Mentorska tehnologija. Metode mentorstva osoblja. Interna i eksterna škola u poduzeću

Osposobljavanje mladih kadrova- naporno zanimanje, ali nesumnjivo učinkovito. Uostalom, što prije zaposlenik razumije i prilagodi se, prije će početi koristiti poduzeću. Možete, naravno, novom zaposleniku dati tiskanu uputu i reći: "Uči, brate, sam." I onda dugo čekati da naraste. A novopridošlicu možete dodijeliti iskusnog stručnjaka koji će prenijeti vlastito znanje i vještine izravno tijekom radnog procesa. To je bit mentorstva. Stručnjaci za tržište rada govorili su o tome kako ova metoda osposobljavanja može biti korisna za poduzeće i u kojim slučajevima se može primijeniti.

Što je, s čime jedu?

- Ovo je jedna od najučinkovitijih metoda povećanja učinkovitosti zaposlenika tvrtke kroz njihov razvoj na radnom mjestu i pomoć u rješavanju bilo kakvih radnih pitanja. Ova metoda se također koristi za oslobađanje potencijala novog zaposlenika i njegovu daljnju implementaciju u poduzeću.

“Pod mentorstvom podrazumijevamo pomoć jedne osobe drugoj u stjecanju novih znanja i povećanju radne učinkovitosti, što nije vezano uz izravno vodstvo. Glavni cilj mentorstva je pomoći mladim stručnjacima da se prilagode u timu i pruže pravovremenu pomoć u profesionalnom razvoju."

Važna točka- mentor nije neposredni nadzornik. Ako je voditelj obvezan osigurati da se novi zaposlenici njegove jedinice organski integriraju u radni proces, onda to nije dio opisa posla mentora.

Dakle, tko je mentor?

Riječ je o iskusnom djelatniku koji pridošlicu uzima pod svoje i pomaže mu da se prilagodi radu u tvrtki. Mentor je odgovoran za planiranje i organiziranje učinkovitog programa stručnog usavršavanja za svoju osobu.

Tko može biti mentor?

Ne može svaki zaposlenik tvrtke ispuniti dužnosti mentora. Zaposlenici se imenuju kao iskusni asistenti koji:

U procesu rada vođeni su korporativnim prioritetima;
Ima sposobnost podučavanja;
Spremni smo snositi osobnu odgovornost za pogreške štićenika;
Znati motivirati druge;
Imaju utjecaj i povjerenje u tim.

„Među glavnim zadaćama mentora može se izdvojiti savjetovanje mladog stručnjaka, određivanje smjera njegove karijere, izrada plana stručnog usavršavanja, praćenje provedbe zadanih zadataka, prilagodba plana, provođenje dodatnih aktivnosti izobrazbe, pomoć u primijeniti znanje stečeno izvan posla, pokazujući pozitivan uzor", - dodaje stručnjak.

Nemoguće je prisiliti jednog ili drugog zaposlenika da službeno postane učitelj za početnika. Mentorstvo je u potpunosti dobrovoljno. Prednosti ove metode za mlade zaposlenike su jasne, ali zašto bi iskusni zaposlenici trošili vrijeme i energiju na pridošlice? Sve je u motivaciji. Uključuje i naknadu (u obliku malog povećanja plaće), ali se ipak snažnije oslanja na nematerijalni dio - stjecanje dodatnih znanja (mentori pohađaju tečajeve i usavršavanja), pažnju i odobravanje vodećeg ešalona, razna priznanja koji podižu autoritet u očima tima i tako dalje.

"Mentorstvo vam omogućuje da povećate motivaciju i profesionalnu razinu samog mentora, steknete nove vještine, a također dobijete priliku da napredujete dalje na ljestvici karijere."

Uvjeti mentorstva

Trajanje mentorstva utvrđuje se ovisno o potrebi, specifičnostima organiziranja djelatnosti u pojedinom poduzeću. Obično nekoliko mjeseci. Dakle, često se novim zaposlenicima traži probni rad, koji često traje 3 mjeseca. I tijekom sva ova tri mjeseca mentor kojeg imenuje uprava poduzeća morat će ispunjavati dužnosti koje su mu dodijeljene.

Kada se prijaviti?

Pokretanje i podrška projekta zahtijevaju financijske i ljudske resurse. Potreba za primjenom ove metode preporuča se u sljedećim slučajevima.

- Ako se tim sastoji uglavnom od mladih stručnjaka.

“Primjena mentorske metodologije kao posebnog oblika edukacije kadrova najrelevantnija je u tvrtkama u kojima tim čine mladi zaposlenici. Takav stručnjak, koji je došao na svoje prvo mjesto rada u određenom segmentu, još nema potrebno profesionalno iskustvo, stoga bi mentor trebao postati osoba koja mu može prenijeti sav svoj postojeći skup znanja i vještina, pomažući u prilagoditi u profesionalnom okruženju. Zato je za što učinkovitiju suradnju iskusnih zaposlenika i mladih potrebno izgraditi jasan i dobro funkcionirajući sustav organiziranja programa pripravništva.“

- Ako postoji velika fluktuacija osoblja.

Ura! Radi!

Za svaku tvrtku je individualno. Uprava tvrtke samostalno odlučuje kako će motivirati mentore, određuje trajanje obuke za novopridošlice, postavlja proračun projekta i tako dalje.

No, uglavnom se provedba mentorstva svodi na tri globalne faze: odabir, obuku mentora i ocjenjivanje njihova rada.

“Organizirali smo mentorstvo prema sljedećoj shemi:

izrada projektnog plana i procedura, budžetiranje, analiza iskustva kolega iz banaka kćeri RBI grupe, prilagodba potrebnih materijala;
odabir grupe mentora i njihovo usavršavanje, izrada individualnih planova rada;
odabir pilot gradova / poslovnica banaka;
provođenje osvježenih edukacija (prodaja i kvaliteta usluge) za zaposlenike u maloprodaji;
prisutnost mentora u pilot poslovnicama banke, praćenje rada zaposlenika, povratne informacije o rezultatima rada, edukacija u elementima mentorstva direktora poslovnica (pilot je trajao pet tjedana, zatim smo pratili proces);
analiza pilot rezultata, procjena mentora i pripravnika, korekcija plana implementacije mentorskog sustava.

U našim regionalnim centrima za implementaciju mentorskog sustava:

odredili su profil mentora (izradili okvirni stručni i psihološki portret), odabrali mentore, detaljno educirali, testirali i odabrali najbolje;
educirano maloprodajno osoblje (prodaja i kvaliteta) i maloprodajni menadžeri (prodaja i mentorstvo);
uveo sustav mentorstva u posebnom odjelu i dodatno osposobio ravnatelja odjela;
stalno smo pratili rad mentora i prodajne rezultate.”

Poteškoće u provedbi

Naravno, organizacija mentorskog sustava nije uvijek savršena. Glavni problemi koji se mogu pojaviti prilikom provedbe ovog procesa:

“Odabir krive grupe mentora. Na primjer, u početku smo pogrešno procijenili očekivano opterećenje i nismo razvili profil mentora.
Duga i skupa obuka za mentore. Ovi zaposlenici moraju biti najbolji u onome što rade, a također moraju biti vješti u nekim tehnikama obuke.
Netočno pozicioniranje mentorskog sustava. Naši zaposlenici u početku su mentore doživljavali kao “nadglednike”. Motivacija, posebno među iskusnim profesionalcima, opadala je."

Prednosti mentorske metode

Naravno, provedba ovakvog načina osposobljavanja osoblja je skupa, jer se ovaj projekt ne može dovršiti.

“Sustav mentorstva je način života. Potrebna je redovita podrška ovom procesu. Ako ne kontrolirate implementaciju mentorskog sustava, tada proces „umire“.

Članci

Potreban nam je materijal o mentorstvu u poduzeću. Koja su pravila regulirana, opcije za poziciju.

Odgovor

Mentorstvo je regulirano lokalnim aktima poslodavca.

Pogledajte obrazloženje kako implementirati sustave mentorstva.

Obrazloženje za ovu poziciju dato je u nastavku u materijalima "Sistema Kadry" .

“Mentorstvo je potrebno kako bi se novi zaposlenici brzo upoznali s organizacijom i suptilnostima rada te kako bi se od njih brzo dobio planirani rezultat njihovog rada.

Da biste brzo i učinkovito razvili mentorski sustav, trebate *:

 odrediti ciljeve provedbe mentorskog sustava;

 imenovati osobe odgovorne za razvoj i implementaciju sustava;

 evaluirati resurse organizacije;

 Osigurati kriterije za odabir mentora, njihove programe obuke i motivacije;

 izraditi Pravilnik o mentorstvu;

 implementirati sustav i održavati ga u radu;

 redovito ocjenjivati učinkovitost mentora i sustava.

Svaki korak provodite dosljedno i sustav mentorstva pomoći će vam u rješavanju problema niske produktivnosti novopridošlica i fluktuacije osoblja.

