სტრატეგიული მართვის პროცესი და მისი ეტაპები. სტრატეგიული მენეჯმენტის დონეები და ეტაპები. სამეურვეო გამომავალი

• 1) გარემოს ანალიზი - განიხილება სტრატეგიული მართვის პროცესის საწყის ეტაპად, რადგან ის საფუძველს იძლევა ორგანიზაციისა და სტრატეგიის მისიისა და მიზნების განსაზღვრისათვის. გარე გარემო - ცვლადების, საფრთხეებისა და შესაძლებლობების ერთობლიობა საწარმოს გარეთ და არ ექვემდებარება მენეჯმენტის მოკლევადიან კონტროლს. შიდა გარემო არის ცვლადების ერთობლიობა (ძლიერი და სუსტი მხარეები), რომლებიც არის ორგანიზაციის შიგნით და შეიძლება კონტროლდებოდეს მენეჯმენტის მიერ მოკლევადიან პერიოდში.
• 2) სტრატეგიის ფორმირება - მისიისა და მიზნების განსაზღვრა (გრძელვადიანი და მოკლევადიანი). სტრატეგიის ფორმირება არის ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების განსაზღვრის პროცესი, ასევე ამ მიზნების მისაღწევად სტრატეგიის არჩევა.
• 3) სტრატეგიის განხორციელება - პროცესი, რომლის დროსაც სტრატეგია გარდაიქმნება ქმედებად შემუშავებულ პროგრამებზე, ბიუჯეტებზე და პროცედურებზე დაფუძნებული, ასევე არის ორგანიზაციაში სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელების პროცესი, მისი გადაყვანა იმ მდგომარეობაში, რომელშიც ორგანიზაცია იქნება. მზად არის სტრატეგიის განსახორციელებლად.
• 4) სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი - უზრუნველყოფს სტაბილურ უკუკავშირს სტრატეგიის განხორციელებასა და ორგანიზაციის მიზნებს შორის. სტრატეგიული კონტროლი მიზნად ისახავს იმის გარკვევას, თუ რამდენად იწვევს სტრატეგიის განხორციელებას ფირმის მიზნების მიღწევა.

ამჟამად მეცნიერები განასხვავებენ სტრატეგიული მენეჯმენტის ხუთ ძირითად ეტაპს:

• 1. ორგანიზაციის მისიის მოცულობის და განვითარების განსაზღვრა.
• 2. ორგანიზაციის გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების შემუშავება.
• 3. აქტივობის მიზნების მიღწევის სტრატეგიის შემუშავება.
• 4. ორგანიზაციის სტრატეგიის განხორციელება.
• 5. ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგების საფუძველზე სტრატეგიის ეფექტიანობის შეფასება და მაკორექტირებელი ქმედებების დანერგვა.

ვინაიდან თანამედროვე ბიზნესის პირობები უკიდურესად დინამიურია, ეს პროცესი უწყვეტია და არის მუდმივად განახლებადი ციკლი ინტენსიური გამოხმაურებით. გარდა ამისა, ციკლის ფაზებს შორის საზღვრები საკმაოდ თვითნებურია. ამრიგად, კონკრეტული სტრატეგიული მიზნების ჩამოყალიბება უდავოდ სარგებელს მოაქვს ბიზნეს პერსპექტივების კონცეპტუალური ხედვის არსებობით. მეორეს მხრივ, მიზნების დასახვა და სტრატეგიის არჩევა, თავის მხრივ, ასტიმულირებს კონცეპტუალური იდეების შემდგომ განვითარებას (ბიზნესში ფირმის ადგილის, მისი საქმიანობის ძირითადი მიმართულებების, ფუნდამენტური დამოკიდებულებების, ქცევის სტანდარტების შესახებ და ა.შ.). ). სტრატეგიული გეგმის განხორციელების პრაქტიკულმა გამოცდილებამ შეიძლება რადიკალურად შეცვალოს ამ უკანასკნელის ყველა კომპონენტი (როგორც ზოგადი კონცეფცია, ასევე დასახული მიზნები და არჩეული სტრატეგიები).

განვიხილოთ სტრატეგიული მენეჯმენტის თითოეული ეტაპი უფრო დეტალურად.

პირველი ეტაპი. ორგანიზაციის მასშტაბის განსაზღვრა მოიცავს:

დაკმაყოფილებული საჭიროების განსაზღვრა;

მომხმარებლის იდენტიფიკაცია;

კონკრეტული მომხმარებლების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების გზის განსაზღვრა.

ანუ აუცილებელია პასუხის გაცემა კითხვაზე: "რას, ვისთვის და როგორ ვაწარმოებთ?"

მაგალითად, Polaroid-მა განსაზღვრა თავისი ბიზნესი, როგორც „სწრაფი ფოტოგრაფიის შემუშავება და პოპულარიზაცია, რათა დააკმაყოფილოს მდიდარი ოჯახების სიყვარული, მეგობრობა, სასიამოვნო მოგონებები და იუმორი“. მაკდონალდსი ასე მოიქცა: „ცხელი გემრიელი კერძების მიწოდება სუფთა რესტორანში გონივრული საფასურით“.

ორგანიზაციის მისია არის სიტყვიერად გამოხატული ძირითადი სოციალურად მნიშვნელოვანი ფუნქციონალური მიზანი (როლი) ორგანიზაციის გრძელვადიან პერსპექტივაში (გარდა მოგების მიღებისა), რომელიც ასახავს ბიზნესის მიზნებს, მის ფილოსოფიას. ეს ტერმინი სიტყვასიტყვით ნიშნავს "პასუხისმგებლო ამოცანას, როლს".

მისიის განცხადება გვეხმარება იმის განსაზღვრაში, თუ რას აკეთებს ბიზნესი რეალურად, ხოლო აქცენტი კეთდება მომხმარებელზე და არა პროდუქტზე. მაშასადამე, მისიის განსაზღვრა გულისხმობს პასუხის გაცემას კითხვაზე: „რა სარგებელი შეიძლება მოუტანოს ფირმას მომხმარებლებისთვის, უფრო დიდი საბაზრო წარმატების მიღწევისას?

ითვლება, რომ მისიის განცხადება უნდა იყოს ნათელი, ლაკონური, დინამიური, ადვილად წასაკითხი (ხშირად სლოგანი).

მისიების მაგალითები:

„ორსაუკუნოვანი ტრადიციები – ხარისხის გარანტია“ (Foil Rolling Plant, ქ. პეტერბურგი).

„ჩვენ ვზოგავთ თქვენს დროსა და ფულს“ (ინკომბანკი). „ელემენტები არ ექვემდებარება“ (ონექსიმბანკი).

ბიზნესის მისიას დიდი მნიშვნელობა აქვს საწარმოს შიგნით კომუნიკაციისთვის (ის საშუალებას აძლევს კომპანიის თანამშრომლებს უკეთ გაიგონ მისი საქმიანობა, ხოლო მენეჯერებს - ჰქონდეთ გრძელვადიანი საცნობარო პუნქტები) და მის ფარგლებს გარეთ (ხელს უწყობს ინფორმაციის მიწოდებას აქციონერებისთვის, მომხმარებლებისთვის. და მომწოდებლები).

მეორე ფაზა. ორგანიზაციის გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების განსაზღვრა

მისიის ჩამოყალიბების შემდეგ აუცილებელია განისაზღვროს ორგანიზაციის გრძელვადიანი (3 - 5 წელი და მეტი) და მოკლევადიანი (1 - 2 წელი) მიზნები.

არსებობს რვა ძირითადი სფერო, რომლის ფარგლებშიც კომპანია განსაზღვრავს თავის მიზნებს.

• 1. ბაზრის პოზიცია. საბაზრო მიზნები შეიძლება იყოს ლიდერობის მოპოვება ბაზრის გარკვეულ სეგმენტში, საწარმოს ბაზრის წილის გარკვეულ ზომამდე გაზრდა.
• 2. ინოვაცია. ამ სფეროში მიზნები დაკავშირებულია ბიზნესის ტენდენციების ახალი გზების განსაზღვრასთან: ახალი საქონლის წარმოების ორგანიზაცია, ახალი ბაზრების განვითარება, ახალი ტექნოლოგიების ან წარმოების ორგანიზების მეთოდების გამოყენება.
• 3. შესრულება. უფრო ეფექტურია საწარმო, რომელიც ხარჯავს ნაკლებ ეკონომიკურ რესურსებს გარკვეული რაოდენობის პროდუქციის წარმოებაზე.
• 4. რესურსები. განსაზღვრულია ყველა სახის რესურსის საჭიროება.
• 5. მომგებიანობა. ეს მიზნები რაოდენობრივად შეიძლება გამოიხატოს: მოგების გარკვეული დონის მიღწევა, მომგებიანობა.
• 6. მენეჯმენტის ასპექტები. გრძელვადიან პერსპექტივაში მოგების უზრუნველყოფა შესაძლებელია მხოლოდ ეფექტური მენეჯმენტის ორგანიზებით.
• 7. პერსონალი. საკადრო მიზნები შეიძლება უკავშირდებოდეს სამუშაო ადგილების შენარჩუნებას, ანაზღაურების მისაღები დონის უზრუნველყოფას, სამუშაო პირობებისა და მოტივაციის გაუმჯობესებას და ა.შ.
• 8. სოციალური პასუხისმგებლობა. დასავლელი ეკონომისტების უმეტესობა ახლა აღიარებს, რომ ფირმებმა ყურადღება უნდა გაამახვილონ არა მხოლოდ მოგების გაზრდაზე, არამედ საერთო ღირებულებების განვითარებაზე.

საწარმოს მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მახასიათებლებს:

• 1. მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი.
• 2. მიზნებს უნდა ჰქონდეთ კონკრეტული დაგეგმვის ჰორიზონტი, ანუ განსაზღვრონ, როდის უნდა მიაღწიონ შედეგებს.
• 3. მიზანი მიღწევადი უნდა იყოს.
• 4. მიზნები უნდა იყოს მოქნილი და ჰქონდეს მათი კორექტირების ადგილი საწარმოს გარე გარემოში და შიდა შესაძლებლობებთან გაუთვალისწინებელ ცვლილებებთან დაკავშირებით. ეს უზრუნველყოფს მიზნების განხორციელებას.
• 5. საწარმოს მრავალი მიზანი უნდა იყოს შესადარებელი და ურთიერთდამხმარე.

