Strateginio personalo valdymo teoriniai pagrindai. Personalo valdymo strategijos formavimas

HR strategija – tai organizacijos vadovybės sukurta prioritetinė, kokybiškai apibrėžta veiklos kryptis, konkretus pagrindinių darbo su personalu principų, taisyklių ir tikslų rinkinys, būtinas siekiant ilgalaikių tikslų – sukurti itin profesionalią, atsakingą ir darnią komandą bei imtis atsižvelgiama į strateginius organizacijos tikslus ir jos išteklių galimybes, taip pat į personalo politikų tipą.

Strategija leidžia susieti daugybę personalo valdymo aspektų, siekiant optimizuoti jų poveikį darbuotojams, pirmiausia jų darbo motyvacijai ir kvalifikacijai.

Pagrindiniai HR strategijos bruožai yra:

- jos ilgalaikis pobūdis, kurį paaiškina dėmesys psichologinių nuostatų, motyvacijos, personalo struktūros, visos personalo valdymo sistemos ar jos elementų ugdymui ir keitimui;
- ryšys su visos organizacijos strategija, atsižvelgiant į daugybę išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, nes jų pasikeitimas susijęs su organizacijos strategijos pakeitimu ar koregavimu ir reikalauja laiku pakeisti personalo struktūrą ir skaičių, jų įgūdžius ir kvalifikacija, valdymo stilius ir metodai.

Ryžiai. 6.

Dauguma vadovaujančių vadovų teigia, kad žmogiškųjų išteklių strategija yra neatskiriama bendros organizacijos strategijos dalis. Tačiau praktikoje yra įvairių jų sąveikos galimybių.

1. Labiausiai paplitusi idėja apie žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją kaip priklausomą visos organizacijos strategijos darinį. Esant tokiai situacijai, personalo valdymo darbuotojai turi prisitaikyti prie organizacijos vadovų veiksmų, pavaldūs bendros strategijos interesams.
2. Bendra organizacijos strategija ir personalo strategija yra kuriama ir plėtojama kaip vientisa visuma, o tai reiškia personalo specialistų įtraukimą į strateginių problemų sprendimą įmonės lygiu. Tai padeda aukšta jų kompetencija, taigi ir gebėjimas savarankiškai spręsti su personalu susijusias problemas visos organizacijos plėtros požiūriu.

HR strategija apima:

- personalo valdymo tikslų nustatymas, t.y. priimant sprendimus personalo valdymo srityje turi būti atsižvelgiama tiek į ekonominius aspektus (priimtą personalo valdymo strategiją), tiek į darbuotojų poreikius ir interesus (orus darbo užmokestis, patenkinamos darbo sąlygos, galimybės tobulėti ir realizuoti darbuotojų gebėjimus ir kt.). atsižvelgiama į;
- personalo darbo ideologijos ir principų formavimas, t.y. personalo darbo ideologiją dokumento forma turi atspindėti ir kasdieniame darbe diegti visi organizacijos struktūrinių padalinių vadovai, pradedant organizacijos vadovu. Šis dokumentas turėtų atspindėti etikos standartų rinkinį, kuris gali būti atnaujinamas vystantis organizacijai ir keičiantis išorinėms personalo darbo sąlygoms;
- sąlygų, užtikrinančių pusiausvyrą tarp ekonominio ir socialinio darbo išteklių panaudojimo organizacijoje efektyvumo, nustatymas - personalo panaudojimas organizacijos verslo veiklos tikslams pasiekti ir priemonių sistemos, skirtos socialinei veiklai įgyvendinti, nustatymas. -organizacijos darbuotojų ekonominiai poreikiai.

Personalo valdymo strategija priklauso nuo personalo politikos strategijos.

Šiuo metu yra trys personalo politikos strategijos sampratos.

1. Personalo valdymo strategiją lemia organizacijos strategija. Personalo valdymas atlieka aptarnavimo funkciją, kuri yra aprūpinti ir palaikyti organizacijai reikalingo personalo veiklą.
2. Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija yra pagrindinė nepriklausoma funkcija. Organizacijoje įdarbinti darbuotojai yra laikomi savarankiškais ištekliais, kurių pagalba, priklausomai nuo jų kokybės ir gebėjimų, galima spręsti įvairias rinkos ekonomikoje iškylančias problemas. IN tokiu atveju HR strategija priklauso nuo esamų ar potencialių žmogiškųjų išteklių.
3. Trečioji sąvoka yra dviejų ankstesnių sąvokų sintezė. Organizacijos strategija lyginama su esamais ir potencialiais žmogiškaisiais ištekliais, nustatoma, kaip laikomasi personalo politikos strategijos krypčių. Dėl tokio palyginimo gali būti pakeista visos organizacijos strategija ar personalo politika.

Priklausomai nuo priimtos personalo valdymo strategijos sampratos, nustatoma konkreti personalo valdymo tarnybos vieta ir vaidmuo bendroje organizacijos valdymo sistemoje, kurią didžiąja dalimi nulemia pirmojo organizacijos vadovo pareigos, palyginti su įmonės vadovu. personalo aptarnavimas.

Todėl užsienio praktikoje pastebimas toks dėsningumas: personalo valdymo tarnybos savo veiklą pradeda kaip personalo padaliniai, atliekantys vien patariamąsias funkcijas, o vėliau, tobulėjant personalo potencialui ir vis labiau ryškėjant jo įtakai darbo rezultatams, suteikiama personalo paslauga. turintis vadybinius įgaliojimus ir pradeda tiesiogiai dalyvauti organizacijos valdyme.

Užsienio praktikoje išsiskiria keli tokie variantai. Struktūrinė personalo tarnybos vieta priklauso nuo organizacijos išsivystymo laipsnio ir savybių.

1 variantas: personalo aptarnavimas struktūriškai pavaldus administracijos vadovui (7 pav.). Pagrindinė šio pasirinkimo prielaida yra sutelkti visas centrines koordinavimo paslaugas viename funkciniame posistemyje. Personalo funkcijos užduočių atlikimas laikomas jos, kaip štabo padalinio, vaidmeniu. Atitinka pirmąją strateginę koncepciją.

Ryžiai. 7.

2 variantas: Personalo valdymo tarnyba kaip būstinės padalinys struktūriškai pavaldi bendrajam organizacijos valdymui (8 pav.).

Ryžiai. 8.

Antrojo varianto privalumas – artumas visoms organizacijos vadovavimo sritims. Ši struktūra labiausiai tinka mažoms organizacijoms pradiniame jų vystymosi etape, kai vadovybė dar nėra aiškiai apibrėžusi personalo tarnybos statuso. Tačiau pasirinkus šią parinktį, turėtų būti pašalintas pavojus, kad prieštaringi nurodymai bus daug pavaldūs. Atitinka didėjantį įmonės dėmesį personalo politikos klausimams.

3 variantas: Personalo tarnyba, kaip būstinės įstaiga, struktūriškai pavaldi vyresniajai vadovybei (9 pav.). Šis variantas priimtiniausias pradinėse organizacijos raidos stadijose, kai pirmasis vadovas tokiu būdu bando kelti personalo tarnybos statusą ir vaidmenį, nors hierarchinis vadovo pavaduotojų lygis dar nėra pasirengęs suvokti personalo skyriaus. kaip vienetas, lygiavertis antrajam valdymo lygiui (antroji, trečioji sąvoka).

Ryžiai. 9.

4 variantas: Personalo valdymo paslauga organizaciškai yra įtraukta į organizacijos valdymą. Šį variantą galima laikyti būdingiausiu pakankamai išsivysčiusioms įmonėms, išskiriant personalo valdymo sferą kaip lygiavertį valdymo posistemį tarp kitų valdymo posistemių (antra koncepcija).

Ryžiai. 3.10.

Pastaraisiais metais Vakarų įmonių praktikoje išskiriama funkcinė valdymo sritis, vadinama „Kontroliavimu“. Šioje valdymo srityje sutelkti organai, atliekantys organizacijos plėtros koordinavimo funkciją, taip pat bendrosios funkcijos valdymas. Kai kuriose įmonėse personalo paslaugos patenka į „kontroliavimo“ sritį.

Ryžiai. 3.11. Tipiška „Kontroliavimo“ struktūra su galimu personalo tarnybos įtraukimu

Ryšys tarp organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos pasirinkimo gali būti parodytas sekančiame pavyzdyje.

Organizacijos, gaminančios produkciją tam tikroje prekių rinkoje ir siekiančios padidinti savo dalį šioje rinkoje, strategija yra mažinti gamybos kaštus ir atitinkamai mažinti produkcijos kainą. Tuo pačiu personalo valdymo srityje yra keletas variantų, kaip sutaupyti. Vienas iš jų – atlikti išsamią galimų taupymo sričių analizę ir pasirinkti, pavyzdžiui: efektyvinti darbo procesą, nustatyti ir sumažinti perteklines, nereikalingas ir pasikartojančias darbo operacijas. Tokia bus personalo strategija.

Ryžiai. 12.

Be to, šios strategijos įgyvendinimas taip pat gali būti atliekamas pagal keletą variantų. Viena vertus, nereikalingų operacijų analizę ir identifikavimą gali atlikti organizacijos ir darbo ekonomikos srities specialistai, dirbantys įmonėje arba pritraukti iš išorės, kita vertus, kas šiandien yra pageidautina, tokia analizė gali būti atliekama. atlieka patys suinteresuoti darbuotojai, susibūrę į projektų grupes ar kokybės ratus ir iš esmės yra savo darbo vietų problemų ekspertai. Tokių specifinių strateginių uždavinių sprendimas turėtų atsispindėti strateginiame plane.

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija kaip funkcinė strategija gali būti kuriama dviem lygiais:

visai organizacijai pagal jos bendrą strategiją – kaip funkcinę strategiją įmonės, visos organizacijos lygmeniu;

atskiroms kelių profilių, diversifikuotos įmonės veiklos sritims (verslui) - kaip kiekvienos verslo srities funkcinė strategija, atitinkanti šios srities tikslus (pavyzdžiui, jei gamyba užsiima didelė elektros įmonė orlaivių variklių, karinės elektronikos, elektros įrangos, plastikų, apšvietimo prietaisų, tada kiekvienai gamybos sričiai sukuriama personalo valdymo strategija, nes skiriasi personalo struktūra, kvalifikacijos ir profesinio rengimo reikalavimai, mokymo metodai ir kiti klausimai) .

Strateginio valdymo kontekste kokybiniai pokyčiai vyksta darbo su personalu srityje. Jie slypi tame, kad tradicinėse personalo darbo srityse visi didesnę vertęįgyti strateginių aspektų. Derinant su strateginėmis technologijomis, tokios specifinės darbo su personalu sritys kaip personalo poreikio planavimas, atranka, verslo vertinimas, mokymas ir kitos veikia kaip personalo valdymo strategijos komponentai, įgyja naują kokybę ir vieną tikslinę orientaciją, derėjimą su tikslais ir strateginiais tikslais. organizacijos tikslai.

Tiek užsienio, tiek Vakarų mokslininkai sutaria dėl strategiškai reikšmingų personalo valdymo sričių, kurių sisteminimas pateiktas lentelėje. 3.1.

Įtakos personalo ugdymo strategijai požiūriu, trys įmonės strategijos komponentai atrodo ypač svarbūs: gaminių (paslaugų, darbų) kokybė; inovacijų politika; techninė ir technologinė strategija, atsižvelgiant į veiksnius, susijusius su pagrindinių gamybos technologijų pokyčiais, kurie prisideda prie konkurencingumo didinimo. Sėkmingas šių pasaulinės strategijos elementų įgyvendinimas yra susijęs su personalo kvalifikacijos lygiu ir lemia būsimų reikalavimų personalui visumą. Akivaizdu, kad personalo inovacinio potencialo ugdymo strategiją lemia kompleksinės įmonės strategijos ypatumai:

? strateginiai tikslai lemia ilgalaikį personalo tobulinimo planavimą;
? bendros plėtros strategijos formavimas leidžia įvertinti, analizuoti ir pasirinkti reikiamą įtakų personalui sistemą;
? įmonės strategija nustato gamybos tikslus ir uždavinius, kurių pagrindu vertinami darbuotojai, siekiant nustatyti kvalifikaciją, gamybos įgūdžius, gebėjimus ir potencialą;
? Įmonės plėtros strategija nustato reikalavimų personalui dinamiką, verslo savybes, taip pat darbo ypatybes, kurias diktuoja konkreti pareigybė (išsilavinimas, amžius, darbo patirtis).

3.1 lentelė Parengta remiantis M. Armstrongu. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika. - M.: Petras, 2004. - 824 p. - 53-54 p. - Funkcijų sudėtis pagal personalo valdymo sistemos veiklos sritis

Bendra personalo strategija	HR strategijos sritis – bendrieji elementai
Išteklių suteikimas	Čekijos Respublikos raida	Atlygis

Pagerinkite našumą	darbuotojų įdarbinimas pagal kompetencijos lygį; vertinimo centrai	kompetencijomis grįstas mokymas; vertinimo centrai	įvesti atlyginimą pagal kompetencijos lygį
Išplėskite savo įgūdžių bazę	nustatyti naujų darbuotojų profesinių įgūdžių tobulinimo poreikius	analizuoti profesinius įgūdžius; tikslingas profesinis mokymasis nustatytų poreikių srityse; oficialiai įregistruoti profesinius įgūdžius	įvesti atlyginimą pagal įgūdžių lygį
Užtikrinti kompetencijų ugdymą ir karjeros galimybes	kurti struktūras ir kompetencijų profilius; nustatyti kompetencijos lygius ir potencialą per veiklos valdymo procesus	veiklos valdymo ir asmeninio tobulėjimo planai, kaip mokymo poreikių nustatymo ir tenkinimo pagrindas; plačius ryšius karjeros ir horizontalaus tobulėjimo keliams; nustatyti karjeros laiptus pareigybių grupėse, pagal kompetencijos lygį	plėtoti plačių santykių ar darbų grupių struktūras iš kompetencijos lygio perspektyvos, atsižvelgiant į kompetencijos reikalavimus įvairioms pareigoms darbo grupėse ir už jų ribų; sukurti „horizontaliosios“ karjeros plėtros mokėjimo sistemas
Užtikrinti profesinį tinkamumą	teigiamas psichologinis kontraktas, pagrįstas įsipareigojimu identifikuoti ir plėtoti įgūdžius, taikomus kitose srityse; laisvė plėsti darbo pareigas, galimybė pereiti į naujus vaidmenis	nustatyti profesinių įgūdžių ugdymo poreikius planuojant asmeninį tobulėjimą; programos, skirtos lavinti įgūdžius, taikomus kitose srityse	plačios santykių arba darbo grupių struktūros, apibrėžiančios vaidmenų ar darbo grupių kompetencijos lygį kaip pagrindą mokymo poreikiams nustatyti
Stiprinti įsipareigojimą	analizuoti lojalių darbuotojų savybes; taikyti sudėtingus atrankos metodus, siekiant nustatyti lojalius kandidatus, galinčius ateityje įsipareigoti organizacijai; apibrėžti ir perteikti pagrindines organizacijos vertybes	remiantis lojalių darbuotojų savybių analize, skleisti informaciją apie tas praktikas, kurios skatina suprasti ir priimti pagrindines organizacijos vertybes bei skatina į šias vertybes orientuotą elgesį.	sutvirtinti elgesio modelius, orientuotus į organizacijos vertybes, per atlygį už šių vertybių palaikymą
Padidinkite savo motyvacijos lygį	analizuoti gerai motyvuotų darbuotojų savybes ir atlikti personalo atrankos pokalbius, kad gautumėte informacijos apie tikimybę, kad kandidatai bus labai motyvuoti	suteikti mokymo galimybių, kad sustiprintų labai motyvuotų darbuotojų savybes	Taikyti veiklos valdymo procesus kaip pagrindą teikti nefinansinius atlygius, susijusius su plėtros ir augimo galimybėmis

Tuo pačiu metu, įjungta moderni scenaŽmogiškųjų išteklių valdymo sistemų kūrimas, galima prieiti prie visapusiškos organizacijos strategijos apibrėžimo, pagrįstos esamomis įmonės turimo žmogiškojo kapitalo savybėmis, bei strateginių tikslų nustatymu remiantis jos maksimalaus įgyvendinimo galimybėmis.

Reikalavimų personalui rinkinio parengimas yra privalomas ir būtina sąlygaįmonės personalo inovacinės plėtros strategijos formavimas. Apskritai strategijos pasirinkimas yra pagrįstas stiprybės ir plėtoti veiklą, kuri padidina organizacijos pajėgumus konkurencinėje aplinkoje per personalo pranašumus. HR veiklos, kuriai būdingas strateginis dėmesys, struktūra pateikta lentelėje. 3.2.

Kurdama žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją, įmonė turėtų atsakyti į šiuos pagrindinius klausimus.

