Sytuację, w której podejmowane są decyzje, charakteryzuje obecność celu. Jeśli cel nie jest wyznaczony, nie ma potrzeby podejmowania żadnej decyzji. Głównym znaczeniem działania systemów produkcyjnych jest osiągnięcie celu w przyszłości, tj. pożądany stan. Proces decyzyjny ma na celu osiągnięcie celu obiektu kontroli, który jest reprezentowany w postaci trajektorii ruchu obiektu kontroli w kierunku osiągniętego celu.

Celowa zmiana zbioru wartości wskaźników opisujących stan obiektu sterującego w czasie i przestrzeni nazywa się zwykle (zgodnie z metodologią podejścia systemowego) funkcjonowanie systemu.

Zatem rolą decyzji zarządczej jest, po pierwsze, zmiana stanu systemu w kierunku osiągnięcia celu; po drugie, może sprowadzać się do zmiany samego celu, jeżeli został on wyznaczony niewłaściwie w odpowiednim czasie i wszelkie działania (alternatywy) nie prowadzą do jego osiągnięcia 127].

Główne cechy celu to: prognoza rozwoju systemu, niejednoznaczność, niepewność. Cele ze względu na ich predykcyjny charakter dzielą się na krótko-, średnio- i długoterminowe. W związku z tym decyzje dzieli się na strategiczne (nastawione na osiągnięcie celów długoterminowych) i taktyczne (osiągające cele krótko- i średnioterminowe).

Niejednoznaczność wyznaczania celów ucieleśnia się w konstrukcji drzewa celów, które pozwala powiązać cel ogólny z celami działów i ich zadaniami, tj. ustalić hierarchię celów prowadzącą do osiągnięcia celu głównego.

Drzewo celów– jest to ustrukturyzowany zbiór celów systemu gospodarczego, programu, planu, zbudowany według zasady hierarchicznej (rozłożony na poziomy, uszeregowany), w którym wyróżnione są: cel ogólny (na górze drzewa); podporządkowane mu cele cząstkowe pierwszego, drugiego i kolejnych poziomów (gałęzi drzew). Nazwa „drzewo celów” wynika z faktu, że schematycznie przedstawiony zbiór celów rozłożonych na poziomach przypomina wyglądem odwrócone drzewo.

Drzewo celów, zbudowane na zasadzie dekompozycji celów w czasie i przestrzeni, jest hierarchicznym systemem zadań, których rozwiązanie prowadzi do osiągnięcia celu. Organizację koordynacji celów wydziałów można przedstawić za pomocą schematu pokazanego na ryc. 2.1. Cele rozwojowe działów muszą być powiązane z celem głównym. Drzewo celów jest kompatybilne z procesem decyzyjnym. Na ryc. 2.1 A to odchylenie wskaźników konkretnej sytuacji od danego celu. Jeżeli odchylenie przekracza wartość standardową, wówczas jest to punkt podjęcia decyzji zarządczej.

Ryż. 2.1. Hierarchia celów i zadań decyzyjnych

Definicja celów jest charakterystyczna dla celów krótkoterminowych i decyzji taktycznych i przejawia się w ustaleniu określonych kryteriów obiektu kontroli.

Cele bardziej odległe formułowane są w bardziej ogólnej formie i stanowią ogólną wskazówkę przy wyborze celów krótkoterminowych i strategii ich osiągnięcia.

Na podstawie liczby ustalonych kryteriów wyróżnia się cele: proste (jedno kryterium, np. maksymalizacja zysku) i wielorakie (wiele kryteriów, np. maksymalizacja zysku i obrotu przy zachowaniu minimalnej liczby miejsc pracy).

Ponadto mierzone są cele i poziomy ich osiągnięcia: ilościowo – za pomocą wskaźnika liczbowego, jakościowo – za pomocą ocen preferencji (np. dobry, zadowalający, zły, nominalny – cel osiągnięty lub nieosiągnięty).

