Strateginio valdymo procesas ir jo etapai. Strateginio valdymo lygiai ir etapai. Pamokos išvestis

1) aplinkos analizė – laikoma pradine strateginio valdymo proceso stadija, nes ji suteikia pagrindą apibrėžti organizacijos ir strategijos misiją bei tikslus. Išorinė aplinka - kintamųjų, grėsmių ir galimybių rinkinys už įmonės ribų, kurių trumpalaikė vadovybė negali kontroliuoti. Vidinė aplinka – tai organizacijoje esančių kintamųjų (stiprybių ir silpnybių) rinkinys, kuriuos vadovybė gali kontroliuoti per trumpą laiką.
2) strategijos formavimas – misijos ir tikslų (ilgalaikių ir trumpalaikių) apibrėžimas. Strategijos formavimas – tai organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimo bei strategijos šiems tikslams pasiekti parinkimas.
3) strategijos įgyvendinimas – procesas, kurio metu strategija paverčiama veiksmais, pagrįstais parengtomis programomis, biudžetais ir procedūromis, taip pat tai yra strateginių pokyčių organizacijoje vykdymo procesas, paverčiantis jį į būseną, kurioje organizacija bus pasirengusi įgyvendinti strategiją.
4) strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė – užtikrina stabilų grįžtamąjį ryšį tarp strategijos įgyvendinimo ir organizacijos tikslų. Strateginė kontrolė skirta išsiaiškinti, kiek strategijos įgyvendinimas lemia įmonės tikslų pasiekimą.

Šiuo metu mokslininkai išskiria penkis pagrindinius strateginio valdymo etapus:

1. Organizacijos misijos apimties ir plėtros nustatymas.
2. Ilgalaikių ir trumpalaikių organizacijos tikslų kūrimas.
3. Veiklos tikslų siekimo strategijos parengimas.
4. Organizacijos strategijos įgyvendinimas.
5. Strategijos efektyvumo įvertinimas remiantis organizacijos veiklos rezultatais ir korekcinių veiksmų įvedimu.

Kadangi šiuolaikinio verslo sąlygos itin dinamiškos, šis procesas yra nenutrūkstamas ir nuolat atsinaujinantis ciklas su intensyviu grįžtamuoju ryšiu. Be to, ribos tarp ciklo fazių yra gana savavališkos. Taigi, formuluojant konkrečius strateginius tikslus, neabejotinai naudinga konceptuali verslo perspektyvų vizija. Kita vertus, tikslo išsikėlimas ir strategijos pasirinkimas skatina tolesnį konceptualių idėjų vystymąsi (apie firmos vietą versle, pagrindines veiklos kryptis, pamatines nuostatas, elgesio standartus ir kt.). ). Praktinė patirtis įgyvendinant strateginį planą gali kardinaliai pakeisti visus pastarojo komponentus (tiek bendrą koncepciją, tiek numatytus tikslus, tiek pasirinktas strategijas).

Apsvarstykime kiekvieną strateginio valdymo etapą išsamiau.

Pirmas lygmuo. Organizacijos apimties nustatymas apima:

patenkinto poreikio nustatymas;

vartotojo identifikavimas;

konkrečių vartotojų poreikių tenkinimo būdo nustatymas.

Tai yra, reikia atsakyti į klausimą: "Ką, kam ir kaip gaminame?"

Pavyzdžiui, „Polaroid“ savo verslą apibrėžė kaip „greitos fotografijos kūrimą ir skatinimą, kad būtų patenkinti turtingų šeimų meilės, draugystės, malonių prisiminimų ir humoro poreikiai“. „McDonald's“ tai padarė taip: „Už pagrįstą mokestį tiekiame skanų karštą maistą švariame restorane“.

Organizacijos misija – tai žodžiu išreikštas pagrindinis socialiai reikšmingas funkcinis organizacijos tikslas (vaidmuo) ilgalaikėje perspektyvoje (be pelno), atspindintis verslo tikslą, jo filosofiją. Šis terminas pažodžiui reiškia „atsakinga užduotis, vaidmuo“.

Misijos formuluotė padeda apibrėžti, ką įmonė iš tikrųjų veikia, sutelkiant dėmesį į vartotoją, o ne į produktą. Todėl apibrėžiant misiją reikia atsakyti į klausimą: „Kokią naudą įmonė gali duoti vartotojams, siekdama didesnės rinkos sėkmės?

Manoma, kad misija turi būti ryškus, lakoniškas, dinamiškas, lengvai skaitomas (dažnai šūkis).

Misijų pavyzdžiai:

„Du šimtmečiai tradicijos – kokybės garantas“ (Foil Rolling Plant, Sankt Peterburgas).

„Taupome jūsų laiką ir pinigus“ („Inkombank“). „Elementams netaikomas“ („Oneximbank“).

Verslo misija turi didelę reikšmę komunikacijai įmonės viduje (leidžia įmonės darbuotojams geriau suprasti jos veiklą, o vadovams – turėti ilgalaikius atskaitos taškus) ir už jos ribų (padeda perduoti informaciją akcininkams, vartotojams ir tiekėjai).

Antrasis etapas. Ilgalaikių ir trumpalaikių organizacijos tikslų nustatymas

Suformulavus misiją, būtina nustatyti ilgalaikius (3 - 5 m. ir daugiau) ir trumpalaikius (1 - 2 m.) organizacijos tikslus.

Yra aštuonios pagrindinės sritys, kuriose įmonė apibrėžia savo tikslus.

1. Padėtis rinkoje. Rinkos tikslai gali būti lyderystės tam tikrame rinkos segmente įgijimas, įmonės rinkos dalies padidinimas iki tam tikro dydžio.
2. Inovacijos. Tikslai šioje srityje siejami su naujų verslo tendencijų būdų apibrėžimu: naujų prekių gamybos organizavimu, naujų rinkų kūrimu, naujų technologijų ar gamybos organizavimo būdų panaudojimu.
3. Atlikimas. Veiksmingesnė yra ta įmonė, kuri tam tikram produktų kiekiui gaminti išleidžia mažiau ekonominių išteklių.
4. Ištekliai. Nustatomas visų rūšių išteklių poreikis.
5. Pelningumas. Šiuos tikslus galima išreikšti kiekybiškai: pasiekti tam tikrą pelno, pelningumo lygį.
6. Valdymo aspektai. Pelno užsitikrinimas ilgalaikėje perspektyvoje įmanomas tik organizuojant efektyvų valdymą.
7. Personalas. Personalo tikslai gali būti siejami su darbo vietų išsaugojimu, priimtino atlyginimo lygio užtikrinimu, darbo sąlygų ir motyvacijos gerinimu ir kt.
8. Socialinė atsakomybė. Dauguma Vakarų ekonomistų dabar pripažįsta, kad įmonės turėtų sutelkti dėmesį ne tik į pelno didinimą, bet ir į bendrų vertybių kūrimą.

Įmonės tikslai turi atitikti šias charakteristikas:

1. Tikslai turi būti konkretūs ir išmatuojami.
2. Tikslai turi turėti konkretų planavimo horizontą, ty nustatyti, kada turėtų būti pasiekti rezultatai.
3. Tikslas turi būti pasiekiamas.
4. Tikslai turi būti lankstūs ir turėti erdvės juos koreguoti, atsižvelgiant į nenumatytus išorinės aplinkos ir įmonės vidinių galimybių pokyčius. Tai užtikrina, kad tikslai bus įgyvendinami.
5. Įvairūs įmonės tikslai turi būti palyginami ir vienas kitą paremti.

