Mentorstvo za obuku novih zaposlenika. Mentorstvo: kako minimizirati troškove obuke i ubrzati prilagodbu. Procesi u pratnji mentora

Zadnja izmjena: siječanj 2020

Za tvrtke usmjerene na prosperitet posebno je očita potreba implementacije mentorskog sustava za nove zaposlenike kao postupka prilagodbe. Nemoguće je postići stabilan uspjeh u tržišnim uvjetima ako se objektivno ne procjenjuju izgledi za razvoj poduzeća i ne povećava se stalno konkurentnost, učinkovitost i djelotvornost. Jedna od glavnih prednosti organizacije je kvalificirano osoblje - to je unutarnji čimbenik uspjeha.

Za rješavanje ovog problema vrlo je važno iskustvo, znanje i stupanj stručne osposobljenosti svakog zaposlenika. No, svaka je organizacija gospodarski subjekt koji ujedinjuje radnike različitih profesija i kategorija za postizanje svojih ciljeva. Uspjeh poslovanja ovisi o unutarnjoj urednosti, interakciji, konzistentnosti svih dijelova cjeline, koji su uključeni u jedinstvenu proizvodnu djelatnost, kompetentno orijentirani i racionalno djeluju.

Tko je mentor

Postoji mnogo definicija pojma mentorstva, često se poistovjećuje s pojmom mentorstva. Ovo je engleska riječ izvedena od imenice Mentor - imena lika u pjesmi starogrčkog pjesnika Homera. Tako se zvao Odisejev prijatelj i pouzdanik, kojemu je, zbog starosti i nesposobnosti za ratovanje, povjerena briga o kući i domaćinstvu te odgoj sina kralja Itake. Ime je postalo poznato, označavajući vođu mlađe generacije.

Istodobno se mentorstvo počelo koristiti u organizaciji rada. U zapadnoj se tradiciji takva osoba obično naziva "mentor". U sovjetsko vrijeme taj je fenomen bio raširen, mentorstvo je bilo široko rasprostranjeno u sustavu industrijskog osposobljavanja - svladavanje profesionalnih zanimanja i specifičnih specijalnosti.

Tradicije prenošenja znanja i iskustva nisu izgubljene, ali su doživjele značajne promjene. Sada je mentorstvo učinkovit oblik prilagodbe, koji osigurava postupni razvoj zaposlenika u novim društvenim, profesionalnim i organizacijskim uvjetima rada.

Znakovi mentorstva za novozaposlene:

profesionalni odnosi - razvijaju se na radnom mjestu u procesu rada izvan okvira uobičajenih međuljudskih odnosa u službi tipa rukovoditelja i podređenog;
hijerarhija - promatra se redoslijed podređenosti manje iskusnog i obrazovanog zaposlenika autoritativnom kvalificiranom stručnjaku višem na ljestvici karijere;
usmjerenost na rezultate – rješavaju se praktični zadaci, provode vrijednosne smjernice.

Mentorstvo kao metoda osposobljavanja novih zaposlenika

U ovom slučaju, odnos između osoba koje komuniciraju izgrađen je na iskustvu, vještinama i znanjima vezanim uz stručne teme. Mentorstvo znači pomagati starijem u hijerarhiji usluga junioru koji tek ulazi u tvrtku. Početnik može biti starije dobi, imati veliko znanje i značajno iskustvo u ovoj specijalnosti ili se prvi put zaposliti.

U modernom poduzeću stvara se institut mentorstva s ciljem:

uvesti novog zaposlenika u dobro uigran tim;
upoznati se s postojećim pravilima i propisima u organizaciji, specifičnostima rada, mogućnostima daljnjeg razvoja;
prilagoditi se novim vanjskim uvjetima i okolnostima, odgovoriti na sva pitanja koja se pojave, dati smjernice u teškim situacijama, ispraviti netočne stereotipe;
upoznati kolege kako bi se zaposlenik lakše i bezbolnije priviknuo na novo mjesto;
podučavati u praksi ono što se teoretski proučavalo, upozoravati na ozbiljne pogreške;
pomoći u brzom uključivanju u posao ili značajnom kvalitativnom prijelazu na drugu razinu profesionalnih vještina;
razvijati korporativni duh;
smanjiti, povećati produktivnost rada, minimizirati gubitke.

Obuka novih zaposlenika izgleda kao skrbništvo ili način prilagodbe osoblja, provodi se kontinuirano ili samo u probnom razdoblju.

Zapravo, ovo je komadna (pojedinačna) proizvodnja visokokvalificiranih stručnjaka.

Prijave

Potrebno je razlikovati mentorstvo, kada je potrebno štićenik prilagoditi novim uvjetima, od nadzora, kada važna osoba zapravo promatra tijek rada, potpuno kontrolirajući nižu razinu, te poslovanje mentora - najčešće poduzetnika s dobro uhodan posao koji pomaže, daje savjete pri pokretanju novog posla ili da u kratkom roku posao pretvori u profit.

U kojim se područjima djelovanja primjenjuje mentorstvo:

u trgovini - pripravniku se daju tehnike, stil prodaje, akumulirano iskustvo, što mu omogućuje da dosegne razinu rada s većim klijentima;
u odgoju i obrazovanju - uvođenje mladih učitelja ili odgojitelja početnika u struku, prijenos pedagoškog iskustva provjerenog u praksi, smanjenje rizika od nepredvidivih i nepoželjnih posljedica radnji koje narušavaju kvalitetu i učinkovitost poučavanja djece;
u proizvodnji - operativno osposobljavanje radnika određene specijalnosti, upoznavanje s dostupnim tehnologijama, rasporedom rada, uvjetima i normama, proizvodnim asortimanom tvrtke. Zadatak mentora uključuje studenta kako održavati radno mjesto u redu, komunicirati s drugim odjelima, govoriti o osobitostima svih procesa, motivirati ih za postizanje stabilno visokih rezultata;
u medicini - kombinacija znanstvenih spoznaja s praktičnim, formiranje kliničkog mišljenja. Poučavanje tehnikama samostalnog rada, vještinama primanja pacijenata, komuniciranju s rodbinom, osnovnim načelima liječnika - dužnost, milosrđe, odgovornost, pravednost, potpunost pomoći, sposobnost brzog donošenja odluka.

Organizacija mentorskog sustava

Nakon što je odlučio organizirati i ozvaničiti mentorski sustav u poduzeću, voditelj zajedno s kadrovskom službom, odvjetnicima i računovodstvom treba izraditi i donijeti posebnu Uredbu kojom se uređuje postupak provedbe i obveza korištenja mentorskih aktivnosti.

Važno je u dokumentu propisati sve glavne točke u vezi s procesom organiziranja mentorstva, treba krenuti od kriterija i postupka kvalitativnog odabira mentora. Slijedom logike pristupa, mentor je nužno visoko iskusan djelatnik visoke stručne spreme, koji u tvrtki radi na svom radnom mjestu nekoliko godina (najmanje 3). Ali ovaj popis daleko je od iscrpnog.

Koje bi još kvalitete trebao imati dobar mentor - osnovni zahtjevi:

društven - sposoban za komunikaciju, ulijeva povjerenje, lako uspostavlja kontakte;
fleksibilan - pokazuje raznolikost, prikladan je u vanjskim oblicima aktivnosti iu unutarnjim;
pedagoške vještine - odgovaraju trijadi razmišljanje-djelovanje-razmišljanje, sposoban planirati, ispravno se orijentirati, anticipirati rezultat, predvidjeti moguća odstupanja;
proaktivan - energičan, snalažljiv, sklon samostalnom odlučivanju i kompetentnom izvršenju;
odgovorni – spremni biti osobno odgovorni za svoje postupke i posljedice odluka. Utječe na tijek događaja;
učinkovit - dobrovoljno želi postati skrbnik novih zaposlenika, želi biti potreban, spreman je provoditi osobno vrijeme ne na štetu glavne profesije, razumije principe tvrtke u cjelini, temeljito poznaje njezinu podjelu i mehanizme interakcija između različitih odjela, usmjerena je na konačni rezultat;
odan - drži se u granicama dobronamjernog neutralnog stava;
dostojan uzor - postigao je izvjesne uspjehe u poduzeću, postigao visoke performanse u radu, te u aspektu ljudskog života.

U tijeku ovog rada mentor može igrati određenu ulogu, koja odgovara određenom skupu radnji:

Coach-trener, savjetnik - konzultira kroz kontinuiranu međusobnu suradnju, raspravlja o idejama, slobodno prima informacije o raspoloženju zaposlenika, odnosu prema događajima ili ljudima oko njega.
Emocionalna podrška - daje snagu, samopouzdanje, potiče, olakšava, pruža podršku.
Izvor formiranja resursa - proširuje krug komunikacije, ukazuje na skrivene resurse koje štićenik može koristiti u svojim ciljanim aktivnostima;
Šampion - vlastitim primjerom pokazuje očekivane kvalitete novog zaposlenika.

Koraci za razvoj mentorskog sustava

Kvaliteta osposobljavanja, karijera novog zaposlenika, zadovoljstvo zaposlenika svojom pozicijom, imidž tvrtke i, kao rezultat toga, ekonomska učinkovitost poduzeća, ovise o propisu o mentorstvu, koji je kompetentno sastavljen od strane upravljanje.

Koje bi odjeljke trebao uključivati ovaj osnivački lokalni dokument:

formulirana načela, popis konkretnih zadataka koji se dodijeljuju mentorima specijalistima, adekvatni i mjerljivi ciljevi - utvrđuju se nakon analize trenutnog stanja u poduzeću, istražujući očekivanja svih sudionika u procesu;
kvalitetu mentora, postupak izbora i formiranja osoblja;
vrste i popis motivirajućih čimbenika - pristojna naknada, izvrsni uvjeti rada, sigurnost, odsutnost sukoba, atmosfera povjerenja, razvoj karijere, zadovoljstvo, povjerenje u budućnost. Motivacija je glavni alat za utjecaj na podređenog;
prava i obveze strana u kontaktu;
oblici savjetovanja - grupni (male grupe - ne više od 5-6 osoba) ili individualne metode;
područja rasprave;
vremenski interval interakcije;
praćenje programa i evaluacija rezultata – na primjer, ispunjavanjem kontrolne liste, odgovaranjem na pitanja i raspravom o tome gdje se susreću slabosti i problemi. Također se možete osloniti na neizravne pokazatelje - očiti profesionalni rast, izlazak odnosa na novu razinu (prijelaz iz formata šef-podređeni u format kolege-prijatelji), zaposlenik se skladno uklopio u organizacijsku kulturu.