Razlozi za razvoj mentorskog sustava

Mentorski sustav je program koji opisuje pravila odabira, osposobljavanja i motivacije mentora, kao i principe njihove interakcije sa polaznicima. Ovaj sustav se preporučuje implementirati kada organizacija:

 znanje o radnim procesima akumulira se godinama i otpuštanje jednog stručnjaka može poremetiti poslovne procese;

 kvaliteta rada i drugi proizvodni pokazatelji - ispod norme;

 opterećenje majstora je veliko, nemaju vremena za prijenos iskustva;

 ne postoji centar za obuku ili njegovi stručnjaci nisu u mogućnosti podučavati specifičnosti rada;

 znanje zaposlenika ne odgovara zahtjevima poslovanja, potrebno ih je “obučiti”;

• fluktuacija osoblja - potrebna je visoka, masovna i brza obuka novopridošlica;

 zaposlenici koji imaju strateški važna znanja i iskustva su navršili dob za umirovljenje i za njih je potrebno pripremiti smjenu.

Stoga, ako vaša organizacija ima jedan ili više od ovih razloga, razmislite o razvoju i implementaciji sustava mentorstva.

Mentorski ciljevi

Zašto implementirati mentorski sustav

Za razvoj mentorskog sustava prvo definirajte ciljeve njegove implementacije. Da biste to učinili, procijenite strateške ciljeve poslovanja, probleme s kadrovima koji onemogućuju njihovu realizaciju i mogućnosti mentorskog sustava. To će vam omogućiti da shvatite do kakvog rezultata trebate doći i kako ga procijeniti.

Obično se mentorski sustav implementira za:

 brzo pripremiti nove zaposlenike za samostalan produktivan rad, unaprijediti njihovu profesionalnu razinu;

 ubrzati prilagodbu novopridošlica;

 uvesti jedinstvene standarde rada i osposobiti novopridošlice za rad prema njima;

 poboljšati proizvodne performanse i kvalitetu rada;

 povećati motivaciju, lojalnost i uključenost zaposlenika;

 uvesti neformalnu procjenu profesionalne razine novih zaposlenika.

Ovaj popis nije konačan i može se nadopuniti specifičnim ciljevima mentorstva u svim organizacijama.

Odgovoran za mentorstvo

Tko je odgovoran za osmišljavanje i provedbu mentorskog sustava

Sustav mentorstva razvija stručnjak kadrovske službe koji je odgovoran za odabir i prilagodbu zaposlenika. Također je odgovoran za implementaciju sustava, kontrolira mentorski proces u odjelima, a po potrebi pruža pomoć mentorima i pridošlicama.

Voditelj odjela kontrolira rezultat implementacije mentorskog sustava, odgovoran je za implementaciju sustava u svom odjelu te pomaže u odabiru mentora.

Mentori se biraju među stručnjacima organizacije koji imaju potrebne kompetencije i karakteristike za to.

Pogledajte tablicu za redoslijed interakcije između odgovornih za mentorstvo. Ovim postupkom formira se osoba odgovorna za provedbu mentorskog sustava i fiksira ga kao dodatak Pravilniku o mentorstvu.

Opseg mentorskog rada

Kako odrediti broj mentora ovisno o opsegu posla za obuku početnika

Odredite broj novih zaposlenika za obuku. Time se utvrđuje broj mentora i proračun za provedbu mentorskog sustava. U tu svrhu napravite analizu fluktuacije osoblja i proučite plan selekcije.

Poznavajući uvjete za slobodna radna mjesta, specifičnosti rada, prosječnu razinu kompetencije kandidata, na temelju dosadašnjeg iskustva podučavanja novopridošlica, procijeniti što, kojim redoslijedom i koliko je potrebno mentorima za obuku novih djelatnika. Uzmite ove informacije kao osnovu za plan misije vašeg mentora.

Ako trebate osposobiti veliki broj novopridošlica i moguće je proširiti kadar, stvorite zasebno mjesto mentora. On će trenirati samo pridošlice. Dajte mu grupu od pet do sedam pripravnika. Ako odlučite učiniti mentorstvo dodatnom odgovornošću, onda mentoru priložite jednog ili dva novaka, on će se baviti njihovim razvojem paralelno s glavnim poslom.

Procjena resursa

Kako procijeniti resurse organizacije za implementaciju mentorskog sustava

Odabrati nove alate za zapošljavanje, razviti sustav motivacije mentorstva i druga organizacijska pitanja, procijeniti proračun za ljudske resurse i resurse koji će biti potrebni za implementaciju mentorskog sustava. Ti troškovi često uključuju mentorsku premiju, trošak kupnje opreme i dodatne literature za obuku novopridošlica, pripremu materijala itd.

Također procijenite vrijeme koje je potrebno svim sudionicima mentorstva da implementiraju i učinkovito koriste sustav. Da biste to učinili, izradite plan uključivanja ili uvoda u rad. Istaknite točke na kojima mentor radi i uz pomoć stručne prosudbe odredite vrijeme za izvršenje tih zadataka.

Razgovarajte o vremenu i opsegu rada s voditeljima odjela i budućim mentorima. Dobijte potvrdu da ovo vrijeme mogu posvetiti novopridošlicama bez ugrožavanja kvalitete njihovog rada. Ili odaberite zasebnu jedinicu osoblja "mentor" i oslobodite druge zaposlenike tih odgovornosti.

Odabir mentora

Kako odabrati mentora

Voditelj strukturne jedinice bira mentore među zaposlenicima koji:

 neformalni su mentori, budući da ih pridošlice privlače i rado im pomažu;

 uključeni u kadrovsku pričuvu;

 izrazili želju da postanu mentori.

Najprije voditelj sastavlja popis kandidata za ulogu mentora. Zatim ocjenjuje prijavitelje prema kriterijima prikazanim u tablici. U tome mu po potrebi pomaže osoba odgovorna za provedbu mentorstva. Nakon toga voditelj ili odgovorna osoba s kandidatima obavlja individualne razgovore tijekom kojih govori o sustavu mentorstva i traži suglasnost da postane mentor.

Ako se kandidati slažu, voditelj ih šalje u HR odjel s popisom specijalnosti za koje mogu osposobljavati pripravnike.

U kadrovskoj službi svim kandidatima se dodatno ocjenjuje stupanj razvijenosti mentorskih kompetencija. Za to se koriste razgovori o kompetencijama, metoda od 360 stupnjeva ili centar za ocjenjivanje.

Primjer mentorskih kompetencija pogledajte u tablici.

Od najboljih kandidata izrađuje se opći popis s popisom specijalnosti u kojima mogu osposobljavati pridošlice. A potom će se organizirati i program obuke za buduće mentore. Onima koji su uspješno završili obuku dodjeljuje se status "Mentor" i objedinjuju nove odgovornosti u dopunskom ugovoru o radu.

Savjet: Ako iskusni zaposlenici ne pristaju biti mentori ili to rade bez inicijative, saznajte moguće razloge.

Ako je do odbijanja došlo zbog nerazumijevanja uloge mentora, objasnite zaposlenicima ciljeve mentorskog sustava i pokušajte ih zainteresirati za opipljive i nematerijalne prednosti postajanja mentorom.

Ako odbiju zbog velike količine posla, razmislite o tome kako rasporediti opterećenje ili stvorite zasebnu kadrovsku jedinicu za mentora.

Plan zadatka mentora

Način interakcije pripravnika i mentora

Definirati postupak i pravila interakcije mentora sa polaznicima i dokumentirati ih u planu zadataka mentora. Ovaj plan i pravila izrađuju voditelji pripravnika u suradnji s mentorima i osobom odgovornom za provedbu mentorskog sustava. To se radi na temelju individualnih početničkih planova prakse.

Napravite plan u bilo kojem obliku.

Popis zadataka u planu i pravila interakcije mentora sa polaznikom ovise o strukturi organizacije i raspodjeli odgovornosti između sudionika prilagodbe. Međutim, postoje jedinstvena pravila. Primjerice, jedan ili dva dana prije nego što pridošlica započne posao, mentor se na to upozori. Zajedno sa djelatnikom kadrovske službe priprema radno mjesto djelatnika i obavlja druge poslove pripremne faze prilagodbe.

Kada pripravnik popuni sve dokumente o zapošljavanju, prati ga na radno mjesto gdje ga čeka mentor. Od ovog trenutka mentor pomaže polazniku da upozna organizaciju i odjel te ga uvodi u poziciju. To čini u skladu s planom prilagodbe zaposlenika ili planom zadataka mentora.

Primjer postupanja mentora pogledajte u tablici.

U prvim tjednima mentor posebnu pažnju posvećuje pripravniku i s njim provodi što više vremena. Kada je mentor polaznika naučio osnovama rada i uvjerio se da je spreman za samostalan rad, njihova interakcija se mijenja: mentor postaje više konzultant i pomaže zaposleniku samo ako se ne nosi s poslom. U tom trenutku polaznik uči samostalno analizirati svoje aktivnosti. Ujedno je mentor uvijek otvoren za pitanja, nadzire rad štićenika, daje i prima povratnu informaciju od pripravnika.