სატრანსპორტო კომპანიის გრძელვადიანი მიზნის მაგალითი: „გახდეს მსოფლიოში ყველაზე დიდი და საუკეთესო სატრანსპორტო კომპანია“; General Electric: "გახდეს მსოფლიოში ყველაზე კონკურენტუნარიანი კომპანია და დაიკავოს პირველი და მეორე ადგილი ბიზნესის ყველა სფეროში, სადაც კომპანია ოპერირებს."

მოკლევადიანი მიზნები ჩამოყალიბებულია იმავე პრინციპებით, როგორც გრძელვადიანი მიზნები, მაგრამ ისინი უფრო სპეციფიკურია და გულისხმობს სწრაფ ქმედებებს 1-2 წლის მოკლე პერიოდში, საერთო ჯამში გრძელვადიანი მიზნის მისაღწევად.

ეტაპი სამი. სტრატეგიის ფორმულირება

სტრატეგიის ფორმულირება არის მენეჯმენტის ფუნქცია, რომელიც მოიცავს ორგანიზაციის მისიის ჩამოყალიბებას, შესრულების მიზნების განსაზღვრას და სტრატეგიის შექმნას. სტრატეგიის ფორმულირების საბოლოო პროდუქტი არის სტრატეგიული გეგმა.

სტრატეგიული გეგმა - დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს ორგანიზაციის მიზნებს, განვითარების მიმართულებებს, გრძელვადიან და მოკლევადიან მიზნებს და განვითარების სტრატეგიას.

სტრატეგია აუცილებელია როგორც მთლიანად კომპანიისთვის, ასევე მისი ინდივიდუალური დამაკავშირებელი რგოლებისთვის - კვლევა, გაყიდვები, მარკეტინგი, ფინანსები, შრომითი რესურსები და ა.შ.

მრავალი შესაძლო ვარიანტიდან სტრატეგიის ფორმირებისას, მენეჯერი, როგორც ინდიკატორი, ეძებს ახალ შესაძლებლობებს და არის სხვადასხვა ტენდენციებისა და მიდგომების ერთგვარი სინთეზატორი კომპანიის სხვადასხვა დროსა და სხვადასხვა განყოფილებაში.

ორგანიზაციის სტრატეგია მუდმივად ვითარდება. ყოველთვის არის რაღაც ახალი რეაგირებისთვის და შედეგად, იხსნება ახალი სტრატეგიული ნიშები. ამიტომ, სტრატეგიის გაუმჯობესების ამოცანა გაუთავებელია.

კომპანიის სტრატეგია ყოველთვის უნდა აერთიანებს ქცევის დაგეგმილ ხაზს და ყველა ახალზე სწრაფი რეაგირების უნარს.

მეოთხე და მეხუთე ეტაპები. სტრატეგიის განხორციელება, მისი ეფექტურობის შეფასება და წინა ეტაპების კორექტირება

ბოლო ორი ეტაპი განიხილება ერთად, რადგან მათ არ აქვთ მკაფიო განსხვავებები. სტრატეგიის განხორციელების პროცესში მუდმივად ხდება მისი შეფასება და კორექტირება.

სტრატეგიის განხორციელება არა მხოლოდ უმაღლესი მენეჯმენტის ფუნქციაა, არამედ მთელი მენეჯმენტის გუნდისთვის. ყველა მენეჯერი მოქმედებს როგორც სტრატეგიის განმახორციელებელი თავისი უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის ფარგლებში.

ბოლო ეტაპი არის ხიდი, რომელიც აბრუნებს კომპანიას თავდაპირველ პირველ პუნქტებს, მაგრამ თვისობრივად ახალ დონეზე.

ამრიგად, სტრატეგიული მართვის პროცესი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც უწყვეტი აღმავალი სპირალი.

სტრატეგიული მენეჯმენტის კომპონენტები.საწარმოს სტრატეგიული მენეჯმენტი მოიცავს ხუთ ძირითად კომპონენტს, რომლებიც ქმნიან გრძელვადიანი მიზნობრივი გადაწყვეტილებების შემდეგ ჯაჭვს (ნახ. 1).

1. ხედვა არის საწარმოს შესაძლო და სასურველი სამომავლო მდგომარეობის სურათი.
2. ბიზნეს სფერო - საქმიანობის სახეობა, რომელიც დაკავშირებულია კონკრეტულ ბიზნეს ერთეულთან, პროგრამასთან და ა.შ. ბიზნესის განსაზღვრა გულისხმობს მისი პერსპექტივების შეფასებას და მასში მისი კონკრეტული ადგილისა და შესაძლებლობების გააზრებას.
3. საწარმოს მისია, ანუ სოციალურად მნიშვნელოვანი როლი არის ბიზნესის ძირითადი მიზნების თვისობრივად გამოხატული ნაკრები.

ბრინჯი. 1. პერსპექტიული-მიზნობრივი გადაწყვეტილებების ჯაჭვი საწარმოს განვითარების მენეჯმენტში

1. სტრატეგია არის მოქმედებების ინტეგრირებული მოდელი, რომელიც შექმნილია საწარმოს მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიის შინაარსი არის გადაწყვეტილების მიღების წესების ერთობლიობა, რომელიც გამოიყენება საქმიანობის ძირითადი მიმართულებების დასადგენად.
2. პროგრამები და გეგმები არის საწარმოს მიერ მიღებული სტრატეგიის განხორციელების ღონისძიებათა სისტემა, რომელიც შექმნილია სტრატეგიის განხორციელებაში ჩართულ ერთეულებს (თანამშრომლებს) შორის რესურსების, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილების პრობლემების გადასაჭრელად; ოპერატიული გეგმებისა და პროგრამების შემუშავება.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ეტაპები... სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი ეტაპებია:

• გარემოს ანალიზი;
• ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების განსაზღვრა;
• სტრატეგიის ფორმირება და არჩევანი;
• სტრატეგიის განხორციელება;
• სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი.

გარემოს ანალიზი არის საწყისი პროცესი სტრატეგიულ მენეჯმენტში, რადგან ის ქმნის საფუძველს ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების განსაზღვრისთვის, მისი განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისთვის. ორგანიზაციის შიდა გარემო გაანალიზებულია შემდეგ სფეროებში: მარკეტინგი, ფინანსები და ბუღალტერია, წარმოება, პერსონალი, მენეჯმენტის ორგანიზაცია. გარე გარემოს გაანალიზებისას გამოკვლეულია ეკონომიკური, პოლიტიკური, სოციალური, საერთაშორისო ფაქტორები, ასევე კონკურენციის ფაქტორები. ამ შემთხვევაში გარე გარემო იყოფა ორ კომპონენტად: უშუალო გარემო (პირდაპირი ზემოქმედების გარემო) და მაკროგარემო (ირიბი ზემოქმედების გარემო). სტრატეგიული ანალიზის მიზანია გარე გარემოში არსებული საფრთხეებისა და შესაძლებლობების, ასევე ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება (ეს არის ე.წ. SWOT ანალიზი).

მისიისა და მიზნების განსაზღვრის პროცესი შედგება სამი ქვეპროცესისგან:

• ორგანიზაციის მისიის ფორმულირება, რომელიც კონკრეტული ფორმით გამოხატავს მისი არსებობის მნიშვნელობას;
• გრძელვადიანი მიზნების განსაზღვრა;
• საშუალოვადიანი მიზნების განსაზღვრა.

სტრატეგიის ფორმულირება და არჩევანი გულისხმობს ორგანიზაციის განვითარების ალტერნატიული მიმართულებების ფორმირებას, მათ შეფასებას და განსახორციელებლად საუკეთესო სტრატეგიული ალტერნატივის არჩევას. ამავდროულად, გამოიყენება სპეციალური ინსტრუმენტების ნაკრები, რომელშიც შედის რაოდენობრივი პროგნოზირების მეთოდები, მომავალი განვითარების სცენარების შემუშავება და პორტფელის ანალიზი.

სტრატეგიის განხორციელება კრიტიკული პროცესია, რადგან ის არის ის, ვინც წარმატებით განხორციელების შემთხვევაში მიჰყავს კომპანიას მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიის განხორციელება ხორციელდება პროგრამების, ბიუჯეტის და პროცედურების შემუშავების გზით, რომლებიც შეიძლება ჩაითვალოს სტრატეგიის განხორციელების საშუალო და მოკლევადიან გეგმებად. სტრატეგიის წარმატებული განხორციელების ძირითადი კომპონენტები:

• სტრატეგიისა და გეგმების მიზნები ეცნობება თანამშრომლებს, რათა მათ მიაღწიონ იმის გაგებას, თუ რისკენ ისწრაფვის ორგანიზაცია და ჩართონ ისინი სტრატეგიის განხორციელების პროცესში.
• მენეჯმენტი უზრუნველყოფს სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო ყველა რესურსის დროულად მიღებას, აყალიბებს სტრატეგიის განხორციელების გეგმას მიზნების სახით;
• სტრატეგიის განხორციელების პროცესში მენეჯმენტის თითოეული დონე წყვეტს საკუთარ ამოცანებს და ახორციელებს მისთვის დაკისრებულ ფუნქციებს.

ფასდება სტრატეგიის განხორციელების შედეგები და უკუკავშირის სისტემის დახმარებით ხდება ორგანიზაციის საქმიანობის მონიტორინგი, რომლის დროსაც შესაძლებელია წინა ეტაპების კორექტირება.

სტრატეგიული ანალიზის, სტრატეგიის შერჩევასა და განხორციელებაზე ურთიერთდაკავშირებული სამუშაოების თანმიმდევრობა სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესია (ნახ. 2).