Mentorstvo kao proces i metoda osposobljavanja osoblja sastoji se od 5 koraka. Faze implementacije su sljedeće:

Reći ću vam: objašnjenje glavnih točaka, značajki i kako ovo znanje može biti korisno.
Pokazat ću vam: vizualnu demonstraciju cjelokupnog procesa od početka do kraja.
Učinimo to zajedno: zajednički rad s detaljnim objašnjenjem algoritma.
Uradi sam: samostalno izvršavanje zadatka od strane polaznika uz nadzor mentora.
Reci mi što si radio: pripravnik sam podučava mentora, što pomaže stjecanju samopouzdanja i učvršćivanju vještine.

Platite mentorstvo

U Rusiji ne postoji takva pozicija. Organizacija mentorstva nije regulirana važećim Zakonom o radu, u saveznim zakonima ovaj format odnosa također se ne spominje, ali to ne znači da mentor radi besplatno.

Iako postoje iznimke – riječ je o prestižnim tvrtkama sa svjetskim ugledom, u kojima je ugrađena korporativna kultura, zaposlenici mentorstvo doživljavaju kao časnu dužnost koja im povećava status. Za neke, skrbništvo postaje težak teret. zahtijeva puno truda i oduzima vrijeme od glavnog posla.

Kao poticaji prakticiraju se nematerijalni poticaji ili materijalni poticaji u vidu doplata za mentorstvo. Postupak plaćanja ovisi o načinu registracije.

Postoje dvije opcije:

Funkcije mentora kao glavna radna funkcija ili odgovornosti fiksirane su u opisu posla - visina plaće je propisana internim dokumentima, zajedno s uvjetima rada, to je obvezna klauzula ugovora o radu, doplata nije predviđena za ispunjenje izravne obveze.
Povjeravaju se dodatni poslovi, koji se izvode spajanjem radnih mjesta ili proširenjem uslužnih područja - dopušteno je samo uz pisani pristanak zaposlenika (članak 60.2. TZ-a). Plaća, rokovi, kriteriji za ocjenjivanje rada, dužnosti i prava mentora sadržani su u nizu internih dokumenata koji reguliraju djelatnost tvrtke (pravilnici, pravilnik, naredba, kadrovski raspored). Visina osobnog odbitka obično se utvrđuje u fiksnom iznosu ili kao postotak plaće za svaki štićenik, na temelju vremena i truda utrošenog na obuku.

Glavna prednost mentorstva među ostalim metodama upravljanja je ekonomska korist od brze prilagodbe novopridošlica uz jednostavnost korištenja i mogućnost trenutne primjene ove tehnike.

Slobodno pitanje za odvjetnika

Trebate li konzultaciju? Postavite pitanje izravno na web mjestu. Sve konzultacije su besplatne / Kvaliteta i potpunost odgovora odvjetnika ovisi o tome koliko potpuno i jasno opišete svoj problem:

Ovom odredbom o mentorstvu u poduzeću reguliran je princip prilagodbe i osposobljavanja novih zaposlenika kako bi svladali funkcionalne vještine i uronili u korporativno okruženje tvrtke. Propisom o mentorstvu opisane su uloge i područja odgovornosti mentora i pripravnika, raspodjela prava i odgovornosti, kriteriji za ocjenjivanje učinkovitosti. Zahvaljujući radnom mentorskom sustavu opisanom u Pravilniku, tvrtka ima kontinuirani ciklus prijenosa znanja od iskusnih djelatnika do novopridošlica, što svakako potiče razvoj i jednog i drugog.

Javno poduzeće "__________"

PRAVILNIK O MENTORSTVU U DRUŠTVU OJSC "_______"

1. Opće odredbe

1.1 Svrha mentorske pozicije u Društvu.

1.1.1 Tvrtka OJSC "_______" teži skladnom razvoju svakog zaposlenika i pruža zaposlenicima pomoć u upravljanju karijerom. U te svrhe tvrtka koristi mentorski sustav kao alat koji omogućuje, s jedne strane, individualan pristup pitanju razvoja karijere, budući da jednom mentoru nije raspoređeno više od tri zaposlenika, s druge strane, da pokrije sve osoblje na svim razinama sa standardnim procedurama za razvoj karijere. Upravljanje karijerom kroz mentorski sustav omogućuje optimalan prijenos znanja i iskustva, upravljanje profesionalnim rastom.

1.1.2 Tvrtka OJSC "_________" koristi mentorski alat za provođenje postupaka za prilagodbu novih zaposlenika i prilagodbu zaposlenika koji se kreću na ljestvici karijere. Tijekom probnog razdoblja tvrtka provodi mentorski program kako bi se zaposlenicima olakšala i uspješnija prilagodba na nove uvjete rada na novom radnom mjestu.

1.1.3 Tvrtka je zainteresirana za uspješnu i brzu integraciju zaposlenika u korporativno okruženje tvrtke, za njihov daljnji profesionalni razvoj i rast, budući da tvrtka rast zaposlenih izravno povezuje s rastom i razvojem same tvrtke. Tvrtka očekuje od svojih zaposlenika da nakon završenog mentorskog programa pokažu želju za razvojem, usavršavanjem i, sukladno tome, napredovanjem na ljestvici karijere.

1.1.4 U svrhu postizanja najboljih rezultata u poslovanju, OJSC ________ tvrtka uvodi sustav mentorstva. Ovim pravilnikom o mentorstvu (u daljnjem tekstu Uredba) definira se položaj društva u odnosu na mentorstvo, a također se uređuje uloga i funkcije mentora u internim procesima i postupcima svake podružnice, podružnice, predstavništva i internih odjela društva.

1.2 Ciljevi mentorstva u poduzeću.

1.2.1 Glavni ciljevi mentorstva su:

Osiguravanje procesa prilagodbe zaposlenika u poduzeću;

Razvijanje pozitivnog odnosa prema radu kod raspoređenih djelatnika;

Procjena potencijala zaposlenika za vrijeme prolaska testnog razdoblja;

Sveobuhvatna uravnotežena procjena aktivnosti raspoređenih djelatnika za određeno razdoblje;

Racionaliziranje procesa razvoja profesionalnih kompetencija; - formiranje kompetentnog stručnog kadra, lojalnog poduzeću;

Pomoć u rješavanju aktualnih problema i pitanja zaposlenika;

Formiranje pozitivnog imidža poduzeća kao poslodavca.

1.2.2 Zadaci koje mentorski sustav rješava:

Čuva akumulirano iskustvo iskusnih zaposlenika u tvrtki;

Brzo i učinkovito prilagođava novopridošlice i prebacuje ih na samostalan rad;

Smanjuje rizike u proizvodnji;

Rotira osoblje;

Prilagođava zaposlenike koji su dobili unapređenje ili premještaj na rukovodeću poziciju.

2. Terminologija mentorske klauzule u poduzeću.

U ovoj odredbi koriste se sljedeći pojmovi i pojmovi: Prilagodba- proces integracije novog zaposlenika u korporativno (profesionalno i kulturno) okruženje tvrtke.

Ocjena učinka- redoviti postupak ocjenjivanja radnog učinka zaposlenika na temelju rezultata rada za određeno razdoblje (ocjenjivanje na temelju rezultata probnog roka, konačna ocjena za godinu, privremena ocjena nakon šest mjeseci rada).

Kvalifikacijski uvjeti- profesionalni standardi, zahtjevi za stupanj stručne osposobljenosti zaposlenika. Kompetencije- znanja, vještine i sposobnosti potrebne zaposleniku za učinkovito obavljanje svojih radnih obveza.

Mentorstvo- vrsta individualnog rada sa zaposlenicima, oblik prilagodbe i potpore profesionalnom razvoju i karijernom rastu osoblja tvrtke uz redovito primanje konstruktivnih povratnih informacija.

Mentor- kvalificirani stručnjak s dovoljnim iskustvom u tvrtki, koji pomaže manje kvalificiranim zaposlenicima u prilagodbi, profesionalnom razvoju, rastu karijere i sudjeluje u procjeni rezultata njihovih aktivnosti.

Definiranje ciljeva mentorstva- redoviti postupak formiranja individualnih ciljeva koji osiguravaju profesionalni razvoj zaposlenika u narednom razdoblju i usmjeren na individualni razvoj i razvoj poduzeća. Napredovanje u karijeri- prijelaz s jednog radnog mjesta na drugo, složenije ili više u upravljačkoj strukturi poduzeća.

Profesionalni razvoj- usavršavanje stručnih znanja, sposobnosti i vještina, skupljanje iskustva.

Upućen- zaposlenik tvrtke s kojim je sklopljen ugovor o radu za popunjavanje radnog mjesta, mladi specijalist koji je pristupio tvrtki, zaposlenik koji je unaprijeđen ili premješten na novo radno mjesto unutar poduzeća, koji je raspoređen u mentora .