Za više informacija o zadacima koje mentor i drugi sudionici mentorstva obavljaju u svakoj fazi onboardinga, pogledajte Kako uzeti u obzir ponašanje zaposlenika tijekom različitih faza onboardinga.

Obuka mentora

Kako osposobiti mentore u vještinama pripravničkog staža

Ako zaposlenici nemaju prethodnog iskustva u mentorstvu, izradite program obuke za njih. Ciljevi ovog programa:

 upoznati zaposlenike s mentorstvom;

• formirati pozitivan stav prema mentorstvu i statusu mentora;

 uskladiti znanja i vještine mentora sa standardima radnog mjesta;

 upoznati polaznike s programom obuke, prenijeti što, kada, kako i koliko podučavati, kako vrednovati rezultate polaznika;

 podučavati tehnike prevladavanja poteškoća u procesu učenja: suočavanje s prigovorima i otporima polaznika.

Pogledajte tablicu za teme obuke mentora.

Prije treninga procijenite populaciju pripravnika i plan zadataka mentora. Odaberite nekoliko optimalnih formata i metoda poučavanja: seminari, radionice, treninzi, predavanja, poslovne igre, učenje na daljinu itd. Edukacija ne smije biti dosadna. U suprotnom, to može uplašiti kandidate za mentorstvo.

Za više informacija pogledajte Kako motivirati zaposlenike da uče.

Provedite obuku mentora od strane stručnjaka organizacije ili pozovite trenere treće strane.

Izradite raspored nastave, u njemu navedite mjesto, trajanje svakog bloka nastave, puno ime i prezime predavača. Odobrete raspored s voditeljem organizacije. Pošaljite raspored mentorima nekoliko dana prije početka edukacije.

Izradite kriterije učinkovitosti obuke, obrazac za izvješćivanje u kojem naznačite kako će se ocjenjivati ishod učenja: test, ispit, test itd. Obavijestite sve studente o ovom obrascu.

Za više detalja pogledajte:

Koje su vrste, metode i oblici obuke kadrova;

Kako sastaviti plan obuke osoblja;

Kako odabrati i pripremiti trenere za obuku osoblja;

Kako ocijeniti i odabrati pružatelja obuke;

Kako procijeniti učinkovitost treninga.

Materijalna motivacija mentora

Kako odrediti mentorsku naknadu

Ako su obveze mentora propisane njegovim ugovorom o radu ili opisom poslova, onda obavljanje te dužnosti smatrati obavljanjem propisane radne funkcije. U tom slučaju poslodavac nije dužan sastaviti dodatnu suglasnost i isplatiti naknadu za mentorstvo.

Ako mentorstvo nije navedeno u radnim dokumentima, zabilježite suglasnost u dopunskom ugovoru uz ugovor o radu. U njemu napišite nova prava i obveze mentora, rok za njihovo ispunjenje, iznos doplate. Napravite ugovor u slobodnoj formi.

Zatim izdajte nalog za imenovanje mentora u bilo kojem obliku. U nalogu navesti trajanje mentorstva i iznos participacije (premije) za mentorstvo. Ovaj postupak slijedi iz članaka 60.2 i 151 Zakona o radu Ruske Federacije.

Odaberite opciju participacije kao fiksni iznos ili kao postotak od plaće mentora. Njegovu veličinu odredite na temelju količine rada mentora, koja je fiksirana u planu zadataka mentora.

Utvrditi pravila za izračun naknade za mentorstvo u Pravilniku o mentorstvu i/ili Pravilniku o naknadama.

Nemojte se ograničavati samo na isplatu bonusa mentorima, motivirajte ih dodatnim nefinancijskim poticajima.

Nematerijalna motivacija mentora

Kako nematerijalno motivirati mentore

Da biste povećali angažman i motivaciju mentora, uz premiju koristite i nematerijalne metode motivacije. Najpopularnije su mogućnosti stručnog usavršavanja i poseban status mentora.

Profesionalni razvoj važan je za zaposlenike koji teže karijernom rastu, većoj odgovornosti i zanimljivim projektima. Recite ovim suradnicima da nauče tijekom podučavanja:

 koristiti suvremene nastavne alate;

 upravljati procesima;

 rad u multitasking modu;

 koristiti progresivne metode organizacije rada;

 kontrolirati i motivirati štićenike.

Osim toga, tijekom mentorstva zaposlenici razvijaju liderski potencijal, poboljšavaju komunikacijske vještine i proširuju krug poznanstava. Sve će im to pomoći kada postanu vođe. Čak i ako se zaposlenici ne prijavljuju za rukovodeću poziciju, te vještine i sposobnosti pomoći će im da se bolje nose s bilo kojim poslovnim i osobnim zadacima.

Kako bi mentori bili ponosni na svoj status, koristite jeftinije, ali emocionalno učinkovite alate, kao što su:

 individualni pristup rješavanju osobnih zahtjeva i sugestija zaposlenika;

 poticanje javnosti;

 članci o mentorima u korporativnom izdanju;

 fotografije i podaci o mentoru na počasnoj ploči;

 osobne čestitke uprave na vašem rođendanu i drugim izvanrednim događajima;

• zastavice, pehari i druga simbolična priznanja;

 natjecanja među mentorima i nagrađivanje pobjednika;

 sudjelovanje na važnim sastancima i donošenje odluka o razvoju organizacije;

 prednosti pri odabiru programa dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, rekreacijskih mjesta za djecu i sl.

Za više informacija o metodama nematerijalne motivacije pogledajte:

Kako primijeniti sustav nematerijalnih poticaja;

Kako nagraditi zaposlenike izvan okvira;

Kako motivirati zaposlenike prema Herzbergovoj teoriji;

Kako motivirati zaposlenike pohvalama i javnim priznanjem.

Mentorska klauzula

Kako izraditi mentorsku izjavu

Kada ste identificirali ciljeve mentorskog sustava, izradili kriterije za odabir mentora, ocjenjivanje njihovog rada, pravila interakcije sa polaznicima i principe motiviranja mentora, sve to uredite u Pravilniku o mentorstvu.

Uključite odjeljke u položaj:

 opće odredbe;

• ciljevi i zadaci mentorstva;

• organizacijske osnove mentorstva;

 prava i obveze mentora;

 prava i obveze pripravnika;

 mentorsko vodstvo;

 poticanje mentora.

Sastaviti stav u bilo kojem obliku i odobriti nalogom čelnika organizacije *.

Predstavljamo mentorstvo

Kako implementirati mentorski sustav u organizaciji

Za uspješnu implementaciju sustava pripremite sve moguće kanale informiranja i dobit ćete podršku najutjecajnijih čelnika organizacije.

Do kraja:

 održavati individualne sastanke s čelnicima organizacije, tražiti njihovu podršku;

 Izraditi prezentaciju sustava za sve voditelje odjela, zatražiti njihovu podršku;

 održati opći sastanak s ključnim zaposlenicima organizacije na temu: „Kako želimo vidjeti mentorski sustav“;

 upisati pilot projekt u jedan od odjela;

 na temelju rezultata projekta po potrebi prilagoditi sustav i potom odabrati mentore u drugim odjelima *.

Vrednovanje učinkovitosti mentorstva

Kako ocijeniti rezultat rada mentora

Redovito pratite učinkovitost mentorstva. Za ovo:

 Sastajati se jednom mjesečno sa polaznicima i mentorima i vidjeti međusobne ocjene;

• promatrati postoji li napetost između polaznika i mentora, znakovi nezadovoljstva, potiskivanje inicijative, umor;

 Analizirati pokazatelje uspješnosti: povećanje prodaje, smanjenje pritužbi, smanjenje broja pogrešaka i drugo.

Glavni pokazatelj kvalitete rada mentora je pripravnik koji je prošao probni rad i uspješno odradio plan prilagodbe ili plan zadataka mentora.

No osim toga, upotrijebite analizu za procjenu kvalitete mentorstva:

 upitnici za ocjenjivanje rada zaposlenika na temelju rezultata pripravničkog staža;

 Upitnici za ocjenjivanje rada zaposlenika kao mentora;

 upitnici za ocjenjivanje voditelja rada mentora;

 zapisnik koji zaposlenik ispunjava na kraju probnog rada;
rezultat razgovora sa pripravnikom i mentorom na kraju probnog rada.

Ako mentor pokaže nisku učinkovitost, zanemarivanje dužnosti, zlouporabu ovlasti, ne udovoljava zahtjevima radnih standarda, maknite s njega dužnosti mentora.

Da biste napravili opću analizu učinkovitosti mentorskog sustava, koristite ista načela kao i za ocjenu učinkovitosti sustava prilagodbe. Više informacija potražite u odjeljku Kako procijeniti učinkovitost onboarding sustava u organizaciji.