Transporto įmonės ilgalaikio tikslo pavyzdys: „Tapti didžiausia ir geriausia transporto įmone pasaulyje“; „General Electric“: „Tapti konkurencingiausia kompanija pasaulyje ir užimti pirmą bei antrą vietą visose verslo srityse, kuriose veikia įmonė“.

Trumpalaikiai tikslai formuluojami pagal tuos pačius principus kaip ir ilgalaikiai, tačiau jie yra konkretesni ir suponuoja operatyvius veiksmus per trumpą 1-2 metų laikotarpį, kurių visuma siekiama ilgalaikio tikslo.

Trečias etapas. Strategijos formulavimas

Strategijos formulavimas – tai valdymo funkcija, kurią sudaro organizacijos misijos formavimas, veiklos tikslų apibrėžimas ir strategijos kūrimas. Galutinis strategijos formulavimo produktas yra strateginis planas.

Strateginis planas – dokumentas, kuriame yra organizacijos tikslas, jos plėtros kryptys, ilgalaikiai ir trumpalaikiai tikslai bei plėtros strategija.

Strategija būtina tiek visai įmonei kaip visumai, tiek atskiroms jos jungiamoms grandims – tyrimams, pardavimui, rinkodarai, finansams, darbo ištekliams ir kt.

Formuodamas strategiją iš daugybės įmanomų variantų, vadovas, veikdamas kaip indikatorius, ieško naujų galimybių ir yra savotiškas skirtingų tendencijų ir požiūrių sintezatorius skirtingu metu ir skirtinguose įmonės padaliniuose.

Organizacijos strategija nuolat tobulinama. Visuomet galima reaguoti į ką nors naujo ir dėl to atsiveria naujos strateginės nišos. Todėl strategijos tobulinimo uždavinys yra begalinis.

Įmonės strategija visada turi derinti suplanuotą elgesio liniją ir gebėjimą greitai reaguoti į viską, kas nauja.

Ketvirtasis ir penktasis etapai. Strategijos įgyvendinimas, jos efektyvumo įvertinimas ir ankstesnių etapų koregavimas

Paskutiniai du etapai nagrinėjami kartu, nes jie neturi aiškių skirtumų. Strategijos įgyvendinimo procese ji nuolat vertinama ir koreguojama.

Strategijos įgyvendinimas yra ne tik aukščiausios vadovybės funkcija, bet ir visos vadovų komandos darbas. Visi vadovai veikia kaip strategijos įgyvendintojai pagal savo įgaliojimus ir atsakomybę.

Paskutinis etapas – tai tiltas, grąžinantis įmonei pirminius pirmuosius taškus, tačiau kokybiškai naujame lygyje.

Taigi strateginio valdymo procesą galima pavaizduoti kaip nuolatinę spiralę aukštyn.

Strateginio valdymo komponentai. Strateginis įmonės valdymas apima penkis pagrindinius komponentus, kurie sudaro tokią ilgalaikių tikslinių sprendimų grandinę (1 pav.).

Vizija – tai galimos ir norimos ateities įmonės būsenos vaizdas.
Verslo sritis – veiklos rūšis, susijusi su konkrečiu verslo padaliniu, programa ir pan. Apibrėžiant verslą reikia įvertinti jo perspektyvas ir suprasti konkrečią jo vietą bei galimybes jame.
Įmonės misija arba socialiai reikšmingas vaidmuo – tai kokybiškai išreikšta pagrindinių verslo tikslų visuma.

Ryžiai. 1. Perspektyvių-tikslinių sprendimų grandinė valdant įmonės plėtrą

Strategija yra integruotas veiksmų modelis, skirtas įmonės tikslams pasiekti. Strategijos turinys – sprendimų priėmimo taisyklių rinkinys, kuriuo nustatomos pagrindinės veiklos kryptys.
Programos ir planai – tai įmonės priimtos strategijos įgyvendinimo priemonių sistema, skirta spręsti resursų, įgaliojimų ir atsakomybės paskirstymo tarp padalinių (darbuotojų), dalyvaujančių strategijos įgyvendinime, problemas; veiklos planų ir programų rengimas.

Strateginio valdymo etapai... Pagrindiniai strateginio valdymo etapai yra šie:

aplinkos analizė;
organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimas;
strategijos formavimas ir pasirinkimas;
strategijos įgyvendinimas;
strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.

Aplinkos analizė yra pradinis strateginio valdymo procesas, kuris sudaro pagrindą apibrėžti organizacijos misiją ir tikslus, parengti jos plėtros strategiją. Vidinė organizacijos aplinka analizuojama šiose srityse: marketingas, finansai ir apskaita, gamyba, personalas, valdymo organizavimas. Analizuojant išorinę aplinką, tiriami ekonominiai, politiniai, socialiniai, tarptautiniai, taip pat konkurencijos veiksniai. Šiuo atveju išorinė aplinka skirstoma į du komponentus: artimiausią aplinką (tiesioginio poveikio aplinka) ir makroaplinką (netiesioginio poveikio aplinka). Strateginės analizės tikslas – nustatyti išorinėje aplinkoje esančias grėsmes ir galimybes bei organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses (tai vadinama SSGG analizė).

Misijos ir tikslų apibrėžimo procesas susideda iš trijų poprocesų:

organizacijos misijos formulavimas, konkrečia forma išreiškiantis jos egzistavimo prasmę;
ilgalaikių tikslų apibrėžimas;
vidutinės trukmės tikslų apibrėžimas.

Strategijos formulavimas ir pasirinkimas apima alternatyvių organizacijos plėtros krypčių formavimą, jų įvertinimą ir geriausios strateginės alternatyvos įgyvendinimui parinkimą. Tuo pačiu metu naudojamas specialus įrankių rinkinys, apimantis kiekybinius prognozavimo metodus, ateities plėtros scenarijų kūrimą ir portfelio analizę.

Strategijos įgyvendinimas yra kritinis procesas, nes būtent jis, sėkmingai įgyvendintas, veda įmonę siekti savo tikslų. Strategijos įgyvendinimas vykdomas kuriant programas, biudžetus ir procedūras, kurios gali būti laikomos vidutinės trukmės ir trumpalaikiais strategijos įgyvendinimo planais. Pagrindiniai sėkmingo strategijos įgyvendinimo komponentai:

Strategijos tikslai ir planai komunikuojami darbuotojams, kad jie suprastų, ko organizacija siekia, ir įtrauktų juos į strategijos įgyvendinimo procesą.
vadovybė užtikrina visų strategijai įgyvendinti reikalingų išteklių gavimą laiku, formuoja strategijos įgyvendinimo planą tikslų pavidalu;
strategijos įgyvendinimo procese kiekvienas valdymo lygis sprendžia savo uždavinius ir vykdo jam pavestas funkcijas.

Vertinami strategijos įgyvendinimo rezultatai, o grįžtamojo ryšio sistemos pagalba stebima organizacijos veikla, kurios metu galima koreguoti ankstesnius etapus.

Tarpusavyje susijusių strateginės analizės, strategijos parinkimo ir įgyvendinimo darbų seka yra strateginio valdymo procesas (2 pav.).