1. Kokie kokybės reikalavimai keliami įmonės žmogiškiesiems ištekliams, galintiems palaikyti strategines pokyčių programas?
2. Kaip strategija turėtų būti paremta žmogiškųjų išteklių plėtros programomis?
3. Kokie veiklos rodikliai gali apibūdinti strategijos įgyvendinimo procesą?

Norint rasti atsakymus į šiuos klausimus, reikia atlikti pagrindinius strateginio personalo Aksenova E.A. Strateginis vertinimas. Maskva, Aspect-Press, 2008. 352 p. - 70 p.

1 žingsnis. Organizacijos plėtros strategijos nustatymas, kuris apima įmonės ir aplinkos plėtros scenarijų analizę, strateginių tikslų siekimo būdų nustatymą ir pokyčių programos sukūrimą.

2 žingsnis. Organizacijos kompetencijų, reikalingų nustatytiems tikslams pasiekti, ir reikalaujamų skirtingų veiklos sričių ir lygių personalo kompetencijų projektavimas.

3 veiksmas. Tikslų sistemos formavimas žmogiškųjų išteklių kūrimo srityje organizacijos veiklai ateityje.

4 veiksmas. Personalo programų ir projektų, skirtų suaktyvinti prioritetinių norimų žmogiškojo kapitalo parametrų formavimo procesus, rengimas ir inicijavimas.

5 veiksmas. HR architektūros formavimas, t.y. tarnybų struktūros, galinčios įgyvendinti personalo programas ir projektus, taip pat pagrindiniai procesai, užtikrinantys žmogiškųjų išteklių funkcionavimą.

6 veiksmas. Tikslų, projektų ir programų veiklos rodiklių rinkinio kūrimas, KPI matavimo reglamentų sukūrimas.

7 veiksmas. Holistinės personalo stebėjimo sistemos sukūrimas, apimantis šiuos stebėjimo tipus:

tikslus darbo su personalu srityje (sukuriant nuolatinio esamų ir būsimų organizacijos tikslų lyginimo sistemą su tikslų ir uždavinių sistema darbo su personalu srityje, tikrinant tikslų pasiekiamumą, o taip pat ir darbo su personalu tinkamumą). strategijos ir metodai);

personalo procesai kaip kokybinių ir kiekybinių pokyčių sritys, identifikuojančios naujos žmogiškojo kapitalo esmės atsiradimą (komunikacijos procesų, profesionalizacijos, organizacijos vertybių pokyčiai ir kt.);

rezultatai, pasiekti dėl programų ir projektų įgyvendinimo, procesų paleidimo;

sąnaudų, kurios buvo patirtos siekiant tikslų, efektyvumas ir palyginimas su planuojamomis arba vidutinėmis išlaidomis šakai, regionui, įmonės tipui.

Būtina suprogramuoti žmogiškųjų išteklių parametrus, kurių prireiks ateityje; projektuoti žmogiškojo kapitalo formavimo procesus jiems pasiekti; kontroliuoti, kiek žmogiškųjų išteklių procesai transformuoja reikiama linkme; įvertinti, kiek efektyvios yra įmonės žmogiškųjų išteklių išlaidos. Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos kūrimo veiklų struktūra parodyta pav. 3.2.

Žmogaus vystymosi strategijosįmonių. Atsižvelgiant į nagrinėjamus procesus, galima išskirti keletą strategijos tipų.

Personalo atranka ir įdarbinimas gali būti įgyvendintas remiantis šiais strateginiais pasirinkimais.

"Sukurti" - strategija, leidžianti formuoti organizacijos personalą pagal jos galimybes pritraukti, skatinti, įdarbinti ir tobulinti personalą; Tokia strategija dirbantiems darbuotojams sukuria reikiamus profesinius įgūdžius, užtikrinančius pakankamą jų veiklos efektyvumą.

"Pirkti" - strategija, kuri apima tiksliai tokios kokybės išorinių darbo išteklių pritraukimą, kokių reikia kiekviename organizacijos hierarchiniame lygmenyje.

Įvertinimas taip pat siūlo alternatyvių sprendimų galimybę.

„Į rezultatą orientuota vertinimo sistema“. Svarbu, kad kandidatas į šias pareigas (arba dabartinis darbuotojas) atitiktų iš anksto nustatytą atitinkamos veiklos rodiklių rinkinį. Sąlygos ir veiksniai, gerinantys ar pabloginantys jo veikimą, neturi reikšmės.

„Į procesą orientuota vertinimo sistema“. Nustatomos aplinkybės, kurios yra norimų rezultatų pasiekimo proceso dalis, ir į jas atsižvelgiama.

Plėtra - įgyvendinama šiais būdais.

„Intensyvios (neformalios)“ plėtros programos – gilus, nuoseklus ir nuolatinis mokymas bei tinkamo įgūdžių ir žinių lygio palaikymas efektyvus darbas. Koncentruotas, kokybiškas požiūris.

„Platios (formalios)“ plėtros programos – plačios, neaiškios mokymo programos. Bendras, masinis, brangus požiūris -

Atlygio sistema yra pastatytas remiantis toliau nurodytomis strateginėmis alternatyvomis.

„Į poziciją orientuota kompensavimo sistema“ – atlyginimą lemia atliekamo darbo pobūdis. Darbai gali būti reitinguojami tam tikru būdu, atsižvelgiant į jų vietą organizacijos hierarchijoje, o tai reiškia atitinkamą atlyginimo dydį.

„Atlyginimo sistema, nukreipta į individualius rezultatus ir efektyvią veiklą organizacijoje“ – mažai dėmesio skiriama hierarchinei struktūrai. Atlyginimo sistemos yra sukurtos remiantis labai diferencijuotu ar net individualizuotu veiklos vertinimu.

Karjero valdymas prisiima su specializacija - orientuotis į kompetencijų formavimą, kurios griežtai atitinka esamo lygio darbo reikalavimus arba atsižvelgia į įmonės plėtros planus; arba p profesionalumas - orientuotis į platų kompetencijų ugdymą, į pažangų kompetencijų ugdymą orientuotą tikslų sistemą ir karjeros spektrą, atsižvelgiant į įmonės ir aplinkos raidos scenarijus. HR valdymas, kontroliuojantis komunikaciją

Komunikacija organizacijoje galima statyti ant integracija - palaiko plačią komunikaciją įmonėje, yra orientuota į horizontalių ryšių kūrimą ir problemų, kuriomis vyksta sąveika, spektro išplėtimas, orientuotas į įtrauktį didelis skaičius išorės agentai ir integracija į profesionalius tinklus, arba autonomizacija ~ orientuota į lokalizaciją ir kontaktų mažinimą organizacijoje.

Remdamasi etapo rezultatais, įmonė turi apsispręsti dėl esminių strategijų pasirinkimo darbo su produktu, rinka, finansais ir žmogiškaisiais ištekliais srityje.

Suprojektavus, išsiaiškinus įmonės tikslus, aprašius scenarijų variantus ir pamatines strategijas, kurias galima panaudoti, būtina išanalizuoti įgūdžius, kurie turėtų užtikrinti organizacijos sėkmę siekiant užsibrėžtų tikslų siūlomuose plėtros scenarijuose. Norėdami tai padaryti, būtina išsiaiškinti problemas, su kuriomis organizacija susidurs pagal kiekvieną scenarijų, ir įgūdžius, kuriuos ji turi įvaldyti, kad galėtų susidoroti su šiomis problemomis. Šie įmonės įgūdžiai vadinami įmonės kompetencijos, kurio patikslinimas yra privalomas žingsnis pagrindžiant strateginius sprendimus personalo valdymo srityje.

Organizacijos kompetencija – organizacijos tarpusavyje susijusių įgūdžių, gebėjimų ir technologijų rinkinys, įgalinantis efektyvus sprendimas tam tikra užduočių klasė (situacijų tipai). Organizacijos kompetencijų tipai nagrinėjami taip.

1.Standartinis kompetencija - gebėjimų rinkinys, leidžiantis išspręsti problemas, būdingas konkrečiai rinkai. Kadangi visi rinkos dalyviai privalo turėti standartines kompetencijas, jos nebuvimas lemia labai greitą įmonės pasitraukimą iš rinkos.
2. Pagrindinė kompetencija – gebėjimų rinkinys, leidžiantis išspręsti ypatingas problemas, kurios nebūdingos daugumai rinkos dalyvių. Prieinamumas Pagrindinė kompetencija daro įmonę rinkos lydere ir daro ją labai stabilią esant griežtesnei konkurencijai.

Pagrindiniai kompetencijos kriterijai:

- aktualumą vartotojams(vartotojai yra pasirengę už tai mokėti; tai sukuria didžiąją dalį vartotojo suvokiamos vertės);
- unikalumas(sunku pasiekti kitas įmones);
- kur tobulėti(atsiradus naujiems rinkos reikalavimams, kompetencija gali būti panaudota po tam tikro modifikavimo);
- bendradarbiavimą(kompetencija gali atsirasti dėl unikalios daugelio partnerių, organizacijų ir vartotojų sąveikos...);
- kompetencija remiantis žiniomis(o ne unikalių aplinkybių rezultatas).
3. Vadovavimo kompetencija - tai privalumai sprendžiant problemas (situacijas), kurios ateityje, stiprėjant konkurencijai, taps konkurencijos sritimi. Suteikia vadovavimo įmonei ateityje. Būtinos sąlygos, kurios, atlikus tinkamą darbą, gali sukurti unikalų pardavimo pasiūlymą ir suteikti įmonei viršenybę bei įėjimą į naują rinkos, produkto ar technologijos segmentą.

Svarbūs sėkmės veiksniai taip pat gali prisidėti prie įmonės tikslų siekimo. Kritinis sėkmės faktorius (CSF)- viena ar daugiau priežasčių, dėl kurių pramonės lyderis pasiekia aukštas pareigas. KFU pavyzdžiai:

- unikali personalo sudėtis - žmogiškieji ištekliai;
- unikali vieta - geografinis veiksnys;
- prekės ženklo įvaizdis - reklamos veiksnys;
- unikalus išradimas, saugomas patentu - intelektualus veiksnys;
- unikali įranga - technologinis faktorius.

Konkurencingoje aplinkoje įmonės stengiasi apsaugoti savo esminį sėkmės faktorių, kad išlaikytų konkurencinį pranašumą.

Jei kompetencija yra įmonės kryptingų tobulėjimo pastangų rezultatas, tai pagrindinis sėkmės veiksnys, kaip taisyklė, yra atsitiktinumas.

Kiekvienu konkrečiu atveju personalo valdymo strategija gali apimti ne viską, o tik atskirus jos komponentus, o šių komponentų rinkinys skirsis priklausomai nuo organizacijos tikslų ir strategijos, personalo valdymo tikslų ir strategijos.

Strateginis personalo valdymas – tai organizacijos konkurencingo darbo potencialo formavimo valdymas, atsižvelgiant į esamus ir būsimus išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius, leidžiantis organizacijai išlikti, vystytis ir siekti savo tikslų ilgalaikėje perspektyvoje.

Strateginio personalo valdymo tikslas – užtikrinti koordinuotą ir adekvačiai išorinės ir vidinės aplinkos būklei organizacijos darbo potencialo formavimą ateinančiam ilgam laikotarpiui.

Konkurencinis organizacijos darbo potencialas turėtų būti suprantamas kaip jos darbuotojų gebėjimas atlaikyti konkurenciją, palyginti su panašių organizacijų darbuotojais (ir jų darbo potencialu). Konkurencingumas užtikrinamas aukšto lygio profesionalumu ir kompetencija, asmeninės savybės, inovacinis ir motyvacinis darbuotojų potencialas.

Personalo valdymo metodai (HRM) – tai komandos ir atskirų darbuotojų poveikio būdai, siekiant koordinuoti jų veiklą organizacijos funkcionavimo procese. Mokslas ir praktika sukūrė tris savivaldybės vienetinių įmonių grupes: administracinę, ekonominę ir socialinę-psichologinę.

Administraciniai metodai yra pagrįsti valdžia, drausme ir bausme ir istorijoje žinomi kaip „rykštės metodai“. Ekonominiai metodai yra pagrįsti teisingu ekonomikos dėsnių taikymu ir yra žinomi kaip „morkų metodai“, pagrįsti jų įtakos metodais. Socialiniai psichologiniai metodai yra pagrįsti motyvacija ir moraline įtaka žmonėms ir yra žinomi kaip „įtikinėjimo metodai“.

Administraciniai metodai orientuoti į tokius elgesio motyvus kaip suvokiamas darbo drausmės poreikis, pareigos jausmas, žmogaus noras dirbti tam tikroje organizacijoje, darbo kultūra. Šie metodai išsiskiria tiesioginiu poveikio pobūdžiu: bet koks norminis ir administracinis aktas yra privalomai vykdomas. Administravimo metodai pasižymi tuo, kad jie atitinka tam tikrame valdymo lygmenyje galiojančias teisės normas, taip pat aukštesniųjų valdymo organų aktus ir įsakymus. Ekonominiai ir socialiniai-psichologiniai metodai yra netiesioginio vadybinio poveikio pobūdžio. Neįmanoma tikėtis automatinio šių metodų veikimo ir sunku nustatyti jų įtakos galutiniam poveikiui stiprumą.

Administraciniai valdymo metodai yra pagrįsti vadovavimo, drausmės ir atsakomybės vienybe ir yra vykdomi organizacinės ir administracinės įtakos forma. Organizacinė įtaka yra skirta organizuoti gamybos ir valdymo procesą ir apima organizacinį reguliavimą, organizacinį reguliavimą ir organizacinį bei metodinį nurodymą.

Organizacinis reglamentas nustato, ką turi daryti valdymo darbuotojas, ir jam atstovauja struktūrinių padalinių nuostatai, nustatantys organizacijos padalinių ir tarnybų bei jų vadovų uždavinius, funkcijas, teises, pareigas ir atsakomybę. Remiantis nuostatais, sudaromas šio padalinio etatų grafikas ir organizuojama jo kasdienė veikla. Nuostatų taikymas leidžia įvertinti struktūrinio padalinio veiklos rezultatus ir priimti sprendimus dėl jo darbuotojų moralinio ir materialinio skatinimo.

Organizacinis reglamentavimas numato daugybę standartų, tarp kurių: kokybės ir techniniai standartai (techninės sąlygos, standartai ir kt.); technologiniai (maršrutų ir technologiniai žemėlapiai ir kt.); eksploatavimas ir priežiūra (pavyzdžiui, planinės profilaktinės priežiūros standartai); darbo standartai (pažymiai, įkainiai, premijų skalės); finansinės ir kreditinės (savo apyvartinių lėšų suma, banko paskolų grąžinimas); pelningumo ir santykio su biudžetu standartai (atskaitymai į biudžetą, medžiagų, tiekimo ir transporto standartai (medžiagų suvartojimo standartai, automobilių prastovos pakrovimo ir iškrovimo metu standartai ir kt.); I organizaciniai ir valdymo standartai (vidaus nuostatai, įdarbinimo tvarka, atleidimas iš darbo, perkėlimas, komandiruotės).Šie standartai turi įtakos visiems organizacijos veiklos aspektams.Ypač svarbus yra informacijos normavimas, nes jos srautas ir apimtys nuolat didėja. Veiklos sąlygomis automatizuota sistema vadovybė organizuoja normų ir standartų masyvus kompiuterinėse informacijos laikmenose informacijos ir skaičiavimo centre (ICC).

Organizacinis ir metodinis instruktažas vykdomas formoje įvairios instrukcijos ir organizacijoje galiojančias gaires. Organizacinio ir metodinio nurodymo aktuose pateikiamos rekomendacijos dėl tam tikrų laikinųjų kontrolės priemonių naudojimo, atsižvelgiant į vadovaujančių darbuotojų turimą patirtį. Organizacinio ir metodinio instruktavimo aktai apima: pareigybių aprašymus, nustatančius vadovaujančio personalo teises ir funkcines pareigas; metodiniai nurodymai (rekomendacijos), aprašantys tarpusavyje susijusių ir bendrą paskirtį turinčių darbų rinkinių įgyvendinimą, metodiniai nurodymai, nustatantys atskiros techninės ir ekonominės užduoties atlikimo tvarką, būdus ir darbo formas; darbo instrukcijos, apibrėžiančios veiksmų, sudarančių valdymo procesą, seką. Juose nurodoma operatyvinio valdymo proceso vykdymo tvarka.

Organizacinio reguliavimo aktai ir organizacinis bei metodinis nurodymas yra norminiai. Jas teikia organizacijos vadovas, o galiojančių teisės aktų numatytais atvejais – kartu arba susitarus su atitinkamomis visuomeninėmis organizacijomis ir yra privalomos skyriams, tarnyboms, pareigūnams, darbuotojams, kuriems jie skirti.

Administracinė įtaka išreiškiama įsakymo forma; įsakymai ar nurodymai, kurie yra nenorminio pobūdžio teisės aktai. Jie išduodami siekiant užtikrinti, laikytis, vykdyti ir taikyti galiojančius teisės aktus ir kitus teisės aktus, taip pat suteikti juridinę galią valdymo sprendimai. Įsakymus išduoda tiesioginis organizacijos vadovas.