PR podrška sustava

Kako održavati i razvijati mentorski sustav

Kako bi uspješno implementirali mentorski sustav i podržali inicijativu svih njegovih sudionika, osigurati PR podršku projektu, odnosno informirati zaposlenike, emitirati rezultate rada sustava.

Da biste to učinili, provodite ciklički ponavljajuće događaje i kampanje za PR-podršku mentorstvu, koristite razna dostupna tehnička sredstva, medije, povratne informacije o rezultatima rada mentora i procijenite učinkovitost aktivnosti. Na primjer:

 stalak za interne informacije s materijalima o rezultatima rada mentora i polaznika, pokazateljima uspješnosti, fotografijama najboljih mentora;

 mjesečni i godišnji natječaji "Mentor mjeseca (godine)" i "Pripravnik mjeseca (godine)" s određivanjem pobjednika, postavljanjem njihovih fotografija na počasnu ploču i obavijesti o visini naknade za pobjedu na natječaju za mentori i štićenici;

 web stranicu o radu mentora;

 konferencije za novinare s voditeljima odjela i mentorima za lokalne i regionalne radijske postaje, TV kanale i tiskane medije;

• vizualizacija mentorstva: obilježja mentora, počasne nagrade za najbolji nastup i pobjedu na natjecanju.

Osim toga, provoditi anketiranje mišljenja zaposlenika o radnom mentorskom sustavu i prikupljati prijedloge za njegovo poboljšanje. Obavijestite zaposlenike o rezultatima ankete. Uključiti mentore u rad javnih vijeća obrazovnih ustanova, organizirati govore maturantima.

Takve interne i vanjske informacije omogućit će uspostavljanje korporativnih odnosa, organiziranje redovitog obavještavanja zaposlenika o razvoju mentorskog sustava, razvoj pozitivnog HR-branda poslodavca i povećanje lojalnosti i učinkovitosti svakog zaposlenika.

U svakom poslu koji je na neki način vezan za ljude, širi se i doživljava kadrovsku promjenu, dođe vrijeme kada si menadžer postavi pitanje – kako osposobiti nove zaposlenike i uvesti ih u već formiran tim?

Super je ako voditelj to pitanje postavi prije dolaska pridošlica i pripremi im odskočnu dasku. No događa se da zaposlenik u startu dobije set uputa koje mora sam shvatiti. Rezultat je nepovjerenje zaposlenika u novu tvrtku i smanjena motivacija za rad. Da se to ne bi dogodilo, postoji stručno rješenje – mentorski sustav.

U PRIME-u mentorski sustav djeluje od osnivanja tvrtke 2004. godine i otvaranja prvog kafića u Moskvi. U početku je implementacija sustava izazvala određene poteškoće: zbog nedostatka iskusnog osoblja koje bi moglo obučiti druge, upravitelji kafića bili su mentori pridošlicama.

Za njih su održane posebne edukacije o svim relevantnim temama u ugostiteljstvu. Jedan mentor mogao je imati do 3-4 pripravnika, od kojih je svaki zahtijevao pažnju.

Tijekom rada bilo je i situacija s kojima su se djelatnici kafića prvi put susreli: smijemo li u kafić pustiti gosta sa životinjama, smijemo li dopustiti korištenje zahoda svima ili samo gostima, treba li kava s nama biti u ista temperatura zimi i ljeti, i još mnogo toga. Uprava je iznijela sva pitanja na raspravu - i tako su se pojavila nova pravila.

Danas na svakog mentora u kafiću dolazi po jedan pripravnik. Blagajnik prolazi obuku najmanje dva tjedna, a menadžer mjesec dana. Razvojem i širenjem mreže shvatili smo da je mentorski sustav postao sastavni dio PRIME-a: naši zaposlenici dobivaju 70% znanja na radnom mjestu, a samo 30% na obuci u učionici.

Sustav mentorstva u PRIME-u je uhodan, ali fleksibilan mehanizam, budući da svaki novi zaposlenik u tvrtku unosi nešto novo.

Načela mentorskog sustava

Otvorenost

Mentor je sam inicijator komunikacije s novim zaposlenikom, zanima ga da on prihvaća i koristi stečeno znanje. Svaki mentor ima svoje tajne kako ugoditi gostu, nasmiješiti se, razveseliti, na primjer, šale o vremenu i prometnim gužvama posebno su relevantne u Moskvi.

Izvrsno iskustvo rada s gostima bilo je Svjetsko prvenstvo u nogometu 2018., kada je nekoliko PRIME kafića odjednom bilo u srcu blagdana, a zaposlenici su mogli ne samo steći praksu komuniciranja sa stranim gostima, već se i uvjeriti od ključne uloge usluge u kafiću.

Odgovornost

Rad s novim zaposlenikom odvija se u oba smjera: mentor ne samo da prenosi informacije, već i prima povratne informacije, ponekad čak i negativne. Sve poteškoće s kojima se pridošlica susreće na radnom mjestu mentor mora prihvatiti. Ovo je prva osoba na novoj lokaciji kojoj će se pripravnik obratiti za pomoć ili savjet.

Ako pridošlica ode sa svojim problemima u viši menadžment, to znači da mentor nije negdje završio posao.

Na primjer, imamo praksu pružanja hostela za nerezidentne zaposlenike. Ako se pojave svakodnevna pitanja, novi zaposlenik može kontaktirati mentora, a on će zahtjev proslijediti stručnjacima za ovo područje. Takvi poluanonimni zahtjevi pomažu u brzom rješavanju svakodnevnih problema i sprječavanju sukoba.

Razvojna orijentacija

Mentor se obvezuje biti konstruktivan i pozitivan u ocjeni rada pripravnika, izvršavati zadatke i biti čvrst u slučaju povrede njegovih profesionalnih dužnosti.

Prva točka posebno je teška za mentore, budući da subjektivno mišljenje i emocionalne reakcije razvijene do automatizma često onemogućuju mentoru davanje konstruktivne povratne informacije. To u potpunosti narušava početničevo povjerenje u svoje snage i sposobnosti. Uz kompetentnog i pozitivnog mentora čak i početnik za godinu dana može postati voditelj kafića, imali smo dosta takvih slučajeva.

Koje kvalitete treba imati mentor?

Budući mentor trebao bi imati kvalitete koje će mu pomoći ne samo da podučava početnika, već i da sam odraste. Najvažnije kvalitete za mentora:

strpljenje,
društvenost,
prihvaćanje tuđeg mišljenja i iskustva.

Novi zaposlenik već ima svoju pozadinu s kojom dolazi na novo radno mjesto. Važno je ne pokušavati uvjeriti zaposlenika, već pokušati iskoristiti njegovo iskustvo i nove ideje za poboljšanje rada cijelog tima.

Zahvaljujući novim ambicioznim zaposlenicima, na početku stvaranja PRIME-a razvijen je sustav od šest koraka u kojem je zaposlenik uspio probiti i pripremiti narudžbu u 90 sekundi. A i naš hladni napitak "Coffee Orange" pojavio se zahvaljujući novoj djelatnici koja je kod kuće pomiješala espresso i sok od naranče i predložila da se ovaj proces ponovi u kafiću.

Koja je posebnost podučavanja odraslih

Čini se da je odrasloj osobi lakše naučiti nove stvari nego djetetu. On već ima teorijsku osnovu, ali i praktičnu, temeljenu na iskustvu. Ali to nije uvijek tako: ako je dovoljno da dijete samo stječe znanje kao motivaciju za učenje, onda je odrasloj osobi potreban konačni i smisleni cilj, prilika za primjenu znanja u praksi i rezultat.

Primjerice, naučimo li novog djelatnika snalaziti se u asortimanu, tada mu je važno da prvo vidi cilj – pozna asortiman kako bi mogao pomoći gostu pri izboru i brzo proći kroz narudžbu. Gosti će se takvom djelatniku vratiti, čak i ako im se žuri, jer on razumije svoj proizvod. Kao rezultat: povećana prodaja, premije itd.

Metode osposobljavanja novih zaposlenika za mentore

Svi mi nesvjesno provodimo većinu metoda u praksi. Temelje se na iskustvima iz djetinjstva koja dobivamo dok se igramo ili učimo u školi.

Mini predavanje, odnosno usmena prezentacija pravila, uputa i drugih materijala tvrtke.
Demonstracija gdje mentor primjerom demonstrira kako izvršiti zadatak.
Igra uloga u kojoj mentor djeluje kao potencijalni klijent ili kupac i pomaže „odigrati“ teške situacije.
Analiza studija slučaja iz stvarne prakse poduzeća.
Simulacija situacije u kojoj zaposlenik prvi put treba donijeti samostalnu odluku ili poduzeti važnu radnju.
Anketa vam omogućuje da odredite koje je teme novi zaposlenik bolje ili lošije naučio, kao i da identificirate "bolne točke".
Promatranje postupanja novog djelatnika, kada mentor polazniku zadaje odgovoran zadatak i prati provedbu izvana. Pripravnik to doživljava kao motivaciju za razvoj.
Uključivanje gostiju u mentorski proces. Ovo je PRIME know-how kada stavljamo posebnu oznaku ako pridošlica radi na blagajni kafića. Po želji i sami gosti igraju ulogu mentora, potiču, savjetuju, čak i sugeriraju ako je novi zaposlenik zbunjen. Tako se polaznik lakše i mirnije uključuje u posao, manje je zabrinut, osjećajući da se gosti prema njemu odnose s razumijevanjem.
Motivacija je vrlo važna za svaku odraslu osobu, stoga je zadatak mentora odrediti što motivira novog zaposlenika te zajedno sa svojim menadžerom izraditi razvojni plan. Reći ćemo vam kako to učiniti u sljedećem članku.