3. Sustav mentorstva u poduzeću.

3.1 Mentor

3.1.1 Uvjeti za mentora

Mentor, kao kvalificiraniji stručnjak s dovoljnim stručnim iskustvom i radnim iskustvom u tvrtki, pomaže manje kvalificiranim zaposlenicima u snalaženju u prilagodbi, stručnom usavršavanju i određivanju individualnih ciljeva mentoriranog. Mentor, s jedne strane, zastupa interese zaposlenika pred tvrtkom, a s druge strane je predstavnik tvrtke za zaposlenika koji mu je dodijeljen. Mentor mora imati sljedeće kvalitete:

Odanost tvrtki i pridržavanje njezinih vrijednosti;

Sustavni pogled na rad vašeg odjela i tvrtke u cjelini;

Značajno i priznato profesionalno iskustvo;

Sposobnost i spremnost da podijele svoje znanje i iskustvo;

Intrinzična motivacija u pomaganju drugim ljudima;

Inicijativa;

Sposobnost identificiranja snaga i slabosti zaposlenika i planiranja akcija za njihovo ispravljanje ili razvoj;

Sposobnost za konstruktivnu kritiku;

Komunikacijske vještine, komunikacijska fleksibilnost;

Pozitivan emocionalni stav;

Mentor mora biti stručan u:

Duboko poznavanje svog profesionalnog područja;

Poznavanje lokalnih propisa, odredbi, normi donesenih u poduzeću;

Profesionalne specifičnosti Vašeg odjela i cijele tvrtke u cjelini;

Osnove upravljanja ljudima;

Tehnike aktivnog slušanja;

Tehnike obrazloženog uvjeravanja;

Vještine prezentiranja informacija i samoprezentiranja.

Za mentora se bira djelatnik čija je pozicija dva stupnja viša od mentorirane.

3.1.2. Postupak imenovanja i promjene mentora

Kandidaturu mentora u početku utvrđuje voditelj odjela unutar tvrtke, voditelj podružnice ili predstavništva u regijama. U nalogu za prijem novog djelatnika u radni odnos navodi se radno mjesto, ime i prezime mentora. Ako do prijema novog djelatnika nije imenovan mentor, voditelj odjela imenuje mentora najkasnije u prvom tjednu rada novog djelatnika io tome obavještava odgovornog djelatnika Uprave za kadrove. Popis mentora sastavlja odgovorni djelatnik Uprave za kadrove sukladno podacima o radnim mjestima i zaposlenicima koji obnašaju ta radna mjesta. Popis se ažurira u skladu s promjenama položaja i statusa do kojih dolazi unutar tvrtke. U slučaju zamjene mentora, obavijest o tome s naznakom kandidature za novog mentora, najkasnije tjedan dana od dana zamjene, prenosi se odgovornom djelatniku Uprave za kadrove.

Zamjena mentora provodi se u sljedećim slučajevima:

Raskid ugovora o radu s mentorom;

Asinkroni razvoj karijere mentora i zaposlenika koji mu je dodijeljen;

Neusklađenosti između mentora i zaposlenika koji mu je dodijeljen.

3.1.3 Vrednovanje rada mentora.

Povratne informacije

A) Mentor posvećuje jedan do tri sata dnevno timskom radu sa zaposlenikom koji mu je dodijeljen;

B) Mentor daje objašnjenja mentoru o svim procesima rada odjela;

C) Mentor mentoru prenosi informacije o specifičnostima i značajkama aktivnosti cijele jedinice, a posebno odjela;

D) Mentor podučava dodijeljene zaposlenike novim vještinama potrebnim za radno mjesto.

Pokazatelji uspješnosti mentora su:

Uspostavljanje komunikacijskog kontakta s dodijeljenim zaposlenikom; - uvođenje radnika u radno mjesto i premještanje na samostalan rad;

Obavljanje profesionalnih dužnosti zaposlenika tijekom i nakon probnog razdoblja;

Istaknuti trendovi profesionalnog razvoja i karijernog rasta dodijeljenog djelatnika.

Ocjena rada mentora od strane dodijeljenog djelatnika:

U svrhu davanja konstruktivne povratne informacije o radu mentora, zaposlenik na kraju mentorskog programa ispunjava odgovarajući upitnik;

Popunjeni upitnik prosljeđuje se Upravi za ljudske potencijale, čiji odgovorni djelatnik na temelju podataka upitnika daje načelniku odjela generalizirane i sistematizirane podatke. Za mentora je upitnik povjerljiv.

Otpuštanjem djelatnika na inicijativu društva tijekom prve godine rada i nakon uspješno položenog probnog rada smanjuje se broj bodova koji se daje mentoru u postupku godišnje ocjene njegovog rada.

Odgovornosti mentora

Prenijeti stručna znanja, vještine i sposobnosti, provesti 30 sati na teme predviđene individualnim razvojnim planom

očekivani rezultat

Dodijeljeni stručnjak pokazuje dubinsko poznavanje specifičnosti posla na radnom mjestu Provjerava se testom na kraju probnog razdoblja
Sva nastava je izvedena na vrijeme i kvalitetno (potvrđeno ocjenjivačkim listovima nakon jednog i dva mjeseca), ali zaposlenik ne pokazuje dubinsko znanje
Sustavno izvođenje nastave prema preporučenim metodama, nastava se održavala u radionici tri puta tjedno
Učenikova znanja i vještine razvijaju se dinamično i dosljedno.Provjerava se uz pomoć praktičnog slučaja koji izvodi novi zaposlenik.Nastava se odvijala redovito, kako je predviđeno individualnim razvojnim planom. Vještine su slabo razvijene Priprema učenika za samostalan rad
Spremnost za samostalnu primjenu stečenih znanja i vještina u praksi Provjerava se na kraju individualnog mentorskog programa kroz ispunjavanje pravog stručnog zadatka.

3.2 Dodijeljeni zaposlenik

3.2.1 Osnova za imenovanje mentora

Zapošljavanje novih djelatnika;

Potreba za brzom obukom velikog broja novih kadrova;

Početak novog projekta (start-up projekta), čiji uspjeh ovisi o razvoju jedinstvenih znanja i vještina.

3.2.2 Odgovornosti učenika

Mentori (predmet mentorstva):

Linijsko osoblje preuzima novu poziciju;

Novi zaposlenici u probnom razdoblju;

Pripravnici u praksi;

Osim toga, takve kategorije zaposlenika obvezne su aktivno sudjelovati u mentorskom programu, koristiti predviđeno vrijeme za učenje i svladavanje novih vještina te odgovorno izvršavati zadatke koje im mentor zada.

3.2.3. Postupak ocjenjivanja rezultata položenog mentorskog programa.

Na kraju mentorskog programa mentor ocjenjuje ishode učenja, stjecanje novih vještina za dodijeljenog mu zaposlenika. Izrađeno izvješće i preporuke prosljeđuju se odjelu za upravljanje kadrovima.

4. Procesi popraćeni mentorskim programom.

4.1 Prilagodba Proces ugradnje promatra se kao zajednička aktivnost novog zaposlenika i mentora za integraciju novog zaposlenika u korporativno, profesionalno i kulturno okruženje tvrtke. U procesu zajedničkih aktivnosti mentor mora polaziti od činjenice da postoji nekoliko vrsta prilagodbe: Organizacijska prilagodba- razumijevanje i prihvaćanje od strane novog zaposlenika njegovog organizacijskog statusa, strukture poduzeća i postojećih mehanizama upravljanja u njemu.

Socio-psihološka prilagodba- usvajanje novih normi odnosa i ponašanja, prilagodba novom društvu.

Profesionalna adaptacija- formiranje stručnih vještina potrebnih zaposleniku za obavljanje svojih funkcionalnih poslova.

Prilagodba vrijednosti- sposobnost prihvaćanja i dijeljenja vrijednosti tvrtke, njezine korporativne kulture.

4.1.1 Tijekom procesa prilagodbe mentor provodi:

Opće upoznavanje novog zaposlenika s tvrtkom - povijest, organizacijska struktura, prihvaćene norme ponašanja u poduzeću, interni radni propisi;

Upoznavanje s odjelom - lokacija radnih mjesta i pomoćnih prostorija, organizacija rada, tim, subordinacija i odnosi, kontakt osobe za rješavanje tekućih problema;

Uvod u radno mjesto - glavne odgovornosti, profesionalni zahtjevi, metode i standardi usvojeni u tvrtki;

Aktivno utjecati na formiranje ponašanja novog zaposlenika u skladu s internim pravilnikom o radu, kao i etičkim normama i standardima koje je usvojila tvrtka;

Pomaganje u održavanju poslovnih odnosa s timom i voditeljima različitih razina;

Identifikacija i zajedničko otklanjanje grešaka koje je napravio zaposlenik; - stvaranje i održavanje motivacije za dugotrajan rad i razvoj; - proučavanje profesionalnih i osobnih kvaliteta zaposlenika, procjenu njegovih mogućnosti i sposobnosti;

Zbrajanje rezultata adaptacije razdoblja i iznošenje motiviranog mišljenja o novom zaposleniku u obliku upitnika rezultata probnog roka.

4.1.2 Postupak ispunjavanja upitnika za povratne informacije Za ispunjavanje upitnika nakon utvrđenog probnog roka mentor provodi razgovor s novim zaposlenikom tijekom kojeg analizira:

Stupanj adaptacije novog zaposlenika;

Kvaliteta posla koji obavlja;

Jake strane novog zaposlenika;

Kompetencije zaposlenika koje zahtijevaju razvoj;

Problematična pitanja tvrtke, smatra zaposlenik.

Upitnik o rezultatima probnog roka služi kao osnova za utvrđivanje profesionalnih i osobnih interesa novog zaposlenika, mogućih načina motiviranja, kao i procjene njegovih potencijala. Nakon uspješno završenog probnog roka, zaposlenik nastavlja s radom u tvrtki. U slučaju nezadovoljavajućeg završetka probnog roka (neusklađenost novog zaposlenika s korporativnom kulturom ili profesionalnim zahtjevima tvrtke), ova se odluka priopćava zaposleniku najkasnije 3 dana prije isteka probnog roka i popraćen postupcima predviđenim radnim zakonodavstvom kada se radnik otpušta po ovoj osnovi. Ispunjeni obrasci za povratne informacije prosljeđuju se Upravi za ljudske resurse i pohranjuju u osobni dosje zaposlenika.