Ryžiai. 2. Strateginio valdymo proceso modelis

Kaip matote iš diagramos, strategijos kūrimo procesas yra kartotinis (ciklinis). Taigi strategijos apibrėžimas ir parinkimas gali įvykti išorinės aplinkos analizės etape, o strategijos įvertinimui reikės papildomos išorinės analizės. Be to, pasikeitus strategijai, reikia stebėti ir kasmet koreguoti strateginius sprendimus ir planus.

Strateginio valdymo etapai:

Aplinkos analizė;

Strategijos formavimas;

Strategijos įgyvendinimas;

Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.

Aplinkos analizė laikoma strateginio valdymo proceso pradžios tašku, nes ji sudaro pagrindą apibrėžti organizacijos misiją ir tikslus bei formuluoti strategiją. Išorinė aplinka - kintamųjų, grėsmių ir galimybių rinkinys už įmonės ribų, kurių trumpalaikė vadovybė negali kontroliuoti. Vidinė aplinka – tai organizacijoje esančių kintamųjų (stiprybių ir silpnybių) rinkinys, kuriuos vadovybė gali kontroliuoti per trumpą laiką.

Strategijos formavimas – misijos ir tikslų (ilgalaikių ir trumpalaikių) apibrėžimas. Strategijos formavimas – tai organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimo bei strategijos šiems tikslams pasiekti parinkimas.

Strategijos įgyvendinimas – tai procesas, kurio metu strategija paverčiama veiksmais, paremtais parengtomis programomis, biudžetais ir procedūromis, taip pat tai yra strateginių pokyčių organizacijoje procesas, paverčiantis tai į būseną, kurioje organizacija bus pasirengusi įgyvendinti strategija.

Strategijos įgyvendinimo įvertinimas ir kontrolė – suteikia tvarų grįžtamąjį ryšį tarp strategijos įgyvendinimo ir organizacijos tikslų. Strateginė kontrolė skirta išsiaiškinti, kiek strategijos įgyvendinimas lemia įmonės tikslų pasiekimą.

Reikalavimai strateginiam vadovui

Šiandieninėje sudėtingoje ir greitai besikeičiančioje aplinkoje esminis vaidmuo skiriamas tiems, kurie valdo strategijos kūrimą, t.y. strateginiai vadovai. Pasak E. Wrappe (Čikagos universitetas), sėkmingiausi strateginiai vadovai turėtų pasižymėti šiomis savybėmis:

Būkite gerai informuoti, o tai suteikia galimybę priimti įvairius valdymo sprendimus įvairiuose valdymo lygiuose. Vadovai turi sukurti informacijos šaltinių tinklą įvairiose organizacijos dalyse, kurie leistų jiems neatsilikti nuo veiklos realijų;

Mokėti valdyti savo laiką ir energiją, todėl efektyviai paskirstyti ir žinoti, kada deleguoti atsakomybę, o kada įsitraukti į privačius sprendimus;

Būti gerais politikais, turėti meną siekti sutarimo remiantis savo idėjomis, o ne „gniuždyti“ autoritetą jas skatinti, veikti kaip koalicijos narys ar lyderis, o ne kaip diktatorius;

Kaip ekspertai neturėtų „užstrigti“. Besikeičiantis pasaulis iš strateginio vadovo reikalauja tam tikro lankstumo. Jis turi būti pasirengęs manevruoti ir prisitaikyti prie besikeičiančios situacijos. Tai nereiškia, kad firma turėtų veikti neturėdama konkrečių tikslų, bet turi būti pasirengusi juos koreguoti;

Prisidėkite prie programos populiarinimo privačiose srityse.

Strateginio vadovo užduotys

Strateginis vadovas – tai asmuo, paliekantis pėdsaką organizacijos veikloje, pagrindiniuose jos savarankiškuose padaliniuose. Pagrindinis strateginio vadovo uždavinys – užtikrinti organizacijos veiklą (išsaugoti organizacijos „sveikatą“), judant tam tikra kryptimi.

Plačiąja prasme vadovų iššūkis yra pasirinkti tokią struktūrą, kuri geriausiai atitiktų organizacijos tikslus ir uždavinius bei ją veikiančius vidinius ir išorinius veiksnius. „Geriausia“ struktūra yra ta, kuri geriausiai leidžia organizacijai efektyviai sąveikauti su išorine aplinka, efektyviai ir efektyviai paskirstyti bei nukreipti savo darbuotojų pastangas ir taip patenkinti klientų poreikius bei efektyviai pasiekti savo tikslus.

Strateginiai vadovai dažnai vadinami kompleksiniais vadovais. Jie skiriasi nuo funkcinių vadovų, kurie užtikrina konkrečių verslo funkcijų (personalo, pirkimų, gamybos, pardavimo, klientų aptarnavimo, buhalterinės apskaitos) įgyvendinimą ir užima išskirtines pareigas įmonėje, valdydami organizaciją strategine prasme.

Strateginio valdymo funkcijos

Strateginis valdymas - perspektyvių įmonės plėtros ir konkurencingumo didinimo tikslų pagrindimas ir parinkimas, jų įtvirtinimas ilgalaikiuose planuose, tikslinių programų, užtikrinančių numatytų tikslų pasiekimą, kūrimas. Svarbiausius, daug žadančius klausimus turėtų spręsti tiesiogiai generalinis direktorius arba įmonės savininkas, kuriam gali padėti referentai (būstinė). Priešingu atveju jis galiausiai turės užleisti vietą kitam asmeniui, kuris realiai atlieka šias funkcijas.

Strateginis valdymas apima šių funkcijų įgyvendinimą:

a) įmonės tikslų nustatymas, atsižvelgiant į situaciją rinkoje;

b) priemonių šiems tikslams pasiekti nustatymas;

c) segmentavimas, tai yra bendro tikslo padalijimas į dalinius tikslus;

d) atitinkamų ilgalaikių planų ir programų rengimas.

Visi valdymo tipai yra tarpusavyje susiję. Bet kuris vadovas atlieka administracines funkcijas, vadovauja personalui, dalyvauja pasirenkant savo veiklos tikslus ir priemones jiems pasiekti. Mažos įmonės direktorius, o juo labiau individualus verslininkas pats atlieka visas arba daugumą funkcijų. Tik didėjant įmonės dydžiui atsiranda galimybė juos priskirti skirtingiems darbuotojams ar valdymo skyriams. Tačiau visais atvejais patartina išskirti ir analizuoti valdymo tipus, nes jiems būdingos specialios valdymo priemonės ir metodai, įgūdžiai ir metodai. Strateginis valdymas yra įmonės valdymo pagrindas. Plėtros tikslų ir priemonių jiems pasiekti nustatymas lemia visų valdymo rūšių tikslus.

Strateginio valdymo proceso algoritmas yra įgyvendinamas visuose trijuose pagrindiniuose vadybos sprendimų priėmimo lygiuose, aptarnauja įvairias kiekvieno lygmens užduotis, nustato galutinių sprendimų priėmimo tvarką ir nurodo užduočių eiliškumą.

Strateginio valdymo proceso algoritmas susideda iš šių etapų kūrimo ir įgyvendinimo:

3 etapas. Strateginių tikslų nustatymas.
4 etapas. Strateginių alternatyvų formulavimas ir parinkimas.
5 etapas. Verslo plano rengimas ir tvirtinimas, strateginės alternatyvos efektyvumo įvertinimas.
1 etapas. Banko misija ir vizija.