Kako dobiti najviše

Kratak sažetak: Sustav mentorstva može biti učinkovit za svaku tvrtku ako je pravilno strukturiran. Za ovo:

za ulogu mentora birajte samo djelatnike koji su stvarno spremni raditi s pridošlicama, dijeliti iskustva, ispravljati pogreške i inspirirati ih na razvoj u struci;
pravilno raspodijeliti opterećenje na mentore, tada će polaznicima moći dati visokokvalitetne i korisne povratne informacije;
Govorite i razgovarajte o situacijama s kojima su se zaposlenici prvi put susreli. Takve situacije mogu biti izvrsni primjeri za daljnji rad mentora sa polaznicima;
provodite edukacije za svoje zaposlenike, ali zapamtite: većinu znanja dobivaju na radnom mjestu;
nemojte žuriti odbijati kreativne ideje novih zaposlenika - na taj način riskirate da propustite zanimljiv i koristan prijedlog;
motivirajte novog zaposlenika - kreirajte i zacrtajte ostvariv cilj za njegov rad i razvoj u vašoj tvrtki. To može biti izgledi za povećanje, bonusi na kraju godine ili nešto drugo;
koristiti različite nastavne metode - analizu slučajeva, simulaciju situacija. Uključite krajnjeg potrošača/gosta u proces osposobljavanja, ne ustručavajte se razgovarati o tome s čim polaznik komunicira.

Naslovna fotografija: arhiva tvrtke

Tko bi trebao biti mentor.
Koje funkcije treba dodijeliti mentoru.
Treba li mentoru isplatiti dodatnu naknadu.

Mentorstvo u klasičnom smislu, smatra se načinom prijenosa vještina i znanja na pridošlicu s iskusnijeg zaposlenika tvrtke. U pravilu se radi o kvalificiranom stručnjaku koji već dugo radi u tvrtki i može uvesti novog zaposlenika u tijek rada. Dakle, mentorske aktivnosti mogu uključivati:

mentor može učiniti proces prilagodbe novopridošlogu u timu ugodnijim;
promicanje rasta u karijeri, profesionalni razvoj;
mentor također sudjeluje u ocjenjivanju rada novih zaposlenika tijekom probnog razdoblja.

Posebno je vidljiva uloga mentorstva u brzorastućim organizacijama. No, treba napomenuti da nema svaka tvrtka mentorstvo, unatoč činjenici da je ovaj “alat” besplatan, ali se ono odvija. Ovaj koncept obično se veže uz pomoć pri adaptaciji novih zaposlenika u tim tijekom prva tri mjeseca rada. Istodobno, ovaj alat se ne koristi baš aktivno u procesu daljnjeg razvoja zaposlenika, kako bi pomogao da se njegov potencijal u potpunosti otkrije.

Tko ima koristi od organizacijskog mentorstva

Mentor - kao rezultat mentorskih aktivnosti, mentor specijalist ima priliku razviti menadžerske vještine sudjelovanjem u formiranju stručnog tima, poboljšati svoj status u poduzeću, te steći povjerenje kolega;

Zaposlenik - pruža mu se pravovremena pomoć u fazi integracije u tvrtku, podrška za karijeru i profesionalni razvoj;

Tvrtka - organizacija mentorstva pomoći će stabilizaciji tima, smanjenju fluktuacije osoblja i formiranju kvalificiranog tima lojalnih zaposlenika koji će ostati dugo vremena.

Služba za ljudske resurse će dobiti moćan resurs podrške.

Mentor je prije svega neophodan za: pridošlice koji su došli u uigrani tim organizacije; zaposlenici sa značajnim potencijalom za profesionalni razvoj; zaposlenici s niskom produktivnošću.

Produktivnost rada: jednostavna pravila za povećanje

Koje se vrste mentorstva mogu naći u različitim organizacijama

Mentorstvo-supervizija – mentor dijeli informacije o organizaciji, izgledima za razvoj štićenika, podučava osnovne vještine. Odnosi se grade na principu kontrole.
Formalna mentorsko – mentorska djelatnost sastoji se u objašnjavanju ciljeva rada i podučavanju na posebno organiziranim edukacijama. Primjenjuju se formalni postupci i pravila mentorstva.
Situacijsko mentorstvo - Pružanje potrebne pomoći u teškim situacijama.
Neformalno mentorstvo. Mentor preuzima svu odgovornost za “učenika”. Opcija dobrovoljnog mentorstva bez financijske nagrade.

Učinkovito mentorstvo: Yota principi

Ako tvrtka nema jasan i razumljiv sustav obuke osoblja, onda mentorstvo neće riješiti problem niske kvalifikacije zaposlenika.

Saznajte koje Yota savjete za učinkovitu obuku zaposlenika u članku ezine CEO.

Koje se tehnike koriste u mentorstvu

„Pratinje“ – mentor se obvezuje polazniku pružati pomoć, uključujući sudjelovanje u razvoju profesionalnih vještina tijekom osposobljavanja;
„Sjejanje“ – polaznik razvija vještine ili znanja koja još nisu relevantna, ali će u budućnosti dobiti vrijednost kada situacija to bude zahtijevala.
"Katalizacija": učenik je uronjen u okruženje promjena, provocirajući učenika da proširi svoje vidike, promjenom poretka vrijednosti i percepcije. Učenje, kada dosegne kritičnu razinu, doživljava oštar skok.
"Pokaži": mentor svojim osobnim primjerom pokazuje određene tehnike, vještine u izvođenju određenih radnji, načine rješavanja zadanih zadataka, jasnije radne situacije.
Berba: Koncentrira mentora da pruži povratnu informaciju polazniku. Razumjeti što je naučeno tijekom treninga, koji su zaključci doneseni.

Kako i tko će raditi sa zaposlenikom na početku određuje njegovu lojalnost tvrtki.

Julija Nemova, voditelj ljudskih potencijala, Landia Group Companies, Moskva

Zaposlenik na probnom radu je poput implantata koji se ugrađuje u ljudsko tijelo. Kako bi se izbjeglo odbacivanje, neophodna je "potporna terapija". Ona postaje mentorica koja novom zaposleniku govori o specifičnostima profesionalnih dužnosti, upoznaje strukturu tvrtke, upoznaje s korporativnom kulturom.

Tko može biti mentor

Ne može svaki zaposlenik u tvrtki biti mentor. Za to su potrebne posebne kvalitete:

Korporativnost. Osoba se u svom radu rukovodi strateškim prioritetima organizacije. Pronalazi ravnotežu interesa divizije i cijele tvrtke u cjelini.
Sposobnost podučavanja. Sposobnost strukturiranja radnog iskustva i prijenosa na mladog stručnjaka. S jasnim i dosljednim iznošenjem potrebnih informacija i komentarima podataka o radu studenta.
Odgovornost. Mentor bi trebao biti zainteresiran za uspjeh polaznika, preuzimajući osobnu odgovornost za rješavanje problema koji se javljaju tijekom obuke.
Sposobnost motiviranja drugih.
Utjecaj. Dostupnost kredita povjerenja od strane komunikacijskih partnera. Osobne kvalitete i vještine potrebne za utjecaj na druge.

Program "Uvod u poduzeće" ugađa se u jednom valu

Nina Litvinova, direktor Odjela za ljudske resurse tvrtke Arpikom, Moskva

Naš je sustav učenja općenito jednostavan. U okviru programa “ABS-restaurateur” potrebno je završiti 3 faze obuke. Prva faza - iskusni odvjetnik upoznaje pridošlicu sa standardima usluge, sadržajem jelovnika. Nadalje, trening centar prolazi obuku kao dio tima - privlačimo konobare iz različitih restorana. Sljedeće faze - novi zaposlenik stječe znanje o jelima (proizvodima). U našoj tvrtki glavni fokus je na profesionalnosti, tako da konobar mora znati sve o ribi, mesu, svim predstavljenim jelima. Kako zaposlenike ne bismo zatrpali nepotrebnim znanjima, informacije za osoblje su diferencirane - ističemo obavezna i dodatna znanja.

Program predstavljanja tvrtke. Na glavnoj skupštini generalni direktor upoznaje novopridošlice sa strateškim ciljevima tvrtke, govorim o specifičnostima rada u našoj tvrtki općenito te o korporativnoj kulturi. Instrumentalni dio prilagodbe je podučavanje vještina posluživanja, proučavanje jelovnika, standarda interakcije na svim razinama, rješavanje konfliktnih situacija.