4.2 Učenje i razvoj

4.2.1 U procesu osposobljavanja i usavršavanja mentor:

Prenijeti na dodijeljenog djelatnika vlastita znanja i vještine temeljene na dugogodišnjem praktičnom radnom iskustvu;

Pruža zaposleniku znanja i vještine koje su mu potrebne od ostalih zaposlenika divizije i tvrtke;

Promiče obuku i razvoj zaposlenika na internim i eksternim seminarima i edukacijama u skladu s individualnim planom razvoja.

4.2.2 Za postizanje ovih ciljeva, mentor:

Prati stupanj uključenosti zaposlenika u rad, pomaže u postizanju zaposlenika utvrđenih pokazatelja;
Prati uključenost djelatnika u različite projekte, klijentske i interne;

Potiče proaktivan pristup radu dodijeljenog djelatnika pod vodstvom rukovoditelja drugih odjela;

Prijavljuje se za doškolovanje, pohađanje tečajeva od strane raspoređenog djelatnika, po potrebi kod voditelja odjela.

4.3 Razvoj karijere.

4.3.1 Mentorstvo zaposlenika koji je premješten na novo radno mjesto Prilikom premještaja djelatnika iz jednog odjela u drugi, dodjeljuje mu se mentor koji će se prilagoditi novim uvjetima. Imenovani mentor odgovoran je za prenošenje novih znanja zaposleniku tijekom programa, podučavanje potrebnih vještina i ocjenjivanje rezultata koje je zaposlenik postigao.

4.3.2 Program mentorstva za imenovane vođe Zaposlenicima koji su raspoređeni ili prebačeni na rukovodeću poziciju dodijeljeni su mentori. Mentor je menadžer koji vodi odjel ili menadžer koji je dvije razine viši od mentora. Mentori provode uvodni program, prenose informacije o specifičnostima rada u jedinici i podučavaju podređene vještine upravljanja.

4.4 Rotacija.

4.4.1 Mentorski zaposlenici prebačeni u podružnice i pravne osobe holdinga Svake tri godine tvrtka vrši rotaciju osoblja u skladu s normama „Politike upravljanja ljudskim potencijalima“. Vodeći se pravilima rotacije, menadžeri i stručnjaci imenovani su mentorima u podružnicama i podružnicama holdinga.

4.4.2. Postupak organiziranja mentorstva na terenu. Za svakog premještenog zaposlenika, kadrovi zajedno s linijskim rukovoditeljima i voditeljima podružnica i podružnica izrađuju program mentorstva, sastavljaju popis mentora te nadziru uvođenje i obuku zaposlenika i menadžera.

5. Odgovornost i kontrola

5.1. Za organizaciju rada mentora odgovorna je Uprava za ljudske potencijale:

Vodi savjetodavne seminare i edukacije za mentore;

Kontrolira pravovremeno popunjavanje upitnika o rezultatima probnog razdoblja i upitnika za povratne informacije;

Nadzire rad mentora tijekom ocjenjivanja rada i postavljanja ciljeva;

Sažima rad mentora.

5.1.1 Odgovorni djelatnik Uprave za kadrove. stalno održava i ažurira podatke o dodijeljenim mentorima.

5.1.2 Odjel ljudskih resursa prati vrijeme završetka probnog roka za nove zaposlenike i odgovoran je za pravodobno informiranje. Podatke o proteku probnog roka zaposlenik dostavlja voditelju odjela najmanje 10 dana prije isteka probnog roka.

5.1.3 U svrhu praćenja rezultata prilagodbe, odjel za ljudske resurse vodi statistiku o broju zaposlenika koji su svojom voljom otpušteni tijekom prve godine rada u tvrtki.

5.1.4. Odjel ljudskih resursa pravodobno i redovito (jednom tromjesečno) sustavno informira voditelje odjela o rezultatima mentorstva.

5.2 Odgovornost linijskih rukovoditelja. Voditelji odjela odgovorni su za pravodobno imenovanje mentora, njihovu zamjenu po potrebi te prate tekući rad mentora sa svojim zaposlenicima.

Trenutno se pri opisivanju mentorskog sustava oslanjaju na jednu od definicija. Dakle, David Meister smatra da je mentorstvo ulaganje u dugoročni razvoj organizacije, njezino “zdravlje”.

Prema Garethu Lewisu, mentorstvo je sustav odnosa i niz procesa u kojima jedna osoba drugoj nudi pomoć, vodstvo, savjet i podršku.

Općenito, mentorstvo se može definirati kao proces prijenosa znanja i vještina s iskusnije osobe na manje iskusnu osobu.

Mi smo mentorstvo razumijet ćemo pomoć mladim stručnjacima u prilagodbi i/ili pomoć iskusnim zaposlenicima tvrtke pri promjeni radnih obveza u slučaju imenovanja na novu poziciju kao rezultat rasta karijere ili rotacije ... Nazovimo takve kategorije osoblja tvrtke “ odjela ”.

Elementi mentorskog sustava

Cjelokupni sustav mentorstva u poduzeću uvjetno se može podijeliti na tri komponente: one koji su štićenici vanjskih i unutarnjih uvjeta poslovnog okruženja, te njihovu naknadnu podršku.

Svi ovi procesi mogu se odvijati istovremeno i/ili se međusobno preklapati. Čak i ako su štićenici svladali određeni skup operacija, pri prelasku na drugu poziciju ili kada svladavaju novo područje rada, cijeli se proces ponavlja od početka, razvijajući se spiralno. Općenito, cjelokupni mentorski sustav je alat za uključivanje zaposlenika u poslovne procese tvrtke.

Sadržaj elemenata mentorskog sustava

Elementi sustava	Definicija	Ciljevi i ciljevi
Prilagodba	Proces uključivanja novih zaposlenika u vanjske i interne poslovne procese tvrtke. Promjena ponašanja zaposlenika u skladu sa zahtjevima okoline	Olakšati ulazak mladih stručnjaka, novih djelatnika, pričuvnika na radna mjesta. Koristi se da ih uroni u korporativnu kulturu i poslovne procese
Obrazovanje	Proces svladavanja znanja i vještina	Iskoristite za oslobađanje potencijala zaposlenih zaposlenika i njihov daljnji osobni i profesionalni razvoj, na primjer, prilikom prelaska na novu poziciju ili uključivanja u bazu talenata. Zaposlenici moraju steći znanja i vještine potrebne za poslovanje u skladu s utvrđenim korporativnim standardima
Pratnja	Proces poboljšanja kvantitativnih i/ili kvalitativnih karakteristika vještina ili znanja u određenom području. Korištenje već stečenih znanja i vještina u konkretnoj situaciji ili za određenu svrhu. Savjetovanje i nadzor	Premošćivanje jaza između učenja i postizanja rezultata. Postati važan sistemski element tvrtke, dajući joj novu kvalitetu samoučeće organizacije, u kojoj zaposlenici neprestano usavršavaju svoje kvalifikacije

Koliko je relevantno pitanje uvođenja mentorskog sustava u ruskim tvrtkama pokazuje studija koju je proveo Grant Thornton.u 2016. godini. Pokazalo se da su ruski poduzetnici počeli češće razmišljati o pronalaženju kvalificiranih zaposlenika i razvoju osoblja. 35% ispitanih reklo je da planira ulagati u razvoj, a 23% razmišlja o uvođenju sustava za prepoznavanje talenata u ranim fazama svoje karijere.

Prema riječima stručnjaka, posljednjih godina u ruskim poduzećima promijenio se odnos prema zaposlenicima. To je zbog činjenice da je u mala i srednja poduzeća došlo dosta bivših menadžera velikih tvrtki, pa i međunarodnih, koji su tamo prenijeli kulturu poslovanja velikih poduzeća. Koncepti upravljanja koje su mala i srednja poduzeća posudila od velikih poduzeća samo će pridonijeti rastu malih poduzeća.

Izvršni direktori i vlasnici tvrtki slažu se da nisu potrebna velika ulaganja za ponovno stvaranje i razvoj kulture mentorstva u jednom poduzeću. A u uvjetima nedostatka kvalificiranih stručnjaka, s kojima se srednja poduzeća bave već dugi niz godina, ovo je također dobar način za obuku i razvoj kadrova.

Studije slučaja

Sve navedeno potvrđuje naše dugogodišnje iskustvo u poslovnom savjetovanju. U mnogim ruskim poduzećima mentorstvo je već postalo sastavni dio korporativne kulture. Konstantno radeći s tvrtkama iz različitih sfera gospodarstva, pobrinuli smo se da postoji dovoljno primjera razvoja i implementacije učinkovitih mentorskih sustava. Ovo su neki od njih:

Primjer #1.

U regionalnom restoranskom holdingu sa osobljem od 750 ljudi, do 70% osoblja čine linijski zaposlenici i to: konobari, kuhari, barmeni. Riječ je o mladim ljudima, uglavnom studentima, koji još nigdje nisu radili, došli su svladati struku i raditi u tvrtki barem dvije-tri godine. Samo je nekoliko ljudi s pravim praktičnim iskustvom. Stoga je jedan od glavnih zadataka koje postavlja uprava holdinga u što kraćem roku pripremiti zaposlenike kako bi mogli riješiti zadatke nužne za tvrtku.

Nakon razdoblja prilagodbe mladim stručnjacima otvaraju se dva puta. Prvi je ostati, primjerice, konobari, biti dobri prodavači i dobiti pristojnu nagradu za svoj rad. A drugo je dalje se razvijati i postati mentori. Upravo su mentori uključeni u bazu talenata pod uvjetom da su uspješno obučili određeni broj pripravnika konobara, završili odgovarajući korporativni program obuke i imaju visoke pokazatelje osobne učinkovitosti.

Tada se razvoj mentora odvija spiralno: oni se upisuju u bazu talenata za rukovodeća mjesta, zatim se prebacuju u fazu „menadžera početnika“, gdje imaju mentore druge, više razine i tako dalje. Tako mogu doći do pozicije voditelja kafića ili restorana.