ბრინჯი. 2. სტრატეგიული მართვის პროცესის მოდელი

როგორც დიაგრამადან ხედავთ, სტრატეგიის შემუშავების პროცესი განმეორებადი (ციკლურია). ასე რომ, სტრატეგიის განსაზღვრა და შერჩევა შეიძლება მოხდეს გარე გარემოს ანალიზის ეტაპზე და სტრატეგიის შეფასება საჭიროებს დამატებით გარე ანალიზს. გარდა ამისა, სტრატეგიის ცვლილება იწვევს სტრატეგიული გადაწყვეტილებებისა და გეგმების მონიტორინგის და ყოველწლიურად კორექტირების აუცილებლობას.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ეტაპები:

გარემოს ანალიზი;

სტრატეგიის ფორმირება;

სტრატეგიის განხორციელება;

სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი.

გარემოს ანალიზი განიხილება სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესის ამოსავალ წერტილად, რადგან ის იძლევა საფუძველს ორგანიზაციის მისიისა და ამოცანების განსაზღვრისა და სტრატეგიის ჩამოყალიბებისთვის. გარე გარემო - ცვლადების, საფრთხეებისა და შესაძლებლობების ერთობლიობა საწარმოს გარეთ და არ ექვემდებარება მენეჯმენტის მოკლევადიან კონტროლს. შიდა გარემო არის ცვლადების ერთობლიობა (ძლიერი და სუსტი მხარეები), რომლებიც არის ორგანიზაციის შიგნით და შეიძლება კონტროლდებოდეს მენეჯმენტის მიერ მოკლევადიან პერიოდში.

სტრატეგიის ფორმირება - მისიისა და მიზნების განსაზღვრა (გრძელვადიანი და მოკლევადიანი). სტრატეგიის ფორმირება არის ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების განსაზღვრის პროცესი, ასევე ამ მიზნების მისაღწევად სტრატეგიის არჩევა.

სტრატეგიის განხორციელება არის პროცესი, რომლის დროსაც სტრატეგია გადაიქცევა მოქმედებად შემუშავებულ პროგრამებზე, ბიუჯეტებსა და პროცედურებზე დაყრდნობით, ასევე არის ორგანიზაციაში სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელების პროცესი, მისი გადაქცევა ისეთ მდგომარეობაში, რომელშიც ორგანიზაცია მზად იქნება განახორციელოს სტრატეგია.

სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი - უზრუნველყოფს მდგრად უკუკავშირს სტრატეგიის განხორციელებასა და ორგანიზაციის მიზნებს შორის. სტრატეგიული კონტროლი მიზნად ისახავს იმის გარკვევას, თუ რამდენად იწვევს სტრატეგიის განხორციელებას ფირმის მიზნების მიღწევა.

მოთხოვნები სტრატეგიული მენეჯერისთვის

დღევანდელ რთულ და სწრაფად ცვალებად გარემოში ფუნდამენტური როლი ენიჭება მათ, ვინც მართავს სტრატეგიის შემუშავებას, ე.ი. სტრატეგიული მენეჯერები. E. Wrappe-ის (ჩიკაგოს უნივერსიტეტის) მიხედვით, ყველაზე წარმატებულ სტრატეგიულ მენეჯერებს უნდა ჰქონდეთ შემდეგი თვისებები:

იყავით კარგად ინფორმირებული, რაც ითვალისწინებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ფართო სპექტრის მიღების შესაძლებლობას მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე. მენეჯერებმა უნდა შექმნან ინფორმაციის წყაროების ქსელი ორგანიზაციის სხვადასხვა ნაწილში, რაც მათ საშუალებას მისცემს დარჩეს ოპერატიული რეალობის ფარგლებში;

შეძლოთ თქვენი დროისა და ენერგიის მართვა და, მაშასადამე, ეფექტურად განაწილება და იცოდეთ როდის გადასცეს პასუხისმგებლობა და როდის ჩაერთოს პირად გადაწყვეტილებებში;

ვიყოთ კარგი პოლიტიკოსები, ჰქონდეთ თავიანთი იდეების საფუძველზე კონსენსუსის მიღწევის ხელოვნება და არ "დამსხვრიონ" ავტორიტეტი, რათა ხელი შეუწყონ მათ, იმოქმედონ როგორც კოალიციის წევრი ან ლიდერი და არა როგორც დიქტატორი;

არ უნდა, როგორც ექსპერტები, "გაჭედოთ". ცვალებადი სამყარო მოითხოვს გარკვეულ მოქნილობას სტრატეგიული მენეჯერისგან. ის მზად უნდა იყოს მანევრირებისთვის და განვითარებულ სიტუაციასთან ადაპტაციისთვის. ეს არ ნიშნავს, რომ ფირმა უნდა იმოქმედოს კონკრეტული მიზნების გარეშე, არამედ მზად უნდა იყოს მათი კორექტირებისთვის;

წვლილი შეიტანეთ პროგრამის პოპულარიზაციაში კერძო სფეროებში.

მენეჯერის სტრატეგიული ამოცანები

სტრატეგიული მენეჯერი არის ადამიანი, რომელიც კვალს ტოვებს ორგანიზაციის საქმიანობაზე, მის მთავარ დამოუკიდებელ განყოფილებებზე. სტრატეგიული მენეჯერის მთავარი ამოცანაა უზრუნველყოს ორგანიზაციის საქმიანობა (ორგანიზაციის „ჯანმრთელობის“ შენარჩუნება) გარკვეული მიმართულებით მოძრაობისას.

ფართო გაგებით, მენეჯერების გამოწვევაა ისეთი სტრუქტურის შერჩევა, რომელიც საუკეთესოდ შეესაბამება ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს, ასევე მასზე მოქმედ შიდა და გარე ფაქტორებს. "საუკეთესო" სტრუქტურა არის ის, რომელიც საუკეთესოდ აძლევს ორგანიზაციას ეფექტურად ურთიერთქმედებას გარე გარემოსთან, ეფექტურად და ეფექტურად გაანაწილოს და წარმართოს თავისი თანამშრომლების ძალისხმევა და, ამრიგად, დააკმაყოფილოს მომხმარებლების საჭიროებები და მიაღწიოს თავის მიზნებს მაღალი ეფექტურობით.

სტრატეგიულ მენეჯერებს ხშირად უწოდებენ კომპლექსურ მენეჯერებს. ისინი განსხვავდებიან ფუნქციონალური მენეჯერებისგან, რომლებიც უზრუნველყოფენ კონკრეტული ბიზნეს ფუნქციების განხორციელებას (პერსონალი, შესყიდვები, წარმოება, გაყიდვები, მომხმარებელთა მომსახურება, ბუღალტერია) და იკავებს უნიკალურ პოზიციას კომპანიაში, მართავს ორგანიზაციას სტრატეგიული გაგებით.

სტრატეგიული მართვის ფუნქციები

სტრატეგიული მენეჯმენტი - საწარმოს განვითარებისა და მისი კონკურენტუნარიანობის პერსპექტიული მიზნების დასაბუთება და შერჩევა, მათი კონსოლიდაცია გრძელვადიან გეგმებში, მიზნობრივი პროგრამების შემუშავება, რომელიც უზრუნველყოფს დასახული მიზნების მიღწევას. ყველაზე მნიშვნელოვანი, პერსპექტიული საკითხები უნდა განიხილებოდეს უშუალოდ გენერალური დირექტორის ან კომპანიის მფლობელის მიერ, რომელსაც შეუძლია დაეხმაროს რეფერენტებს (შტაბ-ბინა). წინააღმდეგ შემთხვევაში, მას საბოლოოდ მოუწევს გზა დაუთმოს სხვა ადამიანს, რომელიც რეალურად ასრულებს ამ ფუნქციებს.

სტრატეგიული მენეჯმენტი მოიცავს შემდეგი ფუნქციების განხორციელებას:

ა) კომპანიის მიზნების განსაზღვრა ბაზრის მდგომარეობის გათვალისწინებით;

ბ) ამ მიზნების მისაღწევად საშუალებების განსაზღვრა;

გ) სეგმენტაცია, ანუ საერთო მიზნის ქვემიზნებად დაყოფა;

დ) შესაბამისი გრძელვადიანი გეგმებისა და პროგრამების შემუშავება.

ყველა ტიპის მენეჯმენტი ურთიერთდაკავშირებულია. ნებისმიერი მენეჯერი ასრულებს ადმინისტრაციულ ფუნქციებს, მართავს პერსონალს, მონაწილეობს მისი საქმიანობის მიზნებისა და მათი მიღწევის საშუალებების არჩევაში. მცირე საწარმოს დირექტორი და მით უმეტეს, თავად ინდივიდუალური მეწარმე ასრულებს ყველა ფუნქციას ან უმეტესობას. მხოლოდ კომპანიის ზომის გაზრდით ხდება მათი მინიჭება სხვადასხვა თანამშრომლებსა თუ მენეჯმენტის განყოფილებებში. თუმცა ყველა შემთხვევაში მიზანშეწონილია განასხვავოთ და გავაანალიზოთ მენეჯმენტის ტიპები, ვინაიდან მათ ახასიათებთ მართვის სპეციალური საშუალებები და მეთოდები, უნარები და ტექნიკა. სტრატეგიული მენეჯმენტი საწარმოს მენეჯმენტის საფუძველია. განვითარების მიზნების დასახვა და მათი მიღწევის საშუალებები განსაზღვრავს ყველა ტიპის მენეჯმენტის მიზნებს.

სტრატეგიული მართვის პროცესის ალგორითმიხორციელდება მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების სამივე ძირითად დონეზე, ემსახურება თითოეულ დონეზე სხვადასხვა ამოცანების აღწერას, განსაზღვრავს საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების პროცედურას და მიუთითებს დავალებების თანმიმდევრობას.

სტრატეგიული მართვის პროცესის ალგორითმი შედგება შემდეგი ეტაპების შემუშავებასა და განხორციელებაში:

• ეტაპი 3. სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრა.
• ეტაპი 4. სტრატეგიული ალტერნატივების ფორმულირება და შერჩევა.
• ეტაპი 5. ბიზნეს გეგმის შემუშავება და დამტკიცება, სტრატეგიული ალტერნატივის ეფექტურობის შეფასება.
• ეტაპი 1. ბანკის მისია და ხედვა.

ბანკის მისიის განცხადება არის სტრატეგიის შემუშავების საწყისი ეტაპი. მისიის განცხადება არის პასუხი კითხვებზე: "რისთვის და ვისთვის ვარსებობთ?", "რა არის ჩვენი მიზანი საზოგადოების გარკვეული საჭიროებების დაკმაყოფილებაში?"