Įsakymus ir nurodymus duoda organizacijos gamybinio padalinio, padalinio, tarnybos vadovas ar funkcinio padalinio vadovas. Įsakymas – tai rašytinis ar žodinis vadovo reikalavimas išspręsti tam tikrą problemą ar atlikti tam tikrą užduotį. Įsakymas yra rašytinis arba žodinis reikalavimas pavaldiniams išspręsti tam tikrus klausimus, susijusius su atliekama užduotimi.

Administracinė įtaka, dažniau nei organizacinė, reikalauja vykdymo kontrolės ir patikrinimo, kuris turi būti aiškiai organizuotas. Tuo tikslu ji nustato vieningą įsakymų, nurodymų ir nurodymų apskaitos, registravimo ir vykdymo kontrolės tvarką.

Ekonominiai metodai yra ekonominio mechanizmo elementai, kurių pagalba užtikrinamas laipsniškas organizacijos vystymasis. Svarbiausias ekonominis personalo valdymo metodas yra techninis ir ekonominis planavimas, kuris viską sujungia ir sintezuoja ekonominiai metodai valdymas.

Planavimo pagalba nustatoma organizacijos veiklos programa. Patvirtinus planus, jie siunčiami tiesioginiams vadovams, kurie vadovaus jų įgyvendinimo darbui. Kiekvienas padalinys gauna ilgalaikius ir einamuosius planus tam tikram rodiklių diapazonui. Pavyzdžiui, aikštelės meistras iš cecho administracijos gauna kasdienes pamainos užduotis ir personalo valdymo metodais organizuoja komandos darbą. Tuo pačiu metu pagamintų produktų kainos veikia kaip galingas svertas, kuris turi įtakos organizacijos pelno maržoms. Vadovas turi užtikrinti, kad pelno augimas būtų užtikrintas mažinant produkcijos savikainą. Todėl būtina taikyti aiškią materialinio skatinimo sistemą, ieškant rezervų, mažinančių gamybos kaštus ir realius rezultatus šia kryptimi. Materialinio skatinimo sistemoje didelę reikšmę turi efektyvus organizavimas darbo užmokesčio atsižvelgiant į darbo kiekį ir kokybę.

Strateginis personalo valdymas leidžia išspręsti šias problemas.

1. Organizacijos aprūpinimas reikiamu darbo potencialu pagal jos strategiją.

2. Organizacijos vidinės aplinkos formavimas taip, kad vidinė organizacijos kultūra, vertybinės orientacijos, poreikių prioritetai sukuria sąlygas ir skatina darbo potencialo atkūrimą ir įgyvendinimą bei patį strateginį valdymą.

3. Remiantis strateginio valdymo nuostatais ir jo suformuotais galutiniais veiklos produktais, galima spręsti problemas, susijusias su funkcinėmis organizacinėmis valdymo struktūromis, įskaitant personalo valdymą. Strateginio valdymo metodai leidžia plėtoti ir išlaikyti organizacinių struktūrų lankstumą.

4. Gebėjimas spręsti prieštaravimus personalo valdymo centralizacijos-decentralizavimo klausimais. Vienas iš strateginio valdymo pagrindų yra galių ir užduočių atribojimas tiek pagal jų strateginį pobūdį, tiek pagal jų vykdymo hierarchinį lygį. Strateginio valdymo principų taikymas personalo valdyme reiškia strateginių klausimų sutelkimą personalo valdymo tarnybose ir dalies operatyvinių bei taktinių galių delegavimą funkciniams ir gamybiniams organizacijos padaliniams.

Strateginio personalo valdymo dalykas yra organizacijos personalo valdymo tarnyba ir jų veikloje dalyvaujantys vyresniosios linijos ir funkciniai vadovai.

Strateginio personalo valdymo objektas – organizacijos bendras darbo potencialas, jos plėtros dinamika, struktūros ir tiksliniai santykiai, personalo politika, taip pat technologijos ir valdymo metodai, pagrįsti strateginio valdymo, personalo valdymo ir strateginio personalo valdymo principais. .

Kas lemia strateginio valdymo principų taikymo poreikį personalo valdyme?

Kadangi galutinis strateginio valdymo rezultatas kaip visuma yra potencialo (kuris apima gamybą, inovacijas, išteklius ir žmogiškuosius komponentus) stiprinimas siekiant organizacijos tikslų ateityje, strateginio valdymo procese svarbi vieta skiriama personalui. ir ypač didinti jų kompetencijos lygį.

Organizacijos personalo kompetencija – tai visuma žinių, įgūdžių, patirties, darbo metodų ir technikų išmanymo, kurių pakanka efektyviai atlikti. darbo pareigas.

Kompetencija turėtų būti atskirta nuo kompetencijos, kuri yra pareigybės ypatybė ir reiškia galių (teisių ir pareigų), kurias tam tikra institucija ir pareigūnai turi arba turėtų turėti pagal įstatymus, reglamentus, statutus ir reglamentus, visuma.

Strateginio valdymo kontekste ženkliai išauga personalo valdymo tarnybos vaidmuo nuolat didinant darbuotojų kompetenciją.

Tačiau strateginės personalo valdymo technologijos dar nėra pakankamai išvystytos, o tai yra viena iš problemų personalo valdymo sistemoje atsiradimo priežasčių.

Organizacijų žmogiškiesiems ištekliams, skirtingai nei kitų rūšių (materialiniams, finansiniams, informaciniams) ištekliams, būdingas ilgalaikis naudojimo pobūdis ir transformacijos galimybė juos valdant. Jie yra tam tikri susidėvėjimo būdai, todėl juos reikia restauruoti ir atgaminti.

Operatyvinio-taktinio valdymo principų taikymo neefektyvumas personalo valdyme organizacijos strateginio valdymo rėmuose yra būtent dėl to, kad neatsižvelgiama į minėtus personalo, kaip strateginio objekto, ypatumus ir ypatybes. valdymas.

Personalo, kaip išteklių, naudojimui būdinga tai, kad jo atgaminimas atliekamas po tam tikro jo veiklos laikotarpio, nulemto „nusidėvėjimo“; jo įsigijimas ir eksploatavimas reikalauja didelių kapitalo investicijų. Iš to išplaukia, kad personalo naudojimas ir atgaminimas yra investicinio pobūdžio, nes personalas yra kapitalo investicijų objektas. Tačiau investuoti lėšas galima tik iš strateginio tikslo.

Strateginiame personalo valdyme valdymo objektu laikomos „esminės“ personalo savybės (žinios, įgūdžiai, gebėjimai, socialinė padėtis, elgesio ir vertybių normos, profesinė kvalifikacija, hierarchinės ir demografinės struktūros). Šios savybės, kurių nešėjas jis yra, iš ilgalaikės perspektyvos išreiškia organizacijos personalo potencialą. Be to, strateginio valdymo objektas yra ir personalo valdymo technologijos (darbo jėgos potencialo realizavimo, personalo atgaminimo ir tobulinimo technologijos). Kartu jie sudaro organizacijos darbo potencialą.

Iš strateginio personalo valdymo apibrėžimo išplaukia, kad juo siekiama plėtoti organizacijos konkurencingą darbo jėgos potencialą, siekiant įgyvendinti personalo valdymo strategiją. Remiantis tuo, visas personalo valdymo sistemos funkcijas galima sugrupuoti į šias tris sritis: organizacijos darbo potencialo suteikimas; darbo potencialo plėtra; darbo potencialo realizavimas.

Strateginis personalo valdymas yra dvejopo pobūdžio. Viena vertus, tai yra viena iš funkcinių sričių organizacijos strateginiame valdyme (kartu su rinkodara, investicijomis ir pan.), kita vertus, ji įgyvendinama per specifines personalo valdymo funkcijas, skirtas personalo valdymo strategijai įgyvendinti. , o šiuo požiūriu yra funkcinis personalo valdymo sistemos posistemis.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

RUSIJOS VERSLUMO AKADEMIJA

Čeliabinsko filialas

„Organizacijų valdymo“ katedra

Kursiniai darbai

„Žmogiškųjų išteklių vadybos“ disciplinoje

TEMA „Organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo strategija“

Užbaigė: stud. gr. M-501/08

Egorova D.V.

Patikrino: Ph.D. Sc., docentas

Goryaynova N.M.

Čeliabinskas 2012 m

Įvadas

I skyrius. Teorinis pagrindas organizacijos personalo valdymo strategijos

1.1 Personalo valdymo esmė, tikslai ir uždaviniai

1.2 Organizacijos personalo valdymo strategijos esmė ir metodai

1.3 Personalo strategija

II skyrius. Organizacijos personalo valdymo strategijos analizė naudojant įmonės Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC pavyzdį.

2.1 bendrosios charakteristikos UAB "Ravis - Sosnovskaya paukštynas"

2.2 Personalo politikos ir personalo potencialo analizė

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Programos

Įvadas

Žmogiškieji ištekliai yra vienas iš pagrindinių išteklių rūšių bet kuriame organizaciniame procese. Kruopštus šių išteklių galimybių tyrimas yra svarbi analizės dalis.

Visi žmogiškieji ištekliai, kuriuos turi organizacija, yra organizacijos darbuotojai, kurie yra organizacijos darbuotojai. Taip pat partneriai, kurie dalyvauja įgyvendinant tam tikrus projektus, ekspertai, kurie gali dalyvauti atliekant tyrimus, kuriant strategiją, įgyvendinant konkrečias veiklas ir kt.

Darbo jėgos komponentas susideda iš veiksnių, kurie įtakoja esamą darbo jėgos padėtį siekiant organizacijos tikslų. Tokios problemos kaip įgūdžių lygis, perkvalifikavimo galimybės, numatomas atlyginimų lygis ir Vidutinis amžius potencialūs darbuotojai yra labai svarbūs organizacijos veiklai, nes Būtent darbuotojai įgyvendina įmonės strategiją. Šiuo atžvilgiu labai svarbu suteikti bendrovei geri specialistai, kuris pakels įmonę į tinkamą lygį.

Svarbus potencialių darbuotojų noras dirbti konkrečioje organizacijoje. Darbo rinkos analizė skirta nustatyti potencialias galimybes ir aprūpinti organizaciją personalu, reikalingu pavestoms užduotims spręsti.

Efektyvios personalo veiklos organizavimas yra personalo valdymo esmė. Žmonės yra svarbus daugelio organizacijų išteklius. Sprendimus dėl įmonės ateities strategijos priima žmonės, o pačias strategijas taip pat įgyvendina žmonės. Pasirinktos strategijos sėkmė ar nesėkmė priklauso ne tik nuo praeityje priimtų sprendimų, bet ir nuo to, kaip šiuos sprendimus šiuo metu įgyvendina organizacijos personalas. Todėl įmonės veiklai svarbu, kaip ir kodėl žmogus daro tai, kas būtina strategijai įgyvendinti, bei personalui pavestų užduočių atitikimas.

Šio darbo tikslas – išanalizuoti personalo valdymo svarbą, personalo įtaką įmonės strategijai; atlikti žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos tyrimus remiantis įmone Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC.

Šiam tikslui pasiekti buvo suformuluotos šios užduotys:

1. Apibūdinkite šios įmonės funkcijas; identifikuoti šios organizacijos problemas, nurodyti jų sprendimo būdus ir rengti pasiūlymus personalo valdymo sistemai tobulinti, taip pat siūlyti darbuotojų motyvavimo būdus;

2. Paaiškinti personalo valdymo poreikį;

3. Apsvarstykite personalo valdymą įmonėje Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC;

4. Pasiūlyti būdus, kaip sukurti efektyvų personalo valdymą organizacijoje.

Šiame darbe, antrame skyriuje, išanalizuosiu įmonės personalo politiką, nagrinėsiu priežastis, kodėl būtina personalo strategija bei pasiūlysiu personalo politiką konkrečiai įmonei.

I skyrius. Theorežmogiškųjų išteklių valdymo strategijos teorinis pagrindasorganizacijose

1.1 Personalo valdymo esmė, tikslai ir uždaviniai

Personalo valdymas yra konkretus tipas valdymo veikla, kurios objektas yra darbuotojų kolektyvas – personalas. Žmogiškųjų išteklių valdymas taip pat reiškia tikslinę įtaką apie asmenį kaip darbingumo nešiklį, siekiant didesnių savo veiklos rezultatų. Personalo valdymas arba personalo valdymas as atskiros rūšys vadyba pradeda ryškėti XX amžiaus antroje pusėje, o tai lemia šios priežastys:

· didėjantis valdymo procesų sudėtingumas organizacijoje;

· padidėjusi konkurencija ir padidėjęs žmogiškojo faktoriaus vaidmuo;

· didėjantys reikalavimai personalo kvalifikacijai ir asmeninėms savybėms;

· valdymo profesionalizavimas.

Įmonės personalo valdymo tikslai yra šie:

· didinti įmonės konkurencingumą rinkos sąlygomis;

· gamybos ir darbo efektyvumo didinimas, ypač siekiant maksimalaus pelno;

· aukšto socialinio komandos veikimo efektyvumo užtikrinimas. (5, p. 5)

Norint sėkmingai pasiekti užsibrėžtus tikslus, reikia išspręsti šias užduotis:

· įmonės darbo jėgos poreikių ir reikiamos kvalifikacijos apimties tenkinimas;

· pasiekti pagrįstą ryšį tarp organizacinės ir techninės gamybos potencialo struktūros ir darbo potencialo struktūros;

· visapusiškai ir efektyviai panaudoti darbuotojo ir visos gamybos komandos potencialą;

· sudaryti sąlygas itin produktyviam darbui, aukštam organizuotumo lygiui, motyvacijai, savidisciplinai, ugdant darbuotojų bendravimo ir bendradarbiavimo įpročius;

· darbuotojo užtikrinimas įmonėje, stabilios komandos formavimas kaip sąlyga darbui išleistų lėšų atpirkimui (pritraukimui, personalo tobulėjimui);

· darbuotojų norų, poreikių ir interesų, susijusių su darbo turiniu, darbo sąlygomis, įdarbinimo rūšimi, profesinės kvalifikacijos ir kilimo galimybėmis ir kt., realizavimo užtikrinimas;

· gamybos ir socialinių tikslų derinimas (įmonės ir darbuotojų interesų, ekonominio ir socialinio efektyvumo derinimas);

· personalo valdymo efektyvumo didinimas, valdymo tikslų siekimas mažinant darbo sąnaudas.

Pagrindiniai personalo valdymo sistemos komponentai

1. Personalo politikos formavimas, pagrįstas strateginiu planavimu ir organizacijos tikslų nustatymu.

2. Personalo planavimas: kokybinių ir kiekybinių personalo poreikių nustatymas.

3. Personalo komplektavimas ir naujų darbuotojų adaptavimas. Tai apima kandidatų paiešką ir pritraukimą, geriausių kandidatų atranką ir naujų darbuotojų adaptavimą.

4. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas. Tai tokios veiklos sritys kaip mokymas, perkvalifikavimas, personalo tobulinimas, rezervo formavimas ir darbas su juo bei karjeros planavimas.

5. Vertinimas ir kontrolė: veiklos rodiklių vertinimas, darbo ir veiklos drausmės kontrolė, visų darbo su personalu sričių būklės stebėjimas.

6. Žmogiškųjų išteklių potencialo aktyvinimas – organizacijoje tokių darbo sąlygų, tokios organizacijos kultūros, tokios materialinių ir moralinių paskatų darbui sistemos sukūrimas, kuris prisidėjo prie darbuotojų lojalumo ir įsipareigojimo savo organizacijai.

7. Personalo dokumentų tvarkymas - dokumentai, susiję su darbo sutarties sudarymu ir nutraukimu; HR registruoja dokumentus; darbo ir darbo užmokesčio dokumentai; personalo veiklą reglamentuojantys dokumentai; vidinius santykius atspindintys dokumentai.

Personalo valdymas yra tiesioginių vadovų ir personalo specialistų funkcija, kuri yra įtraukta į „dvigubos atsakomybės“ sąvoką. Būtina atskirti personalo valdymo funkciją nuo specialiosios tarnybos atliekamo personalo valdymo darbo. Personalo valdymo funkcija atliekama bet kurioje organizacijoje. HR funkcija yra privaloma, tačiau ją galima atlikti įvairiais būdais. Nemažą personalo darbo dalį atlieka vadovai ir darbuotojai linijinis valdymas. Kuo mažesnė organizacija, tuo dauguma ant pastarųjų pečių krenta personalo valdymo darbas. Didelėse organizacijose personalo darbą daugiausia atlieka specialiosios tarnybos, kurios konsultuoja visų rangų vadovus, kuria vieningą personalo politiką ir sprendžia kai kurias jos problemas. Bet kokiu atveju visi vadovai turi turėti supratimą apie žmogiškųjų išteklių valdymą, kad galėtų patys dalyvauti darbe ir efektyviai bendrauti su žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybomis. Personalo valdymo klaidos lemia darbuotojų kaitą, darbuotojų perteklių ir nepalankų psichologinį klimatą. (5, p. 8)

1.2 Pobūdis ir metodaiHR strategijosorganizacijose

Personalo valdymo strategija yra prioritetinė kryptis, kuria siekiama formuoti konkurencingą, labai profesionalią, atsakingą ir darnią darbo jėgą, prisidedančią prie ilgalaikių tikslų siekimo ir bendros organizacijos strategijos įgyvendinimo. Tai personalo valdymo metodų ir priemonių sistema, naudojama tam tikrą laiką personalo politikai įgyvendinti.