Banko misijos pareiškimas yra pradinis strategijos kūrimo etapas. Misijos teiginys – tai atsakymas į klausimus: „Kam ir kam mes egzistuojame?“, „Koks mūsų tikslas tenkinant tam tikrus visuomenės poreikius?

Banko misija yra jo egzistavimo raison d'être. Tai atspindi banko paskirtį, jo pozicionavimą (skirtingai nuo kitų bankų rinkos dalyvių), nulemia vaidmenį, kurį bankas nori atlikti visuomenėje.

Misijos pasirinkimą lemia banko potencialas ir dydis. Kuo didesnis bankas, tuo globaliau jam keliami tikslai. Mažiems bankams patartina rinktis tokią Misiją, kuri jiems suteiktų plačias veiklos sferas ir tuo pačiu neleistų išsklaidyti pastangų. Renkantis Misiją pavojingi du kraštutinumai: pasirinkti per didelio masto (sunki) arba per siaura (kukli misija).

Misijos pareiškime turėtų būti:

· Pagrindinė banko veiklos kryptis;
· Pagrindinė klientų kategorija;
· Banko patenkinti klientų poreikiai;
· Išskirtinis bruožas, pabrėžiantis banko savitumą, leidžiantis suinteresuotiesiems atskirti jį iš kitų;
· Banko veiklos pusės, kurias jis paverčia išorine aplinka, kurios dėka aišku, koks jo naudingumas.

Misija svarbi tiek banko klientams, tiek jo partneriams – jie tiksliau supranta, ko iš jo galima tikėtis, ir banko darbuotojams, nes formuoja verslo vertybes, įsitikinimus ir principus. Misija sutelkia darbuotojų pastangas gerinti organizacijos efektyvumą. Darbuotojų vidaus naudojimo misija turėtų atspindėti:

· Pagrindiniai banko ketinimai ir tikslai;
· Pagrindiniai banko principai;
· Kam egzistuojame rinkoje ir ką siūlome;
· Santykiai ir bendravimas su mūsų klientais;
· Santykiai su akcininkais ir partneriais;
· Santykiai su aplinka (kontroliuojamos institucijos, vietos valdžios institucijos, visuomeninės organizacijos, žiniasklaida).

Misija gali būti suformuluota tiek vienos pastraipos forma, tiek skyrelio forma, kuri atspindi visus banko veiklos aspektus. Trumpoji versija skirta viešam pristatymui, išplėstinė – vidiniam naudojimui ir banko strategijos kūrimui.

Kitaip nei Misija, Vizija yra perspektyva, atsakymas į klausimą „Kuo nori būti bankas? Tai detalus būsimos banko būklės, veiklos krypčių ir pagrindinės strategijos aprašymas. Tai geros lyderystės, įgyvendinant nuoseklius ir tarpusavyje susijusius strateginius sprendimus, prielaida.

Misija ir vizija veikia kaip aukščiausias dizaino lygis ir priemonė įvertinti strateginių tikslų ir strategijų pasirinkimo teisingumą kiekviename vystymosi etape.

2 etapas. Strateginė analizė.

Pagal išorinė analizė– išorinių banko sąlygų ir veiksnių, šiuo metu ar ateityje darančių įtaką bankui, jo būklei, parduodamiems produktams, teikiamoms paslaugoms, klientams, informacinėms sistemoms, darbo organizavimui, personalui, būklės ir dinamikos tyrimas, ir tt

Pagal vidinė analizė reiškia paties banko plėtros būklės ir dinamikos tyrimą – produktų ir paslaugų rūšį, apimtį ir struktūrą, klientų bazės apimtį, struktūrą ir ypatybes bei jų pokyčius laikui bėgant, technologijų (verslo procesų) raidą. banko, banko valdymo tobulinimas, naujovės, perspektyvūs projektai, techninė banko įranga ir kt.

Analizės tikslas – nustatyti galimybes ir grėsmes, išeinantis į banko išorinę aplinką, taip pat banko stipriąsias ir silpnąsias puses, leidžianti bendrai nustatyti pagrindiniai sėkmės veiksniai ir pagrindinės kompetencijos bankui, prisidedant prie labiau informuotos banko strategijos kūrimo. Panagrinėkime šiuos klausimus išsamiau.

Išorinė analizė

Analizuojant išorinę aplinką, būtina išskirti kelis veiksnius, kurie reikšmingai veikia atitinkamą banką:

- naftos kaina;
- kitų iš Rusijos eksportuojamų žaliavų kainos;
- valiutų kursai rublio atžvilgiu ir jų kitimas;
- palūkanų normų dinamika kitose šalyse;
- šalių reitingų ir jų skolinių įsipareigojimų pokyčiai;
- aukso, nekilnojamojo turto ir kito turto kainos.

Būtina pabrėžti pagrindinius išorinės aplinkos segmentus, turinčius įtakos aptariamam bankui:

1) Socialinė aplinka – demografija, gyvenimo būdas, politinės, socialinės, technologinės ir ekonominės vertybės, kurios turi įtakos tiek visam bankui, tiek jo klientams.
2) Ekonominė aplinka – infliacijos prognozė; palūkanų normų tarpbankinėje skolinimo rinkoje prognozė; JAV dolerio kurso prognozė, vyriausybės vertybinių popierių pajamingumo prognozė, gamybos, vartojimo, pajamų ir santaupų, investicijų ir produktyvumo lygis ir kt.
3) Politinė aplinka – administracinės, reguliavimo ir teisinės institucijos, leidžiančios ir įgyvendinančios įstatymus, reglamentus ir taisykles visuomenėje.
4) Technologinė aplinka – technologinės pažangos ar tobulėjimo lygis ir kryptis, nauji produktai, paslaugos, medžiagos, procesai, fundamentinio mokslo pasiekimai.
5) Ekologinė aplinka – fiziniai ir gamtos ištekliai, esantys banko veiklos regionuose (žemė, jūra, oras, vanduo, augalija ir fauna), taip pat jų išsaugojimo ar atkūrimo norminiai reikalavimai.
6) Institucinė aplinka – fizinė infrastruktūra (keliai, geležinkeliai ir vandens keliai) ir ryšiai (paštas, telefonai, ryšių sistemos) pagal galimą poveikį pirmaujantiems banko klientams.

Svarbiausias išorinės aplinkos analizės komponentas yra ekonominės aplinkos marketingo analizėįskaitant:

Produktų ir paslaugų analizė ir parinkimas šalies bankų rinkoje, ypač konkretaus nagrinėjamo banko veiklos srityse - bankinių produktų ir paslaugų rūšys, tipai, tobulinimo sritys, galimi nauji produktai ir paslaugos, pasiūlos dinamika. ir paklausa, produktų ir paslaugų tarifų ir kainų analizė, išlaidų sąmata, teikiamų paslaugų kokybės įvertinimas, produktų ir paslaugų reklamavimo būdai; lyginamoji analizė, konkurencinių pranašumų nustatymas;
· Bankinių produktų pozicionavimas (konkurencinės padėties rinkoje užtikrinimas bankiniais produktais ir paslaugomis);
Esamų ir potencialių banko klientų analizė – detalus esamų ir potencialių banko klientų poreikių ir jų verslo plėtros tyrimas, nepatenkinti poreikiai, lojalumo motyvacija, esamų klientų pelningumas, banko užimama dalis rinkoje kaip visumoje ir atskiruose jo segmentuose, bankų ir klientų santykių lyginamoji analizė bei klientų pritraukimo būdai, konkurencinių pranašumų nustatymas, rinkos segmentavimas ir konkretaus banko tikslinių rinkos segmentų paieška;
· Banko konkurentų analizė (konkurentų stipriosios ir silpnosios pusės, jų tikslai ir strategijos, dinamika ir rezultatai, organizacija ir struktūra, esami ir būsimi galimi veiksmai ir grėsmės, galimos reakcijos į analizuojamo banko veiksmus); lyginamoji analizė;
· Rinkos grėsmių ir rizikų analizė.