ბანკის მისიაა მისი არსებობის საფუძველი. ის ასახავს ბანკის დანიშნულებას, მის პოზიციონირებას (საბანკო ბაზრის სხვა მონაწილეებისგან განსხვავებით), განსაზღვრავს იმ როლს, რომლის შესრულებაც ბანკს სურს საზოგადოებაში.

მისიის არჩევანი განისაზღვრება ბანკის პოტენციალისა და ზომის მიხედვით. რაც უფრო დიდია ბანკი, მით უფრო გლობალურად არის დასახული მისთვის მიზნები. მცირე ბანკებისთვის მიზანშეწონილია აირჩიონ მისია, რომელიც მათ მოქმედების ფართო შესაძლებლობებს მისცემს და ამავდროულად არ გამოიწვევს ძალისხმევის გაფანტვას. მისიის არჩევისას საშიშია ორი უკიდურესობა: ზედმეტად ფართომასშტაბიანი (რთული) ან ძალიან ვიწრო (მოკრძალებული მისია) არჩევა.

მისიის განცხადება უნდა შეიცავდეს:

• · ბანკის საქმიანობის ძირითადი მიმართულება;
• · კლიენტების ძირითადი კატეგორია;
• · ბანკის მიერ დაკმაყოფილებული კლიენტების საჭიროებები;
• · გამორჩეული თვისება, რომელიც ხაზს უსვამს ბანკის თავისებურებას, რაც საშუალებას აძლევს დაინტერესებულ პირებს განასხვავონ იგი სხვებისგან;
• · ბანკის საქმიანობის ის მხარეები, რომლებიც ის გარდაიქმნება გარე გარემოში, რის წყალობითაც ნათელია, რა არის მისი საზოგადოებრივი სარგებლობა.

მისია მნიშვნელოვანია როგორც ბანკის კლიენტებისთვის, ასევე მისი პარტნიორებისთვის - მათ უფრო ზუსტად ესმით, თუ რა შეიძლება იყოს მისგან, ასევე ბანკის თანამშრომლებისთვის, რადგან ის აყალიბებს ბიზნესის ღირებულებებს, რწმენას და პრინციპებს. მისია აერთიანებს პერსონალის ძალისხმევას ორგანიზაციის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად. თანამშრომლების შიდა გამოყენების მისია უნდა ასახავდეს:

• · ბანკის ძირითადი მიზნები და მიზნები;
• · ბანკის ძირითადი პრინციპები;
• · ვისთვის ვარსებობთ ბაზარზე და რას ვთავაზობთ;
• · ჩვენს კლიენტებთან ურთიერთობა და ურთიერთქმედება;
• · აქციონერებთან და პარტნიორებთან ურთიერთობა;
• · გარემოსთან (კონტროლირებადი ორგანოები, ადგილობრივი ხელისუფლება, საზოგადოებრივი ორგანიზაციები, მასმედია) ურთიერთობა.

მისია შეიძლება ჩამოყალიბდეს როგორც ერთი აბზაცის სახით, ასევე განყოფილების სახით, რომელიც ასახავს ბანკის საქმიანობის ყველა ასპექტს. მოკლე ვერსია განკუთვნილია საჯარო პრეზენტაციისთვის, გაფართოებული ვერსია განკუთვნილია შიდა გამოყენებისთვის და ბანკის სტრატეგიის შემუშავებისთვის.

მისიისგან განსხვავებით, Vision არის პერსპექტივა, პასუხი კითხვაზე "რა სურს იყოს ბანკი?" ეს არის ბანკის მომავალი მდგომარეობის დეტალური აღწერა, საქმიანობის მიმართულებები და ძირითადი სტრატეგია. ეს არის კარგი ლიდერობის წინაპირობა თანმიმდევრული და ურთიერთდაკავშირებული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების განხორციელების გზით.

მისია და ხედვა მოქმედებს როგორც დიზაინის ზედა დონე და განვითარების თითოეულ ეტაპზე სტრატეგიული მიზნებისა და სტრატეგიების არჩევანის სისწორის შეფასების საშუალება.

ეტაპი 2. სტრატეგიული ანალიზი.

ქვეშ გარე ანალიზინიშნავს ბანკის გარე პირობებისა და ფაქტორების ცვლილების მდგომარეობისა და დინამიკის შესწავლას, რომლებიც ამჟამად ან მომავალში გავლენას ახდენს ბანკზე, გავლენას ახდენს მის მდგომარეობაზე, გაყიდულ პროდუქტებზე, გაწეულ მომსახურებაზე, მის კლიენტებზე, საინფორმაციო სისტემებზე, სამუშაო ორგანიზაციაზე, პერსონალზე, და ა.შ.

ქვეშ შიდა ანალიზინიშნავს თავად ბანკის განვითარების მდგომარეობისა და დინამიკის შესწავლას - პროდუქტებისა და სერვისების ტიპს, მოცულობას და სტრუქტურას, კლიენტთა ბაზის მოცულობას, სტრუქტურას და მახასიათებლებს და დროთა განმავლობაში მათ ცვლილებებს, ტექნოლოგიების განვითარებას (ბიზნეს პროცესები). ბანკის, ბანკის მენეჯმენტის გაუმჯობესება, ინოვაციები, პერსპექტიული პროექტები, ტექნიკური ბანკის აღჭურვილობა და ა.შ.

ანალიზის მიზანია დადგინდეს შესაძლებლობები და საფრთხეები, გამავალი ბანკის გარე გარემოში, ასევე ბანკის ძლიერი და სუსტი მხარეები, რაც საშუალებას იძლევა ზოგადად დადგინდეს წარმატების ძირითადი ფაქტორებიდა ძირითადი კომპეტენციებიბანკს, რაც ხელს უწყობს უფრო ინფორმირებული ბანკის სტრატეგიის შემუშავებას. განვიხილოთ ეს საკითხები უფრო დეტალურად.

გარე ანალიზი

გარე გარემოს გაანალიზებისას აუცილებელია გამოვყოთ რამდენიმე ფაქტორი, რომელიც მნიშვნელოვნად მოქმედებს ბანკზე:

• - ნავთობის ფასი;
• - რუსეთიდან ექსპორტირებული სხვა ნედლეულის ფასები;
• - გაცვლითი კურსი რუბლის მიმართ და მათი ცვლილება;
• - სხვა ქვეყნებში საპროცენტო განაკვეთების დინამიკა;
• - ცვლილებები ქვეყნების რეიტინგებში და მათ სავალო ვალდებულებებში;
• - ოქროს, უძრავი ქონების და სხვა აქტივების ფასები.

აუცილებელია გამოვყოთ გარე გარემოს ძირითადი სეგმენტები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მოცემულ ბანკზე:

• 1) სოციალური გარემო - დემოგრაფია, ცხოვრების წესი, პოლიტიკური, სოციალური, ტექნოლოგიური და ეკონომიკური ღირებულებები, რომლებიც გავლენას ახდენს როგორც მთლიანად ბანკზე, ასევე მის კლიენტებზე.
• 2) ეკონომიკური გარემო - ინფლაციის პროგნოზი; საპროცენტო განაკვეთების პროგნოზი ბანკთაშორისი დაკრედიტების ბაზარზე; აშშ დოლარის კურსის პროგნოზი, სახელმწიფო ფასიანი ქაღალდების მოსავლიანობის პროგნოზი, წარმოების დონე, მოხმარება, შემოსავალი და დანაზოგი, ინვესტიციები და პროდუქტიულობა და ა.შ.
• 3) პოლიტიკური გარემო – ადმინისტრაციული, მარეგულირებელი და სამართლებრივი ინსტიტუტები, რომლებიც ახორციელებენ და ახორციელებენ საზოგადოებაში კანონებს, დებულებებსა და წესებს.
• 4) ტექნოლოგიური გარემო – ტექნოლოგიური პროგრესის ან გაუმჯობესების დონე და მიმართულება, ახალი პროდუქტები, მომსახურება, მასალები, პროცესები, მიღწევები ფუნდამენტურ მეცნიერებაში.
• 5) ეკოლოგიური გარემო – ბანკის საქმიანობის რეგიონებში (ხმელეთი, ზღვა, ჰაერი, წყალი, ფლორა და ფაუნა) მდებარე ფიზიკური და ბუნებრივი რესურსები, აგრეთვე მათი შენარჩუნების ან აღდგენის მარეგულირებელი მოთხოვნები.
• 6) ინსტიტუციური გარემო - ფიზიკური ინფრასტრუქტურა (საგზაო, რკინიგზა და წყალგაყვანილობა) და კომუნიკაციები (ფოსტა, ტელეფონები, საკომუნიკაციო სისტემები) ბანკის წამყვან კლიენტებზე შესაძლო ზემოქმედების თვალსაზრისით.

გარე გარემოს ანალიზის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია ეკონომიკური გარემოს მარკეტინგული ანალიზიმათ შორის:

• პროდუქტებისა და სერვისების ანალიზი და შერჩევა ქვეყნის საბანკო ბაზარზე, განსაკუთრებით განსახილველი ბანკის საქმიანობის სფეროებში - ტიპები, ტიპები, საბანკო პროდუქტებისა და სერვისების გაუმჯობესების სფეროები, შესაძლო ახალი პროდუქტები და სერვისები, მიწოდების დინამიკა. და მოთხოვნა, პროდუქციისა და მომსახურების ტარიფებისა და ფასების ანალიზი, ხარჯთაღრიცხვა, გაწეული მომსახურების ხარისხის შეფასება, პროდუქციისა და მომსახურების პოპულარიზაციის გზები; ბენჩმარკინგი, კონკურენტული უპირატესობების განსაზღვრა;
• · საბანკო პროდუქტების პოზიციონირება (ბაზარზე კონკურენტული პოზიციის უზრუნველყოფა საბანკო პროდუქტებითა და სერვისებით);
• ბანკის არსებული და პოტენციური კლიენტების ანალიზი - ბანკის არსებული და პოტენციური კლიენტების საჭიროებების დეტალური შესწავლა და მათი ბიზნესის განვითარება, დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილებები, ლოიალობის მოტივაცია, არსებული კლიენტების მომგებიანობა, ბანკის წილი ბაზარზე როგორც. მთლიანობაში და მის ცალკეულ სეგმენტებში, ბანკებსა და კლიენტებს შორის ურთიერთობის ბენჩმარკინგი და კლიენტების მოზიდვის მეთოდები, კონკურენტული უპირატესობების განსაზღვრა, ბაზრის სეგმენტაცია და მოცემული ბანკის სამიზნე ბაზრის სეგმენტების ძიება;
• · ბანკის კონკურენტების ანალიზი (კონკურენტების ძლიერი და სუსტი მხარეები, მათი მიზნები და სტრატეგიები, დინამიკა და შედეგები, ორგანიზაცია და სტრუქტურა, მიმდინარე და სამომავლო შესაძლო მოქმედებები და საფრთხეები, შესაძლო რეაქციები გაანალიზებული ბანკის ქმედებებზე); ბენჩმარკინგი;
• · ბაზრის საფრთხეებისა და რისკების ანალიზი.