· paprastai jos ilgalaikis pobūdis, kurį paaiškina dėmesys psichologinių nuostatų, motyvacijos, personalo struktūros, visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos elementų ugdymui ir keitimui, o tokie pokyčiai, kaip taisyklė, reikalauja ilgo laiko. laikas;

· ryšys su visos organizacijos strategija, atsižvelgiant į daugybę išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, nes jų pasikeitimas reiškia organizacijos strategijos pakeitimą ar koregavimą ir reikalauja savalaikių personalo struktūros ir skaičiaus, jų įgūdžių keitimo. ir kvalifikacija, valdymo stilius ir metodai.

Personalo valdymo strategijos ir organizacijos strategijos ryšys

Dauguma vadovaujančių vadovų teigia, kad žmogiškųjų išteklių strategija yra neatskiriama bendros organizacijos strategijos dalis. Tačiau praktikoje yra įvairių jų sąveikos galimybių.

1. Labiausiai paplitusi idėja apie žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją kaip priklausomą visos organizacijos strategijos darinį. Esant tokiai situacijai, personalo valdymo darbuotojai turi prisitaikyti prie organizacijos vadovų veiksmų, pavaldūs bendros strategijos interesams.

2. Bendra organizacijos strategija ir personalo strategija yra kuriama ir plėtojama kaip vientisa visuma, o tai reiškia personalo specialistų įtraukimą į strateginių problemų sprendimą įmonės lygiu. Tai palengvina jų aukšta kompetencija, taigi ir gebėjimas savarankiškai spręsti su personalu susijusias problemas visos organizacijos plėtros požiūriu.

Remdamiesi žinomais organizacijos strategijos išsivystymo lygiais (įmonės, verslo, funkcinio, veiklos), išaiškinsime, kad personalo valdymo strategija kaip funkcinė strategija gali būti kuriama dviem lygiais:

· visai organizacijai pagal jos bendrą strategiją – kaip funkcinę strategiją įmonės, visos organizacijos lygmeniu;

· kelių profilių, diversifikuotos įmonės atskiroms veiklos (verslo) sritims – kaip kiekvienos verslo srities funkcinė strategija, atitinkanti šios srities tikslus.

Strateginio valdymo kontekste kokybiniai pokyčiai vyksta darbo su personalu srityje. Jie slypi tame, kad tradicinėse personalo darbo srityse strateginiai aspektai tampa vis svarbesni. Derinant su strateginėmis technologijomis, tokios specifinės darbo su personalu sritys kaip personalo poreikio planavimas, atranka, verslo vertinimas, mokymas ir kitos veikia kaip personalo valdymo strategijos komponentai, įgyja naują kokybę ir vieną tikslinę orientaciją, derėjimą su tikslais ir strateginiais tikslais. organizacijos tikslai.

· sąlygos ir darbo apsauga, personalo sauga;

reguliavimo formos ir metodai darbo santykiai;

· pramoninių ir socialinių konfliktų sprendimo būdai;

· etinių santykių normų ir principų nustatymas komandoje, kodekso kūrimas verslo etika;

· užimtumo politika organizacijoje, apimanti darbo rinkos analizę, personalo samdymo ir panaudojimo sistemą, darbo ir poilsio laiko nustatymą;

· personalo profesinis orientavimas ir adaptavimas;

· žmogiškųjų išteklių potencialo didinimo ir geresnio panaudojimo priemonės;

· tobulinti personalo poreikių prognozavimo ir planavimo metodus, remiantis naujų reikalavimų darbuotojams ir darbo vietoms studijomis;

· naujų darbuotojų profesinės kvalifikacijos reikalavimų kūrimas, pagrįstas įvairiose pareigose ir darbovietėse atliekamų darbų sistemine analize ir projektavimu;

· nauji personalo atrankos, verslo vertinimo ir atestavimo metodai ir formos;

· personalo tobulinimo koncepcijos kūrimas, apimantis naujas mokymo formas ir metodus, verslo karjeros planavimą ir profesinį tobulėjimą, personalo rezervo formavimą, kad šios veiklos būtų vykdomos anksčiau laiko, atsižvelgiant į jų poreikio laiką;

· tobulinti darbuotojų darbo motyvacijos valdymo mechanizmą;

· naujų darbuotojų apmokėjimo, materialinio ir nematerialinio skatinimo sistemų ir formų kūrimas;

· naujų priemonių kūrimas ir esamų priemonių naudojimas Socialinis vystymasis organizacijos;

· gerinti informacinę pagalbą visam personalo darbui pagal pasirinktą strategiją;

· visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos posistemių ir elementų (organizacinės struktūros, funkcijų, valdymo proceso ir kt.) tobulinimo priemonės ir kt.

Jei kuri nors iš priemonių (pavyzdžiui, personalo atrankos ar kompensavimo sistema) nepasiteisina, gali kilti pavojus visos strategijos įgyvendinimui.

Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procesas yra nenutrūkstamas, o tai atsispindi glaudžiu ryšiu tarp strateginių problemų sprendimo tiek ilgalaikėje, tiek vidutinėje perspektyvoje. trumpalaikis, tai yra savo sprendimus strateginio, taktinio ir operatyvinio valdymo sąlygomis. Toks personalo valdymo strategijos patikslinimas ir priartinimas prie strateginių tikslų bei individualių veiksmų yra įkūnytas strateginiame plane – dokumente, kuriame yra konkrečias užduotis ir strategijos įgyvendinimo priemonės, jų įgyvendinimo laikas ir atsakingi vykdytojai kiekvienai užduočiai, apimtis būtinų išteklių(finansinė, materialinė, informacinė ir kt.).

Personalo valdymo strategijos kūrimas vykdomas remiantis gilia sistemine išorinių ir vidinių aplinkos veiksnių analize, dėl kurios galima pateikti holistinę personalo ir visos organizacijos raidos koncepciją. pagal savo strategiją. Išorinė aplinka apima makroaplinką ir artimiausią organizacijos aplinką, kurios turi kryptingą poveikį ir kontaktus su personalo valdymo sistema. (8, p. 158)

Vykdant strateginį personalo valdymą, analizuojant vidinę aplinką, svarbu nustatyti atskirų personalo valdymo sričių ir visos personalo valdymo sistemos stipriąsias ir silpnąsias puses. Šiai problemai spręsti naudojami strateginiame valdyme gerai žinomi metodai ir technikos, tokios kaip SSGG metodas, galimybių, grėsmių matricos, aplinkos profiliavimas ir kt.

Sudarius konkretų organizacijos silpnybių ir stiprybių personalo srityje bei grėsmių ir galimybių sąrašą, seka ryšių tarp jų užmezgimo etapas. Norint nustatyti šiuos ryšius, sudaroma SWOT matrica.

Rengiant personalo valdymo strategiją, reikėtų atsižvelgti į pasiektą, esamą lygį visose šiose srityse, bei atsižvelgiant į organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos bei jų kaitą įtakojančių veiksnių analizę, taip pat atsižvelgiant į atsižvelgti į visos organizacijos strategiją, kurios pasiekimas leis įgyvendinti organizacijos strategiją.

Tuo pačiu metu reikalingos personalo valdymo strategijos kūrimas gali būti toks sudėtingas dėl finansinių, materialinių, intelektinių išteklių trūkumo, vadovų ir specialistų profesionalumo lygio, kad atsiras poreikis susidėlioti prioritetus atrankai. reikiamas personalo valdymo strategijos sritis ir komponentus. Todėl strategijos pasirinkimo kriterijai gali būti jos įgyvendinimui skiriamų išteklių apimtis, laiko apribojimai, pakankamos darbuotojų profesinės kvalifikacijos prieinamumas ir kai kurie kiti. Apskritai strategijos pasirinkimas yra pagrįstas stiprybėmis ir veiklos plėtra, kuri padidina organizacijos pajėgumus konkurencinėje aplinkoje per pranašumus personalo srityje.(2, p.47)

1.3 Personalo strategija

Personalo valdymo strategija – tai prioritetinė, kokybiškai apibrėžta organizacijos vadovybės sukurta veiklos kryptis, kuri būtina siekiant ilgalaikių tikslų – sukurti itin profesionalią, atsakingą ir darnią komandą bei atsižvelgiant į strateginius organizacijos tikslus ir jos išteklius. pajėgumus.

Strategija leidžia susieti daugybę personalo valdymo aspektų, siekiant optimizuoti jų poveikį darbuotojams, pirmiausia jų darbo motyvacijai ir kvalifikacijai.

Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių strategijos bruožai yra šie:

* jos ilgalaikiškumas, kurį paaiškina dėmesys psichologinių nuostatų, motyvacijos, personalo struktūros, visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos elementų ugdymui ir keitimui, o tokie pokyčiai, kaip taisyklė, reikalauja daug laiko;

* ryšys su visos organizacijos strategija, atsižvelgiant į daugybę išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, nes jų pasikeitimas susijęs su organizacijos strategijos pakeitimu ar koregavimu ir reikalauja laiku pakeisti darbuotojų struktūrą ir skaičių, jų įgūdžius ir kvalifikacija, valdymo stilius ir metodai. (14, p. 107)

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija kaip funkcinė strategija gali būti kuriama dviem lygiais:

* visai organizacijai pagal jos bendrą strategiją – kaip funkcinę strategiją įmonės, visos organizacijos lygmeniu;

* atskiroms kelių profilių, diversifikuotos įmonės veiklos (verslo) sritims - kaip kiekvienos verslo srities funkcinė strategija, atitinkanti šios srities tikslus (pavyzdžiui, jei didelė elektros įmonė užsiima orlaivių variklių, karinės elektronikos, elektros įrangos, plastikų, apšvietimo prietaisų gamyba, tada kiekvienai gamybos sričiai sukuriama personalo valdymo strategija, nes skiriasi personalo struktūra, kvalifikacijos ir profesinio rengimo reikalavimai, mokymo metodai ir kiti klausimai. ).

Personalo valdymo strategijos komponentai yra šie:

* sąlygos ir darbo apsauga, personalo sauga;

* darbo santykių reguliavimo formos ir būdai;

* pramoninių ir socialinių konfliktų sprendimo būdai;

* etinių santykių normų ir principų nustatymas komandoje, verslo etikos kodekso rengimas;

* užimtumo politika organizacijoje, apimanti darbo rinkos analizę, personalo įdarbinimo ir panaudojimo sistemą, darbo ir poilsio grafikų nustatymą;

* personalo profesinis orientavimas ir adaptavimas;

* žmogiškųjų išteklių didinimo ir geresnio jų panaudojimo priemones;

* tobulinti personalo poreikių prognozavimo ir planavimo metodus, remiantis naujų reikalavimų darbuotojams ir darbo vietoms studijomis;

* naujų darbuotojų profesinės kvalifikacijos reikalavimų kūrimas, pagrįstas sistemine įvairiose pareigose ir darbovietėse atliekamų darbų analize ir projektavimu;

* nauji personalo atrankos, verslo vertinimo ir atestavimo metodai ir formos;

* personalo tobulinimo koncepcijos kūrimas, apimantis naujas mokymo formas ir metodus, verslo karjeros planavimą ir profesinį tobulėjimą, personalo rezervo formavimą, kad ši veikla būtų vykdoma anksčiau, nei atsiranda poreikis;

* tobulinti darbuotojų darbo motyvacijos valdymo mechanizmą;

* naujų sistemų ir formų apmokėjimo, materialinių ir nematerialinių darbuotojų skatinimo kūrimas:

* priemones, skirtas darbo santykių ir ūkinės veiklos teisinių klausimų sprendimui gerinti;

* naujų kūrimas ir esamų priemonių panaudojimas organizacijos socialinei plėtrai;

* gerinti informacinę pagalbą visam personalo darbui pagal pasirinktą strategiją;

* visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos posistemių ir elementų (organizacinės struktūros, funkcijų, valdymo proceso ir kt.) tobulinimo priemonės ir kt. (16)

Personalo strategija turėtų prisidėti prie: stiprinti organizacijos gebėjimus (personalo srityje) atsispirti konkurentams atitinkamoje rinkoje, efektyviai panaudoti savo stipriąsias puses išorinėje aplinkoje; išplėtimas konkurencinius pranašumus organizacijoms sudarant sąlygas plėtoti ir efektyviai panaudoti darbo potencialą, formuoti kvalifikuotą, kompetentingą personalą; visapusiškai atskleisti personalo gebėjimus kūrybiškai, inovatyviai tobulėti, siekiant tiek organizacijos tikslų, tiek asmeninių darbuotojų tikslų.

Taigi, personalo valdymo strategija gali apimti įvairius organizacijos personalo valdymo aspektus: personalo struktūros tobulinimą (pagal amžių, kategorijas, profesiją, kvalifikaciją ir pan.); personalo skaičiaus optimizavimas, atsižvelgiant į jo dinamiką; personalo išlaidų, įskaitant darbo užmokestį, išmokas, mokymo išlaidas ir kitas pinigines išlaidas, efektyvumo didinimas; personalo tobulinimas (adaptavimas, mokymas, kilimas karjeros laiptais), socialinės apsaugos, garantijų, socialinės apsaugos priemonės (pensijos, medicininis, socialinis draudimas, socialinis kompensavimas, sociokultūrinės ir rūpybos paslaugos ir kt.); organizacijos kultūros ugdymas (normos, tradicijos, elgesio kolektyve taisyklės ir kt.); organizacijos personalo valdymo sistemos tobulinimas (funkcijų sudėtis ir turinys, organizacinė struktūra, personalas, informacinė pagalba ir kt.) ir kt.

Tuo pačiu metu reikalingos personalo valdymo strategijos kūrimas gali būti toks sudėtingas dėl finansinių, materialinių, intelektinių išteklių trūkumo, vadovų ir specialistų profesionalumo lygio, kad atsiras poreikis susidėlioti prioritetus atrankai. reikiamas personalo valdymo strategijos sritis ir komponentus. Todėl strategijos pasirinkimo kriterijai gali būti jos įgyvendinimui skiriamų išteklių apimtis, laiko apribojimai, pakankamos darbuotojų profesinės kvalifikacijos prieinamumas ir kai kurie kiti. Apskritai strategijos pasirinkimas grindžiamas stiprybėmis ir veiklos plėtra, kuri per personalo pranašumus sustiprina organizacijos galimybes konkurencinėje aplinkoje (14, p. 78).

Personalo politika yra personalo valdymo strategijos formavimo pagrindas.

Personalo politika – tai principų ir normų (kurios turi būti suprantamos ir suformuluotos tam tikru būdu) sistema, suderinanti žmogiškuosius išteklius su įmonės strategija.

Personalo politika – tai priemonių, skirtų personalui keisti, sistema, sukurta atsižvelgiant į:

a) pasirinkta plėtros strategija;

b) prognozavimo ir planavimo horizontas;

c) numatomas kiekybinis ir kokybinis personalo ir jo poreikio neatitikimas.

Personalo politikos tikslas – pasiekti aukščiausių galutinių įmonės rezultatų. Personalo politikos tikslai atskleidžiami jos įgyvendinimo kryptimis:

· organizacinė ir personalo politika – poreikio planavimas darbo išteklių, organizacijos struktūros ir personalo formavimas;

· informacinė politika – personalo informacijos judėjimo sistemos sukūrimas ir palaikymas;

· finansų politika – lėšų paskirstymo principų formavimas, užtikrinantis efektyvią darbo skatinimo sistemą;

· personalo tobulinimo politika – tobulinimosi programų teikimas, darbuotojų orientavimas ir adaptavimas, individualaus skatinimo planavimas, komandų formavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas.

Analizuodami esamą personalo politiką konkrečiose organizacijose, galime išskirti dvi jų grupavimo priežastis.