Pagrindiniai išorinės aplinkos analizės rezultatai yra apibrėžimas:

1. pagrindiniai sėkmės veiksniai;
2. rinkos grėsmės, susijusios su rimta rizika bankui.

Pagrindiniai sėkmės veiksniai yra pagrindiniai finansinės ir konkurencinės rinkos sėkmės veiksniai. To rinka ir tikisi iš banko: jo patikimumo, tobulų produktų ir paslaugų bei dinamiško jų reklamavimo, puikių santykių su klientais, korektiškų santykių su konkurentais, atvirų santykių su kontrolės institucijomis ir vietos valdžios institucijomis ir kt.

Vidinė analizė

Atliekama vidinė banko analizė kuriant strategiją, siekiant nustatyti stipriąsias jo konkurencines puses, konkurencinius pranašumus, leidžiančius bankui sėkmingai vystytis, taip pat trūkumus, kurie stabdo banko plėtrą ar kelia jam grėsmę. su klientų ir pajamų praradimu.

Patartina analizę pradėti apibrėžiant banką apibūdinančių rodiklių rinkinį. Šie rodikliai gali būti panašūs į banko subalansuotų rezultatų kortelę (BSC) ir apima:

a) finansiniai rodikliai;
b) santykių su banko klientais rodikliai;
c) banko veiklos procesus (darbo technologijas) apibūdinantys rodikliai;
d) personalo kvalifikacijos rodikliai.

Norint nustatyti banko veiklos stipriąsias ir silpnąsias puses, būtina jas palyginti su panašiomis kitų bankų pusėmis arba reguliariai atlikti juodąjį žymėjimą. „Beechmarking“ yra sisteminga veikla, kuria siekiama rasti ir įvertinti geriausią verslo praktiką bei mokytis iš šių pavyzdžių.

Kiekvienai veiklos rūšiai turėtų būti atlikta vidinė banko analizė:

- banko siūlomų produktų ir paslaugų sistema;
- klientų bazės struktūrą, charakteristikas, pokyčių dinamiką ir jos plėtimosi ar susitraukimo priežastis, taip pat jiems patraukliausias banko veiklos rūšis;
- bankininkystės padalinių, įskaitant filialus ir biurus, darbo organizavimo efektyvumą;
- banko informacija ir techninė įranga;
- santykiai su bankais korespondentais, priežiūros ir vietos valdžios institucijomis;
- personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas;
- banko valdymo organizavimas.

Vidinės analizės rezultatai gali būti pateikti suvestinės lentelės forma:

1 lentelė. Vidinės analizės rezultatai

Nesant kiekybinių rodiklių, lentelė pildoma kokybiniais vertinimais. Galimas finansinis rezultatas įvertintas preliminariai. Iš šios lentelės turėtų būti nustatyti banko konkurenciniai pranašumai (skiriamieji, pagrindinės, pagrindinės kompetencijos). Pagrindinės kompetencijos – tai naudojamų technologijų, profesionalaus personalo ir tobulo valdymo derinys. Bankas, naudodamas pagrindines kompetencijas, pasitelkdamas pagrindinius sėkmės veiksnius, kuria efektyvią verslo strategiją.

Pagrindinis vidinės aplinkos analizės rezultatas yra nustatyti:

1.konkurenciniai pranašumai (išskirtinės, pagrindinės, pagrindinės kompetencijos);
2. silpnybės, organizacijos trūkumai, susiję su rimta rizika bankui.

Atlikęs išorinę ir vidinę analizę, bankas turi nustatyti:

a) kur jis yra dabar ir kokia jo būklė, išreikšta jo klientų, produktų, paslaugų, technologijų, personalo ir vadovybės savybėmis;
b) kryptimi jis nori ir gali tobulėti.

SSGG analizė.

SSGG analizė ( Stiprybės - stiprumas, Trūkumai - silpnumas, Galimybės – galimybes, Grasinimai - grasinimai). Analizei gali būti naudojamos šios charakteristikos, gautos iš išorės ir vidaus strateginės analizės.

2 lentelė. SWOT analizės rodikliai

Rodikliai	Specifikacijos
Stiprybės – banko konkurenciniai pranašumai	- itin profesionali banko valdymo sistema; - banko patikimumas; - maža paslaugų kaina; - sutelkti dėmesį į tam tikrus produktus ir paslaugas; - Patirtis pritraukiant ir išlaikant klientus; - individualus klientų aptarnavimas; - prieiga prie „ilgų“ piniginių išteklių; - pažangios informacinės technologijos; - dinamiškas reagavimas į rinkos pokyčius; - profesionalūs darbuotojai; - aukštos kokybės aptarnavimas; - prekės ženklo žinomumas; - gera vieta; - efektyvus bendravimas su vietos valdžios institucijomis ir kt.
Silpnybės – banko silpnybės	- neturi profesionalios valdymo sistemos; - nesivadovauja klientų poreikiais; - nesupranta, kokie klientai jam yra skirti; - neseka konkurentų; - nevykdo verslo naujovių; - neišryškina ir netobulina verslo procesų; - deda nepakankamai prekės ženklo pastangų; - nenaudoja naujų technologijų; - neapmoko personalo; - nenustato ir nenumato rizikos ir pan.
Galimybės yra pagrindiniai sėkmės veiksniai (palankios aplinkybės, kurių panaudojimas sukuria pranašumą jūsų bankui)	- investicinio klimato šalyje gerinimas; - infliacijos sumažėjimas; - rublio stiprėjimas dolerio atžvilgiu; - konkurentų pozicijų pablogėjimas; - elektroninių mokėjimų platinimas; - nepakankamai įsisavintos paslaugų rūšys (būsto paskolos, internetinė bankininkystė); - staigus tam tikrų rūšių banko produktų ir paslaugų paklausos padidėjimas; - gyventojų pajamų lygio padidėjimas ir kt.
Grėsmės – veiksniai, galintys potencialiai pabloginti Jūsų banko pozicijas rinkoje	- kapitalo trūkumas; - ribota išteklių bazė; - kokybiškų skolininkų trūkumas; - pradelstų paskolų grąžinimo sudėtingumas; - realių alternatyvų skolinimui nebuvimas; - naujų konkurentų įėjimas į rinką; - mokesčių padidinimas; - klientų pageidavimų keitimas ir kt.

Kitas žingsnis – lyginti banko stipriąsias ir silpnąsias puses su rinkos galimybėmis ir grėsmėmis. Šiuo tikslu kiekvienas pagrindinis sėkmės veiksnys lyginamas poromis su kiekvienu konkurenciniu pranašumu, siekiant nustatyti:

1. kaip pasinaudoti atsiveriančiomis galimybėmis (pagrindiniais sėkmės veiksniais), pasinaudojant banko konkurenciniais pranašumais;
2. kaip pagrindiniai sėkmės veiksniai gali neutralizuoti banko silpnąsias vietas (silpnąsias vietas).