გარე გარემოს ანალიზის ძირითადი შედეგებია განმარტება:

• 1. წარმატების ძირითადი ფაქტორები;
• 2. ბანკისთვის სერიოზულ რისკებთან დაკავშირებული ბაზრის საფრთხეები.

წარმატების ძირითადი ფაქტორები ფინანსური და კონკურენტული ბაზრის წარმატების მთავარი განმსაზღვრელია. სწორედ ამას მოელის ბაზარი ბანკისგან: მის სანდოობას, სრულყოფილ პროდუქტებსა და სერვისებს და მათ დინამიურ პოპულარიზაციას, კლიენტებთან ჩინებულ ურთიერთობას, კონკურენტებთან სწორი ურთიერთობას, საკონტროლო ორგანოებთან და ადგილობრივ ხელისუფლებასთან ღია ურთიერთობას და ა.შ.

შიდა ანალიზი

ბანკის შიდა ანალიზი ტარდება მისი სტრატეგიის შემუშავებისას, რათა განისაზღვროს მისი ძლიერი კონკურენტული მხარეები, კონკურენტული უპირატესობები, რომლებიც ბანკს საშუალებას აძლევს წარმატებულად განვითარდეს, აგრეთვე სისუსტეები, რომლებიც ხელს უშლის ბანკის განვითარებას ან საფრთხეს უქმნის მას. კლიენტებისა და შემოსავლის დაკარგვით.

მიზანშეწონილია ანალიზის დაწყება ბანკისთვის დამახასიათებელი ინდიკატორების ნაკრების განსაზღვრით. ეს ინდიკატორები შეიძლება იყოს ბანკის დაბალანსებული ქულების ბარათის (BSC) მსგავსი და მოიცავდეს:

• ა) ფინანსური მაჩვენებლები;
• ბ) ბანკის კლიენტებთან ურთიერთობის მაჩვენებლები;
• გ) ბანკის ბიზნეს პროცესების (სამუშაო ტექნოლოგია) დამახასიათებელი ინდიკატორები;
• დ) პერსონალის კვალიფიკაციის მაჩვენებლები.

ბანკის ფუნქციონირების ძლიერი და სუსტი მხარეების დასადგენად აუცილებელია მათი შედარება სხვა ბანკების მსგავს მხარეებთან ან რეგულარული შავი მარკირების ჩატარება. Beechmarking არის სისტემატური აქტივობა, რომელიც მიზნად ისახავს საუკეთესო ბიზნეს პრაქტიკის მოძიებას და შეფასებას და ამ მაგალითებიდან სწავლას.

შიდა ბანკის ანალიზი უნდა ჩატარდეს თითოეული ტიპის საქმიანობისთვის:

• - ბანკის მიერ შემოთავაზებული პროდუქტებისა და სერვისების სისტემა;
• - კლიენტთა ბაზის ცვლილებების სტრუქტურა, მახასიათებლები, დინამიკა და მისი გაფართოების ან შეკუმშვის მიზეზები, აგრეთვე ბანკის საქმიანობის ის სახეობები, რომლებიც მათთვის ყველაზე მიმზიდველია;
• - საბანკო განყოფილებების, მათ შორის ფილიალებისა და ოფისების მუშაობის ორგანიზების ეფექტურობა;
• - ბანკის საინფორმაციო და ტექნიკური აღჭურვილობა;
• - ურთიერთობა კორესპონდენტ ბანკებთან, საზედამხედველო და ადგილობრივ ხელისუფლებასთან;
• - პერსონალის მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების ორგანიზება;
• - ბანკის მართვის ორგანიზაცია.

შიდა ანალიზის შედეგები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემაჯამებელი ცხრილის სახით:

ცხრილი 1. შიდა ანალიზის შედეგები

რაოდენობრივი მაჩვენებლების არარსებობის შემთხვევაში, ცხრილი ივსება თვისებრივი შეფასებებით. სავარაუდო ფინანსური შედეგი წინასწარ არის შეფასებული. ამ ცხრილიდან უნდა განისაზღვროს ბანკის კონკურენტული უპირატესობები (განმასხვავებელი, ძირითადი, ძირითადი კომპეტენციები). ძირითადი კომპეტენციები არის გამოყენებული ტექნოლოგიების, პროფესიონალი პერსონალისა და სრულყოფილი მენეჯმენტის შერწყმა. ბანკი საკვანძო კომპეტენციების გამოყენებით, საკვანძო წარმატების ფაქტორების გამოყენებით, აშენებს ეფექტურ ბიზნეს სტრატეგიას.

შიდა გარემოს ანალიზის მთავარი შედეგია დადგინდეს:

• 1.კონკურენტული უპირატესობები (განმასხვავებელი, ძირითადი, ძირითადი კომპეტენციები);
• 2. ორგანიზაციის სისუსტეები, ნაკლოვანებები, რომლებიც დაკავშირებულია ბანკისთვის სერიოზულ რისკთან.

გარე და შიდა ანალიზის ჩატარების შემდეგ ბანკმა უნდა განსაზღვროს:

• ა) სადაცის არის ახლა და როგორია მისი მდგომარეობა, რაც გამოიხატება მისი მომხმარებლების, პროდუქტების, სერვისების, ტექნოლოგიების, პერსონალის და მენეჯმენტის მახასიათებლებში;
• ბ) მიმართულებითმას სურს და შეუძლია განვითარდეს.

Სვოტ ანალიზი.

Სვოტ ანალიზი ( ძლიერი მხარეები -ძალა, სისუსტეები -სისუსტე, Შესაძლებლობები -შესაძლებლობები, მუქარები -მუქარა). ანალიზს შეუძლია გამოიყენოს გარე და შიდა სტრატეგიული ანალიზიდან მიღებული შემდეგი მახასიათებლები.

ცხრილი 2. SWOT ანალიზის ინდიკატორები

ინდიკატორები	სპეციფიკაციები
ძლიერი მხარეები - ბანკის კონკურენტული უპირატესობები	- მაღალპროფესიონალური ბანკის მართვის სისტემა; - ბანკის საიმედოობა; - მომსახურების დაბალი ღირებულება; - კონცენტრაცია გარკვეულ პროდუქტებსა და სერვისებზე; - მომხმარებლის მოზიდვისა და შენარჩუნების გამოცდილება; - ინდივიდუალური მომხმარებლის მომსახურება; - "გრძელ" ფულად რესურსებზე წვდომა; - მოწინავე საინფორმაციო ტექნოლოგიები; - ბაზრის ცვლილებებზე დინამიური რეაგირება; - პროფესიონალი პერსონალი; - მაღალი ხარისხის მომსახურება; - ბრენდის ცნობადობა; - კარგი ადგილმდებარეობა; - ეფექტური კომუნიკაცია ადგილობრივ ხელისუფლებასთან და ა.შ.
სუსტი მხარეები - ბანკის სისუსტეები	- არ გააჩნია პროფესიონალური მართვის სისტემა; - არ ხელმძღვანელობს მომხმარებელთა საჭიროებებით; - არ ესმის, რა კლიენტები არიან მისთვის სამიზნე; - არ აკონტროლებს კონკურენტებს; - არ ახორციელებს ბიზნეს ინოვაციებს; - არ ხაზს უსვამს და არ აუმჯობესებს ბიზნეს პროცესებს; - აკეთებს არასაკმარისი ბრენდის ძალისხმევას; - არ იყენებს ახალ ტექნოლოგიებს; - არ ამზადებს პერსონალს; - არ იდენტიფიცირებს ან წინასწარმეტყველებს რისკებს და ა.შ.
შესაძლებლობები წარმატების საკვანძო ფაქტორებია (ხელსაყრელი გარემოებები, რომელთა გამოყენება ქმნის თქვენს ბანკს უპირატესობას)	- ქვეყანაში საინვესტიციო კლიმატის გაუმჯობესება; - ინფლაციის შემცირება; - რუბლის გამყარება დოლართან მიმართებაში; - კონკურენტების პოზიციების გაუარესება; - ელექტრონული გადახდების განაწილება; - არასაკმარისად ათვისებული მომსახურების სახეები (იპოთეკური სესხი, ინტერნეტ ბანკინგი); - მოთხოვნის მკვეთრი ზრდა გარკვეული ტიპის საბანკო პროდუქტებსა და მომსახურებაზე; - მოსახლეობის შემოსავლების დონის ზრდა და ა.შ.
საფრთხეები - ფაქტორები, რომლებმაც შეიძლება გააუარესოს თქვენი ბანკის პოზიცია ბაზარზე	- კაპიტალის ნაკლებობა; - შეზღუდული რესურსების ბაზა; - ხარისხიანი მსესხებლების ნაკლებობა; - ვადაგადაცილებული სესხების დაბრუნების სირთულე; - დაკრედიტების რეალური ალტერნატივების არარსებობა; - ახალი კონკურენტების ბაზარზე შესვლა; - გადასახადების ზრდა; - მომხმარებლის პრეფერენციების შეცვლა და ა.შ.