Pirmoji priežastis gali būti susijusi su taisyklių ir normų, kuriomis grindžiama personalo veikla, žinojimo lygiu ir, siejant su šiuo lygiu, tiesiogine valdymo aparato įtaka personalo situacijai organizacijoje. Remiantis tuo, galima išskirti šiuos personalo politikos tipus:

1) pasyvi personalo politika. Vadovybė neturi personalo veiksmų programos, o personalo darbas baigiasi likvidavimu neigiamų pasekmių. Tokiai organizacijai būdingas personalo poreikių prognozės, darbo ir personalo įvertinimo, personalo situacijos diagnozavimo ir kt. priemonių trūkumas;

2) reaktyvi personalo politika. Įmonės vadovybė stebi neigiamos būsenos darbo su personalu simptomus, krizės priežastis ir situaciją: konfliktų atsiradimą, kvalifikuotos darbo jėgos trūkumą, motyvacijos dirbti stoką. Žmogiškųjų išteklių tarnybos turi priemonių diagnozuoti esamą situaciją ir suteikti tinkamą skubią pagalbą;

3) prevencinė personalo politika. Vadovybė turi pagrįstas personalo situacijos raidos prognozes. Organizacijų plėtros programose pateikiamos trumpalaikės ir vidutinės trukmės personalo poreikių prognozės, suformuluoti personalo tobulinimo uždaviniai;

4) aktyvi personalo politika. Vadovybė turi ne tik prognozę, bet ir priemones paveikti situaciją, o personalo tarnyba geba parengti antikrizines personalo programas, nuolat stebėti situaciją ir koreguoti programų įgyvendinimą pagal išorės ir vidines situacijas. Tačiau mechanizmai, kuriuos vadovybė gali naudoti analizuodama situaciją, lemia tai, kad prognozių ir programų pagrindas gali būti ir racionalus (sąmoningas), ir neracionalus (sunku algoritmuoti ir aprašyti).

Antrasis personalo politikos diferencijavimo pagrindas gali būti esminis dėmesys vidiniam personalui arba išorės personalui, atvirumo išorinei aplinkai laipsnis formuojant personalą. Tuo remiantis tradiciškai išskiriamos dvi personalo politikos rūšys – atvira ir uždara.

Atvira personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija yra skaidri bet kokio lygio potencialiems darbuotojams, galite ateiti ir pradėti dirbti tiek iš žemiausio, tiek iš aukščiausios vadovybės pareigų. Organizacija pasirengusi samdyti bet kurį specialistą, jei jis turi atitinkamą kvalifikaciją, neatsižvelgdama į darbo patirtį šioje ar susijusiose organizacijose. Tokia personalo politika būdinga šiuolaikinėms telekomunikacijų įmonėms ar automobilių koncernams, kurie yra pasirengę „pirkti“ žmones bet kokiam darbo lygiui, nepaisant to, ar jie anksčiau yra dirbę panašiose organizacijose. Tokio tipo personalo politika gali būti tinkama naujoms organizacijoms, kurios vykdo agresyvią rinkos užkariavimo politiką, orientuotą į greitas augimas ir greitą prieigą prie pirmaujančių pozicijų savo pramonėje.

Uždara personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija orientuojasi į naujų darbuotojų įtraukimą tik nuo žemiausio oficialaus lygio, o pakeitimas vyksta tik iš organizacijos darbuotojų. Tokia personalo politika būdinga įmonėms, orientuotoms į tam tikros korporacinės atmosferos kūrimą, ypatingos įsitraukimo dvasios kūrimą, taip pat, galbūt, veikiančioms žmogiškųjų išteklių trūkumo sąlygomis.

Remiantis prognozavimo ir planavimo horizontais, išskiriami šie dalykai:

· operatyvinė personalo politika (iki 1 mėn.);

· trumpalaikė personalo politika (nuo 1 mėnesio iki 1 metų);

· vidutinės trukmės personalo politika (nuo 1 metų iki 5 metų);

· ilgalaikė personalo politika (daugiau nei 5 metai). (12, p. 97)

Personalo politika organizacijoje gali būti įgyvendinama šiose srityse:

Naujų darbo vietų kūrimo prognozavimas atsižvelgiant į naujų technologijų diegimą;

Personalo tobulinimo programos kūrimas, siekiant spręsti tiek esamus, tiek būsimus organizacijos uždavinius, pagrįstus darbuotojų mokymo sistemos tobulinimu ir perkėlimu į darbą;

Motyvacinių mechanizmų, didinančių susidomėjimą ir pasitenkinimą darbu, kūrimas;

Šiuolaikinių personalo atrankos ir atrankos sistemų sukūrimas;

Rinkodaros veiklos vykdymas personalo srityje;

Darbuotojų atlygio ir moralinių paskatų sampratos formavimas;

Lygių galimybių efektyviai dirbti, jo saugos ir normalių sąlygų užtikrinimas;

Pagrindinių personalo reikalavimų nustatymas įmonės plėtros prognozės rėmuose;

Naujų personalo struktūrų formavimas ir personalo valdymo mechanizmų procedūrų kūrimas;

Moralinio ir psichologinio klimato komandoje gerinimas, eilinių darbuotojų įtraukimas į įmonės valdymą (12, p. 105)

Užsienio patirtis rodo, kad šiuolaikinėmis sąlygomis Kiekvienas darbuotojas yra ypač svarbus, jo darbo kokybės įtaka galutiniai rezultatai Visa įmonė, su kuria moralinės ir materialinės paskatos, socialinės garantijos turėtų būti pagrindinis organizacijose vykdomos personalo politikos aspektas. Premijų mokėjimas ir darbuotojų dalyvavimo skirstant pelną sistema turėtų užtikrinti aukštą jų susidomėjimą galutiniais organizacijos veiklos rezultatais. Norint aktyviai valdyti personalą, būtina užtikrinti nuolatinį informacijos mainus tarp skirtingų valdymo lygių personalo klausimais. Personalo politika vykdoma visuose valdymo lygiuose: aukštesniojoje vadovybėje, tiesioginiuose vadovuose ir personalo valdymo tarnyboje.

Anglų specialistas personalo valdymo srityje D. Grestas mano, kad organizacijos personalo politika turėtų užtikrinti:

Organizacinė integracija – vyresnioji vadovybė ir tiesioginiai vadovai priima parengtą ir gerai koordinuotą žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją kaip „savą“ ir įgyvendina ją savo pačių. operatyvinis darbas, glaudžiai bendraujant su funkcinėmis paslaugomis;

Aukštas visų darbuotojų atsakomybės lygis, kuris suprantamas kaip susitapatinimas su pagrindinėmis organizacijos vertybėmis ir atkaklus, induktyvus tam tikrų tikslų įgyvendinimas praktiniame darbe;

Funkcionalumas – funkcinių užduočių kintamumas, numatantis atsisakyti tradicinio, griežto skirtingų darbo rūšių atskyrimo, taip pat įvairių darbo sutarčių formų (darbo visu etatu, ne visą darbo dieną ir valandinį) naudojimą;

Struktūra – prisitaikymas prie nuolatinio mokymosi, organizacinių pokyčių, organizacijos personalo potencialo lankstumas, aukšta darbo ir jo rezultatų kokybė, darbo sąlygos (darbo aplinka, darbo turinys, darbuotojų pasitenkinimas).(8, p. 56)

Personalo valdymo strategijos klasifikacija

Reikia atsiminti, kad personalo valdymo strategija yra glaudžiai susijusi su bendra organizacijos strategija. Savo ruožtu organizacijos strategija kinta priklausomai nuo etapo gyvenimo ciklas kurią įmonė įveikia. Yra 4 tokie etapai: 1) gimimas; 2) augimas; 3) branda; 4) nuosmukis. Jie atitinka šias strategijas: verslumo, dinamiško augimo, pelningumo, likvidavimo.

1. Verslumo strategija siekiama surasti: produktą, kuris gali rasti savo rinką, investicijų šaltinius, būdus pritraukti lėšų, naujų darbuotojų. Pagrindinė įmonės užduotis – įsitvirtinti rinkoje. Populiariausios personalo strategijos sritys ir veiklos:

Plėtra Bendri principai strategijos. Nustatomi personalo valdymo strategijos tikslai, sudaromas personalo veiksmų planas. Formuojama personalo tarnyba (organizacinė struktūra, darbuotojų komplektavimas). Organizuojamas personalo dokumentų tvarkymas;

Personalo poreikių planavimas. Kuriama organizacinė struktūra, personalo grafikas, pareigybių aprašymai, darbo skatinimo sistema. Formuojami kandidatų į pareigas atrankos kriterijai;

Personalo atranka, atranka ir vertinimas. Parenkami pigiausi personalo pritraukimo šaltiniai.

2. Dinamiška augimo strategija įgyvendinama tokiomis sąlygomis, kai organizacija auga, atsiranda vis daugiau naujų klientų, todėl strategija yra orientuota į įmonės įvaizdžio plėtrą ir kūrimą.

Svarbiausios strategijos sritys:

· personalo pritraukimas, atranka ir vertinimas. Vyksta aktyvus darbas siekiant pritraukti specialistus. Naudojamos įdarbinimo agentūrų galimybės;

· personalo pritaikymas. Visi samdomi darbuotojai turi greitai ir ekonomiškai perimti įmonės kultūrą. Korporacinė kultūra yra sudėtingas prielaidų rinkinys, kurį be įrodymų priima visi konkrečios organizacijos nariai ir nustato bendrą elgesio sistemą, kurią priima dauguma organizacijos;

· darbuotojų skatinimo ir karjeros kilimo sistema. Aktyviai kuriame ir peržiūrime priedų, priklausančių nuo įnašo ir stažo, nuostatus. Vykdomos vidinės mokymo programos.

3. Pelningumo strategija siekiama gauti maksimalią įmanomą grąžą iš įmonės jau užimtos rinkos nišos. Pagrindinis skirtas šis etapas HR strategijos sritys:

Personalo kvalifikacijos kėlimas ir perkvalifikavimas. Siekiant nustatyti rezervus personalo naudojimui, reguliariai atliekamos vertinimo procedūros – personalo ir darbo vietų atestavimas. Tęsiamas darbuotojų mokymas tiek įmonės viduje, tiek pasitelkiant išorinius informacijos šaltinius;

Personalo skatinimo ir skatinimo sistema. Kuriami karjeros planai konkretiems darbuotojams, formuojamas įmonės personalo rezervas. Skatinamųjų išmokų apimtys didėja;

Personalo išlaidų valdymas. Peržiūrimos ir tobulinamos darbų paskirstymo sistemos. Perskirstomos personalo sąnaudos, minimalizuojamos personalo pritraukimo išlaidos, didinamos esamų darbuotojų skatinimo išlaidos. Tikslas – pasiekti maksimalų įmanomą personalo susidomėjimą darbu ir darbo našumu, esant stabiliam personalo išlaidų lygiui.

4. Likvidavimo strategija įgyvendinama organizacijos nuosmukio stadijoje - klientai išeina, gamybos apimtys mažėja, o visos įmonės išlaidos sumažinamos iki minimumo. Taigi strategija orientuota į taupymą ir dramatiškus pokyčius, kurie gali vėl sustiprinti organizaciją. Pagrindinės personalo valdymo strategijos kryptys ir veiklos:

Personalo išlaidų valdymas. Išlaidos mažinamos, visų pirma per papildomas socialines išmokas. Rengiami norminiai dokumentai dėl įmonės likvidavimo personalo aspekto;

Įmonės personalo poreikių planavimas, atsižvelgiant į esamą personalo sudėtį. Darbuotojų skaičius optimizuojamas. Kiekvienas darbuotojas atsižvelgiama į jo poreikį organizacijai. Vertingiems darbuotojams sukuriama individuali motyvavimo strategija;

Organizacijos darbuotojų atleidimas. Ryšių su įdarbinimo įmonėmis užmezgimas. Personalo konsultavimas iškilusiais klausimais profesinis orientavimas, mokymo ir užimtumo programas. Neakivaizdinių schemų naudojimas;

Personalo pritaikymas prie naujų sąlygų. Dirbama sprendžiant konfliktus, kurie šiuo laikotarpiu ypač paaštrėja, pasirodo psichologinė pagalba darbuotojų.

Taip pat yra keletas kitų personalo valdymo strategijų klasifikacijų pagal tam tikrus kriterijus.

Reaguodami į aplinkos pokyčius:

· vidinė strategija – personalo valdymo sistema reaguoja prisitaikydama prie organizacijos ir aplinkos pokyčių;

· išorinė – personalo valdymo sistema stengiasi pakeisti aplinką taip, kad ji geriau atitiktų sistemos ir visos organizacijos galimybes.

Priklausomai nuo aplinkos sąlygų:

· nulemtas išorinės aplinkos dinamiškumo ir konkurentų strategijų;

· nulemta technologijų pokyčių, įmonės organizacinės struktūros;

· nustatoma pagal įmonės finansinę ir ekonominę būklę (bankroto situaciją);

· nustatomas pagal rinkos santykių lygį įmonės vidaus ir išorės santykiuose (personalo rinkodaros strategija).

Priklausomai nuo strategijos pagrindo:

· strategija, pagrįsta įmonės turimais ištekliais;

· strategija, paremta sąlygomis, kuriomis įmonė veikia;

· ambicijų skatinama strategija.

Priklausomai nuo kūrimo ir įforminimo mechanizmo:

· intuityvus (žemas proceso formalizavimo laipsnis, individualus valdymo stilius);

· klasikinis (aukštas proceso formalizavimo laipsnis, dalyvaujamojo valdymo stilius);

· spontaniškas (žemas proceso formalizavimo laipsnis, dalyvaujamojo valdymo stilius).

Priklausomai nuo tikslų ir priemonių:

· investavimo strategija – didesnis darbuotojų lankstumas ir prisitaikymas, skiriamos funkcijos plačios ir neaiškiai suformuluotos; darbuotojų iniciatyvą riboja aukštas direktyvinės kontrolės lygis ir išplitusi ataskaitų teikimo sistema · skatinimo strategija – minimalaus darbuotojų skaičiaus palaikymas su aiškiai reglamentuotais siaurais įgaliojimais, griežtas santykis tarp pastangų dirbti ir apmokėjimo lygio;

· įsitraukimo strategija – nemaža aukštos kvalifikacijos darbuotojų dalis, nuolatinis kūrybiškumo ir iniciatyvumo ugdymas ir skatinimas, darbas komandose, paremtas savikontrole, dideliu darbuotojų atsidavimu organizacijai.

Priklausomai nuo įmonės strategijos gairių:

· novatoriškas – pasižymintis personalo, turinčio polinkį į naujoves, buvimu ir gebėjimu diegti naujoves visose organizacijos veiklos srityse;

· strategija orientuota į kokybės gerinimą – apima aktyvų personalo įsitraukimą į šių problemų sprendimą, pavyzdžiui, organizuojant „kokybės ratus“;

· gamybos kaštų mažinimo strategija – skirta personalo skaičiaus optimizavimui, apima skatinimą taupyti gamybos kaštus.

Priklausomai nuo objekto:

· decentralizuotas – atsižvelgiant į stambių daugiašakių įmonių, kurių padaliniai veikia įvairiomis gamtinėmis, klimato ir ekonominėmis sąlygomis, veiklos sąlygų specifiką;

· centralizuotas – mažoms, labai specializuotoms organizacijoms su vienalyčiu personalu.

Personalo strategijos pasirinkimas ir įgyvendinimas

Apsvarstę pagrindinius personalo valdymo strategijų tipus, suformuluosime pagrindinius veiksnius, lemiančius konkretaus tipo pasirinkimą. Jie apima:

· organizacijos valdymo strategija;

· esama organizacinė struktūra;

· organizacijos statusas;

· Darbuotojų skaičius;

· laikotarpis, kuriam daroma prognozė;

· organizacijos vadovų kaip visumos kvalifikacijos lygis ir personalo valdymo paslaugos.

Žmogiškųjų išteklių strategijos įgyvendinimas yra svarbus strateginio valdymo proceso etapas. Kad organizacijos sėkmė būtų sėkminga, organizacijos vadovybė turi laikytis šių taisyklių:

Personalo valdymo tikslai, strategijos ir užduotys turi būti kruopščiai ir laiku perduotos visiems organizacijos darbuotojams, kad jie ne tik suprastų, ką organizacija ir personalo valdymo tarnyba veikia, bet ir neformaliai įsitrauktų į organizacijos veiklą. strategijų įgyvendinimo procesas, ypač darbuotojų įsipareigojimų organizacijai, siekiant įgyvendinti strategiją, kūrimas;

Organizacijos bendroji vadovybė ir personalo valdymo tarnybos vadovai turi ne tik užtikrinti visų įgyvendinimui reikalingų išteklių (medžiagos, biuro įrangos, įrangos, finansinių ir kt.) savalaikį gavimą, bet ir turėti strategijos įgyvendinimo planą. būklei ir darbo potencialo plėtrai skirtų tikslų ir kiekvieno tikslo pasiekimo rekordo forma.

Strategijos įgyvendinimo proceso tikslas – užtikrinti koordinuotą visos organizacijos struktūrinių padalinių ir personalo valdymo sistemos strateginių planų rengimą ir įgyvendinimą.

Strategijos įgyvendinimo metu išsprendžiamos 3 užduotys:

Pirma, prioritetas nustatomas tarp administracinių užduočių (bendrųjų valdymo užduočių), kad jų santykinė svarba atitiktų personalo valdymo strategiją, kurią įgyvendins organizacija ir strateginė personalo valdymo sistema.

Antra, nustatoma atitikimas tarp pasirinktos personalo valdymo strategijos ir vidinių organizacinių procesų, procesų pačioje personalo valdymo sistemoje. Kad organizacijos veikla būtų orientuota į pasirinktos strategijos įgyvendinimą.