Funkcije mentora mogu obavljati:

Neposredni nadređeni novaka.
Radnik kadrovske službe.
Kolega novajlija.

Koja su prava i obveze mentora

Upoznavanje zaposlenika s korporativnom kulturom, uz prijenos pravila poslovne i izvan uredske komunikacije, tradicije i standarda ponašanja;
Identifikacija problematičnih područja u stručnom usavršavanju specijalista;
Sudjelovanje u izradi središnjeg plana razvoja pripravnika, uz pružanje praktične i teorijske potpore za probni rok i pripravnički staž;
Podnošenje prijedloga za poticanje pripravnika u skladu s praksom tvrtke;
Preporučeno okomito i horizontalno kretanje radnika;
Davanje usmenog opisa studenta po završetku obuke;
Prenošenje stečenog iskustva „nadgledanja“ na kolege u tvrtki.

Motivacija mentora

Neizravni način financijskog poticaja za mentora je uključivanje relevantnih mjerljivih pokazatelja u KPI sustav (ključni pokazatelji uspješnosti), o čijoj provedbi ovisi visina plaće i/ili bonusa. Međutim, za tvrtke specijalizirane za profesionalne usluge, nematerijalna motivacija može biti kritična:

javno prepoznavanje važnosti zaposlenika za organizaciju;
pozornost na probleme mentora sa strane menadžmenta tvrtke;
razne interne korporativne oznake za mentore - u obliku potvrda, znakova itd.

Uključujući i druge metode motivacije raširene su u obliku određivanja najboljeg mentora, predstavljanja uspomena tijekom korporativnih događanja itd.

Naravno, u idealnom slučaju mentorstvo treba doživljavati kao časnu misiju koja podiže njihov status, bez dodatne materijalne motivacije. To je moguće kada vanjsko tržište percipira vašu tvrtku kao vrlo prestižno mjesto rada.

Organizacija mentorskog sustava u poduzeću

Među najvažnijim pitanjima u organizaciji mentorstva treba istaknuti:

Kvaliteta mentorstva.
Savjesnost u obavljanju dužnosti od strane mentora.

U organizacijama koje prvi put koriste mentorski sustav, mentori mogu uključivati:

volonteri;
zaposlenika koji u najvećoj mogućoj mjeri zadovoljavaju navedene kriterije.

Potrebno je organizirati mentorski proces na način da obuka novopridošlica pozitivno utječe na rad samog mentora, inače će se učinkovitost njegove glavne djelatnosti značajno pogoršati. U idealnom slučaju, broj odjela ne bi trebao biti veći od 5-6 osoba.

CEO kaže

Dmitrij Grankin, generalni direktor Centra za distribuciju tiska, član uprave Grupe tvrtki Logos, Moskva

Inicijalna obuka zaposlenika je zadaća HR odjela. Zaposlenici ovog odjela imaju visok status u tvrtki. Ako su kvalifikacije zaposlenika iznadprosječne, mentor postaje direktor ljudskih potencijala. Ako je razina ispod srednje razine, bit će podređena voditelju obuke.

Tada se planira provesti nastavu u specijalnosti. U našoj djelatnosti nema specijaliziranih sveučilišta pa smo organizirali korporativnu školu za obuku stručnjaka. Mentor početnika je njegov neposredni nadzornik. Izravni menadžer ne samo da će moći razumjeti sposobnosti i karakteristike podređenog, već i promovirati štićenika na ljestvici karijere, shvaćajući njegove sposobnosti.

Izvršni direktor djeluje kao mentor vrhunskim menadžerima: postavlja im zadatke i priprema ih za pitanja korporativne kulture.

Koje metode mentorstva postoje u organizacijama

1. Model "Guru i njegov sljedbenik". Kada je zaposlenik podređen guruu s autoritetom u profesionalnom krugu, on postaje sljedbenik kako bi usvojio mentorovo znanje. Učenik mora promatrati, pokušati oponašati i zapamtiti. U ovom slučaju, gurui ne objašnjavaju ništa, možete samo gledati njihov rad. Prednosti modela: visoka profesionalnost učenika, ako uspije razumjeti principe guruovog rada. Nedostaci modela: uključenost grupe u trening je niska, praktički nema povratnih informacija, rezultat se može pojaviti tek nakon značajnog vremenskog razdoblja, a u isto vrijeme ne uvijek.

2. Model "Majstor i šegrt". Majstor je spreman podijeliti sa svojim šegrtom. U slučaju odgovornog učenika, ovaj model bi bio idealan. Uključivanje pretpostavlja jednake omjere "štapa" i "mrkve". Broj studenata master studija je prilično velik, ali i mentor ima dovoljno iskustva. Prednosti modela: uključenost grupe je prilično visoka, uz brzu prilagodbu, postizanje izvrsnih rezultata "na izlazu", formira se tim istomišljenika. Nedostaci modela: kada majstor ode, postoji mogućnost gubitka cijelog tima. Neke učenike stalno vodi mentor, bez razvijanja samostalnih kvaliteta.

3. Model "Kreativni tandem". Malo je mentora spremno za takav odnos. Trebalo bi prihvatiti novog, mladog stručnjaka kao sebi ravnog, dopustiti mu da to osjeti. Takav tandem radi zajedno, dijeleći odgovornost za rezultat, postajući jedinstvena radna jedinica. Primjećuje se sinergijski učinak 1 + 1 = 3. Prednosti modela: promovira visoku uključenost grupe, brzu prilagodbu, formiranje punopravnog tima, izvrsne rezultate "na izlazu". Nedostaci modela: mini-skupina ostaje izolirana u timu; obično odlazak jednog predstavnika tandema iz tvrtke dovodi do odlaska drugog.

Individualne metode mentorstva

Učenje kroz igru uloga. Ažurna metoda za prodajne odjele, odjele za klijente, pozivne centre. Trening provodi mentor mentor kao igru uloga. Mentor je menadžer, a pripravnik je “klijent”.
Trening s dvostrukim posjetama. Zaposlenik i menadžer zajedno posjećuju klijenta. Ovaj posjet namijenjen je učinkovitoj edukaciji zaposlenika.

Metode grupnog mentorstva

1. Nastava u malim grupama. Ujutro mentor zaposlenicima šalje pitanja - "Na koje prigovore trebate odgovore?", "Koje tipične situacije u komunikaciji s klijentima dovode do glavnih poteškoća?"

U ovom slučaju, glavni zadatak menadžera je prikupljanje informacija i slanje primljenih informacija mentoru. Za prikupljanje informacija obično se daje 3 dana. Zatim se okupljaju kako bi mentor odgovorio na postavljena pitanja.

2. Za pozivne centre. Okuplja se grupa od tri do četiri osobe, uz priloženu audio snimku pregovora. Kada podučavate novopridošlice, najbolje je pokazati zapis o uspješnim pregovorima kako bi mogli kopirati najbolje prakse. Analiza problema uključuje razmatranje:

koje ste dobre stvari primijetili u pregovorima?
što se može poboljšati u dijalogu, na čemu treba raditi?

Naredba i pravilnik o mentorstvu u organizaciji

Formalno, mentorstvo se može organizirati u skladu s propisima tvrtke o mentorstvu, a može se organizirati i neformalno, postajući element korporativne kulture tvrtke. Tipično, mentorska klauzula sadrži sljedeće odjeljke:

zadaci i ciljevi mentorstva u poduzeću;
popis zanimanja i radnih mjesta obuhvaćenih mentorskim sustavom;
oblici mentorstva;
uvjeti za mentora;
poticaji za mentora (način korištenog poticaja, visina bonusa ili doplata);
odgovornosti mentora;
obaveze učenika;
rezultat mentorstva je razvoj karijere polaznika, provjera njegovog znanja.

Metoda mentorstva u pet koraka na primjeru podučavanja vještina blagajne

Prva faza: "Reći ću ti, ti slušaj." Pruža teoretske informacije, na primjer, o tome kako radi blagajna. Prvo, razmatramo uređaj blagajne, kako se provode različite operacije, koje poteškoće nastaju tijekom korištenja.

Druga faza: "Ja ću pokazati, ti pogledaj." Početniku demonstriramo principe rada, koje tipke treba pritisnuti, uz objašnjenje svakog koraka.

Treća faza: "Učinimo to zajedno." Sve operacije se izvode zajedno s početnikom.

Četvrta faza: "Učini to sam, reći ću ti." Početnik izvodi postupak - ako je negdje zbunjen ili je nešto propustio, mi ćemo ga uputiti i pomoći. Ovu fazu treba proći nekoliko puta, sve dok početnik ne dođe do bezgrešne uporabe postupka.

Peta faza: „Učini to sam. Reci mi što si učinio." Osim mehaničkog pritiskanja tipki, važno nam je čuti razumije li novajlija zašto izvodi određene radnje, što planira dalje. Uostalom, konsolidacija svjesnih vještina pokazuje se bitnijim.