Primjer br. 2.

Mentorski sustav ima svoj pogled na međuregionalni programer sa 130 zaposlenih. Ova tvrtka je uistinu društveno orijentirana i jedna od glavnih vrijednosti koje se u njoj promiču je briga o zaposlenicima. Praksa koja se dobro dokazala je da od prvih dana nastoje pridošlice okružiti pažnjom, podrškom, iskrenom atmosferom i dati im učinkovite alate kako bi se brzo priključili timu i privikli na poslovne procese.

Sustav upravljanja osobljem izgrađen je na način da su menadžeri srednjeg ranga zainteresirani za daljnji razvoj zaposlenika i odgovorni za njihov daljnji osobni, profesionalni i karijerni rast. Oni su ti koji formiraju i pripremaju kadrovsku pričuvu tvrtke, uključujući i za svoje pozicije.

Prema HR odjelu, do 80% čelnih pozicija zauzimaju zaposlenici koji su narasli unutar tvrtke. U kategoriji voditelja projekata 100% menadžera započelo je karijeru na inženjerskim pozicijama.

Dakle, tvrtka djeluje na principu samoučeće organizacije, što joj omogućuje učinkovit odgovor na promjene u poslovnom okruženju stvaranjem inovativnih tehnologija gradnje i svladavanjem novih znanja i vještina.

Primjer br. 3.

U velikom proizvodnom poduzeću vojno-industrijskog kompleksa radi više od 8.000 ljudi. Nakon teških vremena 90-ih godina prošlog stoljeća gotovo su malo po malo rekreirali sovjetski mentorski sustav, uzimajući iz njega ono najbolje i prilagođavajući ga zakonima tržišta.

Do danas se rad s osobljem odvija u tri smjera:

- Ubrzana prilagodba novopridošlica proizvodnom procesu. Ovaj rad se gradi prema individualnim razvojnim planovima i pod vodstvom posebno dodijeljenih mentora. Mentori su uključeni u ocjenu uspješnosti probnog rada štićenika. Iznose svoje mišljenje, koje je odlučujuće, o uputnosti daljnjeg rada u poduzeću novozaposlenih;
- Provođenje redovitog usavršavanja u vidu osposobljavanja i prakse za već zaposlene djelatnike. To tvrtki omogućuje učinkovito podizanje nove generacije inženjerskih i tehničkih stručnjaka;
- Planirano formiranje i razvoj kadrovske pričuve. Obuhvaća najmotiviranije i najlojalnije zaposlenike poduzeća koji posjeduju potreban skup kompetencija za preuzimanje rukovodećih pozicija u budućnosti. U pravilu, razdoblje boravka stručnjaka u kadrovskoj pričuvi nije duže od 2 - 3 godine.

Kako bi spriječili kadrovski jaz, tvrtka uspješno provodi sljedeću praksu. Najmanje 2 godine prije umirovljenja, svaki menadžer je dužan odabrati stručnjaka sposobnog zauzeti njegovu poziciju i početi ga uroniti u specifičnosti njegovih aktivnosti. Ako se menadžer ne može odlučiti za nasljednika, onda služba za upravljanje kadrovima predlaže kandidate iz fonda talenata. Također provodi sve naknadne koordinacije i kontrole nad procesom mentorstva.

Također, ovo poduzeće vodi sustav zamjene starih stručnjaka novima, u kojem bivši zaposlenik postaje stručnjak ili savjetnik. Pritom mu se plaća u cijelosti zadržava, a na njegovo mjesto dolazi novi zaposlenik kojeg je stari osposobio za dodatnu naknadu. Ovaj sustav omogućuje starijoj generaciji da bezbolno ustupi mjesto svojim mlađim kolegama.

Navedeni primjeri pokazuju da ruske tvrtke, različite po svojim specifičnostima i razmjerima, koriste sustavan pristup mentorstvu. To im omogućuje da razviju sposobnost zaposlenika da samostalno i učinkovito obavljaju funkcije koje su im dodijeljene. I brzo se prilagoditi uvjetima rada i korporativnoj kulturi poduzeća.

U ovom članku ćemo govoriti o suštini mentorstva. Objasnit ćemo kako odabrati mentore i implementirati sustav u organizaciju da to ne bude formalnost.

Iz članka ćete naučiti:

Preuzmite uzorke i materijale koji će vam pomoći u implementaciji sustava

Što je bit mentorstva

Sustav mentorstva učinkovita je suvremena metoda prilagodbe i osposobljavanja zaposlenika kako pri zapošljavanju tako i pri prelasku na novo radno mjesto. Mentorstvo smanjuje razinu stresa tijekom zapošljavanja, ubrzava razvoj radnih obaveza i olakšava proces upoznavanja tima i korporativnih vrijednosti.

Ako razmišljate o mentorstvu, onda je vaša tvrtka prilično zrela. Mentorstvo je složen sustav za koji je potrebno vrijeme za implementaciju, ali ima neosporne prednosti: uspješna implementacija značajno će povećati učinkovitost zaposlenika organizacije.

Mentorstvo već dugo nije inovativan pristup, već se etablirao kao provjerena i učinkovita metoda prilagodbe i osposobljavanja osoblja. Još u antičkom svijetu obrtnici su uzimali pomoćnike kako bi stekli iskustvo u praksi i svladali zanat. Danas mnoge tvrtke, posebice proizvodne, koriste mentorstvo novih zaposlenika. Cilj implementacije mentorstva je brzo naučiti novopridošlice proizvodnim procesima, timskim pravilima, korporativna kultura.

Mentorstvo je organizirani sustav čiji svaki element radi u suradnji s drugima za zajednički cilj. Ostvarenje cilja redovito se prati. Za to se razlikuju sljedeći pokazatelji:

U kontekstu mentorstva u organizaciji najčešće se govori o individualnoj prilagodbi i učenju.

Pridošlica na koju je iskusan djelatnik obratio pažnju, radio s njim, objasnio ga i upoznao s ostalim kolegama, osjeća zahvalnost tvrtki i unutarnju želju da se vrati u naturi. To pomaže smanjiti broj otpuštanja i poboljšati atmosferu na radnom mjestu.

Koje tvrtke trebaju mentorski sustav

Pozitivan učinak mentorskog sustava u organizaciji

Mentorstvo pozitivno utječe na brzinu prilagodbe, kvalitetu izobrazbe, lojalnost i zadovoljstvo zaposlenika. No, postoje i drugi važni rezultati implementacije mentorskog sustava. To je ozračje kontinuiteta u tvrtki, kada sami mentori vlastitim primjerom pokazuju koje su korporativne vrijednosti važne za tvrtku, koje funkcije obavljaju zaposlenici, kako međusobno komuniciraju i koji proizvodi se puštaju u promet. tržište.

Mentor se potiče financijski i nefinancijski. Primjerice, talentirani mentor može sudjelovati u natječaju za popunjavanje rukovodećih pozicija (u fondu talenata).

Učinkovit mentorski sustav također će pomoći:

smanjiti troškove i vrijeme za postizanje visoke produktivnosti rada;
brzo dosegnuti razinu koja zadovoljava korporativne standarde;
povećati razinu profesionalnosti cjelokupnog osoblja;
smanjiti fluktuaciju osoblja;
smanjiti rizik od izgaranja zaposlenika;
povećati učinkovitost obuke – razvoj i prilagodbu kadrova;
povećati lojalnost zaposlenika;
postići prodor vrijednosti korporativne kulture u osobnost svakog zaposlenika;
povećati HR brend i popularnost tvrtke na tržištu rada.

Mentorstvo kao način smanjenja fluktuacije osoblja

Velika fluktuacija osoblja je skupa za tvrtku. Posebno je visoka tijekom probnog roka. Pripravnik odustaje, jer ne osjeća pažnju na sebe, ostaje sam s neznanjem zahtjeva, stresom. Pogreške koje se ne ispravljaju tijekom probnog rada mogu se dugo vremena popraviti u algoritmu rada zaposlenika. Za kratko razdoblje od 3-6 mjeseci, početnik može emocionalno pregorjeti, osjećati se nepotrebnim. Mentor pomaže nositi se s tim stanjima, daje osjećaj značaja i važnosti, ispunjava početnički rad svrhom i smislom.

Zaposlenik, s kojim mentor radi, lako se uključuje u tim. Već na probnom radu upoznaje sve svoje kolege, zna kome i kada se obratiti, treba li mu pomoć ili savjet. Ljubazno osoblje jača samopouzdanje pridošlice da se isplati ostati i raditi u ovoj tvrtki.

Mentorstvo kao čimbenik koji utječe na uspješnost

Gubici koje je tvrtka imala obučavanjem pridošlice ne vraćaju se uskoro. Mentorstvo pomaže i učenje, čime se gubici za organizaciju minimiziraju. Novi zaposlenik je spreman kvalitetno obavljati svoje poslove, razumije zahtjeve za radno mjesto, poznaje svoje obveze i kriterije za kvalitetu rada već u prvim mjesecima. Dobronamjerna atmosfera međusobne pomoći dovodi do povećanja motivacije, raste produktivnost rada.

Stari zaposlenici također se trude da daju primjer pridošlici. Istovremeno, u momčadi vlada duh pozitivnog natjecanja.

Kada će sustav raditi i donijeti pozitivan učinak

Mentorska klauzula temelji se na određenim stavovima s kojima se neće svi složiti. Ako lideri ne prihvate principe mentorstva, sustav neće djelotvorno funkcionirati. Unaprijed utvrdite da je vaša tvrtka spremna za to. Mentorstvo funkcionira ako:

mentorstvu se ne postavljaju visoki ciljevi;
voditelj razumije koje osnovne vještine treba naučiti početnika;
tvrtka ima mogućnost implementacije dugoročnog načina učenja i prilagodbe;
organizacija ima sredstva za ulaganje u mentorski sustav;
mentori imaju vremena i prilike za rad s početnikom;
moguće je kontrolirati kvalitetu i količinu znanja koje se prenosi na zaposlenika;
mentor radi s jednim ili više pridošlica, ali ne više od 5.