Jeśli przy ustalaniu celu zostanie zaproponowany jeden prosty cel główny, wówczas zostanie on ustalony w formie ekstremum. Optymalnym rozwiązaniem w tym przypadku będzie alternatywa prowadząca do maksymalizacji poziomu osiągnięcia celu skrajnego przy przestrzeganiu ustalonych ograniczeń lub celów dodatkowych. Osiągnięcie maksimum absolutnego lub względnego można zweryfikować za pomocą obliczeń na modelach analitycznych, w szczególności programowania matematycznego.

Jeśli przy ustalaniu celu zostanie postawionych wiele kluczowych celów, problemy nie pojawią się, o ile kluczowe cele zostaną sformułowane jako skrajne i nie będzie konkurencji między celami. W tym przypadku najlepszym rozwiązaniem jest alternatywą zapewniającą większy stopień osiągnięcia wskaźników docelowych przy danych ograniczeniach.

Jeżeli cele są konkurencyjne i w dodatku podane w formie ekstremów, to należy sprawdzić, którą z dostępnych alternatyw należy zastosować, aby uzyskać stosunkowo lepsze lub kompromisowe rozwiązanie, satysfakcjonujące kierownictwo. Co więcej, możliwe są sytuacje, gdy alternatywy są wybierane z nieskończonego zbioru lub z pewnego skończonego zbioru alternatywnych rozwiązań. Ilościowo wyrażone cele pozwalają na wykorzystanie modeli analitycznych w celu określenia wyników ich realizacji.

Wyniki osiągania celów mierzonych ilościowo i jakościowo można określić w formie oceny skrajnej (wynik optymalny, maksymalny lub minimalny) lub w postaci pewnej wystarczającej (zadowalającej) granicy (osiągnięcie zadowalającego poziomu wyniku) lub w formie formę oceny nominalnej, tj. jako osiągnięcie lub niepowodzenie w osiągnięciu zadowalającego poziomu.

W praktyce planistycznej najczęściej spotykamy cele słabo lub w ogóle niemierzalne. W wielu przypadkach starają się znaleźć optymalne rozwiązanie, opierając się na wyznaczeniu jako głównego celu skrajnego, np. przy danych zasobach chcą osiągnąć maksymalny zysk lub określony zysk przy minimalnych zasobach.

Jakościowo wyrażone cele i stopień ich osiągnięcia należy scharakteryzować wyłącznie werbalnie. W tym przypadku możemy mówić jedynie o osiągnięciu lub nieosiągnięciu celu (wymiar pamiątkowy), który najczęściej odnosi się do obowiązkowych celów-warunków.

Jeśli cel główny zostanie określony jakościowo w formie preferowanych ocen, wówczas istnieje kilka alternatyw jego osiągnięcia. W tym przypadku poszukiwanie jednego optymalnego rozwiązania jest możliwe jedynie poprzez zmianę stopnia osiągnięcia celu głównego, co ostatecznie odpowiada sformułowaniu celu skrajnego, lub poprzez zmianę ograniczeń (cele dodatkowe).

Sformułowanie problemu z ujawnieniem i ustaleniem znaczących celów lub kryteriów docelowych (Z J ) nazywane również wymagania. W tym przypadku należy przede wszystkim podkreślić cele-warunki, które muszą zostać spełnione, np. wykorzystanie istniejących szlaków komunikacyjnych, zgodność z obowiązującymi normami prawnymi i zgoda decydenta. Dla pozostałych celów ustalane są współczynniki ważenia (współczynniki ważności celów - Q J ). Jeżeli cel można rozłożyć na osobne cele cząstkowe, wówczas suma współczynników ważących celów cząstkowych powinna wynosić 1.

Aby nadać im porównywalną formę, wyrażone ilościowo i jakościowo cele wymagają pewnego przekształcenia i uwzględnienia subiektywnie ustalonych współczynników ważenia, zależnych od preferencji decydenta. Jeżeli alternatywy ocenia się po ich wpływie na osiągnięcie celów ilościowych i jakościowych, wówczas skwantyfikowane efekty należy przełożyć na jakościową skalę ocen, aby osiągnąć porównywalność wyników (na przykład przy ocenie celów zysku i zapewnienia niezależności przedsiębiorstwa). Transformacja wszystkich wskaźników efektu osiągnięcia celów na jakościową skalę oceny może być również wymagana, jeśli ilościowo mierzone cele i efekty są wyrażone w różnych jednostkach (na przykład zysk - w jednostkach kosztowych, a możliwości lub stopień ich wykorzystania - w jednostki czasu lub wartości procentowe).