Edukacija osoblja – što menadžer mora znati

Mentorstvo je najučinkovitiji alat za obuku osoblja

Tatjana Kuzmina, direktor Odjela za organizacijski razvoj i upravljanje osobljem Grupe tvrtki AutoSpecCentre, Moskva

Ako mentor nije iskusan kolega, već profesionalni konzultant, onda se to zove coaching. Odlučili smo trenirati naše trenere na bazi tvrtke. Sigurni smo da talentirani zaposlenik mora dijeliti svoje vještine i znanja, inače se prestaje razvijati. Poučavajući druge, on sam često otkriva, jer mora proučiti mnogo informacija.

Međutim, mentorstvo se također može temeljiti na pojednostavljenoj shemi, koju vojska široko prakticira. Uključuje 3 faze – priča, emisija, trening. Zapravo, ovo je analog sustava od pet koraka.

Duge upute i korake svakako podijelite u male korake, vježbajući svaki korak zasebno kako ne biste bili preopterećeni.

Glavni uvjet je da je potrebna redovita povratna informacija od početnika. Recite mu što je pogrešno učinjeno, na čemu još treba poraditi itd.

Kako ocijeniti rezultate mentorstva

Za određivanje učinkovitosti mentorskog sustava i učinka pojedinih mentora mogu se koristiti različite vrste anketa:

Svrhovito – utvrditi stupanj zadovoljstva mentorskim sustavom, a posebno radom mentora;

Općenitija su s ugrađenim mentorskim pitanjima, uključujući:

recenzije zadovoljstva i angažmana;
"Procjena od 360 stupnjeva".

Prilično je teško objektivno procijeniti rad mentora. Među formalnim kriterijima može se izdvojiti broj sastanaka sa polaznikom te koliko su na vrijeme ispunjeni obrasci za ocjenjivanje. Malo je vjerojatno da se formalni pokazatelji mogu koristiti za ocjenjivanje kvalitete obrazovanja. Stoga su uobičajeni pokazatelji neizravne procjene, uključujući:

koliko se uspješno novi zaposlenik prilagodio tvrtki;
koliko učinkovito novi zaposlenik obavlja profesionalne dužnosti;
očiti profesionalni rast, razvoj zaposlenika itd.

Ali uspjeh odjela ne može se smatrati jedinim kriterijem za ocjenjivanje. Uostalom, na mnogo utječu i kvalitete i motiviranost samog zaposlenika.

Uobičajene pogreške pri organizaciji mentorskog sustava

Podcjenjivanje razine nelagode u uvjetima rada mentora pod njegovim nadzorom. Da biste spriječili ovu pogrešku, trebali biste stvoriti okruženje od povjerenja, uz pažljivu obuku za novog zaposlenika;
Nametanje svog mišljenja učeniku. Da biste spriječili problem, trebali biste postavljati pitanja o procjeni različitih radnji, ali prije toga ne biste trebali iznositi svoje vrijednosne sudove;
Preopterećenje odjela preporukama i komentarima na opsežan popis pitanja. Kako biste spriječili pogrešku, potrebno je istaknuti ključna pitanja, ona će biti u središtu pozornosti, kako se učenik ne bi morao baviti puno različitih informacija;
Formuliranju zadataka i njihovoj daljnjoj kontroli posvećuje se nedovoljno pažnje. Potrebno je formulirati S.M.A.R.T ciljeve - (S) specifične, (M) mjerljive, (A) ostvarive, (R) relevantne ili primjerene aktivnosti, (T), postavljajući jasne vremenske okvire. Potrebna je sustavna kontrola, a ne ograničena na nasumične provjere. Na temelju rezultata kontrole potrebna je analiza situacije sa štićenicima, ako je potrebno, prilagodba početnih zadataka, uzimajući u obzir promjene u trenutnoj situaciji;
„Radi kao ja“ – kada učenik mora jednostavno kopirati radnje mentora bez objašnjenja razloga i važnosti određene radnje. Svaka nenormalna situacija koja nadilazi predložak može poremetiti glavni proces.

1. Opće odredbe mentorskog programa

Mentorski program (u daljnjem tekstu Program) dio je sustava prilagodbe i osposobljavanja novih zaposlenika Društva, osmišljen kako bi se olakšao ulazak u nove profesionalne i socio-psihološke uvjete rada. Zaposlenici obučeni pod vodstvom mentora vjerojatnije će pokazati svoje sposobnosti i odgovorni su za obavljanje proizvodnih zadataka tvrtki, mentoru i kolegama.

2. Definicija osnovnih pojmova

Mentor - Praktičar zadužen za podučavanje tehnologije i standarda, nadgledanje pripravnika izravno na radnom mjestu.
Pripravnik je novozaposleni koji studira i radi na svojoj specijalnosti tijekom probnog rada određenog za ocjenu njegovih sposobnosti.
Pripravnički staž je proizvodna djelatnost tijekom probnog razdoblja radi stjecanja iskustva i poboljšanja kvalifikacija u specijalnosti, radi proučavanja tehnologija i standarda izravno na radnom mjestu, s ciljem pripreme za samostalan rad.
Profesionalna prilagodba je sustav događanja usmjerenih na prenošenje standarda i pravila organizacijske kulture Društva na nove zaposlenike, kao i prijenos stručnih znanja i vještina potrebnih za uspješno obavljanje funkcionalnih poslova.
Osposobljavanje na radnom mjestu je sustav osposobljavanja osoblja koji se provodi na radnim mjestima ili u centrima za obuku, a temelji se na rješavanju problema specifičnih za određeno radno mjesto, uz uključivanje mentora ili voditelja obuke.
Osoblje na prvoj liniji – zaposlenici koji izravno komuniciraju s kupcima.

3. Ciljevi Programa:
razvijati kulturu mentorstva u Društvu;
smanjiti fluktuaciju osoblja tijekom probnog razdoblja;
skratiti razdoblje profesionalne prilagodbe;
formalizirati proces profesionalne prilagodbe.

4. Ciljevi Programa:
motivirati mentore za prijenos znanja i vještina;
poboljšati kvalitetu i uspostaviti proces poučavanja vještina struke;
razvijati sposobnosti polaznika za samostalno i učinkovito obavljanje proizvodnih zadataka;
pratiti poštivanje tehnoloških standarda posla koji pripravnik obavlja;
povećati lojalnost novih zaposlenika.

5. Ciljna skupina:
Program je namijenjen čelnom osoblju Društva:
Predstavnik prodaje (TP)
Operater baze klijenata (OKB)
Prodajni pomoćnik (PC)
Voditelj prodaje (MP)
_____________________

6. Trajanje programa:
Svaki novi zaposlenik Društva uključen je u program od trenutka stupanja na posao 3 mjeseca/do kraja probnog rada.

7. Programske metode:
proizvodna nastava: prijenos znanja, tehnologije;
stručno osposobljavanje: upoznavanje sa standardima i propisima;
formiranje vještina za obavljanje proizvodnih zadataka;
metoda povećanja složenosti zadataka usmjerenih na stjecanje iskustva;
metoda delegiranja;
praktično učenje: izgradnja vještina.

8. Kriteriji za ocjenu učinkovitosti programa:
na temelju procjene voditelja o rezultatima probnog rada pripravnika;
na temelju ocjene kvalitete rada mentora (% pripravnika koji su položili probni rad);
na temelju dinamike postotka fluktuacije čelnog osoblja tijekom probnog razdoblja (smanjenje postotka fluktuacije u odnosu na prethodno razdoblje, uzimajući u obzir prirodni postotak fluktuacije).
Ocjenu učinkovitosti Programa provodi voditelj ljudskih potencijala. Rezultati procjene prikazani su u tromjesečnom izvješću direktoru Društva, uključujući i usporednu analizu u odnosu na prethodna razdoblja (Prilog br. 6). Procjena učinkovitosti aktivnosti Mentorskog programa temelji se na statističkim podacima o fluktuaciji osoblja tijekom probnog razdoblja, kao i podacima dobivenim na temelju rezultata procjene stručnog znanja i rezultata prilagodbe.

9. Postupak formiranja grupe mentora:
U odjelima _______________ voditelji odjela formiraju grupe mentora. Sastav se može mijenjati ovisno o izvedbi mentora.
Popis mentora formira se iz popisa zaposlenika prema sljedećim kriterijima:
- prisutnost visoke razine stručnih kompetencija i praktičnih vještina (specijalist ne niži od 1. kategorije;
- radno iskustvo od najmanje 1 godine u Društvu;
- sposobnost i spremnost za prijenos svog profesionalnog iskustva;
- odanost Društvu;
- dobre komunikacijske vještine i fleksibilnost u komunikaciji.
Sastav mentorske skupine tromjesečno odobravaju voditelji odjela.