შემდეგი ნაბიჯი არის ბანკის ძლიერი და სუსტი მხარეების შედარება ბაზრის შესაძლებლობებთან და საფრთხეებთან. ამ მიზნით, წარმატების თითოეული ძირითადი ფაქტორი შედარებულია წყვილებში თითოეულ კონკურენტულ უპირატესობასთან, რათა დადგინდეს:

• 1. როგორ ისარგებლოს გახსნის შესაძლებლობებით (წარმატების ძირითადი ფაქტორები), ბანკის კონკურენტული უპირატესობების გამოყენებით;
• 2. როგორ შეუძლია წარმატების ძირითად ფაქტორებს ბანკის სისუსტეების (სისუსტეების) განეიტრალება.

• 1. როგორ შეიძლება გარე საფრთხეების განეიტრალება ბანკის კონკურენტული უპირატესობებით;
• 2. ბანკის ნაკლოვანებებით გამწვავებული გარე საფრთხეების ყველაზე მეტად უნდა ეშინოდეს და რა ზომები უნდა იქნას მიღებული მათ გასანეიტრალებლად ან შესაძლო შედეგების შესამსუბუქებლად.

SWOT ანალიზის შედეგად ვიღებთ ბანკის მუშაობის შესაძლო პერსპექტიული სფეროების ჩამონათვალს, რომელიც შეიძლება შეიცავდეს:

• 1. ბანკის სააქციო კაპიტალის დაგროვება.
• 2. გრძელვადიანი იაფი სახსრების მოზიდვა უცხოეთიდან, ამ თანხების განთავსება კლიენტების მაღალ მომგებიან პროექტებში.
• 3. სახსრების მოზიდვა აქციებისა და ობლიგაციების გამოშვებით.
• 4. ბანკის ხარჯების კონტროლი და მათი რაციონალური შემცირება.
• 5. რისკების მუდმივი შეფასების, კონტროლისა და პრევენციის სისტემის შექმნა.
• 6. ბანკის მიერ სტრატეგიული მართვის სისტემის დანერგვა - ანალიტიკური დეპარტამენტის შექმნა.
• 7. კადრების მომზადებისა და მოტივაციის სისტემის შემუშავება და დანერგვა.
• 8. სამუშაოების გაძლიერება ბანკის მიმზიდველი იმიჯის შესაქმნელად.
• 9. პლასტიკური ბარათებით მუშაობის გაძლიერება, ბანკომატების შეძენა და მონტაჟი.
• 10. ბანკის დამატებითი ფილიალების, სხვა სტრუქტურული განყოფილებების გახსნა და ა.შ.
• 3 და 4 ეტაპი. სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრა. სტრატეგიული ალტერნატივების ფორმულირება, სტრატეგიული ალტერნატივის შერჩევა.

მიზანი არის კომპანიის გარკვეული მახასიათებლების სპეციფიკური მდგომარეობა, რომლის მიღწევაც მისთვის სასურველია და რის მიღწევაზეც არის მიმართული მისი საქმიანობა.

ბანკის სტრატეგიული ალტერნატივები და მიზნები განისაზღვრება ბანკის მისიის ჩამოყალიბებისა და სტრატეგიული ანალიზის შემდეგ.

მიზნები აჩვენებს რისკენ ისწრაფვის ბანკი და რისი მიღწევა სურს გრძელვადიან, საშუალო და მოკლევადიან პერსპექტივაში. ბანკის მიზნები საგულდაგულოდ არის შესწავლილი, კლასიფიცირებული, როგორც გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი და მოკლევადიანი და ჩვეულებრივ წარმოდგენილია მიზნების მოწესრიგებულ ხეში. მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს რამდენიმე წინაპირობას (SMART პრინციპი), ისინი უნდა იყოს:

• · სპეციფიკური (სპეციფიკური);
• · Measurable (Measurable);
• · შეთანხმებული (Agreeable, Accordant): ბანკის მისიასთან, მათ შორის, ვინც უნდა შეასრულოს ისინი;
• · მიღწევადი (რეალისტური);
• · დროში განსაზღვრული (Timebounded).

უმაღლესი დონის მიზნები ყოველთვის უფრო ფართო ხასიათისაა და მიღწევის უფრო გრძელი პერიოდი აქვს. ქვედა დონის მიზნები მოქმედებს როგორც ერთგვარი საშუალება უფრო მაღალი დონის მიზნების მისაღწევად. მაგალითად, მოკლევადიანი მიზნები მომდინარეობს გრძელვადიანი მიზნებიდან, არის მათი დაკონკრეტება და დეტალიზაცია, მათზე დაქვემდებარებული. მოკლევადიანი მიზნები, თითქოსდა, ადგენს ეტაპებს, ეტაპებს გრძელვადიანი მიზნების მიღწევის გზაზე. მიზნების იერარქია ადგენს ორგანიზაციის თანმიმდევრულობას და უზრუნველყოფს ყველა დეპარტამენტის საქმიანობის ორიენტაციას ზედა დონის მიზნების მისაღწევად.

მიზნის ხის ჩამოყალიბების პროცესი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

• 1. აქციონერებისა და ტოპ მენეჯერების მიერ ბანკის ძირითადი მიზნის დადგენა.
• 2. ბანკის ძირითადი მიზნის მისაღწევად სტრატეგიული ალტერნატივების შემუშავება. თითოეული ჩამოყალიბებული ალტერნატივის ეფექტურობის შეფასება. ერთ-ერთი სტრატეგიული ალტერნატივის არჩევა. ამა თუ იმ სტრატეგიული ალტერნატივის არჩევა მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე რთული გადაწყვეტილებაა. ალტერნატივების ანალიზისა და კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შემუშავების არსი მდგომარეობს იმაში, რომ დაეხმაროს კომპანიის მენეჯმენტსა და მენეჯმენტს სტრატეგიული არჩევანის პრობლემის გადაჭრაში.
• 3. მიზნების ხის აგება ბანკის ყველა განყოფილებისთვის, რომლის მიღწევაც გამოიწვევს არჩეული სტრატეგიული ალტერნატივის განხორციელებას.
• 4. შერჩეული სტრატეგიული ალტერნატივის განსახორციელებლად ბანკის განყოფილებების გეგმებისა და პროგრამების შემუშავება.
• 5. ინდივიდუალური მიზნების დასახვა. მიზნების იერარქია ბანკის წამყვანი სპეციალისტების დონეზე უნდა ავიდეს.

ამ დრომდე, რუსული ბანკების უმეტესობისთვის, მოგება რჩება უმაღლეს მიზნად. უფრო მეტიც, ბანკის მენეჯმენტისთვის მნიშვნელოვანია ყოველი მიმდინარე კვარტლისა და წლის მოგება. ამავდროულად, მსოფლიო დიდი ხანია განასხვავებს მიმდინარე ფინანსურ შედეგებსა და სამომავლო სტრატეგიულ წარმატებას. ბანკის საბაზრო სტრატეგიის გაზრდა აქციონერთა ინტერესებიდან გამომდინარე არის ბანკის კორპორატიული განვითარების სტრატეგიის სტრატეგიული მიზანი, მისი ფინანსური მიზანი.

ეტაპი 5. ბიზნეს გეგმის შემუშავება და დამტკიცება.

ბიზნეს გეგმა არის დოკუმენტი, რომელიც განსაზღვრავს ბიზნესისა და მენეჯმენტის სფეროში საქმიანობის მიზნებს და ასახავს დასახული მიზნების მიღწევის გზებსა და საშუალებებს ყველა წარმოქმნილი პრობლემის ანალიზზე დაყრდნობით. რუსეთის ბანკის 05.07.2002 No1176-U დირექტივების მიხედვით "საკრედიტო ინსტიტუტების ბიზნეს გეგმების შესახებ", რომელიც შეიცავს საკრედიტო დაწესებულების ბიზნეს გეგმის ძირითად მოთხოვნებს და მისი ბანკში წარდგენის წესს. რუსეთი: „ბიზნეს გეგმა არის დოკუმენტი მომდევნო ორი კალენდარული წლისთვის, რომელიც შეიცავს საკრედიტო დაწესებულების შემოთავაზებულ სამოქმედო პროგრამას, პარამეტრებს (ინდიკატორები) და შესრულების მოსალოდნელ შედეგებს და საშუალებას აძლევს რუსეთის ბანკს შეაფასოს:

• ა) საკრედიტო დაწესებულების შესაძლებლობა უზრუნველყოს ფინანსური სტაბილურობა, დაიცვას საქმიანობის გონივრული სტანდარტები და სავალდებულო სარეზერვო მოთხოვნები, დაიცვას კანონმდებლობის მოთხოვნები კრედიტორებისა და მეანაბრეების ინტერესების უზრუნველსაყოფად;
• ბ) საკრედიტო დაწესებულების გრძელვადიანი არსებობის შესაძლებლობა, როგორც მომგებიანი კომერციული ორგანიზაცია;
• გ) საკრედიტო დაწესებულების მართვის სისტემის ადეკვატურობა აღებულ რისკებთან.“.

ბიზნეს გეგმა არის კვლევითი და ორგანიზაციული მუშაობის შედეგი, რომლის მიზანია ბანკის საქმიანობის კონკრეტული მიმართულების შესწავლა კონკრეტულ ბაზარზე არსებულ ორგანიზაციულ-ეკონომიკურ პირობებში. ეს არ არის ერთხელ და სამუდამოდ შედგენილი დოკუმენტი. პერიოდულად უნდა მოხდეს მისი მონიტორინგი და დახვეწა (მორგება) ცვალებადი პირობების შესაბამისად. ბიზნეს გეგმა ეფუძნება ბანკის განვითარების ზოგად კონცეფციას და წარმოადგენს ერთ-ერთ დოკუმენტს, რომელიც განსაზღვრავს ბანკის განვითარების სტრატეგიას. ბიზნეს გეგმის, როგორც სტრატეგიული დოკუმენტის თავისებურება არის მისი ბალანსი მიზნების დასახვაში, ბანკის რეალური ფინანსური შესაძლებლობების გათვალისწინებით. ბიზნეს გეგმის შემუშავება დიდწილად საშუალებას იძლევა განისაზღვროს ბანკის პოტენციალი, დასახოს ახალი მიზნები და ამოცანები, შეიმუშავოს ყველაზე რაციონალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, კოორდინაცია გაუწიოს განყოფილებების მოქმედებებს, გამოავლინოს პერსონალის და მთელი საკრედიტო დაწესებულების ძლიერი და სუსტი მხარეები.