Trečia, tai yra visos organizacijos ir atskirų padalinių vadovavimo stiliaus pasirinkimas, būtinas ir tinkamas personalo valdymo strategijai.

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimo įrankiai yra personalo planavimas, personalo tobulinimo planai, įsk. jo mokymas ir kilimas karjeros laiptais, sprendimas Socialinės problemos, motyvacija ir atlygis.

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimo valdymas pavestas organizacijos vadovo pavaduotojui personalui. Tačiau ji turi pasikliauti aktyvia viduriniosios grandies vadovų parama.

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimas apima du etapus: strategijos įgyvendinimą ir strateginę jos įgyvendinimo kontrolę bei visų veiksmų koordinavimą remiantis kontrolės rezultatais.

Įgyvendinimo etapas apima:

Personalo valdymo strategijos įgyvendinimo plano rengimas;

Personalo valdymo sistemos padalinių strateginių planų rengimas;

Strategijos įgyvendinimo pradžios veiklų aktyvinimas.

Strateginės kontrolės etapo tikslas – nustatyti įgyvendinamos personalo valdymo strategijos atitiktį arba skirtumą išorinės ir vidinės aplinkos būklei; nubrėžti strateginio planavimo pokyčių kryptis, alternatyvių strategijų parinkimą (10, p. 64)

Glava II. Organizacijos personalo strategijos analizėnaudojant Ravis LLC pavyzdį - PPėdų fabrikas „Sosnovskaja“

2.1 Bendrosios charakteristikosOOO"Ravis - Ptu„Cefabrika Sosnovskaya“

Bendra informacija apie įmonę

Ribotos atsakomybės bendrovė "Ravis - Sosnovskaya paukštynas" yra keturiose gamybos vietose: pirmoji - kaime. Roshchino, Sosnovskio rajonas, antrasis - kaime. Butaki (Shershnevskoje filialas), trečias - kaimas. Novobaturino, Etkul rajonas (Etkul filialas), ketvirtas - kaimas. Peschanoye (Peschanoe filialas).

„Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC“ veikia pagal chartiją, patvirtintą UAB „Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm“ steigėjo 2008 m. vasario 26 d. sprendimu Nr. 31.

Pagrindinė „Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC“ gamybos veiklos kryptis yra:

* visų rūšių žemės ūkio produktų gamyba: broilerių, ančių, kiaulių, galvijų jauniklių, arklių, gyvulių ir kitų rūšių gyvūnų bei paukščių auginimas;

* visų rūšių gyvulių ir paukštienos mėsos, pašarų, pašarų priedų, grūdų, kitų organizacijų ir asmenų žemės ūkio produktų supirkimas, perdirbimas ir realizavimas ir kt.

Iš istorijos

1977 m. gegužės 10 d. SSRS Ministrų Taryba priėmė nutarimą Nr. 360 dėl Promyshlennaya paukštyno statybos 10 mln. viščiukų broilerių. Vėliau Sosnovskio rajono vykdomasis komitetas paukštynui statyti paskyrė 366,8 ha žemės sklypą.

1978 m. kovo mėn., praėjus 10 mėnesių nuo sprendimo priėmimo, „pirmasis smeigtukas“ buvo nuvarytas 25 km nuo Čeliabinsko miesto centro. Čia, priekaboje, įsikūrė statomo paukštyno direkcija.

Pirmasis paukštyno statybos direktorius, įkvėpėjas ir organizatorius buvo Borisas Efimovičius Sokovcevas, anksčiau dirbęs Ptitseprom tresto direktoriaus pavaduotoju.

Naujojo paukštyno pajėgumų paleidimas buvo numatytas su trimis paleidimo kompleksais. Būsimos gamybos mastai – daugiau nei 14 tūkstančių tonų mėsos gyvojo svorio – daugeliui atrodė neįtikėtini. Pirmasis 3 milijonų broilerių paleidimo kompleksas buvo paleistas 1981 m. gruodžio mėn.

Antrasis 4,3 milijono broilerių paleidimo kompleksas buvo pradėtas eksploatuoti 1983 m. Paskutinis, trečiasis 2,72 mln. broilerių paleidimo kompleksas buvo pradėtas eksploatuoti 1983 m.

1981 metais pradėta formuoti paukštyno komanda. Pirmieji paukštyno vyriausieji specialistai buvo: Svetlana Ivanovna Pysina (vyriausiasis gyvulininkystės specialistas), Vadimas Ivanovičius Vatropinas (vyriausiasis veterinarijos gydytojas), Geraldas Vladimirovičius Pauli (vyriausiasis inžinierius), Aleksandras Veniaminovičius Sychevas (vyriausiasis energetikas), Tamara Vladimirovna Popova (vyriausioji ekonomistė). ), Nikolajus Petrovičius Baženovas (vyriausiasis buhalteris).

Pirmieji gaminiai buvo pagaminti 1981 m. Dėl kompetentingo Boriso Efimovičiaus darbo ateityje gamyba tik laipsniškai didėjo. 1982 metais jau buvo pagaminta 2536 tonos, 1983 metais - 5365 tonos, 1984 metais - 7628 tonos.

1985 m. balandžio mėn. buvo parinkta vieta statyti patalpas, skirtas didelių galvijai, pradėta statyti kiaulių ferma. Visa tai buvo pagyvinta: pastatytos patalpos, įsigyta gyvulių, sukomplektuotas gyvulių ir kiaulių auginimo personalas, pastatyta tvartas, kailinių žvėrelių ferma.

1992 m. rugpjūčio 6 d., bendrovę konkurso būdu išpirkus iš valstybės, paukštyno darbuotojai tapo UAB „Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm“ akcininkais. Pirmasis prezidentas akcinė bendrovė Vienbalsiai išrinktas Michailas Aleksandrovičius Ležnevas.Pasikeitus mūsų valstybės politikai, paukštynas, kaip ir dauguma Rusijos žemės ūkio įmonių, išgyveno sunkius laikus. Bandė surasti įvairūs išėjimai kad paukštynas nebankrutuotų. Buvo sukurta komercinė paslauga ir organizuota išvykstama prekyba, kad būtų galima turėti „tikrų pinigų“ be vėlavimų atliekant pervedimus. Keitėsi ir valdymo struktūra: iš didelės įmonės buvo sukurti 43 savarankiški padaliniai. Tačiau įrodžius savo neveiksmingumą, 1993 m. gegužę padalinių savarankiška veikla buvo sustabdyta, o banko sąskaitos įšaldytos. Įmonė vėl tapo vieninga.

1995 m. gruodžio 7 d., pačiame jėgų žydėjime, tragiškai nutrūko pirmojo paukštyno prezidento gyvybė. Michailas Aleksandrovičius įmonei vadovavo 10 metų.

Po jo mirties padėtis paukštyne tapo dar sudėtingesnė. Skolos augo kaip sniego gniūžtė, ir dėl to 1997 m. rugsėjį gamyba iš tikrųjų buvo sustabdyta.

Didžioji dalis komandos buvo išsiųsta priverstinių atostogų be užmokesčio. Gamybos cechai ir įranga buvo apgadinti.

1998 m. balandį arbitražo teismo sprendimu gamykloje buvo įvestas išorinis valdymas – buvo bandoma atkurti gamybą. 1998 m. gegužės 18 d. išorės vadovu pradėjo dirbti jaunas specialistas Sergejus Michailovičius Sergejevas.

Sergejus Michailovičius sukūrė ekonominį įmonės plėtros modelį, sudarė penkerių metų gamybos atnaujinimo ir plėtros planą, kuriame buvo numatyta ne tik pasiekti projektinius pajėgumus, bet ir organizuoti gamybą, viršijančią projektinius pajėgumus. dėl įrangos ir gamybos atnaujinimo.

Bendro išorės vadovo ir generalinio direktoriaus komandos darbo dėka pavyko išlaikyti gamybą ir neleisti kreditoriams jos plėšyti po gabalą. Sergejaus Michailovičiaus Sergejevo nuopelnas slypi būtent tame, kad jis siekė ne tik sumokėti skolas kreditoriams, bet ir atkurti gamybą. Vėliau ši politika visiškai pasiteisino ir iki 2003 m. išorės vadovui pavyko visiškai pašalinti produkciją iš bankroto procedūrų ir visiškai atsiskaityti su kreditoriais. Išsaugojus įmonę kaip kompleksą tokiu bendru kūrybiniu darbu vėliau buvo galima atlikti visas pavestas užduotis.

2000 m. balandžio mėn., kai į paukštyną generaliniu direktoriumi atėjo Piotras Aleksandrovičius Podgornovas, padėtis kardinaliai pasikeitė – paukštynas rado antrą gyvenimą. Regiono administracija gamybos plėtrai skyrė 65 milijonus rublių beprocentinės paskolos grąžintinai. Buvo atliktas pasaulinis įrangos modernizavimas. Modernizacija palietė beveik visas įmonės sritis.

Dėl gubernatoriaus ir regiono valdžios paramos, Piotro Aleksandrovičiaus profesionalumo ir gerai atrinktos specialistų komandos vos per ketverius metus įmonė sugebėjo pasiekti dabartines aukštumas ir tapti viena iš penkių didžiausių. paukštynai Rusijoje.

Užsitikrinusi Rusijos Federacijos žemės ūkio ministerijos paramą ir atidariusi kredito liniją 1,5 mlrd. naminių paukštienos produktų gamybos apimčių.

Panašūs dokumentai

Strateginio valdymo samprata. Personalo valdymo strategijos esmė, tikslas ir pagrindiniai tikslai. Personalo valdymo strategijos formavimas. Personalo strategijos organizavimas. Organizacijos personalo valdymo sistemos konstravimo metodai.

testas, pridėtas 2013-06-27

Lyginamoji personalo valdymo strategijų tipų analizė. rekomendacijos, kaip tobulinti įmonės personalo valdymo strategijos kūrimo ir pagrindimo metodinius metodus. Personalo politikos tikslai. Įmonės gyvavimo ciklo etapai.

straipsnis, pridėtas 2017-08-07

Žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcijų raida. Personalo valdymo efektyvumo vertinimo metodiniai požiūriai. OJSC "Gastellovskoye" organizacinės ir ekonominės charakteristikos. Šios organizacijos personalo strategijos ir personalo politikos kūrimas.

kursinis darbas, pridėtas 2014-04-24

Personalo valdymo teoriniai ir metodiniai pagrindai. Personalo valdymo samprata, esmė, sistema ir metodai. Bendroji įmonės charakteristika, jos ūkinės veiklos analizė. Darbuotojų profesinio ir karjeros augimo užtikrinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2010-12-15

Personalo politikos, kaip personalo valdymo strategijos įrankio, esmė. 2006-2009 m. UAB „Grid Company“ esamos personalo politikos efektyvumo analizė. Personalo politikos stipriosios ir silpnosios pusės, problemų priežasties-pasekmės analizė.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-07-07

Personalo politikos formavimas m moderni organizacija. Personalo veikla ir strategija. Organizacijos valdymo strategijos ir personalo valdymo ryšys. Personalo valdymo strategijos formavimas įvairiuose organizacijos vystymosi etapuose.

kursinis darbas, pridėtas 2010-04-18

Personalo valdymo strategijos įmonėje ekonominės krizės sąlygomis samprata, pagrindiniai komponentai ir ypatumai. Įmonės personalo politikos formavimas. Organizacijos elgesio, kaip personalo valdymo metodo, klausimų kūrimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2014-09-26

Organizacinis personalas kaip valdymo objektas. Pagrindiniai kelionių bendrovės LLC „Melquiades“ personalo valdymo efektyvumo vertinimo rodikliai, priemonių jį gerinti rengimas. Personalo politikos analizė ir organizacijos personalo planavimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-06-21

Pagrindiniai personalo valdymo aspektai. Įmonės personalo politikos studija, užsienio patirties analizė. Įmonės personalo valdymo sistemos tyrimas Imperial LLC pavyzdžiu, personalo potencialo įvertinimas, priemonės jį tobulinti.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-04-25

Krizinės situacijos priežastys. Pagrindinės personalo valdymo problemos krizės įmonėje. Krizės įmonės žmogiškojo potencialo valdymo principai, tikslai ir metodai. Personalo valdymo efektyvumo gerinimas.

Personalo valdymo strategija – tai išplėtotas veiksmų kompleksas, siekiant suformuoti itin profesionalią ir konkurencingą komandą, prisidedančią prie organizacijos plėtros ir jos ilgalaikių tikslų siekimo. Tuo pačiu strateginio personalo valdymo tikslai gali keistis prioritetu priklausomai nuo ekonominis pagrįstumas ir įmonės išteklių galimybes.

Iš šio straipsnio sužinosite:

Kas yra žmogiškųjų išteklių strategija?
Pagrindiniai organizacijos strateginio personalo valdymo principai;
Kokios yra strateginio personalo valdymo rūšys;
Kaip formuojamos personalo valdymo strategijos.

Strateginio personalo valdymo rūšys

Inovacijų strategija	Tokiu atveju organizuojamas glaudus darbuotojų bendradarbiavimas. Dėl įgytų įgūdžių ir gebėjimų darbuotojai gauna platų karjeros augimo ir tobulėjimo spektrą. Būdingas bruožasŠi strategija yra sertifikavimas, leidžiantis analizuoti komandos darbą ir įvertinti jos darbo pasiekimus.
Kokybės gerinimo planas	Pagrindinis dėmesys šiuo atveju skiriamas darbo kokybei ir viso darbo procesui. Tokių organizacijų vadovai stengiasi priimti kuo mažiau rizikingus sprendimus, labai vertinamas įmonės darbuotojų lojalumas ir įsipareigojimas. Tokios įmonės pasižymi formaliu pareigybės aprašymu, dideliu darbuotojų įtraukimu į darbo procesą, nuolatiniu darbuotojų mokymu. Elgiantis su darbuotojais laikomasi socialinės lygybės principų.
Išlaidų lyderystės strategija	Šiuo atveju didesnis dėmesys skiriamas darbo rezultatams ir gamybos apimtims. Taikant tokį personalo valdymo būdą, rizika gamyboje praktiškai pašalinama. Darbas paprastai orientuotas į trumpą laiką. Kad išlaikytų reikiamą kvalifikacijos lygį, darbuotojai yra apmokomi minimaliai. Tokiame valdyme akcentuojamas komandos darbo stebėjimas ir kontrolė.

Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių strategijos komponentai

Klasikinėje personalo politikos sistemoje išskiriami pagrindiniai personalo valdymo strategijos komponentai:

taisyklės ir nuostatai formuluojami remiantis įmonės vidaus ir išorės tikslais bei bendra jos darbo strategija;
nuolat atliekama įmonės konkurencingumo analizė, vietinės darbo rinkos stebėjimas ir įmonės stipriųjų bei silpnųjų pusių išaiškinimas;
personalo tobulinimo koncepcija kuriama atsižvelgiant į naujas personalo mokymo formas ir metodus, verslo karjeros planavimą, personalo rezervo formavimą ateičiai;
imamasi priemonių didinti žmogiškuosius išteklius ir juos optimaliai panaudoti;
rengiamas darbo su personalu ir personalo politikos įgyvendinimo veiksmų planas, formuluojami strateginiai tikslai ateičiai;
personalo valdymo strategijos tikslai nustatomi atsižvelgiant į abiejų šalių – tiek komandos, tiek įmonės – interesus;
tobulinamas darbuotojų darbo motyvacijos valdymo mechanizmas;
Įmonės principai ir ideologija kuriami atsižvelgiant į etikos standartus, kurie yra privalomi visiems darbuotojams, nepriklausomai nuo pareigų ir statuso.

Personalo valdymo strategijos formavimas

Formuojant personalo valdymo strategiją, vadovybė gali naudoti du būdus: „iš viršaus į apačią“ ir „iš apačios į viršų“.

Marija DWORMAN,

„Adecco Group“ Rusijos personalo direktorius

Nepamirškite tokio vertinimo kriterijaus kaip klimatas komandoje!

Yra pagrindiniai reikalavimai: darbo įstatymų laikymasis, specialistų atranka į laisvas darbo vietas, darbo vietų organizavimas, supažindinimas su pareigomis. Tačiau yra ir papildomų reikalavimų, tokių kaip strateginis planavimas, personalo prekės ženklo kūrimas, įmonės kultūros kūrimas ir įgyvendinimas. Netiesioginis, bet kartu svarbus personalo skyriaus darbo kokybės rodiklis yra jausmas, kylantis tarp į įmonę ateinančių naujų darbuotojų. Kaip darbuotojai bendrauja tarpusavyje, kaip pasitiki savimi, kokie yra apmokyti ir kvalifikuoti – visa tai formuoja psichologinį klimatą. Sužinoti, kaip patogu, galite pasitelkę apklausas ir darbuotojų pasitenkinimo darbu įmonėje tyrimus.

Pirmuoju atveju vadovybė nustato bendrąją valdymo strategiją ir perduoda ją, suskirstydama ją į kiekvieno padalinio planus.