1. kaip banko konkurenciniais pranašumais gali neutralizuoti išorines grėsmes;
2. Kokių išorinių grėsmių, apsunkintų banko trūkumais, reikėtų labiausiai bijoti ir kokių priemonių joms neutralizuoti ar galimas pasekmes sušvelninti.

Atlikę SSGG analizę, gauname galimų perspektyvių banko darbo sričių sąrašą, kuris gali apimti:

1. Banko akcinio kapitalo formavimas.
2. Ilgalaikių pigių lėšų pritraukimas iš užsienio, šių lėšų talpinimas į itin pelningus klientų projektus.
3. Lėšų pritraukimas išleidžiant akcijas ir obligacijas.
4. Banko kaštų kontrolė ir racionalus jų mažinimas.
5. Nuolatinės rizikos vertinimo, kontrolės ir prevencijos sistemos sukūrimas.
6. Banko strateginio valdymo sistemos įdiegimas - analitinės tarnybos sukūrimas.
7. Personalo mokymo ir motyvavimo sistemos sukūrimas ir diegimas.
8. Darbo stiprinimas kuriant patrauklų banko įvaizdį.
9. Darbo su plastikinėmis kortelėmis stiprinimas, bankomatų pirkimas ir montavimas.
10. Papildomų banko skyrių, kitų struktūrinių padalinių atidarymas ir kt.
3 ir 4 etapai. Strateginių tikslų nustatymas. Strateginių alternatyvų formulavimas, strateginės alternatyvos parinkimas.

Tikslas – specifinė tam tikrų įmonės savybių būsena, kurios pasiekimas jai yra pageidautinas ir kurio siekimui yra nukreipta jos veikla.

Banko strateginės alternatyvos ir tikslai nustatomi suformulavus banko misiją ir atlikus strateginę analizę.

Tikslai parodo, ko bankas siekia ir ko nori pasiekti ilguoju, vidutiniu ir trumpu laikotarpiu. Banko tikslai yra kruopščiai tikrinami, skirstomi į ilgalaikius, vidutinės trukmės ir trumpalaikius ir paprastai pateikiami tvarkingame tikslų medyje. Tikslai turi atitikti kelias būtinas sąlygas (SMART principas), jie turi būti:

· Specifinis (specifinis);
· Išmatuojamas (Measurable);
· Sutarta (Agreeable, Accordant): su banko Misija, tarpusavyje, su tais, kurie turi jas vykdyti;
· Pasiekiamas (realistiškas);
· Apibrėžiamas laike (Timebounded).

Aukštesnio lygio tikslai visada yra platesni ir turi ilgesnį pasiekimų laikotarpį. Žemesnio lygio tikslai veikia kaip tam tikra priemonė aukštesnio lygio tikslams pasiekti. Pavyzdžiui, trumpalaikiai tikslai yra išvedami iš ilgalaikių, yra jų sukonkretinimas ir detalizavimas, jiems pavaldūs. Trumpalaikiai tikslai tarsi nustato gaires, gaires kelyje į ilgalaikius tikslus. Tikslų hierarchija nustato organizacijos darną ir užtikrina visų padalinių veiklos orientaciją aukštesnio lygio tikslams pasiekti.

Tikslų medžio kūrimo procesą sudaro šie etapai:

1. Akcininkų ir aukščiausių vadovų nustatytas pagrindinis banko tikslas.
2. Strateginių alternatyvų kūrimas pagrindiniam banko tikslui pasiekti. Kiekvienos suformuluotos alternatyvos efektyvumo įvertinimas. Vienos iš strateginių alternatyvų pasirinkimas. Vienos ar kitos strateginės alternatyvos pasirinkimas yra vienas sunkiausių valdymo sprendimų. Alternatyvų analizės ir įmonės plėtros strategijos kūrimo esmė – padėti įmonės vadovybei ir vadovybei išspręsti strateginio pasirinkimo problemą.
3. Tikslų medžio kūrimas visiems banko padaliniams, kuriuos pasiekus bus įgyvendinta pasirinkta strateginė alternatyva.
4. Banko padalinių planų ir programų parengimas pasirinktai strateginei alternatyvai įgyvendinti.
5. Individualių tikslų išsikėlimas. Tikslų hierarchija turėtų būti pakelta iki vadovaujančių banko specialistų lygio.

Iki šiol daugumai Rusijos bankų pelnas išlieka aukščiausiu tikslu. Be to, banko vadovybei svarbus kiekvieno einamojo ketvirčio ir metų pelnas. Tuo pat metu pasaulis jau seniai skiria dabartinius finansinius rezultatus ir strateginę sėkmę ateityje. Banko rinkos strategijos didinimas akcininkų interesais yra strateginis banko įmonės plėtros strategijos tikslas, jo finansinis tikslas.

5 etapas. Verslo plano rengimas ir tvirtinimas.

Verslo planas – tai dokumentas, kuriame apibrėžiami veiklos tikslai verslo ir vadybos srityje bei, remiantis visų iškylančių problemų analize, nubrėžiami keliai ir priemonės, kaip pasiekti užsibrėžtus tikslus. Remiantis Rusijos banko 2002-07-05 direktyvomis Nr.1176-U „Dėl kredito įstaigų verslo planų“, kuriose nurodyti pagrindiniai reikalavimai kredito įstaigos verslo planui ir jo pateikimo bankui tvarka. Rusija: „Verslo planas – tai dokumentas ateinantiems dvejiems kalendoriniams metams, kuriame pateikiama siūloma kredito įstaigos veiksmų programa, įskaitant parametrus (rodiklius) ir numatomus veiklos rezultatus, ir leidžiantis Rusijos bankui įvertinti:

a) kredito įstaigos gebėjimą užtikrinti finansinį stabilumą, laikytis rizikos ribojimo veiklos standartų ir privalomųjų atsargų reikalavimų, laikytis teisės aktų reikalavimų kreditorių ir indėlininkų interesams užtikrinti;
b) kredito įstaigos gebėjimą ilgai egzistuoti kaip pelningai komercinei organizacijai;
c) kredito įstaigos valdymo sistemos tinkamumą prisiimtai rizikai.

Verslo planas yra tyrimo ir organizacinio darbo rezultatas, kurio tikslas – ištirti konkrečią banko veiklos kryptį konkrečioje rinkoje esamomis organizacinėmis ir ekonominėmis sąlygomis. Tai nėra dokumentas, parengtas kartą ir visiems laikams. Jis turi būti periodiškai stebimas ir tobulinamas (koreguojamas) atsižvelgiant į kintančias sąlygas. Verslo planas remiasi bendra banko plėtros koncepcija ir yra vienas iš dokumentų, nulemiančių banko plėtros strategiją. Verslo plano, kaip strateginio dokumento, ypatumas – jo balansas nustatant tikslus, atsižvelgiant į realias banko finansines galimybes. Verslo plano rengimas didele dalimi leidžia nustatyti banko potencialą, išsikelti naujus tikslus ir uždavinius, parengti racionaliausius valdymo sprendimus, koordinuoti padalinių veiksmus, nustatyti personalo ir visos kredito įstaigos stipriąsias ir silpnąsias puses.