Ključne točke na temelju kojih se razvija mentorski sustav

U našoj tvrtki zaposlenici koji su postali mentori imaju priliku proći obuku iz upravljačkih vještina. Osim toga, ti stručnjaci dobivaju mentorske bonuse. Sve je navedeno u našem internom dokumentu kojim se uređuje mentorski sustav. Postoji i interna informacijska baza, gdje se unose ciljevi i planovi mentora, a zatim se bilježi što i kako radi. Na temelju toga određujemo veličinu mentorskog bonusa. Ali naglašavam da nije važna samo materijalna motivacija. Zaposlenici trebaju biti svjesni da je sudjelovanje u mentorskom sustavu sljedeći korak na ljestvici karijere. Mentor može dobiti promaknuće, na primjer, postati vodeći menadžer, ako je prije bio samo menadžer, ili ući u bazu talenata, aplicirajući za mjesto zamjenika ili voditelja odjela.

Uvjeti za mentora

Nije svaki zaposlenik prikladan za ulogu mentora. Najprije iz broja zaposlenika odaberite one koji formalno odgovaraju zahtjevima za mentora. Takvi ljudi imaju sljedeće karakteristike:

vole odgovarati na pitanja;
rado dijele svoje iskustvo;
žele biti potrebni;
dragovoljno podučavati druge.

Koje kvalitete treba imati mentor

Zatim prijeđite na dublju analizu. Izračunajte zaposlenike - idealni kandidati za ulogu mentora po sljedećim osnovama:

iskusan i kompetentan stručnjak koji ima znanja, sposobnosti i vještine;
stalno se razvijaju i uče;
dugo radno iskustvo u poduzeću, radno iskustvo na poziciji od godinu dana;
izvršni, disciplinirani zaposlenici koji svoj posao obavljaju učinkovito i na vrijeme kroz dulje razdoblje;
žele biti mentori;
poštuju ih kolege, voditelji koji se obraćaju za savjet;
skloni podučavanju i objašnjavanju, strpljivi i razboriti učitelji;
društven, otvoren, društven, emocionalan i sklon empatiji;
organizirani, sposobni strukturirati svoje vrijeme i informacije, razmisliti o planu obuke.

Kvalitete za učinkovitog mentora

Tek nakon pažljivog odabira stručnjak može biti odobren i uključen mentorski red.

Preuzmite mentorske dokumente

Još više korisnih materijala za preuzimanje u odjeljku Uzorci i dokumenti za materijale časopisa

Kodeks ponašanja mentora

Svaki mentor mora se pridržavati sljedećih pravila:

komunicirati s početnikom povjerljivo, otvoreno;

osobno osposobiti polaznika, dodijeliti mu osobno vrijeme;

pokazati pridošlicu prave vrijednosti: učenje, razvoj, usavršavanje, rast;

naučiti početnika da dobije odgovore na svoja pitanja, učinkovito uči iz tuđeg i vlastitog iskustva;

pohvale za tvoje uspjehe.

Motivi mentora i početnika

Uspjeh mentorskog sustava u organizaciji ovisi o ispravnoj kombinaciji unutarnjih motiva dviju strana procesa – pripravnika i mentora.

Mentor se afirmira, a štićenik nastoji podići svoj autoritet.
Mentor se ponaša prepotentno, a pripravnik želi podršku i međusobnu pomoć.
Mentor je zabrinut, nadgleda, brine o njemu, a pripravnik dobiva odobrenje supervizora.

Kako trenirati mentore

Osposobljavanje mentora prema planu navedenom u politici mentorstva organizacije.

	Zadatak
	Dajte mentorima dovoljno pedagoškog znanja
	Izgradite učiteljske vještine kod mentora
	Postavite mentore tako da budu pozitivni prema svom zadatku, statusu
	Upoznati mentore s planom obuke početnika, postaviti mentorske ciljeve
	Razviti plan obuke i upoznati mentore s njim
	Osposobiti mentore za nastavne metode
	Prepoznati pogreške mentora i naučiti ih ispravnom algoritmu rada.
	Informirajte mentore o rezultatima koje bi početnik trebao postići nakon treninga
	Naučite mentore da prevladaju poteškoće i izazove pri podučavanju novopridošlica, rješavanju prigovora i tako dalje.
	Odredite koliko će ljudi podučavati jedan mentor, formirajte grupe
	Istaknite znanja i vještine koje početnici neće moći steći od mentora. Takve zaposlenike šaljite u druge odjele, u druge tvrtke
	Pripremite materijale za učenje
	Istaknite prostore, tiskanice, rekvizite
	Planirajte svoj raspored nastave
	Razviti metode izvještavanja, kontrole
	Implementirati sustav mentorstva i kontrole kvalitete.

Izazovi implementacije mentorskog sustava

Problem 1: mentorstvo su izmislili HR

Zaposlenici ne razumiju svrhu mentorstva i tretiraju sustav kao ideju za HR odjel. To izaziva otpor, zaposlenici nisu uključeni u proces, oni ga sabotiraju. Uključujte zaposlenike u razvoj i provedbu mentorstva u proizvodnom poduzeću, preuzimajte ideje od njih, održavajte kolektivne sastanke kako bi zaposlenici razmislili o mentorstvu njihove inicijative.

Problem 2: mentori ne žele podučavati novopridošlice

Ako mentori ne razumiju vrijednost svog rada, ne žele nikoga podučavati, ne preuzimaju odgovornost za uspjeh pridošlice, mentorski sustav neće funkcionirati. Budite sigurni da radite uz motivaciju mentora, odaberite one koji imaju intrinzični interes biti učitelj za pripravnika. Događa se da vođe prisiljavaju svoje podređene da budu mentori. U ovom slučaju rad također neće biti uspješan.

Problem 3: mentori nerado primaju obuku u mentorstvu, podučavanju i profesionalnim vještinama

Mentori moraju biti motivirani za osobno i profesionalni rast... Odvojite vrijeme za obuku kako zaposlenici ne bi odugovlačili nakon posla.

Problem 4: mentori nerado polažu kredite nakon obuke

Potaknite zaposlenike na pozitivan stav prema ocjenjivanju i obuci. Uspjeh sustava ovisi o kvaliteti ovladavanja pedagoškim i stručnim tehnikama.

Problem 5: mentori su formalni u pogledu zadatka

Ako zaposlenici ne budu uključeni u obuku novopridošlica, daju im minimum informacija i ne posvete dovoljno vremena, učinak će biti suprotan. Pratiti i ocjenjivati rad mentora. Dobijte i srednje i konačne rezultate.

Preuzmite upitnike kako biste pomogli da rad mentora bude pod kontrolom

Obratite pozornost na ove probleme. Ako je netko od njih prisutan, rezultati mentorstva će biti obrnuti. Novozaposleni i stari će biti demotivirani, radni procesi će biti manje učinkoviti, znanje se neće prenositi na pripravnike u potrebnom obimu. Ako pripravnik i mentor nisu radili zajedno, odmah zamijenite mentora drugim.

Umjesto uobičajenih odjela, imamo resursne grupe. Voditelj ove grupe, iskusni voditelj resursa, odgovoran je za stručno osposobljavanje novih zaposlenika, za njihovu prilagodbu, nadzire njihove daljnje profesionalne aktivnosti i potiče razvoj karijere. Voditelj resursa izrađuje "tečaj za mladog vojnika" za mlade specijaliste, razvija kontrolne zadatke, prati njihovo izvođenje i radi na pogreškama. Ako je skupina resursa prevelika, voditelj resursa može sebi izabrati pomoćnika - odabrati posebnu osobu u svojoj grupi - voditelja tima, koji također preuzima funkciju mentora.

Kako implementirati mentorstvo u organizaciji

Kako biste izbjegli probleme s implementacijom, zatražite podršku najviših menadžera tvrtke. Osim toga, odjel ljudskih resursa trebao bi unaprijed stvoriti poticajno informacijsko okruženje za mentorstvo. Sustav treba opisati s najbolje strane, objasniti prednosti njegove implementacije.

Voditelji odjela također moraju znati i razumjeti prednosti implementacije sustava u organizaciji. Prenose informacije podređenima, populariziraju mentorstvo u timu.

Poticanje mentora

Za mentore se mogu razviti i materijalni i nematerijalni poticaji. To može biti bonus na temelju rezultata obuke pripravnika, naknada za prekovremeni rad i intenzitet rada. Također je važno potaknuti zaposlenike da cijene svoju mentorsku ulogu. Nematerijalne metode su savršene za to. Primjerice, rangiranje najboljih mentora.

Ponudite svojim mentorima paket pogodnosti:

dodatni plaćeni dani godišnjeg odmora;
popusti na usavršavanje, besplatne stručne seminare, tečajeve i edukacije;
uključivanje u kadrovska rezerva ;
besplatno poslovno parkirno mjesto;
bonovi za sanatorij, bonovi za djecu;
personalizirane nagrade: satovi, dodaci;
ulaznice za zabavne događaje itd.

Sve naknade moraju biti formalizirane. Zaposlenici trebaju znati jasne kriterije za ispunjavanje svojih zadataka, iznos koji će dobiti za dodatni rad. Ako je sustav nematerijalnih poticaja dobro razvijen, a osoblje u početku lojalno poduzeću, materijalni poticaji mogu biti minimalni ili uopće izostati.

Kako odrediti mentora, dogovoriti i platiti njegov rad

Znakovi da je organizaciji potreban mentorski sustav

Tvrtka ima distribuirani sustav odjela, u kojima je koncentrirano obavljanje različitih funkcija.

Zaposlenici često napuštaju tvrtku na probnom radu ili u prve tri godine rada u tvrtki.

Znanje se u poduzeću teško prenosi, nakon što zaposlenik ode, nitko ne zna što je radio, ne prenosi se, jer zadaci svakog zaposlenika nisu formalizirani.