ბიზნეს გეგმის მიზანია მინიმუმ ოთხი ძირითადი მიზანი:

• 1. შეისწავლოს პროდუქციის სამომავლო გაყიდვების ბაზრის განვითარების პერსპექტივები, რათა აწარმოოს ის, რაც შეიძლება გაიყიდოს და არა გაყიდოს ის, რისი წარმოებაც შესაძლებელია;
• 2. შეაფასეთ ხარჯები, რომლებიც საჭირო იქნება ამ ბაზრისთვის საჭირო პროდუქციის წარმოებისა და გაყიდვისთვის და შეადარეთ ისინი იმ ფასებთან, რომლითაც შესაძლებელი იქნება გაყიდვა, რათა დადგინდეს ბიზნესის პოტენციური მომგებიანობა;
• 3. აღმოაჩინე ყველა სახის „ხაფანგი“;
• 4. განისაზღვროს კრიტერიუმები და ინდიკატორები, რომლითაც შესაძლებელი იქნება რეგულარულად მონიტორინგი ბიზნესის აწევა თუ დაცემა.

ბიზნეს გეგმის შედგენის ძირითადი პრინციპებია:

• · ბიზნეს გეგმის შედგენისას აუცილებელია ბანკის რეალური შესაძლებლობების გათვალისწინება.
• · ბიზნეს გეგმა, თუ ეს შესაძლებელია, ჩამოყალიბდეს სავალდებულო დადებითი ფინანსური შედეგით. დაგეგმილი წამგებიანი შედეგის ფორმირებისას აუცილებელია ბანკის ფინანსური აღდგენის გეგმის წარდგენა.
• · აქტივებისა და ვალდებულებების სტრუქტურა უნდა იყოს დაბალანსებული, ე.ი. ვალდებულებების ზრდას თან უნდა ახლდეს აქტივების ზრდა და პირიქით.
• · ბიზნეს გეგმის შედგენისას საჭიროა ვისწრაფოდეთ გაზარდოთ პოზიტიური სხვაობა განლაგებისა და მიზიდულობის საშუალო შეწონილ მაჩვენებლებს შორის (საპროცენტო ზღვარი) რესურსების მოზიდვისა და განაწილების სტრუქტურის ოპტიმიზაციის გზით.

ბანკის ბიზნეს გეგმასა და სტრატეგიულ ალტერნატივებს შორის განსხვავება ისაა, რომ ბიზნეს გეგმა რაოდენობრივად განსაზღვრავს არჩეულ სტრატეგიულ ალტერნატივას, ამოწმებს მისი განხორციელების მიზანშეწონილობას და ეფექტურობას, ითვლის მოსალოდნელ ფინანსურ ეფექტს და აყალიბებს წინადადებებს ამა თუ იმ სტრატეგიული ალტერნატივის არჩევისთვის. ბანკის მფლობელებისა და ტოპ მენეჯერების მიერ მიღებული სტრატეგიული ალტერნატივა დამტკიცებულია ბანკის სტრატეგიად და ეწყობა შემდგომი მუშაობა მის განხორციელებაზე.

ეტაპი 6. ბანკის სტრატეგიის დამტკიცება და განხორციელება.

ბანკის არჩეული სტრატეგია მტკიცდება ბანკის აქციონერთა კრებაზე და დასტურდება დოკუმენტით „ბანკის კორპორატიული სტრატეგია“. ზოგიერთ ბანკში შესაძლოა შემუშავდეს დოკუმენტი „ბანკის განვითარების კონცეფცია“, რომელშიც კონსოლიდირებული სტრატეგიის გარდა მითითებულია ბანკის მისია და ხედვა.

სტრატეგიის განხორციელების ეფექტურობას, ბანკისთვის მის სარგებლიანობას განაპირობებს მისი განვითარების ხარისხი, ბანკის მენეჯმენტისა და მფლობელების როლი და მონაწილეობა სტრატეგიის შემუშავების პროცესში.

სტრატეგიის განხორციელების პროცესში ძირითადი ეტაპები:

• 1. პერსონალის გადამზადება და ტრენინგი სტრატეგიის მიზნებსა და ამოცანებში, BSC სისტემა, ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაცია, ინიციატივისა და პასუხისმგებლობის გაზრდა. ეს ეტაპი სტრატეგიის შემუშავების პარალელურად უნდა დაიგეგმოს და განხორციელდეს.
• 2. ბანკის ორგანიზაციული სტრუქტურის შესაბამისად თანამშრომელთა წახალისებისა და მოტივაციის სისტემის შემუშავება და დანერგვა, თითოეული განყოფილების შეფასებისა და დაგეგმვის სტრატეგიაში მიღებული ინდიკატორების სისტემა.
• 3. ბანკში საბიუჯეტო სისტემის საოპერაციო დაგეგმვა და დანერგვა ან დახვეწა BSC ინდიკატორების მიღებული სისტემის გათვალისწინებით. ბიუჯეტირება არის ბანკის ფინანსური დაგეგმვის, აღრიცხვის, შემოსავლებისა და ხარჯების, აქტივებისა და ვალდებულებების კონტროლისა და ანალიზის ტექნოლოგია. ბიუჯეტი - მომავალი ოპერაციების ფულადი დირექტივის გეგმა, რომელიც გამოიყენება ორგანიზაციის ეფექტურობის დაგეგმვის, კონტროლისა და შეფასებისთვის.
• 4. სტრატეგიისა და სტრატეგიული მაჩვენებლების სისტემის პერიოდული კორექტირება გარე გარემოში მომხდარი ცვლილებებისა და მუშაობის მიღწეული შედეგების გათვალისწინებით.

ბანკის შემუშავებული და განხორციელებული სტრატეგიის ეფექტურობის შეფასება შესაძლებელია სტრატეგიის განხორციელების ეტაპზე გამოყენებული შეფასებებისა და ინდიკატორების სისტემის გამოყენებით. ნაშრომის მეორე ნაწილში მოცემულია ბანკის სტრატეგიული მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების სხვადასხვა ვარიანტები.

სტრატეგიული მართვის პროცესი შედგება რამდენიმე თანმიმდევრულად შესრულებული ეტაპისგან (ნახ. 1).

ბრინჯი. 1. სტრატეგიული მართვის პროცესის ძირითადი ეტაპები

გარე და შიდა გარემოს ანალიზი

Მისია

მიზნების განსაზღვრა

სტრატეგიის შემუშავება

სტრატეგიის განხორციელება

კორექტირება (გეგმის/ფაქტობრივი ანალიზის საფუძველზე)

ეტაპები "მისიის ფორმულირება", "მიზნების განსაზღვრა" და "სტრატეგიების შემუშავება" შეიძლება გაერთიანდეს ერთ ეტაპზე. "სტრატეგიული დაგეგმვა" - სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი ეტაპი.

სტრატეგიული დაგეგმვა -მენეჯმენტის მიერ მიღებული ქმედებებისა და გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რაც იწვევს კონკრეტული სტრატეგიის შემუშავებას, რომელიც შექმნილია ორგანიზაციის დასახმარებლად მიზნების მიღწევაში.

მასწავლებლის კომენტარები:

აქ აკლია მასალა ორგანიზაციის მისიასა და მიზნებზე, ეს ცალკე კითხვებია სახელმწიფო გამოცდისთვის.

საწარმოს ან ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების ჩამოყალიბების შემდეგ დგინდება მათი მიღწევის გზები, ანუ მუშავდება სტრატეგია.

სტრატეგია - ორგანიზაციის განვითარების გრძელვადიანი, თვისობრივად განსაზღვრული მიმართულება, რომელიც ეხება მისი საქმიანობის სფეროს, საშუალებებსა და ფორმებს, ორგანიზაციის შიგნით ურთიერთობათა სისტემას, აგრეთვე ორგანიზაციის პოზიციას გარემოში.

სტრატეგია - საწარმოს საქმიანობის პრიორიტეტული მიმართულება, რომელიც ყალიბდება პროექტების არსებული სფეროს (პრობლემების გადაჭრის გზები და არსებული პოტენციალების შეფასების) საფუძველზე. ...

სტრატეგიის გამორჩეული მახასიათებლები:

ერთი). სტრატეგიის შემუშავების პროცესი არ სრულდება კონკრეტული მოქმედებითა და მიმართულებების შემუშავებით, რომლის წინსვლაც უზრუნველყოფს ფირმის პოზიციის ზრდას და განმტკიცებას.

2). ჩამოყალიბებული სტრატეგია უნდა იქნას გამოყენებული ძიების მეთოდის გამოყენებით პროექტების შესამუშავებლად. სტრატეგიის როლი არის ფოკუსირება გარკვეულ სფეროებზე ან შესაძლებლობებზე და ყველა სხვა შესაძლებლობის გაუქმება, როგორც სტრატეგიასთან შეუთავსებელი.

3). ამ სტრატეგიის საჭიროება ქრება როგორც კი მოვლენათა მიმდინარეობა ორგანიზაციას სასურველ განვითარებამდე მიიყვანს.

სტრატეგია არის კავშირი მისიასა და კონკრეტულ გეგმას შორის. იგი განსხვავდება მისიისგან იმით, რომ ორიენტირებულია კონკრეტული მიზნების მიღწევაზე. გეგმის აგება ხორციელდება ჩამოყალიბებული სტრატეგიების საფუძველზე.

ამრიგად, ორგანიზაციის სტრატეგია შემუშავებულია ორგანიზაციის მიზნებიდან გამომდინარე, გარე და შიდა გარემოს ანალიზის შედეგების გათვალისწინებით.

სტრატეგიების სახეები

1. ძირითადი სტრატეგია- ფუნდამენტური გადაწყვეტილება ორგანიზაციის განვითარებისთვის. ანუ გაიზრდება თუ შეამცირებს (შეზღუდავს) საქმიანობას ორგანიზაცია. ან დააფიქსირებს აქტივობის მასშტაბებს არსებულ დონეზე. საქმიანობის ზრდა ან შემცირება ჩვეულებრივ იზომება პროდუქციის გაყიდვების მოცულობით ფიზიკური თვალსაზრისით (და არა ღირებულებით).