Stosując jakościową skalę ocen, efekty osiągnięcia celów można podsumować tylko wtedy, gdy wszystkie wskaźniki kosztów zostaną wyrażone jakościowo (np. w punktach: dobry = 3, zadowalający = 2, zły = 1). To prawda, że ​​\u200b\u200bw tym przypadku ponownie dochodzą do obliczeń ilościowych, a dokładniej quasi-ilościowych.

Przy wyznaczaniu kilku celów, po przeliczeniu ilościowych wskaźników stopnia osiągnięcia celów na wyniki, należy pomnożyć odpowiedni wynik stopnia osiągnięcia celu i współczynnik ważenia (współczynnik względnej ważności) (definicja Wijqj) Ogólny efekt każdej alternatywy oblicza się poprzez zsumowanie otrzymanych ważonych wskaźników stopnia osiągnięcia celu.

Racjonalną decyzję można podjąć, jeśli istnieją wyobrażenia o celu, za pomocą których można porównać oceniane alternatywy działania ze sobą pod względem ich konsekwencji. Podobne wyobrażenia o celu powinny zostać odzwierciedlone (mniej lub bardziej trafnie) przy tworzeniu modelu decyzyjnego. Dopiero sformułowanie funkcji celu umożliwia ocenę alternatyw. Pod funkcja docelowa odnosi się do formalnej lub mentalnej reprezentacji reguły decyzyjnej. Charakteryzuje się: liczbą wielkości, którymi kieruje się decydent (obszar definicji funkcji celu); funkcja preferencji pasujące alternatywy A i szacunki preferencji F( A a) i charakteryzujący sposób oceny określonych wyników lub rozkładów prawdopodobieństwa oraz kryterium optymalizacyjne określające pożądaną wartość oceny preferencji (jej maksymalizację lub określony poziom żądań).

Jeżeli PR jest świadomy stanu otoczenia zewnętrznego i skupia się wyłącznie na jednym wskaźniku celu – Z, to sformułowanie funkcji preferencji ma następującą postać;

Φ(A A ) = Ζ α .

Wartość preferencji alternatywnych działań A a jest równe odpowiedniej wartości wskaźnika celu Ζ, maksymalizując wartość preferencji Ф( A a) jest równoznaczne z maksymalizacją wartości docelowej.

Teoretycznie wyobrażenia decydenta dotyczące preferencji można uwzględnić w schemacie decyzyjnym poprzez sformułowanie funkcji użyteczności, która dopasowuje wyniki alternatyw do określonych wskaźników użyteczności. Jeśli oznaczymy wskaźniki celu jako Ζ1, Ζ2,..., Ζ z , wtedy będzie wyglądać funkcja preferencji

F( A a) = U(E A ) = U(Z 1a , Ζ 2a, ..., Ζ za ).

W szczególnym przypadku całkowitej niezależności użyteczności poszczególnych celów funkcję można oszacować stosunkowo prosto. O ile wzrośnie wartość użytkowa? U gdy wzrastają wartości wskaźników docelowych Z z (z = 1, 2, ..., Z), ustala się w tym przypadku bez względu na skutki dla innych celów. Funkcja użyteczności w tym przypadku reprezentuje sumę (jest dodatkowa):

W ogólnym przypadku istnieje związek pomiędzy użytecznością przynajmniej części celów, tj. Ocena celu zależy od powodzenia w osiąganiu innych celów. Szacowanie zależności użyteczności rodzi złożone problemy w konstruowaniu dokładnych funkcji użyteczności:

W szczególności konieczne jest znalezienie kryteriów zastępczych, które upraszczają funkcję preferencji [por wzór (2.1)].