Proizvod tvrtke je složen i intelektualno bogat, tvrtka ima znanje i iskustvo i zahtijeva lokalnu obuku za pridošlice.

Tvrtka koegzistira na tržištu s jakim konkurentima, treba se stalno razvijati.

Postoje i drugi razlozi zašto bi moglo biti potrebno uvesti neki oblik mentorstva u organizaciju.

Profil posla kao jedan od faktora uspjeha mentorskog sustava

Sumirajući sve rečeno, postaje jasno da su za uspjeh mentorskog sustava važne i unutarnje (motivacijska) komponente i razumijevanje ciljeva (konkretna znanja, vještine i sposobnosti). Kako biste odabrali pravi mentorski plan za novog zaposlenika, morate izraditi profil posla. Jasno opišite uloge svakog zaposlenika, što mora znati i biti u stanju raditi kako bi učinkovito obavljao svoj posao. Također identificirajte područja proksimalnog razvoja, mogući rast u karijeri. Ovo je osnova za plan obuke za prilagodbu.

1. Redoslijed formiranja vještine

Osposobljavanje je proces usvajanja znanja, vještina i sposobnosti na traženoj razini za određeno razdoblje.

Znanje je čovjekov odraz objektivne stvarnosti u obliku činjenica, ideja, koncepata.

Vještina je spremnost za svjesno i samostalno obavljanje praktičnih radnji na temelju stečenog znanja, životnog iskustva i stečenih vještina.

Vještine - pojavljuju se prilikom izvođenja potrebnih radnji, dovedene do savršenstva kroz ponovljeno ponavljanje.

Učenje je proces stjecanja i usvajanja novih znanja i vještina koji prolazi kroz četiri faze i predstavlja prijelaz iz nesvjesne nesposobnosti u nesvjesnu kompetenciju.

1.Nesvjesna nesposobnost.

Uz nesvjesnu nesposobnost, zaposlenik ne zna da nešto ne zna ili ne zna učiniti (“Ne znam da ne znam”). Zaposlenik još nije shvatio nedostatak vlastite kompetencije. Tipičan primjer bi bio konobar bez stručnog obrazovanja i usavršavanja u centru za obuku. Takvi zaposlenici imaju radno iskustvo, ali niti ne zamišljaju da postoji metoda prihvaćanja narudžbe metodom „riblja kost“, algoritm za rješavanje sukoba „POSLJEDNJI“. Na prijašnjim poslovima uglavnom su se nosili sa svojim obvezama, iako su imali poteškoća kada su ih pitali da im preporuče nešto s jelovnika ili kada bi došlo do sukoba. Dok konobar ne dozna da metode postoje, smatra se dosta kompetentnim u poslovima usluge, smatrajući da je problem u sukobljenim posjetiteljima.

2.Svjesna nesposobnost.

Svjesnom nekompetentnošću zaposlenik stječe “znanje o svom neznanju”. Zaposlenici bez radnog iskustva često vjeruju da posao u ugostiteljstvu nije težak i da će ga biti lako i brzo savladati, o pravom obimu saznaju tijekom procesa zapošljavanja ili u prvim danima obuke. Zaposlenici s iskustvom, promatrajući rad Mentora ili u procesu objašnjavanja gradiva, uviđaju količinu nedovoljnog znanja i vještina.

3.Svjesna kompetencija.

Da bi postao svjesno kompetentan, zaposlenik mora proći obuku. Često u ovoj fazi, polaznik točno kopira postupke svog mentora. Zatim će neko vrijeme zaposlenik tiho ili šapatom koji izvodi radnje ponavljati redoslijed izvršenja, kontrolirajući svaku radnju. Nakon što je nešto naučio, točno će ponoviti izvorni tekst i objašnjenja, dati iste primjere koji su dani tijekom treninga. U ovoj fazi polazniku je teško objasniti znanje "svojim riječima", a prilikom izvođenja niza radnji zaposlenik može pobrkati slijed ili preskočiti dio.

4.Nesvjesna kompetencija. Uz nesvjesnu kompetenciju, zaposlenik izvodi određene radnje tako često da postaju uobičajene, razvija se podsvjesni algoritam. Radnik obavlja radne operacije "automatski" ne razmišljajući o slijedu. Vještina je savladana.

Često mentor ne zna kako prenijeti iskustvo, ne može objasniti novom zaposleniku algoritam radnji, jer on sam je u fazi nesvjesne kompetencije. Kao sjajan umjetnik koji šegrtu kaže "uči", a ne pomaže si, ne zna objasniti što i kako treba raditi. To se događa jer je Mentor sam razvijao svoje vještine, bez objašnjenja i/ili neupoznatog s procesom formiranja vještina.

Zaposlenici dolaze u hotele i restorane s različitim razinama obuke. standardi i tehnologije rada su različiti, svima je potrebna primarna obuka. Mentor obično pomaže novom zaposleniku da svlada sljedeća znanja i vještine:

1) Operativni standardi:

- upoznavanje s tvrtkom (vrijednosti, misija, povijest, organizacijska struktura);

- proučavanje sigurnosnih pravila (pravila za rad s opremom, sanitarni zahtjevi);

- proučavanje disciplinskih pravila (racioniranje radne smjene, trajanje stanki, upoznavanje s opisom poslova, kao i politikom otpuštanja, pravila ponašanja poput pušenja, osobni razgovori, korištenje osobnog mobitela, kazne za prekršaje );

- upoznavanje s motivacijskim sustavom (raspored plaća, bonusi, rast u karijeri, privilegije, popusti i beneficije);

2) Standardi usluge:

- proučavanje standarda usluge za goste (opća pravila ponašanja, izvođenje postupaka usluge, obračun, načini plaćanja, postupanje s pritužbama);

- provođenje edukacije u prodajnim tehnikama za uslužno osoblje (obuka u savjetodavnoj prodaji, tehnikama upsellinga, preporukama itd.);

3) Radni postupci:

Priprema i održavanje radnog mjesta i uslužnih prostora (sanitarni standardi, vrijeme i postupci čišćenja, količina potrošnog materijala ili sirovina za servis);

2. Osnovne nastavne metode u mentorstvu

Nastavna metoda je način zajedničkog djelovanja nastavnika i učenika koji ima za cilj ovladavanje učenikovim znanjima, vještinama i sposobnostima, kao i razvijanje motivacije učenika.

Glavne metode podučavanja koje se koriste na početku mentorstva su poučavanje, pokazivanje radnji ili ponašanja. Izbor metode podučavanja ovisi o složenosti operacije ili vještini koju treba ovladati. Za teže operacije bolje je koristiti upute, za jednostavnije, lakše pamtljive - demonstraciju, za komunikacijske vještine - modeliranje ponašanja. Najučinkovitije je započeti obuku u mentorstvu s praksom, to vam omogućuje da odmah uključite zaposlenika u posao.

Demonstracija- metoda podučavanja radnih procesa, usmjerena na proučavanje jednostavnih procesa i uvježbavanje vještina koje se ponavljaju. Na primjer, savijanje salvete, popunjavanje kolica za čišćenje, registracija propusnice za posao itd.

Ova metoda je učinkovita kada:

Demonstracije se ne razvlače

Mentor detaljno objašnjava što treba učiniti i jasno pokazuje kako to učiniti

Navedeni su primjeri kada se ova vještina može koristiti i kako pomaže u poslu.

Tehnologija izvođenja:

Faza 1. Trener-mentor priča, izvodi (objašnjava tehnike).

Faza 2. Učenik prepričava slijed radnji i, u slučaju pravilnog ponavljanja, prikazuje. To osigurava da je zadatak ispravno dovršen prvi put.

Faza 3. Nadalje, polaznik vježba samostalno, odrađuje tehniku sve dok ne izvede operaciju bez grešaka. Ako zaposlenik ima iskustva u obavljanju takvih operacija, tada ova faza traje najmanje vremena.

Coaching je metoda podučavanja niza radnih radnji, usmjerena na proučavanje složenih radnih procesa i izradu algoritma za izvođenje vještina. Na primjer, postupak prijave gosta, postavljanje stola za banket, čišćenje sobe itd. Najbrži način za obuku zaposlenika bez radnog iskustva

Coaching se provodi u četiri faze:

Faza 1. Mentor govori i prati proceduru (objašnjavajući tehnike).

Faza 2. Učenik govori algoritam radnji - mentor izvodi, striktno slijedeći riječi učenika (ako to ne dovodi do ozljede itd.)

Faza 3. Pripravnik pomaže u dovršenju nekih radnji (obično početak ili jednostavna operacija), Mentor čini ostalo. Time se smanjuje vjerojatnost pogreške, budući da teško je zapamtiti cijeli slijed radnji i tehniku izvođenja. Ova faza je važna i po tome što smanjuje strah od neuspjeha među zaposlenicima s malo iskustva, kojima je često teško stupiti u komunikaciju s Gostom, raditi pod nadzorom. Ova faza može potrajati nekoliko dana.

Faza 4. Mentor i pripravnik mijenjaju mjesta - Mentor pomaže u jednostavnim operacijama, vježbenik radi glavni dio. Nadalje, nakon savladavanja algoritma, radi u susjednom području, spreman pomoći. Povremeno nadzire rad i ispravlja u slučaju grešaka. Treba imati na umu da je potrebno u prosjeku 21 dan da osoba razvije stabilnu vještinu za izvođenje složenih operacija, često zaposlenici u prvim danima brzo savladaju slijed radnji (formiraju vještinu), ali onda počinju pogriješiti i zbuniti redoslijed ili tehniku izvođenja operacija, zaboraviti detalje. U tom slučaju se možete vratiti na prethodni korak ili dodati druge metode podučavanja.

Modeliranje ponašanja je relativno nova metoda podučavanja interpersonalnih vještina i promjena stavova. Ova metoda se uglavnom koristi u okviru treninga koji podrazumijevaju širu primjenu aktivnih metoda učenja, koje uključuju i ovu metodu. Poučava se specifičnim vještinama i stavovima vezanim uz profesionalnu komunikaciju između zaposlenika i posjetitelja.