Verslo plano tikslas – pasiekti bent keturis pagrindinius tikslus:

1. ištirti ateities produkcijos realizavimo rinkos plėtros perspektyvas, siekiant gaminti tai, ką galima parduoti, o ne parduoti tai, ką galima pagaminti;
2. Įvertinti kaštus, kurių prireiks šiai rinkai reikalingos produkcijos gamybai ir pardavimui, ir palyginti jas su kainomis, kuriomis bus galima parduoti, kad būtų galima nustatyti galimą verslo pelningumą;
3. atrasti visokių „spąstų“;
4. nustatyti kriterijus ir rodiklius, pagal kuriuos bus galima reguliariai stebėti, ar verslas kyla ar smunka.

Pagrindiniai verslo plano sudarymo principai yra šie:

· Formuojant verslo planą būtina atsižvelgti į realias banko galimybes.
· Verslo planas, esant galimybei, turėtų būti suformuotas su privalomu teigiamu finansiniu rezultatu. Formuojant planuojamą nuostolingą rezultatą, būtina pateikti banko finansinio atkūrimo planą.
· Turto ir įsipareigojimų struktūra turėtų būti subalansuota, t.y. kartu su įsipareigojimų padidėjimu turėtų padidėti turtas ir atvirkščiai.
· Formuojant verslo planą, optimizuojant išteklių pritraukimo ir paskirstymo struktūrą, reikia siekti padidinti teigiamą skirtumą tarp svertinių vidutinių talpinimo ir pritraukimo normų (palūkanų marža).

Skirtumas tarp banko verslo plano ir strateginių alternatyvų yra tas, kad verslo plane kiekybiškai įvertinama pasirinkta strateginė alternatyva, patikrinamas jos įgyvendinimo pagrįstumas ir efektyvumas, apskaičiuojamas numatomas finansinis efektas ir suformuluojami pasiūlymai, kaip pasirinkti vieną ar kitą strateginę alternatyvą. Banko savininkų ir aukščiausių vadovų priimta strateginė alternatyva tvirtinama kaip banko strategija ir organizuojamas tolesnis darbas jai įgyvendinti.

6 etapas. Banko strategijos tvirtinimas ir įgyvendinimas.

Pasirinkta banko strategija tvirtinama banko akcininkų susirinkime ir patvirtinama dokumentu „Banko veiklos strategija“. Kai kuriuose bankuose gali būti rengiamas dokumentas „Banko plėtros koncepcija“, kuriame, be konsoliduotos strategijos, nurodoma banko misija ir vizija.

Strategijos įgyvendinimo efektyvumą, naudingumą bankui lemia jos kūrimo kokybė, banko vadovybės ir savininkų vaidmuo bei dalyvavimas strategijos kūrimo procese.

Pagrindiniai strategijos įgyvendinimo etapai:

1. Personalo mokymas ir strategijos tikslų ir uždavinių mokymas, BSC sistema, verslo procesų optimizavimas, iniciatyvos ir atsakomybės didinimas. Šis etapas turėtų būti planuojamas ir vykdomas lygiagrečiai su strategijos kūrimu.
2. Darbuotojų skatinimo ir motyvavimo sistemos sukūrimas ir įgyvendinimas pagal banko organizacinę struktūrą, kiekvieno padalinio vertinimo ir planavimo strategijoje priimtą rodiklių sistemą.
3. Veiklos planavimas ir biudžeto sudarymo sistemos įgyvendinimas arba tobulinimas banke, atsižvelgiant į priimtą BSC rodiklių sistemą. Biudžeto sudarymas – tai banko pajamų ir išlaidų, turto ir įsipareigojimų finansinio planavimo, apskaitos, kontrolės ir analizės technologija. Biudžetas – piniginis direktyvinis planas būsimoms operacijoms, naudojamas planuoti, kontroliuoti ir įvertinti organizacijos efektyvumą.
4. Periodinis strategijos ir strateginių rodiklių sistemos koregavimas, atsižvelgiant į išorinės aplinkos pokyčius ir pasiektus darbo rezultatus.

Sukurtos ir įgyvendinamos banko strategijos efektyvumą galima įvertinti naudojant strategijos įgyvendinimo etape naudojamą vertinimų ir rodiklių sistemą. Antroje darbo dalyje pateikiami įvairūs banko strateginio valdymo efektyvumo vertinimo variantai.

Strateginio valdymo procesas susideda iš kelių nuosekliai atliekamų etapų (1 pav.)

Ryžiai. 1. Pagrindiniai strateginio valdymo proceso etapai

Išorinės ir vidinės aplinkos analizė

Misijos pareiškimas

Tikslų apibrėžimas

Strategijos kūrimas

Strategijos įgyvendinimas

Pataisymas (remiantis planu / faktine analize)

Etapai „Misijos formulavimas“, „Tikslų nustatymas“ ir „Strategijų kūrimas“ gali būti sujungti į vieną etapą. "Strateginis planavimas" - pagrindinis strateginio valdymo etapas.

Strateginis planavimas - vadovybės veiksmų ir sprendimų visuma, dėl kurių kuriamos konkrečios strategijos, skirtos padėti organizacijai pasiekti savo tikslus.

Mokytojo komentarai:

Čia trūksta medžiagos apie organizacijos misiją ir tikslus, tai atskiri valstybinio egzamino klausimai.

Suformulavus įmonės ar organizacijos strateginius tikslus, nustatomi jų pasiekimo būdai, tai yra parengiama strategija.

Strategija - ilgalaikė, kokybiškai apibrėžta organizacijos raidos kryptis, susijusi su jos veiklos sfera, priemonėmis ir formomis, organizacijos vidaus santykių sistema, taip pat organizacijos padėtimi aplinkoje.

Strategija - prioritetinė įmonės veiklos kryptis, kuri formuojama remiantis esama projektų sritimi (problemų sprendimo būdai ir esamų potencialų įvertinimas). ...

Skiriamieji strategijos bruožai:

vienas). Strategijos kūrimo procesas nesibaigia konkrečiu veiksmu ir krypčių kūrimu, kurių pažanga užtikrina firmos augimą ir pozicijų stiprėjimą.

2). Suformuluota strategija turėtų būti naudojama projektams kurti naudojant paieškos metodą. Strategijos vaidmuo yra sutelkti dėmesį į tam tikras sritis ar galimybes ir atmesti visas kitas galimybes kaip nesuderinamas su strategija.

3). Šios strategijos poreikis išnyksta, kai tik įvykių eiga organizaciją priveda prie norimos plėtros.

Strategija yra ryšys tarp misijos ir konkretaus plano. Ji skiriasi nuo misijos tuo, kad yra orientuota į konkrečių tikslų siekimą. Plano konstravimas vykdomas remiantis suformuluotomis strategijomis.

Taigi, organizacijos strategija kuriama remiantis organizacijos tikslais, atsižvelgiant į išorinės ir vidinės aplinkos analizės rezultatus.

Strategijų tipai

1. Pagrindinė strategija– esminis sprendimas organizacijos plėtrai. Tai yra, ar organizacija augs, ar sumažins (sumažins) savo veiklą. Arba tai ištaisys esamo lygio veiklos mastą. Veiklos augimas arba susiaurėjimas dažniausiai matuojamas produktų pardavimo apimtimi fizine išraiška (o ne verte).