„Iš apačios į viršų“ metodui būdingas tiesioginis personalo įtraukimas į procesą HR valdymas. Kiekvienas padalinys kuria savo strategiją ir rengia organizacinės bei techninės veiklos planus. Tada visi sugeneruoti yra integruojami į vieną įmonės planą.

Sąlygos sėkmingai įgyvendinti personalo valdymo strategiją

Norint sėkmingai įgyvendinti bet kokią įmonės priimtą personalo valdymo strategiją, svarbu, kad veikla pagal parengtą planą būtų vykdoma ir aktyviai palaikoma visos komandos. Be to, norint gauti teigiamą poveikį, turi būti įvykdytos kelios sąlygos:

įgaliojimų delegavimas – kiekvienas darbuotojas turi žinoti savo pareigų spektrą ir jas atlikti efektyviai;
greitas prisitaikymas prie kintančių darbo rinkos sąlygų;
lanksti personalo darbo organizavimo sistema;
adekvatų darbuotojų atlyginimą, teisingos motyvavimo sistemos buvimą;
horizontalios ir vertikalios komunikacijos plėtra – darbuotojai dalyvauja aptariant artimiausius ir ilgalaikius planus bei priimant sprendimus.

Apibendrinant galima daryti išvadą, kad strateginė personalo valdymo sistema laikoma efektyviai sukurta, jei vadovybė gali bet kada atsakyti į klausimus:

Kokias pozicijas organizacija šiuo metu užima rinkoje ir kokio profesionalumo lygio yra komanda?
Kaip ugdomi darbuotojai Ar vykdoma personalo tobulinimo veikla atitinka strategiją, kurios vadovaujasi įmonė?
Ką reikia padaryti, kokius mokymus surengti, kad komanda galėtų efektyviai spręsti naujas įmonei iškilusias problemas?

Strategija leidžia susieti daugybę personalo valdymo aspektų, siekiant optimizuoti jų poveikį darbuotojams, pirmiausia jų darbo motyvacijai ir kvalifikacijai.

Pagrindinis funkcijos HR strategijos yra šios:

Jos ilgalaikis pobūdis, kurį paaiškina dėmesys psichologinių nuostatų, motyvacijos, personalo struktūros, visos personalo valdymo sistemos ar atskirų jos elementų ugdymui ir keitimui, o tokie pokyčiai, kaip taisyklė, reikalauja daug laiko;

Ryšys su visos organizacijos strategija, atsižvelgiant į daugybę išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, nes jų pasikeitimas reiškia organizacijos strategijos pakeitimą ar koregavimą ir reikalauja laiku keisti darbuotojų struktūrą ir skaičių, jų įgūdžius ir kvalifikacija, valdymo stilius ir metodai.

Dauguma vadovaujančių vadovų teigia, kad žmogiškųjų išteklių strategija yra neatskiriama bendros organizacijos strategijos dalis. Tačiau praktikoje yra įvairių jų sąveikos galimybių.

1. Labiausiai paplitęs yra strategijos idėja personalo valdymas kaip priklausomas visos organizacijos strategijos darinys. Tokioje situacijoje personalo darbuotojos moterys turi prisitaikyti; organizacijos vadovų veiksmai, pavaldūs bendros strategijos interesams.

2. Bendra organizacijos strategija ir HR strategija yra kuriami ir plėtojami kaip vientisa visuma, o tai reiškia HR specialistų įtraukimą į strateginių problemų sprendimą įmonės lygiu. Tai palengvina jų aukšta kompetencija, taigi ir gebėjimas savarankiškai spręsti su personalu susijusias problemas visos organizacijos plėtros požiūriu.

Ryšys tarp strategijos personalo valdymo strategijos organizavimą ir pasirinkimą galima parodyti toliau pavyzdys.

Organizacijos strategija, gaminant produkciją tam tikroje prekių rinkoje ir siekiant padidinti savo dalį šioje rinkoje, yra mažinti gamybos kaštus, taigi ir produkcijos kainą. Tuo pačiu personalo valdymo srityje yra keletas variantų, kaip sutaupyti. Viena iš jų – nuodugni galimų sričių analizė, kuri išsaugo pasirinkimą, pavyzdžiui: darbo proceso racionalizavimas, nereikalingų, nereikalingų, pasikartojančių darbo operacijų nustatymas ir mažinimas. Tokia bus personalo strategija. Be to, šios strategijos įgyvendinimas taip pat gali būti atliekamas pagal keletą variantų.

Iš vienos pusės, analizę ir nereikalingų operacijų identifikavimą gali atlikti įmonėje dirbantys arba iš išorės pritraukti organizacijos ir darbo ekonomikos srities specialistai, o kita vertus, kas šiandien yra pageidautina – tokią analizę gali atlikti patys suinteresuoti darbuotojai, susibūrę į projektų grupes ar kokybės ratus ir iš esmės yra savo darbo vietų klausimų ekspertai. Tokių specifinių strateginių uždavinių sprendimas turėtų atsispindėti strateginiame plane.

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija kaip funkcinė strategija gali būti kuriama dviem lygiais:

Visai organizacijai, pagal jos bendrą strategiją – kaip funkcinę strategiją įmonės, visos organizacijos lygmeniu;

Tam tikroms daugiaprofilės, diversifikuotos įmonės veiklos (verslo) sritims – kaip funkcinei; strategija kiekvienai verslo sričiai, atitinkanti šios srities tikslus (pavyzdžiui, jei didelė elektros įmonė! užsiima orlaivių variklių, karinės elektronikos, elektros įrangos, plastikų, apšvietimo prietaisų gamyba, tada personalo valdymas Kiekvienai gamybos sričiai kuriama strategija, nes skiriasi personalo struktūra, reikalavimai kvalifikacijai ir profesiniam mokymui, mokymo metodai ir kiti klausimai).

Strateginio valdymo kontekste Darbo su personalu srityje vyksta kokybiniai pokyčiai. Jie slypi tame, kad tradicinėse personalo darbo srityse strateginiai aspektai tampa vis svarbesni. Derinant su strateginėmis technologijomis, tokios specifinės darbo su personalu sritys kaip personalo poreikio planavimas, atranka, verslo vertinimas, mokymas ir kitos veikia kaip personalo valdymo strategijos komponentai, įgyja naują kokybę ir vieną tikslinę orientaciją, derėjimą su tikslais ir strateginiais tikslais. organizacijos tikslai.

Personalo valdymo strategijos komponentai yra šie:

Darbo sąlygos ir sauga, personalo sauga;

Darbo santykių reguliavimo formos ir metodai;

Pramoninių ir socialinių konfliktų sprendimo metodai;

Etiškų santykių normų ir principų kūrimas komandoje, ugdymas verslo etikos kodeksas ;

Užimtumo politika organizacijoje, apimanti darbo rinkos analizę, personalo įdarbinimo ir panaudojimo sistemą, darbo ir poilsio grafikų nustatymą;

Personalo orientavimas ir pritaikymas karjerai;

Žmogiškųjų išteklių didinimo ir geresnio jų panaudojimo priemonės;

Darbuotojų poreikių prognozavimo ir planavimo metodų tobulinimas, remiantis naujų reikalavimų darbuotojams ir darbo vietoms studijomis;

Naujų personalo profesinės kvalifikacijos reikalavimų kūrimas, pagrįstas įvairiose pareigose ir darbovietėse atliekamų darbų sistemine analize ir projektavimu;

Nauji personalo atrankos, verslo vertinimo ir atestavimo metodai ir formos;

Ryžiai. 4.6. Schema organizacinė struktūra strateginės personalo valdymo sistemos, pagrįstos organizacijos personalo valdymo paslauga

Personalo tobulinimo koncepcijos kūrimas, apimantis naujas mokymo formas ir metodus, verslo karjeros planavimą, profesinį tobulėjimą, personalo rezervo formavimą, siekiant šias veiklas atlikti anksčiau laiko, atsižvelgiant į jų poreikio laiką;

Darbuotojų darbo motyvacijos valdymo mechanizmo tobulinimas;

Naujų darbuotojų atlyginimo, materialinių ir nematerialinių skatinimo sistemų ir formų kūrimas;

Priemonės, skirtos darbo santykių ir ūkinės veiklos teisinių klausimų sprendimui gerinti;

Naujų kūrimas ir esamų priemonių panaudojimas organizacijos socialinei plėtrai;

Informacinės pagalbos personalo darbe tobulinimas pagal pasirinktą strategiją;

Priemonės visai personalo valdymo sistemai ar atskiriems jos posistemiams bei elementams (organizacinė struktūra, funkcijos, valdymo procesas ir kt.) tobulinti ir kt.

Kiekvienu konkrečiu atveju personalo valdymo strategija gali apimti ne viską, o tik atskirus jos komponentus, o šių komponentų rinkinys skirsis priklausomai nuo organizacijos tikslų ir strategijos, personalo valdymo tikslų ir strategijos.

Pavyzdys. Pramonės įmonė sukūrė tokią personalo strategiją: samdyti kvalifikuotus inžinierius ilgam laikui ir paskirti juos dirbti. MTEP. Tam neužtenka imtis tinkamų priemonių tik pritraukti personalą ir ieškoti tam tikros profesinės kvalifikacijos grupės reikiamų specialistų išorinėje darbo rinkoje. Šiems specialistams svarbu paskirti užduočių rinkinį, atitinkantį jų potencialų lygį ir reikalaujantį savarankiško požiūrio į jas spręsti; suteikti galimybę inžinieriams kelti kvalifikaciją: lankyti seminarus, susitikimus, disponuoti profesine literatūra, įgyti papildomos patirties rotacijos būdu įmonėje. Ne mažiau svarbi ir skatinimo sistema, kuri turėtų būti tokia patraukli, kad specialistai pirmai progai pasitaikius neišeitų į kitą įmonę.

Iš šio pavyzdžio matyti, kad personalo valdymo strategijai įgyvendinti būtina derinti įvairius komponentus (tai personalo atranka ir pritraukimas, užduočių ir darbų paskirstymas, tobulinimo ir skatinimo veikla); sukurti vieną personalo valdymo priemonių derinį, atitinkantį konkrečią strategiją. Jei kuri nors iš šių priemonių (pavyzdžiui, įdarbinimo ar kompensavimo sistema) nepavyksta, gali kilti pavojus visos strategijos įgyvendinimui.

Pavyzdys. Jei organizacijos personalo valdymo strategija yra kvalifikacinio potencialo didinimas komandoje, t.y. profesijų įvaldymo laipsnį ir atitiktį pareigybių ir darbo reikalavimams, tuomet jo įgyvendinimui reikalinga šių įdarbinimo politikos komponentų sąveika organizacijoje: darbuotojų samdymas atsižvelgiant į jų kvalifikacijos potencialą; ilgalaikiam darbui skirtų darbo santykių formų siūlymas, siekiant ilgalaikio turimos ir būsimos įgytos kvalifikacijos panaudojimo; administracinis personalo valdymas: darbuotojų įtraukimas į iškylančių problemų nustatymą ir sprendimą; reguliariai vedant tobulėjimo pokalbius su darbuotojais, siekiant gauti grįžtamąjį ryšį; darbo organizavimas: reguliarus užduočių keitimas, siekiant įgyti įvairesnių įgūdžių; veiklos rūšių, kurioms reikalingas nuolatinis jų kvalifikacijos kėlimas, paskirstymas tarp darbuotojų; personalo mokymas ir tobulinimas: sistemingas darbuotojų įtraukimas į mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo veiklą įvairiais jų karjeros etapais; paskatos: atlygis už sėkmingą mokymą ir pažangų mokymą.

Kitas pavyzdys. Bendrovė priėmė verslo strategiją, orientuotą į žemos kainos ir didelės apimties gamyba, siekiant sumažinti gamybos sąnaudas. Darbo ir personalo srityje pasirinkta strategija darbo našumą didinti 10 proc. Strategijos komponentai yra (įdarbinimas:įdarbinant siekiama gerinti kandidatų testavimo kokybę, siekiant nustatyti labiausiai motyvuotus ir kvalifikuotus iš jų); Informacinis palaikymas(turi būti tobulinama informacijos mainų tarp įmonės darbuotojų sistema, siekiant padidinti jų darbo našumą); darbuotojų motyvacija(nustatant darbo užmokestį ir priedus atsižvelgti į darbo intensyvumą ir galutinius kiekvieno darbuotojo veiklos rezultatus).

Jau nurodyta kad personalo valdymo strategija gali būti arba pavaldi visos organizacijos strategijai, arba kartu su ja reprezentuojanti vieną visumą. Tačiau abiem atvejais žmogiškųjų išteklių strategija yra orientuota į konkretų įmonės ar verslo strategijos tipą (verslo strategiją). Ryšys tarp organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos (su jos komponentais) parodytas lentelėje. 4.4.

4.4 lentelė

Organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos ryšys

Organizacijos strategijos tipas	HR strategija

Verslumo strategija Priimti projektus, turinčius didelę finansinę riziką ir minimalų veiksmų skaičių. Visų klientų poreikių patenkinimas ištekliais. Pagrindinis dėmesys skiriamas greitam neatidėliotinų priemonių įgyvendinimui, net ir be tinkamo detalizavimo	Ieškantys ir pritraukiantys inovatyvių darbuotojų, iniciatyvūs, bendradarbiaujantys, orientuoti į ilgalaikę perspektyvą, norintys rizikuoti, nebijantys atsakomybės. Svarbu, kad pagrindiniai darbuotojai nesikeistų	Atranka ir įdarbinimas: rasti žmonių, galinčių rizikuoti ir viską atlikti. Atlyginimas: konkurencingas, nešališkas, kiek įmanoma pritaikytas darbuotojo skoniui. Įvertinimas: į rezultatus orientuotas, ne per griežtas Asmeninis tobulėjimas: neformalus, orientuotas į mentorių. Perkėlimo planavimas: centras yra darbuotojų interesas. Pasirinkti darbuotojo interesus atitinkančią darbo vietą
Dinaminio augimo strategija Mažiau rizikos. Nuolat lyginate dabartinius tikslus ir kuriate pagrindą ateičiai. Organizacijos politika ir procedūros yra fiksuojamos raštu, nes jos čia reikalingos tiek griežtesnei kontrolei, tiek kaip tolimesnės organizacijos plėtros pagrindas.	Darbuotojai turi būti organizaciškai integruoti, lankstūs besikeičiančioje aplinkoje, orientuoti į problemas ir bendradarbiauti su kitais.	Atranka ir įdarbinimas: lanksčių ir lojalių, galinčių rizikuoti žmonių paieška Atlyginimas: teisingas ir nešališkas Vertinimas: remiantis aiškiai apibrėžtais kriterijais Asmeninis tobulėjimas: akcentuojamas kokybinis veiklos lygio ir srities augimas Persikėlimo planavimas: atsižvelgiama į realias šiandienos situacijas. galimybes ir įvairias karjeros skatinimo formas
Pelningumo strategija Pagrindinis dėmesys skiriamas esamo pelno lygio palaikymui. Finansinių investicijų reikalaujančios pastangos yra kuklios, galimas net įdarbinimo nutraukimas. Valdymo sistema yra gerai išvystyta, yra plati įvairių procedūrinių taisyklių sistema	Orientuojasi į kiekybės ir efektyvumo kriterijus personalo srityje; terminai – rezultatai – su gana žemu rizikos lygiu ir minimalus lygis organizacinis darbuotojų konsolidavimas	Personalo atranka ir įdarbinimas: itin griežtas Atlyginimas: pagal tarnybą, darbo stažą ir vidinį teisingumo suvokimą. Vertinimas: siauras, orientuotas į rezultatą, kruopščiai apgalvotas Asmeninis tobulėjimas: akcentuojama kompetencija jam pavestų užduočių srityje, siauros srities ekspertai “

Lentelės tęsinys. 4.4.


Likvidavimo strategija Turto pardavimas, nuostolių galimybės pašalinimas, darbuotojų mažinimas ateityje – pagal galimybes. Mažai arba visai nekreipiama dėmesio į pastangas išsaugoti verslą, nes tikimasi, kad pelnas toliau mažės	Dėmesys sutelkiamas į trumpalaikių darbuotojų, labai įsipareigojusių organizacijai, poreikį	Įdarbinimas – mažai tikėtinas dėl etatų mažinimo Darbo užmokestis: pagal nuopelnus, lėtai augantis, jokių papildomų paskatų Įvertinimas: griežtas, formalus, pagrįstas valdymo kriterijais Tobulėjimas, mokymas: ribotas, pagrįstas poreikiu Paaukštinimas: turintys reikiamų įgūdžių turi galimybę paaukštinti
Cirkuliacijos strategija (ciklinė) Svarbiausia yra išsaugoti įmonę. Sąnaudų ir personalo mažinimo priemonės vykdomos siekiant išgyventi trumpuoju laikotarpiu ir pasiekti stabilumą ilgalaikėje perspektyvoje. Darbuotojų moralė gana žema	Darbuotojai turi būti lankstūs pokyčių akivaizdoje ir sutelkti dėmesį į didelius tikslus	Reikalingi įvairiai išplėtoti darbuotojai Apmokėjimas: skatinimo sistema ir nuopelnų patikrinimas Mokymai: puikios galimybės, tačiau kruopšti pretendentų atranka Skatinimas: įvairios formos

Parengė: Ivancevičius J., Lobanovas A.A.Žmogiškųjų išteklių valdymas. - M., 1993. P. 33.

Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procesas yra tęstinis, o tai atsispindi glaudžiu ryšiu tarp strateginių problemų sprendimo tiek ilgalaikėje, tiek vidutinėje ir trumpalaikėje perspektyvoje, t.y. savo sprendimus strateginio, taktinio ir operatyvinio valdymo sąlygomis. Toks personalo valdymo strategijos konkretizavimas ir priartinimas prie strateginių tikslų bei individualių veiksmų yra įkūnytas strateginis planas— dokumentas, kuriame pateikiamos konkrečios strategijos įgyvendinimo užduotys ir priemonės, jų įgyvendinimo laikas ir atsakingi vykdytojai už kiekvieną užduotį, reikalingų išteklių (finansinių, materialinių, informacinių ir kt.) kiekis.

Kai kurių personalo valdymo strategijos komponentų uždaviniai strateginio, taktinio ir operatyvinio valdymo sąlygomis pateikti lentelėje. 4.5.

HR strategija privalo prisidėti: stiprinti organizacijos gebėjimus (personalo srityje) atsispirti konkurentams atitinkamoje rinkoje, efektyviai panaudoti savo stipriąsias puses išorinėje aplinkoje; išplėsti organizacijos konkurencinius pranašumus, sukuriant sąlygas plėtoti ir efektyviai panaudoti darbo potencialą, formuoti kvalifikuotą, kompetentingą personalą; visiškai atskleisti personalo gebėjimus kūrybiškai, inovatyviai tobulėti, siekiant tiek organizacijos tikslų, tiek asmeninių darbuotojų tikslų.

4.5 lentelė

Personalo valdymo strategijos pagrindinių komponentų tikslai strateginio, taktinio ir operatyvinio valdymo sąlygomis

Valdymo laikotarpis ir tipas	HR strategijos komponentai
Personalo atranka ir įdarbinimas	Atlyginimas (atlyginimas ir priedai)	Asmens vertinimas	Personalo tobulinimas	Karjeros pažangos planavimas
Strateginis (ilgalaikis)	Nustatyti darbuotojų charakteristikas, kurių organizacijai reikia ilgam laikotarpiui. Numatyti vidinių ir išorinių sąlygų pokyčius	Atsižvelgdami į numatomas išorines sąlygas, nustatykite, kaip bus apmokama už darbą apžvelgiamu laikotarpiu. Susiekite šiuos sprendimus su savo ilgalaikėmis verslo strategijos galimybėmis	Nustatykite, ką tiksliai reikia įvertinti ilgą laiką. Naudokite įvairiomis priemonėmis ateities vertinimai. Preliminariai įvertinkite savo potencialą ir jo dinamiką	Įvertinti esamo personalo gebėjimą atlikti būtinus restruktūrizavimus ir ateityje dirbti naujomis sąlygomis. Sukurti pokyčių organizacijoje prognozavimo sistemą	Sukurkite ilgalaikę sistemą, kuri užtikrintų reikiamo lankstumo ir stabilumo derinį. Susiekite jį su bendra verslo strategija
Taktinis (vidutinės trukmės)	Pasirinkite personalo atrankos kriterijus. Parengti darbo rinkos veiksmų planą	Parengti penkerių metų darbuotojų atlyginimo sistemos plėtros planą. Darbas išmokų ir priedų sistemos kūrimo klausimais	Sukurti pagrįstą esamų sąlygų ir jų ateities raidos vertinimo sistemą	Sukurti bendrą personalo tobulinimo valdymo programą. Sukurti priemones, skatinančias darbuotojų saviugdą. Darbas organizacijos plėtros klausimais	Nustatykite darbuotojų skatinimo etapus. Susiekite individualius darbuotojų siekius su organizacijos tikslais
Veiklos (trumpalaikis)	Sudarykite personalo grafiką. Sukurkite įdarbinimo planą. Sukurkite darbuotojų judėjimo planą	Sukurti atlygio sistemą. Sukurti premijų sistemą	Sukurti metinę darbuotojų vertinimo sistemą. Sukurkite kasdienę valdymo sistemą	Sukurti pažangaus darbuotojų mokymo ir mokymo sistemą	Užtikrinti tinkamų darbuotojų atranką individualiems darbams atlikti. Suplanuokite būsimus personalo persikėlimus

Personalo valdymo strategijos kūrimas atliekamas remiantis gilia sistemine išorinių ir vidinių aplinkos veiksnių analizė, dėl to pagal jos strategiją galima pateikti holistinę personalo ir visos organizacijos raidos koncepciją. Išorinė aplinka apima makroaplinką ir artimiausią organizacijos aplinką, kurios turi kryptingą poveikį ir kontaktus su personalo valdymo sistema. Veiksniai, pagal kuriuos analizuojama išorinė ir vidinė aplinka kuriant personalo valdymo strategiją, pateikti lentelėje. 4.6.

Išorinės ir vidinės aplinkos analizės naudojant metodą rezultatas SSGG(CBOT) identifikuoja organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses žmogiškųjų išteklių valdymo srityje, taip pat turimas galimybes ir grėsmes, kurių reikėtų vengti.

Atskleidžiantis stiprybės ir silpnybės atspindi organizacijos savigarbą ir leidžia lyginti save su pagrindiniais konkurentais darbo rinkoje ir, galbūt, pardavimo rinkoje. Vertinimas gali būti atliekamas pagal individualius personalo valdymo rodiklius ir funkcijas, naudojant vadinamąjį konkurencinį profilį (4.7 lentelė). Atskirų rodiklių vertinimas atliekamas lyginamosios analizės metodu, o valdymo funkcijų – ekspertiniu metodu.

Organizacijos stipriosios ir silpnosios pusės personalo srityje yra tiek pat grėsmės ir galimybės, nustatyti sėkmingo organizacijos egzistavimo sąlygas. Todėl strateginio personalo valdymo rėmuose, analizuojant vidinę aplinką, svarbu nustatyti atskirų personalo valdymo sričių ir visos personalo valdymo sistemos stipriąsias ir silpnąsias puses.

Šiai problemai spręsti naudojami strateginiame valdyme žinomi metodai ir technikos, tokios kaip SSGG metodas, galimybių, grėsmių matricos, aplinkos profiliavimas ir kt.

Sudarę konkretų organizacijos žmogiškųjų išteklių silpnybių ir stipriųjų pusių, taip pat grėsmių ir galimybių sąrašą, turėtumėte ryšių tarp jų užmezgimo stadija. Norint nustatyti šiuos ryšius, sudaroma SWOT matrica, kurią pasiūlė Thompsonas ir Stricklandas(4.7 pav.). Kairėje išsiskiria du blokai: stipriosios ir silpnosios pusės, į kurias atitinkamai telpa visi pirminės analizės metu nustatyti organizacijos personalo valdymo aspektai. Matricos viršuje taip pat išryškinami du blokai, kuriuose yra konkrečiai organizacijai svarbios galimybės ir grėsmės personalo valdymo srityje.

Šių blokų sankirtoje suformuojami keturi laukai:

I sritis – stipriosios pusės ir grėsmės;

II sritis – stipriosios pusės ir galimybės;

III laukas – silpnybės ir galimybės;

IV sritis – silpnybės ir grėsmės.

4.6 lentelė

Išorinės ir vidinės aplinkos veiksniai, įtakojantys personalo valdymo strategijos kūrimą

trečiadienį	Faktoriai
Išorinė aplinka: makro aplinka	Tarptautiniai veiksniai (karinė įtampa, mokslinė veikla ir kt.). Politiniai veiksniai (politinis stabilumas, socialinių ir profesinių sąjungų judėjimų aktyvumas, nusikalstama padėtis šalyje). Ekonominės jėgos(ekonominių santykių pokyčių tendencijos, vidutiniai metiniai infliacijos tempai, gyventojų pajamų pasiskirstymo struktūra, mokesčių rodikliai). Socialiniai-demografiniai veiksniai (gyventojų gyvenimo trukmė, gyvenimo lygis, gimstamumas ir mirtingumas, kūdikių mirtingumas procentais nuo gimstamumo, gyventojų struktūra pagal rodiklius, migracija ir kt.). Teisinis (reguliavimas darbo ir socialinės apsaugos srityje). Ekologiškas. Natūralus ir klimatas. Mokslinis ir techninis. Kultūrinis
artimiausia aplinka	Vietinė darbo rinka, jos struktūra ir dinamika. Konkurentų personalo politika. Rinkos infrastruktūra (organizacijos išteklių poreikių patenkinimo laipsnis ir rinkos struktūrų būklė). Aplinkos monitoringas (išorinės aplinkos kokybė). Sveikatos priežiūra (kapitalo ir darbo jėgos santykis, kvalifikacija ir kt.). Mokslas ir švietimas (gyventojų išsilavinimo lygis, mokslo raidos naujumas ir kt.). Kultūra (gyventojų kultūros ir kitų objektų poreikių tenkinimo laipsnis). Prekyba. Maitinimas. Transportas ir ryšiai. Prigorodnoje ir Žemdirbystė. Statybos ir būsto bei komunalinės paslaugos. Namų apyvokos reikmenys
Vidinė aplinka	Principai, metodai, valdymo stilius. Organizacijos žmogiškųjų išteklių potencialas. Personalo struktūra. Darbuotojų kaita ir pravaikštos. Personalo rotacijos lygis. Personalo žinių ir įgūdžių struktūra. Darbuotojų darbo krūvis. Darbo našumas. Socialinės apsaugos priemonės. Organizacijos finansai. Gamybos ir darbo organizavimo lygis. Technologijų ir technologijų plėtros organizacijoje perspektyvos. Organizacinė kultūra. Personalo valdymo sistemos išsivystymo lygis ir kt.

4.7 lentelė

Strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo konkurencinio profilio (pagal stipriąsias ir silpnąsias puses) palyginimas

Žmogiškųjų išteklių specialisto užduotis – pasitelkus šias sritis apsvarstyti visus galimus porinius derinius ir išryškinti tuos, į kuriuos reikėtų atsižvelgti kuriant žmogiškųjų išteklių strategiją.

Visų pirma toms poroms, atrinktoms iš II lauko, reikėtų sukurti strategiją, kuri išnaudotų organizacijos žmogiškųjų išteklių stipriąsias puses, kad būtų galima pasinaudoti išorinėje aplinkoje esančiomis galimybėmis. I lauko poroms strategija turėtų apimti organizacijos stipriųjų pusių panaudojimą personalo srityje, siekiant pašalinti grėsmes iš išorinės aplinkos. Toms poroms, kurios atsiduria III lauke, personalo strategija turėtų būti suformuota taip, kad dėl išorinėje aplinkoje atsirandančių galimybių būtų bandoma įveikti esamas personalo srities silpnybes. O IV lauko poroms personalo valdymo strategija turėtų būti tokia, kuri leistų organizacijai atsikratyti personalo srities silpnybių ir stengtis užkirsti kelią grėsmei, kylančiai iš išorinės aplinkos.

Galimybės ir grėsmės Stiprybės ir silpnybės	Galimybės 1. Turėti geresnę personalo strategiją ir personalo politiką, palyginti su konkurentais. 2. Palanki organizacijos vieta. 3. Galimybė pritraukti daugiau kandidatų į laisvas pareigas. 4. Aukštas darbo našumo lygis lyginant su konkurentais. 5. Aukšta gaminių (paslaugų) kokybė dėl kvalifikuotos darbo jėgos. 6. Palankus organizacijos įvaizdis tarp pirkėjų. 7. Malonūs, draugiški darbuotojai ir kt.	Grėsmės 1. Nepalanki socialinė-ekonominė politika šalyje. 2. Nepalankūs demografiniai pokyčiai. 3. Socialinės apsaugos sistemos pablogėjimas mieste ar rajone. 4. Silpnos pozicijos personalo politikos srityje lyginant su konkurentais. 5. Darbo vietų atleidimas sumažėjus produkcijos, paslaugų gamybos apimtims ir kt.
Stiprybės 1. Sukurta personalo valdymo sistema. 2. Aukštas vadovų kompetencijos lygis. 3. Aukštas specialistų kvalifikacijos lygis. 4. Darbuotojų inovacinio potencialo prieinamumas. 5. Personalo valdymo paslaugai skirti pakankamai finansinių išteklių. 6. Aukštas darbuotojų pasitenkinimo darbu lygis. 7. Sukurta personalo motyvavimo dirbti sistema. 8. Socialinės apsaugos sistemos prieinamumas. 9. Geros sąlygos darbo. 10. Atlygio lygio pranašumai lyginant su konkurentais ir kt.	11 laukas	laukas!

Matricos tęsinys

Ryžiai. 4.7. Thompson-Strickland matrica naudojama personalo stiprybėms, silpnybėms, galimybėms ir grėsmėms analizuoti

Taigi, jei organizacijos personalas išsiskiria aukštu kvalifikacijos lygiu ir inovacinio potencialo buvimu, o tuo pačiu rajono ar miesto mastu socialinio draudimo sistema prastėja (I sritis), personalo valdymo strategija turėtų būti siekiama rasti papildomų finansinių ir kitų šaltinių bei imtis priemonių šios organizacijos socialinei infrastruktūrai išsaugoti ir plėtoti, stiprinti ir plėsti socialinė pagalba ir paramą savo darbuotojams, siekiant išlaikyti jų skaičių ir potencialą bei išvengti specialistų nutekėjimo į kitas sritis ir regionus.

Arba, pavyzdžiui, jei organizacija nepakankamai finansuoja personalo valdymo srities veiklą, skirtą darbuotojų tobulėjimui ir mokymui, tačiau organizacija turi palankią vietą, taigi ir galimybę pritraukti didesnį kandidatų skaičių į laisvas pareigas. ir atitinkamai atrinkti geriausius iš jų (III sritis), tada kurdami personalo valdymo strategiją, organizacijų vadovai turi pateikti papildomas paskirstymas lėšų, ypač mokymo ir kitoms personalo tobulinimo priemonėms, siekiant pritraukti ir išlaikyti organizacijoje labiausiai kvalifikuotus darbuotojus iš pretendentų į laisvas darbo vietas.

Privalumų, silpnybių, galimybių ir grėsmių charakteristikos personalo srityje kiekvienai organizacijai bus individualios, priklausomai nuo konkrečios situacijos, kurioje ji atsidūrė. Todėl renkantis personalo valdymo strategiją būtina atsižvelgti į visus galimus porų derinius naudojant matricą SSGG ir išryškinti tuos, kurie bus palankiausi ir į kuriuos būtina atsižvelgti kuriant strategiją.

Taigi, personalo valdymo strategija gali apimti įvairius organizacijos personalo valdymo aspektus: personalo struktūros tobulinimą (pagal amžių, kategorijas, profesiją, kvalifikaciją ir kt.); personalo skaičiaus optimizavimas, atsižvelgiant į jo dinamiką; personalo išlaidų, įskaitant darbo užmokestį, išmokas, mokymo išlaidas ir kitas pinigines išlaidas, efektyvumo didinimas; personalo tobulinimas (adaptacija-mokymas, kilimas karjeros laiptais); socialinės apsaugos, garantijų, socialinės apsaugos priemonės (pensijų, medicininio, socialinio draudimo, socialinio kompensavimo, sociokultūrinės ir rūpybos paramos ir kt.); organizacijos kultūros ugdymas (normos, tradicijos, elgesio kolektyve taisyklės ir kt.); organizacijos personalo valdymo sistemos tobulinimas (funkcijų sudėtis ir turinys, organizacinė struktūra, personalas, informacinė pagalba ir kt.) ir kt.

Kuriant personalo valdymo strategiją, turi būti atsižvelgiama į pasiektą, esamą lygį visose šiose srityse ir, atsižvelgiant į organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos bei jų kaitą įtakojančių veiksnių analizę, taip pat atsižvelgiama į visos organizacijos strategija, kurios pasiekimas leis įgyvendinti organizacijos strategiją.

Tuo pačiu metu užduotis plėtoti Reikalinga personalo valdymo strategija gali būti tokia sudėtinga dėl finansinių, materialinių, intelektinių išteklių trūkumo, vadovų ir specialistų profesionalumo lygio, kad atsiras poreikis susidėlioti prioritetus pasirenkant reikalingas personalo strategijos sritis ir komponentus. . Todėl strategijos pasirinkimo kriterijai gali būti jos įgyvendinimui skiriamų išteklių apimtis, laiko apribojimai, pakankamos darbuotojų profesinės kvalifikacijos prieinamumas ir kai kurie kiti. Apskritai strategijos pasirinkimas grindžiamas stiprybėmis ir veiklos plėtra, kuri per personalo pranašumus didina organizacijos galimybes konkurencinėje aplinkoje.