Tipičan primjer modeliranja ponašanja je kada mentor početniku pokaže model kako raditi s Gostom. Nakon toga, početnici dobivaju priliku da samostalno reproduciraju predloženi model ponašanja. Uzori koji se zaposlenicima nude metodom bihevioralnog modeliranja osmišljeni su tako da najbolje odgovaraju radnim situacijama, tako da modeliranje ponašanja ima vrlo visok stupanj pozitivnog prijenosa. Još jedan pozitivan aspekt ove metode je da educirani zaposlenik može "isprobati" ulogu Gosta i procijeniti koje radnje ili fraze uslužnog osoblja mu se sviđaju, a što uzrokuje odbijanje. Ova metoda je također učinkovita u ispravljanju komunikacijskih pogrešaka. U slučaju da je zaposlenik s radnim iskustvom ovladao neispravnim modelom ponašanja i inzistira na njegovom korištenju, Mentor će, primjenjujući isti model (ili malo pretjerujući) tijekom održavanja igre, moći učeniku pokazati neispravnost pogrešne metode. te postići promjenu u željenom smjeru stava učenika.

Modeliranje ponašanja ima svoje prednosti:

Igranje uloga i naknadna rasprava o rezultatima igre uloga omogućuju bolje razumijevanje motiva ponašanja kako djelatnika čija se uloga igra, tako i motiva suprotne strane;

Pomaže vidjeti tipične pogreške napravljene u situacijama.

Modeliranje ponašanja provodi se individualno u paru student-mentor ili u malim studijskim grupama do 12 sudionika.

Video trening je najjednostavniji tip obuke - ne zahtijeva ni instruktora, ni posebnu prostoriju, ni određeno vrijeme - student tamo uči, tada i kako mu odgovara. Kod ljudi vizualna percepcija prevladava nad slušnom, zbog čega je video najvizualniji i najproduktivniji oblik učenja. Iskustvo je pokazalo da su video zapisi, u kombinaciji s uvježbavanjem gradiva kroz razne vježbe, a potom i u praksi, učinkovitiji od pukih instrukcija. Tvrtka Institut Hospitality proizvodi video treninge za hotele i restorane, na primjer, "Standardi usluge u restoranu", "Organizacija švedskog stola", gdje provođenje osnovnih radnji prikazuju profesionalni konobari i menadžeri. Mnogi restorani sada aktivno koriste video zapise sa snimkom pripreme jela (snimljenim tijekom studija ili kušanja). Zapisnici o redoslijedu sastavljanja jela reproduciraju se na kuhinjskim pločama prije početka smjene, podsjećajući na redoslijed radnji radnim kuharima, a izgled jela konobarima.

Prednosti video tutoriala:

Povezanost s praksom: priče se temelje na stvarnim događajima koji su se zbili na određenim radnim mjestima;

Preglednost i pristupačnost prezentacije materijala. Video je što bliži životu, uz njegovu pomoć moguće je detaljno i u pokretu prikazati objekte i procese;

Mogućnost samostalnog učenja i ponavljanja. Svaki zaposlenik u prikladno vrijeme za njega može pohađati videotečaj i samostalno proučavati temu gledajući film i slijedeći dane upute;

Mogućnost višestruke uporabe u grupnoj nastavi i individualno; kako za nove zaposlenike koji se trebaju prilagoditi poziciji i unaprijediti prijašnji stupanj razvoja poslovnih vještina, tako i za dugogodišnje zaposlenike da osvježe svoja znanja, upoznaju ih s inovacijama;

Jednostavnost korištenja: trening se može izvoditi prikladnim tempom, na prikladnom mjestu, u prikladno vrijeme, što je psihološki ugodno za većinu.

Ekonomski oblik obrazovanja. Organizacija može kupiti ili snimiti videotečaj jednom i koristiti ga više puta.

Predavanje je tradicionalna i jedna od najstarijih metoda stručnog osposobljavanja. Predavanja vam omogućuju da u kratkom vremenu prenesete veliku količinu informacija i odgovorite na dodatna pitanja. Moderna predavanja razlikuju se od onih koja su se prije čitala na institutima, sada često koriste interaktivno predavanje - vode grupne rasprave o problemu koji se razmatra, nude rješavanje praktičnih problema, koriste mnoga vizualna pomagala, poput slajdova, brošura s glavnim sadržajem kolegija i zadataka, aktualni članci na ovu temu. U mentorstvu uglavnom koriste mini predavanja u trajanju od 10-15 minuta o raznim temama. Najčešće su to dodatne informacije o proizvodu tvrtke, standardima usluga i povijesti poduzeća. Mentor može koristiti mini predavanje kao objašnjenja za udžbenik, objasniti potrebu za izvođenjem određenih radnji, objasniti značajke psihologije službe. Mnogim učenicima je teško zapamtiti slijed radnji ako značenje nije jasno. Teško je naučiti jelovnik napamet, bez poznavanja posebnosti kuhinje. Mini-predavanje u drugoj fazi mentorstva pomaže u rješavanju ovog problema.

Učinkovitost nastave u nastavnom izlaganju gradiva određuju: osobne karakteristike predavača, interes za temu koja se proučava, sposobnost jasnog i jasnog izlaganja gradiva itd.

Prednosti prezentacije gradiva predavanja:

Dobre mogućnosti tijekom predavanja za brzu promjenu slijeda tema (ili pojedinačnih pitanja),

Tempo izlaganja materijala lako se mijenja ovisno o reakciji slušatelja;

Sposobnost treniranja nekoliko ljudi odjednom.

Majstorska klasa popularan je oblik za produbljivanje znanja osoblja. Stručnjak u bilo kojem području za razmjenu iskustava ili metoda i tehnika rada. Za linijsko osoblje restorana u većini tvrtki se održavaju majstorski tečajevi o jelovnicima i pićima. Majstorsku klasu obično vodi kuhar restorana ili predstavnici dobavljača, prezentacija proizvoda i tehnike rada često se kombiniraju s kušanjem. Za mentora-kuhara ova nastavna metoda bit će vodeća u pripremi kuhara.

Tijekom radnog dana moguć je i majstorski tečaj. Mnogi linijski i vrhunski menadžeri u ugostiteljstvu imaju iskustva u radu na prvim pozicijama i povremeno dijele tajne majstorstva sa studentima ili podređenima ili pokazuju primjer kako se obavljaju poslovi. Osim edukativnog učinka, ova metoda osposobljavanja čelnika tvrtki snažna je motivacija zaposlenicima za stjecanje i razvoj vještina.

Vidljivost, mogućnost postavljanja pitanja voditelju;

Jednostavnost organizacije.

Analiza praktičnih situacija (studija slučaja) - metoda proučavanja situacija iz iskustva praktičnih aktivnosti organizacije. To je jedna od najstarijih i najprovjerenijih metoda aktivnog podučavanja vještina analize problema i pripreme rješenja. Idealno za pripremu i razvoj menadžerskog tima. Razmatranje praktičnih situacija (slučajeva) uključuje analizu i raspravu o hipotetskim ili stvarnim situacijama od strane grupe ili učenika. Razmatranje praktičnih situacija temelji se na raspravi, raspravi u kojoj učenici imaju aktivnu ulogu, a trener kontrolira raspravu postavljajući sugestivna pitanja.

Svrha ove metode je naučiti kako analizirati informacije, strukturirati ih, identificirati ključne probleme, generirati alternativna rješenja, evaluirati ih, odabrati najbolje i razviti akcijske programe. Metoda omogućuje razvijanje vještina analize, dijagnoze i donošenja odluka, što će im omogućiti da budu uspješniji u rješavanju sličnih problema u svojim profesionalnim aktivnostima. Materijal za analizu može biti članak iz novina, video snimci, telefonski poziv itd.

Učenik treba utvrditi u čemu je problem, analizirati ga u kontekstu opisane situacije i predložiti moguće načine rješavanja. Problem predložen u konkretnoj situaciji može imati nekoliko rješenja. Obično analiza ne završava definicijom "ispravnih" i "pogrešnih" odluka; mogu se ravnopravno razmatrati različiti pristupi rješavanju identificiranog problema. Proces donošenja odluka je bit metode studije slučaja, a taj je proces često jednako važan kao i sama odluka.

Osnovna svrha metode je konsolidacija i produbljivanje znanja, razvoj algoritama za analizu tipičnih situacija koji vam omogućuju brzo prepoznavanje sličnih situacija u svojoj radnoj praksi i donošenje najučinkovitijih odluka o njima, kao i intenziviranje razmjene iskustava među studentima. .

U individualnom radu Mentor nudi pripravniku tipične situacije (npr. odbijanje plaćanja računa) i pomaže u pronalaženju izlaza iz situacije. U budućnosti, kada se suoči sa složenim ili konfliktnim situacijama, zaposleniku će biti lakše pronaći rješenje.

Prednosti metode:

Ako se rasprava odvija u skupini, svaki sudionik ima priliku usporediti svoje mišljenje s mišljenjem ostalih sudionika;

Relevantnost problema koji se rješavaju i njihova bliska povezanost s profesionalnim iskustvom sudionika;

Ako se dogodi slična situacija, polaznik će imati gotova rješenja.

Trening(ne smije se miješati s osposobljavanjem kao oblikom učenja koji kombinira aktivne oblike) je metoda koja se usredotočuje na praktični razvoj vještina i sposobnosti. U mentorstvu, idealno za razvoj motoričkih sposobnosti. Na primjer, ne postoji drugi način da kuhar ili barmen nauči određene vještine osim ponavljanja. Obuka je prvenstveno usmjerena na stjecanje praktičnih vještina potrebnih u svakodnevnom radu, mnogi kao rezultat treninga koriste metaforu "dobi se u ruke". poticaji za aktivnost značajno rastu.