Pagrindinės strategijos atspindi keturis skirtingus požiūrius į įmonės augimą ir yra susijusios su vieno ar kelių šių elementų būklės pasikeitimu: produktas, rinka, pramonė, įmonės padėtis pramonėje, technologija.

Pirmoji pagrindinių (referencinių) strategijų grupė sudaryti vadinamąsias strategijas koncentruotas augimas... Tai apima tas strategijas, kurios yra susijusios su produkto ir (arba) rinkos pokyčiais ir neturi įtakos kitiems trims elementams.

padėties rinkoje stiprinimo strategija, kurioje įmonė daro viską, kad su šiuo produktu iškovotų geriausias pozicijas tam tikroje rinkoje. Ši strategija reikalauja daug rinkodaros pastangų;

rinkos plėtros strategija, kurį sudaro naujų rinkų paieška jau pagamintam produktui;

produkto kūrimo strategija, prisiimant augimo problemos sprendimą gaminant naują produktą ir jo diegimą įmonės jau įvaldytoje rinkoje.

Antroji pagrindinių strategijų grupė.Šios strategijos vadinamos strategijomis integruotas augimas. Paprastai įmonė gali imtis tokių strategijų įgyvendinimo, jei jos verslas yra stiprus. Įmonė gali siekti integruoto augimo tiek įsigydama nuosavybę, tiek plėsdama iš vidaus. Be to, abiem atvejais pasikeičia įmonės padėtis pramonėje.

Yra du pagrindiniai tipai:

atvirkštinės vertikalios integracijos strategija, nukreipta į įmonės augimą įsigyjant ar stiprinant tiekėjų kontrolę, taip pat kuriant dukterines įmones, kurios vykdo tiekimą;

į priekį einančios integracijos strategija, kuri išreiškiama įmonės augimu įsigyjant arba jau stiprinant struktūrų, esančių tarp firmos ir galutinio vartotojo, tai yra paskirstymo ir pardavimo sistemų, kontrolę.

Trečioji pagrindinių strategijų grupė Ar strategijos įvairus augimas.

Šios strategijos įgyvendinamos tuo atveju, jei įmonės nebegali vystytis tam tikroje rinkoje su tam tikru produktu tam tikroje pramonės šakoje.

Šio tipo strategijos yra šios:

centralizuoto diversifikavimo strategija, pagrįsta papildomų galimybių esamame versle paieška ir panaudojimas naujų produktų (automobilių – motociklų) gamybai;

horizontalioji diversifikavimo strategija... Taikydama šią strategiją, įmonė turi orientuotis į tokių technologiškai nesusijusių produktų gamybą, kurie išnaudotų esamas firmos galimybes, pavyzdžiui, tiekimo srityje. Kadangi naujas produktas turi būti orientuotas į pagrindinio produkto vartotoją, tai pagal savo savybes jis turėtų būti kartu su jau pagamintu produktu (sveikatos klubas abonentams);

konglomerato diversifikavimo strategija, susidedantis iš to, kad įmonė plečiasi gamindama technologiškai nesusijusius su jau pagamintais naujais produktais, kurie parduodami naujose rinkose. Tai viena iš sunkiausiai įgyvendinamų plėtros strategijų (Coca-Cola – sporto įranga).

Ketvirtasis pagrindinių strategijų tipas verslo plėtros strategijos yra sumažinimai... Šios strategijos įgyvendinamos, kai įmonei reikia pergrupuoti savo pajėgas po ilgo augimo laikotarpio arba kai reikia gerinti efektyvumą, kai ekonomikoje vyksta nuosmukiai ir dramatiški pokyčiai.

Yra keturi tipai:

pašalinimo strategija, kuris yra kraštutinis mažinimo strategijos atvejis ir vykdomas, kai įmonė negali vykdyti tolesnės veiklos;

derliaus nuėmimo strategija, kuriame atsisakoma ilgalaikio požiūrio į verslą ir siekiama maksimaliai padidinti pajamas trumpuoju laikotarpiu. Ši strategija taikoma perspektyviam verslui, kuris negali būti pelningai parduodamas, bet gali gauti pajamų „derliaus“ laikotarpiu;

mažinimo strategija, kuris susideda iš to, kad įmonė uždaro arba parduoda vieną iš savo padalinių ar įmonių, siekdama atlikti ilgalaikį verslo ribų pakeitimą. Dažnai šią strategiją įgyvendina diversifikuotos įmonės, kai viena iš pramonės šakų yra prastai derinama su kitomis;

2. Konkurencinė strategija- pasirinkimas tarp orientavimosi į visą rinką ar jos dalį, taip pat tarp pagrindinio konkurencinio pranašumo (maža prekės kaina ar jos skiriamieji bruožai). Konkurencinės strategijos:

Išlaidų lyderystė– gaminiai panašūs, įmonė stengiasi sumažinti kainą.

Diferencijavimo strategija- Kai kurioms gaminio savybėms (pakavimas, matmenys, aptarnavimas po pardavimo, ekologiškumas ir kt.) suteikiamas skirtumas (žinoma, į gerąją pusę) nuo konkurentų gaminių. Kaip šios konkurencinės strategijos dalis, produktas yra skirtas visiems vartotojams.

Koncentracijos strategija- orientuotis į izoliuotus rinkos segmentus (konkrečiam poreikiui patenkinti). Manoma, kad būtina specializuotis kokybės srityje (dėmesio diferencijavimas).

3. Funkcinė strategija- sprendimų priėmimo taisyklių pasirinkimas kiekvienoje funkcinėje srityje. Taigi bet kuri organizacija turi keletą funkcinių strategijų (pavyzdžiui, rinkodaros strategiją, finansinę strategiją ir kt.). Pageidautina, kad jie būtų įforminti raštu polisų forma.

Visų pirma, funkcinės strategijos yra tokios:

Gamybos strategija („Gaminkite arba pirkite“ - apibrėžia, ką tiksliai įmonė gamina pati ir ką perka iš tiekėjų ar partnerių, tai yra, kaip giliai išdirbta gamybos grandinė.

Finansinė strategija - pagrindinio lėšų šaltinio pasirinkimas: plėtra nuosavų lėšų sąskaita (nusidėvėjimas, pelnas, akcijų emisija ir kt.), arba skolintų lėšų (banko paskolos, obligacijos, prekių paskolos iš tiekėjų ir kt.) sąskaita. ).

Organizacinė strategija – sprendimai dėl darbuotojų darbo organizavimo (organizacinės struktūros tipo pasirinkimas, darbo apmokėjimo sistema ir kt.).

Taip pat galima išskirti ir kitus funkcinių strategijų tipus, pavyzdžiui, mokslinių tyrimų ir plėtros (MTEP) strategiją, investavimo strategiją ir kt.

Be to, kiekviena funkcinė strategija gali būti suskirstyta į komponentus. Pavyzdžiui, organizacijos strategiją galima suskirstyti į tris komponentus:

organizacijos kūrimo strategija – struktūros tipo pasirinkimas (padalinis, funkcinis, projektinis ir kt.);

HR strategija – personalo (daugiausia vadovaujančio personalo 1), darbuotojų mokymo (įmonėje ar mokymo įstaigose), darbuotojų karjeros planavimo ir kt., būdas;

atlyginimų nustatymo strategija (plačiąja prasme – paskatinimai ir nuobaudos) – visų pirma požiūris į aukščiausio lygio vadovų atlyginimą (atlyginimas, premijos, pelno paskirstymas ir kt.).