ძირითადი სტრატეგიები ასახავს ფირმის ზრდის ოთხ განსხვავებულ მიდგომას და ასოცირდება ერთი ან რამდენიმე შემდეგი ელემენტის მდგომარეობის ცვლილებასთან: პროდუქტი, ბაზარი, ინდუსტრია, ფირმის პოზიცია ინდუსტრიაში, ტექნოლოგია.

ძირითადი (საცნობარო) სტრატეგიების პირველი ჯგუფიშეადგინეთ ე.წ. სტრატეგიები კონცენტრირებული ზრდა... ეს მოიცავს იმ სტრატეგიებს, რომლებიც დაკავშირებულია პროდუქტის ან/და ბაზრის ცვლილებებთან და არ ახდენს გავლენას დანარჩენ სამ ელემენტზე.

სტრატეგია ბაზარზე პოზიციის გასაძლიერებლად, რომელშიც კომპანია ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ მოცემულ ბაზარზე ამ პროდუქტით საუკეთესო პოზიციები მოიპოვოს. ეს სტრატეგია მოითხოვს დიდ მარკეტინგულ ძალისხმევას;

ბაზრის განვითარების სტრატეგია, რომელიც შედგება უკვე წარმოებული პროდუქტის ახალი ბაზრების მოძიებაში;

პროდუქტის განვითარების სტრატეგია,ახალი პროდუქტის წარმოების გზით ზრდის პრობლემის გადაწყვეტისა და კომპანიის მიერ უკვე ათვისებულ ბაზარზე დანერგვის გზით.

ძირითადი სტრატეგიების მეორე ჯგუფი.ამ სტრატეგიებს სტრატეგიები ეწოდება ინტეგრირებული ზრდა.როგორც წესი, ფირმას შეუძლია მიმართოს ასეთი სტრატეგიების განხორციელებას, თუ ის ძლიერ ბიზნესშია. ფირმას შეუძლია განახორციელოს ინტეგრირებული ზრდა, როგორც ქონების შეძენის, ასევე შიგნიდან გაფართოების გზით. უფრო მეტიც, ორივე შემთხვევაში იცვლება ფირმის პოზიცია ინდუსტრიაში.

არსებობს ორი ძირითადი ტიპი:

საპირისპირო ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია, რომელიც მიზნად ისახავს კომპანიის ზრდას მომწოდებლებზე კონტროლის შეძენის ან გაძლიერების გზით, აგრეთვე შვილობილი კომპანიების შექმნის გზით, რომლებიც ახორციელებენ მიწოდებას;

შემდგომი ინტეგრაციის სტრატეგია, რომელიც გამოიხატება ფირმის ზრდაში ფირმასა და საბოლოო მომხმარებელს შორის მდებარე სტრუქტურების შეძენის ან კონტროლის გაძლიერების გზით, ანუ განაწილებისა და გაყიდვის სისტემებზე.

ძირითადი სტრატეგიების მესამე ჯგუფიარის სტრატეგიები დივერსიფიცირებული ზრდა.

ეს სტრატეგიები ხორციელდება იმ შემთხვევაში, თუ ფირმები ვეღარ განვითარდებიან მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში.

ამ ტიპის სტრატეგიები შემდეგია:

ცენტრალიზებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია, რომელიც დაფუძნებულია არსებულ ბიზნესში დამატებითი შესაძლებლობების ძიებასა და გამოყენებაზე ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის (მანქანა - მოტოციკლი);

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია... ამ სტრატეგიით, ფირმამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებიც გამოიყენებენ ფირმის არსებულ შესაძლებლობებს, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. ვინაიდან ახალი პროდუქტი ორიენტირებული უნდა იყოს ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, მაშინ მისი თვისებებით იგი უნდა იყოს თანმხლები უკვე წარმოებულ პროდუქტთან (ჯანმრთელობის კლუბი აბონენტებისთვის);

კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგია, რომელიც შედგება იმაში, რომ კომპანია ფართოვდება უკვე წარმოებული ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც ტექნოლოგიურად არ არის დაკავშირებული, რომლებიც ახალ ბაზრებზე იყიდება. ეს არის განვითარების ერთ-ერთი ურთულესი სტრატეგია (კოკა-კოლა - სპორტული აღჭურვილობა).

ძირითადი სტრატეგიების მეოთხე ტიპიბიზნესის განვითარების სტრატეგიებია შემცირება... ეს სტრატეგიები ხორციელდება მაშინ, როდესაც ფირმას სჭირდება ძალების გადაჯგუფება ზრდის ხანგრძლივი პერიოდის შემდეგ ან ეფექტურობის გაუმჯობესების აუცილებლობასთან დაკავშირებით, როდესაც არის რეცესია და დრამატული ცვლილებები ეკონომიკაში.

არსებობს ოთხი ტიპი:

აღმოფხვრის სტრატეგია, რაც შემცირების სტრატეგიის უკიდურესი შემთხვევაა და ხორციელდება მაშინ, როდესაც ფირმა ვერ ახერხებს შემდგომი საქმიანობის წარმართვას;

მოსავლის სტრატეგია, რაც გულისხმობს ბიზნესის გრძელვადიანი ხედვის მიტოვებას მოკლევადიან პერიოდში შემოსავლის მაქსიმიზაციის სასარგებლოდ. ეს სტრატეგია გამოიყენება პერსპექტიულ ბიზნესზე, რომელიც ვერ გაიყიდება მომგებიანად, მაგრამ შეუძლია შემოსავალი გამოიმუშაოს „მოსავლის“ პერიოდში;

შემცირების სტრატეგია, რომელიც შედგება იმაში, რომ ფირმა ხურავს ან ყიდის თავის ერთ-ერთ განყოფილებას ან ბიზნესს, რათა განახორციელოს გრძელვადიანი ცვლილება ბიზნესის კეთების საზღვრებში. ხშირად ამ სტრატეგიას ახორციელებენ დივერსიფიცირებული ფირმები, როდესაც ერთ-ერთი ინდუსტრია ცუდად არის შერწყმული სხვებთან;

2. კონკურენტული სტრატეგია- არჩევანი მთელ ბაზარზე ან მის ნაწილზე ფოკუსირებას შორის, ასევე მთავარ კონკურენტულ უპირატესობას შორის (პროდუქტის დაბალი ფასი ან მისი გამორჩეული თვისებები). კონკურენტული სტრატეგიები:

ხარჯების ლიდერობა- პროდუქცია მსგავსია, კომპანია ფასის დაკლებას ცდილობს.

დიფერენციაციის სტრატეგია- პროდუქტის ზოგიერთ ხარისხს (შეფუთვა, ზომები, გაყიდვის შემდგომი მომსახურება, გარემოსდაცვითი კეთილგანწყობა და ა.შ.) ენიჭება განსხვავება (რა თქმა უნდა, უკეთესობისკენ) კონკურენტების პროდუქციისგან. როგორც ამ კონკურენტული სტრატეგიის ნაწილი, პროდუქტი გამიზნულია ყველა მომხმარებლისთვის.

კონცენტრაციის სტრატეგია- ფოკუსირება ბაზრის იზოლირებულ სეგმენტებზე (კონკრეტული საჭიროების დასაკმაყოფილებლად). ითვლება, რომ აუცილებელია ხარისხში (ფოკუსის დიფერენციაცია) სპეციალიზაცია.

3. ფუნქციონალური სტრატეგია- გადაწყვეტილების მიღების წესების არჩევანი თითოეულ ფუნქციურ სფეროში. ამრიგად, ნებისმიერ ორგანიზაციას აქვს რამდენიმე ფუნქციონალური სტრატეგია (მაგალითად, მარკეტინგული სტრატეგია, ფინანსური სტრატეგია და ა.შ.). სასურველია, რომ ისინი წერილობით ფორმალიზებული იყოს პოლიტიკის სახით.

კერძოდ, ფუნქციონალური სტრატეგიები შემდეგია:

წარმოების სტრატეგია ("აწარმოე ან იყიდე") - განსაზღვრავს რას აწარმოებს თავად საწარმო და რას იძენს მომწოდებლებისგან ან პარტნიორებისგან, ანუ რამდენად ღრმად არის დამუშავებული წარმოების ჯაჭვი.

ფინანსური სტრატეგია - სახსრების ძირითადი წყაროს არჩევანი: განვითარება საკუთარი სახსრების ხარჯზე (ცვეთა, მოგება, აქციების გამოშვება და ა.შ.), ან ნასესხები სახსრების ხარჯზე (საბანკო სესხები, ობლიგაციები, სასაქონლო სესხები მომწოდებლებისგან და ა.შ.). ).

ორგანიზაციული სტრატეგია – გადაწყვეტილებები თანამშრომელთა მუშაობის ორგანიზების შესახებ (ორგანიზაციული სტრუქტურის ტიპის არჩევანი, ანაზღაურების სისტემა და ა.შ.).

ასევე შეიძლება გამოიყოს სხვა სახის ფუნქციონალური სტრატეგიები, მაგალითად, კვლევისა და განვითარების (R&D) სტრატეგია, საინვესტიციო სტრატეგია და ა.შ.

გარდა ამისა, თითოეული ფუნქციონალური სტრატეგია შეიძლება დაიყოს კომპონენტებად. მაგალითად, ორგანიზაციული სტრატეგია შეიძლება დაიყოს სამ კომპონენტად:

ორგანიზაციის მშენებლობის სტრატეგია - სტრუქტურის ტიპის არჩევანი (სამმართველო, ფუნქციონალური, საპროექტო და ა.შ.);

HR სტრატეგია - პერსონალის მომზადების გზა (ძირითადად მენეჯმენტის პერსონალი 1), თანამშრომლების მომზადება (საწარმოში ან საგანმანათლებლო დაწესებულებებში), თანამშრომლების კარიერის დაგეგმვა და ა.შ.;

ანაზღაურების სტრატეგია (უფრო ფართო გაგებით - წახალისება და ჯარიმები) - კერძოდ, ტოპ მენეჯერების ანაზღაურების მიდგომა (ხელფასი, პრემიები, მოგების გაზიარება და ა.შ.).