10. Postupak provođenja Programa:
voditelj odjela dodjeljuje mentora novom djelatniku (pripravniku) prvog dana izlaska na posao;
jedan mentor može imati samo jednog pripravnika;
tijekom 1. radnog tjedna novi djelatnik radi pod vodstvom mentora. Mentor osigurava stručno osposobljavanje novog djelatnika (pripravnika): prijenos teorijskih znanja i praktičnih iskustava na radnom mjestu;
u roku od 2 radna tjedna mentor daje upute i punu kontrolu nad provedbom neposrednih funkcionalnih dužnosti, formira vještine, prati i raspravlja o greškama, ponavlja teorijske osnove;
prije isteka probnog rada voditelj kontrolira i prati rad mentora sa polaznikom: pridržavanje tehnologije, proučavanje asortimana, tehnike prodaje, analizu prisutnosti/odsutnosti pogrešaka, uzroke pogrešaka. Tjedno u 1. mjesecu rada, a zatim na kraju 2. i 3. mjeseca rada, traži povratnu informaciju od pripravnika i mentora;
ako pripravnik ima pogreške, voditelj zajedno s mentorom ispituje razlog njihovog nastanka i provodi rad na otklanjanju pogrešaka. Daje preporuke mentoru kako optimizirati rad s polaznikom;
ako broj pogrešaka premašuje utvrđenu normu u skladu sa standardom za kvalifikacijsku kategoriju "pripravnik", rukovoditelj utvrđuje razloge za nastanak pogrešaka kod zaposlenika. Pogreške učinjene u vezi s kršenjem tehnologije rada smatraju se pogreškama u prijenosu iskustva mentora;
uz konstantan broj pogrešaka koji premašuje standard za kategoriju pripravnika, u roku od 3 mjeseca revidira se uloga mentora, odnosno provodi se dodatna obuka za mentora;
tijekom cijelog probnog rada mentor tjedno prati rad djelatnika prema kriterijima u skladu s kategorijom "pripravnik": provjerava i ocjenjuje rad, daje svoje preporuke za poboljšanje radne učinkovitosti;
nakon 2,5 mjeseca rada (2 tjedna prije isteka probnog rada) novi zaposlenik (pripravnik) polaže kvalifikacijski ispit, čija je svrha utvrđivanje stupnja stručne osposobljenosti na temelju teorijskog gradiva i ovladanog praktičnog iskustva;
ispit provodi kvalifikacijsko povjerenstvo / linijski rukovoditelj zaposlenika. Provjera teoretskog znanja provodi se u obliku kvalifikacijskog ispita, sukladno izrađenom pravilniku za dodjelu stručne spreme zaposlenicima. Procjenu praktičnih vještina provodi voditelj zaposlenika ocjenom obavljanja praktičnih poslova, prema funkcionalnim odgovornostima za potrebna znanja, vještine i sposobnosti prema modelu kompetencija. Zatim voditelj provjerava ispravnost zadatka. Popravlja prisutnost / odsutnost pogrešaka;
ako je rezultat položenog kvalifikacijskog ispita uspješan, neposredni rukovoditelj novog zaposlenika donosi odluku o podobnosti radnog mjesta i uspješnom odsluženju probnog rada od strane radnika;
u slučaju negativnog rezultata položenog kvalifikacijskog ispita, kvalifikacijska komisija / linijski rukovoditelj donosi odluku:
- određivanje dodatnog pripravničkog staža i po završetku - ponovljeni kvalifikacijski ispit (ne duže od 1 mjesec);
- premjestiti djelatnika na drugo radno mjesto;
- razriješiti zbog neadekvatnosti radnog mjesta.

11. Izvještavanje:
rezultate međukontrole voditelj bilježi u obrascima "Plan prilagodbe" u točki "Kontrola provedbe plana" (Prilog br. 1,2)
nakon položenog kvalifikacijskog ispita obrazac za ocjenu rezultata prilaže se obrascu Plana prilagodbe i voditelj ga šalje u Kadrovsku službu (obrasci se čuvaju u osobnom dosjeu zaposlenika).
zaposlenici na kraju probnog rada predaju knjižicu/primjerak "pripravnika" kadrovskoj službi.

12. Kontrola:
Kvalitetu rada mentora provodi voditelj na temelju:
- analiza rada mentora (učinkovitost i pravovremenost pružanja stručne i socio-psihološke podrške);
- utvrđivanje razine stručne osposobljenosti pripravnika;
- primanje povratne informacije od zaposlenika o kvaliteti i učinkovitosti rada mentora.
Rezultate ocjenjivanja voditelj donosi mentoru u obliku razvojne povratne informacije najmanje 1 puta u mjesecu rada sa polaznikom.
Aktivnosti pripravnika provode voditelj i mentor na temelju:
- koje se funkcije već dobro obavljaju, a što zahtijeva dodatnu pažnju;
- koliko je zaposlenik napredovao u ovladavanju ključnim kompetencijama radnog mjesta;
- koliko ste se uspješno pridružili timu;
- rezultati izvedbe.
Rezultati ocjenjivanja odražavaju se u Planu zapošljavanja za novog zaposlenika.
Učinkovitost Mentorskog programa provodi voditelj odjela za ljudske potencijale.
Rezultati procjene prikazani su u tromjesečnom izvješću direktoru Društva, uključujući i usporednu analizu u odnosu na prethodna razdoblja (Prilog br. 3). Na temelju informacija dobivenih iz rezultata kontrole prolaska probnog roka,% prometa, rezultati ocjenjivanja.

13. Nagrađivanje mentora
1. Nakon uspješno završenog 3-mjesečnog probnog razdoblja pripravnika, mentor prima mentorski bonus od 45% osnovne plaće (10% za prvi mjesec mentorstva, 10% za drugi mjesec mentorstva, 25% za mentorstvo). treći mjesec mentorstva).
2. Voditelj piše dopis o isplati mentorskog bonusa i slaže se s ______________, odobrava s ________________.
3. Ako novi zaposlenik ne prođe probni rok, direktor:
- daje prijedlog za dodatno usavršavanje za mentora;
- razmatra mogućnost snižavanja kvalifikacijske kategorije mentora.

14. Odgovornost:
1. Za kvalitetu rada mentora – voditelj odjela.
2. Za organizaciju i kvalitetu prijenosa teorijskih i stručnih vještina, za kvalitetu rada djelatnika, sprječavanje pogrešaka - mentor.
3. Za plansku kontrolu prilagodbe novozaposlenih - ___________.
4. Za točnost i ažurnost informacija o bonus fondu za mentore - voditelj jedinice.
5. Za raspodjelu bonusa za rad mentora – voditelj ______________.

Dodatak 1.

pomoćnik u prodaji.

PUNO IME.

Nadglednik:

Mentor:

Plan edukacije

Plan uvođenja

Profesionalni plan adaptacije

Razdoblje pripravničkog staža	Mjesto pripravničkog staža	Teme o kojima se raspravlja na ovoj razini	Odgovoran
1 Tjedan	Radno mjesto	1. Studija standarda kvalitete za korisničku uslugu. 2. Proučavanje regulatornih pravnih dokumenata. 3. Proučavanje pravila rada u informacijskom sustavu.	Nadglednik
2-5 tjedana	Radno mjesto	4. Proučavanje asortimana proizvoda 5. Studija zahtjeva za uređenje prodajnog prostora: cjenik, pretprodajna priprema, reklamna podrška. 6. Praktično proučavanje principa izgleda proizvoda.	Voditelj / Mentor
6-8 tjedana	Radno mjesto	7. Praktični rad u informacijskom sustavu. 8. Proučavanje robnog prometa unutar odjela (dnevno dopunjavanje fiksne opreme proizvodima, proučavanje potražnje kupaca, naručivanje proizvoda iz CA)	Mentor Mentor
9-12 tjedana	Radno mjesto	11. Praktični rad s kupcem 12. Samostalan rad, prema funkcionalnim obvezama, pod nadzorom mentora	Mentor

Praćenje provedbe plana

datum	Ciljani zadatak	Stvarni rezultat	Odgovoran za vođenje
4 tjedna	1. Procjena teoretskog znanja zaposlenika (provjera asortimana)		Nadglednik
8 tjedana	2. Procjena praktičnih vještina zaposlenika (rješavanje praktičnih zadataka, test poznavanja glavnih propisa za rad na POS pisaču)		Nadglednik
12 tjedana	3. Cjelovitu ocjenu, u skladu s propisima za određivanje kvalifikacijske kategorije prodajnih savjetnika/blagajnika		Nadglednik

Procjena prolaska procesa prilagodbe

	Uspješno prošao sve događaje, dobro se prilagodio poziciji i uvjetima rada	Prošao sve aktivnosti, prilagođen poziciji i uvjetima rada	Nisu svi događaji prošli, loše prilagođeni poziciji i uvjetima rada	Djelomično prošao događaje, nije se prilagodio poziciji i uvjetima rada
Voditelj odjela
Mentor
HR menadžer
Konačni rezultat Dogovoren: Upravitelj (potpis) Mentor (potpis) Voditelj ljudskih potencijala (potpis)

Dodatak #2